SVETOVALEC V OBČINI KOT POKLIC MANAGERJA
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO SVETOVALEC V OBČINI KOT POKLIC MANAGERJA Andrej Petek Maribor, junij 2006 2 PREDGOVOR Diplomske naloge sem se lotil z namenom, da ugotovim, kakšne so na področju občin možnosti, da zaposleni svetovalci v njih nastopajo kot uspešni in učinkoviti managerji ter kako bi se obnesla uporaba interne SWOT analize v občinah s poudarkom predvsem na iskanju pomanjkljivosti. Namen tega je bilo ugotoviti ali se bodo pojavile kakšne pomanjkljivosti in na kakšen način bi te težave lahko bile odpravljene s strani svetovalcev in ostalih nadrejenih. Raziskava temelji na SWOT analizi Občine Ruše, zaradi prikaza konkretnih rezultatov. Zaradi dokaj realne analize prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti, se je bilo dobro omejiti na samo en oddelek Občine Ruše. V mojem primeru gre za področje delovanja svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, torej gre za oddelek gospodarstva, financ in računovodstva. Poskušal sem prikazati, kakšne so možnosti, da se svetovalci v občinah z vsemi svojimi potenciali obnašajo kot managerji ali lahko v primeru določene problematike rešujejo te probleme na takšen način, kot se to počne v profitnih podjetjih, kljub vsem zakonskim omejitvam, katere opredeljujejo delovanje občin. V nalogi obravnavam le možnosti, ki bi se lahko udejanjale v vseh občinah, ne samo v Občini Ruše. Zavedam pa se, da brez drastičnih sprememb, ki sem jih nakazal v diplomski nalogi, ne bodo uresničeni želeni rezultati. 3 Kazalo 1 UVOD .....................................................................................................................................5 1.1 ZAPAŽEN PROBLEM ...........................................................................................................5 1.2 ZADANA NALOGA..............................................................................................................5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ............................................................................................6 2 KRATKA PREDSTAVITEV OBČINE RUŠE..................................................................7 2.1 ZGODOVINSKI RAZVOJ ......................................................................................................7 2.2 SPLOŠNA PREDSTAVITEV ..................................................................................................8 2.3 ORGANIZIRANOST OBČINE ................................................................................................9 3 ZAKONSKE OSNOVE......................................................................................................12 3.1 ZAKON O LOKALNI SAMOUPRAVI....................................................................................12 3.1.1 LASTNI VIRI OBČINE..............................................................................................12 3.1.2 SREDSTVA DRŽAVE ...............................................................................................13 3.1.3 ZADOLŽITEV ........................................................................................................14 3.1.4 PREJETE DONACIJE ..............................................................................................14 3.2 ZAKON O FINANCIRANJU OBČIN IN ZAKON O JAVNIH FINANCAH .....................................14 3.2.1 SESTAVA PRORAČUNA IN SPREJEM PRORAČUNA .....................................................15 3.2.1.1 Splošni del proračuna ........................................................................ 15 3.2.1.2 Posebni del proračuna ...................................................................... 16 3.2.1.3 Načrt razvojnih programov............................................................... 16 3.2.1.4 Proračunski ciklus............................................................................. 17 3.2.2 REZERVE OBČINE ................................................................................................17 3.2.3 ZAKLJUČNI RAČUN PRORAČUNA ...........................................................................17 3.2.4 ZADOLŽEVANJE OBČINE .......................................................................................17 4 SVETOVALEC IN SVETOVANJE .................................................................................18 4.1 KAKO POTEKA SVETOVANJE? .........................................................................................18 4.2 STROKOVNO–ETIČNA NAČELA SVETOVALCA ..................................................................19 4.3 POGOJI ZA PRIDOBITEV PRAVICE OPRAVLJANJA POKLICA SVETOVALEC ZA GOSPODARSTVO, FINANCE IN RAČUNOVODSTVO V OBČINI ...........................................21 4.4 NALOGE SVETOVALCA ZA GOSPODARSTVO, FINANCE IN RAČUNOVODSTVO V OBČINI RUŠE ...........................................................................................................................23 5 SWOT ANALIZA ODDELKA ZA GOSPODARSTVO, FINANCE IN RAČUNOVODSTVO ........................................................................................................25 5.1 SPREMEMBE POVPREČNE STAROSTI ZAPOSLENIH ............................................................30 5.2 SPREMEMBE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ......................................................................30 4 5.3 SPREMEMBE VIŠINE PREJETIH FINANČNIH SREDSTEV IZ NALOŽB .....................................31 5.4 SPREMEMBE PRIHODKOV.................................................................................................32 5.5 SPREMEMBE ODHODKOV .................................................................................................33 5.6 SPREMINJANJE VIŠINE PREJETIH PRORAČUNSKIH SREDSTEV S STRANI DRŽAVE................34 6 PROBLEMATIKA OPRAVLJANJA NALOG SVETOVALCA V OBČINI ...............36 6.1 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V OPAZOVANEM ORGANIZACIJSKEM ODDELKU.......................37 6.2 NALOŽBE FINANČNIH SREDSTEV .....................................................................................38 7 ZAKLJUČEK IN UGOTOVITVE ....................................................................................39 7.1 POMEN MOTIVACIJE........................................................................................................39 7.2 KONKRETNE UGOTOVITVE IN ZAŽELJENE SPREMEMBE ....................................................40 7.2.1 SWOT ANALIZA V OBČINAH ..................................................................................40 7.2.2 DELO SVETOVALCA V OBČINI KOT MANAGERJA ......................................................41 7.2.3 ZAKONSKE OMEJITVE SVETOVALCA .......................................................................41 7.2.4 UVEDBA SISTEMOV NAGRAJEVANJA V OBČINAH ......................................................42 7.2.5 IZBIRA INDIVIDUALNEGA NAGRAJEVANJA ZAPOSLENIH ...........................................42 7.2.6 VPELJAVA INTERNE SWOT ANALIZE ZA POSAMEZNE ORGANIZACIJSKE ODDELKE .....43 8 POVZETEK .........................................................................................................................44 9 LITERATURA ....................................................................................................................46 10 VIRI ....................................................................................................................................47 11 SEZNAM SLIK IN TABEL .............................................................................................49 5 1 UVOD 1.1 Zapažen problem Ne glede na to, da namen občin, kot neprofitnih organizacij ni pridobivanje dobička, se sodobne neprofitne organizacije vedno bolj soočajo s potrebo o strateškem razmišljanju na vseh ravneh organizacije. Srečujejo se tudi z vedno večjo konkurenco pri pridobivanju sredstev. Zaradi značilnosti delovanja občin in konkurence med njimi bodo občine prisiljene poseči po podobnih orodjih, kot jih uporabljajo profitna podjetja. Ta pa se zaradi narave neprofitnih organizacij precej razlikujejo od običajno uporabljenih. Tako bi moral svetovalec v občini nastopati kot učinkoviti in uspešen manager, da bi lahko dosegel takšne rezultate, kot jih dosegajo managerji v uspešnih profitnih podjetjih. Prav tako pa mora pri opravljanju poklica upoštevati vse zakonske omejitve, katere določajo kako naj občine poslujejo. Problematika občine, s katero se ukvarja svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo, je naslednja: • • • • • upravljanje s proračunskimi sredstvi, odločanje o finančnih naložbah, obvladovanje višine prejetih proračunskih sredstev, obvladovanje zadovoljstva zaposlenih, obvladovanje motiviranosti sodelavcev. 1.2 Zadana naloga Namen mojega diplomskega dela je prikazati delo svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo v Občini Ruše, kako lahko omenjeni svetovalec postopa kot manager in predstaviti problematiko s katero se srečuje. Namen je tudi izdelati temeljito analizo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti za organizacijski oddelek gospodarstvo, finance in računovodstvo na podlagi teorije in izkušenj, ki sem si jih pridobil pri opravljanju prakse v Občini Ruše. Gre za tako imenovano interno analizo občine. Ta analiza bo opravljena na področju delovanja že omenjenega svetovalca. Pri izdelavi SWOT analize bom lahko uporabil točne podatke s poslovih knjig občine ter podatke pridobljene od zaposlenih v občini. Cilj naloge je seznaniti se s problematiko dela svetovalca v občini, katere pomanjkljivosti se bodo ugotovile v SWOT analizi in kako bi lahko svetovalec deloval kot uspešen, učinkoviti manager, v primeru ugotovljenih rezultatov, ki jih bo v nadaljevanju pokazala analiza organizacijskega oddelka. Namen je tudi ugotoviti zakaj se pojavljajo te pomanjkljivosti ter nakazati rešitve oziroma možnosti za izboljšanje, ki bi jih bilo treba na tem področju sprejeti. 6 Zaradi boljšega razumevanja želim v diplomski nalogi prav tako predstaviti Občino Ruše, njeno delovanje, organizacijo, njene pristojnosti oz. naloge, njeno finančno premoženje, saj gre za neprofitno organizacijo. Želim prav tako dokazati, kako je SWOT analiza potrebna ter poudariti na katerih področjih se je potrebno še posebej koncentrirati, kje je potrebno izboljšati organizacijo, izvedbo in kontrolo posameznih nalog, sistematizirati določene procese ter si s tem olajšati delo. 1.3 Predpostavke in omejitve V nalogi predpostavljam, da se v času pisanja mojega diplomskega dela ne bodo sprejemali novi zakoni oziroma, da je reforma javnih financ zaključena in da lahko z gotovostjo sklepam o pomanjkljivostih sprejetih zakonov. Pri raziskavi se bom omejil na srednje veliko občino, s poudarkom na problematiki dela svetovalca in njegovega organizacijskega oddelka. Za boljši prikaz diplomskega dela sem s tem, ko sem se glede SWOT analize omejil samo na oddelek za gospodarstvo, finance in računovodstvo Občine Ruše, dosegel obvladljivost opazovanih kazalcev. Analizo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti sem naredil za zadnja štiri leta poslovanja občine. Poudariti pa je potrebno, da se bom v interni SWOT analizi opredelil predvsem na iskanje slabosti. To bom počel z namenom, da ugotovim ali obstajajo kakšne pomanjkljivosti in kako bi se te odpravile. SWOT analiza bo opravljena na področju kadrov, ki so zaposleni v organizacijskem oddelku za gospodarstvo, finance in računovodstvo ter na področju finančnih sredstev občine. Podatke za izvedbo analize bom pridobil od zaposlenih v občini in s poslovnih knjig občine. Predpostaviti je prav tako nujno, da bo nekatere podatke, ki bodo predmet proučevanja v analizi, in bodo pridobljeni od zaposlenih v občini, zelo težko dobiti. Kajti dejstvo je, da je zadovoljstvo zaposlenih kadrov za pretekla leta težko realno oceniti in pridobiti od zaposlenih. Da bi ocene zadovoljstva bile zelo natančne, bi zadovoljstvo morali nadzorovati vsaj nekaj obdobij zaporedno. Pri iskanju strokovne literature sem naletel predvsem na opredelitve davčnega svetovanja, na temo finančnega svetovanja pa je takšne literature precej manj. Ker pa svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo velikokrat postopa kot davčni svetovalec, mi je ta literatura zelo pomagala. Kot zelo pomemben vir pri sestavi diplomske naloge mi je služil Zakon o javnih financah (v nadaljevanju ZJF), Zakon o lokalni samoupravi (ZLS) in Zakon o financiranju občin (ZFO). Te zakonske osnove so zelo pomembne, zato je v tretjem poglavju tudi pojasnjeno kako in zakaj so te zakonske opredelitve ključnega pomena. Uporabil sem tudi strokovna gradiva in navodila, ki jih za občine pripravljajo Ministrstvo za finance, Računsko sodišče RS in Služba vlade RS za lokalno samoupravo in regionalno politiko. Drugih posebnih omejitev pri pisanju naloge ne predvidevam, saj so predpisi in podatki s tega področja dostopni. Prav tako mi je bila dovoljena uporaba podatkov iz evidenc Občine Ruše. 7 2 KRATKA PREDSTAVITEV OBČINE RUŠE 2.1 Zgodovinski razvoj Zaradi relativno velike dimenzije Občine Maribor se je v letu 1978 sprožila razprava o njeni reorganizaciji. Na osnovi Odloka o preoblikovanju Občine Maribor (marec 1980) se je občina z referendumom preoblikovala