RECONFIGURANDO LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN Por Frank Maes y Fernando Díaz * No solamente la ubicación de los activos logísticos y los flujos de producto entre ubicaciones y hacia los clientes son los únicos factores a tomar en cuenta para configurar una red de distribución eficiente. Existen cadenas de valor de empresas que cuentan con factores más complejos que las obligan a configurar su red de distribución tomando en consideración la variabilidad de la demanda, las restricciones de aprovisionamiento de materias primas y las capacidades limitadas de producción y almacenamiento. 26 Inbound Logistics Latam Caso de Éxito: Grupo HERDEZ VARIABILIDAD MENSUAL DE LA DEMANDA Al analizar la variabilidad de la demanda semanal, se identifica que una ubicación con una ocupación promedio de 80% anual empezará a tener problemas de saturación. Si ésta llegara al 90% ya presentará problemas de capacidad de manera recurrente. Cuando una ubicación se encuentra al 80% de su capacidad, durante 1 semana (2% del año) la demanda excederá su capacidad de diseño. Cuando una ubicación se encuentra al 90% de su capacidad, durante 8 semanas (15% del año) la demanda excederá su capacidad de diseño, siendo 4 de ellas consecutivas. Gráfico 1 Demanda (Millones de cajas) A finales del 2012, Grupo Herdez enfrentaba retos en su cadena de valor debido al incremento en la complejidad de su negocio y la cantidad de variables que afectaban a la misma, lo que provocó que necesitaran una red de distribución más eficiente. Todas las empresas que distribuyen productos dependen de que estos se desplacen del “punto A” al “punto B”. La pregunta que típicamente se hacen es: ¿cómo configurar la red de distribución para lograr un gasto óptimo? Esta preg unta implica 3 grandes definiciones: 1) ¿En dónde se deben ubicar las plantas? 2) ¿En dónde y cuántos centros de distribución debo tener? 3) ¿Cómo debe ser la logística para atender a los clientes? A continuación se presenta el caso de éxito de Sintec, para la reconfiguración de la cadena de distribución de Grupo Herdez. Semana del año Antecedentes de la empresa Grupo Herdez es una empresa líder en el sector de alimentos procesados en México y uno de los líderes en la categoría de comida mexicana en Estados Unidos. La compañía participa en 40 categorías que se comercializan a través de un portafolio de 25 marcas. Grupo Herdez cuenta con 13 plantas, 8 centros de distribución, 7 buques atuneros y una plantilla laboral superior a los 6,000 colaboradores. Los productos de la compañía se comercializan en México, Estados Unidos, Canadá, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Nicaragua y España, a través de Cadenas de Autoservicio, Mayoristas y Clientes Institucionales. Problemática Para finales del 2012, Grupo Herdez enfrentaba retos en su cadena de va- lor de cara al crecimiento esperado en el volumen de ventas: • Romper la saturación de la capacidad de almacenamiento de centros de distribución y almacenes de las plantas (APTs): De los 16 almacenes, 10 presentaban problemas de saturación de capacidad en algún mes del año. • Evitar la saturación durante semanas pico de capacidad de producción de algunas líneas de producto. • Evitar el incremento en el costo logístico: El gasto total de la red de distribución fue de aproximadamente 4.8% de la venta neta del 2012. • Evitar el incremento en los niveles de inventario. Además, se veía influido por fac- tores externos que complicaban los retos anteriores: • La integración de nuevos productos/marcas: El tamaño del portafolio crecía tan aceleradamente que el área de proyectos del Grupo estimaba que el 7% (243 de 3,471) eran candidatos a eliminarse. • Cambios en la cosecha de materias primas: La materia prima para varios de los productos tenía problemas de aprovisionamiento en algunos meses del año. • Regulaciones sanitarias en EU: El tiempo de cuarentena de productos a exportar oscilaba entre 20 y 65 días dependiendo del producto. • Variabilidad de la demanda: Existían ocho semanas pico de venta durante el año donde un al- Inbound Logistics Latam 27 RECONFIGURANDO LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN DETALLE DE CAMBIOS EN T1 Gráfico 2 Nuevo León Nuevo León