1. No category

UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
SKRBNIŠTVO VELIKIH KOMITENTOV V POSLOVNIH
BANKAH
[na primeru Raiffeisen Krekove banke]
Kandidat: Matjaž Kvas
Naslov: Tuškova 38, Maribor
Številka indeksa: 81448221
Redni študij
Program: VIS 91
Študijska smer: Bančništvo in finance
Mentor: prof. dr. Dušan Bobek
Maribor, junij 2004
PREDGOVOR
Banke so nastale zaradi uporabnikov, njihovih storitev – komitentov in nekomitentov.
V obdobju socializma, ko je z vidika lastništva kapitala vladal bančni monopol, ni bilo
nobene potrebe po trženju bančnih storitev. Ta sistem ni bil nikoli soočen s pojmom
konkurenca. Stranke so prihajale v banko po popolnoma lastni iniciativi. To so bili
časi, v katerih je vladala miselnost, da so stranke, ki v banki najamejo posojilo,
'prosilci kredita'. Povpraševanje po denarju je bilo večje od ponudbe, kar se je
posledično izražalo tudi v visokih obrestnih merah [ki pa še vedno niso vzdržale
1
takratne inflacije]. Iz vsega tega je sledilo, da so bile banke takrat v odnosu do
povpraševalcev po denarju v priviligiranem položaju. Pravzaprav so skoraj v celoti
narekovale pogoje v okviru svoje ponudbe.
Prelomnica je bila na začeteku devetdesetih let prejšnjega stoletja. V slovenskem
bančnem prostoru so se začele dogajati velike spremembe. Ustanavljanja novih
bank, združitve bank, odcepitve bank, sprememba zakonodaje, odprtje ekonomije.
Vsi ti dejavniki in še nekateri so nepogrešljivi, ko začnemo govoriti o konkurenci na
bančnem trgu. Postati boljši, postati cenejši, imeti jasno vizijo, strategijo in politiko; na
novo postavljene 'bančne vrednote' so dale slovenskemu bančništvu novo dimenzijo.
Osnovni trikotnik stranka-storitev-banka je začel temeljiti na miselnosti, ki je postavila
stranko v središče dogajanja.
KAZALO
1.
UVOD .............................................................................................................................................. 4
2.
UVODNA IZHODIŠČA SISTEMA SKRBNIŠTVA VELIKIH KOMITENTOV .................................. 6
3.
4.
2.1.
DEJAVNIKI SPREMINJAJOČEGA SE BANČNEGA OKOLJA.................................................................. 6
2.2.
BANČNO OKOLJE IN TRŽENJE BANČNIH STORITEV V SLOVENIJI ...................................................... 7
BANKA - FINANČNI POSREDNIK NA FINANČNEM TRGU ........................................................ 8
3.1.
SPLOŠNA OPREDELITEV BANKE .................................................................................................. 8
3.2.
UNIVERZALNA IN SPECIALIZIRANA BANKA ..................................................................................... 9
STORITEV - KLJUČNA POVEZAVA MED STRANKO IN BANKO ............................................ 10
2
5.
4.1.
IZHODIŠČA OPREDELITVE STORITEV .......................................................................................... 10
4.2.
ZNAČILNOSTI STORITEV ........................................................................................................... 11
4.2.1.
Neotipljivost storitve ..................................................................................................... 11
4.2.2.
Neločljivost proizvodnje od porabe .............................................................................. 11
4.2.3.
Spremenljivost kakovosti storitve ................................................................................. 12
4.2.4.
Kratka življenjska doba storitve.................................................................................... 12
4.3.
POSEBNOSTI BANČNIH STORITEV .............................................................................................. 13
4.4.
BANČNI POSLI – STORITVE, KI JIH PONUJA BANKA....................................................................... 13
4.4.1.
Splošno o bančnih poslih ............................................................................................. 13
4.4.2.
Pasivni posli ................................................................................................................. 13
4.4.3.
Aktivni posli .................................................................................................................. 14
STRANKA – VEDNO V SREDIŠČU POZORNOSTI .................................................................... 15
5.1.
POMEN POSLOVNEGA ODNOSA MED STRANKO IN BANKO ............................................................ 15
5.2.
ZADOVOLJSTVO STRANK USTVARJA VREDNOST ZA BANKO .......................................................... 17
5.3.
ZVESTOBA UPORABNIKOV ........................................................................................................ 18
5.3.1.
5.4.
6.
Medsebojni vpliv zvestobe zaposlenih in zvestobe uporabnikov bančnih storitev ...... 20
OPREDELITEV UPRAVLJANJA ODNOSOV S STRANKAMI [CRM] ..................................................... 22
5.4.1.
Pomen zvestobe strank za dobičkonosnost in rast...................................................... 24
5.4.2.
Izhodišča za razumevanje koncepta CRM................................................................... 26
5.4.3.
Temeljne zahteve pri vključevanju CRM-ja v bančno poslovanje................................ 27
SKRBNIŠTVO VELIKIH KOMITENTOV V RKB .......................................................................... 28
6.1.
RAZISKOVANJE TRGA ............................................................................................................... 28
6.1.1.
Pridobivanje temeljnih podatkov o trgu ter njegova segmentacija............................... 28
6.1.2.
Glavni kriteriji za opredelj. ciljnih skupin organizacij po območjih posl. enot RKB ...... 28
6.1.3.
Postopek hitrega in površnega razvrščanja organizacij [novih potencialnih komitentov]
v ciljne skupine komitentov........................................................................................... 30
6.1.4.
Priporočila za rangiranje obstoječih in potencialnih komitentov znotraj ciljne skupine
[zadrževanje obstoječih in pridobivanje novih potencialnih komitentov] ...................... 30
6.1.5.
Proučevanje konkurence v ciljnih tržnih segmentih po območjih posl. enot RKB ....... 31
6.2. PRIPRAVLJANJE PODLAG ZA TRŽNE AKT. TER TRŽENJE BANČNIH IN DRUGIH FINANČNIH STORITEV ...... 32
6.2.1.
Tržni položaj, strategija in komuniciranje ..................................................................... 32
6.2.2.
Raziskovanje finančne bonitete [podjetniška analiza] ................................................. 32
6.2.3.
Kalkulacije prodajnih in nabavnih cen ter ponudba in povpraševanje ......................... 38
3
6.2.4.
Dajanje in predstavljanje ponudbe in povpraševanj komitentom ter opredeljevanje
pogajalskih okvirjev ...................................................................................................... 40
6.2.5.
Pogajanja s komitentom ............................................................................................... 41
6.2.6.
Pripravljanje predlogov za odločanje o poslih.............................................................. 42
7.
S.W.O.T. ANALIZA SKRBNIŠTVA VELIKIH KOMITENTOV V RKB..................................... 43
8.
SKLEP....................................................................................................................................... 52
9.
POVZETEK ............................................................................................................................... 53
SUMMARY ................................................................................................................................. 53
10.
1.
LITERATURA IN VIRI............................................................................................................... 55
10.1.
LITERATURA ............................................................................................................................ 55
10.2.
VIRI ........................................................................................................................................ 56
UVOD
Devetdeseta leta so zlasti v vzhodno evropskih državah prinesla eno največjih
ekonomsko političnih prelomnic v zadnjih nekaj dekadah. Posledice so bile in so še
vedno vidne na vseh življenjskih ravneh. V bančništvu se je iz bank preko storitev
težišče nagnilo k stranki. Potrebno je bilo razmisliti o vprašanju KAKO tržiti, da
dosežemo raven učinkovitosti, ki nas pripelje do uresničenja prodajnih ciljev. Ker
imamo v trženju storitev v Sloveniji relativno kratko zgodovino, smo pogledali, kako se
v razvitih ekonomijah lotevajo trženja. Med tem je šel razvoj trženja bančnih storitev
svojo pot. Raziskave so pokazale, da je stranki bolj pomembno zaupanje do banke [v
zadnjem času: do bančnega skrbnika], kot pa minimalna razlika v ceni bančne
storitve. Po drugi strani pa še to, da je bistveno ceneje kvalitetno servisiranje
obstoječih strank [kar posledično pomeni, da stranka ne zbeži h konkurenci], kot
pridobivanje novih. Vsa ta spoznanja in še mnoga druga, so v bančništvu današnjega
časa namenila stranki najimenitnejše mesto. To je osnovno izhodišče diplomskega
dela.
Skrbništvo velikih komitentov je relativno nov pojem v slovenskem bančništvu, o čem
govori tudi podatek, da je o njem v materinščini bolj malo napisanega. V splošnem
gre za celostno in dolgoročno obvladovanje bančnih komitentov, kar v razvitih
državah Zahodne Evrope poteka že od sedemdesetih let prejšnjega stoletja. Kaj me
je privedlo do te teme? Kot štipendistu Krekove banke mi je bilo omogočeno
4
sodelovanje na internem izobraževanju prav na to temo. Že takrat sem se odločil, da
bo tudi moje diplomsko delo iz tega področja.
Pisanja sem se lotil z namenom, da čim bolje spoznam teoretične okvirje
obravnavanega področja, saj obstaja možnost, da se na tem področju poslovanja
kasneje tudi znajdem v praksi. Me pa zelo zanima kaj o trenutno najbolj 'in' pristopu k
trženju bančnih storitev pravi praksa. Da vsaj približno izvem kaj več o tem, si bom
kot cilj tega diplomskega dela zadal izdelavo S.W.O.T. analize omenjenega sistema.
Kot izhodiščno trditev postavljam tezo, da pred letom 1990 praktično nismo prav
poznali pojma 'trženje bančnih storitev'.
Skrbništvo velikih komitentov je zelo široko področje. Po eni strani je seveda tipično
bančno – glede na to, da se osnovni proces izvaja na banki in da gre v končni fazi za
trženje bančnih storitev. Glede na naravo dela, lahko rečemo, da gre za marketing –
trženje bančnih storitev. Če pa pogledamo na posel iz operativnega vidika [ko
podjetje zaprosi za kredit, preveri t.i. 'back office' med drugim tudi bilance], bi lahko
rekli, da ima dosti za opraviti z računovodsko stroko. In še bi lahko našli kakšno
področje ekonomije, ki je neposredno ali posredno povezano s tem pristopom k
trženju bančnih storitev. Pri raziskovanju tako širokega in kompleksnega področja je
praktično nemogoče zajeti vsa dejstva in vplive, ki lahko delujejo na sistem. Kot
rešitev tega problema se pojavljajo predpostavke. V mojem diplomskem delu bom
uporabil dve predpostavki in sicer: 'ceteris paribus' in predpostavka, da je v
slovenskem bančništvu prisoten proces implikacije novega sistema trženja bančnih
storitev. Od konkretnih omejitev velja povedati, da gre za raziskavo sistema, ki je bil
razvit in impliciran v Raiffeisen Krekovi banki. Nekateri podatki so poslovna skrivnost
banke, zato bo slika na trenutke verjetno nekoliko zabrisana.
Ker je raziskava problema v mojem diplomskem delu bolj osredotočena na
posamezne funkcije banke, kot na preučevanje obnašanja in delovanja temeljnih
ekonomskih subjektov ali na preučevanje in obnašanje kakšnih makroekonomskih
kategorij, je smiselno govoriti o statični poslovni raziskavi. Glede na naravo izbrane
teme diplomskega dela sem se odločil za deskriptivni pristop k raziskovanju in sicer
za kombinacijo metode deskripcije in metode kompilacije. Za kombinacijo omenjenih
metod sem se odločil po premišljevanju, katera od obeh metod bolj ustreza
načrtovanemu sistemu dela; glede na teoretična opisa obeh metod sem uvidel, da bo
moje delo zajemalo elemente obeh.
5
2.
2.1.
UVODNA IZHODIŠČA SISTEMA SKRBNIŠTVA VELIKIH
KOMITENTOV
Dejavniki spreminjajočega se bančnega okolja
V zadnjem desetletju prejšnjega tisočletja so mnoge spremembe v bančnem okolju
močno zaznamovale poslovanje bank, ki so bile na ta način prisiljene naravnati svojo
dejavnost v tržno usmerjeno industrijo, predvsem so k temu prispevali tehnološki
razvoj, rastoča konkurenca ter prefinjeni in izobraženi potrošniki [Miller, 1989, str.
195-198].