v šest občin, med katerimi je območje današnje občine pripadlo Občini Maribor Ruše. Območje je bilo oblikovano po principu krajevnih skupnosti in ne po principu katastrskih občin. Občina Maribor Ruše je v družbenopolitični skupnosti. Istočasno je bila Občina Maribor Ruše razdeljena na pet krajevnih skupnosti: Ruše, Bistrica ob Dravi, Smolnik-Fala, Lovrenc na Pohorju in Selnica ob Dravi. Sedež občine je bil na Kolodvorski cesti 9 v Rušah. Leta 1990 se je občina preimenovala v Občino Ruše. Na osnovi določil Zakona o lokalni samoupravi in z referendumom v sosednjih novih občinah se je leta 1999, občina razdelila na Občino Selnica ob Dravi, Občino Lovrenc na Pohorju in Občino Ruše. Slednja obsega teritorij nekdanjih krajevnih skupnosti Ruše, Bistrica ob Dravi in Smolnik-Fala. Ukinjene so bile krajevne skupnosti, ustanovljeni pa krajevni odbori v Bistrici ob Dravi (vključuje naselje Log), v Bezeni, v Rušah (vključuje naselje Lobnica) in na Smolniku, ki vključuje naselje Fala. Krajevni odbori imajo vlogo zastopanja krajevnih interesov. Sedež Občine Ruše je na Trgu vstaje 11 v Rušah. Z uveljavitvijo fevdalnega sistema je bilo ozemlje današnje severovzhodne Slovenije razdeljeno na fevdalne gospoščine. Območje občine je pripadalo falski gospoščini. Ob koncu 18. stoletja si bile uvedene davčne občine, ki si bile kasneje z izdelavo Franciscejskega katastra izmerjene, razdeljene v katastrske občine in prikazane na karti. Meje katastrskih občin so ostale do danes nespremenjene. Na osnovi začasnega Zakona o občinah so bile po letu 1848 imenovane nove občine: soseske. Po odloku iz leta 1850 so bile na območju naše občine določene soseske (imenovane tudi krajne občine): Krajna občina Ruše, Krajna občina Bistrica pri Rušah, Krajna občina Smolnik in Krajna občina Lobnica. Mesto Maribor je postalo sedež okrožja, okrajnega gospodarstva in sodno davčnega okraja. Do leta 1929 glede upravne organizacije in območij ni bilo sprememb. Centralistična politika, uvedena z oktroirano ustavo ter monarhofašistično diktaturo leta 1929, je spremenila upravno politično ureditev. V letu 1933 so štiri katastrske občine združili v novo občino, katere območje je sovpadalo z območjem župnije. Sedež nove občine je bil na Trgu vstaje 11. V času okupacije je meja nove občine ostala nespremenjena, ustanovljeni pa so bili krajevni narodoosvobodilni odbori v Rušah, na Lobnici, na Smolniku, V Bezeni in v Bistrici. Meje odborov so bile skoraj identične mejam nekdanjih sosesk. Po sprejemu novega Zakona o upravni razdelitvi v letu 1946 so krajevne narodoosvobodilne odbore nadomestili krajevni ljudski odbori in ljudske skupščine, ob tem pa so bile navedene teritorialne enote združene (Lobnica z Rušami, Bezena z Bistrico). Krajevni ljudski odbori so bili v Rušah, na Smolniku in v Bistrici. Z letom 1948, ko je Skupščina Republike Slovenije sprejela nov Zakon o spremembah upravne razdelitve, je bil Krajevni ljudski odbor Smolnik priključen ruškemu. Bistvene spremembe v upravni razdelitvi je prinesel zakon iz aprila 1952, v katerem so bili ukinjeni odbori in ustanovljene občine, v glavnem naravno geografsko zaokrožene enote, ki so v stoletnem razvoju izoblikovale središčna naselja s centralnimi funkcijami (šolo, 8 sedežem občinske uprave, pošto, trgovino z osnovno preskrbo...) Sedež Občine Ruše je bil na Trgu vstaje 11 v Rušah. Nove spremembe v upravni razdelitvi so bile uvedene aprila, leta 1955, z Zakonom o območjih okrajev in občin v SR Sloveniji, s katerim so bile uvedene velike občine, komune. Ruška komuna je zajemala območje današnjih občin Ruše, Selnica ob Dravi in Lovrenc na Pohorju ter je bila z 21.700 ha največja komuna na mariborskem območju. Zajemala je katastrske občine Bistrica pri Limbušu, Bistrica pri Rušah, Ruše, Lobnica, Smolnik, Kumen, Činžat, Lovrenc, Recenjak, Rdeči breg, Ruta, Gerečja vas, Spodnja Selnica, Zgornja Selnica, Janževa gora, Spodnji Slemen, Spodnji Boč, Veliki Boč, Vurmat in Gradišče. Leta 1958 so bile iz Občine Maribor Center izločene in pridružene k Občini Ruše še katastrske občine Jelovec, Srednje, Sv.Križ z naseljem Gaj, Šober in Zgornji Slemen. V marcu leta 1960 je bila Občina Ruše ukinjena. Naselja na desnem bregu reke Drave so bila pridružena Občini Maribor-Tabor, naselja na levem bregu reke Drave pa Občini Maribor-Center. Sedež občine je bil v Mariboru, v Rušah je ostal sedež krajevne skupnosti, ki je združeval območja naselij Bistrica pri Rušah, Bistrica pri Limbušu, Log, Bezena, Ruše, Lobnica, Smolnik in Fala. Sedež krajevne skupnosti je bil v Rušah na Trgu vstaje 11. Na osnovi zakona o združitvi mariborskih občin (december 1966) so se tri mariborske občine združile v veliko Občino Maribor. Delovati je začela prvega januarja leta 1967. S formiranjem Občine Maribor je bilo zaključeno dvajsetletno obdobje stalnih upravno političnih sprememb, ki so s postopnim združevanjem manjših upravno političnih enot od KNOO do KLO, občin in komun privedle do združitve v veliko občino. Na območju današnje občine je delovala Krajevna skupnost Ruše, katere območje je popolnoma identično današnjemu območju Občine Ruše. Sedež krajevne skupnosti je bil na Trgu vstaje 11 v Rušah. 2.2 Splošna predstavitev Občina Ruše leži v zahodnem delu Štajerske ob vznožju Pohorja, 13 km zahodno od Maribora ter meri 61 km2, povprečna nadmorska višina občine pa je 309 m. Najvišje se območje občine vzpne z Žigartovim vrhom (1347 m n.v.). Prebivalstvo je skoncentrirano v 6 naseljih in zaselkih. Po zadnjih podatkih Statističnega urada RS, na dan 31.12.04, je bilo na območju občine naseljenih 7636 prebivalcev. Največ jih živi v občinskem središču Ruše. Ostala naselja na območju občine so: Bezena, Bistrica ob Dravi, Fala, Lobnica, Log in Smolnik. Občina je relativno redko naseljena s 124 preb./ km2 površine. Pretežni del aktivnega prebivalstva je zaposlen v industrijski dejavnosti in storitvah, manjši del pa se preživlja s kmetijstvom na kvalitetnih kmetijskih zemljiščih. Razvoj kraja so omogočile tudi prometne povezave, saj sta skozi občino Ruše speljani cestna in železniška povezava štajerske prestolnice Maribor s Koroško. Najbližja povezava s sosednjo Avstrijo pa vodi preko mednarodnega mejnega prehoda Sv. Duh na Ostrem vrhu. Največje naravno bogastvo občine Ruše so njeni širni in bogati gozdovi, ki pokrivajo 82 % njene površine. V svojih nedrih skrivajo bisere, kot: naravni rezervat pragozd Šumik, potok Lobnica in slapova Veliki in mali Šumik. 9 Industrija še vedno zavzema največji delež v gospodarstvu občine Ruše, saj ustvari tri četrtine celotnega prihodka gospodarstva in zaposluje večino delovno aktivnega prebivalstva. Od ostalih panog gospodarstva pa je treba poudariti še kmetijstvo, živinorejo, sadjarstvo in gozdarstvo, razvijajočo se storitveno obrt in manjša podjetja. V lastniški strukturi gospodarstva občine prevladujejo podjetja v privatni lastnini. S poudarjenim interesom občine za lastninjenje, razvoj turizma, drobnega gospodarstva, podjetništva in obrti, ob temeljiti skrbi za razvoj izobraževanja, kulture in drugih področij človekovega življenja pa skuša občina vrniti prepotrebni razvojni polet. 2.3 Organiziranost občine Občina je organizirana tako kot to naroča Zakon o lokalni samoupravi. Organi občine so Župan, Občinski svet in Nadzorni Odbor. Zaradi teme diplomske naloge se bom omejil zgolj na kratko predstavitev občinske uprave, ki je v bistvu servis v sklopu katerega se pripravlja in izvaja proračun občine. Delitev občine Ruše konec leta 1998 je povzročila mnoge novosti v organizaciji občinske uprave. Nekdaj 27 članski kolektiv se je skrčil na 12 delavcev, pri čemer so naloge, pristojnosti in obveze ostale iste, prepolovilo pa se je število občanov, ki potrebujejo storitve uprave. Druga pomembna novost je ukinitev oz. reorganizacija notranjih organizacijskih enot občinske uprave, saj je zaradi zmanjšanja števila občanov in zaposlenih prenehala potreba po takšni organizaciji. Edina notranja organizacijska enota je ostal že prej vzpostavljeni Režijski obrat Občine Ruše, ki je razširil območje pristojnosti na izvajanje dejavnosti vseh obveznih in neobveznih gospodarskih javnih služb v občini. Režijski obrat je prevzel naloge prejšnjega ¨komunalnega oddelka¨ in ukinjenih krajevnih skupnosti ter Sklada stavbnih zemljišč, kot tudi strokovni servis Stanovanjskega sklada. Preostale naloge iz pristojnosti občine, ki so se prej izvajale v sestavi notranjih organizacijskih enot, sedaj samostojno vodijo in hkrati izvajajo višji upravni delavci – strokovno usposobljeni svetovalci V tem trenutku je v občini zaposlenih 59 ljudi. Pri tem je potrebno poudariti, da si je občinska uprava ves čas prizadevala za pridobivanje nepovratnih sredstev. Tako je med drugim kandidirala tudi za nepovratna sredstva v okviru aktivne politike zaposlovanja države in v tem smislu pridobila sredstva za lokalno zaposlitvene programe in programe spodbujanja zaposlovanja. Drugi razlog za povečanje števila zaposlenih pa je tudi drugačna organizacija dela in prevzem dela od drugih izvajalcev. Tako se danes ogromno del, ki so bila včasih dana zunanjim izvajalcem, naredi v lastni režiji. Na podlagi teh dejstev se je število zaposlenih bistveno povečalo. 10 Slika 1: Organigram Občine Ruše KOMISIJA ZA UGOTAVLJANJE ŠKODE NA PODROČJU NARAVNIH IN DRUGIH NESREČ ŽUPAN DISCIPLINSKA KOMISIJA KOMISIJA ZA IZLOČANJE DOKUMENTARNEGA GRADIVA V ARHIV TAJNIK OBČINE SVETOVALEC ZA PROSTOR SVETOVALEC ZA KOMUNALO POSLOVNI SEKRETAR REŽIJSKI VODJA REŽIJSKEGA OBRATA OBRAT referent RO za stanovanjske zadeve SVETOVALEC ZA GOSPODARSTVO, FINANCE IN RAČUNOVOSTVO SVETOVALEC ZA DRUŽBENE DEJAVNOSTI IN OBČO UPRAVO referent za administracijo, servis O.S.O.R. in organizacijske zadeve referent RO za stavbna zemljišča referent za organizacijsko – tehnične zadeve in civilno zaščito referent RO – komunalni nadzornik komunalni delavec višji upravni delavci (VUD) Vir: Občina Ruše strokovno tehnični delavci (STH) upravni delavci (UP) drugi zaposleni (DZ) komisije 11 Organigram in grobi opis nalog občinske uprave ponazarjata veliko raznovrstnost opravil in njihovo vzajemno prepletenost. Temu ustrezno je organizirano tudi sodelovanje zaposlenih in njihovo usposabljanje za raznovrstna opravila. Svetovalci za posamična področja opravljajo svoje naloge za celotno upravo in, kolikor to sovpada, še posebej za režijski obrat. Občinsko upravo neposredno vodi tajnik občine, predstojnik pa je župan. Občinska uprava opravlja strokovne, upravne, organizacijsko-tehnične in administrativne naloge na področjih: - splošnih zadev, normativno pravnih zadev, upravnih zadev, javnih financ, gospodarskih dejavnosti, družbenih dejavnosti, varstva okolja in urejanja prostora, gospodarskih javnih služb in infrastrukture, gospodarjenja s stavbnimi zemljišči. Seveda pa opravlja tudi druge naloge iz pristojnosti občine oziroma prenesenih pristojnosti. 12 3 ZAKONSKE OSNOVE Financiranje lokalnih skupnosti urejajo: Zakon o javnih financah, Zakon o lokalni samoupravi in Zakon o financiranju občin. 3.1 Zakon o lokalni samoupravi Zakon o lokalni samoupravi (ZLS) je temeljni zakon, kateri določa kako naj se izvršuje lokalna samouprava v lokalnih skupnostih oz. občinah. Sestavljen je iz naslednjih poglavij: 1. splošne določbe 2. območje in deli občine 3. naloge občine 4. organi občine 5. občinska uprava 6. premoženje in financiranje občine 7. občinske javne službe 8. splošni in posamični akti občine 9. pokrajina 10. nadzor državnih organov 11. varstvo lokalne samouprave in pravic posameznikov ter organizacij 12. prehodne in končne določbe 6. točka govori o ravnanju s premoženjem občine, ki ga sestavljajo nepremične, premične stvari v lasti občine, denarna sredstva in pravice. Določa pogoje in pravice ob odsvojitvi premoženja občine, ter opisuje kako ravnati v primeru združitve dvoje ali več občin v novo občino in obratno. Govori tudi o financiranju lokalnih zadev javnega pomena, ki pa je naslednje: 3.1.1 Lastni viri občine Lastni viri občine so: 1. davki in druge dajatve, 2. dohodki od njenega premoženja (ZLS 1993, 52. člen). Za financiranje primerne porabe pripadajo občini naslednji prihodki: 1. davek od premoženja, 2. davek na dediščine in darila, 3. davek na dobitke od iger na srečo, 4. davek na promet nepremičnin, 5. drugi davki, določeni z zakonom (ZLS 1993, 53. člen). 13 Lokalne skupnosti predpisujejo davke in druge dajatve le ob pogojih, ki jih določata ustava in zakon. Brez zakonske podlage lokalne skupnosti ne smejo predpisovati davkov in drugih dajatev. V občinah so za napolnitev proračunov uvedli naslednje "izvirne" davke, pristojbine in nadomestila: a) stavbni in zemljiški prispevki (odprodaja lokalnih zemljišč, nadomestila za uporabo stavbnih zemljišč, ipd.), b) ekološke takse (taksa za odlagališče odpadkov, podražitev komunalnih storitev, ipd.), c) komunalne takse (taksa na posest psov, taksa za igralne avtomate, taksa za parkiranje in lokalne cestnine, ipd.), d) turistični prispevki (lokalna turistična taksa, taksa za kampiranje, počitnikovanje, ipd.), e) drugi davki in ukrepi (davek od premoženja, ipd.). Za financiranje lokalnih zadev javnega pomena pripadajo občini tudi prihodki iz dohodnine: - dohodki od zakupnin in najemnin za zemljišča in objekte, ki so občinska lastnina, dohodki od vlaganj kapitala, dohodki od vrednostnih papirjev in drugih pravic, ki jih je občina kupila, dohodki od rent, dobička javnih podjetij in koncesij, dohodki od občinskega premoženja. 