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Trabajo Práctico Nº 1
UNIDAD 1. LA ORGANIZACIÓN: TEORIA Y SISTEMAS INTEGRANTES.
Caso “Líderes estratégicos y entorno”
El siguiente Caso de empresas, está basado en varios reportajes realizados a directivos y
Gerentes de distinto tipo en organizaciones latinoamericanas.
Objetivos
-
Que el alumno sea capaz de:
1.
2.
3.
4.
Desarrollar su propio análisis crítico, derivado de la lectura de un Caso de empresas.
Saber aplicar la Metodología de Análisis de Casos.
Comprender los roles que un Gerente debe cumplir en su labor diaria.
Comprender la complejidad del entorno o contexto de una organización y su multiplicidad de
variables.
5. Aplicar, en forma práctica, el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
Bibliografía mínima sugerida para el tratamiento del caso
FICHA DE CÁTEDRA: LA DIRECCIÓN. Recopilación de MINTZBERG, Henry “Planifique con la
izquierda y administre con la derecha”. Artículo de la Harvard Business Review.
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RUBINSZTEIN, Jorge: ANÁLISIS FODA EN LA RESOLUCIÓN DE CASOS. Material de la Cátedra
Planeamiento a largo plazo. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires
(incluido en Ficha de Cátedra: Análisis FODA en la resolución de Casos de empresa. Coautoría
Profesora Mónica Valledor).
Fundamentación
La bibliografía propuesta, brinda al alumno un detalle completo acerca de la naturaleza de la labor
gerencial, tal es tratada por Henry Mintzberg, en su trabajo sobre “Roles del directivo en su
trabajo”.
Además, el alumno podrá aplicar todos sus conocimientos, para utilizar el Análisis FODA,
mediante el trabajo de Jorge Rubinsztein, sobre ANÁLISIS FODA EN LA RESOLUCIÓN DE
CASOS.
La ruta del éxito que debe seguir todo Gerente comercial
Para ser gerente comercial se necesita a grandes rasgos liderazgo, visión estratégica y conocer a
fondo a clientes, competidores y mercado. Aún siguen llevando a cabo varias de las funciones que
años atrás tenían y, por ello, teniendo las mismas habilidades. Pero mientras estas destrezas van
adaptándose a nuevas necesidades del negocio, quedan otras que no cambian como la relación
con el equipo de trabajo.
“La concreción de objetivos es imposible si la gente con que uno trabaja no cree en ellos o
no logra entenderlos. En esto también influye las diferencias generacionales que se dan dentro
de la empresa y que puede reunir a personas con 20 años de diferencia, donde saber cómo
relacionarse y dar a conocer ciertas metas es muy importante”, relata Germán García, gerente
comercial en Iplan, empresa argentina que presta servicios de Telecomunicaciones y Cloud
Computing para pequeñas y medianas empresas.
De cualquier forma, no es sencillo trabajar con equipos de trabajo. Por lo mismo los entendidos en
estos temas enfatizan en las capacidades que debe poseer el gerente comercial: capacidad
para formar equipos cohesionados, tener la confianza de los trabajadores y ser capaz de
motivar. Finalmente será el equipo el que ejecute los objetivos que se han trazado en la
organización.
Motivar es complejo, y el no hacerlo bien puede traer consecuencias que, aunque parezcan
pequeñas, resultan afectar al negocio. Un estudio elaborado en 2011 por el IDE Business School
midió la gestión de las redes comerciales en Ecuador, para lo cual consultó a gerentes comerciales
de alrededor de 80 empresas. “Obtuvimos resultados, en algunos casos, desalentadores. Los
gerentes comerciales manifestaron que su fuerza de ventas no estaba del todo motivada, porque
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al parecer los beneficios extra salariales que ofrecen a sus comerciales, como seguros médicos,
formación o viajes, no alcanzan para mantener a sus vendedores motivados”, explica Gabriel
Rovayo, director del IDE Business School.
Pero también existen otras complicaciones, que a la vista son más simples de mejorar, como el ser
incapaz de acercarse a las personas y aterrizar los objetivos de la organización para que los
comprendan los trabajadores. Una falta que puede afectar no sólo a un profesional del área
comercial sino que a todas las gerencias. Así lo constata un estudio elaborado por la consultora
LHH/DBM, que encuestó a 350 empleados estadounidenses en marzo de 2012, y que halló las
escasa asistencia que los jefes les prestan a los trabajadores y que complica cómo estos últimos
realizan sus funciones. De este modo, casi 60% obtiene poca atención, 31% afirma que recibe a
veces ayuda, 27% dice que rara vez su jefe le da información de sus funciones y 12% afirma que
nunca obtiene esta ayuda.
