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ESPECIAL
PETRÓLEO,
GAS Y
ENERGÍA
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
NÚMERO 115, VOL. 9 - JUNIO 2015
TECNOLOGÍA
E INGENIERÍA LOGÍSTICA
LA CIENCIA DEL EMBALAJE...
INSPECCIÓN DE LO INESPERADO
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CONTENIDO
8
10
14
18
28
34
06.15
EXPERTCOMMENT
La Reforma Energética, a más de
un año de aprobada
LATAMCODE
México y Honduras: su vínculo futuro
con las Zonas Económicas Especiales
ZEE y ZEDES
SOUTHAMERICALOGISTICS
Eje de Capricornio
Inspección de lo inesperado,
La ciencia de la perfección
del embalaje
FORUM
“Isuzu va por México” y conmemora
su décimo aniversario
PROJECTIONS
Eficiencia en Tiempo Real
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40
48
54
58
62
64
4
Inbound Logistics Latam
FORUM
Logística y Transporte de Carga:
instrumentos para fortalecer
la productividad de México
Petróleo, Gas y Energía
Los 3PL Destacan
la Tecnología
BUSINESSCONTEXT
GLOBAL LOGISTICS
10TIPS
Cómo maximizar la eficiencia
intermodal
NEXT ISSUE
EDITORIAL
S
i bien es cierto que junio es el mes que tradicionalmente dedicamos a la tecnología en
logística, cierto también es que la práctica
logística sin tecnología ya no es concebible en ninguna de sus divisiones, por lo que inevitable se hace
hablar del tema en todas y cada una de nuestras ediciones. No obstante ello, nuestro artículo central en
esta ocasión, honra de manera especial los esfuerzos
de los 3PL no sólo por implementar herramientas
tecnológicas, sino por crear tecnología a partir de su propia experticia, para
marcar la diferencia competitiva. Sin duda, las exigencias y presiones a las
que se enfrentan los operadores logísticos hoy en día se hacen imposibles de
atender sin el apoyo de software especializado, por lo que el contenido de este
interesante artículo de Merrill Douglas le permitirá evaluar sus estrategias y
dirigir su mirada hacia nuevas actualizaciones y adquisiciones.
Asimismo, dada la expectativa que en México se gesta por una nueva era
derivada de la reforma energética, más vale conocer los retos logísticos de la
industria de los hidrocarburos, tal como lo advierte nuestra editora al introducir el artículo de Joseph O´Reilly. Sin duda, la prosperidad parece promisoria,
pero los desafíos no serán nada pequeños.
Aderezamos también esta edición con una interesante inmersión a la
ciencia del embalaje, ofreciéndole 10 reflexiones pertinentes a partir de los
errores más comúnmente cometidos. Ahorre costos elevados y muchos dolores
de cabeza, atendiendo las advertencias de nuestra colaboradora Lisa Terry,
que sin duda representarán un gran aprendizaje.
Y complementando nuestra temática central con nuestros reveladores
artículos periféricos, seguro estoy de que esta edición felizmente le acompañará a lo largo del mes, dejándole a cada lectura motivación e inspiración
para la mejora y el crecimiento. Así que no queriendo entretenerle más, le
dejo a su disfrute deseándole una copiosa lluvia de oportunidades para este
mes de junio.
Núm. 115, Vol.9
Junio de 2015
www.il-latam.com
Guillermo Almazo
Publisher
[email protected]
Adriana Leal
Editor
[email protected]
Carlos Caicedo
Director de Ventas
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Gordon Harper
Miami Office
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Vincent Velasco
Director de Diseño
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Víctor Almazo
Director Ejecutivo
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Contabilidad
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Fotógrafos
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Traducción
Publisher
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Editor
Guillermo Almazo
Publisher
Art Director
"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido
por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
6
Inbound Logistics Latam
Michael Murphy
Publication Manager
México:
Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 115 Año 9. Revista
del mes de Junio de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso
exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.
Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte,
CP 88788, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado
15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización
por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los
editores.
Felecia J. Stratton
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EXPERTCOMMENT
Por Alexander Braune *
La Reforma Energética,
a más de un año de aprobada
La oportunidad
esta puesta y los
interesados siguen
llegando. Ahora
hay que concluir
exitosamente el
proceso de licitación
y contar con un plan
de implementación y
ejecución operativa
poslicitación,
para tener una
exitosa plataforma
de despegue.
8
Inbound Logistics Latam
A
demás de estratégica, la Reforma Energética es representativa de una nueva cultura de
negocios que está siendo adoptada
por todos los actores y jugadores involucrados: autoridades y reguladores,
empresas de petróleo internacionales
(IOC, por sus siglas en inglés), empresas de petróleo nacionales (NOC,
por sus siglas en inglés), contratistas
de la cadena productiva (ingeniería,
procura y construcción), y empresas
suministradoras de servicios asociadas al sector. Es probablemente la
reforma que tendrá mayor impacto
económico de las 11 promulgadas por
el gobierno. Se estima y de acuerdo
al Plan Nacional de Infraestructura
(PNI), la necesidad de llevar a cabo
proyec tos por unos US$ 50 0 mil
millones de dólares al 2018, de los
cuales, la mitad estarían dirigidos al
sector de Energía.
El modelo de la reforma, en sí,
ya es conocido en el contexto mundial, si hablamos de permitir que el
capital privado participe de manera
limitada en las compañías ahora
denominadas empresas productivas
del Estado (Pemex y CFE).En países
como Colombia, Brasil y Noruega, se
han llevado a cabo reformas similares
de manera exitosa.
Grande fue el esfuerzo de las autoridades mexicanas por investigar,
diagnosticar y adoptar las mejores
prácticas internacionales en la materia, cubriendo un abanico amplio en
hidrocarburos, electricidad, fuentes
de energía renovables y fuentes de
energía no convencionales.
La Reforma Energética con sus 21
leyes secundarias fueron necesarias
a raíz de una nueva realidad global
y local. Las variables son múltiples
entre las cuales destacan:
a) Globa l: en lo que respec ta
pr incipalmente a un mercado de
oferta y demanda cada vez más interrelacionado, por regiones y bloques
productivos caracterizados por diversificación económica.
b) Local: en función del decline
de las reservas pertenecientes al yacimiento de Cantarell, y de la realidad
operativa económica del régimen de
empresas paraestatales.
Todo lo anterior, estrechamente
relacionado a una mayor demanda
industrial en México, provocada,
entre otros, por niveles de producción
jamás antes vistos en el Sector Automotriz y por el regreso de algunas
plantas de manufactura de China a
México, a raíz de una mayor competitividad local, así como un decline
de crecimiento en ese país.
LAS RONDAS CERO Y UNO
Ambos procesos de licitaciones fueron alineados como mecanismos de
ejecución transparentes para promover, divulgar y asignar los primeros
grandes bloques de producción en
aguas someras y profundas principalmente.
Las dos rondas han sido recibidas
con gran interés por parte de participantes internacionales y nacionales.
Ambas se han ejecutado en tiempo y
forma, a pesar de la caída en el precio
del barril de crudo de más de 50% en
los últimos meses.
Recientemente, en visita a Japón,
t uv imos enc uentros con diversas
empresas que expresaron su interés
por participar en la Ronda Uno, bajo
distintos posibles esquemas. Fue patente para nosotros el interés de los
inversionistas extranjeros por un país
atractivo como el nuestro.
EL PAPEL DE LOS REGULADORES
La Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH) ha demostrado sofisticación en la elaboración, divulgación
y expedición de toda la plataforma de
entregables a los interesados, mismos
que han hecho comentarios positivos
en cuanto al manejo de temas críticos, como la transparencia y la certidumbre jurídica. Por lo pronto, son
más de 30 las empresas precalificadas
y autorizadas a entrar a las bases de
datos de la CNH (data room).
En cuanto al Sector Eléctrico,
la Secretaría de Energía (Sener) y la
Comisión Reguladora de Energía han
publicado el documento que rige las
reglas de operación para el mercado
mayorista.1 Estas sientan principios
como los rangos de precios, las obligaciones para uso de servicios conexos
de la red del Centro Nacional de Control de Energía (Cenace), la capacidad
que podrán reservar los usuarios en
la red y los derechos financieros para
la transmisión.
Se espera que las nuevas reglas
de porteo o entrega de la energía a
los centros de consumo estén listas
antes de que arranque la operación
del mercado el 31 de diciembre de
2015. 2 Esto implica una ambiciosa
i n ic iat iva con for mad a p or u nos
17,000 Megawatts (MW) adicionales
de capacidad instalada para 2020, requeridas en las distintas modalidades
de generación, entre las que destaca
la continua tendencia de centrales
de ciclo combinado con poco más de
12,000 MW.
de la misma 15 meses después pese a
ajustes y recortes necesarios y anunciados recientemente , así como la
incertidumbre económica que genera
la baja en los precios, México sigue
generando interés estratégico.
El escenario geopolítico internacional favorece a nuestro país como
un gran destino de inversión. La cautela por parte de algunas empresas,
sigue y seguirá, en función de que
existan interferencias, demoras, aclaraciones, modificaciones o ajustes a
los modelos de contrato relacionados
con el proceso de licitación.
Por lo pronto, el paquete de aguas
someras se reactivará “muy pronto”,
de acuerdo con fuentes de la Sener, y
su retraso en sí es bienvenido por parte de algunos inversionistas, dado que
los interesados con escasa experiencia
en México tendrán la oportunidad
de reevaluar su plan de negocios y
su planeación estratégica para lograr
una rentabilidad económica ajustada,
con mayor viabilidad.
n
¿CÓMO NOS AFECTA EL BAJO
PRECIO DEL PETRÓLEO?
* Alexander Braune es Director de Energía y
Aunque la caída del precio del crudo
no llega en el mejor momento para la
Reforma Energética, la consolidación
puede localizar por medio de asesoría@kpmg.
1 Secretaría de Energía, febrero 24 de 2015.
2 Prospectiva del Sector Eléctrico 20132027, Secretaría de Energía, 150.
Recursos Naturales de KPMG en México, y se le
com.mx, o visitando la página www.delineandoestrategias.com
Inbound Logistics Latam
9
LATAMCODE
México y Honduras: su vínculo
futuro con las Zonas Económicas
Especiales ZEE y ZEDES
Los procesos de
modernización de
las legislaciones
de Latinoamérica y
el Caribe no están
en función de los
índices de captación
de IED, dejando ver
que el trinomio entre
facilitación comercial,
infraestructura y
logística es más
relevante para el
desarrollo sustentable
nacional.
10
Inbound Logistics Latam
C
on fecha del 18 al 20 de mayo
de 2015, en la ciudad de San
Pedro Sula, Honduras se llevó a cabo el X X XII Cong reso de
ALACAT, donde se pudo contar con
la presencia de diversos organismos
internacionales. En esta ocasión,
nuestra Confederación tuvo la oportunidad de participar en la mesa de
diálogo denominada: “El rol de las
aduanas”, en conjunto con la Organización Mundial de Aduanas, FITAC
de Colombia, y el representante de la
Cámara de Aduaneros de Nicaragua.
Diversos temas fueron tratados
alrededor de la responsabilidad que
deberán de adoptar los gobiernos y
el sector privado para una correcta
articulación de la implementación
del Acuerdo de Facilitación de Bali,
relacionando los retos y oportunidades que se abren dadas las nuevas
obligaciones inser tadas en dicho
Acuerdo, tanto para gobiernos como
para el sector privado.
El Lic. Héctor Landeros Almaraz, de la Organización Mundial de
Aduanas (OMA) dejó en claro el reto
de instalar comités de facilitación
comercial regionales en coordinación
con el sector privado, resaltando el
interés que la OMA tiene de avanzar
en paralelo con el Convenio de Kyoto, que al igual que el AFC de Bali,
estipula preceptos de facilitación,
exceptuando la condición de vinculación de este último para los estados.
El Inter national Trade Center
(ITC), con sede en Ginebra, órgano
privado enfocado a proveer asistencia
técnica a la Organización Mundial
de Comercio (OMC) y Organización
Mundial de Aduanas (OMA), resalto
la importancia de trabajar con las
PYMES, y el futuro proyecto que vinculará los esfuerzos de COEALAC y la
ITC para una vinculación de PYMES
al AFC de Bali.
Asimismo, Honduras hizo hincapié en el proceso de modernización
Lic. Héctor Landeros de la Organización
Mundial de Aduanas
De Izquierda a Derecha: Henri Thompson, representante de la Cámara de Agentes Aduanales de
Nicaragua; Salvador Arellano, Presidente de COEALAC; Miguel Ángel Fernández, Presidente
Ejecutivo de FITAC Colombia; y Héctor Landeros, Director Regional de asistencia técnica para la
Organización Mundial de Aduanas OMA.
de infraestructura que enfrentan,
dado el desafío de subir peldaños en
la posición del Índice de Desempeño
Logístico (LPI) del Banco Mundial,
donde lo sitúan en el lugar 103 del
mundo, y en el 18 de Latinoamérica.
Durante el evento se contó con representantes del Gobierno de Honduras, en particular con el Ministro de
Economía, a través de quien pudimos
conocer dos elementos importantes:
1) su proyecto de corredor logístico
para conectar al Atlántico y Pacífico,
y ii) El régimen de Zonas Económicas
de Empleos ZEDES.
En este sentido, es importante
señalar que fue de gran trascendencia
la publicación que se realizó el pasado
2013 por parte del Gobierno de la
República de Honduras, manifestando la inserción de la figura jurídica
de las ZEDES en su legislación, para
estimular la confianza e incrementar
los índices de inversión extranjera
directa, en un país donde todo resulta
una oportunidad.
Así las cosas, es importante vincular y analizar el régimen de ZEDES
actualmente previsto en la legislación
Hondureña y su enunciamiento en
la exposición de motivos de la ini-
ciativa de Ley de Zonas Económicas
Especiales, presentadas por el poder
legislativo Mexicano.
Actualmente, el régimen ZEDES
de Honduras concentra denominadores jurídicos comunes respecto de
la iniciativa de Ley de Zonas Económicas Especiales, generada por el
legislativo mexicano, tales como:
1. En México nacerá como una ley
secundaria a los artículos 25 y 26
de la Constitución.
2. Un r é g i me n f i s c a l c o n t a s a s
menores respecto de impuestos
internos.
3. Un esquema de impartición de
justicia con jueces especiales para
la Zona Económica Especial.
4. Una Comisión Reguladora de Zonas Económicas Especiales, que
para el caso México se pretende
crear un Órgano Desconcentrado
de la Secretaria de Economía, con
5 comisionados nombrados.
Inbound Logistics Latam
11
LATAMCODE
5. Una limitación geográfica sujeta
a Estado y/o Municipio.
6. Un enfoque de crear una herramienta jurídica que promueva el
desarrollo económico de ciertas
entidades federativas.
7. Una herramienta que promueva
una mayor y mejor certeza jurídica en los procesos de resolución
de controversias.
Sin duda, la próxima publicación
de la Ley de Zonas Económicas Especiales en la legislación mexicana
deberá llevar consigo un análisis de
su impacto y vinculación con las
siguientes actividades:
1. La simbiosis jurídica de las Zonas Económicas Especiales con
las oportunidades que genera la
pasada reforma energética, en
sus procesos vinculados con las
actividades de midstream (alma-
12
Inbound Logistics Latam
2.
3.
4.
5.
6.
cenamiento, venta, distribución
y transpor te de petrolíferos e
hidrocarburos), definidas en la
Ley Federal de Hidrocarburos, que
potencializará proyectos y desarrollos de parques industriales con
vocación energética.
Identificar el alcance supletorio
de la Legislación Aduanera, dado
su contexto de reforma a la Ley
Aduanera y su reglamento.
Transversalidad de experiencia
para su habilitación y desarrollo
por parte de los estudios y análisis
a requerirse.
Reglamento de su Ley y su coordinación.
Su vinculación con la iniciativa
de Ley ya aprobada por el Senado
nombrada: “Ley de Productividad
y Competitividad.
La inserción y ámbito de aplicación
de la figura del Operador Económico Autorizado (OEA) a las Zonas
Económicas Especiales (República Dominicana y Guatemala ya
prevén la certificación a Zonas de
Libre Comercio o Zonas Francas).
7. Las similitudes que presentará en
cuanto a sus figuras respecto del
régimen Aduanero del Recinto Fiscalizado Estratégico, (Operadores
y Usuarios en las ZEE y Operadores y Administradores en el RFE).
Así las cosas, pareciera que los
procesos de modernización de las
legislaciones de Latinoamérica y el
Caribe no están en función de los
índices de captación de inversión
extranjera en la región, dejándonos
ver que el trinomio entre facilitación
comercial, infraestructura y logística
es más relevante hoy en día, para un
desarrollo sustentable nacional.
n
SOUTHAMERICALOGISTICS
Por Ricardo Ernesto Partal Silva *
Con información de IIRSA, CEPAL, Embajadas y
Aduanas
Eje de Capricornio
El área de influencia
del Eje de Capricornio
involucra a cinco países:
Argentina, Bolivia,
Brasil, Chile y Paraguay.
Representa un mercado
de más de 50 millones
de habitantes, equivale
al 20% de la suma de
la población total de
los países que aportan
territorio al Eje, en
un área de influencia
extendida de 2.8
millones de km2.
14
Inbound Logistics Latam
E
l área de influencia del Eje se
definió en torno al Trópico de
Capricornio, en un territorio
ubicado entre los 20 y 30 grados de latitud sur, y en cuyos extremos –dando
cuenta de su carácter bioceánico- se
localizan importantes instalaciones
portuarias tanto en el Atlántico como
en el Pacífico, mediando una distancia de 2,900 kms entre ellos.
El Eje de Capricornio representa
un mercado de más de 50 millones
de habitantes, equivale al 20% de
la suma de la población total de los
países que aportan territorio al Eje, en
un área de influencia extendida de 2.8
millones de km2 (equivale al 20.6% de
la suma de las superficies totales de los
cinco países que forman parte de este
Eje) que implican un nivel medio-bajo
de densidad poblacional, con un PIB
que ronda los 228,939.9 millones de
dólares (concentrados en un 88.3%
entre el aporte de Argentina y Brasil).
