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SPECIAL
Mitarbeiterbefragung – und danach?
Resultate müssen
Wirkung entfalten
Seine Mitarbeitenden zu befragen zu Themen wie Arbeitsklima,
Zusammenarbeit, Führungskräfte oder Engagement hat sich in der
Schweiz als Best Practice längst etabliert – rund 70 Prozent der
Unternehmen führen solche Befragungen regelmässig durch, wie
eine neue Studie der GfK gezeigt hat. Die spannende Frage ist:
Was geschieht mit den Ergebnissen? Von Silvan Winkler*
D
ie GfK-Studie belegt, dass trotz der
weiten Verbreitung von Mitarbeiterbefragungen neun von zehn Unternehmen
nicht mit der Befragung selber Mühe haben, sondern mit dem, was danach kommt:
der Planung und Umsetzung von Massnahmen. Zwar sind in rund 60 Prozent der Unternehmen die Führungskräfte angehalten,
mit den Ergebnissen zu arbeiten und konkrete Massnahmen zu entwickeln. Trotzdem verläuft die Planung von Massnahmen und deren Umsetzung oft im Sande.
Und dies, obwohl sich in der Praxis zeigt,
dass manchmal bereits kleine Interventionen substanzielle Verbesserungen mit sich
bringen können. Dazu nachfolgend zwei
Beispiele.
In einem Unternehmensbereich wurden die
Resultate aus einer Mitarbeiterbefragung
anhand der verschiedenen hierarchischen
Stufen ausgewertet. Dabei zeigten sich
systematisch tiefe Werte bei einer spezifischen Berufsgruppe im Befragungs-Thema
«Lernen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten». In einem zweistündigen Workshop
mit dieser einen Gruppe wurde schnell
klar, dass es an Perspektiven und Klarheit
zu Möglichkeiten des Aufstiegs innerhalb
dieser Organisation mangelte.
Die Personalleitung lud kurz darauf zu einer
Informationsveranstaltung ein; alle offenen
Fragen wurden geklärt und Verbindlichkeit
bezüglich der Karrieremöglichkeiten hergestellt. In der Befragung ein Jahr später
lagen die Resultate in diesem Themenfeld
um über 20 Prozent höher.
Informationsfluss gezielt steuern
bringt signifikante Vorteile
In einem zweiten Beispiel wurde aufgrund
der Befragungsresultate festgestellt, dass
wichtige Informationen bezüglich organisationalen Veränderungen die unteren
hierarchischen Stufen in der Organisation
über einen längeren Zeitraum nicht erreicht
hatten. Die Geschäftsleitung des Unternehmens legte daraufhin verbindliche Regeln
und Verantwortlichkeiten fest, um den Informationsfluss gezielt zu steuern. Im darauf folgenden Jahr konnten in der erneuten
Befragung signifikante Verbesserungen im
Themenbereich «Information & Kommunikation» gemessen werden.
Diese Beispiele belegen: Wenn sich einzelne Themen verändern, verändert sich
dadurch auch die übergreifende Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeitenden, was letztlich eine ganze Reihe von
messbaren Implikationen auf der Ebene
der Leistung des Gesamtunternehmens zur
Folge hat (zum Beispiel tiefere Fluktuation, weniger Absenzen, höherer Profit, zufriedenere Kunden). Daher verwundert es
nicht, dass Unternehmen, welche systematisch mit den gewonnenen Erkenntnissen
arbeiten, in der erwähnten GfK-Studie auch
angaben, deutlich zufriedener mit ihren Befragungsprojekten zu sein. Die häufigsten
GfK-Trendstudie zu
Mitarbeiterbefragungen
Die GfK Organisationsforschung hat Mitte letzten Jahres die erste schweizerische
Trendstudie im Bereich Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, an der sich über
200 Unternehmen beteiligt haben. Die
Studie zeigt, wie Schweizer Unternehmen
ihre Mitarbeitenden befragen. Eine Zusammenfassung der Studie kann als Infografik heruntergeladen werden unter
www.organisationsforschung.ch.
Instrumente der Massnahmenplanung sind
dabei Workshops (acht von zehn Unternehmen), Coachings für Führungskräfte (vier
von zehn Unternehmen) und verschiedene
Trainings im Allgemeinen (drei von zehn
Unternehmen).
Erfolgsfaktoren in der Planung
und Umsetzung von Massnahmen
Erfahrungen aus der Praxis zeigen, welche
wichtigen Erfolgsfaktoren es für die erfolgreiche Massnahmen- und Umsetzungsplanung nach einer Mitarbeiterbefragung gibt.