Para Sebastián Selle, senior manager de Michael Page, otro de los factores que cuenten
actualmente para todo gerente de esta área es tener experiencia en el exterior, dominar inglés
y estar dispuesto a trasladarse. “Ya sea porque estudió, trabajó o se fue de intercambio a otro
país, esta experiencia es valorizada, porque otorga una visión mucho más abierta y es una
tendencia que se está dando en las contrataciones locales. El segundo idioma es porque tendrá
que negociar bastante, cerrar oportunidades de negocios”.
Tecnologías y clientes intransigentes
Un cliente, por estos días, es más respetado quizá que tiempo atrás. Ya sea porque su
palabra tiene un valor insospechado gracias a plataformas como las redes sociales, o porque junto
a otras personas se convierte en una fuerza de presión ante acciones de organizaciones,
actualmente resulta estar en la lista de los aspectos centrales de toda área comercial. Se sabe que
los consumidores han cambiado. “Ahora hay que enfrentarse con un cliente muy exigente e
intransigente, al que es muy difícil de persuadir”, dice Ximena Sánchez, gerente comercial de
PayRoll.
Esto además se relaciona con que las nuevas tecnologías impulsan de manera rápida y
sencilla la información de las organizaciones y los esfuerzos que se realizan por dar a
conocer sus productos. Y cambia entonces toda relación con los consumidores.
“Antes ibas al cliente, ahora se interactúa mucho mediante el correo electrónico”, responde García,
de Iplan. Uno de los desafíos de quienes estén al frente del área comercial por estos días consiste
en saber cómo llegar a sus clientes de forma óptima, y qué puede variar según varios factores,
pero que todos coinciden en que la vía más exitosa, cuando se utiliza bien, es por medio de las
nuevas tecnologías. No por nada las empresas comenzaron a crear tiendas virtuales para
comercializar productos y servicios. La misión es adaptarse, pero hacerlo con planificación
estratégica, pues no todo lo que sirva a algunas empresas le ayudará a otras a conseguir ventas o
visualización.
Por lo menos, en América Latina está el escenario propicio para utilizar plataformas como redes
sociales. Según datos de la empresa de análisis de negocios digitales ComScore, a junio de 2011
90,6% de la población de la región visitó un sitio de redes sociales. Lo que le sigue que en el
último tiempo la audiencia de redes sociales en Latinoamérica creció 16%, mientras que el tiempo
empleado en ellas aumentó 88%.
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“El cambio es una condición transversal en estos días para todas las compañías, ya que la
globalización y la tecnología son condiciones que imperan para todos. Si algún gerente no se
alinea con estas tendencias queda obsoleto del mercado”, asegura Mariela Ardizzone, directora de
Selección & Calidad Adecco Chile.
Es por esto que los encargados de las áreas comerciales de toda empresa deben poseer una
visión de futuro. “Tienen que conocer el mercado en que se mueven y, en consecuencia, qué
esperan los clientes. Esto es clave, no se trata de conocer exactamente qué irá a pasar con tal
sector, pues quien lo sepa sería el maestro en la industria que fuera. La realidad es que hay que
concentrarse en lo que esperan los consumidores, porque mañana pueden querer otra
cosa”, dice García.
Así lo hicieron en el portal de compras por internet Club Point, que recientemente mejoró su
plataforma para que los clientes puedan recomendar ciertas marcas y productos. “Nos basamos en
lo que el cliente quiere y utilizar tecnología que pueda satisfacer estos requerimientos. Tenemos
que adaptarnos con velocidad en este mercado cambiante del comercio electrónico”, dice Juan
Pablo Torras, country manager del portal de compras. A esto se suma el trabajo por cerrar
contratos con marcas exclusivas, que les proporcionen productos novedosos, lo que consiste en
su sello como empresa, y en mantener aquellas marcas con las que han tenido buenos resultados.
“Es complejo, porque no sólo tratamos con marcas argentinas y chilenas, sino que tenemos
proveedores de Australia, China y otros países fuera del continente. No podemos fallar en ningún
detalle, y si bien el nexo lo realiza la gerencia comercial, la gestión está bastante integrada con las
demás áreas”, explica Torras.