El área de influencia del Eje in-
volucra a cinco países: Argentina,
Bolivia, Brasil, Chile y Paraguay. Está
conformado por cuatro regiones homogéneas aunque diferenciadas entre
sí: la Región Litoral Atlántico, integrada por los Estados de Río Grande do
Sul, Santa Catarina y Paraná de Brasil,
y la Meso Región Sudoeste del Estado
de Mato Grosso do Sul; la Región Noreste, integrada por la región noreste
(NEA) de Argentina (provincias de
Misiones, Corrientes, Formosa, Chaco
y el norte de Santa Fe) junto con la región Oriental del Paraguay; la Región
Noroeste conformada por el noroeste
(NOA) de Argentina (Santiago del
Estero, Tucumán, La Rioja, Catamarca, Salta, Jujuy y cuatro municipios
de Córdoba); la región Occidental
de Paraguay y los departamentos de
Santa Cruz, Tarija y Potosí de Bolivia;
y la Región Litoral Pacífico: norte de
Chile (las Regiones Primera, Segunda
y Tercera, Tarapacá, Antofagasta y
Atacama, respectivamente).
MAPA IIRSA
EXPORTACIONES PRINCIPALES
Éstas son: cobre refinado, porotos de
soja, petróleo crudo, mineral de cobre y sus concentrados, y mineral de
hierro y sus concentrados; estas cinco
exportaciones representan el 34% del
total exportado por los cinco países. El
87% de las exportaciones se despachan
por modo marítimo. La región cuenta
con grandes cantidades de recursos
mineros (cobre, hierro, plata y piedras
preciosas, entre otros), tiene gran aptitud para la agricultura y posee también
importantes excedentes energéticos
(hidroelectricidad y gas natural).
ACTIVIDADES ECONÓMICAS
PREDOMINANTES
Agrícola y agroindustrial, industria
textil, química, metalúrgica, metalmecánica y materiales de transporte,
energía hidroeléctrica, productos
forestales, hidrocarburos, minería, logística portuaria y servicios conexos,
pesca, turismo.
Como tráficos de comercios de
importancia se destacan los cereales
desde Chaco, Formosa, Jujuy, Salta,
Santiago del Estero, Tucumán y Córdoba, y el azúcar proveniente de ingenios
de Jujuy, Salta y Tucumán (Argentina).
Aumentó, asimismo, el transporte de
soja, poroto, tabaco y combustibles
vegetales, provenientes de Brasil, Paraguay y Argentina, que se cargan en
contenedores con destino de exportación a través de los puertos. El mineral
de cobre y otros minerales de Bolivia
aportan al flujo comercial del Eje.
PROYECCIONES
Se prevé para el próximo año cargas
por un total de 40,000,000 toneladas,
únicamente de granos y minerales.
Ello implica que transitarán permanentemente por las carreteras 370,000
camiones de 27 toneladas (máximo
que permiten las básculas) para transportar el 25% de la carga en granos y
minerales; ello provocaría el colapso
de todas las carreteras de los países que
integran el Eje (este supuesto no incluye
las importaciones). Generarán además,
la duplicación de los movimientos actuales por las hidrovías existentes en
barcazas, remolcadores y tripulación.
INFRAESTRUCTURA DEL EJE
El corredor ferroviario ParanaguáAntofagasta tiene por objeto proporcionar una conexión ferroviaria
multilateral para el transporte de
Inbound Logistics Latam
15
SOUTHAMERICALOGISTICS
Tránsito del paso Jama y sus puertos en el Pacífico
cargas en el Eje de Capricornio entre
los territorios considerados, en una
traza que va desde el puerto de Antofagasta, en Chile (puerto central
en la región chilena que abarca el
Eje), pasando por el norte argentino,
Bolivia y Paraguay, siguiendo por el
territorio brasileño hasta el puerto
de Paranaguá. El corredor bioceánico
busca reducir los costos logísticos de
media y larga distancia y fomentar
los intercambios comerciales en los
crecientes flujos de importación y
exportación de y para Sudamérica,
sea por el Atlántico o por el Pacífico.
El Eje apunta a consolidar una red
de conectividad de alcance regional
16
Inbound Logistics Latam
integrando las redes ferroviarias existentes y consolidando su unidad física
y operacional. También considera
las obras complementarias, así como
las demás condiciones estructurales,
normativas y técnicas, de seguridad y
procedimientos que permitan asegurar una total continuidad de los flujos
y una efectiva integración de todos
sus tramos. Por ello se han implementado a lo largo de todo su recorrido
depósitos fiscales, zonas francas, polos
logísticos, etc. (ver gráfico IIRSA)
LA RED VIAL
Este proyecto estructurado dentro del
Eje es fundamental para dinamizar
todas las actividades económicas que
se realizan entre la capital metropolitana de Paraguay pasando por la triple
frontera (Foz do Iguazú, Ciudad del
Este, Puerto Iguazú), hasta la localidad
de Clorinda en Argentina. Por lo tanto, consolida redes de alcance regional
y se constituye en un elemento de
conectividad e integración regional.
En todo el desarrollo, existen grandes
oportunidades de integración productiva y logística con vistas a mejorar la
calidad de vida de los pueblos de los
países involucrados. En este sentido,
este proyecto busca intensificar el
flujo de transporte en el Eje Clorinda
(Argentina)- Asunción (Paraguay) y
Paranaguá (Brasil), y como consecuencia, tendrá un alto impacto para
la integración de esas localidades con
las regiones sur y sureste de Brasil.
Ya existe gran intensidad en las relaciones comerciales entre el Estado
brasilero de Paraná y Paraguay, donde
las principales oportunidades de integración productiva están dadas en la
relación con las cadenas productivas
de semillas-fertilizantes, bienes de
capital, granos y aves.
Con la construcción de la línea
de t ra n sm i sión e nt re la C e nt ra l
Hidroeléctrica de Itaipú y la capital
paraguaya se potenció la integración
de cadenas productivas, incluyendo
industr ias intensivas en energ ía.
A si m ismo, desde la loca l idad de
Clorinda, ubicada en la provincia de
Formosa (Argentina), con dirección
hacia el oeste por las rutas nacionales
11 y 81 se conecta con el paso de Jama,
en la provincia de Jujuy (Argentina),
avanzando hacia Chile (puertos de
Iquique, Antofagasta y Mejillones)
para el envío de las cargas hacia el
Pacífico. Cabe destacar que la Ruta N°
7 es una ruta nacional de Paraguay;
su recorrido se inicia en la ciudad de
Coronel Oviedo, y termina en Ciudad
del Este, en el Puente de la Amistad en
la frontera con Brasil. Su extensión es
de 193 km. En el lado oeste, en Coronel Oviedo, esta ruta continúa como
Ruta Nacional N° 2, la cual termina
en la ciudad de Asunción; y en el lado
este, en Ciudad del Este, en territorio
brasilero continúa como BR-277. Su
extensión es de 132 km. Posee uno
o dos carriles según el tramo de su
recorrido.
GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA
Comprende también las líneas de
transmisión: 500 KV (Itaipú - Villa
Hayes) concluída; y 500 KV (Yacyretá
- Villa Hayes). La localización de la línea con Itaipú que va desde el margen
derecho de la central hidroeléctrica
del mismo nombre hasta la estación
de Villa Hayes, ciudad vecina de
Asunción (Paraguay). Por su parte, la
localización de la segunda línea de
interconexión va desde Yacyretá (Ayolas) hasta la estación de Villa Hayes.
Otras obras complementar ias:
gasoducto NEA-NOA (Argentina); Gasoducto de Ingegración Juan Azurduy
proveniente de Bolivia; Electroducto
NEA-NOA de 500 MW (Argentina);
Centrales hidreléctricas de Garali,
Panambí y Aña Cúa (Paraguay y Brasil); Acueductos en el norte argentino,
que permitirán ampliar las áreas
productivas.
VOLÚMENES DE CARGA
Por los principales puertos del Eje
se encuentra el Puerto de Paranaguá
(Brasil) con 40,441,812 toneladas.
Con valores sensiblemente menores le
Sâo Francisco do Sul con 15,000,000
de toneladas métricas.
TALCAHUANO Y LA REGIÓN DEL BIOBÍO
Catalogados como ¡excelentes! fueron los resultados del Seminario
“Plataformas Logísticas y su importancia para el desarrollo estratégico
de Talcahuano y la Región del Biobío”, desarrollado el mes pasado en
la ciudad de Talcahuano, Chile.
La calidad de la organización y de los panelistas le dio un marco
muy instructivo y profesional al mismo. “Éste es el primer evento
de estas características y con esta calidad de expertos que se realiza
en nuestra ciudad en sus 250
años de existencia”, dijo el alcalde Gastón Saavedra Chadía,
quién agregó: “utilizaremos
como el mejor de los libros de
consulta la experiencia que
estos días nos han entregado
cada uno de ustedes; lo que
para nuestra ciudad, plataforma portuaria y logística, nos
resulta de enorme utilidad”.
No sólo fueron presentaciones magistrales de expertos de: Marr uecos, España, Firma de Convenio entre Europlatforms: su presidente Ignacio Álvarez Ossorio y la OMCPL, represenInglaterra, México, Argentina, tado por su Presidente, Ricardo Partal Silva. Como
Ecuador, Colombia, Chile y secretario de Fe, firma el Alcalde de Talcahuano,
Costa Rica; además de insti- Gastón Saavedra Chandía.
tuciones como CEPAL, sino
que también se brindaron lazos de intercambios, atracción para
inversiones y se rubricaron dos Acuerdos Marcos de Colaboración
entre la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas
y Europlatforms (Asociación de Plataformas Logísticas de Europa), y
otro con el Municipio de Talcahuano. Estos se agregan a los firmados
el presente año con la Cámara de Comercio de Bogotá, el Clúster Marítimo Español y la Asociación de Municipalidades de Chile (AMUCH).
MOVIMIENTO DE CONTENEDORES
Se destaca el puerto de Paranaguá y
Río Grande con 700 mil TEU. Con valores menores a los 400 mil TEU, están
los puertos de Itajaí, Zárate (Fluvial),
Iquique, Antofagasta y Mejillones. n
* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente
de la Organización Mundial de Ciudades y
Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades
Logísticas de Argentina (CPAL), Director
Ejecutivo y autor de Integración Empresarial
por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en [email protected]
El Alcalde de Talcahuano, Gastón Saavedra Chandía, y el Presidente de la OMCPL, Ricardo
Ernesto Partal Silva, durante la firma protocolar del convenio.
Inbound Logistics Latam
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18
Inbound Logistics Latam
INSPECCIÓN
DE LO
INESPERADO
LA CIENCIA DE
LA PERFECCIÓN
DEL EMBALAJE
Evite estos 10 errores
comunes de embalaje para
prevenir que los altos
costos del transporte y las
ineficiencias lo inmovilicen.
Por Lisa Terry
¿Cuándo una caja no es sólo una caja? Cuando representa a su marca, promueve sus
iniciativas ecológicas, evita daños costosos y ayuda a limitar el impacto de los precios
por peso volumétrico de aquellos paquetes que miden menos de tres pies cúbicos.
La llegada de los precios por peso volumétrico de los paquetes pequeños, que entró
en vigor el 1 de enero de 2015, para los transportistas que utilizan FedEx y UPS, es
tan sólo otro factor que ha despertado interés en la optimización del embalaje. Si
bien el embalaje a veces ha sido el hijastro abandonado de la toma de decisiones de
la cadena de abastecimiento, su potencial para contribuir a una mayor eficiencia y a
una mejor experiencia de los clientes está ayudando a elevar su perfil.
“Muchas empresas ven a los empaques como papitas”, comenta Jack Ampuja,
presidente de Supply Chain Optimizers, un asesor administrativo con sede en
Getzville, Nueva York. “Pero la clave no es el costo de la caja, sino el impacto en la
eficiencia. Es posible ahorrar un millón de dólares si se elige la caja correcta, pero
muchas empresas no hacen la tarea”.
Inbound Logistics Latam
19
Eso significa que muchos transportistas están perdiendo ahorros en el embalaje. No sólo pagan más de lo que
deben por el envío de paquetes, sino que además dejan
pasar muchas oportunidades de hacer envíos de manera
más eficiente en ambos sentidos de la cadena de abastecimiento, y de apoyar un sinnúmero de otras metas de
negocios, desde la adopción de la sostenibilidad hasta la
mejora de la satisfacción del cliente.
Enseguida se listan 10 errores de embalaje comunes y
consejos sobre la forma de corregirlos.
1
Subestimar el impacto
Los transportistas de paquetería que no actuaron cuando
se anunció la fijación de precios por peso volumétrico
están pagando las consecuencias con el aumento de las
tarifas de envío. De acuerdo con estimaciones de la industria, los transportistas pagan alrededor de 30 por ciento
más si envían los mismos artículos bajo el régimen de
peso volumétrico, que si los precios se establecen con base
en el peso, y eso además del aumento de la tarifa de casi
cinco por ciento que entró en vigor en 2015 para muchos
transportistas. Los transportistas inteligentes actuaron
de forma preventiva. Algunos negociaron con antelación para posponer el aumento de sus tarifas, mientras
que otros emprendieron proyectos de optimización del
embalaje para hacer más eficiente el envío de paquetes.
Pero nunca es demasiado tarde para empezar, y reducir
el peso volumétrico a un mínimo no es la única manera
de lograr ahorros.
Por ejemplo, Supply Chain Optimizers ayudó a un
fabricante de nutracéuticos a aumentar la firmeza de sus
empaques de cartón de modo que pudieran apilarse sobre
pallets por primera vez, lo que aumentó considerablemente
la utilización del espacio. El consultor también administró
un proyecto de optimización para la empresa de pantuflas
RG Barry, que incluyó la sustitución de cajas débiles y poco
profundas importadas de China por cajas de cartón corrugado más resistentes y más profundas, y cambió la manera
de empacar las pantuflas. Este proyecto redujo el gasto de
corrugado de R.G. Barry en un 15 por ciento, los costos de
transporte de las mercancías entrantes en un 20 por ciento
mediante la eliminación de 600 contenedores marítimos,
y los costos de almacenamiento en un 25 por ciento. Esas
reducciones ahorraron 2.5 millones de dólares al año.
Las mejoras en la eficiencia del embalaje pueden
tener un impacto en cascada, desde el nivel de producto
o caja individual hasta los contenedores. “Si podemos
incrementar la densidad de un contenedor marítimo
de 60 por ciento a 80 por ciento, a finales de la semana
habremos utilizado dos contenedores menos”, asegura
Michael Labadie, director de soluciones globales de Crane
Worldwide Logistics, un proveedor de logística de tercero
(3PL) con sede en Houston. “Suceden cosas buenas si lo-
Las empresas que buscan eficiencias en el embalaje suelen recurrir a proveedores de logística terceros (3PL). En el centro de distribución
de Kenco, en Chino, California, por ejemplo, el 3PL analiza las características de los paquetes y los empaques de los clientes, y ofrece
alternativas rentables.
20
Inbound Logistics Latam
gramos enviar contenedores completos, no sólo ahorros
en el transporte sino también tarifas de envío más bajas,
menos entradas de agentes y menos contenedores que
provocan congestión en el puerto”.
Otro beneficio importante, aunque menor, es la impresión positiva que el buen embalaje ofrece. Un estudio de
consumo realizado por el fabricante de embalaje Sealed
Air con sede en Charlotte, Carolina del Norte, encontró
que el 66 por ciento de los estadounidenses están de
acuerdo en que la manera en que su envío viene empacado refleja la preocupación que un minorista tiene por
su pedido, y el 48 por ciento piensa que la calidad de los
empaques refleja el valor del producto. Alrededor de la
mitad de los consumidores encuestados obtienen una
impresión negativa cuando el empaque de los pedidos
es excesivo, señala el estudio; la impresión que se genera
cuando el empaque es excesivo es de timo, como si el
productor quisiera dar la impresión de que el producto
vale más de lo que es.
2
Dejar el embalaje
a los socios
Pocos fabricantes por contrato en Asia tienen una experiencia significativa en el embalaje. Dada la distancia
que las cajas de cartón pueden viajar, ya sea en contenedores y luego en camiones o en vagones de ferrocarril,
las pequeñas mejoras en la densidad pueden tener un
gran impacto en la eficiencia. Vale la pena garantizar la
protección y densidad adecuadas cuando se toman decisiones de embalaje propias en lugar de dejarlas en manos
de los proveedores.
3
Desestimar la
complejidad
Mejorar el embalaje de sus productos puede ser complejo.
Y en ninguna parte el embalaje es más complejo que en
el comercio electrónico, donde el número de SKU multiplicado por las posibles combinaciones de artículos en
el pedido de un cliente da lugar a millones de requisitos diferentes de peso y volumen cúbico, los cuales el
empaquetador promedio, a menudo incentivado por la
productividad, tiene que ajustar sobre la marcha a una
gama limitada de opciones de cajas. En la mayoría de los
envíos de comercio electrónico, el producto no ocupa más
del 60 por ciento del volumen de la caja, de acuerdo con
Supply Chain Optimizers.
Incluso una tarea de embalaje previsible, como empacar en una caja artículos idénticos que salen de la línea de
producción, puede ser difícil de optimizar, debido a los
cientos de configuraciones de producto posibles dentro
de la caja de cartón, multiplicados por una variedad de
opciones de cajas. Y las cajas personalizadas presentan
aún más posibilidades.
MP Global Products ofrece
un acolchado ultra-aislante
que se puede utilizar varias
veces gracias a un aditivo
antimicrobiano aprobado
por la EPA que evita la
contaminación cruzada.
La optimización del embalaje se esfuerza por superar
esas complejidades al buscar el equilibrio adecuado entre
dos fuerzas en conflicto: la protección del producto y el
costo. “Un empaque insuficiente puede causar daño en la
mercancía, desperdicio del producto, gastos de devolución
y la pérdida de confianza de los clientes”, advierte Ron Sledzieski, director ejecutivo de negocios de global-Instapak,
en Sealed Air. “Un empaque excesivo o equivocado puede
tener consecuencias ambientales negativas y generar mayores costos para los transportistas”.
