1. No category

Capítulo 19 — Negociar con clientes internacionales, socios y reguladores
Objetivos de aprendizaje
El propósito de este último capítulo es reconocer que todas las estrategias y planes de marketing
internacional son implementadas por medio de negociaciones con administradores, socios y clientes de
países extranjeros. Las habilidades de negociación transcultural son un atributo clave del ejecutivo
internacional exitoso. Los objetivos de aprendizaje son:
1) Describir con claridad los peligros de estereotipar a los administradores extranjeros.
2) Ilustrar la penetrante influencia de la cultura en los estilos de negociación.
3) Listar los problemas más comunes que surgen en las negociaciones transculturales.
4) Comprender cómo difiere el proceso de negociación en las diferentes culturas.
5) Subrayar las consideraciones más importantes al seleccionar negociadores y al preparar las
negociaciones en los países extranjeros.
6) Dejar en claro la gran importancia de las comunicaciones y los procedimientos de seguimiento en
los países extranjeros.
Comentarios y sugerencias
1. El material en este capítulo acaso esté mejor presentado si se “rodea” las dos simulaciones de
negociación que se incluyen en los casos. Antes que el material de lectura y la tarea de leer el
Capítulo 19, se recomienda que los estudiantes participen en el Caso 3-4, “Negociaciones olímpicas”.
Esto les dará la idea de cómo son sus conductas de negociación “naturales”. De hecho, el Caso 3-4
(preguntas 1 y 2) se puede usar como un interesante caso de fijación de precios relacionado con el
Capítulo 18. Luego proporcione el material del Capítulo 19 y cierre con una segunda experiencia de
negociación: el Caso 4-5. Los estudiantes verán entonces los efectos de la capacitación y el
conocimiento. Se les puede preguntar cómo cambió su conducta de la primera simulación a la última.
Otro enfoque es comenzar el curso completo con un disparo, esto es, el Caso 3-4.
2. El material de video será muy importante para demostrar cómo la cultura influye la conducta de
negociación. Varias fuentes excelentes se presentan en una sección previa del Manual del Instructor.
3. Una tarea útil será que cada estudiante elija un país y escriba a su “jefe” un memorándum de 5
páginas donde le aconseje cómo negociar en dicho país. Hay bastante literatura disponible sobre
muchos países y cada estudiante debería entrevistar a un ejecutivo del país elegido. La entrevista
ayudará a verificar y ampliar las lecciones de la literatura.
Perfil del capítulo
I.
II.
Los peligros de los estereotipos
El penetrante efecto de la cultura en la conducta de negociación
A. Jerarquía de problemas
B. Problemas al nivel del lenguaje
C. Diferencias en las conductas no verbales
D. Resumen de descripciones con base en negociaciones videograbadas
E. Diferencias en valores
1. Objetividad
2. Competitividad e igualdad
355
III.
IV.
3. Tiempo
F. Procesos de pensamiento y toma de decisiones
Implicaciones para los administradores y negociadores
A. Equipos de negociación
B. Preámbulos de la negociación
C. En la mesa de negociación
1. Sondeo informal
2. Intercambio de información relacionada con la operación
3. Persuasión
4. Concesiones y acuerdo
D. Después de las negociaciones
Conclusiones
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
1.
Defina:
BATNA
sondeo informal
intercambio de información relacionada con la
operación
2. ¿Por qué pueden ser peligrosos los estereotipos culturales? Dé algunos ejemplos.
Los estereotipos culturales son muy comunes: el estadounidense agresivo, el japonés reservado, el
brasileño insistente. Con frecuencia existe cierta verdad en ellos, pero con más frecuencia están
equivocados. La cultura tiene un penetrante efecto sobre la conducta de negociación, pero también lo
tienen la personalidad y la experiencia. En las negociaciones cara a cara, usted se está comunicando
con, e intenta persuadir a, otra PERSONA, no a una compañía o cultura. Las personas deben ser
tratadas como individuos, pero comprender su cultura puede ayudarle a entenderlas.
Se sabe de una negociación transcultural japonesa-americana que no prosperó debido a que ambos
participantes mantuvieron estereotipos y actuaron sobre ellos. El japonés explicó el fracaso de la
negociación al decir que, puesto que los estadounidenses no regatean mucho los precios, “mi primera
oferta me dejó poco espacio para negociar”. Su contraparte estadounidense explicó que los asiáticos
siempre regatean sus precios y que él se sorprendió cuando su contraparte japonés no quiso hacer
proposiciones.
3. Cite tres formas en que la cultura influye en el comportamiento negociador.
De hecho, esta lista es infinitamente larga. Los tres aspectos de la cultura estadounidense que parecen
causar problemas con más frecuencia son la impaciencia (relacionada con los valores del tiempo),
pobres habilidades de escucha (parte del estilo inconsciente de conversación estadounidense) y la
obstinación (relacionada con el etnocentrismo).