El crecimiento de las economías está generando cambios en los consumidores, pero también en
los competidores, los cuales se multiplican. Esto ha repercutido en el sector de servicios, que
en varios países de la región ha presentado un mayor dinamismo, en parte, por el desarrollo
de las nuevas tecnologías, comercio electrónico y telecomunicaciones. “Resulta que el sector de
servicios es complejo, quizá más por estos días. No es fácil vender servicios y se requiere de
mucha capacidad de convencimiento, al mismo tiempo de didáctica y claridad para transmitir el
mensaje”, dice Cáceres.
Existen, además, sectores que son más cambiantes que otros como el minero, industrial y el retail.
“Funcionan a ritmos más rápidos y a objetivos a corto plazo que deben cumplir, por lo que si no
consiguen los números esperados, se debe cambiar la estrategia de los mismos”, dice Ardizonne.
¿Cómo llegar a ser un líder estratégico?
“Las grandes fortunas se hacen cuando las balas del cañón caen en el puerto, no cuando los
violines tocan en la sala de baile”, señaló el banquero británico Nathan Rothschield, para quien las
circunstancias más impredecibles eran oportunidades, si se era el líder capaz de sacar provecho
de ellas.
Hace dos décadas, 90% de los directores generales dejaba su puesto por motivos de salud o por
jubilación. En la actualidad, el desarrollo tecnológico y la globalización han impuesto un ritmo
vertiginoso, que está sepultando las carreras de muchos CEOs.
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La recuperación económica tampoco trae tranquilidad. Un informe de Challenger, Gary
&Christmas, empresa de recolocación de ejecutivos, apunta que la salida de la crisis hace que las
empresas busquen dirigentes más orientados al crecimiento, para capear un recesión. Por ende, la
profesión de CEO es cada vez más inestable y corta.
¿Qué se requiere entonces para capear los cambios?
Más allá de las motivaciones personales de los CEOs, una abrumadora mayoría de los directores
generales entrevistados por PwC en su 18ª encuesta anual, señala como primera instancia el
enfoque estratégico.
“El liderazgo estratégico es aquel capaz de analizar su entorno y decidir qué acciones llevar a cabo
para mantener la posición que ha establecido. Tener la capacidad de asignar los recursos para
capacitar a su gente e introducir la cultura de colaboración, velocidad, flexibilidad, creatividad que
se necesitan en las empresas”, detalla Calleros Torre.
¿Cómo ser un líder estratégico?
La crisis de liderazgo afecta a todas las empresas del mundo, incluyendo a México, donde la falta
de visión de los dirigentes de empresas, requisito fundamental del liderazgo estratégico, hace que
se pierdan oportunidades de negocios y de empleos, señala la académica de la Anáhuac.
Un estudio elaborado por la Wharton School y la consultora Oliver Wyman, publicado por Harvard
Business Review (HBR), identifica seis habilidades que requiere un CEO para pensar y actuar
estratégicamente: capacidad de anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender. Llegar
a ser un líder estratégico implica identificar las debilidades en estas seis habilidades y corregirlas.
¿Recaba información de diferentes fuentes, incluyendo expertos, clientes o competencia?
El líder estratégico está en vigilancia constante y perfecciona su capacidad de anticipación
escaneando el entorno para detectar señales de cambio. Para ser visionario hay que construir
redes amplias, considerar la perspectiva de clientes, competidores potenciales y socios; y estar
atento a las oportunidades fuera de su actividad principal.
¿Replantea un problema desde diferentes ángulos?
Un líder estratégico cuestiona el status quo y anima puntos de vista divergentes. Sólo después de
una cuidadosa reflexión, de un examen del problema desde diferentes lentes, toma una decisión.
Esto requiere paciencia, coraje y una mente abierta.
¿Es usted curioso y de mente abierta?
El líder que cuestiona de manera correcta recaba información valiosa de datos ambiguos. Es
capaz de interpretar, reconocer patrones y buscar nuevas ideas. Cuando estaba por lanzar su plan
de marketing para una línea de pastel bajo en calorías, Liz, una empresa estadounidense observó
que los consumidores, influenciados por la popular dieta Atkings, evitaban los bocadillos de la
empresa porque estaban a dieta. Ante el rápido crecimiento de la gente con diabetes, Liz relanzó
su estrategia hacia esa población, lo que se tradujo en un cambio rentable.
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¿Hace un balance entre el crecimiento de largo plazo con las presiones de corto plazo?
Los tomadores de decisiones se ven obligados a tomar decisiones difíciles con información
incompleta. Los pensadores estratégicos insisten en las opciones múltiples. Siguen un proceso
disciplinado de rigor y velocidad; consideran las compensaciones y los objetivos a corto y largo
plazo.