3.1.2 Sredstva države Država je dolžna zagotoviti občini dodatna sredstva: - za opravljanje nujnih nalog občine, za financiranje nalog, ki jih prenese v opravljanje občini, za sofinanciranje primerne porabe, kadar ima poseben interes za njen razvoj, za izravnavo z investicijskim vložkom v skladu s programom v občinah z najnižjim komunalnim standardom (ZLS 1993, 56. člen). Z državnim proračunom se za posamezno proračunsko obdobje ob upoštevanju čimbolj enakomernega regionalnega razvoja določi višina finančnih sredstev, ki se dodelijo posamezni občini zaradi nemotenega izvajanja primerne porabe. Višina sredstev se za posamezno občino določi zlasti glede na: - število prebivalstva in poseljenost občine, - geografske značilnosti, - status občine z vidika posebnih interesov države za njen razvoj (ZLS 1993, 56. člen). Določitev oziroma izračun zneska primerne porabe je opredeljen v 20.a členu ZFO. 14 3.1.3 Zadolžitev Občina se lahko zadolžuje le v obsegu, ki skupaj z obstoječim stanjem dolgov ne presega 20% realiziranih prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov proračuna v letu pred letom zadolževanja brez prejetih donacij in transfernih prihodkov iz državnega proračuna za investicije in če odplačilo glavnic in obresti v posameznem letu odplačila ne preseže 5% realiziranih prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov proračuna v letu pred letom zadolževanja, zmanjšanih za prejete donacije in transferne prihodke iz državnega proračuna za investicije. Ne glede na omejitev iz prejšnjega odstavka se lahko občina zadolžuje za financiranje investicij na področju osnovnega šolstva, stanovanjske gradnje, oskrbe z vodo in javne infrastrukture za ravnanje z odpadno vodo ter investicij, ki so sofinancirane iz sredstev skladov Evropske unije, če odplačilo glavnice in obresti v posameznem letu ne preseže dodatnih 3% realiziranih prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov sprejetega proračuna, zmanjšanih za prejete donacije in transferne prihodke iz državnega proračuna za investicije in če doba odplačevanja ni daljša od ekonomske življenjske dobe investicije. (ZFO 1994, 17.člen) 3.1.4 Prejete donacije Prejete donacije so sredstva, prejeta na podlagi posebnih dogovorov, sporazumov ali pogodb o obsegu in programih koriščenja teh sredstev za točno določen namen. Sredstva so dana na podlagi določenih pogojev, preko katerih se sredstva črpajo in porabljajo. V proračunu imajo prejete donacije status namenskih prejemkov. Prejete donacije predstavljajo nepovratna sredstva, prejeta bodisi iz domačih virov (od domačih pravnih oseb ali fizičnih oseb) ali iz tujine (od mednarodnih institucij, mednarodnih nevladnih organizacij, od tujih pravnih in fizičnih oseb, od posameznih tujih vlad in njihovih institucij). Med prejete donacije iz tujine so posebej pomembne donacije Evropske unije (v nadaljevanju EU). Koristniki donacijskih sredstev EU so lahko posamezne občine, nevladne organizacije in posamezna ministrstva, ki so odgovorna za posamezna področja. 3.2 Zakon o financiranju občin in zakon o javnih financah Zakon o financiranju občin (ZFO) podrobneje ureja financiranje nalog, ki jih v skladu z ustavo in zakonom opravljajo občine. Zakon o javnih financah (ZJF) pa ureja sestavo, pripravo in izvrševanje občinskega proračuna, upravljanje s premoženjem občine, zadolževanje občine, poroštva občine, upravljanje njihovih dolgov, računovodstvo in proračunski nadzor. 15 3.2.1 Sestava proračuna in sprejem proračuna Proračun sestavljajo: 1. splošni del (bilančne sheme), 2. posebni del (odhodki po funkcionalni klasifikaciji), 3. načrt razvojnih programov (investicijske naloge in projekti občine za štiri leta, državne pomoči za štiri leta). Upoštevaje ZLS in principa integralnosti proračuna morajo biti v občinskem proračunu zajeti tudi vsi prihodki in odhodki ožjih delov lokalne skupnosti – krajevnih skupnosti. 3.2.1.1 Splošni del proračuna Splošni del proračuna je prikaz proračuna po ekonomskih namenih in je razdeljen na tri bilance: a) bilanca prihodkov in odhodkov, b) račun finančnih terjatev in naložb, c) račun financiranja. Skladno z novo ekonomsko klasifikacijo se v teh bilancah posamezni agregati razčlenjujejo na skupine kontov in posamezne konte. Ta klasifikacija s predpisanimi bilančnimi shemami je obvezna za pripravo, izvrševanje in spremljanje proračunov od leta 1999. a) V bilanci prihodkov in odhodkov se izkazujejo vsi prihodki, ki obsegajo tekoče prihodke (davčne in nedavčne), kapitalske prihodke, prejete donacije ter transferne prihodke iz drugih blagajn javnega financiranja. Na strani odhodkov pa se v tej bilanci izkazujejo vsi odhodki, ki zajemajo tekoče odhodke, tekoče transfere, investicijske odhodke ter investicijske transfere. Razlika med prihodki in odhodki je presežek ali primanjkljaj. b) Račun finančnih terjatev in naložb zajema: - na strani izdatkov tiste, ki nimajo značaja odhodkov, pač pa imajo bodisi značaj danih posojil, finančnih naložb, kapitalskih vlog občine v javna in zasebna podjetja, banke oziroma druge finančne institucije. Gre za finančne terjatve občine do prejemnika teh sredstev ali pa za vzpostavitev oziroma povečanje kapitalskega deleža občine v lastniški strukturi prejemnikov teh sredstev; - na strani prejemkov tiste, ki nimajo značaja prihodkov, pač pa so to sredstva iz naslova prejetih vračil posojenih sredstev občine oziroma prejetih sredstev iz naslova prodaje kapitalskih deležev občine v podjetjih, bankah in drugih finančnih institucijah. c) V računu financiranja se izkazujejo tokovi zadolževanja občine za potrebe javne porabe in odplačevanje dolgov. Zadolževanje je razčlenjeno na najemanje domačih in tujih kreditov ter na sredstva, pridobljena z izdajo občinskih vrednostnih papirjev na domačem in tujih finančnih trgih. Odplačila dolga so razčlenjena na odplačila 16 domačih in tujih kreditov ter odplačila glavnic zapadlih občinskih vrednostnih papirjev. V računu financiranja se kot saldo izkazujejo tudi spremembe stanja denarnih sredstev na računih med proračunskim letom. 3.2.1.2 Posebni del proračuna Posebni del proračuna je sestavljen iz odhodkov po funkcionalni klasifikaciji (01 javna uprava – občinska uprava in občinski organi, 02 obramba - civilna zaščita, 03 javni red in varnost – gasilstvo 04 gospodarske dejavnosti, 05 varstvo okolja, 06 stanovanjska dejavnost, 07 zdravstvo, 08 rekreacija in kultura, 09 izobraževanje, 10 socialno varstvo). Pomeni vsebino porabe javnofinančnih sredstev v finančnih načrtih posameznih proračunskih uporabnikov in vključuje odhodke po področjih proračunske porabe in proračunskih postavkah. Je podrobnejši prikaz proračuna. 3.2.1.3 Načrt razvojnih programov Novost, ki je predpisana za leto 2001 kot sestavni del proračuna, je načrt razvojnih programov, ki se letno dopolnjuje. Sestavljen je iz letnih načrtov oziroma razvojnih programov neposrednih uporabnikov, ki so opredeljeni z dokumenti dolgoročnega razvojnega načrtovanja s posebnimi zakoni ali drugimi predpisi. V njem se izkazujejo načrtovani izdatki proračuna za investicije in državne pomoči v prihodnjih štirih letih. Razdelani so takole: - po posameznih programih neposrednih uporabnikov, - po letih, v katerih bodo izdatki za programe bremenili proračune prihodnjih let, - po virih financiranja za celovito izvedbo programov (ZJF 1999, 12. člen). Razvojni programi in njihovo načrtovanje so nujno potrebni na področju gospodarske infrastrukture, sociale, kulture, šolstva, prostorskega planiranja, ekološkega razvoja in na številnih drugih področjih. Za izvedbo teh aktivnosti je potrebno v občini izdelati projekcijo celotnega razvoja. Namen večletnega načrtovanja proračuna je pridobiti celovite ocene o razvoju in dinamiki prihodkov, odhodkov in zadolževanju nosilcev javnega financiranja v prihodnjih letih kot podlage za analiziranje, načrtovanje in odločanje v pristojnih organih. To načrtovanje naj bi vodilo tudi do usklajenosti sektorskih dokumentov z globalnimi razvojnimi izhodišči, t.j. do medsebojne usklajenosti dokumentov dolgoročnega razvojnega načrtovanja in do njihove usklajenosti s srednjeročnimi finančnimi možnostmi občine. Ob pripravi konkretnega dokumenta za posamezno področje je potrebno upoštevati dejavnike, kot so: - evidentiranje začetnega stanja, - opredelitve razvitosti konkretnega področja, 17 - analize razvojne problematike in nadaljnjih trendov na posameznem področju, analize razvojnih interesov lokalnega prebivalstva, ugotovitev nadaljnjih možnosti razvoja v občini in izven občine, opredelitev razvojnega poslanstva. 3.2.1.4 Proračunski ciklus Proračunski ciklus zajema štiri osnovne faze, ki si v okviru enega leta sledijo in ciklično ponavljajo. Te so: 1. priprava predloga proračuna in njegova potrditev s strani župana, 2. obravnava in sprejem proračuna v občinskem svetu, 3. izvrševanje oziroma upravljanje proračuna po njegovi uveljavitvi, 4. poročanje in proračunski nadzor v teku izvrševanja proračuna in po poteku proračunskega leta. 3.2.2 Rezerve občine Rezerve občine se oblikujejo mesečno v višini najmanj do 0,5% prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov za tekoče leto. Izločanje v rezerve preneha, ko rezerve dosežejo 2% letnih doseženih prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov za zadnje leto. Zakon taksativno našteva za kaj se lahko rezervna sredstva uporabljajo. 3.2.3 Zaključni račun proračuna Zaključni račun proračuna vsebuje predvidene in dosežene prihodke, predvidene in dosežene odhodke, sredstva rezerv in predvideno in doseženo izvršitev računa financiranja. 3.2.4 Zadolževanje občine (1) Občina se lahko zadolžuje na podlagi predhodnega soglasja ministra, pristojnega za finance, pod pogoji, ki jih določa zakon, ki ureja financiranje občin. Posli zadolžitve, za katere ministrstvo, pristojno za finance, ni izdalo soglasja, so nični. (2) Če se zaradi neenakomernega pritekanja prejemkov izvrševanje proračuna ne more uravnovesiti, se lahko občina likvidnostno zadolži, vendar največ do višine 5% zadnjega sprejetega proračuna. Če posebni zakon ne določa drugače, so prihodki od upravljanja s prostimi denarnimi sredstvi prihodek proračuna in stroški v zvezi z zagotavljanjem likvidnosti sredstev proračuna izdatek proračuna. (3) Občina mora o zadolževanju in odplačilih glavnic dolgov poročati ministrstvu, pristojnemu za finance, na način in v rokih, ki jih predpiše minister, pristojen za finance. (4) V obdobju začasnega financiranja se lahko občina zadolži do višine, ki je potrebna za odplačilo glavnic občinskega dolga v tekočem proračunskem letu. (ZJF, 85. člen) 18 4 SVETOVALEC IN SVETOVANJE V literaturi obstaja veliko različnih definicij svetovanja, ki jih lahko združimo v dva temeljna pristopa. Po prvem je svetovanje proces. Za ta pristop je značilna definicija, ki jo je podal Fritz Steele: »S svetovalnim procesom razumemo vsako obliko dajanja pomoči o vsebini, procesu ali strukturi naloge ali skupine nalog, kjer svetovalec sam ni dejansko odgovoren za izvajanje naloge, ampak pomaga tistemu, ki je.« (Kubr 1996, 3) Drugi pristop gleda na svetovanje kot na storitev in poudarja mnoge značilnosti, ki jih taka storitev mora imeti. Larry Greiner in Robert Metzger pravita: »Svetovanje je svetovalna storitev, povezana s stranko in pripravljena zanjo s strani posebej sposobne in kvalificirane osebe, ki stranki pomaga na objektiven in neodvisen način, da spozna probleme, jih analizira, predlaga rešitve in pomaga pri udejanjanju rešitev, če je pozvana.« (Kubr 2003, 3). S svetovanjem se ukvarjajo posamezniki, majhne svetovalne organizacije, mnogokrat na lokalni ali regionalni ravni, v javni sektor usmerjene organizacije, za posamezne industrijske panoge specializirane organizacije, na posamezna funkcionalna področja orientirane organizacije, pa tudi velike nacionalne, večnacionalne in nacionalne svetovalne organizacije (Hribar 2003a). Zaradi vse večjih potreb po svetovanju je v zadnjih letih opaziti velik razmah vseh svetovalnih organizacij, za katere je značilno, da si zelo različno predstavljajo, kaj svetovanje sploh je. Vsem med njimi je jasno strokovno področje, o katerem želijo svetovati, praznina pa je opazna pri obvladovanju same svetovalne stroke, fazah svetovalnega procesa in pri definicijah svetovanja. 