4
Descuidar la
sostenibilidad
El aumento de la densidad tiene un efecto dominó en
toda la cadena de abastecimiento, haciendo que cada
movimiento sea más eficiente y reduciendo, a su vez, la
huella de carbono. Pero ese no es el único impacto que
el embalaje puede tener en la sostenibilidad. Los consumidores muestran un interés en comprar en empresas
que los hacen sentirse bien con respecto a sus compras.
El mercado de los materiales de embalaje ha respondido
mediante el desarrollo de alternativas más ecológicas
a los materiales perjudiciales para el medio ambiente
como el poliestireno, y mediante la búsqueda de formas
de asegurar la capacidad de reciclaje de los materiales de
embalaje que utilizan. Las mejoras constantes significan
que muchos productos ecológicos fabricados con residuos
agrícolas, pulpa y hongos ahora ofrecen un desempeño
y precio comparables a aquellos de los materiales a base
de petróleo.
“La sostenibilidad es enorme en lo que se refiere al
transporte marítimo y el diseño de empaques”, comenta
Kevin Fletcher, vicepresidente senior de Kenco, un 3PL con
sede en Chattanooga, Tennessee. “Muchas empresas que
consideran nuevos diseños de empaques están respondiendo a los deseos de los clientes, pero otros factores a tener
Inbound Logistics Latam
21
Diseño de empaques
y medio ambiente
Una encuesta reciente de Sealed Air / Harris Poll examinó
el rol que el embalaje juega en el comercio electrónico, y
cómo la presentación de productos afecta la experiencia del
cliente y la imagen que los consumidores se forman de los
minoristas. Una gran parte de los encuestados respondieron
que son más conscientes de los materiales y del diseño de los
empaques hoy día de lo que eran hace cinco años. Estos son
otros hallazgos importantes.
23%
+A 26+74+A
5
+A +A
+A
26%
77%
“El empaque que una empresa
utiliza para los envíos en
línea debe reflejar sus valores
ambientales”.
6%
74%
“Estoy dispuesto a correr el
riesgo de posibles daños a
mis compras en línea por
los minoristas que utilizan
materiales de embalaje
más respetuosos del medio
ambiente”.
29%
94%
“Si fuera a devolver un pedido
en línea, preferiría volver a
utilizar el empaque original”.
32%
68%
“Estoy más consciente de los
materiales y el diseño de los
empaques ahora que hace
cinco años”.
71%
“Yo esperaría que una
empresa que vende artículos
de gran calidad, de lujo o de
gran valor utilizara empaques
más atractivos a la vista
y fáciles de abrir para el
consumidor”.
De acuerdo o
totalmente de
acuerdo.
En desacuerdo
o totalmente en
desacuerdo.
Fuente: Sealed Air / Harris Poll, Embalaje para el comercio electrónico exitoso, 2014
22
Inbound Logistics Latam
en cuenta son las normas gubernamentales y ambientales
relacionadas con los materiales, productos y composiciones. Estas empresas consideran las iniciativas ecológicas
como una fuente de innovación para sus empresas”.
La encuesta de Sealed Air encontró que el 68 por ciento
de los consumidores estadounidenses son más conscientes
del empaque y el diseño de lo que eran hace cinco años,
y el 77 por ciento está de acuerdo en que el embalaje de
una empresa en línea debe reflejar sus valores ambientales.
Por ejemplo, la fibra de mezclilla reciclada sustituye
al poliestireno en la solución de MP Global Products al
tiempo que ofrece valores R y costos comparables, afirma
Roger Borgman, gerente de ventas nacional de la División
de Empaques Térmicos de la empresa, con sede en Norfolk,
Nebraska. La mezclilla se biodegrada en menos de un año,
mientras que el forro de poli tarda más tiempo en descomponerse. Debido a que el sistema de dos partes, paredes
y tapa, se corta a la medida y es compresible, amortigua
los golpes mejor y elimina los moldes. Los transportistas
pueden adecuar de 20 a 50 por ciento más fibra de mezclilla en una pallet que el poliestireno, aunque ésta ofrece
menos soporte, reconoce Borgman.
Asimismo, Sealed Air ha introducido una variedad de
materiales de embalaje sostenibles, que incluyen espuma
de embalaje de alta eficiencia que ofrece un mejor rendimiento en menos espacio.
Reducir la selección
de cajas
La reducción del número de SKU es una forma de recortar
costos validada por el tiempo. Pero en el caso de las cajas,
el ahorro suele obtenerse al añadir opciones en vez de
reducirlas. Una mayor variedad de empaques aumenta
las probabilidades de maximizar la densidad para un
pedido particular.
En realidad no se trata de las cajas. “De cada dólar en
una cadena de abastecimiento de comercio electrónico,
menos de 10 centavos son de la caja”, comenta Ampuja
de Supply Chain Optimizers. “Los otros 90 centavos son
de los costos de mano de obra y de transporte”.
En el otoño de 2014, SCI Logistics, un 3PL con sede
en Canadá, implementó una nueva estrategia de embalaje que incrementó sus opciones de cajas de siete a 12,
y aumentó al mismo tiempo la firmeza de las cajas para
satisfacer mejor las necesidades. A la fecha, se ha ganado
una mejor cubicación y menos daños a los envíos de los
clientes. En el futuro, “esperamos disminuir el gasto de
corrugado, recortar los costos de transporte y aumentar
la satisfacción del cliente”, señala Tim Pyne, gerente general de servicios minoristas de SCI Logistics. Además de
cambiar el arreglo de cajas, a veces ayuda enviar un solo
pedido en varias cajas, añade Pyne, aunque esto tiende a
ser menos popular entre los clientes.
Algunos transportistas se preocupan porque la selección de un tamaño de caja más cercano al tamaño
Un socio 3PL identifica oportunidades de embalaje para
Entrust Datacard
Los gobiernos, las instituciones financieras, los minoristas y otras
organizaciones de todo el mundo utilizan impresoras de tarjetas de
Entrust Datacard, con sede en Minnetonka, Minnesota, para emitir
más de 10 millones de credenciales de identidad y pago cada día.
La empresa fabrica muchas de sus impresoras empresariales
bajo pedido y de escritorio en Minneapolis, y solía hacer envíos
semanales en contenedores marítimos para sus clientes en el
extranjero, lo cual era una propuesta costosa.
Para minimizar estos costos, la empresa decidió seguir un
enfoque de dos etapas para atender a sus clientes de Asia y el
Pacífico. Primero, estableció un centro de distribución en Hong
Kong a través de su socio de logística tercero (3PL) Crane Worldwide
Logistics. Luego, se dedicó a revisar cómo se empacaban sus
impresoras, piezas, suministros y consumibles. “Trabajar con un
3PL nos permitió estudiar la utilización de contenedores y reducir los
costos del transporte de mercancías hacia la región”, asegura Marc
Schopp, director de logística global de Entrust Datacard.
La protección de las impresoras sensibles contra daños que
pueden producirse durante el transporte marítimo requiere de un
embalaje excesivo. Pero este nivel de protección no es necesario
una vez que un pedido cambia a un modo de transporte terrestre;
sólo se acumula en los costos. Entrust Datacard también quería un
paquete atractivo para sus clientes, pero “las cajas bonitas no se ven
tan bonitas después de un viaje de un mes por mar”, aclara Schopp.
En la actualidad, Entrust Datacard puede centrarse en hacer
movimientos oceánicos lo más rentables posible para los clientes
de Asia y el Pacífico. Cuando un contenedor llega a su nuevo
centro de distribución de Hong Kong, el personal de Crane vuelve a
empaquetar los pedidos seleccionados para entregar a los clientes
paquetes atractivos de una manera eficiente.
Además de permitir movimientos más rentables, la estrategia de
dos partes redujo la retroalimentación negativa sobre los problemas
de envío de los clientes de Asia y el Pacífico en un 25 por ciento.
Estos resultados llevaron a Entrust Datacard a adjudicar a Crane un
contrato 3PL similar en Brasil.
del contenido compromete la capacidad para proteger la
mercancía de daños. Sin embargo, cualquier pérdida de
protección en el tamaño de la caja suele compensarse con
un mejor empaque. “Al final, se logra el mismo objetivo
de reducción de los costos de envío”, recalca Sledzieski.
muchas empresas asignan la tarea a ingenieros internos
que carecen de la experiencia correcta.
Las empresas pueden encontrar ayuda para el embalaje
de una variedad de fuentes, desde fabricantes de materiales
de embalaje hasta empresas de diseño y consultores independientes. Recientemente, muchos 3PL también han anunciado
que desean competir, al considerar la eficiencia del embalaje
desde la perspectiva de la cadena de abastecimiento.
“El embalaje es nuestra salsa secreta”, afirma Labadie
de Crane. “Como 3PL que somos, nos encontramos con
que las empresas toman decisiones de embalaje por diversos motivos –la conveniencia del fabricante, el ciclo
de vida, la presentación a los clientes–, pero no por la
optimización de la cadena de abastecimiento. Estudiamos el impacto en la cadena de abastecimiento contra el
empaque actual mismo”.
Crane a veces trabaja junto con un socio de embalaje,
pero siempre aplica su perspectiva logística a la tarea.
“Los fabricantes de embalaje hacen paquetes por hacer
paquetes”, señala Labadie. “No pueden considerar la forma
en que se usará la caja, o cómo se mueve a lo largo de la
cadena de abastecimiento. Contamos con un alcance más
amplio, porque trabajamos en cada industria vertical”.
Asimismo, SCI Logistics y Kenco ofrecen a sus clientes
servicios de consultoría para todo su embalaje, a veces en
colaboración con expertos en embalaje externos. Para los
clientes afectados por el cambio a los precios por peso
volumétrico de los paquetes, por ejemplo, “trabajamos
con ellos en el análisis de los paquetes, para ver cómo se
ve afectada gran parte de su negocio, las características
de su embalaje y el impacto financiero”, comenta Fletcher
de Kenco. “En algunos casos, las mejoras en el embalaje
requieren un esfuerzo mínimo, mientras que en otros se
requiere más participación en la etapa de producción”.
6
Ignorar las alternativas
7
Obtener la clase
de ayuda incorrecta
A veces la mejor caja es una bolsa, o incluso un grado
diferente de corrugado. Una gran parte de la reducción
del peso volumétrico se logra al sacar el aire fuera del
paquete, algo que un sobre o una bolsa de poli hace bien
para objetos pequeños.
El material de embalaje representa otra área para
considerar alternativas. Los fabricantes de materiales de
embalaje están perfeccionando continuamente sus líneas
de productos de materiales de origen sostenible. Pero a
veces, la búsqueda de alternativas es sencillamente cuestión de estar abierto a nuevas técnicas de embalaje, por
ejemplo, el uso de una película de plástico para suspender
un producto en el centro de la caja en lugar de utilizar
relleno suelto.
De una manera muy parecida a la ingeniería industrial,
de aviación, náutica o de cualquier otro tipo, la ingeniería
de paquetes requiere un conjunto específico de habilidades. Un paquete optimizado equilibra las prioridades en
conflicto: la protección y la eficiencia en los costos. Pero
Inbound Logistics Latam
23
¿La mejor opción de caja
es no usar una caja?
La tendencia hacia formatos más pequeños en el comercio
minorista tiene un efecto colateral: ¿Cómo hacer entregas
eficientes a través de puertas traseras estrechas en pequeños
cuartos traseros? Los proveedores como Orbis, un proveedor
de contenedores a granel, pallets y madera de protección para
embalaje con sede en Oconomowoc, Wisonsin, piensan que
tienen la respuesta: deshacerse de las cajas por completo.
Actualmente, los pedidos de tienda suelen recogerse en
cajas de cartón, integradas en pallets y cargadas en remolques.
Luego, el conductor recupera el pedido manualmente, y coloca
las cajas de cartón en una carretilla o banda transportadora para
que pasen por la puerta trasera. La tienda necesita personal que
reciba el pedido, organice las cajas, reabastezca el piso de la
tienda y comprima el cartón corrugado.
Orbis ofrece soluciones alternativas que combinan bolsas de
plástico, carretillas y pallets para minimizar los toques, evitar
la necesidad de carretillas de mano o bandas transportadoras,
eliminar los desechos de cartón y permitir que las mercancías
circulen correctamente desde el camión hasta el piso de la
tienda. Los almacenes integran los pedidos de las tiendas
directamente en bolsas reutilizables, que se mueven fácilmente
del camión al piso de la tienda, y en la siguiente entrega las
bolsas se recogen.
El rendimiento sobre la inversión proviene de eficiencias
en el uso de los camiones, la mano de obra, los equipos de
manipulación de materiales y un mejor desempeño, con
beneficios para la sostenibilidad también.
“Realizamos estudios de tiempo y movimiento para hacer
el proceso más eficiente”, concluye Mike Ludka, gerente de
producto de la cadena de abastecimiento minorista de Orbis.
“Estamos dividiendo los silos entre las etapas de la cadena de
abastecimiento, lo cual genera ahorros en todos los procesos”.
24
Inbound Logistics Latam
8
Seleccionar las cajas
de forma manual
9
Trabajar en un silo
En las operaciones de embalaje del comercio electrónico
que se basan en la selección de cajas manual, los empacadores agarran la caja equivocada alrededor del 25 por
ciento de las veces, de acuerdo con Supply Chain Optimizers. Incentivar a los empacadores en torno a la eficiencia,
no sólo a la productividad, puede ayudar.
Otra solución es la implementación de software de optimización de cajas. El proveedor de servicios y soluciones
de planificación y optimización avanzadas ORTEC, con
sede en Atlanta, dice que su tecnología mejora la utilización de cajas en un 15 por ciento, reduce los costos en un
40 por ciento, mejora las eficiencias en la mano de obra de
recolección/empacado en un 20 a 30 por ciento y reduce
las emisiones de carbono al usar menos cartón corrugado.
El software es el siguiente paso en la iniciativa de
embalaje de SCI Logistics. “Los empacadores actualmente
toman la decisión de la caja”, explica Pyne. “A medida que
mejoramos los pesos, y sobre todo la información de los
datos maestros, tenemos la intención de implementar un
software que identifique mejor el tamaño de caja correcto”.
El software de planificación de carga también puede actuar
como una tecnología complementaria, que ayude a asegurar
que los pallets se construyan de modo que el uso del espacio
se maximice y los camiones se carguen de manera óptima.
El embalaje afecta a una parte sorprendente de una organización, y las decisiones tomadas en un grupo pueden
tener un efecto en la capacidad de otros para lograr sus
metas. Un pequeño cambio en el embalaje de un producto,
por ejemplo, afecta al tamaño y tipo de cartón utilizado
para empacarlo, así como a los materiales utilizados en
el empaque. Eso, a su vez, puede afectar la forma en que
el producto se paletiza y cómo se mueve a lo largo de la
cadena de abastecimiento.
La apariencia de los empaques también es una preocupación: tal vez se requiera que la caja llame la atención y
promocione las características del producto, y la presentación tiene un efecto en la impresión que se llevan los
clientes. Pero las características que hacen que una caja sea
bonita no pueden resistir a las prácticas de manipulación
actuales. Por lo que cualquier iniciativa de embalaje bien
pensada debe incluir representantes de las áreas de ventas
y marketing, transporte, almacenamiento, abastecimiento/compras, producción y finanzas.
Los procesos multidisciplinarios no son la única consideración. Las empresas deben tener en cuenta muchas compensaciones. Los cambios en los paquetes adecuados para un
grupo pueden afectar a otro inadvertidamente, añadiendo
pasos o costos a sus procesos. “Los cuatro responsables
del presupuesto podrían tener maneras completamente
diferentes de medir sus negocios”, aclara Labadie de Crane.
10
No estar preparado
para las devoluciones
Hasta un tercio de las compras de comercio electrónico
son devueltas, según la consultora minorista Kurt Salmon.
Pero con el rápido crecimiento de la categoría, pocas empresas han estudiado de cerca los empaques en el proceso
de devoluciones. Eso puede ser un descuido costoso, en
particular para aquellos que ofrecen devoluciones sin
costo en la era de los precios por peso volumétrico.
“Cuando usted deja el empaque de una devolución al
consumidor, la ineficiencia se incrementa drásticamente”,
señala Ampuja. Algunos minoristas están comenzando
a diseñar empaques de salida tendiendo en mente las
devoluciones, no sólo incluyendo los documentos de
devolución sino también un diseño de materiales y cajas
reutilizable, intuitivo y lo suficientemente firme como
para hacer un viaje de devolución. El diseño del empaque
de devolución evita que los paquetes sufran daños y es
más conveniente para el consumidor.
Para los transportistas con tasas de devolución altas, “el
uso de un paquete más eficiente para enviar las devoluciones
eventuales y minimizar los daños es lo más conveniente”, asegura Fletcher. Esas eficiencias pueden incluir contenedores
reutilizables o una bolsa o caja que se pueda volver a cerrar.
CON MIRAS AL FUTURO
El peso volumétrico puede ser el enfoque actual en el
envío de paquetes, pero “la carga parcial (LTL) no se
queda atrás”, observa Ampuja. Los transportistas de LTL
a menudo no saben cuál es su clase de mercancía, o la
subestiman. En lugar de correr riesgos al fijar los precios
basándose en los pesos a tasas potencialmente erróneas,
algunos transportistas LTL están instalando sistemas de
cálculo de dimensiones que utilizan láseres y escalas para
calcular el peso, el volumen cúbico y la densidad de un
paquete, junto con el registro de la fecha y una foto del
envío. De esta manera, pueden cobrar en función del peso
exacto y la clase de mercancía correcta.
“Para un transportista LTL, este sistema se amortizó en
tres semanas”, dice Ampuja. Unos cuantos transportistas
han implementado los precios con base en la densidad de
la carga parcial, mientras que otros lo hacen actualmente
a voluntad. “Esperamos el punto de inflexión en menos de
dos años”, añade. Con todos los cambios y oportunidades,
es el momento para que el embalaje obtenga un perfil más
alto en las discusiones de la cadena de abastecimiento.