Tehnološke razvojne spremembe omogočajo razvoj mnogih inovativnih proizvodov in
prodajnih poti, dostopnih potrošniku brez kakršnih koli časovnih ali geografskih
omejitev [POS - tehnologija (elektronska prodajna mesta), bančni avtomati in
elektronsko bančništvo nasploh].
V preteklosti se bankam ni bilo potrebno spopadati s konkurenco, toda današnje
spremembe vključno z deregulacijo in vstopom nebančnih institucij na finančne trge
silijo banke k tekmovanju med bankami in nebančnimi institucijami in k uvajanju novih
tehnologij s ciljem utrjevanja svojega položaja. Konkurenčne prednosti je moč doseči
s promoviranjem storitev ciljnim skupinam potrošnikov preko sredstev tržnega
komuniciranja.
Hitro naraščajoča konkurenčnost bank v slovenskem bančnem sektorju je zagotovo
najpomembnejši dejavnik, ki je po letu 1997 banke privedel do tega, da so se pričele
bolj intenzivno posvečati razvoju sodobnega tržnega pristopa. Ob tem pa so
slovenske banke pričele bogatiti svojo ponudbo tudi na račun povečanega
zadolževanja slovenskih podjetij in posameznikov v tujini, tečajni in denarni politiki
osrednje banke in pričetku konjunkture v državah Evropske skupnosti. Hkrati s tem
procesom se je počasi, ampak nezadržno, zniževala tudi neto obrestna marža
poslovnih bank in s tem tudi marža finančnega posredništva. Ti dejavniki so odločilno
vplivali na to, da so se banke začele bolj ukvarjati z individualnim pristopom do svojih
6
obstoječih komitentov,
komitentov.
posebej pozorne pa so postale pri pridobivanju novih
Današnji potrošniki postajajo vse bolj izobraženi [preko oglaševanja in programov
upravljanja denarja v medijih], seznanjajo se s tekočimi gospodarskimi in finančnimi
zadevami, njihova občutljivost na obrestno mero, inflacijo in tveganje je vse
intenzivnejša v smislu njihovih zahtev po donosnem nalaganju sredstev. Ravno ta
»finančna prefinjenost« je eden izmed odločujočih faktorjev konkurenčnega boja med
bankami, ki se v današnjem času še kako borijo za pridobivanje novih, predvsem pa
za ohranjanje obstoječih strank.
Med nekatere druge dejavnike, ki dodatno vplivajo na bančno okolje v današnjem
času štejemo zakonodajno nestanovitnost, nove institucionalne povezave,
globalizacijo poslovanja, rastočo proizvodno diverzifikacijo in rastočo nestanovitnost
gospodarskih odnosov [Graddy, 1985, str. 5].
Smo v dobi prehoda iz postindustrijske družbe k storitvam usmerjeni ekonomiji, po
optimističnih pogledih nekaterih strokovnjakov naj bi z vstopom v novo tisočletje
storitvene dejavnosti obsegale izjemen delež bruto domačega proizvoda. Posledično
lahko pričakujemo razvoj in vse večjo osredotočenost storitvenih organizacij na
trženjske aktivnosti, ki so v preteklosti zaostajale za trženjem v proizvodnem sektorju.
2.2.
Bančno okolje in trženje bančnih storitev v Sloveniji
Obdobje socializma, tj. od konca druge svetovne vojne do tranzicije, je bilo obdobje
neobstoja konkurence v bančnem sektorju. Stranke so same prihajale v banko po
bančne storitve, tako se bankam ni bilo potrebno boriti za tržni delež, ne razvijati
bančnega trženja [socialistični marketinški koncept] [Mayer, 1997, str. 22].
Začetek devetdesetih let je pomenil odcepitve, razdružitve in ustanavljanje novih bank
ter trd konkurenčni boj med slovenskimi bankami, ki so v ospredje postavile bančno
storitev, agresivno bančno prodajo in storitveno naravnano tržno komuniciranje.
Posledično je prisotna nevarnost, da se bodo stranke odločale za nakup zgolj na
podlagi značilnosti storitev [tranzicijski koncept] [Mayer, 1997, str. 22].
SLIKA 1: VLOGA BANČNEGA TRŽENJA V SLOVENIJI.
socialistični marketinški koncept
1991-... tranzicijski koncept
7
koncept, usmerjen v celostno
kakovost
Vir: Mayer, 197, str.22
Temelj uspešne prodaje je v bistvu stranka in ustvarjeno zadovoljstvo stranke, pri
čemer še vedno ostaja pomembna kakovost bančne storitve, medtem ko je odločilna
kakovost odnosa med banko in stranko [koncept usmerjen v kakovost], oziroma
kakovost bančnega prodajalca [Mayer, 1997, str. 23].
Stranka igra vse pomembnejšo vlogo in banke so prisiljene spremeniti svojo poslovno
filozofijo in odnos do potrošnikov, konkurenco bankam pa ne predstavljajo zgolj nove
banke, temveč tudi druge nebančne institucije kot so zavarovalnice, investicijski
skladi. To je razlog, zakaj se morajo banke vse bolj posvečati trženju, tržni analizi in
razvoju strateškega planiranja [Nikolič, 1992, str. 17-23].
3.
3.1.
BANKA - FINANČNI POSREDNIK NA FINANČNEM TRGU
Splošna opredelitev banke
8
Banka je finančna ustanova, ki izvaja dejavnosti finančnega posredništva. Za
začetek poslovanja mora pridobiti dovoljenje osrednje banke. V Sloveniji opravlja
funkcijo osrednje banke Banka Slovenije s sedežem v Ljubljani. Kot ustanova z
dejavnostjo finančnega posredništva je pooblaščena opravljati najprej bančne
storitve, kot so: sprejemanje depozitov od fizičnih in pravnih oseb ter dajanje
kreditov iz teh sredstev za svoj račun, pa tudi druge finančne storitve po zakonu, ki
jih sme opravljati le, če prejme dovoljenje centralne banke.
Okvirno delimo finančne ustanove na denarne [torej monetarne] in nedenarne. Med
prve uvrščamo osrednjo banko, ki ima pri emisiji denarja poseben položaj in vlogo,
ter tisti del poslovnih bank, ki spada v denarni sistem. V denarni sistem uvrščamo
torej samo tisti del premoženjske bilance poslovnih bank, v katerem so na pasivni
strani bilance stanja izkazane tiste vloge, ki jih štejemo h knjižnemu denarju. Med
nedenarne finančne ustanove pa prištevamo torej nedenarni del poslovnih bank in
vse ostale finančne ustanove.
Finančne ustanove sestavljajo finančni posredniki in agenti. Med slednje uvrščamo,
recimo trgovce, specializirane za trgovanje z vrednostnimi papirji, in investicijske
banke, ki s podjetji sodelujejo pri emisiji vrednostnih papirjev.
Banka je imela v svojem zgodovinskem razvoju do danes več funkcij. Najprej je
opravljala funkcijo hranjenja denarja in določenih vrednosti, s časoma pa je pričela
razvijati tudi funkcijo financiranja, torej v tem pomenu odobravanja kreditov
strankam. Prej navedeno izhaja iz položaja na finančnem trgu - pri posameznih
subjektih se pojavljajo presežki ali primanjkljaji finančnih sredstev. Tako so
zadovoljevanje različnih potreb po finančnih sredstvih prevzele banke, saj izvajajo
temeljno funkcijo finančnega posredništva - najemanje depozitov in odobravanje
kreditov.
3.2.
Univerzalna in specializirana banka
Določeno gospodarsko okolje je oblikovalo banke z različnimi ustroji, tako z vidika
sestave delniškega kapitala kot obsega in sestave poslovanja - in kar je še posebej
pomembno - vrste bančnih produktov in storitev, ki jih izvajajo. Njihova ponudba se
je tako prilagajala trgu in hkrati tudi ciljem svojega poslovanja. Iz tega izhaja
osnovna razdelitev bank na univerzalne in specializirane.
Ponudba poslov, ki jih opravlja univerzalna banka, je celovita. Komitenti te banke
lahko z njo sklepajo vse vrste bančnih poslov in so v večini primerov nanjo tudi
pogodbeno vezani po vseh bančnih poslih. Pojem univerzalne banke je na temelju
sedanje zakonodaje pravzaprav težko povsem določno opredeliti. Po mnenju
9
nekaterih, gre za banko, ki opravlja vse vrste bančnih poslov in tudi tistih finančnih
storitev, za opravljanje katerih je pridobila dovoljenje osrednje banke in ki v
določenern prostoru veljajo za relativno najbolj razširjene.
Za razliko od univerzalne banke opravlja specializirana banka samo določene
vrste bančnih poslov in - če ima dovoljenje osrednje banke - tudi drugih finančnih
storitev. Specializacija poslovanja banke tako ni razvidna samo iz vrste prej
navedenih poslov in storitev, ampak tudi iz ciljnih skupin komitentov. Tako na primer
hipotekarne banke odobravajo kredite najpogosteje na temelju zastave nepremičnin
njenih komitentov oziroma njihovih zastaviteljev, investicijske banke odobravajo
kredite za izvedbo investicijskih naložb itd.
4.
4.1.
STORITEV - KLJUČNA POVEZAVA MED STRANKO IN BANKO
Izhodišča opredelitve storitev
V zvezi z vsebinsko opredelitvijo storitev kot outputom produkcijskega procesa v
storitvenih dejavnostih lahko navedem formulacije nekaterih domačih in tujih
strokovnjakov s področja trženja storitev.
»Z vidika trženja je storitve potrebno obravnavati kot celote, sestavljene iz procesov,
ki se v menjavi osnavljajo, in iz snovnih sestavin, ki so rezultati opravljenih procesov.
Storitve so rezultati dela in se ne pojavljajo samo v menjalnih odnosih med
organizacijo in »zunanjimi« odjemalci njenih storitev, ampak tudi med zaposlenimi v
organizaciji« [Snoj, 1995, str. 1].
»Storitve so neoprijemljiva dejanja, dogodki, aktivnosti, zadovoljitve, predstave, ki so
ponujene v prodajo ali pa so pogojene v povezavi s prodajo izdelkov. Ko gre za
10
izdelavo in prodajo, jih determinira človeški dejavnik kot osrednji element trženjskega
storitvenega procesa in sistema« [Končina, 1993, str. 1].
»Storitev pomeni dejanje ali delovanje, ki ga ena stran lahko ponudi drugi, je po svoji
naravi neotipljiva in ne pomeni posedovanja česarkoli. Proizvodnja storitve je lahko ali
pa tudi ne vezana na fizični izdelek« [Kotler, 1996, str. 464].
Vsekakor lahko navedena pojmovanja storitev v splošnem apliciramo na finančne
storitve, vendar lahko zaradi ožjega razumevanja navedemo, da predstavlja finančna
storitev neopredmeteno posest in informacije, kot proces pa se sestoji iz operativnega
dela, katerega rezultati so določeni elementi storitve, in iz dostavnega dela, kjer se leti sintetizirajo v celovito finančno storitev dostavljeno stranki. Finančne storitve so
torej obljube, dane na finančnem trgu, ter so naravnane na človeški razum in posest
[Končina, 1993, str. 1-2].
Tovrstne storitve skušajo zadovoljevati v denarni enoti izražene potrebe
posameznikov in organizacij. Ponujajo jih finančne institucije za zunanje porabnike ali
pa imajo posebne oddelke, kjer se storitve odvijajo med zaposlenimi [Turner, 1996,
str. 4].
Tako za uspešno trženje finančnih [bančnih] storitev velja, da so v ospredju dejavniki
občutenja subjektivne kakovosti storitve. Zagotovljena mora biti doslednost
procesiranja v »tehničnem jedru«, kar je minimalni pogoj za doseganje pričakovane
kakovosti, ki jo stranka subjektivno doživlja [Končina, 1996, str. 33].
4.2.
Značilnosti storitev
Za storitve veljajo štiri značilnosti, po katerih se storitve ločijo od proizvodov in so
bistvenega pomena za oblikovanje programov pri njihovem trženju, le-te so:
neotipljivost, neločljivost proizvodnje od porabe, spremenljivost kakovosti storitve ter
kratka življenjska doba storitve [Rojšek, 1994, str. 37-38].
4.2.1.
Neotipljivost storitve
Neotipljivost storitve pomeni, da si rezultata storitve ne moremo ogledati že pred
nakupom, pogosto ga ne moremo napovedati. Storitev si je težko predstavljati, zato
odjemalec pred nakupom težko presoja o njeni kakovosti, o kateri zato išče zunanje
znake, to pa so lahko zaposleni v organizaciji, prostor, v katerem kupuje storitev,
oprema, komunikacijski materiali, simboli in cena [Rojšek, 1994, str. 37].