4. Describa los tipos de problemas que surgen normalmente durante las negociaciones comerciales
internacionales.
Por lo general surgen cuatro tipos de problemas en las negociaciones comerciales internacionales: (1)
el más obvio son los problemas de lenguaje. Desde luego, la fluidez en un idioma extranjero ayuda,
mas incluso los mejores hablantes de una segunda lengua tienen problemas sustanciales. (2) Los
comportamientos no verbales son otro importante tipo de problema, particularmente porque los
negociadores tienden a no estar conscientes de los problemas en este nivel. Cuando los brasileños
interrumpen a los estadounidenses, éstos lo atribuyen a la rudeza. Muy probablemente, la mejor
356
explicación es que esto se deba a diferencias culturales en los estilos de conversación. (3) Las
diferencias en valores es otro importante problema. Los estadounidenses valoran la franqueza,
mientras los chinos valoran el salvar la cara. (4) El orden sensible de las discusiones varía a través de
las culturas. Los occidentales tienden a separar en partes pequeñas una compleja tarea de negociación
(por ejemplo, precio, entrega, cantidad, garantía) y al colocar de manera secuencial cada tópico
construyen un acuerdo. Los negociadores asiáticos tienden a discutir los temas en una forma más
integral, no colocando tema alguno sino hasta el final, cuando todos los tópicos han sido acordados.
5. ¿Por qué el dominio de idiomas extranjeros es importante para los negociadores internacionales?
Incluso un bajo nivel de habilidades idiomáticas demuestra cierto interés en la cultura del socio y
puede ayudar en ocasiones sociales.
Sin embargo, la labor más importante de un negociador internacional es recopilar información que
conduzca a los acuerdos de negociación más creativos. Las habilidades para hablar otro idioma serán
cruciales en la obtención de información por parte de las contrapartes extranjeras.
6. Describa tres diferencias culturales en conductas no verbales y explique cómo podrían causar
problemas en las negociaciones comerciales internacionales.
Las interrupciones, el silencio y el contacto físico varían a través de la culturas. Cuando los españoles
interrumpen a los estadounidenses, éstos usualmente responden con ira. Cuando los japoneses se
quedan callados, los estadounidenses por lo general responden con habla. Así que la información
tiende a fluir en una sola dirección: hacia el japonés. Cuando los estadounidenses no tocan a los
brasileños o a los mexicanos parecen “fríos” y poco amistosos.
7. ¿Por qué el tiempo es una consideración importante en las negociaciones comerciales
internacionales?
Como el antropólogo Edward Hall apunta tan elocuentemente: los estadounidenses están con gran
prisa. La mayoría de los extranjeros sabe esto y una táctica de negociación usual es “sólo hazlos
esperar (a los estadounidenses): ellos siempre conceden”. Las restricciones de tiempo deben ser
manipuladas en beneficio propio o las consecuencias serán desastrosas.
8. ¿Cuál podría ser la diferencia entre cómo un gerente japonés se ocupa de una negociación compleja y
cómo lo haría un negociador estadounidense?
El japonés tenderá a tomar un enfoque integral frente al enfoque secuencial estadounidense. Esto
provoca dos problemas principales para los estadounidenses: (1) las pláticas parecen desorganizadas y
los estadounidenses se exasperan con facilidad; y, (2) el progreso no se puede medir por el número de
temas establecidos. En el último caso, los estadounidenses con frecuencia se están dirigiendo hacia el
aeropuerto cuado sus socios japoneses están listos para acordar con todo.
9. ¿Cuáles son las consideraciones más importantes para seleccionar un equipo de negociación?
Mencione ejemplos.
El conocimiento de idiomas y la influencia en las oficinas centrales son las dos más importantes
características del negociador descubiertas en la investigación en Ford y AT&T. Dado que el trabajo
del negociador es comunicarse tanto con clientes como con las oficinas centrales, estos dos criterios
de selección tienen mucho sentido. Otra importante consideración es la configuración del equipo de
negociación extranjero. Particularmente, en las culturas de alto contexto donde el estatus es un tema
crucial, los equipos de negociaciones estadounidenses deben “empatar” bien con el grupo al otro lado
de la mesa de negociación. Cuando Disney comenzó a desarrollar EuroDisney, Michael Eisner
comenzó a hablar francés. Él sabía que se reuniría con líderes clave en el gobierno y la industria
franceses, así que él invirtió parte de su tiempo más valioso para prepararse de esa manera. Peter
Ueberroth atribuye mucho de su éxito en la negociación de contratos de televisión con los japoneses
para las olimpíadas de 1984, a su habilidad para hablar japonés.