4.1 Kako poteka svetovanje? Kubr (1996, str. 21-25) deli proces svetovanja v petfaznem modelu na pričetek, diagnozo, planiranje aktivnosti, izvajanje in zaključek. Ta delitev pomaga svetovalcu in stranki, da lahko sistematično prehajata od faze do faze pri medsebojnem sodelovanju. V praksi se lahko posamezna faza izpusti ali pa se združi z naslednjo. V prvi fazi svetovanja gre za fazo vzpostavitve stika z naročnikom ter spoznavanje njegovih želja oziroma pričakovanj o vključitvi svetovalca pri reševanju problema. V primeru svetovalca v občini, naročnik največkrat sam pristopi k svetovalcu in naveže stik. Na podlagi razgovora o problemu in željah naročnika se s svetovalcem izdela predhodna diagnoza problema, ki je odvisna od samega problema in lahko ima zelo različen čas trajanja. Šele nato je mogoče opredeliti način sodelovanja in pot do rešitve. Izdelati je potrebno približen terminski plan sodelovanja, opredeliti naloge svetovalca in naročnika in določiti učinke, ki se pričakujejo od posamezne faze. Svetovalec mora pripraviti vse parametre, potrebne za sestavitev pogodbe, pregled predvidenih stroškov, določiti obseg sodelovanja z naročnikom, predvideti končni rok za dokončanje nalog in določiti način zaključka sodelovanja (poročilo, sestanek). Ko so te uvodne dejavnosti dorečene se lahko začne izvajanje naslednje faze. 19 Druga faza je faza postavitve diagnoze. Ugotoviti in določiti se mora problem s čim večjo natančnostjo, saj je od tega odvisna kvaliteta rešitve problema. V tej fazi je sodelovanje med svetovalcem in naročnikom že konkretno, saj analizirata posamezna dejstva v zvezi s problemom ter iščeta ustrezne podatke in informacije v zvezi z njim. Ko se postavi časovni okvir analize, se začne analiza posameznih dejavnikov in podatkov izvajati. Obdelajo se z raznimi matematičnimi metodami, kazalniki in indeksi. Po opravljeni diagnozi svetovalec opravi sintezo analize, ki povzema bistvene ugotovitve. Svetovalec mora za naročnika sestaviti poročilo o opravljeni diagnozi in mu ga predstaviti. Če se naročnik strinja z ugotovitvami, sledi faza načrtovanja dejavnosti, v kateri svetovalec poišče različne možne alternative za rešitev problema. Pri tem pride v ospredje njegovo teoretično znanje in predvsem praktične izkušnje. Svetovalec izdela seznam predlaganih alternativ in vsako posebej prouči z vidika stroškov njene realizacije in glede na njene učinke. Naročniku mora predvsem predstaviti vse prednosti in slabosti posamezne alternative. Nekaj najboljših predstavi svetovalec naročniku in skupaj izbereta najprimernejšo. Pri predstavljanju alternativ mora svetovalec prikazati tudi možen način in glavne zahteve za njeno izvedbo. Naročnik se potem na podlagi zbranih informacij odloči za njemu najbližjo rešitev, če pa do te odločitve v sodelovanju s svetovalcem ne more priti, se njuno sodelovanje konča (Skitek 2003, 4). Sledi faza izvajanja, kjer glavno breme sodelovanja in izvedbe alternative pade na naročnika. V tej fazi se lahko svetovalec povsem umakne in samo spremlja izvajanje ali pa aktivno sodeluje z naročnikom. V večini primerov svetovalci aktivno sodelujejo do konca, saj je tako zadovoljstvo naročnikov večje, poleg tega pa lahko med izvedbo določene pomanjkljivosti in dejavnike, ki so bili drugače predvideni, odpravi, dopolni alternativo ali jo v katerem delu spremeni. Za uspešno rešitev problema je potrebno tudi ugotoviti, ali naročnik razpolaga z ustreznimi kadri, ki bodo izvajali nadzor nad izvedbo in odgovorne osebe za posamezna področja. V primeru pomanjklivosti mora naročnik poskrbeti za ustrezno došolanje in prekvalifikacijo kadrov (Skitek 2003, 4). V zadnji fazi, to je faza zaključka, se izdela končni pregled nad opravljenim delom, poda se ocena o uspešnosti reševanja problema ter o sodelovanju med naročnikom in svetovalcem. Pomembno težo pri zaključku svetovanja ima ocena uspešnosti izbrane in uvedene alternative in ocena učinkov za naročnika. To je dostikrat težko, saj so učinki lahko dolgoročni in segajo tudi na druga področja. Svetovalec sestavi končno poročilo na podlagi delnih poročil in povzame potek celotnega sodelovanja, predstavi alternative, med katerimi je bila izbrana najprimernejša, poda kriterije za izbiro realizirane alternative. Predstavi tudi način izvedbe in probleme, s katerimi sta se z naročnikom srečavala. V tem poročilu lahko svetovalec navede tudi druge probleme, ki jih je opazil pri sodelovanju z naročnikom, in predstavi možne rešitve, s čimer naročnika lahko zainteresira za prihodnje sodelovanje na novih področjih (Skitek 2003, 4). 4.2 Strokovno–etična načela svetovalca Strokovno-etična načela svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo so izhodiščna pravila za pravilno, odgovorno in učinkovito delo svetovalca v občini ter se 20 uporabljajo v povezavi z zakonskimi osnovami, opisanimi v tretjem poglavju (Zakon o lokalni samoupravi, Zakon o financiranju občin in Zakon o javnih financah). - Načelo strokovnosti, skrbnosti in odgovornosti Delo svetovalca v občini naj, ob poznavanju zakonske teorije in prakse, temelji na skrbnosti in vestnosti, kar pomeni, da mora svetovalec prevzeto nalogo opraviti strokovno neoporečno in v dogovorjenem roku in da nalogo odkloni, če je ni sposoben opraviti ali če bi bila izvršitev naloge v nasprotju z veljavnimi zakonskimi predpisi ter načeli. Zato ne sme sodelovati pri nobeni nezakoniti ali nedovoljeni dejavnosti naročnika-klienta. Pri svetovanju klientom je svetovalec dolžan svoje nasvete dajati popolno in jasno in tudi praviloma v pisni obliki, z namenom poiskati optimalno rešitev. Klienta je dolžan tudi informirati o možnih kazenskih posledicah. - Načelo zaupnosti (molčečnosti) Svetovalec za finance, gospodarstvo in računovodstvo mora spoštovati zaupnost prejetih poslovnih in osebnih informacij, do katerih je prišel pri svojem delu. Dolžnost zaupnosti nasproti okolju pomeni, da je svetovalec dolžan informacijo, prejeto v okviru svoje poklicne dejavnosti, varovati kot poklicno tajnost. Tega se mora držati tudi potem, ko je razmerje z klientom že prenehalo in tudi po njegovi smrti. Zaupnost se lahko izjemoma prekine z dovoljenjem klienta ali če ga k temu zavezuje zakon. Z načelom zaupnosti je dolžan svetovalec seznaniti tudi svoje sodelavce in jih pri tem nadzirati. - Načelo neoporečnosti Svetovalec mora svojo dejavnost opravljati neoporečno, kar pomeni, da ne sme pristajati na morebitne nezakonite in etično dvomljive interese in koristi naročnika v določeni zadevi. Nalogo finančnega svetovanja mora svetovalec v primeru, da bi moral kršiti predpise in načela, takoj prekiniti, saj je po vsebini svojega pooblastila, licence, dolžan zagotoviti strokovno neoporečno sodbo o finančni zadevi. V primeru sramotnega, nečastnega ali drugega spornega vedenja, ki ni v skladu s poklicem in etičnimi načeli, mora svetovalec disciplinsko odgovarjati. - Načelo neodvisnosti in prizadevnosti Pri upoštevanju tega načela gre za strokovno neodvisnost in samostojnost svetovalca, ki naj svoje delo opravlja učinkovito, vestno in kakovostno. Pri svojem delu mora skrbno izbirati svoje sodelavce in skrbeti za njihovo stalno izobraževanje in izpopolnjevanje. Pri njihovem delu jih je dolžan nadzorovati in skrbno organizirati poslovanje. Temeljna načela o svetovanju govorijo o tem, da je svetovanje neodvisno strokovno presojanje in predlaganje ustreznih rešitev naročnikom svetovanja. Višji svetovalec za gospodarstvo, finance in računovostvo je pravno-ekonomski svetovalec na tem področju. Zaradi razvejanosti tega področja so za svetovalce potrebna specifična znanja, kaže pa se tudi potreba po vedno večji specializaciji. Svetovanje na področju gospodarstva, financ in računovodstva lahko opravlja le diplomirani ekonomist, ki ima ustrezno teoretično in 21 praktično znanje, s katerim pomaga vodstvu, strokovnim službam v občini preprečiti ali odpraviti opazovan problem. Sledita načeli o strokovnosti in neodvisnosti, kjer je omenjeno, da morajo biti storitve svetovanja opravljene strokovno in skrbno. Svetovati sme oseba, ki je strokovno usposobljena in obvlada poklicne veščine. Pri opravljanju dela je potrebna poklicna skrbnost in neodvisnost od naročnika, kar pomeni, da svetovalec opravlja svoje delo samostojno in nepristransko. Načelo organiziranosti svetovalne službe določajo, da sme svetovalec svojo dejavnost opravljati kot samostojni svetovalec ali znotraj večjega svetovalnega sistema. V takem primeru je svetovalna dejavnost organizirana kot svetovalna služba. Ima svojega vodjo in deluje v skladu s predpisi ter splošnimi in posebnimi pravili poslovodstva. Poslovodstvo prejme listino o ustanovitvi svetovalne organizacijske enote ter poslovnik o njenem namenu, njenih pooblastilih in njeni odgovornosti. Vodja svetovalne službe mora načrtovati njeno delo, določiti smernice in pravila za vodenje in spremljanje dela ostalih sodelavcev. Vodja izdela tudi merila in program za pridobivanje ostalih zaposlenih in uresničitev programa za zagotavljanje kakovosti svetovanja, s čimer poskrbi za izvajanje dela v skladu s strokovnimi načeli in standardi ter drugimi pravili. Vsak svetovalec si mora prizadevati, da bo nastopal kot ugledna in spoštovana osebnost, zato mora imeti lastnosti in značilnosti, ki po kakovosti presegajo druge in oblikujejo njegovo odličnost. Posebej je poudarjenih 13 znakov odličnosti (Turk 2000, 129): - izobraženost, olikanost, preudarnost, prizadevnost, izvirnost, zanesljivost, podjetnost, sposobnost vodenja, pravičnost, resnicoljubnost, poštenost, plemenitost, samozavednost. 4.3 Pogoji za pridobitev pravice opravljanja poklica svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo v občini Poklic svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo v občini sme opravljati oseba, ki je končala univerzitetni študij ekonomske smeri ali katerikoli drug univerzitetni študij z ekonomskim predmetnikom, ki traja najmanj osem semestrov in ima pet let delovnih izkušenj. To pravico ima tudi oseba z visokošolsko izobrazbo ekonomske smeri ali katero drugo visokošolsko izobrazbo z ekonomskim predmetnikom in petimi leti delovnih izkušenj. 22 Prav tako mora vsaka oseba za opravljanje tega poklica opraviti tudi državni izpit iz javne uprave, katerega morajo imeti uspešno opravljenega vsi uslužbenci v javnem sektorju. Kandidat mora ob prijavi na to delovno mesto predložiti tudi pisno izjavo, v kateri izjavlja, da je državljan Republike Slovenije ter da ni bil pravnomočno obsojen zaradi naklepnega kaznivega dejanja, ki se preganja po uradni dolžnosti, in da ni bil obsojen na nepogojno kazen zapora v trajanju več kot šest mesecev. Kandidat, ki nima opravljenega državnega izpita iz javne uprave, ga mora opraviti v letu dni po imenovanju v ta naziv. Poleg navedenih mora izpolnjevati še splošne pogoje, določene z Zakonom o javnih uslužbencih. Državni izpit iz javne uprave V tej točki bom bolj podrobno predstavil vsebino izpita iz javne uprave, tako, da dobimo predstavo, katera so tista področja znanja, ki jih morajo odvladati vsi javni uslužbenci, prav tako pa tudi svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo v občini. Izpit zajema naslednje vsebine: • USTAVNA UREDITEV (razvoj ustavnosti in pojem ustave, temeljna izhodišča ustavne ureditve Republike Slovenije, preambula, splošne določbe, človekove pravice in temeljne svoboščine, gospodarska in socialna razmerja, oblike neposredne in posredne demokracije, ustavno sodstvo, postopek za spremembo ustave, Ustavni zakon za izvedbo ustave Republike Slovenije) • DRŽAVNA UREDITEV – SISTEM ZAKONODAJNE, IZVRŠILNE IN SODNE OBLASTI TER RAZMERJA MED NJIMI (sistem zakonodajne oblasti, sistem izvršilne oblasti in organizacija uprave, teritorialna organizacija uprave, upravne naloge, pravni akti vlade in uprave, nadzor, sredstva za delo upravnih organov, osebe za delo v državni upravi, pravne osebe javnega prava, posebej o javnih službah, položaj zaposlenih v državnih organih, sistem sodne oblasti) • ORGANIZACIJA IN FUNKCIJA LOKALNE SAMOUPRAVE (vloga, pomen in pojem lokalne samouprave, Reforma lokalne samouprave v Sloveniji, Evropska listina lokalne samouprave, normativna ureditev lokalne samouprave, organizacija in funkcije lokalne samouprave v Sloveniji, nadaljnji razvoj lokalne samouprave v Sloveniji) • SISTEM JAVNIH FINANC (javne finance, sistem upravljanja z javnofinančnimi izdatki v Sloveniji, klasifikacije javno-finančnih prejemkov in izdatkov, državni proračun, k rezultatom usmerjeno financiranje, razpolaganje in upravljanje državnega premoženja, sistem enotnega zakladnega računa, javni dolg in jamstva, računovodstvo, notranji nadzor javnih financ, notranje kontroliranje, zunanji nadzor javnih financ, javna naročila, državne pomoči) • UREDITEV INŠTITUCIJ EVROPSKE UNIJE IN NJENEGA PRAVNEGA SISTEMA (zgodovina in razvoj evropskih integracij, temeljne svoboščine, inštitucije in organi EU, temeljna načela prava EU, pravni viri za delovanje EU, razmerje prava EU do pravnega reda držav članic, zakonodajni postopek EU, pravno varstvo pred sodiščem evropskih skupnosti in sodiščem I. stopnje) 23 • ZAKONODAJNI POSTOPEK (načela zakonodajnega postopka, predlagatelji zakona, izdelava predloga zakona, postopek sprejemanja predloga zakona v Vladi RS, zakonodajni postopek v državnemu zboru, vloga državnega sveta, razglasitev zakona, objava v uradnem glasilu, začetek in konec veljavnosti zakona) • SISTEM UPRAVNEGA PRAVA, UPRAVNI POSTOPEK IN UPRAVNI SPOR (sistem upravnega prava, splošni upravni postopek, upravni spor, etika upravnega dela) • PRAVILA PISARNIŠKEGA POSLOVANJA, VKLJUČNO Z ELEKTRONSKIM POSLOVANJEM, IN PRAVILI VAROVANJA OSEBNIH IN DRUGIH PODATKOV TER PRAVIL IZDELAVE GRADIV (Pomen ravnanja z dokumentarnim gradivom in vloga vodstvenih delavcev pri urejanju tega področja, pogoji in prednosti urejenega poslovanja, načini in obveznost ravnanja v skladu z uredbo, predpisi, ki urejajo ravnanje z dokumentarnim gradivom, pojmi pri ravnanju z dokumentarnim gradivom, organiziranost dela na tem področju, opravila pri ravnanju z dokumentarnim gradivom in kdo jih izvaja, sprejemanje, odpiranje, pregledovanje, označevanje, signiranje, klasificiranje, evidentiranje, odprava pošte, rokovnik, sejno gradivo, ravnanje s podatki – varovanje osebnih podatkov, ravnanje s tajnimi podatki, priprava dokumentov – celostna podoba, hramba dokumentarnega gradiva, specialno gradivo, obveznost opravljanja izpita, poslovanje na dvojezičnem področju, elektronsko ravnanje z dokumentarnim gradivom v celoti – opcijsko, vloga vodje upravnega dela pri ravnanju z dokumentarnim gradivom, nosilci izvajanja posameznih opravil in spreminjanje v odvisnosti od načina poslovanja (klasični, elektronski, mešani)) • POSLOVANJE ORGANOV JAVNE UPRAVE (poslovanje organov javne uprave s strankami, poslovni čas in uradne ure, javnost poslovanja in vključevanje civilne družbe) 4.4 Naloge svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo v Občini Ruše • • • • • • • • • Priprava osnutkov odlokov in drugih aktov Občine Ruše in Javnega sklada Občine Ruše za gospodarjenje z nepremičninami. Sodelovanje pri oblikovanju sistemskih rešitev in drugih najzahtevnejših gradiv. Samostojna priprava zahtevnih analiz, razvojnih projektov, informacij, poročil in drugih zahtevnih gradiv. Vodenje upravnih postopkov in odločanje o upravnih stvareh na I. stopnji. Opravljanje najzahtevnejših strokovnih in drugih nalog s področja delavca. Organiziranje medsebojnega sodelovanja in usklajevanje notranjih organizacijskih enot, sodelovanje z drugimi organi in delo s strankami (z delovnega področja delavca). Izvajanje strokovne pomoči režijskemu obratu. Sodelovanje s pristojnimi državnimi organi, javnimi zavodi ter strokovnimi institucijami z delovnega področja delavca. Spremljanje stanja na svojem delovnem področju in predlaganje ukrepov 24 • • • • Vodenje poslovnih knjig. Sodelovanje s sektorji in službami pri pripravi predloga proračuna ter pripravljanje pisnih pojasnil povezanih z delovanjem proračunskega uporabnika upoštevajoč vse ustrezne predpise. Sodelovanje pri najzahtevnejših projektih in drugih nalogah povezanih z delovanjem organa. Opravljanje najzahtevnejših upravnih, strokovnih in drugih nalog po nalogu predstojnika ali direktorja občinske uprave. 