“El embalaje es un diferenciador de marca y ofrece una
oportunidad para destacar a su empresa como respetuosa del
medio ambiente”, sostiene Fletcher de Kenco. “Mientras los
avances en la tecnología continúen, el embalaje será un área
que las empresas deben revisar al menos anualmente”.
n
Inbound Logistics Latam
25
R FORUM
“Isuzu va por México”
y conmemora su décimo aniversario
E
Acerca de Isuzu
Isuzu desarrolla, fabrica
y comercializa vehículos
comerciales para carga y pasaje
así como motores a diesel para
uso vehicular e industrial. Isuzu
inicia operaciones en el año de
1916 y es el fabricante japonés de
vehículos más antiguo. En todos
estos años, Isuzu ha logrado
penetrar en más de 120 mercados
alrededor del mundo, siendo
líder en ventas de su segmento
en más de 25 países. En México,
Isuzu inicia operaciones en el año
2005, y con el modelo ELF Isuzu
ha logrado cambiar el paradigma
de la distribución en México
ofreciendo vehículos chatos con
motor a diesel.
28
Inbound Logistics Latam
n abril pasado, Isuzu Motors de México celebró sus primeros diez años de
presencia en México, durante los cuales la firma del sol naciente se ha posicionado en el liderato del mercado, marcando la pauta para la transformación
del transporte de distribución urbano en el país, al introducir de manera exitosa
vehículos tipo “chatos” (cab over).
Los inicios de Isuzu en México se remontan al año 2005, luego de la firma
del acuerdo de complementación económica entre México y Japón, siendo la
primera en establecerse en el país luego de la signa del documento. Guiados por
los señores Shinichi Hoshino y Takeshi Wakayama, Isuzu Motors de México introdujo al mercado los modelos ELF 400 y ELF 450, con los cuales marcó nuevos
paradigmas en la industria del transporte, cambiando poco a poco la fisonomía
de éste, ya que los transportistas mexicanos estaban acostumbrados a otro tipo
de vehículos con motor a gasolina; sin embargo, gracias a las características de
visibilidad, maniobrabilidad y al excelente rendimiento de combustible de sus
motores, Isuzu comenzó a ganar participación de mercado en el segmento de los
vehículos de distribución.
En el año 2007, la demanda por vehículos más pequeños hizo necesaria la
introducción del ELF 300, el cual fue muy bien recibido por todos los clientes
flotilleros. Al hacer el cambio de cabina, Isuzu renovó por completo la gama y
aprovechó para introducir dos nuevos modelos, el ELF 200, el ELF 600 y cambio
el ELF450 por el ELF 500. Cabe mencionar que en el año 2009, gracias a los Programas de Promoción Sectorial de la Secretaría de Economía, comenzó a operar
la planta de ensamble de Isuzu en el Estado de México, en la que actualmente se
producen los modelos ELF 600, 600Bus, Forward 800 y su modelo más reciente,
el Forward 1100. Hoy, la gama de Isuzu en México está compuesta por un autobús con capacidad para 30 pasajeros y 7 modelos de camiones que van de 2 a 10
toneladas de capacidad de carga. Todos ellos con cabina chata y motor a diesel
de la marca Isuzu.
R FORUM
Cronología Isuzu
1916 Nacimiento de Isuzu en Japón
1949 Expansión de Isuzu a nivel
Internacional
1959 Lanzamiento ELF
1966 Lanzamiento Forward
2005 Isuzu llega a México con su
línea ELF 400 y 450
2007 Lanzamiento ELF 300
2009 Presentan sexta generación de
camiones ELF 200,300, 400,
500 y 600. Inicia operaciones
Planta de Ensamble en San
Martín Obispo, Estado de
México.
2010 Lanzamiento ELF 600 Bus
2012 Llega a las 20,000 unidades
vendidas en el país
2014 Lanzamiento Forward 1100
2015 Celebra décimo aniversario
Contacto:
Isuzu Motors de México
Constantino Vázquez,
Gerente de mercadotecnia
y planeación de ventas
[email protected]
30
Inbound Logistics Latam
“Isuzu va por México”
y conmemora su décimo aniversario
“En la actualidad, Isuzu Motors de México tiene una operación en amplio
crecimiento, generando más de 500 empleos de manera directa. Existen planes
para consolidar el posicionamiento de Isuzu con un mayor número de modelos,
así como de fortalecer aún más el servicio de postventa, por lo que en los próximos años, el número mencionado se irá incrementando”, resaltó Jun Narahashi,
Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo de Isuzu Motors de México.
Cabe señalar que con apenas diez años en el país, Isuzu ha comercializado
más de 26,000 unidades en el territorio nacional, de los cuales más de tres mil
han sido ensamblados en territorio mexicano. Los vehículos son usados principalmente para la distribución de mercancías en áreas urbanas, las aplicaciones
más frecuentes son para camiones con caja seca, refresqueros y cajas refrigeradas.
Para conmemorar estos 10 años de Isuzu en México, se llevó a cabo una gran
celebración a la que asistieron gran parte de los clientes de Isuzu Motors de México, quienes gracias a su confianza en la marca han sido clave para que Isuzu
se coloque como el líder en los camiones chatos, también asistieron importantes
representantes del Gobierno, así como directores de distintas las asociaciones del
autotransporte y logística en México. Durante esta celebración se llevó a cabo la
rifa entre los clientes asistentes de un camión Isuzu ELF 400, el afortunado ganador
fue el Sr. Iván Orlando Vera Cortez, de la empresa Esférica Logistic S.A. de CV.
Isuzu Va por México
Como parte de los festejos y fiel al compromiso social que caracteriza a la marca,
el pasado 21 de abril de 2015 arrancó la campaña “Isuzu va por México”, que
recorrerá todo el país, repartiendo ayuda a quienes más lo necesitan. La caravana
es un esfuerzo en conjunto con clientes y concesionarios. Estas acciones se suman
a las ya realizadas con donaciones al Instituto Nacional de Ecología (INE) en
2008, a la Cruz Roja Mexicana, y a los Centros de Rehabilitación Infantil Teletón
(CRIT) Neza y Guerrero.
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PROJECTIONS
Eficiencia en Tiempo Real
Una exitosa
tecnología aplicada
al transporte debe
lograr la integración,
la posibilidad de
colocar todos los
elementos de la
operación en una
sola herramienta
que de principio a fin
genere: planeación,
seguimiento y
visibilidad.
34
Inbound Logistics Latam
E
n la actualidad, las compañías
de transporte se enfrentan a
diversos retos, comenzando por
los costos impactados por el aumento
del combustible y los costos de mantenimiento, además de los recursos
humanos, que son un tema que se
debe desarrollar a parte.
Con el objetivo de controlar y
aminorar esos costos, las compañías
de transporte han buscado opciones
de optimización y control a través
de la tecnología, desde el uso de dispositivos o hardware en el vehículo,
para el ahorro de combustible, localización del vehículo, apertura y cierre
de puertas y sensores de temperatura,
hasta herramientas de software para
la planeación de cubicaje o rutas.
Pero éste no es el único escenario,
hoy en día lo relacionado al servicio
al cliente, la seguridad y trazabilidad
han obligado a estas compañías a
buscar nuevas tecnologías que les
permitan ser rentables y sobrevivir
dentro de este ambiente tan competido. Herramientas que por sí solas
no son un diferenciador, pero que
en conjunto sí forman parte integral
del desarrollo y crecimiento de la
compañía.
L a tec nolog ía, ta nto sof t wa re
como ha rdwa re, puede ay uda r a
enfrentar estos escenarios. Si representamos las soluciones como una
pirámide, la base representa a las
herramientas de planeación de
transporte, que establece las bases
para optimizar el transporte en función de los requerimientos de clientes
y la disponibilidad de flota, además
de las restricciones de circulación,
que hoy en día cada vez más ciudades incorporan a sus reglas. En esta
base de la pirámide, la planeación de
transporte nos entrega la receta a seguir del día a día, considerando lo que
el cliente tiene como restricciones o
PROJECTIONS
solicitudes, desde el tipo de vehículo
a utilizar hasta los horarios en los que
deben atendérseles. El resultado de
esta planeación es, además, la optimización de los recursos disponibles,
en tiempo y capacidad.
Una vez que la “receta” está diseñada, debemos pasar a la zona intermedia
de la pirámide: seguimiento en
tiempo real. Esta zona intermedia
nos dará la visibilidad operativa para
saber si la receta ha sido cumplida a
cabalidad por cada uno de los operadores: rutas, secuencias de visita,
optimización y ahorro de kilometraje,
y citas requeridas por clientes.
Esta información en tiempo real,
tiene elementos físicos y de software;
es decir, es requerido un dispositivo
inteligente que le permita al operador
informar todas sus actividades, así
como localizar el vehículo.
Y es aquí donde la información
en tiempo real obtenida cobra mayor
importancia. La idea es, con base en
esta tecnología, pasar de ser “reactivo” a “proactivo”, tener la posibilidad
de anticipar los problemas de servicio
e informar al cliente en tiempo real
el estatus de sus entregas o servicios,
para emitir los avisos y hacer los ajustes necesarios, además de compartir
36
Inbound Logistics Latam
la información y decisiones con el
resto de la organización: ventas, servicio a clientes y directivos.
En la operación deberá facilitarse
la supervisión, la información obtenida en tiempo facilitará las respuestas
a las siguientes preguntas: ¿Dónde
están y qué actividades realizan las
rutas en este momento? ¿Cuál es la
desviación de la operación sobre el
plan? ¿Qué actividades debemos realizar para ajustar el plan y asegurar
las entregas o servicios?
L a sup e r v i sión e s v it a l e n e l
proceso de transporte, pero un supervisor no puede estar atado a un
escritorio observando en un mapa el
movimiento de todos los vehículos
asignados a él; la idea es administrar
por excepción y en cualquier lugar
con tecnología. Sólo las rutas o viajes con problema o desviación serán
seguidos y revisados, previamente es
posible asignar las reglas de negocio
que detonen las alarmas. Este tipo de
tecnología nos deberá permitir observar todos estos detalles desde cualquier tipo de dispositivo personal.
Con solo una conexión a internet será
posible tener indicadores de la ruta
como: Desempeño de operadores,
mapas con la ubicación actual de las
rutas, detalle de excepciones, fuera
de secuencia, paradas no permitidas,
estadías con clientes más allá de lo
pactado, fuera de ruta, cuantificación
de la entrega, paradas canceladas o
reprogramadas, confirmación de entregas , firma del receptor, fotografías
y lector de códigos.
La cúspide de la pirámide es la
visibilidad. Tableros de indicadores
que van recogiendo la información
generada en campo les permitirán a
gerentes y directores tener la visibilidad completa del avance de la operación, para planear y tomar decisiones
en el corto y largo plazos.
Esta visibilidad nos da también
la posibilidad de tener alertas activas que le entreguen a los clientes
de estas compa ñ ías i n for mac ión
automatizada del estatus del servicio solicitado de principio a fin; es
posible mantenerlo informado sin la
necesidad de dedicar recursos adicionales a recopilar la información, darle
formato y colocarla en un mensaje
de correo o SMS, o para realizar una
llamada al cliente; todo esto puede
ser automatizado y el cliente será
informado en función del desarrollo
de la operación.
El éxito de esta tecnología aplicada
al transporte es la integración, la
posibilidad de colocar todos los elementos de la operación en una sola
herramienta que de principio a fin
genera la planeación de transporte, da
seguimiento en tiempo real en función
de las reglas del negocio establecidas, y
tableros de indicadores que recopilen
la información de la operación para
facilitar la toma de decisiones a nivel
gerencial; todo usando una sola plataforma tecnológica .
n
PARA MAYORES INFORMES
LISTECH
Carlos Eduardo Vega Villanueva
Hidalgo No. 2040 Int. 22
Colonia Obispado
Monterrey - Nuevo León
C.P. 64060
Tel Oficina: +52 (341) 4106 886
Móvil: +52 (341) 115 7798
R FORUM
Logística y Transporte de Carga:
instrumentos para fortalecer
la productividad de México
E
l pasado martes 26 de mayo de 2015, tuvo lugar la conferencia de prensa
por parte del Ing. Alex Theissen Long, Presidente de la Asociación Nacional
de Transporte Privado, “Usuarios del Transporte de Carga”, en donde se habló
sobre lo que será el próximo XV Foro Nacional del Transporte de Mercancías, a
celebrarse entre el 1 y 4 de julio próximos, y donde también se celebrará el XX
aniversario del organismo.
En un breve mensaje, el ingeniero Theissen pronunció que bajo el tema “Logística y Transporte de Carga: Instrumentos para Fortalecer la Productividad de México”,
se espera realizar con gran éxito el Décimo Quinto Foro, un evento que se ha
posicionado por ser un evento vanguardista,
consolidándose así como el encuentro más importante en México sobre la
logística y transporte para incrementar el desarrollo y la competitividad en el
traslado de las mercancías, logrando mantener un diálogo propositivo que da la
pauta a soluciones sustentables y sostenibles en beneficio del país. Agradeció a los
medios presentes por su apoyo en la difusión del trabajo a lo largo de estos 15 años.
El Ing. Theissen señaló que para la ANTP, este año es muy significativo, pues no
sólo llegan a los 15 años del Foro, también se cumplen 20 años de estar al servicio
de los “Usuarios del Transporte de Carga”, y de impulsar el sector y la economía de
México, reforzando cada año los pilares bajo los cuales trabajan desde el principio:
La seguridad vial, el cuidado de la infraestructura, y la preservación del medio
ambiente, y desde luego, la competitividad y la productividad.
A lo largo de todos estos años, la Asociación ha estado en un proceso de mejora
continua, apegados al marco legal, han realizando aportaciones con un sólido
soporte técnico y sobre todo, apoyando a las autoridades para el desarrollo de la
logística y el transporte de mercancías, bajo una mística de trabajo y colaboración
con otras organizaciones afines; trabajo que se ha extendido al Poder Legislativo
y las autoridades estatales, e incluso municipales.
Dijo que año con año el foro cuenta con la participación entusiasta y dinámica
de todos y cada uno de los socios de ANTP, además de contar con mesas de análisis
con directivos de empresas, Asociaciones y Cámaras representativas del sector.
Por ello se ofrece en sus contenidos, un programa en el que se abordarán temas
Inbound Logistics Latam
37
R FORUM
Logística y Transporte de Carga:
instrumentos para fortalecer
la productividad de México
coyunturales y propios del sector que inciden en todos los modos de transporte,
tanto desde una perspectiva internacional como regional, en un marco que propicia el debate de ideas a la vez que favorece la convivencia y el esparcimiento.
A grandes rasgos, el Presidente de la ANTP detalló que
este año, el Foro contará con conferencias magistrales
sobre el entorno político y económico de México, abordando temas relevantes sobre el Observatorio Nacional de
Transporte y Logística: los nuevos retos en el transporte
de carga urbano; el papel de la infraestructura en el tema
de la conectividad para la productividad, con énfasis en el
impacto de la nueva reclasificación carretera; el tema ferroviario en su entorno actual, analizando las implicaciones
de la nueva Ley Reglamentaria y su Agencia Ferroviaria.
Asimismo, se llevarán a cabo las actividades sociales
acostumbradas: desayunos, comidas y cenas de gala; el Programa de damas; el
Torneo de golf, “Torneo de la Amistad Industria del Transporte”; y por primera
vez, para conmemorar los XV años de existencia del Foro Nacional de Transporte
de Mercancías, la carrera 5K.
Tras el breve mensaje, los ingenieros Alex Theissen y Leonardo Gómez, Director
de la asociación, respondieron algunas de las preguntas hechas por los medios citados, donde sobresalieron los grandes temas pendientes: la deficiente normatividad
mexicana sobre pesos y dimensiones máximas, y la implementación tecnológica y
de seguridad para evitar la siniestralidad carretera. Ante ello, los representantes de
la ANTP señalaron que fue esta asociación uno de los organismos que impulsaron
la norma oficial mexicana NOM-012-2014, la cual regulaba el peso y dimensiones
máximos permitidos, así como la implementación obligatoria de tecnología para
incrementar la seguridad vial; no obstante ello, dicha iniciativa no fue considerada para esta actualización, salvo para los tractocamiones de doble remolque, los
cuales deben cumplir con ciertas especificaciones, aunque no entre ellas el uso
del convertidor (Dolly) tipo H, que evita los desprendimientos causantes de la
mayoría de los accidentes recientes. Al parecer, y a decir de los representantes de
la ANTP, ha sido la actual legislatura la responsable del no avance en estos temas
tan importantes para la sociedad mexicana, y esperan que para el siguiente periodo
de sesiones, los resultados apoyen las mociones de la asociación.
38
Inbound Logistics Latam
40
Inbound Logistics Latam
Termina el auge
La volatilidad en el negocio del petróleo y el gas en Estados
Unidos, está obligando a los productores y a la industria a
hacer frente al legado de una mala ejecución logística.
A
nte la expectativa que en México se gesta por una
nueva era de prosperidad dada la reforma energética,
más valdría ir conociendo las experiencias de otras
regiones, pues los retos venideros bien nos podrían poner
a pasar aceite.
La industria del petróleo y gas de
Norteamérica siempre ha oscilado entre el auge y el fracaso. La volatilidad
viene con el negocio. La oferta y la
demanda fluctúan según el dictado
de los geopolíticos. Los pozos se
secan y emergen otros nuevos. Los
productores están en un movimiento
constante en busca de la próxima
gran plataforma, ya sea en alta mar
o en tierra, para extraer petróleo líquido convencional o gas de esquisto
no convencional.
En la última década ha habido
una apropiación completa de tierras
en el sector energético de Norteamérica, demostrada por el crecimiento
explosivo de las arenas bituminosas
en Alberta del Norte, la formación de
esquisto en Bakken, Dakota del Norte,
la Cuenca Marcelo de los Apalaches
y las actividades en Eagle Ford y la
cuenca pérmica de Texas. Este impacto ya se está haciendo sentir en
toda la cadena de abastecimiento más
general, a medida que la energía más
barata atrae a las bases industriales
más cerca de la demanda.
Para todo el potencial de exploración, perforación y producción de
hidrocarburos, también hay vientos
en contra inevitables. La industria
del petróleo y gas es extremadamente
sensible a las presiones macroeconó-
micas, sobre todo al consumo en China y al conflicto en el Medio Oriente.
El año pasado no fue la excepción.