4.2.2.
Neločljivost proizvodnje od porabe
11
Neločljivost proizvodnje od porabe je moč ponazoriti z razlikovnjem te lastnosti med
izdelkom in storitvijo. Za izdelek praviloma velja, da ga najprej proizvedemo, za tem
uskladiščimo, pripeljemo po različnih kanalih h kupcu, poraba izdelka pa sledi enkrat
v prihodnosti. Pri storitvah, za katere je značilno, da je včasih možna zgolj
neposredna prodajna pot [kupec pride k proizvajalcu] ali da je kupec vključen v
storitev, oziroma je fizično prisoten pri proizvodnji, pa lahko sklepamo, da je končni
rezultat storitve v veliki meri odvisen od interakcije med proizvajalcem in porabnikom
[Rojšek, 1994, str. 37].
4.2.3.
Spremenljivost kakovosti storitve
Predhodna značilnost storitve, ki kaže vpliv sodelovanja porabnika na proizvodnjo
storitve in s tem na njeno kakovost, pomeni, da težko kontroliramo kakovost storitve.
Končni rezultat storitve se dostikrat razlikuje glede na to, kdo jo opravi, glede na
odjemalce in včasih glede na to, v katerem delu dneva je bila opravljena. Kontrolo
kakovosti storitev v storitvenih organizacijah lahko izvajamo na tri načine, in sicer: s
skrbno izbiro zaposlenih in njihovim stalnim izobraževanjem, s standardizacijo
procesov izvajanja storitev ali s spremljanjem zadovoljstva odjemalcev s
pridobivanjem povratnih informacij za odkrivanje morebitnih slabosti storitev in njihovo
odpravljanje [Rojšek, 1994, str. 38].
4.2.4.
Kratka življenjska doba storitve
Storitev lahko opredelimo kot lahko pokvarljivo blago, ki ga ni moč skladiščiti. Ta
problem je še posebej izrazit, kadar povpraševanje niha ter je zato pomembno
načrtovati zmogljivosti in iskati načine, kako ohraniti odjemalce tudi ob konicah, ko je
povpraševanje največje [npr. nudenje komplementarne storitve: bančni avtomat].
Zlasti v razmerah močne konkurence mora biti storitev dostavljena v pravem času
[Rojšek, 1994, str. 38].
Vsebinsko enakovredna pojmovanja značilnosti storitev, s tem tudi finančnih storitev,
je moč zaslediti pri drugih avtorjih, a v nekoliko drugačni besedni formulaciji. Tako
Kotler navaja neopredmetenost, neločljivost, spremenljivost in minljivost [Kotler, 1996,
str. 465-468].
Finančne storitve pa se v primerjavi z izdelki ne razlikujejo zgolj po standardnih štirih
značilnostih storitev: neotipljlivosti, neločljivosti, heterogenosti [spremenljivosti] in
pokvarljivosti [minljivosti]. Razlikujejo se še po dveh značilnostih, ki sta za nakupno
obnašanje pri fmančnih storitvah pomembni lastnosti. To sta fiduciarna odgovornost
in dvostranske informacije. Potrebno je opozoriti na dejstvo, da porabnik v končni fazi
kupuje obljube na finančnih trgih in pričakuje od ponudnika ali finančne institucije
celovito odgovornost v skrbi za svoje premoženje in sredstva. Rezultat dvosmernih
transakcij so vsekakor informacije o porabnikih, ki omogočajo finančni instituciji
ohranjanje in pridobivanje novih potrošnikov [McGoldrick, 1994, str. 42-44].
12
4.3.
Posebnosti bančnih storitev
Za bančne storitve, kakor za storitve nasploh, je značilna odsotnost fizične substance,
kar močno otežuje stranki presojo kakovosti bančne storitve. To pomeni, da stranka
pridobi dokazilo o njeni kakovosti šele ob porabi le-te. Zaradi njene neopredmetenosti
jo težko vrnemo, zgolj jo lahko odpovemo, hkrati pa z nakupom bančnih storitev
stranka kupi obljubo, običajno skozi serijo dvosmernih transakcij. Iz navedenega sledi
dvodimenzionalnost bančne storitve, oziroma njeni dve temeljni razsežnosti, in sicer:
stvarna razsežnost, to je storitev sama [npr. kredit, depozit], ki odraža strankino
potrebo po bančni storitvi, ter nestvarna razsežnost storitve, ki odraža strankine
potrebe, ki niso odvisne od storitve, a odločujoče vplivajo na strankino nakupno
odločanje in posledično zadovoljstvo. Pod to prištevamo: razpoložljivost v kraju in
času, okolje in ozračje, reagiranje na povpraševanje, informiranje in svetovanje,
dodatne [popolne] izbirne storitve, financiranje po meri in odnos med prodajalcem in
stranko [Mayer, 1997, str. 23].
4.4.
Bančni posli – storitve, ki jih ponuja banka
4.4.1.
Splošno o bančnih poslih
Banke opravljajo posamezne vrste bančnih poslov, ki so glede na vrste in oblike
lahko zelo različni. Ponudba bančnih storitev oziroma produktov posamezne banke
je lahko zelo pestra. Odvisna je od funkcije banke, ali je univerzalna ali
specializirana, od povpraševanja na finančnem trgu po posameznih bančnih
storitvah oziroma produktih ter od njene poslovne politike.
Zato ločimo okvirno tri skupine bančnih poslov, pasivne, aktivne in nevtralne posle.
Pasivne in aktlvne posle imenujemo zato, ker jih banka izkazuje na ustreznih
straneh bilance stanja, nevtralne pa zato, ker jih ni mogoče uvrstiti v nobeno
skupino prej navedenih vrst poslov. Tako je vloga izrazit pasivni posel, posojilo
aktivni posel in plačilni promet nevtralni posel.
V nadaljevanju opisujem samo pomembnejše vrste aktivnih in pasivnih poslov.
Obrestne mere, ki veljajo za aktivne posle, imenujemo aktivne obrestne mere, za
pasivne posle pa uporablja banka pasivne obrestne mere. Absolutno razliko med
obojimi imenujemo obrestna marža, širše pa - vključujoč še čiste prihodke od drugih
poslov v banki - marža finančnega posredništva.
4.4.2.
Pasivni posli
Črpanje depozitnega denarja poteka v banki na dva načina:
13
¾
¾
kot pasivno črpanje, ko banka prejme določen znesek denarja na svoj
transakcijski račun [na primer nakazilo na hranilno vlogo komitenta, ki
potem hkrati tudi vpliva na povečanje stanja v blagajni banke oziroma na
transakcijskem računu],
kot aktivno črpanje depozitnega denarja, ki nastopi v primeru, ko banka
odobrava svojim komitentom kredite in pri tem uporablja tehniko
odobritve na transakcijski račun.
Od zbranih vlog mora banka najprej obračunati obvezno rezervo, preostali znesek
pa lahko nameni za kreditiranje. Zaradi tako imenovane multiplikacije denarja je
zaželeno, da imajo kreditojemalci pri banki tudi transakcijski račun. Nanj jim banka
nakaže znesek odobrenega kredita za financiranje svojega poslovanja. Če pa imajo
prejemniki sredstev kreditojemalca v tej banki odprte tudi svoje transakcijske
račune, je učinek multiplikacije še večji.
Med pasivne bančne posle štejemo predvsem depozitne posle, hranilne vloge in
poslovanje z vrednostnimi papirji.
4.4.3.
Aktivni posli
S pojmom aktivnih poslov opredeljujemo vse tiste posle, z izvedbo katerih banka
plasira sredstva, namenjena najpogosteje kreditni dejavnosti. Oblike aktivnih poslov
so lahko od banke do banke različne. Najpogosteje gre za različne oblike kreditov,
nabavno tržnih in investicijskih vrednostnih papirjev različnih izdajateljev, ter za
kapitalske naložbe banke v odvisne in neodvisne osebe. Za najem različnih vrst
kreditov morajo komitenti banki poravnati provizijo za odobritev in spremljanje
kreditov, vsakokratno obračunane obresti in druga nadomestila, ki so predpisana z
veljavno tarifo banke. Banka nakaže znesek kredita kreditojemalcu v enkratnem
znesku ali sukcesivno [postopno črpanje kredita]. Kreditojemalec odplačuje banki
glavnico kredita v enkratnem znesku [velja predvsem za kratkoročne kredite] ali v
več obrokih [mesečnih, četrtletnih, polletnih ltd. - velja predvsem za dolgoročne
kredite]. Banka pred izvedbo aktivnih poslov ugotovi finančno boniteto komitenta, s
katerim bo sklenila aktivni posel.
Glede na ročnost kreditov, ločimo kratkoročne [z zapadlostjo do leta dni] in
dolgoročne kredite [z zapadlostjo nad letom dni].
Glede na namen uporabe, ločimo okvirno naslednje vrste kratkoročnih kreditov:
likvidnostni kredit, kredit za gibljiva [v ožjem smislu obratna] sredstva, kredit za
pripravo proizvodnje za izvoz, kredit za kmetijstvo, devizni blagovni kredit za uvoz
repromateriala in opreme, devizni finančni kredit itd. Najpogostejše oblike
kratkoročnega kreditiranja so kredit na transakcijski račun, menični krediti [eksontni,
akceptni, remboursni, negociacijski, packing], lombardni kredit, avalni kredit itd.
Glede na namen uporabe ločimo naslednje vrste dolgoročnih kreditov: investicijski
kredit za nabavo stalnih [zgradbe, oprema] in gibljivih [v ožjem smislu obratnih]
14
sredstev [t.i. trajna obratna sredstva], kredit za izvoz opreme, kredit za izvajanje
investicijskih del v tujini, devizni blagovni kredit za uvoz surovin, materiala, opreme
itd., devizni finančni kredit itd.
Menični krediti temeljijo na menici. Temeljni obliki meničnega kredita sta eskontni
[diskontni] kredit in akceptni kredit, vse ostale oblike meničnega kredita pa so
izpeljanke prejšnjih dveh, gre za remboursni, negociacijski in packing kredit.
5.
5.1.
STRANKA – VEDNO V SREDIŠČU POZORNOSTI
Pomen poslovnega odnosa med stranko in banko
Zadovoljevanje potreb strank, ki so finančne vsebine, je v današnjem času zelo
zahtevno, kar je posledica hitro spreminjajočih se razmer na finančnem trgu. Zaradi
intenzivne konkurence predstavlja izgradnja tesnejših odnosov do bančnih strank
poseben izziv za večino slovenskih bank. Kljub temu da se vzorci človeškega vedenja
ali odzivanja niso bistveno spremenili, se kažejo potrebe po razumevanju
spreminjajočih se dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo pri odločanju za nakup. Gre za
15
poslovno naravnanost k razumevanju vedenja strank in vplivanja nanje s smiselno
komunikacijo. Banke bi morale posvečati več pozornosti individualnim strankinim
potrebam in ne več nastopati pred množico strank, ki so identificirane z grobimi
segmenti [Nagelj, 2000, str. 5].
Banke delajo največje napake prav zaradi svojega prepričanja, da so sposobne takoj
in do vsakega posameznika, ki se odloči za nakup določene vrste storitev pri banki,
vzpostaviti dolgoletni, uspešni in prijateljski poslovni odnos. Odnos med banko in
komitentom se vzpostavi šele, ko komitent prizna banko kot primarnega posrednika
bančnih storitev in šele na tej ravni lahko govorimo o pravem odnosu med banko in
stranko.
Vsekakor ne gre zanemariti dejstva, da je razvoj informacijske tehnologije in medijev
spremenil kakovost in intenzivnost odnosa med stranko in banko. Kljub temu se v
bankah morajo zavedati, da so informacijske tehnologije le sredstvo za doseganje
zadanih ciljev in da je potrebno razviti poslovno strategijo, ki bo omogočila izboljšanje
odnosov do strank.
Dejstvo je, da ima komitent danes na voljo možnost izbire med številnimi bankami in
če ni zadovoljen z eno banko, gre pač v drugo. Kljub temu je gojitev dobrih in
prijaznih odnosov med banko in komitentom izziv za vsako banko, ki ji skrb za svoje
komitente in poslovne partnerje predstavlja možnost ustvarjanja konkurenčnih
prednosti. Lahko rečemo, da živimo v dobi »nikoli zadovoljnih« strank in iz tega
razloga tradicionalen model t.i. 4P [izdelek, cena, tržno komuniciranje in tržne poti] ne
zadošča več in se pojavlja 4C verzija [Moller, 2002]:
1.