25 5 SWOT ANALIZA RAČUNOVODSTVO ODDELKA ZA GOSPODARSTVO, FINANCE IN Uvod Uspešen razvoj občine je v veliki meri odvisen od sposobnosti njene upravljalno – vodstvene strukture, da pravočasno zazna in izkoristi priložnosti v okolju, v katerem obstaja in se razvija. Poleg omenjene sposobnosti morajo v občini pravočasno opaziti tudi nevarnosti, ki ji pretijo iz okolja, da bi se jim lahko izognili. Za takšno zaznavanje potrebujejo informacije, ki se nanašajo na področje znanosti in tehnologije, na družbenoekonomsko področje, na področje konkurence ter na politično področje okolja. Priložnosti in nevarnosti v okolju občine so nujno povezane z njenimi prednostmi in slabostmi, saj iz slednjih do neke mere celo izhajajo. Proučevanje informacij iz okolja in notranjosti sistema (kot sistem lahko obravnavamo občino, podjetje, državo, itd.), določitev priložnosti in nevarnosti v okolju sistema ter opredelitev prednosti in slabosti sistema sestavljajo osnovne aktivnosti SWOT analize. Da bi prikazali možnosti SWOT analize v občini, je potrebno izhajati iz opredelitve njenih osnovnih značilnosti ter nadaljevati s predstavitvijo posameznih dejavnosti, ki tvorijo proces omenjene analize. Ugotovitve bodo opisane kot rezultati posameznih procesov v obliki opredeljenih ''priložnosti'', ''nevarnosti'', ''prednosti'', in ''slabosti'' za posamezno občino, posamezen oddelek občine. Značilnosti SWOT analize Swot analiza je koristen pripomoček za proučevanje celovitega položaja sistema in položaja njegovih strateških razvojnih področij. Ker bom v nadaljevanju obravnaval SWOT analizo občine, bom naziv sistem nadomestil z občino. Uporabnost te analize je razvidna že iz samega naziva SWOT, ki je kratica prvih črk naslednjih pomembnih parametrov analize: • • • • moči oziroma prednosti (angl. strenght), slabosti (angl. weaknesses), priložnosti (angl. opportunities), nevarnosti (angl. threats). Kaj so prednosti in kaj slabosti občine Prednosti so notranje zmogljivosti, s katerimi občina razpolaga glede na razvoj regije, države v primerjavi s ''konkurenco'' (drugimi občinami s podobno strateško usmeritvijo). Lahko se nanašajo na različna področja, naprimer: - Naravno okolje, v katerem obstaja občina. - Kadri v občini, ki lahko imajo posebna znanja, poslovne kontakte in veliko motivacijo za izvedbo načrtovanih poslov (Z drugimi besedami: ''kar oni znajo'', ''s 26 kakšnimi (poslovnimi in drugimi) zvezami razpolagajo'', ali ''koliko so pri volji opraviti te aktivnosti''.). - Fizična sredstva občine, med katera sodijo zgradbe, ceste, komunalni objekti, kulturni objekti ipd. - Organizacijska struktura občine, ki se nanaša na ustrezno organiziranost občine, potrebno za izvedbo planiranih aktivnosti. - Finančni viri, ki omogočajo financiranje novih aktivnosti idr. Če ima občina npr. boljše možnosti na katerem izmed omenjenih področij, potem te predstavljajo ''prednosti'' oz. ''moč'' občine. V nasprotnem primeru, ko občina ugotovi deficit (v primerjavi s ''konkurenco'') na katerem izmed omenjenih področij, govorimo o ''slabostih'' občine. Pri izvajanju tistega dela SWOT analize, ki se nanaša na ugotavljanje prednosti in slabosti občine, mora upravljalno-vodstvena struktura proučiti vrsto vprašanj, ki zadevajo že omenjena področja in so povezana z zmogljivostmi občine. V tabeli 1 je podan SEZNAM VPRAŠANJ, ki ga lahko upravljalno - vodstvena struktura koristno uporabi kot pripomoček pri določanju prednosti in slabosti občine oziroma njenih strateških razvojnih področij. Tabela 1: Vprašanja za analizo prednosti in slabosti občine INTERNE ANALIZE Prednosti Slabosti Jasno določena strateška razvojna področja? Strateška razvojna področja niso enolično določena? Posebne prednosti? Ni jasne strateške usmeritve? Ustrezni finančni resursi? Poslabšanje položaja med drugimi občinami? Primerne konkurenčne veščine? Zastarela oprema in stare neobnovljene zgradbe? Profitabilna in inovativna podjetja? Podjetja s slabo kadrovsko strukturo? Dobro mnenje turistov? Upadanje finančnih virov? Ustrezen položaj med drugimi občinami? Pomanjkanje ključnih veščin? Ustrezne strategije pomembnih razvojnih področij? Neprimeren način izvajanja strategije? Prednosti pred drugimi občinami? Slab image v državi in v tujini? Sodobna oprema, obnovljene stare zgradbe? Podjetja z zastarelo tehnologijo? Sposobnosti inoviranja na strateškem razvojnem področju? Slabo šolstvo? Primerna upravljalno vodstvena struktura? Nesposobni za financiranje sprememb v strategiji? Druge? Druge? Vir: Treven, 1994 Namen analize prednosti in slabosti občine Analiza prednosti in slabosti občine pomaga najvišjemu vodstvu (ko govorimo o najvišjem vodstvu ali managementu, mislimo s tem na občinsko vodstvo, kot npr. župana, predsednika mestnega/občinskega sveta, predsednike delovnih teles itd.), da sprejme ustrezne portfolio odločitve. To pomeni v katere aktivnosti – projekte se bo usmerila občina in katere aktivnosti bo opustila. Naslednja pomembna odločitev se nanaša na porazdelitev sredstev (obseg in moč teh sredstev, na katerih lokacijah in v kakšni meri za 27 posamezna strateška razvojna področja). Analiza pomaga tudi pri odločitvah aktiviranja vseh dejavnosti pri vzpodbujanju sinergijskih učinkov za celotno občino. Vsaka občina ima svoje ''prednosti'' in ''slabosti'', ki jih je potrebno odkriti. Če gre za ''prednosti'', jih je treba uporabiti in maksimalno izkoristiti, če pa odkrijejo slabosti, je treba z ustreznimi ukrepi usmerjati delovanje občine, dokler ta ponovno ne ustvari prednosti. V praksi pogosto govorijo samo o svojih prednostih (vidi se npr. v komentarju letnih poročil, v opisu zgodovine občine, itd.) manj pa o slabostih. Toda slabosti so lahko zelo nevarne za razvojni ugled občine, zato jih morajo poiskati in se jasno opredeliti o njih in do njih: kako bodo postopali z njimi sedaj in v prihodnosti. Pri ugotavljanju ''prednosti'' in ''slabosti'' občine moramo biti usmerjeni v analizo značilnosti občine, medtem ko se je pri iskanju ''priložnosti'' in ''nevarnosti'' bolj potrebno usmerjati k proučevanju značilnosti okolja občine. Kaj so priložnosti in kaj nevarnosti za občino? Kot priložnost občine pojmujemo tisto kombinacijo okoliščin, časa in prostora, ki bi lahko dala, če je usklajena z ustreznimi aktivnostmi občine, dobre rezultate v korist občine. Nevarnosti za občino pa so tisti dogodki, za katere obstaja velika verjetnost, da se bodo pojavili, toda če bi se zgodili, bi povzročili škodo razvoju in delovanju občine (npr. možnost sprejema določenih zakonov, ki bi nam onemogočili da nadaljujemo z nekimi aktivnostmi, možnost zapiranja mej države, itd.). Priložnosti in nevarnosti se pojavljajo za občino v njenem okolju. Ker pa je okolje zelo širok pojem, ga je potrebno najprej razčleniti na posamezna področja, nato pa upoštevati njegovo odvisnost z območjem okolja, iz katerega izhaja. Okolje lahko v grobem razčlenimo na naslednja področja: - družbeno-ekonomsko področje (geografski, ekonomski, demografski in socialni dejavniki v neki družbi) - znanost in tehnologija (razvoj znanosti v svetu, tehnologija v industrijskih panogah, ki jo uporabljajo konkurenti, itd.) - konkurenca (druge občine s podobno strateško usmeritvijo) - družbeno-politično področje (lastniški odnosi, načela gospodarjenja, pogoji poslovanja, itd.) Območja okolja, s katerimi so navedena področja v medsebojni odvisnosti, pa se členijo na: - mednarodno (svetovno) okolje: ekonomski razvoj, tehnični razvoj, demografski razvoj, trgovinski sistemi, politične situacije, itd. - narodno (npr. slovensko) okolje: domač ekonomski položaj, ekonomska politika, kupna moč, politični sistem, itd. - lokalno okolje: razpoložljiv kader, prostor, ekologija, itd. Medsebojne odvisnosti področij okolja in njegovih območij so prikazane z matriko. Po tej matriki lahko vodilni v občini ugotovijo stopnjo pomembnosti posameznega kvadranta za 28 njihovo občino, kar pomeni, da lahko tudi določijo tiste dejavnike v okolju, o katerih menijo, da so pomembni za njihovo delovanje. Tabela 2: Matrika področij okolja in njegovih geografskih vplivov Družbenoek. Področje Znanost in tehnologija Konkurenca Družbenopol. Področje Lokalni vplivi Narodni vplivi Mednarodni vplivi Vir: Treven, 1994 Pri določanju priložnosti občine v okolju ter pri ugotavljanju motenj, ki občini grozijo iz okolja, si upravljalno-vodstvena struktura učinkovito pomaga s seznamom vprašanj, ki zadevajo situacije v okolju. Takšen SEZNAM VPRAŠANJ je prikazan v tabeli spodaj. Tabela 3: Nekatera vprašanja za analizo priložnosti in nevarnosti EKSTERNE ANALIZE Priložnosti Motiviranje zdomcev in tujcev za vlaganja? Izboljšanje cestnih povezav z drugimi področji? Uvoz ali nakup sodobne opreme in tehnologije? Vključitev v mednarodne baze podatkov? Uvajanje novih komunikacij? Nevarnosti Vzpon konkurenčnih občin? Naravne katastrofe? Neugodne politike države? Dovzetnost za recesijo? Spreminjanje potreb in želja turistov? Uvajanje novih strateških razvojnih področij, ki povečajo ponudbo v povezavi s sosednjimi občinami? Integracija podjetij občine z drugimi iz drugih občin Ugoden položaj med konkurenti? Druge? Neugodne demografske spremembe? Negativno reševanje kriznih podjetij od ''zunaj''? Druge? Vir: Treven, 1994 Interna analiza Interno analizo občine lahko opredelimo kot proces, s katerim preverimo strateška razvojna področja v občini, da bi določili njene zmogljivosti za čim učinkovitejše izkoriščanje priložnosti in premostitev nevarnosti iz okolja. Mad takšna strateška razvojna področja prištevamo: - viri občine (materialni, finančni, kadrovski itd.), turizem (zdravilišča, hoteli, kopališča, šport, itd.), kultura (muzeji, gradovi, gledališča, prireditve itd.), industrija (predelovalna, tekstilna, steklarska, itd.), kmetijstvo (poljedelstvo, živinoreja), gozdarstvo, 29 - šolstvo (osnovne šole, srednje šole, univerza), gradbeništvo, trgovina (na drobno, na debelo, privatna, družbena), promet (cestna infrastruktura, transport), rudarstvo. Namen interne analize, kot pogosto označujemo analizo notranjosti občine, je da občina ugotovi, v kakšnem položaju se nahaja v določenem trenutku. Tovrstna analiza je pomembna tudi zato, ker omogoča občini spoznanje lastnih strateških prednosti, ki odražajo njeno zmogljivost, da opravi nekaj, česar konkurenti ne zmorejo oz. opravijo slabo. Za vsako občino je mogoče ugotoviti, da ima strateške prednosti in pomanjkljivosti. Tako npr. ''stare'' občine razpolagajo s kulturnimi in zgodovinskimi prednostmi v primerjavi z ''mlajšimi'', njihova pomanjkljivost pa je naprimer potreba po večjih finančnih sredstvih, potrebnih za obnovo občine. Vsaka občina mora zato določiti lastne značilne prednosti, po katerih je edinstvena v okolju, da bi lahko na njihovi podlagi sprejemala odločitve o uporabi teh prednosti v sedanjosti in prihodnosti. Razlog, da sem interno analizo predstavil bolj podrobno, je ta, da je v naslednji točki, konkretno ''kot primer'' predstavljena interna analiza Občine Ruše. Kot ''izbor'' strateškega opazovanega področja sem se opredelil na področje virov občine. Tako sem naredil določene analize kadrov in analize finančnih sredstev Občine Ruše (organizacijski oddelek za gospodarstvo, finance in računovostvo). Kar se tiče analize prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti za oddelek gospodarstva, financ in računovodstva, moram omeniti to, da so nekateri opazovani kriteriji močno povezani tudi z ostalimi, drugimi organizacijskimi oddelki v občini. V analizi pa sem jih zajel zato, ker ima ta oddelek (svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo ter ostali sozaposleni v tem oddelku) zelo močan vpliv na rezultate teh kriterijev. Tako, da gre za SWOT analizo organizacijsko kompleksnega sistema, kar lahko povzroča težave pri vrednotenju in opazovanju kriterijev, glede na to, kateremu organizacijskemu oddelku te spremembe pripisati. 