Dado que la demanda mundial de
petróleo disminuyó en 2014 y la
OPEP, el mayor cártel de petróleo
del mundo, se resistió a reducir la
producción para inflar los precios, la
oferta inundó el mercado. Ahora la
caída de los precios del petróleo está
erosionando las ganancias. Simplemente, cuesta más producir.
Otras presiones también ejercen su
influencia. La inercia de la reglamentación con respecto a la fracturación
hidráulica y el crudo por ferrocarril sigue siendo una preocupación latente.
El rápido crecimiento del gas natural
licuado (GNL) ha abierto de golpe un
nuevo mercado de exportación para
los productores norteamericanos.
También está iniciando de golpe una
revolución del transporte a medida
que los cargadores de todos los modos
exploran el GNL para la locomoción.
En el lado legislativo, el impasse del
oleoducto Keystone XL afecta directamente las actividades de transporte,
los procesos y el almacenamiento.
A pesar de los factores externos,
las empresas de energía sólo nece-
Inbound Logistics Latam
41
Pena capital
El monto de la inversión que se ha
filtrado en el espacio del petróleo y
del gas en la última década no tiene
precedentes. En su intervención en el
segundo simposio anual de petróleo
y gas Líderes de Administración de
la Cadena de Abastecimiento bajo
Pedido en Houston, Texas, en noviembre de 2014, Dennis Cassidy,
director administrativo de la consultora AlixPartners, documentó este
desembolso.
“Ha habido un renacimiento en
la afluencia de capital en la industria
del petróleo y gas”, comentó. “Más de
un billón de dólares se invirtieron en
todo el mundo en 2014; 75 por ciento
de los cuales se gastaron en actividades
de exploración y producción en la boca
de pozo. También se ha producido una
bonanza en el transporte, los procesos y el almacenamiento de Estados
Unidos, ya que la industria busca la
manera de construir la infraestructura
para llevar el petróleo al mercado.”
Pero hay un problema. Dada la
volatilidad del mercado y el deterioro de los precios del petróleo, las
empresas de energía y sus patrocinadores no están obteniendo el mismo
tipo de beneficios que en el pasado.
La extracción de dinero fácil se está
agotando. Las empresas ya no pueden sólo llamar a las puertas de Wall
Street en busca de apoyos financieros
gratuitos. Los inversionistas sencillamente no apoyarán una industria que
está dando poco rendimiento. Así que
en el negocio del petróleo y del gas se
está ejerciendo una presión incómoda
que amenaza con estallar.
42
Inbound Logistics Latam
La expansión del uso de GNL ha creado un
nuevo mercado de exportación para los
productores y una fuente de combustible
para los transportistas de carga.
“La industria está en un camino
insostenible”, aseguró Cassidy. “Algo
tiene que ceder.”
A li x Pa r t ners ha hecho un seguimiento de estas dinámicas cambiantes, recientemente se asoció con
Oxford Economics con sede en el Reino Unido para realizar una encuesta
a ejecutivos de nivel C del petróleo y
gas y a más de 250 empresas a nivel
internacional en todas las corrientes
de la industria. Los resultados son
reveladores.
Por un lado, el 70 por ciento de
los ejecutivos reportan que no están
gestionando los costos de manera
activa. ¿Por qué? Invariablemente,
todo el negocio se evalúa sobre ejes de
crecimiento –tales como incentivos,
acuerdos y alquileres. Según Cassidy,
todo se reduce a dos iniciativas primarias: la primera, el rendimiento
absoluto en la boca de pozo, y la
segunda, la gestión de carteras –o
cómo las empresas estructuran los
acuerdos y se alinean con los socios
internacionales.
En consecuencia, AlixPartners
descubrió que la administración de
proyectos y la gestión de costos están
muy abajo en la lista de prioridades.
“Tenga en cuenta que estas empresas son custodios de un billón de
dólares”, señaló Cassidy. “Pero sólo
el 20 por ciento de las veces esperan
que un proyecto esté dentro o por
debajo del presupuesto, y sólo el 47
por ciento de las veces esperan que la
tasa de rendimiento de un proyecto
esté dentro de sus perspectivas planificadas originales.”
Producción de petróleo diaria de Bakken
El campo de esquisto de Bakken alcanzó un hito importante en 2014 cuando
superó la producción diaria de un millón de barriles, lo que equivale al 76
por ciento del petróleo importado de Arabia Saudita.
1.00
0.75
EN MILLONES
sitan hacer un análisis meticuloso
para identificar dónde está la fuga
de petróleo, y de dinero. Durante
mucho tiempo la industria ha estado
rezagada en la gestión de los costos. El
crecimiento se ha centrado en el aumento de los rendimientos y la generación de ingresos. En consecuencia,
los productores han sido lentos para
administrar y optimizar sus cadenas
de abastecimiento. Ahora bien, estas
fallas sistémicas están reduciendo el
auge conforme la industria se enfrenta a una inevitable caída.
0.50
0.25
2006
2008
2010
2012
2013
2014
Fuente: Administración de Información de Energía de Estados Unidos
La investigación de AlixPartners
apunta a varias razones por las que
las compañías de petróleo y gas están
entregando proyectos por debajo de
las expectativas:
n La falta de tecnología
para su ejecución
n Las sinergias en los procesos de
planificación son incompletas,
inconsistentes y a menudo
demasiado aisladas.
n La cultura no se centra en la
administración de proyectos.
n La competencia por los recursos
n La falta de procesos
centralizados
n La inexactitud de los datos
n La adquisición de
talento deficiente
La falta de aplicación e integración adecuadas de la tecnología logística contribuye a muchos de los problemas de visibilidad que enfrentan
las compañías de petróleo y gas. Con
la complejidad de la industria en el
lado de la producción, el soporte administrativo está rezagado por años.
Teniendo en cuenta la complejidad de la administración logística de
los sitios de petróleo en un ambiente
justo a tiempo (JIT), los costos pueden
salirse de control rápidamente.
“Uno de los desafíos únicos de la
industria es el movimiento de equipo y materiales a las coordenadas de
latitud y longitud”, explica Alaster
Love, vicepresidente de petróleo y
gas de Transplace, un proveedor de
logística tercero con sede en Frisco,
Texas. “Por ejemplo, a veces se deben
hacer entregas en un rancho a seis
kilómetros en una zona remota.”
A medida que el desarrollo en la
costa de Norteamérica se expande,
la cantidad de materiales (arena frac)
necesarios para facilitar la perforación crece en consecuencia. La consolidación de los recursos y la gestión de
los tiempos de abastecimiento en un
entorno JIT descentralizado suponen
muchos riesgos.
La presión del petróleo
“Las compañías de petróleo y gas
también operan las 24 horas los 365
días del año, así que a veces es necesario recibir el equipo que llega en el
primer vuelo debido a los costos operativos”, añade Love. “La disminución
de la producción de un pozo petrolero, incluso si es en la costa, es una
pérdida tremenda. Otras industrias
no enfrentan este tipo de presiones.”
En estos entornos remotos, donde las empresas suelen depender de
muchos transportistas con empresas
familiares pequeñas y contratistas
locales para entregar los materiales
y servicios necesarios, la administración del transporte se convierte
en un factor crítico de éxito. Pero la
industria ha sido lenta en la adopción
y utilización de soluciones que gestionen esta complejidad.
“Algunas de las principales empresas de petróleo y gas no saben cuánto
gastan en la cadena de abastecimiento”, observa Love.
La adquisición de talento es otra
área que aparentemente está atrayendo la atención de los observadores
de nivel C. Los clientes de Cassidy a
menudo señalan que los recursos humanos son una de las preocupaciones
a resolver; sin embargo, ocupan un
lugar bajo en importancia.
“Es sorprendente que la mayoría
de los factores que afectan el éxito de
los proyectos de petróleo y gas se relacionen con la ejecución”, reconoce
Cassidy. “La administración afecta
estos factores.”
Si bien existe la necesidad de una
mejor administración de proyectos
y de costos, la industria todavía se
centra en gran medida en el exterior.
Los ejecutivos encuestados reportan
que están tratando de hacer un mejor
trabajo de previsión y seguimiento de
la macroeconomía, en otras palabras,
están tratando de predecir el precio
del petróleo. Pero se trata de un objetivo móvil y, en última instancia,
de un caso perdido.
Siendo realistas, muchos de estos
retos, y las iniciativas que los productores necesitan aplicar, están bajo el
control de la administración. Pero el
cambio, como suele suceder en las
cadenas de abastecimiento en silos,
no se logra fácilmente. Un ejemplo:
cuando se preguntó a los ejecutivos
del petróleo y gas si estaban listos
para asumir estos nuevos retos, el 80
por ciento respondió que no.
Es probable que ese sentimiento
cambie en un ambiente de $80 por
barril.
“Profesionalización” de la logística
Teniendo en cuenta estos f uertes
vientos en contra, es inevitable que
las empresas de energía acudan a los
proveedores de servicios de logística
en busca de orientación. La creciente
complejidad de la logística in situ exige una estructura de administración
diferente que garantice que las operaciones se ejecuten con mayor fluidez y
de la manera más eficiente posible, en
particular si se considera la cantidad
de actividad de subcontratación en los
emplazamientos de pozos petroleros.
Las arenas bituminosas de Athabasca en Alberta, Canadá, han sido
el epicentro del renacimiento de gas
natural de Norteamérica durante la
última década. La mayor parte de
este crecimiento está en un desarrollo
“poco convencional”, donde la perforación horizontal y la fracturación
son necesarias para aprovechar los yacimientos de gas de más difícil acceso.
“La diferencia clave entre lo convencional y lo no convencional es
la fracturación hidráulica”, comenta
Asuyuo Edem, gerente de logística
no convencional de Shell Oil Company. “Se requiere un gran volumen
de transporte para entregar la arena
frac y el agua necesarias para facilitar
este proceso.”
El volumen de los movimientos
de materiales entrantes es un reto
para los emplazamientos de pozos
petroleros porque históricamente ha
habido poca coordinación a nivel de
campo. “Es sabido que la logística
es una idea de último momento en
el espacio no convencional”, añade
Edem. “Todo el mundo es un gerente
y un coordinador de logística.”
Ese es el problema central; es un
entorno fragmentado y descentralizado, que sólo genera ineficiencia. El
creciente volumen de actividades de
transporte en zonas remotas también
aumenta la exposición al riesgo.
Hace unos seis años, Shell Canada
comenzó a estudiar con más atención
cómo se administra la logística en el
Inbound Logistics Latam
43
campo. La compañía vio la necesidad
de mejorar la calidad de los datos,
reducir los procesos manuales y mejorar su licencia social para operar, en
otras palabras, el nivel de aceptación
o aprobación de las comunidades
locales y grupos de interés de las
empresas mineras y sus operaciones.
Shell reconoció que la profesionalización de la logística y el aumento de la
seguridad van de la mano.
“La primera vez que fui a una
boca de pozo para hacerme cargo de
la logística, el administrador del emplazamiento dijo que no necesitaba
mi ayuda para gestionar el envío. Ese
hombre ahora es uno de nuestros más
firmes defensores”, asegura Edem.
“Hemos pasado de la zona cero a la
creación de células logísticas en casi
todas las áreas que manejamos.”
Shell asignó coordinadores de logística de campo que se encargaron de
recibir los requerimientos de diversas
empresas, y luego de la planificación
y compra de componentes activos
para satisfacer la demanda. Tan fácil
como suena, el enfoque presentó un
entorno descentralizado, la consolidación es un reto. Las oportunidades
de transporte de regreso (backhaul)
son deficientes.
En 2013, Shell decidió que necesitaba impulsar su modelo de entrega de logística al siguiente nivel
mediante la adopción de un modelo
tipo 4PL. La estrategia no tenía precedentes. La multinacional ha utilizado
a DHL como un proveedor 4PL en sus
operaciones de campo petrolífero en
Omán. La aplicación de esa experiencia a América del Norte era una
opción atractiva.
“Antes del 2009, estábamos muy
descentralizados”, recuerda Edem.
“De 2009 a 2011, pusimos la logística
centralizada en el nivel de campo.
Luego hicimos un esfuerzo para profesionalizarla más con el concepto
de 4PL.”
Migración a un modelo 4PL
En la actualidad, Shell utiliza proveedores 4PL en todas sus áreas de operación en Norteamérica. Por ejemplo,
Ryder gestiona la carga no convencio-
“Tenga en cuenta que las compañías de petróleo
y gas son custodios de un billón de dólares.
Sólo el 20 por ciento de las veces esperan
que un proyecto esté dentro o por debajo del
presupuesto, y sólo el 47 por ciento de las
veces esperan que la tasa de rendimiento de
un proyecto esté dentro de sus perspectivas
planificadas originales”.
- Dennis Cassidy, director general de AlixPartners
cambio radical en la forma de operar
de los emplazamientos.
Una boca de pozo no convencional es un centro de actividad. Los
grupos de perforación, equipos de
frac, instalaciones de producción
y la construcción/mantenimiento
dependen del transporte. El gran volumen de llamadas de servicio y los
representantes in situ necesitan los
materiales para “ayer”. El transporte
tiende a estar muy coordinado. En un
44
Inbound Logistics Latam
nal en Estados Unidos, mientras que
Schneider maneja los movimientos a
granel y por agua. En Canadá, Shell
trabaja con Menlo Worldwide.
Shell define el papel de los 4PL
como una entidad sin activos. En
otras palabras, el proveedor de logística “líder” se encarga del abastecimiento de los recursos y conocimientos necesarios para gestionar las
actividades de los 3PL y crear valor.
Sin embargo, dada la relativa nove-
dad de utilizar 4PL en el sector del
petróleo y gas, Shell y sus socios de
logística terceros se han enfrentado
al reto de adaptar las soluciones que
tradicionalmente se han optimizado
para el sector minorista y de fabricación.
3PL en la escena
Menlo ent ró en escena en 2 013.
El 3PL con sede en San Cupertino,
California, inició sus operaciones de
petróleo y gas cerca de tres años antes,
con una cuenta en Anchorage, Alaska.
Andy Graff, un veterano de 15 años
con la empresa, quien además pasó
cinco años trabajando en una plataforma de perforación en Prudhoe
Bay, actualmente ocupa el puesto de
director senior del programa para las
cuentas de petróleo y gas.
La mayoría de los productores de
exploración y producción están en
la “etapa correctiva” en términos de
maduración operativa, añade Graff.
“Hay muchas llamadas telefónicas
a las 3 a.m., camiones de primera,
equipos de conductores, carga aérea
y otras consideraciones que a la larga
incrementan los costos generales”,
advierte. “Hace cinco a 10 años, esas
prácticas eran aceptables. En palabras
de un director de finanzas, ‘la logística era un error de redondeo’.”
Pero los tiempos están cambiando. Conforme el gas natural se vuelve
más difícil de conseguir, sobre todo
en las formaciones de esquisto no
conve nc iona les, los pro duc tores
están perforando agujeros en sus cadenas de abastecimiento para extraer
nuevas eficiencias y economías que
compensen el aumento en los costos
de exploración y producción. La logística es un área madura para la mejora.
Cuando Menlo se unió al equipo,
dio prioridad a ciertos aspectos clave
dentro de sus soluciones existentes
establecidas. En primer lugar, el 3PL
quería invertir en el negocio en general. En algunos sectores, como el
comercio minorista, es fácil aprovechar otros recursos. Pero el petróleo y
el gas tienen requisitos únicos -desde
el equipo de transporte hasta la mano
de obra. El 3PL capacitó a su equipo
en el proceso y la terminología del pe-
tróleo y del gas específicamente. Puso
especial énfasis en la construcción de
una cultura de seguridad.
Menlo también quería crear una
solución escalable que pudiera coincidir con la volatilidad de la logística
de la exploración y producción. Los
productores están en movimiento
todo el tiempo, migrando entre los
emplazamientos. Es una dinámica
que difiere de otras industrias donde,
fuera de la estacionalidad, las operaciones son más constantes.
Es importante destacar que los
principios Lean apoyan estos mandatos. Por ejemplo, Menlo trabajó con
Shell para crear una visión estratégica
y más tarde una hoja de ruta de cinco años que subrayó los objetivos a
lograr durante el tiempo de vida del
proyecto.
“En un nivel más táctico, desglosamos esa hoja de ruta en lo que
llamamos una matriz de impacto,
lo cual nos permite centrarnos en
las iniciativas que proporcionan el
menor nivel de esfuerzo y la mayor
rentabilidad –ganancias rápidas”,
explica Graff. “Eso genera ahorros
iniciales y crea un punto de partida
para lograr más éxito.”
Implementación de soluciones
Dada la inmadurez de la logística en
la industria del petróleo y gas, ésta
tiene grandes oportunidades para
adecuar las mejores prácticas de otras
disciplinas. La industria automotriz,
por ejemplo, presenta dinámicas JIT
similares que dictan las tácticas de
administración del inventario; las
empresas de productos empacados de
consumo conocen el costo vender y
mover el producto al centavo.
“Las compañías de petróleo y gas
por lo general tienen demasiado inventario”, expone Love. “No pueden
reconocer la demanda, y no tienen
confianza en el seguimiento de los
envíos o los tiempos de llegada. Si las
empresas tuvieran un programa de
logística más eficiente -y por lo tanto
visibilidad- no tendrían que almacenar inventario adicional. Podrían
comprarlo cuando lo necesitan.”
La mala visibilidad y la administración ineficiente del inventario se
infiltran inevitablemente en el transporte. Eso se convirtió en un asunto
apremiante para Menlo a medida que
el proyecto de Shell avanzaba.
“La gestión de transportistas es un
foco de atención importante para nosotros”, señala Graff. “Todo se reduce
a la visibilidad y la presentación de
datos. Antes de involucrarnos, gran
parte de la comunicación se hacía
por referencia. La toma de decisiones
se basaba en las percepciones de los
operadores locales. La recopilación
de datos para hacer el seguimiento de
los incidentes, las fallas en el servicio
Shell es el accionista mayoritario de Athabasca Oil Sands Project, una empresa conjunta entre Shell Canada (60 por ciento), Chevron Canada
(20 por ciento) y Marathon Oil Canada (20 por ciento).
Inbound Logistics Latam
45
y las entregas tardías, respaldando
prácticamente los comentarios con
datos, proporciona un gran valor a
nuestros transportistas y clientes.”