2.
3.
4.
potrebe in želje strank [angl. Customer Needs and Wants],
strošek stranke [angl. Cost to the Customer],
korist [angl. Convenience],
komunikacija [angl. Communication].
Gre torej za izrazit, začaran krog denarja, konkurenčnega boja, boja za preživetje in
želje posameznika po kakovostnih storitvah in prijaznem uslužbencu, ki ga pričaka z
dobrimi nasveti in prijaznim obrazom.
Naj se še tako izrazito poudarja pomen uporabnika storitev, njegovih potreb in želja,
gonilo in osnovni namen vsega, kar banka počne in si kot cilj zastavlja v svoji poslovni
strategiji je še zmeraj dobiček. Za vsakim pomembnim in tako velikokrat omenjenim
uporabnikom se namreč vedno skriva dobiček. Izguba vsakega komitenta pomeni za
banko izgubo dobička. Temelj uspešnosti bi banka morala videti v ohranjanju stranke,
kar je na nek način tudi varčevanje, saj je pridobivanje nove stranke pet do šest krat
dolgotrajnejše in dražje, kot pa zadržati staro stranko. Težišče se tako preusmeri s
pridobivanja novih strank v zadrževanje obstoječih.
16
Banka bo komitenta obdržala samo pod pogojem, če bo le-ta zadovoljen s ponudbo
in z načinom posredovanja storitev, kakor tudi s ceno.
Večja informiranost je v zadnjem času povzročila občutno spremembo zvestobe
strank. Zvesta stranka pa za banko pomeni dolgoročno konkurenčno prednost. Banka
mora zato komitentu dati občutek, da ni zanjo samo številka, ampak da med njima
obstaja pristen, prijazen, prijateljski in zaupanja vreden odnos, pri čemer je v ospredju
odnos med komitentom banke in njegovim osebnim svetovalcem. Pri tem se mora
banka zavedati, da gre pri tem za obojestransko korist - banka bo še naprej poslovala
z dobičkom, komitent pa bo zadovoljen z ravnijo storitev, potrebno raznolikostjo
storitev, potrebnim svetovanjem bančnega uslužbenca. Komitentovo zadovoljstvo je
bolj ali manj nematerialne oblike oziroma narave, medtem ko meri banka svoje
zadovoljstvo s stopnjo dobička. Banka bi morala nameniti večjo skrb tudi spremljanju
donosnosti strank v celotnem življenjskem ciklu.
V odnosih banke do svojih komitentov lahko zasledimo naslednje komponente:
¾
¾
¾
prisotna je zavestna odločitev in želja obeh strani za poslovno sodelovanje,
prisotnost časovne komponente, saj je praviloma vsaj na bančni strani
prisoten interes, da bo poslovni interes vzpostavljen na dolgi rok,
dobičkonosnost določene stranke, ki mora biti merljiva.
Bančništvo, prilagojeno potrebam in željam strank, se razlikuje od drugih k strankam
orientiranimi poslovnimi področji v tem, da se velika večina strank za določeno banko
odloči zaradi osebnih stikov z bančnimi uslužbenci. S to značilnostjo bančnega
poslovanja se pojavi problem, kako bodo novi, skoraj brezosebni načini posredovanja
bančnih storitev vplivali na odnose s komitenti in na njihove odločitve glede izbire
banke in storitev v prihodnosti.
Osnovni problem je prav gotovo, kakšen bo odnos med banko in komitentom v
prihodnje. Kljub številnim tehnološkim inovacijam in z njimi povezanimi novostmi na
področju bančnih storitev in njihove distribucije, je prijateljski odnos med banko in
njenimi komitenti bistven kot nikoli prej. Vendar pa izgradnja prijateljskega odnosa
zahteva ogromno naporov, časa, sredstev, razumevanja potreb in želja komitentov.
Banke morajo zato njegovo izgradnjo vgraditi že v samo tržno strategijo in jo skozi
celotno poslovanje zavzeto upoštevati.
5.2.
Zadovoljstvo strank ustvarja vrednost za banko
Stranke oz. kupci ob nakupu blaga pričakujejo določene koristi od le-teh. Kupujejo
ponudbo, ki jo sestavljajo sam proizvod, storitve, informacije, pozornost prodajalca in
druge komponente [Groenroos, 2000, str. 3]. Tako ponudbo zaznava kupec kot
določeno vrednost. Gledano z druge perspektive nastane vrednost za podjetje
[banko] ravno preko procesa nastajanja vrednosti za kupca. To je pomemben proces
17
in ravno zaradi tega morajo podjetja [banke] posredovati storitve, ki vsebujejo vse
komponente, potrebne pri procesu ustvarjanja vrednosti.
Ponudnik storitev mora kupcu posredovati vrednost ob vsaki stopnji medsebojne
povezave. Na splošno ima povezava med ponudnikom in stranko pet stopenj [Barnes
et al., 2000, str. 90]:
posredovanje osnovne storitve,
priskrba dodatnih dopolnilnih storitev in sistemov, ki omogočajo izvedbo
osnovne storitve,
¾
tehnološka dovršenost pri oskrbi z osnovno in dodatnimi storitvami,
¾
povezava med strankami in uslužbenci podjetja [banke],
¾
odnos do strank oz. čustvena komponenta povezave.
Bistvenega pomena je predvsem zadnja, čustvena komponenta, ki opredeljuje
zvestobo in lojalnost strank do podjetja [banke]. Z uporabo 'self service' oz.
samopostrežne informacijske tehnologije pri povezavi s strankami podjetje [banka]
veča kvaliteto storitve [Barnes et al., 2000, str. 91]. Uspešno posredovanje storitev pa
ne more temeljiti le na tehnologiji. Pomembno je predvsem dejstvo, da si različni
kupci želijo različne načine dodajanja vrednosti. Zato je bistvenega pomena, da
banke razumejo potrebe svojih komitentov in do njih pristopajo na različne načine.
Banke morajo pri izbiri lastne strateške usmeritve upoštevati, kaj si komitenti resnično
želijo in kakšen je njihov proces ustvarjanja vrednosti.
¾
¾
5.3.
Zvestoba uporabnikov
Tržniki ugotavljajo, da je smotrneje uspešno poslovati z obstoječimi uporabniki, kot pa
se potegovati za nove. To je razlog, da podjetja dajejo vse večji poudarek na
ohranjanju obstoječih uporabnikov, njihovemu zadovoljstvu in negovanju njihove
zvestobe, torej vzajemnemu zaupanju med uporabniki in podjetjem [Starman, 1999,
str. 54]. Seveda pa podjetjem ni potrebno, da obdržijo vse uporabnike za vsako ceno.
Zvestoba nasploh je eno od človekovih čustev in pomeni pripadnost neki ideji,
človeku in tudi predmetu [Damjan, Možina, 1995, str. 144]. Prvotno je bila opredeljena
samo kot ponoven nakup, pozneje pa so raziskovalci ugotovili, da gre pri zvestobi
poleg obnašanja še za stališča, tako prepričanja, želje in zavezo [Žabkar, 1999, str.
35-36]. Zvestoba je definirana kot usmerjeni [ne naključni] odziv [oziroma ponovni
obisk], ki se kaže v času z zavestno odločitvijo za določeno banko nasproti drugim
bankam. Zvestoba ne pomeni le spremljanja bančnega računa uporabnika v daljšem
časovnem obdobju, saj je lahko človek v določenem trenutku še uporabnik neke
banke, vendar ne zaradi nje same, temveč zaradi neugodnega časa menjave [npr.
uporabnik ni zadovoljen z izbrano banko, vendar v bližini še ni poslovalnice
konkurenčne banke, uporabnik pa še nima računalnika, da bi lahko elektronsko
posloval itd.]. Bančna zvestoba zato pomeni pripadnost, predanost in zaupanje banki
18
s strani uporabnika ter zagotavlja neko jamstvo za nadaljevanje odnosa med njim in
banko, poleg tega pa prispeva k pozitivnemu ustnemu izročilu med ljudmi.
Uporabnik kot rezultat eksplicitnih in implicitnih odločitev skozi ocenitveni proces
izbere banko, kateri ostaja zvest. Uporabnike, ki svoji banki niso predani, zlahka
pravzame konkurenčna banka [npr. z ugodnejšo obrestno mero]. Kvaliteta bančne
storitve in zadovoljstvo sta predhodnika bančne zvestobe. Pri bančnih storitvah imata
zelo pomembno vlogo pri izgradnji in ohranjanju zvestobe dva neotipljiva dejavnika, in
sicer zanesljivost in zaupanje [Bloemer, Ruyter, Peeters, I998, str. 277].
Avtorji navajajo vrsto razlogov, ki potrujejo smiselnost in pomen ohranjanja obstoječih
uporabnikov [Starman, 1999, str. 54]:
¾
65% poslov povprečnega podjetja je opravljenih s stalnimi, zadovoljnimi
uporabniki,
¾
petkrat dražje je pridobiti novega uporabnika kot oskrbovati obstoječega,
¾
91 % razočaranih uporabnikov ne bo nikoli več kupovalo pri podjetju, ki jih
ni zadovoljilo, svoje nezadovoljstvo bodo izrazili vsaj devetim drugim
ljudem.
Zvestoba banki oziroma storitvi je navadno posledica zadovoljstva uporabnika
oziroma sposobnosti bančnikov, da odkrijejo ter zadovoljijo uporabnikove želje in
potrebe. Zvestoba je osnova za trdnost poslovanja banke in velikansko
neoprejemljivo bogastvo [Damjan, Možina, 1995, str. 150].
TABELA 1: POVEZANOST MED ZADOVOLJSTVOM IN ZVESTOBO.
STOPNJA ZADOVOLJSTVA
STOPNJA ZVESTOBE
Odlično / zelo zadovoljen
95%
Dobro / zadovoljen
65%
Povprečno / niti zadovoljen niti nezadovoljen
15%
Slabo / nezadovoljen
2%
Zelo slabo / nezadovoljen
0%
Vir: Kavran, 2001, str 20.
Zelo zadovoljni uporabniki storitev so torej izbranemu podjetju tudi zelo zvesti. Po
opravljanih raziskavah [iz Tabele 1.] vidimo, da kar 95% zelo zadovoljnih uporabnikov
ne bo zamenjalo izbranega podjetja. Povprečno zadovoljni uporabniki se hitreje
odločijo za odhod h konkurenci, saj je med njimi le 15% takšnih, ki so podjetju zvesti.
Med nezadovoljnimi uporabniki pa je možno iskati tiste, ki bodo kmalu odšli h
19
konkurenci, saj izbranemu podjetju niso zvesti in verjetno je, da čakajo na ustrezen
trenutek za zamenjavo.
Ne smemo pa pozabiti, da imajo banke danes, ko se vse več uporabnikov obrača k
elektronskemu bančništvu, uporabi bankomatov in avtomatskih trajnikov, vse manj
možnosti, da gradijo na osebnem odnosu med zaposlenimi in uporabniki. Prav zaradi
tega morajo banke pri izgradnji zvestobe temeljiti na:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
sposobnostih in zmožnostih banke za korektno poslovanje,
komunikaciji z uporabniki,
prilagodljivosti banke uporabnikom,
uporabi ustrezne tehnologije,
izbiri primernega bančnega partnerja [kam banke investirajo, komu
ponujajo kredite],
poznavanju finančnih potreb uporabnikov [baza podatkov o uporabnikih],
sposobnosti, da vsak stik z uporabnikom izkoristijo kot priložnost za svojo
rast [Dougherty, 1999, str. 20].
Banka lahko svoje uporabnike razvrsti po pripadnosti oziroma zvestobi do njenih
storitev. Lestvica zvestobe nam prikazuje stopnje, skozi katere se posameznik
pomika od prvega stika z banko do popolne zvestobe banki in/ali njeni blagovni
znamki [Starman, 1999, str. 54]:
¾
¾
¾
¾
¾
5.3.1.
potencialni uporabnik [suspect] je vsakdo v populaciji, ki bi lahko storitev
kupil,
pričakovani uporabnik [prospect] je že prišel v prvi stik z banko,
uporabnik postane z nakupom storitve,
pripadni uporabnik povečuje vrednost nakupov ali začne nakupe ponavljati,
zagovorniki so le nakateri uporabniki, ki priporočajo storitve potencialnim in
pričakovanim uporabnikom.