¿Evalúa la tolerancia y motivación de las partes interesadas para cambiar?
Los líderes estratégicos deben ser expertos en hallar un terreno común para propiciar el cambio
entre las partes interesadas, las cuales tienen sus propias agendas. El éxito depende de una
comunicación proactiva, construcción de confianza y compromiso frecuente.
¿Comunica historias de éxito y fracaso para promover el aprendizaje en la organización?
Los líderes estratégicos promueven la cultura de la investigación y la búsqueda de lecciones con
resultados exitosos y de fracaso. Éstos últimos los estudian de manera abierta y constructiva para
hallar las soluciones ocultas.
VARIABLES DEL ENTORNO MÁS RELEVANTES
Una de las labores del Gerente, hemos visto, es enfrentar las variables externas, es decir, manejo
del entorno, con miras a obtener los mejores resultados que satisfagan a la empresa. A menudo, los
Gerentes contratan servicios de consultores para que realicen un “Diagnóstico” y provean
soluciones para la situación actual de su empresa.
Tal es el Caso de CONFORT Y FUTURO, empresa dedicada a la fabricación, venta y distribución
de muebles y colchones, con una antigüedad de cuatro años. La empresa, encomendó a sus
Gerentes que realicen el Diagnóstico, para ello, tomarán en cuenta el análisis de las siguientes
variables:
o Materia prima, proveedores, factores promocionales, costos de fabricación, precio del
producto, la competencia (precios, publicidad, etc.), etc.
o
o ASPECTOS DE PERSONAL. El personal que trabaja en la parte de ventas, además del
sueldo fijo y las comisiones, tiene la posibilidad de incrementar su salario si la sucursal
vende por encima de un monto fijado por la Gerencia General. Si lo anterior se logra, el
punto de venta (o Sucursal) será premiado con un monto significativo, que se repartirá entre
los empleados. Cada punto de venta tiene de tres a cuatro empleados, entre los que se
encuentran, un encargado de Sucursal, dos vendedores y en algunos casos un ayudante.
o Respecto a prestaciones sociales, la empresa cumple con las exigencias legales, no incurre
en gastos sobre prestaciones extralegales.
o
PRODUCCIÓN. · Los productos que elabora la empresa son: camas, colchones, y
sofacamas. Cada uno de estos tiene varias líneas en cuanto a su diseño; por ejemplo,
dentro del renglón de las camas hay aproximadamente unos 30 diseños.
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· De los activos fijos que posee, son algunos: maquinas de coser industriales; forradora de
colchones (1), grapadora neumática (1), entre otros.
o La producción es básicamente constante, aunque en ocasiones puede presentar picos,
debido a un aumento considerable de clientes que prefieren mandar a hacer el producto bajo
su criterio, que comprar uno que tiene algún tiempo exhibido.
o
La empresa es productora de camas con esqueleto de madera, de las cuales tiene 25
estilos, entre ellos los estilos Canadá, suizo, Florencia, omega y gaviota, entre los más
vendidos. Produce también sofacamas comunes y en herraje, además colchones semiduros
no resortados.
o La firma también comercializa otros productos como los colchones spring y algunos tipos de
comedor.
o Los colchones producidos tienen algunas características que demanda mucho el
consumidor, como el ser antialérgicos, anatómicos e indeformables.
o La elaboración del producto solo se empieza cuando se ha abonado el 30% del valor total
del mueble.
MÁRKETING Y VENTAS
Clientes: Los clientes no son fijos en este negocio, son variables, quiere decir esto que no
hay clientes repetitivos, aunque se presentan algunas excepciones.
La forma de pago es al contado o con cuatro cheques mensuales de igual valor. El crédito
personal apenas se está comenzando a implementar.
Canales de distribución: La distribución se hace directamente, es decir que las ventas se
realizan en un 100% de esta manera. La empresa tiene siete puntos de venta ubicados en:
Rosario; Santa Fe Capital; Paraná; Corrientes Capital; San Pedro (Provincia de Buenos
Aires); Luján y Avenida Belgrano, Buenos Aires, en pleno sector mueblero. Cada punto de
venta tiene una participación similar sobre las ventas (aproximadamente el 14.28% c/u).