Menlo también vio la oportunidad de ayudar a los representantes
inter nos de Shell a volverse más
proactivos en la identif icación y
comunicación de sus necesidades.
Una mejor planificación en la etapa inicial reduce los costos y crea
eficiencias para los transportistas y
operadores.
Menlo identificó varios despliegues
tácticos para abordar estas preocupaciones. La adaptación de una solución
de administración del transporte a
las necesidades del emplazamiento
petrolífero era una consideración
fundamental. La tecnología de la logística se ha desarrollado y optimizado
en gran medida para las cadenas de
abastecimiento y minoristas maduras.
La logística de los sitios de petróleo
requiere ajustes más matizados.
“Nos enfrentamos al reto de traer
un sistema que creara valor para los
usuarios finales y los coordinadores
de campo”, agrega Graff. “Los representantes internos hacen o reciben
10 0 l la mad a s telefón ic a s a l d ía.
Entonces, ¿cómo hacer que la comunicación sea más eficiente desde la
solicitud del pedido inicial hasta el
despacho de los transportistas?”
Menlo implementó su solución
tradicional de transporte por carretera. También desarrolló una interfaz
de usuario para el ingreso de pedidos
que se personaliza para su uso en el
campo. Es importante destacar que el
3PL además está ayudando a Shell a
incorporar la funcionalidad de pago
de auditoría de carga de modo que
pueda comprender y evaluar mejor
el desempeño del transporte.
Una solución rápida
Por tradición, las compañías de petróleo y gas no han tenido recursos
a nivel local para auditar las facturas
de los transportistas. Como Menlo ha
trabajado con Shell y otras empresas
de energía esto se ha convertido en
una solución rápida desde el primer
día. De hecho, Graff señala un proyecto en Alaska, donde los servicios
46
Inbound Logistics Latam
del 3PL se pagaron solos después de
dos meses de ahorros en el pago de la
auditoría de carga.
Love está de acuerdo. Los productores pueden encontrar ahorros en los
costos mediante el cálculo de los cargos de flete adicionales. “Estos puntos
de referencia son utilizados por los
cargadores para cambiar el comportamiento de los transportistas, o por los
transportistas para asegurarse de que
están adecuadamente compensados
por todos los servicios adicionales
que proporcionan al cargador”, aclara.
“Los ejemplos más comunes incluyen los cargos por detenciones
y paradas, los cuales contribuyen y
afectan a los costos de un cargador”,
añade Love. “La comparación con el
mercado puede poner a las empresas
en una mejor posición para controlar
los costos adicionales. La ejecución
del plan de acción adecuado puede
ayudar a descubrir ahorros.”
Más allá de los gastos del flete de
carga, Menlo también ha ayudado
a los empleados internos de Shell a
capturar datos más precisos y obtener mejor visibilidad en todos los
aspectos de la operación. Por ejemplo, dada la naturaleza caprichosa
de la perforación, los productores a
menudo alquilan el equipo, en lugar
de comprarlo. Pero los operadores
locales toman sus propias decisiones,
a menudo sin tener la economía en
mente. Menlo ayudó a Shell a captar
dichos costos.
Los representantes internos ahora
tienen acceso a una herramienta Web
de bajo nivel, una interfaz sencilla
para usar en el campo, que les permite
acceder a la información y hacer un
seguimiento en tiempo real de los
recursos y la utilización de los mismos. Esto amplía los límites aún más
ya que los operadores comienzan a
utilizar indicadores de desempeño
claves para medir el desempeño y
alinear los puntos de referencia con
los objetivos de la organización.
Cuando Shell comenzó a aplicar un
enfoque más proactivo para la administración de la logística en el campo,
tenía algunos objetivos claros en mente. Primero y ante todo, la compañía
quería mejorar su cultura de seguridad.
“Pudimos reducir drásticamente
nuestra exposición al riesgo en el
transporte. Es uno de los ejes impulsores más fuertes”, asegura Edem.
“Aunque el costo y la eficiencia son
importantes, la seguridad cuando se
toma en cuenta la licencia social para
operar es un gran problema.”
La logística se compensa
En consecuencia, Shell ha reducido las
tasas de incidentes graves en más del
50 por ciento. Como suele ser el caso,
fijar las prioridades de la logística paga
dividendos de innumerables maneras.
“Entre 2011 y junio de 2014, contabilizamos un total de 80 millones de
millas de camiones, y 850,000 movimientos”, observa Edem. “En ese espacio, hemos reducido cerca de ocho millones de millas de camiones por medio
de la optimización, la consolidación
y los viajes de regreso. Hemos sacado
aproximadamente 80,000 camiones de
la carretera. Considere el impacto que
esto tiene sobre la exposición al riesgo
y la seguridad. Es una gran victoria.”
Meter a Menlo en el redil también ha
acelerado la maduración. “A menudo vemos un rendimiento sobre la inversión
en seis meses con nuestros compromisos
de petróleo y gas, en otras palabras, después de seis meses hemos ahorrado más
dinero del que hemos facturado. No es
un rendimiento sobre la inversión de 24
meses”, comenta Graff.
Si bien estos impactos rápidos son
positivos, también hablan de la brecha de ejecución que aún existe para
muchas compañías de petróleo y gas.
La disminución de los precios del petróleo sólo profundizará esa brecha.
Shell y otras compañías de energía
vanguardistas, en concertación con
sus socios 3PL, están trabajando hacia
el establecimiento de estándares de
la industria que quiten la restricción
para todos aquellos involucrados en
el sector del petróleo y el gas. Esto implica compartir las mejores prácticas,
normalizar las regulaciones y desarrollar la licencia social para operar.
“Tenemos muchas empresas con
diferentes modelos y preferencias”,
concluye Graff. “Sin embargo, hay
áreas en las que podemos encontrar
la colaboración.”
n
Mejores Prácticas
Los tres pasos para obtener el
Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable
1
Parque Industrial
Verde. Cumple con
altos estándares en
el manejo de energía,
agua y protección
ambiental.
2
Norma Mexicana de
Parques Industriales.
Evalúa el cumplimiento
legal y regulatorio, el
diseño y la disponibilidad
de infraestructura y
servicios básicos.
3
Calidad Ambiental. Expedido
por la Procuraduría Federal
de Protección al Ambiente
(Profepa) para certificar el
cumplimiento de la legislación
ambiental, combinado con un
desempeño superior.
Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP
Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000
Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]
Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx
48
Inbound Logistics Latam
LOS 3PL APROVECHAN LAS SOLUCIONES
BASADAS EN DATOS PARA AYUDAR
A LOS CONSIGNADORES A CUMPLIR
CON SUS METAS.
Por Merrill Douglas
¿Cuál es la diferencia entre un proveedor de logística tercero (3PL)
y un proveedor de tecnología de logística? No es una pregunta que
culmine en un chiste, es una pregunta directa que no tiene una respuesta fácil. Ciertamente, muchos 3PL respetados utilizan software
desarrollado por otras empresas para administrar sus negocios, y
administrarlos bien. Pero algunos 3PL han aportado su experiencia
tecnológica a las empresas, al crear sus propios sistemas de administración del transporte, análisis de negocios y otras funciones clave.
Los 3PL con sistemas patentados los utilizan principalmente
dentro de sus instalaciones, para apoyar los servicios a los clientes.
Pero algunos 3PL también comercializan sus soluciones, ya sea como
productos independientes o como parte de su oferta de servicios.
Para los consignadores pequeños, las licencias de tecnología (o
más probablemente la suscripción a un servicio basado en la nube)
de un 3PL puede ser una propuesta atractiva. Una empresa que no
puede darse el lujo de comprar y mantener tecnología de vanguardia
obtiene una solución desarrollada originalmente para servir a una
operación grande y compleja. Incluso un gran consignador podría
elegir esta opción, con la finalidad de concentrar recursos en las
funciones más centrales de su misión.
Ya sea que un consignador compre servicios, software o una
combinación de ambos, la tecnología por lo general se encuentra
en el centro de la propuesta de valor de un 3PL. He aquí un vistazo
a cómo algunos 3PL utilizan la tecnología para apoyar las metas
de los consignadores.
LOS DATOS RECIENTES MUEVEN LA SALSA PICANTE
Cuando Cholula Food Company buscó un 3PL que gestionara su
carga de salida en 2014, Echo Global Logistics le causó una gran
impresión, en parte debido a su tecnología. Hoy en día, los funcionarios de Cholula siguen impresionados.
Inbound Logistics Latam
49
“Echo nos permite ofrecer a los
clientes más información en tiempo
real que antes”, comenta Marlon Bolasingh, director de finanzas y operaciones de Cholula, con sede en Jersey
Cit y, Nueva Jersey. Cholula, una
subsidiaria de José Cuervo, distribuye
una variedad de salsas picantes desde
los almacenes de California y Texas.
A Bolasingh también le agrada que
Echo puede utilizar una conexión
de intercambio de datos electrónicos
(EDI) para cargar sus facturas directamente en el sistema contable de
Cholula.
L a i n for m ac ión qu e C holu l a
utiliza para actualizar a sus clientes
sobre los pedidos en tránsito proviene
de un archivo que Echo transmite a
Cholula cada 24 horas. “A veces, en el
entorno de LTL, muestra la ubicación
exacta de nuestro producto”, señala
Bolasingh.
Además, Echo ofrece un panel
de datos para ayudar a Cholula a
analizar sus envíos. “Podemos ver
cuánto peso se envía en una ruta
determinada, y la cantidad de producto que se envía a un cliente en
particular”, asegura Bolasingh. Los
datos también revelan cuánto gasta
Cholula en la distribución del producto a cada cliente. Cholula usa esa
información para calcular los costos
de entrega cuando fija los precios para
las cuentas minoristas y de servicio
de alimentos.
Junto con el servicio de transporte multimodal totalmente gestionado que
proporc iona a Cholula, Echo también ofrece
un segundo modelo de
servicio, en el que actúa como un agente de
transporte tradicional.
En este modelo “transaccional”, Echo ayuda al
consignador a localizar
transportistas para cargas indiv iduales, pero
el consignador también
puede rec urrir a otras
fuentes para obtener capacidad.
En a mbos modelos
de negocio, la tecnología
50
Inbound Logistics Latam
es crucial. En el lado del transporte
gestionado, Echo integra sus TMS comerciales con el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP)
del consignador. “Ellos generan los
pedidos en su sistema y nosotros los
creamos en el nuestro para el evento
de contratación del transporte”, explica Doug Waggoner, CEO de Echo
en Chicago. “Luego seleccionamos
el modo y el transportista, y gestionamos la ejecución del envío todo
el camino hasta llegar a su cliente.”
Echo también utiliza el TMS en
su negocio transaccional. Es posible
administrar una agencia de corretaje
con la ayuda de una solución económica lista para usarse, “pero eso nos
obligaría a hacer el corretaje como
fue diseñado por el proveedor de
software”, señala Waggoner.
Un producto listo para usarse
también dificulta el manejo de las
necesidades únicas de más de 270
clientes a través de múltiples modos
de transporte. “Requerimos una gran
flexibilidad y la capacidad de configurar la tecnología para satisfacer las
necesidades de cada cliente”, añade
Waggoner. El sistema patentado se
ajusta a ese programa.
Además de los clientes que se basan en Echo para los servicios administrados o basados en transacciones,
algunos consignadores utilizan su
TMS para administrar sus propios
envíos. Esa es una buena estrategia
cuando los consignadores quieren
automatizar sus relaciones con los
transportistas, pero no tienen mucho
dinero para gastar.
TECNOLOGÍA + INGENIERÍA =
UNA ESTRATEGIA MEJOR
Para el 3PL Transplace, el servicio
y la tecnología están íntimamente
relacionados. “Nuestra tecnología es
fundamental para la entrega de cualquiera de nuestras soluciones”, observa Matthew Menner, vicepresidente
senior de estrategia de Transplace en
Frisco, Texas.
El motor principal detrás de las
soluciones de Transplace es un sistema nativo de administración del
transporte en el Web que optimiza
y ejecuta todos los aspectos de un
envío. Alrededor de 30 suscriptores
emplean el TMS sobre la base de software como servicio (SaaS), usándolo
para administrar el transporte de su
propia carga.
Pero en la mayoría de los casos,
los empleados de Transplace utilizan
el TMS en nombre de los clientes. Un
ejemplo es Intertape Polymer Group
(IPG), un fabricante de productos de
embalaje con instalaciones en SaintLaurent, Quebec y Sarasota, Florida.
IPG ha subcontratado la administración de su transporte a Transplace
desde el año 2006.
Los servicios cotidianos que el
TMS soporta son sumamente valiosos, asegura Joe Tocci, vicepresidente
senior de la cadena de abastecimiento
y suministro global
de IPG. Pero IPG puede obtener aún más
beneficios por la forma en que Transplace
combina la tecnología y la experiencia
en i ngen ier ía pa ra
hacer los ajustes estratégicos a la red de
transporte.
“Transplace ofrece un paquete de elaLos servicios de
tecnología que ofrece su
3PL son el ingrediente
secreto en el éxito del
fabricante de salsa
picante Cholula.
boración de informes sólido”, comenta Tocci. Con los datos extraídos del
TMS, los informes ayudan a IPG a
analizar la actividad y los costos del
transporte de carga. “Podemos mirar
cuánto estamos gastando en la carga
intermodal, terrestre y parcial (LTL)”,
agrega. “Podemos dividir esas cifras
hasta obtener el costo por libra.”
Esa comprensión de la densidad
de ruta y el costo ayuda a Transplace
y a IPG a identificar dónde se puede
ahorrar dinero mediante el perfeccionamiento de la red. Por ejemplo,
si descubren que IPG hace muchos
envíos LTL desde la misma planta de
fabricación, podrían combinarlos en
cargas completas por camión para
transportarlos hacia un punto de la
región.
Si el valor que Transplace entrega
radicara sólo en su TMS, IPG podría
haber ahorrado dinero utilizando el
TMS por suscripción para administrar
su propio medio de transporte. “Pero
cuando se consideran la interacción
estratégica que ocurre entre nosotros
y las recomendaciones de su grupo
de ingeniería, la decisión financiera es más difícil”, reconoce Tocci.
“En este punto, los ahorros anuales
compensan por mucho los gastos
administrativos.”
La práctica de inteligencia de
negocios de Transplace continúa desarrollando las capacidades analíticas
de la compañía. “Las empresas quieren entender sus gastos de transporte
de carga y el valor que reciben de sus
proveedores”, comenta Vince Biddlecombe, vicepresidente ejecutivo y
director de tecnología del 3PL.
COMO USTED LO QUIERA
El 3PL Transporte Insight (TI) ha
construido su negocio sobre la noción
de que los consignadores deben mantener todo el control que deseen, ya
sea mucho o poco, sobre las operaciones diarias. Si quieren subcontratar
por completo, pueden hacerlo. “Si se
sienten más cómodos aprovechando
nuestra tecnología y manteniendo
sus relaciones con los transportistas,
nosotros lo hacemos”, comenta John
Richardson, director de análisis de
la cadena de abastecimiento de TI
en Hickory, Carolina del Norte. Los
transportistas también pueden elegir
un poco de cada opción.
Tres piezas principales de tecnología subyacen los servicios de ejecución del transporte de TI. La primera
es un TMS patentado, basado en el
Web, que el 3PL utiliza en nombre de
sus consignadores o prevé que ellos
utilicen por su cuenta. La segunda
pieza es un software para la auditoría
y el pago de las facturas de transporte. La tercera es la tecnología de
integración de los conocimientos de
embarque en el proceso de auditoría
para asegurarse de que las facturas
reflejen no sólo las tarifas de flete
contratadas, sino también los volúmenes efectivamente enviados.
Los datos de esas tres funciones
apoyan dos servicios de análisis de
auditoría y del pago de las facturas
de flete de DSI.
Pero durante mucho tiempo, DSI
dejó que cada centro de distribución
l ic ita ra sus propias ca rgas. Hace
unos tres años, para tener un mejor
control, la compañía centralizó las
operaciones de transporte y comenzó
a usar el TMS de TI. “Ahora, cuando
se imprime una orden de venta o una
lista de recolección en el almacén,
los trabajadores ven una lista de los
transportistas con quienes tenemos
contratos y el costo de esa r uta”,
expone Dave Siebert, vicepresidente
senior de operaciones de DSI.
Con los datos del TMS y el sistema
de facturación de flete de TI se generan informes periódicos. DSI también
utiliza Insight Fusion para realizar
análisis sobre la marcha.
“SI MI JEFE LLAMA PARA PREGUNTARME
CUÁNTAS VECES HEMOS ENVIADO CARGAS DE
1,500 LIBRAS A MONTANA EN LOS ÚLTIMOS SEIS
MESES, PUEDO OBTENER ESA INFORMACIÓN
MIENTRAS HABLAMOS POR TELÉFONO.”
- DAVE SIEBERT, VICEPRESIDENTE SENIOR DE OPERACIONES, DSI SYSTEMS
negocio. TI ofrece un panorama de los
costos de flete y el rendimiento de los
transportistas. También proporciona
un portal de análisis interactivo llamado Insight Fusion.
A l utilizar Insight Fusión, un
cliente puede ver informes de toda su
red de transporte o dividir esos datos
de muchas maneras. “Usted podría
profundizar en una región, en un
lugar específico con cierto rango de
fechas o en una ruta dentro ese lugar”,
aclara Jim Taylor, vicepresidente de
tecnología de la información de TI.
DSI Systems, un distribuidor de
equipo de satélite, electrónica de
consumo, muebles y electrodomésticos, ha trabajado con TI durante
aproximadamente nueve años. El
3PL ayudó a DSI a rediseñar su red
de d ist r ibuc ión, reduc iendo a la
larga sus instalaciones de 31 a sólo
siete. TI también se hizo cargo de la
“Si usted puede soñarlo, nosotros
podemos hacer un informe sobre
ello”, asegura Siebert. “Si mi jefe llama para preguntarme cuántas veces
hemos enviado cargas de 1,500 libras
a Montana en los últimos seis meses,
puedo obtener esa información mientras hablamos por teléfono.”
