1. No category

Priročnik za ugotavljanje potreb po usposabljanju
Tehnični profil
Naslov1
Priročnik za ugotavljanje potreb po usposabljanju
Izdaja
Project TC4Me - Competence Raising for Textile Competitiveness in Multicultural Environment
Vila Nova de Famalicão, Portugal
Marec, 2011
Avtorji
Projektno vodstvo
CITEVE, Portugal
Partnerji
CITEVE; ATP; Arhinet d.o.o.; Newham College of Further Education; Skive Technical Institute
Copyright ©: TC4Me
Izvedba tega projekta je financirana s strani Evropske komisije.
Vsebina publikacije je izključno odgovornost avtorjev in v nobenem primeru ne predstavlja stališč Evropske
komisije.
1
Prirejeno po: Training Needs Manual developed by ATP
2 of 15
Predgovor - Diagnosticiranje potreb po usposabljanju je
pomemben postopek, za izboljšanje rezultatov vsake
organizacije. To je proces, ki omogoča sistematično
spremljanje delovnih procesov, da bi imeli boljše pogoje
dela in učinkovitejše dosegali rezultate.
3 of 15
Kontekstualizacija
Na letni ravni mora vodja službe za upravljanje s kadri (ali član osebja, odgovoren za to
funkcijo) dovolj zgodaj spodbujati raziskave potreb po usposabljanju, da bi lahko zadostili
potrebam v naslednjem letu.
Zato je priporočljivo, da izvede raziskavo v tretjem trimesečju, tako lahko pripravi načrta
usposabljanja v zadnjem trimesečju in izvede usposabljanje mesecu januarju.
Takšne raziskave morajo biti ustrezno zabeležene in obdelana na dveh ravneh:
1. Na ravni usposabljanja;
2. Na ravni menedžerjev.
4 of 15
Na ravni pripravnikov
Na ravni vodstva
•Sodelavec opisuje svoje potrebe in
izpolni obrazec, ki ga analizira član
osebja,
odgovoren
za
usposabljanje. Ti podatki morajo biti
vedno potrjeni s strani posameznih
vodij.
•Vodstvo mora zaznati potrebe po
usposabljanju pri svojih podrejenih,
če se jih ti ne zavedajo. Te potrebe
je potrebno ustrezno zabeležiti v
dokumentu in s soglasjem delavca
za udeležbo na usposabljanju,
dostaviti osebi odgovorni za izvedbo
izobraževanja.
5 of 15
Seznam potreb po usposabljanju mora vsebovati tudi tiste, odkrite med procesom ocene
uspešnosti.
Glede na splošen pregled potreb po usposabljanju, uslužbenec, zadolžen za to funkcijo
odobri potrebe po usposabljanju, in jih razvrsti glede na stopnjo pomembnosti.
6 of 15
Pri tej nalogi je potrebno sodelovanje in svetovanje pristojnih menedžerjev, ker:
Zaposleni nima usposobljenosti, da oceni
ustreznost zahtevanih ukrepov.
Samo menedžerji, ki sodelujejo v postopku,
lahko določijo prednostne naloge.
Če menedžerji ne posredujejo in ne sodelujejo
pri ukrepih usposabljanja, oddelek ne bo mogel
pravilno izvesti usposabljanja .
7 of 15
Po določitvi potreb in prednostnih nalog, se ustrezni uslužbenec dogovori z vodstvom in
pripravi načrt usposabljanja za naslednje leto.
Najprej mora načrt usposabljanja odobriti vodja kadrovskega oddelka (ali enakovreden),
in za njim še vodstvo.
Načrt usposabljanja je treba izvajati vsaj enkrat na leto. Rezultate je potrebno vsako leto
oceniti, načrt vsako leto pregledati in ga korigirati, če je to potrebno.
Potrebe po usposabljanju, ki niso predvidena v načrtu se obdelajo glede na pomembnost:
zelo pomembne je potrebno vključiti v obstoječi načrt (temu položaju se je treba
izogibati), manj pomembne pa je treba vključiti v načrt za naslednje leto.
8 of 15
Usposabljanje znotraj podjetja (notranje) v primerjavi z
usposabljanjem zunaj podjetja (zunanje)
Notranje usposabljanje – se opravlja za podjetje (torej ga lahko izvajate tudi zunaj
objektov podjetja). To je usposabljanje, ki je nastalo glede na posebne potrebe podjetja
(tehnične, moralne, človeške, finančne, komercialne).
Prednosti
- Namensko oblikovano izobraževanje”.
-
Za
reševanje
specifičnih
Pomankljivosti
- Občutno dražje.
zahtev
podjetja.
9 of 15
Medpodjetniško usposabljanje – več podjetij se udeleži usposabljanja. Problemi so
bolj ali manj skupni za vsa podjetja. Takšna izobraževanja ponavadi na trgu ponujajo
specializirana podjetija.
Prednosti
- Omogoča izmenjavo izkušenj in stališč
Pomanjkljivosti
- Splošni model, ki pokriva več različnih
med udeleženci iz različnih podjetij in
situacij;
dejavnosti;
- Občutno cenejše.
10 of 15
Ob prisotnosti majhnega števila udeležencev je potrebno (podjetje objektivno opredeli
"majhno število") izbrati medpodjetniški model in poiskati na trgu potebam ustrezno
izobraževanje.
Nasprotno, ob prisotnosti velikega števila udeležencev (več kot deset), zaradi prej
naštetih prednosti, izberemo model notranjega usposabljanja, .
11 of 15
Tehnično-Pedagoška organizacija
Podatki, ki jih vključimo v Tehnično-Pedagoško kartoteko:
- Izobraževalec,
- Mesto,
- Datumi,
- Dokumentacija,
- Evidenca udeležbe in ostalega
- Priročniki
- Potrebna gradiva.
12 of 15
-
Priporočljivo je:
-
Sestaviti pisno pogodbo s izobraževalcem, ki določa dejavnosti, učne enote in
pripravo vsebin, pa tudi koledar, urnik in lokacijo;
-
Pridobiti dokumentacijo od izobraževalca, pred začetkom delovanja ;
-
Seznam vseh potrebnih materialov za izvedbo izobraževanja;
-
Ob koncu vsakega izobraževanja od udeležencev pridobiti oceno izobraževanja na
posebnem obrazcu. Izobraževalec mora pregledati ocene in pripraviti letno sintezo
rezultatov;
-
Priporočljivo je da izobraževalec zbira informacije v zvezi z uporabo pridobljenih
znanj v delovnem procesu "od njihovih nadrejenih, tri / šest mesecev po
zaključenem izobraževanju;
13 of 15
Na podlagi teh podatkov bo mogoče oceniti učinkovitost izvedenih izobraževanj.
Časovno obdobje in metodologija za oceno učinkovitosti delovanja, se lahko bolj
natančno opredeli od primera do primera, odvisno od narave dejavnosti.
14 of 15
15 of 15