Medsebojni vpliv zvestobe zaposlenih in zvestobe uporabnikov
bančnih storitev
Zavedati se moramo, da obstaja močna soodvisnost med zadovoljstvom uporabnikov,
njihovo zvestobo ter zadovoljstvom in zvestobo zaposlenih. Vse to najdemo v
procesu vzpostavljanja dolgoročnega odnosa z uporabniki [Svoljšak, 2000, str. 12].
SLIKA 2: MEDSEBOJNI VPLIV DVEH ZVESTOB
20
Vir: Ložar, 1999, str. 59.
Ustrezna storitev je razmerje med pozitivnimi in negativnimi vidiki storitve. Storitev je
ustrezna takrat, kadar njena ekonomska smotrnost [korist] presega občutek stroška
[negativni vidiki] v očeh posameznega uporabnika [Končina, 1996, str. 36]. Med
pozitivne vidike sodijo otipljivi dejavniki storitve [npr. čista poslovalnica] in osebni
občutki uporabnika bančnih storitev [npr. dober odnos zaposlenega do uporabnika].
Seveda pa ima vsak nakup tudi tako imenovane negativne vidike, to so: plačilo
storitve, spremljajoče neprijetnosti [npr. poraba časa za pot do poslovalnice] in tudi
dojemanje tveganja [npr. strah, da bančni svetovalec ni dobro svetoval glede naložbe
v vrednostne papirje]. Če je storitev ustrezna, to pozitivno vpliva na uporabnikovo
zadovoljstvo [Ložar, 1999, str. 60].
Zadovoljni uporabniki bodo najverjetneje tudi zvesti. Glede na raziskave se izmerjeno
5% večje zadovoljstvo uporabnikov odraža kar v 25% do 75% višjem dobičku
podjetja. Zadovoljstvo nastaja kot skupek vrste vtisov. Največji problem za podjetje je,
da se 50% do 95% nezadovoljnih uporabnikov nikoli ne pritoži podjetju, temveč svoje
nezadovoljstvo izrazi tako, da odide h konkurenci ali očrni podjetje v stikih z drugimi
ljudmi. Tisti uporabniki, ki se podjetju pritožijo, so po raziskavah zelo zvesti, vendar le,
če se podjetje na pritožbo odzove ustrezno [Ložar, 1999, str. 60]. Ne smemo pa tudi
pozabiti, da, kadar je uporabnik s storitvami zadovoljen, bo smatral odhod h
konkurenčni banki kot nepotrebno tveganje [Horovitz, Jurgens, 1997, str. 14].
Zvesti uporabniki so zadovoljni z nakupom storitve pri določenem podjetju in
nameravajo isto storitev [ali storitve] kupovati tudi v prihodnje. Za njih je značilno, da
ne bodo zapustili podjetja »kar čez noč«. Dobro je ves čas imeti v mislih »vrednost«
posameznega uporabnika skozi vse življenjsko obdobje oziroma vrednost vseh
njegovih nakupov. Primerjava povezanosti med dobičkonosnostjo podjetja in deležem
njegovih zvestih uporabnikov je pokazala jasne smernice; večji kot je delež zvestih
uporabnikov, večja je dobičkonosnost podjetja. Raziskava je potekala med
konkurenčnimi podjetji.
21
Zadovoljni zaposleni so tisti, ki so za svoje delo primerno nagrajeni. Poleg denarja to
pomeni še marsikaj drugega, pomeni preprosto vse, kar daje zaposlenemu občutek,
da je ustrezno nagrajen za svoje delo. Sem torej poleg dodelitve dela, ki ga zaposleni
rad opravlja, spadajo tudi dodatno izobraževanje, pohvale za uspešno delo, odnos
vodij, samostojnost pri delu, itd. Uspeh podjetja se torej začne in konča pri delu z
ljudmi v lastnem podjetju.
Zvesti zaposleni znajo na ustrezen način ponuditi storitev uporabniku. Njihov neto
osebni prispevek podjetju z leti namreč narašča. Podjetja z večjo fluktuacijo
zaposlenih imajo nižjo prodajo na zaposlenega od tistih z manjšo fluktuacijo. Če
dodamo še ugotovitev, da zadovoljstvo uporabnikov pada sorazmerno z večanjem
fluktuacije zaposlenih na prvi liniji [torej oseb, s katerimi uporabniki neposredno
komunicirajo], postane jasno, da je zvestoba zaposlenih podjetju potrebna [tudi če
odmislimo visoke stroške iskanja vedno novih zaposlenih, časa in stroškov uvajanja
le-teh]. Zaposleni, ki isto delo opravljajo že več let imajo potrebna specifična znanja,
poleg tega pa se uporabniki navadijo na komuniciranje z osebami, ki jih »poznajo«
[Ložar, 1999, str. 58-60].
5.4.
Opredelitev upravljanja odnosov s strankami [CRM]
V petdesetih letih je bilo trženje usmerjeno zgolj na potrošne dobrine in to je bil čas
izrazite proizvodnje. Če pogledamo kronološki prikaz razvoja trženja še naprej, lahko
ugotovimo, da je šestdeseta zaznamovalo spodbujanje prodaje in distribucije, trženje
se je razvijalo tudi na proizvodnih trgih. Neprofitno trženje se je razvilo v sedemdestih,
kjer so se v trženje vključevale tudi socialne kategorije. V osemdesetih letih je svoj
vzpon doseglo trženje storitev, tudi finančnih. To je bil čas tržnih niš in oskrbovanja
strank. V devetdesetih se je začel razvijati dolgoročen odnos do strank in upravljanje
podatkov o strankah.
Zdaj smo vstopili v obdobje ravnanja z odnosi do strank [angl. Customer Relationship
Management] - v nadaljevanju CRM. Ta model bom predstavil v nadaljevanju
diplomskega dela. Najprej podajam nekaj definicij.
Ravnanje z odnosi do strank lahko opredelimo kot poslovno strategijo, katere cilj je
razumevanje, predvidevanje in upravljanje potreb že obstoječih in potencialnih strank
[Brown, 2000, str. XVIII].
Ravnanje z odnosi do strank je poslovni model, s katerim želimo identificirati želje in
potrebe potencialnih in obstoječih strank z namenom, da jih obdržimo, da povečamo
njihovo donosnost in lasten dobiček [Trestini, 2002].
Ravnanje z odnosi do strank je vzpostavitev, razvoj, vzdrževanje in optimizacija
dolgoročnega odnosa med stranko in organizacijo. Uspeh CRM je odvisen od
razumevanja potreb in želja strank, ter postavitvijo teh spoznanj, kot osnovo za
določitev strategije poslovanja, spremembe miselnosti in osveščanja zaposlenih,
uvedbe ustrezne tehnologije in organizacijo poslovnih procesov [Fox, Stead, 2002].
22
Paul Postma razlaga, da je CRM strateško razvijanje odnosov do donosnih strank,
katerih namen je [Hrovat, 2001, str. 51]:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
povečati število strank,
doseči visoko raven ponovnih nakupov,
obdržati najdonosnejše kupce,
povečati vrednost nakupov,
odzivati se proaktivno v »očeh kupca« in ne »izdelka«,
skozi pristne odnose graditi zvestobo kupcev,
s kupci ustvariti doživljenjske odnose.
Iz definicij je jasno, da so pri tem konceptu in načinu vodenja najpomembnejše
stranke. S pomočjo koncepta CRM želimo dobiti odgovor, kako čim bolj učinkovito
uporabljati podatkovne baze o strankah, da bo, če ostanemo v bančni sferi, neka
banka sposobna prepoznati, kaj stranka potrebuje v različnih življenjskih obdobjih in
seveda zadovoljiti te spreminjajoče se potrebe. Banke morajo strateško razvijati
odnose do strank na ta način, da se jim poveča število najboljših strank in da da
dosežejo visoko raven njihovih vnovičnih »nakupov«.
Pridobivanje novih strank, prodajanje novih storitev in vzpodbujanje obstoječih strank
k dolgoročnejši uporabi obstoječih storitev, so še pred leti, tudi v bankah, bile poti do
povečanja obsega poslovanja. V zadnjih letih razvoja stroke trženja v bančništvu pa
se vse večji poudarek daje še četrti poti – razvoju dolgoročnega odnosa do stranke in
vpeljevanje koncepta CRM v banko [Miš – Svoljšak, 2000, str. 11].
Koncept CRM je odgovor na spremembe, ki nastopajo v okolju in ki jim zdajšnji način
tradicionalnega trženja ne more slediti. V Tabeli 2 so prikazane razlike med
tradicionalnim trženjskim pristopom in CRM glede na devet ključnih kriterijev:
TABELA 2:
RAZLIKA MED TRADICIONALNIM TRŽENJSKIM PRISTOPOM IN CRM.
Cilj
Fokus
Časovni okvir
Glavni kazalci
uspešnosti
Poznavanje strank
Izdelek
Cena
Prodajne poti
Komunikacija
Tradicionalno trženje
Prodaja
Pridobivanje novih strank
Kratkoročni
Tržni delež, donosnost izdelka,
zadovoljstvo strank
Navade segmenta strank, redne
raziskave
Samo izdelek
Splošno zniževanje cen
Tradicionalne poti, prodajalci kot
'osamljeni lovci'
Enosmerna, usmerjena v blagovno
znamko
23
CRM
Ustvariti zvestega kupca
Zadržati kupca vse življenjsko
obdobje
Srednje in dolgoročni
Delež donosnih kupcev, delež
obdržanih strank
Navade posameznikov, spremljanje
vedenja v realnem času in
napovedovanje
Sistem dodane vrednosti izdelka in
poprodajne storitve
Cenovna diferenciacija posebej za
zveste kupce
Nove prodajne poti, avtomatizacija in
prodajne sile
Dvosmerna, spodbuja interakcijo,
dajanje informacij po meri
posameznika
Vir: Miš – Svoljšak, 2000, str. 11
Ko so stranke poglaviten dejavnik pri poslovanju in prihodkih banke, se mora uprava
zavedati, da tradicionalno trženje bančnih storitev ni prilagojeno potrebam sedanjih
strank [Ošlaj, 2001, str. 27], zato je ključnega pomena razumevanje donosnosti
stranke, razlikovanje potreb stranke in njihovo spreminjanje skozi življenjski cikel ter
prilagajanje ponudbe kupčevim individualnim potrebam.
5.4.1.
Pomen zvestobe strank za dobičkonosnost in rast
Zaradi močne soodvisnosti med zadovoljstvom strank, njihovo zvestobo,
zadovoljstvom zaposlenih in donosnostjo banke je proces vzpostavljanja
dolgoročnega odnosa do stranke lahko konkurenčna prednost za banko na finančnem
trgu, ki se hitro spreminja.
Zvestoba stranke je rezultat načrtovanega oblikovanja konkurenčnih prednosti za
stranko z namenom povečanja vrednosti za podjetje in prav tako za stranko. Stranka
postane zvesta banki, ko je zavezana tej banki, ji zaupa in postane njen zagovornik
[Anderson, Jacobsen, 2000, str. 55]. Dosežena zvestoba stranke lahko v obdobju
petih let do dvakrat poveča rast dobička. V Grafu 1 je prikazana sprememba
donosnosti stranke v nekem časovnem obdobju.
GRAF 1.:
POVEČANJE DONOSNOSTI STRANKE V OBDOBJU SEDMIH LET.
Donos stranke v odstotkih
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
leto 1
leto 2
leto 3
leto 4
leto 5
leto 6
leto 7
Čas
Vir: Handen, 2000, str. 15.
Osnova za razlago pomena zveste stranke za dobiček nam služi tudi Paretovo
pravilo, ki potrjuje dejstvo, da strateško najpomembejše stranke ustvarijo večji del
prihodkov ali dobička [Podobnik, 2001, str. 30], kar pomeni, da le 20% strank podjetja
pripomore k ustvarjanju 80% dobička podjetja [Floyd, 2002, str: 6].
24
Kako določiti strateško najpomembnejše stranke? Da bi odgovorili na to vprašanje, si
lahko pomagarno s štirimi osnovnimi opisi obstoječih strank [Anderson, Jacobsen,
2000, str. 64 - 65].