30 5.1 Spremembe povprečne starosti zaposlenih Slika 2: Povprečna starost Povprečna starost zaposlenih Povprečna starost 33 organizacijski oddelek za gospodarstvo, finance in računovodstvo 32 31 30 29 2002 2003 2004 2005 Obdobje - leto Vir: Občina Ruše Iz grafa je lepo razvidno, da se povprečna starost zaposlenih v teh štirih letih ni kaj dosti spreminjala. Razvidno je tudi, da je v tem oddelku sedaj zaposlen zelo mlad kader, medtem ko je prejšnja leta (leta, ki sedaj niso zajeta v analizi) v tem oddelku bila povprečna starost zaposlenih precej višja. Sedaj so na sliki opazne samo minimalne spremembe, ki predstavljajo samo eno novo zaposlitev v tem oddelku. 5.2 Spremembe zadovoljstva zaposlenih Slika 3: Povprečno zadovoljstvo zaposlenih Povprečno zadovoljstvo zaposlenih Ocena zadovoljstva 10 oddelek za gospodarstvo, finance in računovodstvo 8 6 oddelek za družbene dejavnosti in občo upravo 4 oddelek za komunalo 2 0 2002 2003 2004 Obdobje - leto Vir: Občina Ruše 2005 31 Iz grafa je razvidno, da je zadovoljstvo zaposlenih na zadovoljivi ravni v oddelku za družbene dejavnosti in občo upravo. Za leto 2002 je bila povprečna ocena zadovoljstva zaposlenih 8, leta 2002 je znašala 7,9, v naslednjih dveh letih pa 8,1. Zadovoljstvo zaposlenih je na podobni ravni tudi v oddelku za komunalo, medtem ko v oddelku za gospodarstvo, finance in računovodstvo opazimo skozi vsa leta malenkost nižje stopnje zadovoljstva zaposlenih. Tako je v letu 2002 znašala 7,7, v letu 2003 in 2004 pa je bila 7,8. V naslednjem letu je ocena zadovoljstva 7,9. Ker je v SWOT analizi opazovan predvsem oddelek za gospodarstvo, finance in računovodstvo, sem zaradi boljše primerjave dodal še dva naključno izbrana oddelka. Rezultati analize so pokazali in potrdili že rahlo pričakovane ocene zadovoljstva zaposlenih, predvsem zaradi narave dela. Povprečna ocena zadovoljstva zaposlenih v oddelku za gospodarstvo, finance in računovodstvo ne upada, vendar so pozitivne spremembe opazovanega organizacijskega oddelka premajhne, da bi z gotovostjo trdili, da gredo stvari na bolje. Tako, da oddelek za gospodarstvo, finance in računovodstvo tukaj predstavlja problem, katerega se bo učinkovito odpravilo le s konkretnimi spremembami. Pričakovati bi bilo potrebno povprečno oceno zadovoljstva vsaj 8. 5.3 Spremembe višine prejetih finančnih sredstev iz naložb Slika 4: Spremembe prejetih finančnih sredstev iz raznih naložb Prejeta finančna sredstva iz raznih naložb prejete dividende iz naslova finančnih naložb v podjetja prihodki od obresti od sredstev na vpogled 35.000 30.000 v (000 SIT) 25.000 prihodki od obresti od vezanih tolarskih depozitov 20.000 drugi prihodki od obresti 15.000 10.000 prihodki od najemnin za poslovne prostore 5.000 prihodki od najemnin za stanovanja 0 2002 2003 2004 2005 Obdobje - leto Vir: Občina Ruše Zgornji graf prikazuje pretežno vse oblike naložb s strani Občine Ruše. 32 Slika prikazuje, da so se prejete dividende iz naslova finančnih naložb v podjetja v letu 2005 povečale skoraj za 50%, glede na prejšnja leta. Prihodki od obresti od vezanih tolarskih depozitov so v letu 2002 znašali 8,13 mio SIT, v letu 2003 12,08 mio SIT, nato pa je opaziti zelo strm padec teh prihodkov, kar je posledica zelo močnega znižanja obrestnih mer v letu 2004 in 2005. Torej takšna oblika naložb v prihodnosti več ne bo donosna. Opaziti pa je zelo močno povečanje prihodkov od najemnin za stanovanja, kar se je izkazalo kot zelo uspešna investicijska naložba. V letu 2002 so znašali 17,51 mio SIT in so se vsa leta premosorazmerno povečevali, ter dosegli v letu 2005 višino 32 mio SIT. Tako so se prebivalcem v občini zagotovila nujno potrebna stanovanja, prav tako pa so se primerno povečali tudi prihodki od najemnin. Vendar je treba dodati, da pa so posledično z večanjem števila stanovanj porastle tudi subvencije stanarin (zakonska obveznost občine). Ostale kategorije ne predstavljajo kakšnih velikih sprememb v teh štirih letih ali pa so tako zanemarljivo majhne, da niso zanimive za proučevanje. 5.4 Spremembe prihodkov Slika 5: Spreminjanje prihodkov Prihodki Skupaj prihodki 1.400.000 1.200.000 1.183.176 1.221.727 Davčni prihodki 1.107.951 v (000 SIT) 1.000.000 1.007.398 800.000 Nedavčni prihodki 600.000 Kapitalski prihodki 400.000 200.000 Prejete donacije 0 2002 2003 2004 Obdobje - leto Vir: Občina Ruše 2005 Transferni prihodki 33 Analiza vseh prihodkov je pokazala pozitivno stanje, kar je lepo razvidno z zgornjega grafa. Skupni prihodki so se vsako leto primerno povečevali, kar je planirano tudi v tekočem letu. Bolj podrobno gledano, z vidika davčnih prihodkov je povečevanje te kategorije ustrezno in tudi pričakovano. Nihanja pa se pojavljajo pri transfernih prihodkih, kar je posledica pojava novih postavk (porast prihodkov v letu 2003): Zavod RS za zaposlovanje – javna dela, prejeta sredstva iz Sklada za razvoj malega gospodarstva Občine Ruše, Agencije RS za regionalni razvoj – neposredne vzpodbude, ter tekoča finančna izravnava. V letu 2004 in 2005 so se precej povečali nedavčni prihodki. V letu 2004 to spremembo v pretežni meri predstavljajo udeležba na dobičku in dohodek od premoženja, ki se je glede na leto 2003 povečal kar za dobrih 100%. V letu 2005 pa porast povzročijo predvsem postavka udeležba na dobičku in dohodek od premoženja ter postavka prihodki od podeljenih koncesij za vodno pravico v višini 55,3 mio SIT. V letu 2003 je opazno zmanjšanje kapitalskih prihodkov, močno zmanjšanje pa je vidno v letu 2005. To negativno spremembo sta povzročili postavki prihodki od prodaje osnovnih sredstev in prihodki od prodaje zemljišč. Bolj podrobno povedano: v letu 2003 in 2005 se ni prodalo toliko poslovnih objektov, poslovnih prostorov, stanovanj ter stavbnih zemljišč. 5.5 Spremembe odhodkov Slika 6: Spreminjanje odhodkov Odhodki 1.400.000 Skupaj odhodki Plače in drugi izdatki zaposlenim 1.200.000 Prispevki delodajalcev za socialno varnost v (000 SIT) 1.000.000 Izdatki za blago in storitve Plačila domačih obresti 800.000 Rezerve 600.000 Subvencije 400.000 Transferi posameznikom in gospodinjstvom Transferi neprofitnim organizacijam in ustanovam 200.000 Drugi tekoči domači transferi 0 2002 2003 2004 Obdobje - leto Vir: Občina Ruše 2005 Nakup in gradnja osnovnih sredstev Investicijski transferi 34 Kar se tiče odhodkov, je potrebno najprej poudariti, da namen občin ni ustvarjanje dobička. Zato tudi ni smiselno obdržati večje količine finančnih sredstev, pač pa se ta pridobljena finančna sredstva vsako leto ustrazno porabijo, kot se je to določilo in sprejelo v vsakem letnem proračunu. Tako, da so skupni odhodki na neko določeno obdobje (npr. v določenem letu) enaki skupnim prihodkom, kar je razvidno iz analize prihodkov in odhodkov. Kakšnih posebno velikih podrobnih pojasnitev glede posameznih odhodkov ne bom podajal, saj je že sam grafični prikaz zelo podrobno razdeljen. Natančno lahko vidimo za katere kategorije so se v pretežni meri porabila finančna sredstva proračuna. Nekaj močnih nihanj posameznih odhodkov pa bi bilo vseeno dobro podrobno opredeliti. Torej bi tukaj omenil druge tekoče domače transfere v letu 2004. Takrat so se precej povišali. Spremembo so povzročili tekoči transferi v druge javne sklade in agencije, saj so se glede na leto 2002 povečali skoraj za 100%, tekoči transferi v javne zavode – sredstva za plače in druge izdatke zaposlenim ter tekoči transferi v javne zavode in druge izvajalce javnih služb. V letu 2002 so odhodki na področju nakupa in gradnje osnovnih sredstev, glede na ostala opazovana leta bili največji. Znašali so 246,378 mio SIT. Stroške so povzročile predvsem naslednje postavke: nakup opreme, zemljišč in naravnih bogastev (ca. 76 mio SIT) in postavka novogradnje, rekonstrukcije in adaptacije (166,937 mio SIT). Ostala nihanja odhodkov so v skladu s pričakovanji, saj ne gre za kakšne velike in nepričakovane spremembe. 5.6 Spreminjanje višine prejetih proračunskih sredstev s strani države Slika 7: Spremembe višine prejetih proračunskih sredstev s strani države Prejeta državna sredstva (transferni prihodki) v (000 SIT) 400.000 300.000 334.997 306.843 256.841 236.788 200.000 100.000 0 2002 2003 2004 Obdobje - leto Vir: Občina Ruše 2005 prejeta državna sredstva 35 Tale analiza je delno že prikazana v točki 5.4. Vendar jo bom tukaj še enkrat bolj podrobno predstavil, saj je ta opazovani kriterij zelo povezan z delom svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo. Kajti svetovalec lahko v precej veliki meri vpliva na to, koliko državnih finančnih sredstev bo občina vsako leto prejela. To pa lahko doseže z uspešno in učinkovito predstavitvijo planov, projektov, načrtov občine. Svetovalec namreč spremlja razpise države, za pridobitev nepovratnih finančnih sredstev. Tako je z njegove strani potrebno tekoče spremljanje teh razpisov, priprava dobrih projektov, dokumentacije in vključenost le teh v letni proračun občine in načrte razvojnih programov. Tukaj sem za vsako leto posebej predstavil, katere so bile tiste ključne poteze, za katere je občina pridobila finančna sredstva s strani države. Predstavil sem samo tiste postavke na katerih so zneski glede na višino bolj opazni. Tiste postavke, z zanemarljivimi zneski oz. precej manjšimi, kot so spodaj v predstavljeni v tabeli, sem opustil, saj niso tako zanimive za proučevanje. Tabela 4: Transferni prihodki v (000 SIT) v (000 SIT) v (000 SIT) v (000 SIT) Realizacija 2002 Realizacija 2003 Realizacija 2004 Realizacija 2005 Prejeta sredstva iz državnega proračuna za leto 2005 tekoča finančna izravnava 140.048 158.315 133.493 167.706 Ministrstvo za zdravje - adaptacija zdravstevne postaje 0 8.000 0 26000 82.516 110.372 64.566 60.430 737 13.400 11.183 2.100 Agencija RS za regionalni razvoj – neposredne vzpodbude 0 12.968 25.942 14.748 Ministrstvo za šolstvo in šport - prizidek k športni dvorani 0 0 0 30.000 Ministrstvo za šolstvo in šport - prizidek k vrtcu 0 0 11.900 0 Zavod RS za zaposlovanje – javna dela Zavod RS za zaposlovanje – lokalno zaposlitveni programi Vir: Občina Ruše 36 6 PROBLEMATIKA OPRAVLJANJA NALOG SVETOVALCA V OBČINI V tem poglavju sem predvsem opisal problemsko tematiko svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo (kot managerja) ter problematiko ožjih sodelavcev v tem organizacijskem oddelku. V prejšnji točki, kjer je konkretno prikazana SWOT analiza organizacijskega oddelka za gospodarstvo, finance in računovodstvo, je ugotovljeno, da je eden izmed problemov prav problem v zadovoljstvu zaposlenih, kar je posledično povezano prav z motivacijo. Iz ostalih opazovanih kriterijev v SWOT analizi ni bilo direkno opaziti kakšnih večjih pomanjkljivosti, temveč so rezultati pokazali pozitivno stanje. Kljub temu, da so ostali opazovani kriteriji pokazali pozitivne ugotovitve, se moramo vprašati, kakšne rezultate bi pokazala analiza, če bi opazovan kriterij (zadovoljstvo zaposlenih), ki je pokazal malenkost slabši rezultat, bil pozitiven (vpliv zadovoljstva zaposlenih na ostale opazovane kriterije). Tako sem to poglavje posvetil predvsem kriteriju (zadovoljstvo zaposlenih), ki je močno povezan z samim motiviranjem zaposlenih v tem oddelku. Tale problem ni samo problem svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, temveč je problem vseh zaposlenih, zlasti tistih najbolj obremenjenih v javnem sektorju. Človeške potrebe v zvezi z delovnim okoljem in vzroki za posebno zadovoljstvo zaposlenih so naslednji: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ zanesljivost delovnega mesta, dobra plača, možnost napredovanja, dober odnos do nadrejenih, zanimivo delo, dober odnos do sodelavcev, dobri delovni pogoji in socialne storitve, samopotrjevanje na podlagi doživetega uspeha, izziv zaradi delovne naloge, povečevanje odgovornosti z možnostjo lastne uveljavitve, priznanje za uresničen delovni dosežek. Če se ozremo na zgoraj naštete vzroke, ki so razlog, kakšno bo zadovoljstvo kadrov v podjetju oziroma v našem primeru zadovoljstvo zaposlenih v organizacijskem oddelku za gospodarstvo, finance in računovodstvo, bi lahko rekli, da je nekaj vzrokov zagotovo takšnih, ki bi morali stopnjo zadovoljstva povečevati. Kjub temu je teh razlogov premalo v tej meri, da bi stopnja zadovoljstva bila na želeni ravni. Med pozitivne vzroke bi lahko priševali: • • • • delovno mesto je zanesljivo, dobri odnosi med sozaposlenimi in nadrejenimi, dobri delovni pogoji in socialne storitve, obstaja tudi možnost napredovanja, katero je časovno pogojeno. Torej je problem prav v tem, da bi bilo potrebno v organizacijski oddelek vpeljati poteze, s katerimi bi uvedli še prisotnost ostalih (drugačnih) vzrokov, ki zadovoljujejo človeške 37 potrebe v zvezi z delovni okoljem. Teh potez pa ni nujno, da je cela množica, ampak lahko že s samo eno ključno potezo zagotovimo zaželjeni uspeh. Kajti dejstvo je, da se vzroki kot so dobra plača, zanimivo delo, samopotrjevanje na podlagi doživetega uspeha, izziv zaradi delovne naloge, povečevanje odgovornosti z možnostjo lastne uveljavitve, priznanje za uresničen delovni dosežek, dosežejo prav z ustrezno motivacijo vseh posameznikov, zaposlenih v določenem organizacijskem oddelku. 