Durango Durango Zacatecas REFLETEO Zacatecas Tamaulipas San Luis Potosí Nayarit Jalisco Jalisco Michoacán 3 CDs tocan el recurso Tamaulipas San Luis Potosí Nayarit Veracruz Guerrero Oaxaca Michoacán 2 CDs tocan el recurso Veracruz Guerrero Oaxaca Gráfico 3 Nuevo León Nuevo León Durango Durango Zacatecas ENVÍOS LEJANOS Nayarit Zacatecas Tamaulipas San Luis Potosí Nayarit Jalisco Jalisco Michoacán Costo de T1 más caro que a GDL macén que en promedio estuviera al 90% durante todo el año, no tendría capacidad para almacenar el producto necesario para la venta de esas semanas (Ver gráfico 1: Variabilidad mensual de la demanda). Dado los retos y factores externos a los cuales se enfrentaban, la Dirección General realizó los siguientes cuestionamientos: • ¿Dónde deberían realizar inversiones para la expansión de capacidad? • ¿Cómo afectaban los factores externos sus capacidades? • ¿Cómo planificar la construcción de inventario para satisfacer la demanda durante ciertos meses del año? • ¿Qué convendría mejor, incrementar la capacidad de producción o • incrementar la capacidad de almacenamiento? • ¿Cuáles cambios se tendrán que 28 Inbound Logistics Latam Tamaulipas San Luis Potosí Michoacán Veracruz Guerrero Oaxaca hacer en la red de distribución en los próximos 5 años? Metodología propuesta La solución propuesta por Sintec fue desarrollar un plan a 5 años, que soportara los requerimientos del negocio y optimizara el costo de inversiones totales: • Plan de inversiones a realizar a 5 años. • Ubicación y capacidades óptimas de CEDIS. • Definir, a nivel de detalle de SKU la optimización de: 1. Flujos origen-destino. 2. Niveles de inventario: Se realizó a nivel SKU puesto que las restricciones de capacidad de producción y abasto de materia prima son diferentes, incluso entre productos muy similares. Para definir la mejor config uración de la red de distribución se Costo de T1 más caro que a SLP Veracruz Guerrero Oaxaca siguió la siguiente metodología: Etapa 1: Entendimiento de la situación actual (gastos, ventas y capacidades). Etapa 2: Simulación de la situación actual con un mínimo de 95% de confiabilidad por medio de un modelo de programación lineal. Etapa 3: Detección de áreas de oportunidad para definir los escenarios a explorar. Etapa 4: Definición del plan de implementación (inversiones y cambios en flujos). Identificación de áreas de oportunidad En el proceso de definición de la mejor configuración de la red se identificaron varias áreas de oportunidad importantes: 1. Adicional al volumen y variabilidad de la demanda, se detectaron otras variables que impactaban fuer- RECONFIGURANDO LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN RED DE DISTRIBUCIÓN 2014-2018 AMPLIACIONES REQUERIDAS Timeline de propuestas de red Gráfico 4 2013 Los Mochis: Cambio en capacidad: 80% tarimas 2014 Guadalajara: Cambio en capacidad: 133% tarimas 2015 Tijuana: Cambio en capacidad: 50% tarimas 2016 2017 2018 San Luis: Cambio en capacidad: 16% tarimas Monterrey: Cambio en capacidad: 67% tarimas temente la saturación de la capacidad de almacén: • Tamaño del portafolio: Entre 2 y 12 puntos porcentuales de la ocupación del almacén se deben a productos de baja contribución marginal. • Ineficiencias en la reposición de inventar io: Var iabilidad en los tiempos de las consignas (tiempo desde que se da de alta un envío hasta que el producto llega físicamente a su destino). • C o n s t r u c c ió n d e l i nv e nt a r io: Durante las semanas pico de demanda, el inventar io se incrementaba en un 20% para cubrir la temporalidad de materias primas y la saturación de capacidad de producción. Este inventario adicional se almacenaba en la mayoría de los almacenes. 