1. Stranka je zvesta in donosna - poudarek je na utrjevanju odnosa,
poglabljanju zvestobe stranke in optimiziranju donosnosti.
2. Stranka je zvesta, a nedonosna - odnos se naj vzdržuje in se tako ohrani
zvestoba, ker taka stranka lahko postane donosna. Z izboljšano ponudbo
bančnih produktov ali z razvojem novih tržnih poti.
3. Stranka je donosna, a ni zvesta – osredotočenost je na vzpostavljanju
odnosa in poglabljanju zvestobe.
4. Stranka ni zvesta in ne donosna - v tem primeru velja premisliti, da
prepustimo stranko konkurenci.
Pri tej opredelitvi strank, si lahko pomagamo s spodnjo matriko [glej Slika 3]. Ko si
podjetje ali banka pridobi stranko, ustvari zvesto stranko in celo odvisno stranko, se
nahaja v zgornjem desnem kvadrantu. Če je vzpostavitev odnosa do stranke še v
začetni fazi, se znajde podjetje v spodnjem levem kvadrantu. Stranka je cenovno
občutljiva in dovzetna za trženjske akcije, odnos se krepi in to je znak, da raste
zvestoba stranke, kakor tudi obstaja možnost ustvarjanja določene vrednosti. V tem
primeru je pozicija v zgornjem levem ali v spodnjem desnem kvadrantu.
SLIKA 3:
MATRIKA DONOSNOSTI IN ZVESTOBE STRANK
Vir: Anderson, Jacobsen, 2000, str. 65.
25
Ta matrika se lahko uporablja skozi celotno vpeljevanje CRM-ja v bančno poslovanje,
saj se zvestoba in donos neke stranke lahko spreminjata v kratkem časovnem
obdobju.
5.4.2.
Izhodišča za razumevanje koncepta CRM
Za odnos med banko in komitentom je odločilnega pomena nekaj dejstev, ki se jih
mora zavedati sleherna banka:
1. Strošek, vezan na pridobivanje novega komitenta se s teoretičnega
stališča pojavi samo enkrat, torej na samem začetku poslovnega
procesa.
2. Obe vpleteni strani - banka in komitent - se v procesu medsebojnega
prepoznavanja »učita«, kako ravnati eden z drugim in se na ta način tudi
obe strani prilagajata novemu poslovnemu sodelovanju. V času tega
procesa se torej povečuje učinkovitost medsebojnega poslovanja tako na
osebni ravni, kot tudi z vidika zniževanja stroškov.
3. Stranke svoje poslovne odnose gradijo postopoma - od pogajanja do
pogajanja, od posla do posla. Odločitev za storitev pri določeni banki je
tako vse bolj pogosta, obseg poslov pa se glede na dolžino poslovnega
odnosa veča.
4. Stalni komitenti določene banke radi govorijo o svoji banki, ker so [če so]
z njo v vseh pogledih zadovoljni in jo na ta način ustno promovirajo.
Informacija o dobrem poslovanju in odličnosti določene banke iz prve
roke, po možnosti še iz ust dobrega prijatelja ali zaupanja vrednega
človeka pa je najbolj učinkovita in stroškovno najugodnejša reklama.
5. Stalni komitenti so tista bančna skupina strank, ki bodo najlažje sprejeli
tudi zvišano ceno storitve in bodo še naprej ostali pri isti banki, česar ne
moremo trditi za občasne komitente, ki preko banke sklepajo sodelovanje
pri tistih storitvah, ki so stroškovno bolj ugodne od storitev konkurentov.
Glavne ideje koncepta CRM bi lahko predstavili s spodaj navadenirni točkami
[Zrimšek, 2001, str. 43].
1. V standardnem prodajnem odnosu sta prodajalec in kupec nasprotnika.
Kupec želi za svoj denar čim več, prodajalec ravno obratno. Toda, če je
njun odnos obojestransko priznana, zavestna odločitev banke in stranke
in če obstaja želja po časovno daljšem poslovnem sodelovanju, se
morata oba vpletena subjekta obnašati kot zaveznika v tem poslovnem
odnosu.
26
2. Namesto, da se banka bori za trg in tržni delež, se mora boriti za stranke.
3. Če stranka dobro sodeluje z banko, ne bo nikoli pomislila, da bi šla h
konkurenci in jo morala spet znova [na]učiti, kako naj dela z njo.
4. Namesto tendence po osvojitvi vse večjega števila strank z isto storitvijo,
ki zadovoljuje le določene [iste] strankine potrebe, se naj osredotočenost
preusmeri na eno skupino strank in se jim zadovolji vedno več potreb.
Dobički postajajo v drugem primeru vedno večji.
5. Informacijska tehnologija nam CRM samo omogoča, izvršujejo ga ljudje.
5.4.3.
Temeljne zahteve pri vključevanju CRM-ja v bančno poslovanje
Pri analiziranju strank predstavljata v banki največji problem razdrobljenost podatkov
in potreba po spremenjenem obnašanju zaposlenih. Pri vpeljevanju koncepta CRM v
banko se je potrebno prilagajati postopoma in ne revolucionarno spreobrniti vse
procese, ki že potekajo. Uvedba CRM-ja naj bo nadgradnja dela, ki ga že opravljajo.
Za vpeljevanje poslovne strategije CRM v bančno poslovanje je nujno izpolniti nekaj
pogojev, če želimo, da bo uspeh zagotovljen. Spremembe niso potrebne zgolj in le v
tehničnem smislu, denimo računalniški opremi, temveč predvsem v načinu
razmišljanja zaposlenih in organizaciji delovnih procesov. Poleg tega koncepta ni
mogoče sprememb učinkovito uvajati delno ali zgolj v omejenem obsegu. Rezultati
bodo vidni le, če se spremeni način razmišljanja vseh zaposlenih, ki kakorkoli
prihajajo v stik s strankami. Zavedati se je potrebno, da je informacijska tehnologija v
konceptu CRM zgolj podpora.
Povzamem lahko, da CRM vključuje [Ošlaj, 2001, str. 27]:
¾
¾
¾
¾
¾
zajemanje podatkov na ravni celotne organizacije,
uskladitev pridobljenih podatkov o strankah v centralni bazi podatkov,
pridobljenih znotraj in zunaj podjetja,
analizo usklajenih podatkov,
posredovanje rezultatov analize do različnih uporabnikov, ki imajo stik s
strankami,
uporabo teh informacij pri različnih oblikah trženja.
27
6.
SKRBNIŠTVO VELIKIH KOMITENTOV V RKB
6.1.
Raziskovanje trga
6.1.1.
Pridobivanje temeljnih podatkov o trgu ter njegova segmentacija
Veliki komitenti so osebe z registrirano dejavnostjo [pravne osebe, civilno pravne
osebe, društva in drugi]. V nadaljevanju jih obravnavamo pod skupnim splošnim
pojmom organizacije.
Temeljne podatke o trgu, ki ga sestavljajo organizacije, je smiselno pridobivati iz
registrov sodišč, upravnih enot, zbornic, združenj, SURS, APP, poročil Banke
Slovenije in Združenja bank Slovenije ter od podjetij, ki se ukvarjajo z ugotavljanjem
bonitete podjetij, in iz vseh publikacij, ki vsebujejo podatke o velikih podjetjih oziroma
velikih komitentih.
Ciljni tržni segmenti za pridobivanje [najemanje] vlog so lahko zlasti: javni skladi in
njim podobne javne ustanove, vzajemni investicijski skladi, občine, zavodi, ustanove,
društva, združenja, zavarovalnice, gospodarske družbe, zadruge, samostojni
podjetniki ter fizične osebe, ki se samostojno ukvarjajo z registrirano pridobitno
dejavnostjo in podjetja v stečaju.
Ciljni tržni segmenti za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev so
lahko predvsem: občine, zavodi, gospodarske družbe, zadruge, samostojni podjetniki
ter fizične osebe, ki se samostojno ukvarjajo z registrirano pridobitno dejavnostjo.
Ciljni tržni segmenti za celovito servisiranje finančnega poslovanja organizacij
[pridobivanje vlog in prodaja] so lahko zlasti: zavodi, gospodarske družbe, zadruge,
samostojni podjetniki ter fizične osebe, ki se samostojno ukvarjajo z registrirano
pridobitno dejavnostjo.
Ciljni tržni segmenti po območjih poslovnih enot RKB so pripadniki ciljnih tržnih
segmentov, ki imajo sedež na območju. Izjema so organizacije, s katerimi je zaradi
celovitosti in/ali pomembnosti poslovnega sodelovanja z banko primerneje poslovne
odnose urejati centralno. Te pripadnike ciljnih tržnih segmentov določata Sektor
zakladništva in Sektor poslovanja z velikimi komitenti.
6.1.2.
Glavni kriteriji za opredeljevanje ciljnih skupin organizacij po
območjih poslovnih enot RKB
Ciljne tržne segmente je smiselno razdeliti v skupine, ki jih sestavljajo po neki
značilnosti enaki ali vsaj zelo podobni pripadniki tržnega segmena. Te skupine v
28
nadaljevanju obravnavamo kot ciljne skupine organizacij po območjih poslovnih enot
RKB.
Glavni kriterij za opredeljevanje ciljnih skupin organizacij v ciljnih tržnih segmentih za
pridobivanje vlog je zgolj zmožnost in pripravljenost njihovih pripadnikov, da
deponirajo na banki svoje presežke denarnih sredstev. Izjema so fizične osebe z
registrirano dejavnostjo, ki lahko svoje presežke denarnih sredstev deponirajo na
banki tudi kot fizične osebe v poslovalnicah poslovnih enot banke. Vsak ciljni tržni
segment je ob upoštevanju omejitve iz prejšnjega stavka ena sama ciljna skupina
organizacij RKB.
Glavni kriteriji za opredeljevanje ciljnih skupin organizacij v ciljnih tržnih segmentih za
posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev so naslednje značilnosti
njihovih pripadnikov [torej organizacij]:
1.
2.
3.
4.
kreditna sposobnost,
»kredita vrednost«
perspektivnost,
velikost,
Kreditna sposobnost in »kredita vrednost« sta značilnosti za gospodarsko in
organizacijsko moč [kulturo].
Kreditna sposobnost je razvidna iz poročila o finančni boniteti, podlaga za prej
navedeno poročilo pa so obračunski in predračunski računovodski izkazi ter tržna
struktura pripadnika tržnega segmenta [torej organizacije]. Kreditno sposobnost
organizacije izrazimo kot oceno zneska vseh obveznosti, ki jih je sposobna
poravnavati v prihodnosti ob zadovoljivi 'kredita vrednosti' in stopnji perspektivnosti
poslovanja, ki izhaja iz prej omenjenih izkazov. Z računovodskimi izkazi v tem gradivu
mislim predvsem na bilanco stanja, izkaz uspeha in izkaz finančnih in/ali denarnih
tokov, v primeru povezanih oseb pa tudi na konsolidirane prej navedene izkaze, ne
glede na to, ali so ti obračunski ali predračunski.
»Kredita vrednost« se da oceniti zlasti na podlagi poznavanja lastnosti, sposobnosti in
znanj ljudi, ki pripadnika tržnega segmenta upravljajo in/ali vodijo njeno poslovanje
oziroma delovanje. Izrazimo jo lahko tudi kot zmožnost izkoriščanja prednosti in
priložnosti ter odpravljanja slabosti in groženj, ki pretijo vsakemu pripadniku tržnega
segmenta.
Perspektivnost je značilnost pripadnika ciljnega tržnega segmenta, ki z vidika banke
označuje njegovo verjetno izboljšanje ali vsaj ohranjanje sedanje stopnje kreditne
sposobnosti in 'kredita vrednosti' vsaj v obdobju prihodnjih treh let. Oceniti se da iz
predvidenega razvoja relevantnega okolja pripadnika tržnega segmenta ter iz
njegovega razvojnega in/ali strateškega načrta.
29
Kriterij velikost je najbolj preprost. Ocenimo ga lahko na temelju številčnih in/ali
kakovostnih podatkov. Ker kakovostne vidike vsebujejo prejšnji kriteriji, je dovolj, da
za tega uporabljamo le številčne podatke.
6.1.3.