6.1 Motivacija zaposlenih v opazovanem organizacijskem oddelku Motivacija je eden od pomembnejših prijemov za doseganje raznih sprememb in doseganje novih ciljev. Je relativno poceni, saj vsak od nas to v sebi nekje ima, treba je to le odkriti in vpeljati v samo delo. Motivacijo ne najdemo samo na delovnem mestu ampak se pojavlja tako rekoč na vsakem koraku. Opazimo jo lahko pri učenju v šoli (razne nagrade za uspešno opravljeno nalogo, pohvale s strani profesorja, …), pri opravilih doma (kako si lepo pospravil stanovanje, kako dobro si skuhal kosilo, …), na delovnem mestu (pohvale, kakšna pozornost, dodatek k plači, napredovanja, …). Kot vidimo je pomen človeškega faktorja velik, saj si namreč vsak od nas želi biti pohvaljen za svoje dobro opravljeno delo. Tega ne moremo izmeriti cenovno, ker ni nikjer to stroškovno zapisano. Pripelje pa nas do večje produktivnosti ljudi, posredno se poveča produktivnost podjetja, organizacije, pa nismo porabili niti tolarja za nove stroje, da bi povečali produktivnost. Seveda pa se pojavljajo stroški motivacije, od takrat naprej, kadar same pohvale ne zadoščajo več. Zaposlenih ne moremo samo hvaliti, treba jim je dati tudi neko oprijemljivo točko, da se lahko sami motivirajo. V tem primeru bodo marsikaj postorili, da to nagrado dosežejo. S tem pa prispevali tudi k boljšemu delu v naši organizaciji. In tukaj se potem pojavi problem motivacije s strani svetovalca, ki bi moral motivirati svoje podrejene sodelavce. Saj ima svetovalec na razpolago le nekaj možnosti za motivacijo sozaposlenih. Te pa se vedno ne izkažejo za najučinkovitejše. Je pa res, da bo kot prvo potrebno spremeniti dosedanje nagrajevanje zaposlenih, predvsem pa mišljenje vodij, nadrejenih, da bodo začeli v svoje delovne postopke postopoma uvajati te motivacijske poti. Prav tako bo potrebno pripraviti razne načrte nagrajevanja, ter napraviti analize dosedanjega stanja nagrajevanja. Kajti to nagrajevanje, ki je do sedaj bilo in ga predpisuje zakon, za javni sektor (upoštevaje čas zaposlenosti, izobrazba, delovno mesto), dejansko zmanjšuje motivacijo zaposlenih. Saj zaposleni natančno vedo, kakšno bo njihovo plačilo za opravljanje dela, ne glede na to, kako je to delo opravljeno. Ali je opravljeno slabo, povprečno, dobro ali odlično. Tako, da bi se nagrajevanje zaposlenih v javnih podjetjih moralo ustrezno dodelati in s tem posledično bi se tudi povečala storilnost, uspešnost dela posameznikov. 38 6.2 Naložbe finančnih sredstev Zdi se mi pomembno omeniti tudi ''problematiko'' glede finančnih naložb občine. Kar se tiče vseh naložb občine, je bilo v SWOT analizi ugotovljeno pozitivno stanje. Analiza je pokazala, da je ravnanje občine, prav tako tudi poteze svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, da so se skupni prihodki iz raznih naložb občine iz leta v leto povečevali. Zakaj sem to omenil kot problematiko? Dejstvo je, da je občina glede naložb finančnih sredstev zelo omejena. Po zakonu lahko občina naloži finančna sredstva le v: • • • poslovne banke, Banko Slovenije, državne vrednostne papirje. Te omejitve pa imajo tako pozitivno kot tudi negativno stran. Pozitivna stran teh omejitev je predvsem v tem: - zagotovljena je varnost naložb, - zagotovljeno je minimalno tveganje pri teh naložbah oziroma ga skoraj ni, - namen občine ni doseganje dobička, - namen občine ni v večji meri, da gre v naložbe finančnih sredstev, temveč so ta sredstva namenjena predvsem za predvideno porabo, določeno z letnim proračunom. Negativna stran te omejenosti pa je v tem, da bi z uspešnim in učinkovitim ravnanjem svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, bilo možno doseči precej višje dohodke iz naslova finančnih naložb. Seveda bi se pa s tem posledično zelo spremenilo oziroma povečalo tveganje pri teh naložbah finančnih sredstev. 39 7 ZAKLJUČEK IN UGOTOVITVE 7.1 Pomen Motivacije Komunikacija je osrednjega pomena za motiviranje zaposlenih. Slednji so nemotivirani, kadarkoli ne vedo kaj manager od njih zahteva in kadar ne vedo katera dela so prioritetnega značaja. Motivirani pa so takrat, kadar manager jasno določi svoja pričakovanja, navodila, potek informacij ter določi čas končanja nekega opravila. S tem zaposleni dobijo občutek, da je njihovo delo polno varnosti, polno respekta, in zaupanja v njihovo delo. Managerji pa ne smejo pozabiti tudi na vlivanje poguma in zaupanja v času samega trajanja nekega procesa, kakor tudi zavedanja o pomembnosti opravljenega dela zaposlenih. Tuj pa naj ne bo tudi prikaz zadovoljstva po opravljenem delu. Tukaj sem predstavil nekaj osnovnih modelov motivacije in njihovih pomenov za samo organizacijo. • Na novo razmisliti pomen motivacije – Managerji še vedno kljub vsem znanjem, ki ga premorejo, v svoje delo prinašajo občasne graje zaposlenih. S tem dosežejo, da se zaposleni bojijo za svoje službe in se dejansko borijo za svoj obstoj. Na drugi strani je s tem preprečena uspešna motivacija in dobro opravljeno delo, ki je z njo tesno povezano. Graje so prav zaradi tega neproduktivne in iz tega izhaja tudi dejstvo, da je na vsakem civiliziranem delovnem mestu graja oblika nemotivacije. Veliko zaposlenih namreč trdi, da managerji uporabljajo grajo na dnevni bazi, ter da na podlagi njihove moči zavirajo določene priložnosti in nagrajevanje zaposlenih. Če mislijo zaposleni, da manager uporablja grajo, potem jo verjetno res. Pomen motivacije je, da zaposleni to dojamejo. Potrebno se je postaviti v njihovo kožo in razumeti kako vas razumejo, da bi lahko nadzorovali vtis, ki ste ga opravili in ne samo tisto kar ste od njih želeli. • Smo krivi mi ali so krivi oni – Prvo mesto kjer bi vodja oddelka moral pogledati kadar delo ne poteka tako kot je želeno, je v sebe samega. To je sicer zelo težko narediti, vendar ko to dosežeš so rešitve problema precej bliže. Lažje je namreč spremeniti sebe kakor vse okrog sebe! Vedno kadar se vprašamo zakaj zaposleni niso motivirani, se moramo vprašati ali sem storil vse, da te zaposlene motiviram. Torej kadarkoli trdim, da moji zaposleni niso motivirani, verjetno krivim prizadete (zaposlene). Kadarkoli pride do problema motiviranosti in vodenja ljudi, je namreč vedno najlažje in učinkoviteje spremeniti svoje vedenje kakor njihovo. Znano je namreč, da ljudje delujejo po načelu: ''kakšni so drugi do mene, takšen bom jaz do njih''. • Narediti delo pozitivno – Zaposleni želijo delati in imeti ponos na svojem področju, ampak potrebujejo zahvalo in razpoznavnost za njihovo delo. Bodimo velikodušni z komplimenti. Prav tako jih je potrebno vključiti v proces z menjavanjem različnih predlogov. Potrebno jim je razložiti zakaj je njihovo delo pomembno, in kako njihovo delo vpliva na organizacijo. Osebna rast, učenje in napredovanje so prav tako zelo pomembne točke za samega zaposlenega, da doseže lastne cilje, zato jih je potrebno upoštevati in ne potolči! Ob različnih priložnostih jih je potrebno primerno nagraditi. Naj si bo to dodatek k plači, javno 40 podeljeno priznanje, prosti čas ali pa katera druga oblika nagrade, ki bo posamezniku pomenila največ. Kadarkoli vodje komentirajo delo svojih podrejenih, jih ti poslušajo in iz tega potegnejo neko energijo, ki je lahko pozitivna ali negativna. Tega pa se vodje pogosto ne zavedajo. Energija se prenaša v vsakem pogovoru, in je negativna, kadar je vodja slabe volje (prenese se na celotno skupino podrejenih), lahko pa je pozitivna, v primeru dobre volje vodje (zopet se prenese na skupino podrejenih). Vsak vodja s svojim prvim vtisom, ki ga ustvari vsak dan posebej ob prihodu na delo, pusti znake pozitivne ali negativne energije, te pa kasneje vplivajo na samo delo podrejenih. Doseči moramo, da vsak od vodij in načelnik, širijo predvsem pozitivno energijo in tako naredijo pozitiven vtis na zaposlene. Morda ne bi bilo napačno, da si vsi na monitorje nalepimo listek, kateri nas bo opozoril, da moramo misliti pozitivno in tako širiti pozitivno energijo. • Ustvariti zmagovalni tim – Del ustvarjanja zmagovalnega tima je imeti skupinske sestanke. Sestanki ali celo zabave ali praznovanja z čim več zaposlenimi iz celotne organizacije pomagajo ustvariti občutek solidarnosti. Prav tako je potrebno, da vsak posameznik sodeluje v manjših skupinskih sestankih, kjer se dejansko opravlja kakšno delo ali pa se o čemurkoli odloča. To namreč daje občutek, da niso samo del velike skupine, ampak aktivni, potrebni člen tima. Za vodje oddelkov ali zaposlene iz določenega oddelka so potrebna medsebojna srečanja enkrat na teden. Na teh srečanjih je potrebno ne samo oznaniti in določiti delo, ki ga je potrebno narediti, ampak dati tudi priložnost vsakemu posamezniku za povratne informacije (predlogi, želje, …). Na drugi strani pa je potrebno paziti na ljudi kateri razdirajo time. Nekateri ljudje so že po naravi negativni, drugi menijo da je prihodnost te organizacije slaba, skratka ljudje, ki razdirajo skupine na kakršen koli že način. Bodite pozorni da predstavljate pozitivne učinke organizacije skupini kot celoti. Naj se vam ne bo težko soočiti z posameznikom, ki je grožnja za razpad skupine, in zahtevati naj spremeni svoje obnašanje. 7.2 Konkretne ugotovitve in zaželjene spremembe 7.2.1 SWOT analiza v občinah Osnovni namen SWOT analize je predvsem ugotoviti tiste negativne poteze, ki zavirajo samo uspešnost in učinkovitost poslovanja. Naj si bo to v profitnih, kot tudi v neprofitnih organizacijah. Torej je SWOT analiza koristen pripomoček upravljalno-vodstveni strukturi pri proučevanju zmogljivosti občine in možnosti te občine v okolju. Ker s svojimi rezultati v veliki meri vpliva na odločitev o bodoči usmerjenosti občine, jo je potrebno uporabiti kot sestavni del procesa oblikovanja nove strategije občine oziroma strategije njenih strateških razvojnih področij. 41 V občinah, ki si prizadevajo za uvrstitev med bolj razvite, se SWOT analiza uporablja vedno bolj uspešno, vendar ne v takšni meri, kot se to izvaja v profitnih podjetjih, organizacijah. Teh občin pa je seveda zelo malo. Tako večina slovenskih občin te analize ne uporablja. Ker se v večini občinah te analize ne izvajajo, prav tako tudi ne v Občini Ruše, sem v tej diplomski nalogi prikazal interno SWOT analizo, ki bi lahko bila opravljena na področju delovanja oziroma s strani svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, v primeru, da svetovalec postopa kot manager. Analiza je opravljena za samo en organizacijski oddelek, ki je področje delovanja omenjenega svetovalca in zajema tiste opazovane kriterije, ki so ključni za to področje. 7.2.2 Delo svetovalca v občini kot managerja Svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo mora pri opravljanju svojega poklica upoštevati poklicno-etična načela, ki od njega zahtevajo, da je pri svojem delovanju strokoven, skrben in odgovoren, prejete informacije mora varovati in se držati načela molčečnosti, biti mora prizadeven in neoporečen. Za pravilno, odgovorno in učinkovito delo so mu v pomoč strokovna načela, ki vsebujejo obrazložitve za lažje razumevanje. V primeru kršenja teh načel in pravil so svetovalci ustrezno kaznovani. Ker je svetovalec pri svojem delu natančno omejen z upoštevanjem poklicno-etičnih načel oziroma zakonov (zakon o lokalni samoupravi, zakon o financiranju občin in zakon o javnih financah), je v zelo veliko primerih omejen in ne more delovati tako, kot bi to lahko počel uspešen manager v nekem drugem profitnem podjetju. Svetovanje se lahko navezuje na pretekle dogodke, na katere svetovalec nima več vpliva, lahko pa gre tudi za svetovanje v zvezi s prihodnjimi poslovnimi dogodki. Sodelovanje med svetovalcem in naročnikom poteka v petih fazah, vse od prepoznavanja problema, postavitve diagnoze, načrtovanja dejavnosti do izvajanja in zaključka. 7.2.3 Zakonske omejitve svetovalca Ker je delo svetovalca v občini zelo močno omejeno z zakonskimi smernicami, v večini primerov svetovalec ne more postopati kot manager. Zato bi svetovalec moral imeti precej več možnosti, da lahko deluje kot samostojni manager. Za učinkovito rešitev problema motivacije in s tem posledično rešitev problema zadovoljstva zaposlenih, bi ustrezala že zakonska dodelitev ustreznih pooblastil svetovalcu, da bi ta lahko motiviral svoje podzaposlene še z drugimi metodami motiviranja. Ena izmed teh metod je nagrajevanje zaposlenih za uspešno opravljene posamezne zahtevne naloge. Prav tako pa bi moral biti tudi sam svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo, ter tudi ostali svetovalci in drugi zaposleni ustrezno motivirani na podoben način s svoje nadrejene strani. Kajti naloge, katere opravlja svetovalec nosijo največje vrednosti, saj se zneski obravnavanih projektov gibljejo v več deset ali sto mio SIT. Npr.: o Primer 1: Pri predstavitvi določenega projekta državi je odvisno, koliko finančnih sredstev bo občina prejela. Koliko teh sredstev se bo prejelo, pa 42 je odvisno od svetovalca, ki pripravi in predstavi projekt. In v kolikor je svetovalec učinkovito motiviran, je seveda jasno, da bo projekt predstavil bolje, kot če sploh ne bi bil motiviran. o Primer 2: Svetovalec je zadolžen za nadzor podjetij, do katerih ima občina obveznosti, saj so ta podjetja opravljala določene storitve za občino. In nato ponavadi ta podjetja izstavljajo račune s pretirano visokimi zneski, da bi se ti poravnali. Tako se pojavi tukaj naloga svetovalca, da te nepravilnosti ugotovi in tudi prepreči. In v kolikor bi bil svetovalec primerno motiviran s svoje nadrejene strani, za uspešno dosežene rezultate, bi to zagotovo pomenilo še dodatno povečano stanje finančnih sredstev na računu občine. 