2. Detección de flujos no óptimos: a. Entre ubicaciones de Grupo Herdez: • Ref leteo: Envíos de un producto producido en una ubicación “X” a un CEDIS “Y” a través de un CEDIS “Z”; es decir, el producto pasa por muchas ubicaciones antes del 30 Inbound Logistics Latam llegar al cliente (Gráfico 2: Ejemplo ilustrativo de un “Refleteo”). • Envíos lejanos: Fleteo del producto de un CEDIS cuya ubicación no es la más cercana (Gráfico 3: Ejemplo ilustrativo de envíos lejanos). b. Hacia el cliente: Atención de un cliente desde un CEDIS que no es el más cercano. • Existían clientes de alto volumen que podían ser atendidos desde las plantas si aumentaban el tamaño de sus pedidos. Propuesta final de solución Debido a la multiplicidad de oportunidades detectadas, la propuesta final de solución a la problemática se dividió en 3 frentes: 1) Garantizar las capacidades para crecer orgánicamente a un CAGR de 2.4% del 2014 al 2018. Se requería aumentar la capacidad estática total del centro de distribución Los Mochis, en 28,000 tarimas: • Ampliación de capacidades: Era necesario ampliar las capacidades de 5 ubicaciones para soportar la propuesta de red respetando las políticas de inventario (Ver gráfico 4: Roadmap de ampliaciones). • Construcción de inventario: Se requería minimizar la inversión en capacidad y los envíos entre ubicaciones de Grupo Herdez a través de la construcción de inventario en los centros productivos. 2) Minimizar las ineficiencias logísticas Se identificó una reducción potencial en el gasto de la red de distribución de hasta $65.9 MM MXN anuales evaluados con el volumen de venta del 2018 (año en el que estarán ejecutados todos los cambios propuestos): • Reasignación de clientes entre centros de d istribución: Se encontraron ahorros de $27.9 MM anuales ($0.33 / Caja) del costo total de T2 (Transporte de producto a los clientes), lo cual representaba el 10% del costo base proyectado al 2018. Estos ahorros se generan a partir de los cambios y principalmente en la asignación óptima de 5 ubicaciones logísticas. • Reducción del costo de transporte entre ubicaciones de Gr upo Herdez: Se estimó un ahorro de $28.8 MM (14%) anuales por fleteos más cortos ($10.3 MM) y por disminuir la cantidad de ubicaciones por las que pasa un producto para llegar al cliente ($18.5 MM). • Atención de cliente s de sde Plantas: Lograr una negociación con 46 clientes para reducir la frecuencia de los pedidos y aumentar su tamaño, se generó un ahorro neto total de $35.9 MM (13%) anual por la optimización del transporte ($15.4 MM) y la minimización de cajas operadas en los centros de distribución ($20.5 MM). 3) Arreglar las oportunidades adicionales que impactan la red: • Tiempos de consignas a CEDIS: El tiempo promedio de entrega a centros de distribución, presentaba tanta variabilidad que el tiempo óptimo (5 días) aumentaba hasta un 113% en un mes promed io (hasta 10.67 días). Eliminando esta variabilidad se podrían posponer nuevas inversiones en ampliaciones hasta por 4 años más. • Eficiencia del catálogo: Se recomendó eliminar del catálogo 243 SKUs de 42 líneas comerciales diferentes, al lograr esta eliminación se podrían posponer nuevas inversiones en ampliaciones hasta por 3 años más. Conclusiones El incremento en la complejidad de los negocios y la cantidad de variables que afectan a las cadenas de valor generan la necesidad de tener una red de distribución más eficiente y adecuada a la realidad de cada industria. Un estudio exhaustivo de la cadena le permite a las organizaciones identificar todas las problemáticas rele- Socios Sintec, Oficina D.F.: (de izquierda a derecha) Frank Maes, Fernando Espinosa, Thomas Shimada vantes que la afectan y poder tomar las mejores decisiones. Los resultados esperados de una Red de Distribución óptima engloban no solamente la optimización del gasto logístico, sino también la habilitación del crecimiento en ventas y la operación a pesar de los eventos disruptivos que se pudie- ran presentar y el aseguramiento de nivel de servicio al canal. * Frank Maes es Socio de Sintec, y se le puede contactar en: [email protected] Fernando Díaz es Gerente de Operaciones de Sintec, y se le puede contactar en: fernando.diaz@ sintec.com ACERCA DE SINTEC Sintec es la firma líder de consultoría en Latinoamérica, especializada en desarrollar estrategias y modelos operativos de negocio para maximizar la rentabilidad de sus clientes, diferenciarlos de su competencia y superar las expectativas de su mercado. Con más de 25 años de trayectoria, Sintec ha realizado más de 300 proyectos exitosos en distintos países, acompañando y guiando a los clientes en su transformación con especial enfoque al pasar de la estrategia a la ejecución. 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