Ciclo de las ventas: El comportamiento de las ventas es en promedio constante, con
excepción del mes de mayo que presenta un repunte y septiembre en el cual las ventas
sufren un bajón que se contrarresta con la Feria del Hogar y Diseño en Buenos Aires.
o Medios de publicidad: El medio de publicidad utilizado es el periódico; en el que se publican
dos avisos cada quince días (sábados), mostrando algunos de sus productos con sus
precios, promociones y formas de crédito. También se emplean gigantografías de colores
vivos, con promociones y precios bajos, en los puntos de venta.
· Precios: Los precios son iguales para todos los puntos de venta. Se trabaja con precios
fijos, solo se dan descuentos a quienes paguen de contado en efectivo. Por ejemplo en
colchones se está ofreciendo el 10% de descuento.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
o El sector de la fabricación de muebles tiene componente que marca su crecimiento: la
construcción de nuevas viviendas y edificaciones públicas y privadas.
o El sector de muebles en madera está compuesto por pequeñas y medianas industrias
principalmente, las cuales fabrican y venden a las cadenas comercializadoras y también
venden en sus plantas de producción directamente al público.
o Después encontramos los talleres más pequeños de un carpintero y un ebanista, quienes
producen muebles de todas las gamas según las necesidades del mercado y que conforman
un porcentaje importante dentro de la oferta de muebles.
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o Últimamente se ha venido observando el ingreso de muebles importados, que son
distribuidos por almacenes de cadena o hipermercados, en los que la calidad es
proporcional a sus precios bajos.
o Durante la presente década, los índices de inflación han incrementado los costos y en
general, ha repercutido sobre la población, deteriorando los niveles de demanda.
o La producción total en la industria de muebles, está dirigida principalmente al mercado
nacional, se ha olvidado abrir espacio a sus productos en el exterior con lo cual no se
reciben los beneficios que representa la competencia a nivel internacional, como la
innovación en diseños y tecnología. Por lo tanto, el sector debió comenzar a competir con
los productos extranjeros, los cuales ingresan al mercado nacional con altos estándares de
calidad que no pueden ser fácilmente alcanzados en el país, como consecuencia de los
niveles artesanales con los cuales son elaborados los productos locales.
o Uno de los factores que perjudica a la industria del mueble, es la perdida de la
competitividad, esta se debe en buena parte a la ineficiente administración de las empresas
del sector.
COMPETENCIA
o La empresa competidora más importante es AMOBLANDO - COLCHONES PIETRO: EN
Los últimos años ha manejado la comercialización de sus productos haciendo cambios y
ajustando los factores influyentes de dicha actividad. También la empresa ha implementado
el sistema de vendedor puerta a puerta, desde hace unos meses aproximadamente.
o En cuanto a política de precios, se manejan descuentos permanentes durante todo el año en
la mayoría de puntos. En los mese como mayo y diciembre se amplía el número de puntos
en los que se realizan descuentos.
o Se maneja una línea de servicio al cliente para quejas y reclamos tratando de mantener una
comunicación permanente con el fin de determinar grados de satisfacción del producto que
tiene una garantía de hasta 15 años. Además se brinda servicio de transporte.
o Sus principales clientes son personas de clase media-media, media-alta y sus ventas son de
contado.
o COLCHONES Y MUEBLES CANNO: Tienen muy en cuenta en la fabricación de colchones
las especificaciones técnicas y requerimientos de calidad, así como prueba de materiales,
todo ello porque han Certificado Normas de Calidad ISO-IRAM.
------------------------------------Tarea a desarrollar y cuestionario
1) Lea detenidamente el texto y extraiga las 5 (CINCO) palabras o ideas CLAVE.
2) Identifique en el Caso los principales Roles de Dirección desarrollados por Henry Mintzberg?
Describa y desarrolle.
3) Comparativamente con los Roles descriptos por Henry Mintzberg, se le pregunta: ¿ha encontrado
nuevas funciones que dicho autor no ha contemplado?
4) ¿Cuáles son las principales variables del entorno, que se mencionan en el texto?
5) Realice un Análisis FODA.
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Pautas para su realización

El trabajo será entregado y corregido, para ser evaluado por los Auxiliares docentes.

Analice grupalmente la historia presentada. Adicionalmente, puede apoyarse en una investigación
de campo, que le provea de información sobre pequeñas y medianas empresas (Pymes) mercado
argentino; líderes; etc.

Fecha de entrega: la indicada en el Cronograma de la cursada.

Formato de entrega y contenido (de acuerdo a los requisitos contenidos en la Guía de Trabajos
Prácticos),
Autor: Lic. Mónica Valledor
Fuente: Revista Americaeconomía.com, de fecha 17-07-2012
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