357
10. ¿Qué tipos de formación son extremadamente útiles para los negociadores comerciales
internacionales?
Vivir y trabajar en los países extranjeros en realidad es la mejor capacitación, particularmente cuando
el aprendizaje de idiomas es parte de la experiencia. En ausencia de dicho ideal, alguna capacitación
vivencial es muy útil. El programa “Conducción de Negocios: Japón”, de la Ford, es el mejor ejemplo
de estos tipos de capacitación en el cual los ejecutivos ensayan futuras negociaciones reales por
medio del uso de análisis videograbados. El enfoque japonés a la capacitación en negocios
internacionales también puede ser útil: ellos llevan a la gente joven a las negociaciones y les dan las
responsabilidades de escuchar y tomar notas. Los jóvenes japoneses aprenden mediante observación
directa e imitación de papeles. Los administradores japoneses ven el gasto adicional de llevar a los
jóvenes como una buena inversión en la gente.
11. Nombre tres aspectos de situaciones de negociación que podrían manipularse antes de que empiecen
las charlas. Sugiera cómo podría hacerse esto.
El tiempo, la ubicación y el número de participantes son factores situacionales que deberían ser
manipulados antes de que comiencen las negociaciones. Será muy importante para los negociadores
solicitar en las oficinas centrales periodos más largos de los que serían apropiados en las
negociaciones nacionales. Las reservaciones de hoteles y vuelos deberán hacerse algo indefinidos
para que sus socios extranjeros no usen la presión del tiempo contra usted. De manera ideal, sus
consumidores y clientes le llamarán a sus oficinas locales. Lo mejor es una ubicación neutra donde
ambas partes estén viajando. Si usted debe viajar a sus oficinas, todavía puede invitarlos a trabajar a
su hotel –rente una sala de juntas– que los saque de su patio. Finalmente, el típico enfoque
estadounidense es reunir a todas las partes interesadas para “martillar una solución”. Una mejor idea,
incluso en Estados Unidos, es cabildear. Esto es: es mejor hablar al cliente, a la compañía
comercializadora y a los banqueros por separado. Luego, una vez que estén de acuerdo con sus puntos
de vista, concierte una reunión general.
12. Explique por qué los estadounidenses invierten tan poco tiempo en el sondeo informal y los
brasileños mucho.
Los estadounidenses dependen del sistema legal y un riguroso contrato escrito para solucionar
disputas futuras. Los brasileños no pueden y no dependen de su sistema legal. En su lugar, ellos
dependen de las fuertes relaciones personales, establecidas por anticipado. Los brasileños no harán
negocios con alguien en quien no confíen, basados en un largo trato.
13. ¿Por qué es difícil recibir una retroalimentación negativa de las contrapartes en muchos países
extranjeros? Mencione ejemplos.
En las culturas de alto contexto, mantener relaciones personales positivas es más importante que la
información precisa, particularmente cuando ello involucra decir “no”. Tanto en México como en
Japón es difícil obtener un “no” directo de un socio comercial, en particular en los escenarios
formales. Los puntos especialmente importantes deben ser ventilados en escenarios menos formales o
por medio de terceras partes, donde las cuestiones más duras puedan ser resueltas de manera más
directa.
14. ¿Por qué no enojarse funciona en México o Japón?
Chester Karrass sugiere en su libro que enojarse en Estados Unidos puede funcionar: ello demuestra
compromiso, que es un tema importante. En las culturas de alto contexto como México y Japón,
enojarse puede arruinar las relaciones personales y de negocios positivas. Los mensajes
agresivamente negativos deben ser entregados en otros contextos informales, no en la mesa de
negociación formal.
15. ¿Por qué son las preguntas las tácticas más útiles en la persuasión?
358
La primera tarea en una negociación es obtener información. Presumiblemente usted sabe qué es lo
que quiere su parte. Una vez que usted tiene un buen conocimiento de lo que la otra parte quiere,
entonces pueden ser mejor exploradas las soluciones creativas. Esto significa mantener cerrada la
boca. Sus preguntas hacen que la otra parte siga hablando y la información fluye hacia su dirección.
Las preguntas también pueden ser usadas como tácticas de persuasión. Cuando la otra parte hace una
solicitud irracional, usualmente la mejor respuesta es una pregunta, no el enojo. Pregúnteles POR
QUÉ necesitan que se les entregue tan rápidamente o CÓMO llegaron a ese precio. Si sus respuestas
son buenas, quizás usted necesitará conceder en ese tópico. Cuando sus respuestas sean débiles,
entonces ellos estarán obligados a conceder el punto. Cuando no pueda pensar en algo más que decir,
haga una pregunta.
359