Las capacidades analíticas se traducen en ahorros reales. Por ejemplo,
hace unos años, los funcionarios de
DSI y TI se sentaron a examinar los
cargos adicionales en las facturas
de los transportistas. Hasta que estudiaron los datos, nadie se había
dado cuenta de la frecuencia con
que los clientes pedían equipo o servicios especiales, o cuál era el costo
de atender esas peticiones. “Hemos
implementado algunos controles y
redujimos nuestros cargos adicionales
al año siguiente en un 50 por ciento
o más”, concluye Siebert.
Inbound Logistics Latam
51
PLATAFORMA DE REGALO
Odyssey Global Logistics and Technology también ha desarrollado
una plataforma de TI para utilizar
en nombre de sus clientes, además
de la tecnología de administración
del transporte que los consignadores
pueden utilizar por cuenta propia.
Pero Odyssey da un giro diferente a
su estrategia.
“Damos la plataforma Red Integrada Web (WIN) a los consignadores
sin ning ún costo”, señala Russell
Marky, responsable de información
de Odyssey en Danbury, Connecticut.
No hay una tarifa por la implementación, y el servicio no implica un cargo
por suscripción directa.
Odyssey ha desarrollado su plataforma tecnológica en los últimos 12
años. Todo comenzó con la adquisición del código fuente de un TMS
existente, luego mejoró el software
cuando los servicios de la compañía
se expandieron, con lo cual abarcó
más zonas geográficas y modos de
transporte.
Hace unos años, Odyssey comenzó a buscar un nuevo servicio innovador para traer al mercado. “Se nos
ocurrió un modelo en el que exponemos partes de nuestra plataforma
a los clientes, pero sólo aquellas partes que gestionan las funciones que
ellos quieren controlar”, dice Marky.
En general, esto significa mantener
el control de las relaciones con los
transportistas, añade.
Los consignadores que optan por
esa opción obtienen un TMS basado
en el Web para uso interno, sin necesidad de gastar tiempo o dinero en
la implementación de la tecnología.
No tienen ninguna obligación de
utilizar los servicios de Odyssey o de
sus transportistas.
ENTONCES, ¿QUÉ OBTIENE
EL 3PL A CAMBIO?
Una vez que el consignador comienza
a usar WIN, Odyssey también puede
presentar sus propios transportistas
para su consideración. “Podemos
señalar, por ejemplo, las oportunidades en una ruta en la que tenemos
la capacidad de transportar carga de
regreso”, asegura Marky. Cuando los
52
Inbound Logistics Latam
consignadores buscan el transporte
en el mercado al contado, WIN les
muestra una gama más amplia de
transportistas y agentes que aquellos
que los consignadores podrían identificar por sí mismos.
El consignador no tiene que utilizar la red de Odyssey. Pero si lo hace,
es probable que disfrute de tarifas más
bajas que las tarifas de sus propios
contratos. Al igual que muchos 3PL,
Odyssey gana dinero en el diferencial
entre la tarifa que paga al transportista y la tarifa que cobra al consignador.
Wanho Manufacturing, que produce componentes empleados en las
torres de telefonía móvil, ha utilizado
WIN desde principios de 2014. Dan
Michaud, gerente de operaciones de
las instalaciones de Wanho en Waterbury, Conneticut, se inscribió por
primera vez con el fin de automatizar
y agilizar el proceso de envío. La
empresa nunca antes había usado
un TMS.
En su mayor parte, Wanho utiliza
WIN para gestionar las transacciones
con sus propios transportistas básicos
y sus propias tarifas negociadas. Pero
el supervisor del envío a veces licita
las cargas con otras compañías de la
red WIN. “En algunos movimientos, ahorramos cientos de dólares si
utilizamos un transportista WIN en
vez de uno de nuestros transportistas
actuales”, advierte Michaud.
WIN presenta una variedad de
transportistas, tanto propios de Wanho como de Odyssey, en la misma
pantalla, lo que permite hacer comparaciones rápidas. “Antes teníamos que
ir a la página web de cada transportista para obtener un presupuesto”,
recuerda Michaud. “Ahora vemos
todo de una sola vez, en cuestión de
segundos.”
¿CÓMO LO HICIMOS?
Al igual que muchos 3PL, XPO Last
Mile utiliza la tecnología para determinar las rutas de entrega, mostrar
a los clientes el progreso del envío y
proporcionar informes sobre el rendimiento y el costo. Pero XPO sirve a
un mercado especializado -minoristas
que necesitan entregar electrodomésticos, muebles, electrónica y otros
objetos pesados a lo largo de la “última milla” hasta los consumidores.
Para apoyar ese nicho, XPO ha desarrollado otra serie de herramientas
tecnológicas que mide y monitorea la
satisfacción del consumidor.
XPO Last Mile, una división de
XPO Logistics en Greenwich, Connecticut, utiliza una red de contratistas-transportistas independientes
para ofrecer tres tipos de soluciones
de entrega:
Soluciones dedicadas, que se ocupan de todas las entregas de elementos pesados de un minorista dentro
de una región geográfica.
Soluciones directas, que proporcionan servicio bajo demanda en
todo el país. XPO se las arregla para
recoger el producto en un CD o centro
de surtido del minorista, distribuye la
carga sin almacenarla en una de sus
48 instalaciones en todo el país, y
luego tiene contratistas que entregan
los artículos a los consumidores.
Instalación y ensamblaje, que
ofrece plomeros, electricistas y otros
profesionales acreditados certificados, para ensamblar e instalar una
variedad de productos, incluyendo
electrodomésticos, aparatos de gimnasia y muebles listos para ensamblar.
En cada caso, cuando la entrega
se ha completado, el destinatario
proporciona una firma electrónica en
un teléfono inteligente que porta el
transportista independiente. “Luego
de 10 a 15 minutos más tarde, entramos en contacto con el cliente y le
hacemos cinco preguntas sobre cómo
lo hicimos”, comenta Scott Malat, director de estrategia de XPO Logistics.
Esa encuesta genera una puntuación de satisfacción del cliente. “Los
contratistas se compensan con base
en la calidad”, agrega Malat. “Toda
nuestra organización está totalmente
centrada en proporcionar al cliente
un servicio de clase mundial.”
XPO también utiliza las puntuaciones de satisfacción para refinar
su base de transpor tistas. “Si un
transportista recibe una calificación
mayor a 4.8 de 5, les asignamos más
carga”, explica. Los contratistas con
las puntuaciones más bajas entran en
un programa de “mejorar o quitar”.
Si no mejoran, pierden el negocio
de XPO.
Un puntaje bajo o una queja del
cliente también provoca un “ciclo de
calidad”, que comienza una hora después de la entrega con una llamada
telefónica al consumidor. “Nuestro
equipo tiene una hora para llegar a un
plan de remediación”, recalca Malat.
El contratista podría volver a su casa
para resolver el error; el minorista
podría hacer arreglos para reemplazar
un producto defectuoso, o el cliente
podría recibir una tarjeta de regalo
como compensación.
Además, XPO ofrece un conjunto
de soluciones de escritorio, esencialmente acceso a sus sistemas de asignación de rutas, satisfacción del cliente
y visibilidad. Los minoristas obtienen
los beneficios de estas soluciones aun
cuando no utilicen los transportistas
por contrato de XPO. La mayoría de
los clientes que usan las soluciones son
grandes cadenas minoristas que utilizan los servicios de entrega de última
milla de XPO en muchos mercados,
pero quieren mantener el control de
las entregas en ciertos lugares.
Pero, como parte de este servicio,
TMC asigna empleados propios que
utilicen el TMS para el consignador.
“Nuestra gente se convierten en
una extensión de su departamento de
la cadena de abastecimiento”, aclara
Chris O'Brien, director comercial
de C.H. Robinson en Eden Prairie,
Minnesota. Cuando los consignadores eligen Managed TMS, tanto ellos
como los empleados de C.H. Robinson operan la tecnología.
Alg unos consignadores que se
basan en soluciones TMS implementaron TMS Managed en el pasado,
controlado en el pasado. Por ejemplo,
una empresa podría decidir administrar su carga de entrada, en lugar de
permitir que miles de proveedores
de mercancías envíen la carga de
forma independiente. Para lograr ese
cambio, C. H. Robinson establecería
un portal web y enseñaría a los vendedores a usarlo.
“Nuestros clientes ponen en práctica reglas de negocio para asegurarse
de obtener los resultados que desean”,
añade O'Brien.
Un consignador que trata de implementar ese cambio por sí mismo
EL PODER DE LA GENTE
Pese a lo esencial que la tecnología
puede ser para el valor que un 3PL
ofrece, nunca se vale por sí misma.
Necesita expertos que la pongan a
trabajar, ya sea que éstos reciban
sus cheques de pago del 3PL o del
consignador.
Los líderes de C.H. Robinson encontraron que el valor que ofrecen a
los consignadores depende en gran
medida de la experiencia de los superusuarios de la tecnología propia del
3PL. Es por eso que C.H. Robinson, a
través de su división de TMC, ofrece
un servicio llamado Managed TMS.
Posicionado como una mezcla
entre una solución de tecnología y un
servicio de 3PL tradicional, Managed
T MS permite a los consignadores
utilizar una plataforma TMS. Si la empresa lo desea, puede seguir eligiendo
a sus transportistas y mantener sus
propias relaciones. El consignador
también recibe funciones de inteligencia de negocios para apoyar sus
decisiones estratégicas.
XPO Last Mile aprovecha la tecnología para garantizar un servicio al cliente de clase mundial.
pero no obtuvieron el rendimiento
sobre la inversión esperado. “O no
tenían mano de obra que operara
la tecnología para conseguir lo que
querían”, argumenta O'Brien. C.H.
Robinson suministra la mano de obra
en su lugar.
Otros clientes forman una relación de subcontratación más tradicional con C.H. Robinson. En esos casos,
el 3PL utiliza su propia plataforma
tecnológica Navisphere para asignar
rutas a los envíos, elegir a los transportistas y tomar otras decisiones
para el consignador.
Ya sea que utilicen Managed TMS
o subcontraten las operaciones por
completo, los clientes buscan resultados similares. “Buscan ahorros y
una mejor asignación de rutas o la
optimización”, dice O'Brien.
A me nud o, qu ie r e n g a n a r e l
control de las funciones que no han
tendría que hacer una gran inversión
en tec nolog ía y empleados, d ice
O'Brien.
C.H. Robinson no ofrece actualmente un TMS independiente. Para
los clientes que quieren mantener un
cierto grado de independencia, el 3PL
ha incorporado muchas funciones de
autoservicio en su producto Managed
TMS. Pero la mayoría de los consignadores que trabajan con C.H. Robinson
no quieren hacerlo por su cuenta.
“Cuando llegan a nosotros, ya han
decidido que el vacío es el talento,
no la tecnología”, concluye O'Brien.
Por supuesto, el talento y la tecnología son importantes. Los consignadores que trabajan con los 3PL tienen
la suerte de enfrentarse a una amplia
gama de opciones de este tipo, lo que
les permite encontrar el equilibrio
entre tecnología y servicio que mejor
se adapte a sus necesidades.
n
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Estafeta renueva su
Dirección de Operaciones
E
edEx Express como parte de su programa “25 años, 25 soluciones” se ha dado a la tarea de apoyar el desarrollo integral
de los niños mexicanos. Junto con Fundación Infantil Ronald
McDonald, en su casa ubicada en Puebla, se logró la instalación
de una biblioteca donde podrán continuar con su formación
académica y de tiempo de calidad con sus familiares, siendo la
entrega número cuatro de veinticinco de la iniciativa.
Esta “Casa Ronald McDonald” alberga aproximadamente a
tres mil 200 niños al año que requieren tratamientos médicos
prolongados para enfermedades como lesiones cerebrales, malformaciones y enfermedades cardiacas, las cuales ocasionan
dificultades para trasladarse continuamente de su lugar de
residencia a la institución de salud donde son atendidos.
En el marco del Día del Niño, esta entrega busca que su
proceso de aprendizaje no se detenga o retrase, por el contrario,
tengan la oportunidad de seguir adelante a pesar de su enfermedad. Esta fundación atiende a niños de 0 a 18 años provenientes
de todo el país y que carecen de otro lugar para quedarse; les
brinda hospedaje, alimentación y transporte.
El área de biblioteca cuenta con las condiciones para que
los niños puedan desarrollarse psicológica y emocionalmente a
partir de practicar y mejorar sus habilidades de lectura y creatividad. FedEx buscó mobiliario adecuado, respecto a medidas
de seguridad e higiene, para llevar a cabo actividades que les
permitan establecer un ambiente de diversión para facilitar el
proceso de integración entre las familias, así como su permanencia en la casa.
stafeta, empresa líder en mensajería, paquetería
y logística en México renovó a partir del 1 de
mayo su Dirección Nacional de Operaciones. Ingo
Babrikowski, Director General de Estafeta anunció
que el Ingeniero Jorge Antonio Wong Ramírez
ocupará el cargo.
“Por la trayectoria de Jorge en la empresa esperamos un renovado enfoque en la relación de
la operación con los objetivos comerciales y en
sintonía con la atención al máximo de las necesidades del cliente final, mejorar la interacción y
comunicación con él para que sus envíos lleguen
al sitio y hora que le sea más conveniente.”
Jorge Wong se integró a la empresa en 2002
como Ingeniero de Calidad, a la fecha ocupó
diversos puestos dentro de la organización que
representaron grandes retos relacionados con el
diseño de procesos y ha tenido participación cercana en proyectos como la definición y arranque
del programa Ciclos Operativos, la conformación
de la flotilla terrestre y los reconocimientos a Estafeta con el Premio Nacional de Seguridad. Desde
2013 y hasta el 30 de abril pasado, fue Director del
Distrito C con base en Querétaro, en dónde logró
un crecimiento de 10%.
Su compromiso y capacidad de liderazgo son las
principales cualidades que le impulsaron a ocupar
el cargo desde el cuál comparte una visión de trabajo con un alto sentido de pertenencia y servicio.
Fuente: Keep Engaged
Fuente: Estafeta
F
54
Inbound Logistics Latam
Penske Logistics gana
el premio NA 3PL
P
enske Logistics fue el ganador del
primer premio North America ThirdParty Logistics Provider of the Year (mejor
proveedor externo de servicios logísticos
de Norteamérica) de la revista Automotive Supply Chain. De acuerdo con la
publicación, Penske fue seleccionado
para recibir este reconocimiento por su
desempeño sobresaliente en optimizar
las redes de distribución, mejorar la
visibilidad de la cadena de suministro y
reducir los costos dentro de la industria
automotriz.
El Presidente de Penske Logistics,
Marc Althen, quien aceptó el premio en
la Ciudad de Nueva York, afirmó: “Esto
es prueba de nuestra excelencia continua
como proveedor líder de 3PL dentro del
sector de cadena de suministro automotriz. Agradecemos el reconocimiento
de los Fabricantes de Equipo Original
(OEM, por sus siglas en inglés) a nuestra
compañía y a nuestros asociados”.
Peter Wooding, Jefe Editorial de la
revista Automotive Supply Chain, comentó: “Los premios tienen el objetivo
de reconocer y celebrar la excelencia en
uno de los sectores más críticos e importantes dentro de la industria automotriz:
la logística y la cadena de suministro automotriz. Nuestras más sinceras felicitaciones a los ganadores, quienes sentimos
son verdaderos pioneros en la industria e
innovadores por mérito propio”.
L Centro Logístico Jalisco es el 4to parque industrial más grande de
México. Con 1,100 has generará 35 mil empleos directos y 65 mil
indirectos en sus cuatro etapas de desarrollo. Actualmente se encuentra
terminada su primera etapa, con 400 hectáreas, más de 14 km de vialidades internas con servicios públicos, e infraestructura de clase mundial.
A solo año y medio de su inauguración, el CLJ cuenta con 1 empresa
operando que es “La Marina”, un centro de distribución para las tiendas
departamentales del mismo nombre, y 5 empresas más en proceso de
construcción: Tremontes Luqueti, Radec, Qualatex, Monte Oliva, Aga y
Pet One; las cuales generarán más de mil empleos este año, e invertirán
más de 100 millones de dólares hacia 2016. Se estima que para fin de
año, el CLJ tendrá 6 empresas operando y más de 10 en construcción. De
las empresas antes mencionadas, CLJ contará con empresas de múltiples
sectores de la industria: agroalimentos, distribución, muebles, logística,
aeroespacial, autopartes, metal-mecánica y fundición.
La Secretaría de Desarrollo Económico, a través del Consejo Estatal
de Promoción Económica del estado de Jalisco, ha puesto en marcha el
programa “Bien Invierto”, buscando incentivar inversiones mediante el
apoyo a empresas que permitan elevar la competitividad y desarrollo
regional de los sectores estratégicos del Estado.
Manzanillo es el puerto marítimo más importante de México, que
mueve más de 2 millones de contenedores al año, lo que le permite al
Estado de Jalisco ser la puerta de entrada de mercancías y materia prima
para las empresas mexicanas. El CLJ, a través de sus distintas vías de acceso
tales como la carretera libre, la autopista Manzanillo-GDL-Manzanillo y
las vías férreas, constituye un punto de interconexión que permitirá un
mayor y eficiente flujo de mercancías al interior y exterior del Estado.
Fuente: Porter Novelli
Fuente: Centro Logístico Jalisco
Centro Logístico Jalisco
E
Inbound Logistics Latam
55
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
Logística, un área de oportunidad
para aprovechar el boom del mercado
de autopartes en México
H
oy más que nunca, la administración efectiva de la cadena logística es
un factor fundamental para el crecimiento del mercado de autopartes en
México. Se estima que en el país los costos logísticos representan entre 10
y hasta 40% (según informa el Reporte de Logística en México / Centro de
In¬novación en Logística y Comercio de México) del total de las ventas de las
empresas. Esta cifra es de destacar cuando se conoce que en otros mercados
los costos están por debajo del 10%. La importancia de contar con un socio
de negocio confiable que administre la cadena de suministro se ha convertido
en un área de urgencia para las empresas del ramo automotriz en nuestro país.
El impacto que tiene en los productores, armadores y distribuidores contar
con una cadena logística confiable que les permita tener visibilidad en cada
uno de los eslabones es fundamental
para tener mayor efectividad en los
tiempos de producción y así mejorar
los márgenes de mercado.