7.2.4 Uvedba sistemov nagrajevanja v občinah Kar se tiče nagrajevanja zaposlenih, bi si bilo potrebno pri oblikovanju sistemov nagrajevanja prizadevati, da bi bila dela, ki neposredno ustvarjajo veliko vrednost, in dela, kjer so pogoji dela izrazito neugodni, kjer je veliko nošenje ogovornosti, ustrezneje ovrednotiti. Tako bi se morali takšni organizacijski oddelki, med katerimi je oddelek za gospodarstvo, finance in računovodstvo ovrednotiti bistveno drugače kot ostali oddelki, kjer ni nošenja nobenih posebnih odgovornosti, kjer je narava dela zanimivejša, itd. Kakšen sistem nagrajevanja bi bil najprimernejši? Sistem nagrajevanja z okolja oziroma svojih nadrejenih bi zagotovo prinesel vidne pozitivne rezultate. S tem se ne bi samo povečala stopnja zadovoljstva zaposlenih, pač pa bi se posledično s tem v pozitivno smer spremenili tudi drugi obravnavani kriteriji, ki so bili predmet opazovanja v SWOT analizi. 7.2.5 Izbira individualnega nagrajevanja zaposlenih Vzrokov za posebno zadovoljstvo zaposlenih je veliko. Zato je potrebno preučiti, kateri so tisti razlogi, ki povečujejo pozitivno energijo zaposlenih in kateri so tisti, ki bi jo lahko povečevali, vendar niso prisotni na konkretnem delovnem mestu. Eden izmed takšnih vzrokov je osebni dohodek, ki je eden najpomembnejših motivacijskih dejavnikov v procesu dela. Zadovoljevanje osebnih potreb delavca in njegove družine omogoča osebni dohodek delavca, ki ga ta prejme za opravljeno delo. Ker pa je motivacija vseh zaposlenih v veliki meri odvisna tudi od drugih dejavnikov, ne samo od osebnega dohodka, je posebej pomembno, da bi se v občinah oblikoval takšen sistem nagrajevanja, ki ga bo večina zaposlenih sprejela za ustreznega. Kakšne oblike nagrajevanja zaposlenih bi bile uspešne, je zelo odvisno od samih posameznikov. Nekaterim bi največ pomenilo javno podeljevanje nagrad, priznanj, medalj, drugemu morda dodatek k plači, ki je ustrezno upravičen z konkretno uspešnostjo te osebe. Nekaterim osebam pa ne pomenijo veliko nagrade, ki so povezane s financami, temveč čas, ki ga preživi na delovnem mestu in tudi izven delovnega časa. Torej bi se vsak posameznik v organizacijskem oddelku moral obravnavati kot individualna oseba, ki bi jo lahko motivirali na tak ali drugačen način v kolikor je za to zainteresirana. 43 7.2.6 Vpeljava interne SWOT analize za posamezne organizacijske oddelke Prav tako je zelo pomembno, omeniti, da je napačno pojmovanje, da se nagrajujejo vsi organizacijski oddelki ter tudi posamezniki približno enako sorazmerno gledano skozi neko časovno obdobje, tako kot se to počne sedaj. Dejstvo je, da nekatere osebe dosegajo boljše rezultate kot druge. Pri nekaterih pa se pojavljajo celo negativni učinki, ki se pojavijo zaradi malomarnosti, nepazljivosti, nezanimanja, neodgovornega ravnanja, kar povzroči zelo različne posledice. Te so lahko negativen ugled v okolju, pravne posledice, finančne izgube, itd. Zato je potrebno izvajati SWOT analize vseh posameznih organizacijskih oddelkov v občini ter nato tudi obravnavati vsakega zaposlenega v teh organizacijskih oddelkih posebej. Ker v kolikor ne bo nagrajevanje zaposlenih upravičeno z konkretnimi dejanji, bo to povzročilo nesoglasje, slabe odnose med sozaposlenimi, se pravi, stopnja zadovoljstva zaposlenih se bo na ta način še zmanjšala. Za zaključek moje diplomske naloge bi navedel še to, da bi bilo nujno potrebno spremeniti vse stvari, katere povzročajo določene omejitve in probleme pri delovanju posameznih organizacijskih oddelkov v občinah. Te so predvsem popravki v zakonskih osnovah in vpeljava SWOT analize v občine, kajti ugotovitve, ki sem jih podal v zaključku diplomske naloge, nakazujejo na pomanjkljivosti prav na tem področju. V kolikor ne bo prišlo do teh sprememb, ne bodo mogli svetovalci postopati kot učinkoviti in uspešni managerji. Prav tako tudi ne bodo doseženi maksimalno možni rezultati delovanja občin. 44 8 POVZETEK V diplomski nalogi sem predstavil Občino Ruše, kakšno je delo svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, s kakšno problematiko se svetovalec srečuje ter uporabo SWOT analize v občini. V prvem poglavju sem opredelil zapažen problem, cilje in osnovne trditve, na katerih temelji diplomska naloga. Opredelil sem tudi predpostavke in omejitve, ki sem jih upošteval pri raziskavi. Tretje poglavje sestoji iz podrobnejše predstavitve zakonskih osnov, ki veljajo za občine, da te lahko pravilno delujejo. Te zakonske opredelitve so omejitve, katere mora svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo upoštevati in se jih strogo držati. Četrto poglavje govori o svetovanju in o svetovalcu za gospodarstvo, finance in računovodstvo. Predstavljena so tudi tista poklicno-etična načela in pogoji, katere mora svetovalec izpolnjevati, če opravlja svoj poklic v občini. Opredeljene so prav tako naloge svetovalca v Občini Ruše. V petem poglavju sem se osredotočil na SWOT analizo točno določenega organizacijskega oddelka, kjer sem najprej opredelil stanje za zadnja štiri leta poslovanja občine. V tem sklopu sem navedel osnovne statistične podatke o poslovanju občine. Tako, da sem na podlagi te analize dobil točne rezultate opazovanega organizacijskega oddelka, kateri je področje delovanja svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo. V šestem poglavju so podane ugotovitve povezane s problematiko svetovalca v občini. Osredotočil sem se na konkreten problem, ki se je ugotovil v SWOT analizi organizacijskega oddelka za gospodarstvo, finance in računovodstvo. Primer je povezan z motiviranjem zaposlenih in se na obravnavanem območju v prihodnosti zdi perspektiven, v kolikor bo uspešno rešen. Na koncu v sklepu predstavljam še končne ugotovitve in predloge v zvezi z obravnavano problematiko. KLJUČNE BESEDE: občine, usmeritev občine, svetovanje, svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo, organizacija, zakonske osnove, vodenje, motivacija, nagrajevanje zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih, SWOT analiza, strateške prednosti, strateške slabosti. 45 SUMMARY This document represents Municipality Ruše, economy, finance and accounting adviser field of work, problems that adviser is dealing with and SWOT analysis in use. The first chapter defines a problem perceived, aims and key statements that are a basis for this document. Also presumptions and limitations, which are taken into consideration through a research, are defined in this chapter. The second chapter presents more details about Municipality Ruše, its history and the organization of it. The third chapter consists from presentation of legal basis valid for municipalities, needed for functioning correctly. Those legal definitions are limitations that adviser has to consider within his work very strictly. The fourth chapter tells us about advising and economy, finance and accounting adviser. It represents all professional-ethical principles and conditions that adviser, employed at municipality, have to fulfil and consider. It also defines all the adviser’s duties. The fifth chapter focuses on a SWOT analysis of the particular organizational department. Conditions of an operational period of last four years are defined. This complex quotes some basic operational statistical data which are a basis for getting accurate results of the observed department, which is department of economy, finance and accounting. The sixth chapter tenders some conclusions regarding adviser’s work. It focuses on the concrete problem which was established in SWOT analysis of particular department. That is a question of motivation of all employees of the same department, including the adviser, if he wants to work as a successful manager. The observed case of this particular field seems to have a good perspective if solved successfully. The conclusion represents final statements and some suggestions regarding discussing problems. KEY WORDS: local community, local community's organization, advising, economy, finance and accounting adviser, organization, legal basis, managing, motivation, awarding the employees, satisfaction of employees, SWOT analyse, strategic advantages, strategic disadvantages. 46 9 LITERATURA Seznam literature: 1. Sonja, Treven. 1997. Management človeških virov. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 2. Brian, Tracy. 2000. Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21. stoletju. Bled: Vernar Consulting. 3. Skitek, Mitja. 2003. Davčno svetovanje in davčno načrtovanje. Gradivo za izobraževanje za pridobitev strokovnega naziva preizkušeni davčnik. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo. 4. Devjak, Srečko. 2001. Kazalniki uspešnosti javnega sektorja. Naše gospodarstvo. Letn. 47, št. ½. 5. Ivanko, Štefan. 1992. Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranj : Moderna organizacija. 6. Merkač Skok, Marjana. 2004. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management. 7. Kubr, Milan. 1996. Management Consulting. Third edition. Geneva: International Labour Office. 8. Pačnik, Suzana. 2001. Nagrajevanje kot motivacijski dejavnik zaposlenih na primeru javnega podjetja Pošta Slovenije. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 9. Titan, Dejan. 2004. Motivacija in motivacijski dejavniki zaposlenih v podjetju X. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 10. Brezar, Meta. 2003. Davčno svetovanje v Sloveniji, Nemčiji, Veliki Britaniji in Združenih državah Amerike. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 47 10 VIRI Seznam virov: 1. Arhiv Občine Ruše 2. Odlok o zaključnem računu proračuna Občine Ruše za leto 2002. 3. Odlok o zaključnem računu proračuna Občine Ruše za leto 2003. 4. Odlok o zaključnem računu proračuna Občine Ruše za leto 2004. 5. Odlok o zaključnem računu proračuna Občine Ruše za leto 2005. 6. Zakon o javnih uslužbencih (Ur. L. RS, št. 56/02, 110/02, 2/04, 10/04 – popr., 23/05, 35/05 – uradno prečiščeno besedilo, 62/05 odl. US). 7. Zakon o financiranju občin. Ur.l. RS, št. 79/1999, 124/2000, 79/2001, 30/2002, 56/2002. 8. Zakon o lokalni samoupravi. Ur.l.RS, št. 72/93, 57/94, 14/95, 26/97, 70/97, 10/98, 74/98, 70/00, 51/02. 9. Zakon o javnih financah. Ur.l. RS, št. 79/1999, 124/2000, 79/2001, 30/2002, 56/2002. 10. Program državnega izpita iz javne uprave. 2005. Ministrstvo za javno upravo. Direktorat za organizacijo in kadre. Upravna akademija/ DIJU (verzija 0.3). 11. Strokovna načela preizkušenega davčnika. 2003. Revizor, Ljubljana. 14. 3. 12. Sonja, Treven. 1994. Možnosti za uporabo SWOT analize v občinah. IB revija, št. 7-89. 13. Turk. 2000. Kodeks poklicne etike in znaki odličnosti preizkušenega davčnika. Ljubljana, Revizor, 10, 11. Seznam elektronskih virov: 1. Hribar Marjan. Kdo se ukvarja z dejavnostjo svetovanja?: http://www.hribena.si/page30.htmlr [10.02.2006] 2. Managing People – Motivation, Making Work Fun. Available: http://www.businesstown.com/people/motivation-fun.asp [26.02.2006] 3. Managing People – Motivation, Rethinking Motivation. Available: http://www.businesstown.com/people/motivation-rethink.asp [26.02.2006] 4. Managing People – Motivation, Building the Winning Team. Available: http://www.businesstown.com/people/motivation-team.asp [28.02.2006] 48 5. Managing People – Motivation, Is It Us or Is It Them?. Available: http://www.businesstown.com/people/motivation-usorthem.asp [02.03.2006] 6. Občina Ruše. Available: http://www.ruse.si/ [13.04.2006] 7. Manager. Naj bo vodja tudi svetovalec? Available: http://www.manager-on.net/show.php?id=117723 [14.04.2006] 49 11 SEZNAM SLIK IN TABEL Kazalo slik Slika 1: Organigram občine Ruše .............................................................................. 10 Slika 2: Povprečna starost .......................................................................................... 30 Slika 3: Povprečno zadovoljstvo zaposlenih.............................................................. 30 Slika 4: Spremembe prejetih finančnih sredstev iz raznih naložb ............................. 31 Slika 5: Spreminjanje prihodkov................................................................................ 32 Slika 6: Spreminjanje odhodkov ................................................................................ 33 Slika 7: Spremembe višine prejetih proračunskih sredstev s strani države ............... 34 Kazalo tabel Tabela 1: Vprašanja za analizo prednosti in slabosti občine ..................................... 26 Tabela 2: Matrika področij okolja in njegovih geografskih vplivov.......................... 28 Tabela 3: Nekatera vprašanja za analizo priložnosti in nevarnosti ............................ 28 Tabela 4: Transferni prihodki .................................................................................... 35
© Copyright 2024