Postopek hitrega in površnega razvrščanja organizacij
[novih potencialnih komitentov] v ciljne skupine komitentov
1. Pridobiti obračunske računovodske izkaze preteklega poslovnega obdobja pred
izvedbo postopka, pojasnila k njim in poslovna poročila, če jih je novi potencialni
komitent izdal. Na podlagi podatkov iz dokumentacije najprej vse potencialne
komitente razvrstiti po kriteriju velikosti in nato po kriteriju kreditne sposobnosti.
2. Pridobiti informacije za opredelitev 'kredita vrednosti' in perspektivnosti za vsakega
novega potencialnega komitenta. Na podlagi podatkov iz prejšnje točke, za vsakega
novega potencialnega komitenta oceniti njegovo perspektivnost in 'kredita vrednost'.
3. Vse potencialne komitente iz vrst organizacij na območju vsake poslovne enote
RKB uskupiniti v ciljne skupine komitentov.
6.1.4.
Priporočila za rangiranje obstoječih in potencialnih komitentov
znotraj ciljne skupine [zadrževanje obstoječih in pridobivanje novih
potencialnih komitentov]
1. Z rangiranjem velikih komitentov pričnemo v ciljnih skupinah komitentov ciljnih
tržnih segmentov za celovito servisiranje finančnega poslovanja komitentov,
nadaljujemo v ciljnih tržnih segmentih za pridobivanje vlog in ga zaključimo v ciljnih
tržnih segmentih za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev.
Temeljni kriterij rangiranja je ocenjena velikost poslov, ki jih lahko doseže RKB v
poslovanju s komitentom.
2. V ciljnih skupinah komitentov ciljnih tržnih segmentov za celovito servisiranje
finančnega poslovanja komitentov ocenimo za vsakega komitenta približen znesek
vlog na vpogled, ki jih lahko pri njemu pridobi RKB, in približen znesek storitev, ki jih
lahko banka proda komitentu. Znesek vlog na vpogled pomnožimo pri komitentih z
oznako P1 z 20 in pri komitentih z oznako P2 z 10. Potem znesek vlog in storitev
seštejemo. Na podlagi teh seštevkov komitenta razvrstimo v štiri range:
1.
2.
3.
4.
rang:
rang:
rang:
rang:
nad 1.000 mio SIT,
od 601 do 1.000 mio SIT,
od 201 do 600 mio SIT,
do 200 mio SIT.
30
3. V ciljnih skupinah komitentov ciljnih tržnih segmentov za pridobivanje vlog ocenimo
za vsakega komitenta približen znesek vlog na vpogled in vezanih vlog, ki jih lahko pri
njemu pridobi RKB, in približen znesek vseh storitev, ki jih lahko banka proda
komitentu. Znesek vlog na vpogled pomnožimo z 10. Potem znesek vlog seštejemo.
Na podlagi teh seštevkov komitenta razvrstimo v štiri rage:
1.
2.
3.
4.
rang:
rang:
rang:
rang:
nad 300 mio SIT,
od 101 do 300 mio SIT,
od 51 do 100 mio SIT,
do 50 mio SIT.
4. V ciljnih skupinah komitentov ciljnih tržnih segmentov za posojanje denarja, dajanje
poroštev in prodajanje vseh storitev ocenimo za vsakega komitenta približen znesek
vseh storitev, ki jih lahko banka proda komitentu, ter približen znesek storitev iz
naslova aktivnih poslov, ki jih sme dati komitentu [obligo]. Znesek storitev pomnožimo
pri komitentih z oznako P1 s 3 in pri komitentih z oznako P2 z 2. Potem znesek vseh
storitev in storitev iz naslova aktivnih poslov seštejemo. Na podlagi teh seštevkov
komitenta razvrstimo v štiri rage:
1.
2.
3.
4.
6.1.5.
rang:
rang:
rang:
rang:
nad 1.000 mio SIT,
od 601 do 1.000 mio SIT,
od 201 do 600 mio SIT,
do 200 mio SIT.
Proučevanje konkurence v ciljnih tržnih segmentih po
območjih poslovnih enot RKB
Konkurenco RKB v tržnih segmentih po območjih njenih poslovnih enot in na ravni
države tvorijo predvsem banke, hranilnice, investicijski skladi, zavarovalnice in
podjetja, ki se ukvarjajo s finančnimi storitvami. Banke in hranilnice so lahko
konkurenti v vseh tržnih segmentih, druge organizacije pa so konkurenti zlasti v
tržnih segmentih za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev.
Konkurenca se razlikuje tako po tržnih segmentih kakor tudi po območjih poslovnih
enot, zato jo je nujno za vsak ciljni tržni segment na vsakem območju posebej
opredeliti.
Opredeljevanje konkurence naj bo osredotočeno na glavne konkurente. Smiselno
se ga lotimo tako da:
¾
¾
¾
ugotovimo, kdo sploh so naši konkurenti,
ocenimo njihov tržni delež v vsakem ciljnem tržnem segmentu,
za tri do pet konkurentov v ciljnem tržnem segmentu poskušamo ugotoviti
tri glavne slabosti in prednosti ter njihove tržne namere.
31
6.2.
Pripravljanje podlag za tržne aktivnosti ter trženje bančnih in drugih
finančnih storitev
6.2.1.
Tržni položaj, strategija in komuniciranje
1. V sodelovanju s službo marketinga ocenimo tržni delež RKB v vsakem ciljnem
tržnem segmentu na območju vsake poslovne enote in opredelimo tržne
aktivnosti,
s katerimi bi lahko obdržali obstoječe komitente in pridobili nove.
2. Tržne aktivnosti iz prejšnje točke uporabimo kot vsebinsko podlago za ciljno
usmerjeno ekonomsko propagando. Preko nadrejenega vodje organizacijske enote
posredujemo naše predloge v oddelek marketinga.
3. Vzorčni tržni strategiji: osvajanje trga "korak za korakom" in strategija penetracije
[predrtja] v posamezne segmente tržišča. Strategija "korak za korakom" sloni na
predpostavki, da osvajamo posamezne segmente tržišča počasi z utrjevanjem
obsega in sestave poslov z velikimi komitenti. Obstoječi obseg in sestavo poslov, če
je ugoden za banko, poskušamo zadržati in počasi povečevati. Strategija penetracije
sloni na predpostavki, da osvajamo posamezne segmente tržišča z naskokom, torej
silovito in z zelo ugodno ponudbo. Če skrbnik presodi, da bi s prej navedeno
strategijo banki povečal obseg in sestavo poslov, se posvetuje z direktorjem PE, ta pa
pridobi soglasje uprave za cenovno ugodnejšo ponudbo v okviru "naskoka".
4. Tržno komuniciranje: oglaševanje na gravitacijskem območju poslovnih enot in v
strokovnih glasilih s področja financ, sponzoriranje strokovnih seminarjev s
področja gospodarstva, povpraševalno - ponudbeni dopisi in "dnevi odprtih vrat"
ter osebna obravnava. Direktor PE se obvezno posvetuje z oddelkom marketinga,
ki je dolžan strokovno podpreti tržne aktivnosti PE v okviru načrta oglaševanja, vse
odmike od načrta oglaševanja pa odobri uprava na predlog oddelka marketinga.
Pridobitveni argumenti: celovito servisiranje finančnega poslovanja, partnerski
odnos, hitro reševanje zahtevkov perspektivnih strank, natančnost in zanesljivost
pri opravljanju storitev, varnost vlog, individualnost in zaupnost, kakovosti primerna
cena.
6.2.2. Raziskovanje finančne bonitete [podjetniška analiza]
6.2.2.1. Pristop in vsebina
1. Raziskujemo finančno boniteto vseh obstoječih in potencialnih komitentov, ki
spadajo v ciljne skupine komitentov ciljnih tržnih segmentov za celovito servisiranje
32
finančnega poslovanja komitentov ter ciljnih tržnih segmentov za posojanje
denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev, in organizacij, ki zanje kakorkoli
jamčijo. Finančno boniteto povezanih komitentov [povezanih oseb] raziskujemo
vedno posamično in skupaj.
2. Pri komitentih, ki spadajo v ciljni tržni segment občine, raziskujemo predvsem
kreditno sposobnost in 'kredita vrednost'. Podlaga za bonitetne raziskave v ciljnem
tržnem segmentu občine so podatki iz letnih proračunov in premoženjskih bilanc
ter podatki skrbnika komitentov o županu, občinskem svetu in upravi.
3. Pri komitentih, ki spadajo v preostale ciljne tržne segmente, preverimo najprej
njihovo razvrstitev v ciljne skupine komitentov po kriteriju velikosti, potem pa:
¾
v ciljni skupini komitentov analiziramo kreditno sposobnost in 'kredita
vrednost' ter perspektivnost na podlagi podatkov iz računovodskih
izkazov za zadnja tri leta in pojasnil k njim, podatkov o poravnavanju
obveznosti, podatkov o panogi in položaju komitenta v njej [zlasti tržni
delež ter glavni kupci in dobavitelji], podatkov skrbnika o lastnostih,
sposobnostih in znanjih ter premoženju ljudi, ki komitenta upravljajo in/ali
vodijo njegovo poslovanje ter podatkov iz razvojnega in/ali strateškega
načrta komitenta vsaj za tri prihodnja leta;
¾
v vseh ostalih ciljnih skupinah komitentov pa poleg raziskav iz prejšnje
alinee proučujemo še podatke iz bonitetnih poročil, ki jih izdelujejo
specializirane organizacije, analiziramo vsaj zadnje letno poslovno poročilo
ter življenjski cikel glavnih proizvodov in storitev [če so podatki na
razpolago], izdelamo portfolio analizo [če so podatki na razpolago],
analiziramo organizacijsko in personalno sestavo ter doseženo tehnološko
stopnjo opravljanja dejavnosti in razvoj tehnologije, proučujemo borzna
poročila in objave podatkov v medijih ter ugled komitenta pri poslovnih
partnerjih in v javnosti.
6.2.2.2.
Ocenjevanje perspektivnosti,
sposobnosti komitenta
'kredita
vrednosti'
in
kreditne
Perspektivnost
Najprej na podlagi:
¾
podatkov iz razvojnega in/ali strateškega načrta komitenta vsaj za tri
prihodnja leta [cilji in ukrepi za njihovo doseganje],
¾
podatkov o tržnem in gospodarskem položaju komitenta,
¾
podatkov o doseženi tehnološki stopnji opravljanja dejavnosti in razvoju
tehnologije,
¾
dognanj analize življenjskega cikla glavnih proizvodov in storitev,
33
¾
portfolio analize
ocenimo stopnjo perspektivnosti vsake stranke.
»Kredita vrednost«
Nato na podlagi:
¾
¾
¾
podatkov skrbnika o lastnostih, sposobnostih in znanjih ter premoženju
ljudi, ki družbo komitenta upravljajo in/ali vodijo njegovo poslovanje,
dognanj analize organizacijske in personalne sestave družbe komitenta,
podatkov iz prejšnje točke
opredelimo prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti [SWOT] za komitenta ter
ocenimo njegovo zmožnost izkoriščanja prednosti in priložnosti ter odpravljanja
slabosti in groženj, ki je ključna značilnost 'kredita vrednosti' vsakega komitenta.
Kreditna sposobnost komitenta
Kreditno sposobnost komitenta statično opredelimo kot dvakratnik knjigovodske
vrednosti kapitala ob koncu preteklega poslovnega leta. Ta znesek lahko na
podlagi dognanj s področja trženja, financ, ekonomike itd. povečamo ali
zmanjšamo največ za polovico. Ko od tako izračunane višine kreditne sposobnosti
odštejemo vse bilančne in izvenbilančne obveznosti komitenta razen kreditov,
dobimo izhodiščni obligo komitenta pri RKB.
6.2.2.3.
Izdelava poročila o finančni boniteti komitenta
1. Skrbnik mora za pridobitev informacije o kreditnem tveganju do komitenta
izdelati poročilo o finančni boniteti komitenta. Rezultat tega poročila mora biti
najmanj:
¾
¾
¾
ocena razreda finančne bonitete [od A do E],
ocena izhodiščnega obliga komitenta do RKB,
in ocena letnega obliga komitenta do RKB.
Izhodiščni obligo komitenta predstavljajo obseg in vrsta vrednostno izraženih
največjih možnih obveznosti komitenta do RKB, v domači in tuji valuti iz naslova
kreditov, poroštev, odkupa terjatev, obresti, provizij, drugih terjatev in pogojnih
terjatev, kapitalskih naložb banke pri komitentu in vrednosnih papirjev, ki jih je izdal
komitent, v portfelju banke.