México se colocó como el cuarto
país exportador de vehículos ligeros,
mientras que también ocupó la quinta
posición como exportador de autopartes a nivel internacional durante
2012. De enero a agosto de 2014, la
producción total de automóviles en
el país ascendió a 2 millones 128,634
vehículos, un crecimiento de 7.2% si se le compara con el mismo periodo del
año pasado, cuando se produjeron un millón 986,579 autos, de acuerdo con
cifras de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA). Ante
este escenario un socio de negocio logístico confiable se vuelve indispensable
para las empresas del sector automotriz.
Héctor Alatorre, de Grupo Logistics, socio estratégico de negocio para diversas compañías, para las cuales ha desarrollado e implementado estrategias
confiables, comenta que es necesario conocer a fondo las necesidades de cada
uno de sus clientes para así ofrecer una solución que se adapte a ellas. “La clave
es estar involucrado en el negocio de nuestros clientes y ofrecer soluciones
que permitan reducir los tiempos para entrega de mercancía, manejando un
excelente control de inventarios (inventarios dinámicos), al mismo tiempo que
se cuenta con visibilidad a lo largo de la cadena de suministro”. Para Grupo
Logistics, el rol de la logística es clave para mantener las líneas de producción
en marcha en México y así aprovechar el crecimiento de la industria en nuestro país. “Hay muchos elementos en juego, pero la confianza, comunicación
y la experiencia son indispensables para convertirse en un socio estratégico
de negocio en el ramo logístico”, concluyó Héctor Alatorre.
Durante los últimos meses, siete empresas han anunciado la instalación
de plantas de manufactura en el país: Nissan-Renault, Honda, Mazda, Audi,
Mercedes-Benz, BMW y Hyundai, que sumarían una inversión total de 8,263
millones de dólares. Pero no sólo el crecimiento puede venir de la demanda
internacional de automotores, sino del consumo interno.
Fuente: Firstcomm 1
Eficaz alianza une
grandes soluciones
de vigilancia
K
ey Business Process Solutions,
distribuidor mayorista de equipos
de telecomunicaciones, redes, videovigilancia y soluciones profesionales
de software presenta una sociedad
que proveerá al mercado mexicano
de distribuidores e integradores de
la seguridad de gran valor agregado,
se trata del anunció de colaboración
entre Epygi Techologies y Mobotix.
Mobotix es conocida como gran
innovadora en tecnologías de cámaras IP, en conjunto con Epygi se han
asociado para ofrecer características
de seguridad al PBXs IP con la intención de incrementar la productividad de los empleados así como su
seguridad. Al emparejar los sistemas
telefónicos con las cámaras Mobotix,
al usuario se le otorga la habilidad
de obser var la señal de v ideo de
cualquier cámara IP o “SoftPhone”.
Las cámaras Mobotix pueden ser
instaladas tanto dentro como fuera
de cualquier instalación y al marcar
cualquier extensión, la señal de video
correspondiente puede ser entonces
vista en cualquier momento.
“ E s t a mo s or g u l lo s o s d e u n i r
esf uerzos con Epyg i, ya que esta
alianza refuerza nuestra integración
con tecnologías de audio y voz”, comentó Steve Gorski, Gerente General,
de Mobotix América. “Esta alianza
estratégica nos permitirá trabajar de
cerca con el equipo de Epygi para así
ofrecer soluciones de interoperabilidad total a todo el mercado”.
Fuente: Marcom RP
56
Inbound Logistics Latam
UPS hará entregas para las olimpiadas especiales 2015 en Los Ángeles
U
PS anunció que será proveedor oficial de los Juegos Mundiales de las Olimpiadas Especiales 2015 en Los Ángeles.
UPS donará su experiencia en logística y almacenamiento, así como tiempo de voluntariado para ayudar a movilizar los juegos olímpicos, que contarán con la participación de 7,000 atletas y 3,000 entrenadores en Los Ángeles,
California del 25 de julio al 2 de agosto de 2015.
La aerolínea de UPS transportará la Llama de la Esperanza (Flame of HopeTM) desde Atenas, Grecia hacia Washington, D.C. Además de la tripulación en vuelo, un piloto de UPS escoltará la llama en cuatro linternas especiales o
“lámparas de minero” diseñadas para mantener la llama encendida durante el vuelo transatlántico. UPS entregará
las lámparas en las Olimpiadas Especiales en Washington, D.C., a tiempo para comenzar la Carrera de la Antorcha
de las Fuerzas de Seguridad (Law Enforcement Torch Run®).
El viaje de la Llama de la Esperanza comenzará en Atenas, Grecia, a bordo de un avión de UPS, y hará escala en el
centro de operaciones de la compañía en el aeropuerto de Colonia/Bonn en Alemania antes de salir hacia los Estados
Unidos. El vuelo aterrizará en Filadelfia el 19 de mayo, donde la llama se trasladará a un vehículo de combustible
alterno de UPS para emprender el viaje por carretera hasta Washington, D.C. Ese mismo día UPS entregará la llama
en las Olimpiadas Especiales.
UPS también utilizará su amplia experiencia en logística para coordinar la recepción, inventario, montaje y
traslado de paquetes pequeños y carga desde varios sitios de montaje en el sur de California a todas las sedes de los
Juegos Mundiales de las Olimpiadas Especiales en Los Ángeles. Asimismo, la compañía donará 929 metros cuadrados
de espacio en almacén para proveer almacenamiento de artículos y equipo deportivo durante la semana del evento.
Los voluntarios de UPS utilizarán los mismos servicios de inventario y rastreo que la compañía ofrece a sus clientes
en todo el mundo para identificar los artículos de manera rápida y precisa durante las Olimpiadas.
Fuente: Porter Novelli
Inbound Logistics Latam
57
GLOBAL LOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
por Joseph O’Reilly
El MSC Oscar es el portacontenedores
más grande del mundo actualmente,
con una capacidad de 19 millones de
TEU. Pero CMA CGM SA planea mejorarlo
con su nueva serie de megabuques.
Buques grandes, pérdidas mayores
C
uando Maersk Line introdujo su
clase Triple-E de portacontenedores en 2013, subió el nivel de la industria del transporte marítimo. Como
resultado, China Shipping Container Lines y Mediterranean Shipping
Company han comenzado a operar
barcos que sobrepasan el umbral de
los 19 millones de TEU. Pero ahora
CMA CGM SA de Francia, la tercera mayor línea de contenedores del
mundo por volumen, planea pedir
una nueva serie de megabuques que
58
Inbound Logistics Latam
superan los 20 millones de TEU.
Si bien los barcos más grandes por
lo general son más eficientes energéticamente, y proporcionan mayores
economías de escala, también plantean nuevos retos. Sólo un número
limitado de puertos tiene cabida para
su gran tamaño, y la pérdida o el robo
tienen consecuencias más graves.
La tercera Revisión de Seguridad
y Navegación 2015 de Allianz Global
Corporate & Specialty SE’s (AGCS)
documenta algunas de estas nuevas
preocupaciones. “Los buques más
grandes también suponen pérdidas
mayores. La industria debe prepararse para una pérdida de más de mil
millones de dólares en el futuro, con
un buque de contenedores o incluso
una instalación marítima flotante
especializada”, comenta el capitán
Andrew Kinsey, consultor senior de
riesgo marítimo de AGCS. “La exposición máxima no necesariamente se
limita al valor de los buques y de la
carga, sino que también podría in-
Salvar a los cíclidos: el Canal de Nicaragua
plantea preocupaciones ambientales
S
cluir una respuesta negativa ambiental o de interrupción de los negocios”.
El aumento en el tamaño de los
buques sólo concentra riesgo. Por
ejemplo, la piratería cibernética es
una nueva amenaza para un sector
del transporte marítimo altamente
conectado y automatizado que se
basa cada vez más en los sistemas de
navegación electrónicos. Y una escasez mundial de marineros calificados
requiere pedir a las tripulaciones
pequeñas que hagan más con menos.
Los barcos más grandes llevan ese
umbral aún más lejos.
En el lado positivo, las pérdidas
en los envíos han seguido disminuyendo, un 32 por ciento respecto al
año anterior en 2014 y más del 50
por ciento en comparación con los
datos de 2005.
La causa más común de pérdida
total son los hundimientos (sumersiones), se registraron 49 incidentes en
2014, seguidos de los encallamientos
(13) y los incendios/explosiones (4).
Más de un tercio de las pérdidas
totales de 2014 ocurrieron en dos
regiones marítimas: el sur de China,
Indochina, Indonesia y Filipinas (17
buques); y Japón, Corea y el norte de
China (12 buques). Los buques de carga y de pesca representaron más del
50 por ciento de todas las pérdidas,
de acuerdo con Allianz.
Au n c u a ndo l a i ndu st r i a de l
transpor te mar ítimo mundial ha
hecho grandes progresos para frustrar la actividad de piratería frente
a las costas de África, la amenaza se
está desplazando hacia las aguas del
sudeste asiático, donde los incidentes
aumentaron en 2014 con respecto al
año anterior.
i bien China ha comenzado sus planes para iniciar la construcción de
un canal a través de Nicaragua que rivalizaría con su famoso vecino, los
científicos están alarmados sobre los impactos ambientales potenciales de
tal proyecto.
El proyecto del Gran Canal Interoceánico de Nicaragua tiene la intención
de construir un canal de 180 millas entre el Atlántico y el Pacífico para 2019,
atravesando el Lago Cocibolca (Lago de Nicaragua), una reserva de agua dulce
fundamental para América Central. Si se construye, alrededor de 5,100 barcos
pasarán por el canal cada año.
Recordando el ambicioso proyecto de la Presa de las Tres Gargantas de
China, el canal planeado desplazaría a 30,000 nicaragüenses. Por otra parte,
un grupo de científicos internacionales de Estados Unidos, América del Sur
y América Central recientemente publicaron un artículo conjunto en la re-
La construcción de una
ruta de canal en el sur de
Nicaragua podría dañar el
ecosistema local, afirman
los científicos.
Lake
Xolotan
Lake
Cocibolca
Bahamas
Lake
San Miguelito Atlanta
Cerro Silva
Wetlands
Nature Reserve
Punta Gorda
Brito
Camilo Lock
Cuba
Brito Lock
Indio Maiz
Biosphere Reserve
Haiti
Mexico
Jamaica
Belize
Guatemala
Dominican
Republic
Puerto
Rico
Honduras
Nicaragua
CARIBBEAN
SEA
El Salvador
PACIFIC
OCEAN
Costa Rica
Panama
Colombia
Venezuela
vista Environmental Science and Technology que pone de relieve el posible
impacto negativo del proyecto sobre el ecosistema local durante y después
de la construcción.
“Las especies invasoras traídas por los buques transoceánicos podrían
amenazar con la extinción de plantas yEcuador
peces acuáticos, como los cíclidos, que
han ido evolucionando desde la formación del lago”, advierte Pedro Álvarez,
ingeniero ambiental de la Universidad de Rice en Houston, Texas.
Para asegurar que los grandes barcos puedan pasar a través del canal, se
requerirá el dragado frecuente, lo que implica la dispersión de sedimentos y
la reducción consiguiente de los niveles de oxígeno en el agua y la muerte de
la vida marina nativa. El agua del Lago de Nicaragua también se utiliza para
el riego, el consumo humano y la generación de energía. Una vez que el canal
se construya, el agua no será adecuada para el consumo o riego.
Los científicos están exigiendo la postergación del proyecto hasta que se
evalúen más los impactos potenciales en el entorno.
Inbound Logistics Latam
59
GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
Arranques y paros en la energía europea
E
n otra señal de que la resistencia a la exploración
de gas de esquisto en algunas partes de Europa
se está relajando, el operador de puertos Peel Group
del Reino Unido ha puesto en marcha un nuevo
negocio de petróleo y gas para ayudar a desarrollar
las conexiones de la cadena de abastecimiento en el
norte de Inglaterra. La empresa se propuso fomentar
la inversión en la infraestructura necesaria para apoyar el desarrollo de gas de esquisto en la región. Peel
aprovechará sus terrenos, infraestructura, servicios
públicos, transporte y los activos de planificación
para facilitar las conexiones.
“El sector emergente de gas de esquisto en tierra
es una oportunidad de oro para el Reino Unido, en
particular para el norte”, señala Myles Kitcher, director administrativo de Peel Gas & Oil. “El impulso
de esta región es cada vez mayor, el gobierno ha
anunciado el nuevo Colegio Nacional de Petróleo y
Gas Costero, con sede en Blackpool y vinculado a
la Universidad de Chester”.
En el continente, el optimismo es menos prometedor. La postura geopolítica de Rusia en el
último año ha obligado a los países a reconsiderar
su estrategia de petróleo y gas de una sola fuente.
La independencia energética de América del Norte
y el renacimiento de la recontratación también ha
despertado un interés en replicar ese modelo para
ayudar a estimular el crecimiento económico.
Sin embargo, la burocracia y la ambivalencia
relacionadas con el fracturamiento hidráulico han
pospuesto en gran medida el desarrollo hasta el
momento. Las noticias recientes de que Chevron,
Exxon y Shell se están retirando de Europa Central
sugieren que el desarrollo de gas de esquisto será
lento hasta que ocurra una recuperación sostenida
de los precios del petróleo o los países estén dispuestos a dar prioridad a la seguridad y la independencia
energética de los mandatos ambientales.
Ascenso en el aire: El valor total de las importaciones de Estados Unidos
60
Inbound Logistics Latam
Valor total
Valor del buque
Valor aéreo
$2000
Miles de millones
El valor total de las importaciones
de Estados Unidos y las
importaciones de buques se
mantuvieron estancados entre
2013 y 2014. Sorprendentemente,
las importaciones aéreas siguen
aumentando. En 2014, el valor de
importación de los envíos aéreos
aumentó siete por ciento a partir
de 2013. De hecho, a diferencia
de las importaciones marítimas,
los envíos aéreos han seguido
aumentando desde 2009. A partir
de enero de 2015, el valor de los
envíos aéreos se incrementó otro
nueve por ciento con respecto
al mismo periodo en 2014.
$1500
$1000
$500
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Fuente: Zepol Corporación | www.zepol.com
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
Cómo maximizar
la eficiencia intermodal
E
Sin duda, el uso del
servicio intermodal es
muestra de madurez
operacional, pero mejor
lo es, hacerlo con
eficiencia. Si usted ya ha
dado el paso de integrar
diferentes modos de
transporte en su cadena,
ahora maximice los
resultados avanzando al
siguiente nivel.
62
Inbound Logistics Latam
l transporte intermodal se desarrolló para mejorar la eficiencia ante el
crecimiento de la demanda y el volumen. Cuando un empresario del
autotransporte se dio cuenta de que sería más eficiente utilizar el mismo
medio para los diferentes modos de transporte, sin tener que manipular la
carga, se creó la intermodalidad. La interoperabilidad resultante de los activos propios -contenedores, chasis, vagones- es una evidencia de la eficiencia
mejorada del envío intermodal.
Los transportistas no tienen que preocuparse por lo bien que esas piezas
encajan; más bien, los interesados intermodales necesitan alinear sus procesos para impulsar la eficiencia en la actualidad. Blair Peterson, vicepresidente senior de International Asset Systems (IAS), un proveedor global de
soluciones de transporte, ofrece sugerencias para aprovechar al máximo la
eficiencia del transporte intermodal.
1
Alinee los objetivos. Haga que
sus objetivos de transporte intermodal estén alineados con los objetivos empresariales. Las eficiencias
obtenidas de la intermodalidad deben
apoyar e identificarse en las metas de
negocio de su empresa.
2
Elija a sus proveedores sabiamente. Conozca los criterios de entrega que sus clientes
están buscando, y seleccione los proveedores de transporte acorde a ello.
3
Contrate con sensatez. A la
hora de elegir proveedores no
considere sólo la tarifa. La confiabilidad en el cumplimiento de los
horarios (ferrocarriles), la puntualidad (camioneros) o la oportunidad
(datos de envío) también son críticas.
4
Estandarice el proceso de
despacho. Su equipo de despacho intermodal debe trabajar de
manera prudente y consistente. Aproveche su inversión en tecnología y re-
finamiento de los procesos asociados,
para asegurar que su red intermodal
funcione de manera eficiente.
5
Facilite las cosas a los proveedores de servicios. Estandarice los requisitos de su
negocio para el reconocimiento de
envíos, la programación, captura de
eventos en ruta, prueba de entregas y
facturación. En tiempos de capacidad
limitada, los proveedores de transporte de calidad se acercarán a los compradores de transporte con quienes
se les facilite trabajar.
6
Conecte su red intermodal.
Acérquese a proveedores de calidad que cuenten con integración de datos (o un portal multitenencia eficiente), estandarización de
procesos y consistencia en los requi-
sitos. Tener al comprador y al proveedor de transporte en una plataforma
permite una visión clara de los datos
de envío y del cumplimiento del proveedor de servicios.
7
Reúna datos. Asegúrese de reunir datos de rendimiento de todos los nodos intermodales críticos. Pero antes de empezar, consiga
el apoyo de los interesados internos
y externos para los objetivos de macrodatos, de modo que todos sepan
lo que se está midiendo y por qué.
8
Aproveche los datos. Utilice
datos sobre rutas, modos, clientes y proveedores para impulsar
la toma de decisiones, sintonice su
red intermodal e identifique oportunidades de eficiencia. La unidad de
medida puede ser: ingresos, costos,
márgenes, horas, minutos, etapas,
paradas o llamadas.
9
Integre en ambas direcciones. Los buenos datos de envío impulsarán la optimización
de su sistema de administración del
transporte, y generarán órdenes de
transporte eficientes para que las ejecuten sus proveedores intermodales.
10
Examine su red. Reconozca, recompense y simplifique su red de proveedores
con base en el rendimiento. Cuando
es fácil trabajar, medir el cumplimiento y recompensar el desempeño con
más volumen, la red intermodal se
hace más eficiente con el tiempo. Todas las partes interesadas en la cadena de transporte intermodal se verán
beneficiadas.
n
Inbound Logistics Latam
63
NEXTISSUE
è
Cómo construir un almacén inteligente
è La nueva cara de la fuerza
de trabajo en el CEDIS
è Seguridad en las cadenas
farmacéuticas
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64
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