Ein Überblick:
•
Die Massnahmenplanung sollte bereits
zu Beginn der Befragung als integraler
Bestandteil des Projektes geplant werden,
inklusive Bereitstellen von zeitlichen und
personellen Ressourcen.
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•
Ein strukturierter Prozess hilft dabei,
die Resultate der Befragung in konkrete
Aktionen zu verwandeln. Die wichtigsten Schritte: Distribution der Berichte,
sicherstellen, dass die Resultate der Berichte richtig verstanden und interpretiert
werden, Kommunikation an die Mitarbeitenden, Einbezug der Mitarbeitenden
in die Massnahmenplanung, Umsetzung
der geplanten Aktionen, abschliessende
Kontrolle der Massnahmen, Dokumentation und Kommunikation über Erfolge
und Misserfolge.
•Die Verantwortung für diese sechs Schritte der Umsetzung sollte frühzeitig geklärt
sein.
•
Die Kommunikation an die Mitarbeitenden sollte zeitnah zur Befragung in
Angriff genommen werden, sodass der
Zusammenhang zwischen Befragung,
Massnahmenplanung und Umsetzung für
alle Beteiligten auch klar ersichtlich ist.
•Ergebnisberichte sollten leicht verständlich und möglichst selbsterklärend gestaltet sein.
•Die Zielgruppe der Ergebnisberichte (normalerweise das Management) sollte auf
die Berichte vorbereitet werden, sodass
sichergestellt ist, dass die Resultate richtig
verstanden und interpretiert werden.
•Mittels Sponsoring durch das Top-Management erhält die Umsetzung das nötige Gewicht und rückt in der Prioritätenliste nach oben.
•Die oft grosse Anzahl möglicher Handlungsfelder muss priorisiert werden. Hier
helfen zum Beispiel kausalstatistische
Analysen zur Wichtigkeit der verschiedenen Befragungsthemen (wird in der
Regel von externen Providern zur Verfügung gestellt).
•Der Umfang der Massnahmen sollte auf
das nötige Minimum beschränkt sein und
auf die Bereitschaft für Veränderung des
Unternehmens abgestimmt werden – so
haben die angestrebten Veränderungen
am ehesten eine Chance, auf fruchtbaren
Boden zu fallen.
•Eine zentrale Koordination und Überprüfung der Umsetzung vereinfacht den Rollout der Massnahmen – hier helfen technische Hilfsmittel wie etwa ein Follow-up
Tool. Dies ist vor allem bei der Lösung
bereichs- und abteilungsübergreifender
Probleme ein zentraler Erfolgsfaktor.
•
Erfolgreich umgesetzte Massnahmen
können an die Mitarbeitenden kommu-
SPECIAL
*Dr. Silvan Winkler
leitet den Bereich
Organisationforschung Schweiz
der GfK
niziert werden: Dadurch wird klar, dass
ihre Anliegen ernst genommen werden,
dass sie aktiv an der Entwicklung der gesamten Organisation teilhaben, und nicht
zuletzt steigt die Glaubwürdigkeit der
Befragung.
•Die Befragung sollte nicht primär als HRInstrument, sondern als Führungs- und
Management-Instrument positioniert werden – dies erleichtert die Übernahme von
Verantwortung durch das Management
bei der Massnahmenplanung deutlich.
Mitarbeiterbefragungen wirken
Forschung und Praxis belegen gleichermassen, dass eine Mitarbeiterbefragung
zu den wirkungsvollsten Organisationsentwicklungsmassnahmen überhaupt gehört.
Die Investition lohnt sich allerdings nur
dann, wenn die Resultate durch gezielte
Massnahmen auch in sinnvolle Handlungen übersetzt werden. Der wesentliche Ertrag einer Mitarbeiterbefragung ist jedoch
letztlich der positive Einfluss auf den Unternehmenserfolg, welcher die Investition
in eine Befragung bei Weitem überragen
kann – ein gut organisierter Massnahmenprozess vorausgesetzt.
Perikom-Tagung
«Am Puls der Mitarbeitenden»
Perikom, der Fachverein für Personalmanagement und interne Kommunikation,
führt zu diesem Thema eine Fachtagung
durch: am 21. Mai 2015 von 13.00 bis
18.30 Uhr an der HWZ in Zürich. Hauptreferentinnen sind Prof. Dr. Antoinette
Weibel, Uni St. Gallen, sowie die Personalchefin von Coop, Nadine Gembler. In
zahlreichen Breakout-Sessions werden
zudem Praxisbeispiele aus der Schweiz
präsentiert und der Erfahrungsaustausch
unter den Teilnehmenden aktiviert. Detailprogramm und Anmeldung unter
www.perikom.ch