2. Skrbnik izdela poročilo v naslednjih primerih:
34
¾
ko komitent še ni razvrščen v bonitetni razred v bazi podatkov banke
[potencialni komitent],
¾
najmanj enkrat letno, najkasneje takoj po prejemu dokumentacije
zaključnega računa komitenta, najkasneje pa po 1. marcu tekočega leta
za preteklo leto. Do 15. marca tekočega leta morajo skrbniki v Sektorju
za poslovanje z velikimi komitenti [SPVK] in Poslovnih enotah [PE]
izdelati oziroma pridobiti poročilo o finančni boniteti za vse komitente,
katerih obligo do banke presega 0.5% kapitala banke na dan 31.12.
preteklega poslovnega leta, do 1. aprila tekočega leta pa za vse
komitente banke,
¾
za komitente, ki banki posredujejo interes za sklepanje poslov v obsegu
nad 2% zadnjega znanega podatka o višini kapitala banke, takoj po
prejemu vloge, neglede na obdobje, v katerem se pojavi prej omenjeni
interes komitenta.
6.2.2.4.
Opredeljevanje letnega obliga in kreditnega tveganja
Letni obligo komitenta, ki ima zadovoljivo stopnjo perspektivnosti in zadovoljivo
'kredita vrednost', je enak končnemu izhodiščnemu obligu. Letni obligo komitenta,
ki ima visoko stopnjo perspektivnosti, opredelimo tako, da končni izhodiščni obligo
povečamo za največ 50% njegove vrednosti. Letni obligo komitentov, ki imajo
nezadovoljivo oceno 'kredita vrednosti', vendar je v kratkem času pričakovati
izboljšanje komitentovega poslovanja, opredelimo tako, da končni izhodiščni obligo
zmanjšamo najmanj za 50% njegove vrednosti.
Pri komitentih, ki najemajo kredite in poroštva pri drugih bankah in hranilnicah, se
njihov obligo pri RKB praviloma zmanjša najmanj za 50%.
Če letni obligo komitenta dosega ali presega 10% zadnjega znanega podatka o
kapitalu banke, je to velika izpostavljenost banke do komitenta. Letni obligo ne
sme presegati 20% [letni obligo povezanih oseb z banko] oz. 25% kapitala banke –
največja dopustna izpostavljenost banke do komitenta oziroma skupine povezanih
oseb.
Preverjanje višine letnega obliga je obvezno pred presojo odobritve novega
posla, obnovitve ali podaljšanja pogodbe s komitentom. Skrbnik mora vsakič ob
pobudi za izvedbo prej navedenih aktivnosti preveriti, kakšna je celotna
izpostavljenost banke do komitenta in jo primerjati z višino veljavnega letnega
obliga. Če trenutna izpostavljenost banke do komitenta, dodana za vrednostni
obseg najavljenega posla banke s komitentom, presega letni obligo komitenta, se
lahko skrbnik odloči za ponovno preverjanje finančne bonitete in izračuna letnega
obliga s predhodnim soglasjem direktorja SPVK ali direktorja PE, vendar pod
35
pogojem, da je časovna razlika med dvema proučitvama finančne bonitete vsaj
šest mesecev.
Kreditno tveganje je obstoj verjetnosti, da komitent banki v prihodnosti ne
poravna vseh terjatev v celoti. Opredelimo ga na podlagi dejavnikov razmerja
med kapitalom in bilančno vsoto, poročila o finančni boniteti po metodi ITEO,
ocene tržnega in gospodarskega položaja ter ocene kreditne vrednosti in
perspektivnosti komitenta. Kvalitativno opredelitev poenostavljeno prikažemo
kvantitivno s številom točk. Stopnja kreditnega tveganja banke do posameznega
komitenta ali več povezanih komitentov [povezanih oseb] je verjetno tem manjše,
čim večje je število točk.
Kvalitativne opredelitve kreditnega tveganja pretvarjamo v naslednje točkovne
razrede:
a.] Razmerje kapital : bilančna vsota.
zap. št.
% kapitala v
bilančni
vsoti
št. točk
1
od 6 do 10
1
2
od 11 do 15
2
3
od 16 do 20
3
4
od 21 do 25
4
5
od 26 do 30
5
6
od 31 do 35
6
7
od 36 do 40
7
8
od 41 do 45
8
9
od 46 do 50
9
10
od 51 do 55
10
11
od 56 do 60
11
12
nad 60
12
b.] Finančna boniteta po metodi ITEO.
36
zap. št.
skupina
bonitete
fin.
1
A1
6
2
A2
5
št. točk
3
B
3
4
C
-
c.] Ocena tržnega in gospodarskega položaja: od 1 do 6 točk.
d.] Ocena 'kredita vrednosti':
- začasno nezadovoljiva: 1 ali 2 točki;
- zadovoljiva: od 3 do 6 točk.
e.] Ocena perspektivnosti:
- stopnja perspektivnosti je zadovoljiva: od 1 do 3 točke;
- stopnja perspektivnosti je velika: od 4 do 6 točk.
f.] Dodelitev števila točk pod oznakami c.], d.] in e.] mora biti
jedrnato argumentirano.
5. Stopnje kreditnega tveganja poenostavljeno prikažemo kot zelo majhno, majhno,
znatno, veliko in zelo veliko. Na podlagi Stopnje kreditnega tveganja razvrstimo
komitente v pet bonitetnih skupin, in sicer:
število točk
oznaka skupine
opis stopnje tveganja
od 30 do 36
A1
zelo majhno
od 26 do 29
A2
majhno
od 21 do 25
B
znatno
od 14 do 20
C
veliko
do 13
D
zelo veliko
6.2.2.5.
Splošna priporočila za odobravanje aktivnih poslov komitentom v
določenih bonitetnih razredih
Priporočamo, da odgovorne osebe oziroma odgovorni organi za odobravanje aktivnih
poslov komitentom v bonitetnem razredu:
¾
E odobravajo aktivne posle le z jamstvom bank ali države ali kreditno
sposobnih porokov, kot so organizacije iz bonitetnega razreda A ali
poroki, ki so fizične osebe in lahko jamčijo z rednimi prihodki [plače, rente
ipd.]. Skrbnik mora od komitenta pridobiti sanacijski program,
37
¾
¾
¾
¾
6.2.3.
D odobravajo aktivne posle le z jamstvom bank ali države ali kreditno
sposobnih porokov, kot so organizacije iz bonitetnega razreda A ali
porokov, ki so fizične osebe in lahko jamčijo z rednimi prihodki [plače,
rente ipd.], ali ob zastavi stvari [vrednostni papirji in nepremičnine, ki jih
je možno prodati v realnem roku pol leta], katerih poštena tržna vrednost
je vsaj 2,5 krat višja od vrednostnega obsega aktivnih poslov. Skrbnik
mora od komitenta pridobiti sanacijski program,
C odobravajo aktivne posle le z jamstvom bank ali države ali kreditno
sposobnih porokov, kot so organizacije iz bonitetnega razreda A ali
porokov, ki so fizične osebe in lahko jamčijo z rednimi prihodki [plače,
rente ipd.], ali ob zastavi stvari [vrednostni papirji ter nepremičnine, ki jih
je možno prodati v realnem roku pol leta - za kratkoročne aktivne posle
tudi premičnine], katerih poštena tržna vrednost je vsaj 2 krat višja od
vrednostnega obsega aktivnih poslov,
Dolgoročne aktivne posle komitentom, ki so razvrščeni v bonitetni razred
B, odobravajo praviloma le ob zastavi stvari [vrednostni papirji in
nepremičnine, ki jih je možno prodati v realnem roku pol leta], katerih
poštena tržna vrednost je vsaj 1,5 krat višja od vrednostnega obsega
aktivnih poslov. Obvezna je pridobitev investicijskega programa.
Kratkoročni aktivni posli morajo biti zavarovani vsaj z menicami;
dolgoročne aktivne posle komitentom, ki so razvrščeni v bonitetni razred
A, odobravajo praviloma le ob zastavi stvari [vrednostni papirji in
nepremičnine, ki jih je možno prodati v realnem roku pol leta], katerih
poštena tržna vrednost je vsaj 1,1 krat višja od vrednostnega obsega
aktivnih poslov. Obvezna pridobitev investicijskega programa. Kratkoročni
aktivni posli morajo biti zavarovani vsaj z menicami.
Kalkulacije prodajnih in nabavnih cen ter ponudba in
povpraševanje
1. Kalkulacija cene kreditov [letne obrestne mere in provizije]:
preveriti cene kreditov konkurentov v ciljni skupini komitentov, ugotoviti kakovost
njihove ponudbe ter oceniti najvišjo možno ceno kreditov RKB v ciljni skupini
komitentov po vrstah in ročnosti - to ceno primerjati z načrtovano ceno kreditov
RKB [letni poslovni načrt in tarifa] ter možnimi popusti in nujnimi dodatki za
bonitetni razred, v katerega je komitent uvrščen.
2. Kalkulacija cene vseh vrst poroštev [četrtletje provizije za tveganje in delo ter
sklenitvena provizija]:
preveriti cene vseh vrst poroštev konkurentov v ciljni skupini komitentov, ugotoviti
kakovost njihove ponudbe ter oceniti najvišjo možno ceno vseh vrst poroštev RKB
v ciljni skupini konkurentov po vrstah in ročnosti - to ceno primerjati z načrtovano
ceno vseh vrst poroštev RKB [letni poslovni načrt in tarifa] ter možnimi popusti in
nujnimi dodatki za bonitetni razred, v katerega je komitent uvrščen.
38
3. Kalkulacija cen storitev [plačilni promet, odkup terjatev, finančno svetovanje in
izdelovanje elaboratov, trgovanje z vrednostnimi papirji, upravljanje premoženja
itd.]:
preveriti cene storitev konkurentov v ciljni skupini konkurentov, ugotoviti kakovost
njihove ponudbe ter oceniti najvišjo možno ceno posamezne vrste storitev RKB v
ciljni skupine komitentov - to ceno primerjati z načrtovano ceno storitev RKB [letni
poslovni načrt in tarifa] ter možnimi kombinacijskimi popusti pri celovitem
servisiranju celovitega ali dela celovitega finančnega poslovanja komitentov.
4. Kalkulacija cen vlog: preveriti obrestne mere in druge ugodnosti, ki jih konkurenti
ponujajo komitentom v ciljni skupini, ter oceniti najnižje možne obrestne mere za
vloge [po ročnosti], po katerih jih lahko najema RKB v ciljni skupini komitentov - te
obrestne mere primerjati z načrtovanimi [letni poslovni načrt in tarifa] ter možnimi
popusti pri cenah kreditov, vseh vrst poroštev in storitev za bonitetni razred, v
katero je komitent uvrščen.
5. Kalkulacija količinskih popustov pri prodajnih cenah storitev: preveriti količinske
popuste, ki jih konkurenti ponujajo komitentom v ciljni skupini, ter oceniti, ali glede
na spremenljive stroške opravljanja storitev lahko RKB komitentu odobri količinske
popust. Pri tem je nujno upoštevati prag povečanja stalnih stroškov [relativne
fiksne stroške].
6. Kalkulacija kombinacijskih popustov pri celovitem servisiranju celotnega ali dela
celotnega finančnega poslovanja [vključno z izplačevanjem plač zaposlenih na
njihove račune pri RKB] predvsem tistih komitentov, ki so po kriteriju
perspektivnosti opredeljeni s P1 in razvrščeni v bonitetna razreda A in B:
Preveriti kombinacijske popuste, ki jih konkurenti ponujajo komitentom v ciljni
skupini, ter oceniti, ali glede na pričakovane prihodke in stroške [tudi odhodke za
obresti] pri poslovanju s komitentom lahko RKB komitentu odobri kombinacijske
popust. Le-ta je lahko v obliki nižje cene kreditov in/ali vseh vrst poroštev in/ali
storitev, vedno pa vsebuje tudi količinske popust. Ključni kriterij za dajanje
kombinacijskih popustov je zahteva, da mora RKB v poslovanju s komitentom
dosegati dobiček vsaj v višini 1% vseh komitentu danih kreditov in 0,5% vseh
komitentu danih vseh vrst poroštev. Kalkulacija temelji na pokrivanju vseh stroškov
poslovanja.
7. Izhodišča za modele ponudb in model povpraševanja [predvsem krediti in vse
vrste poroštev, predvsem storitve, predvsem vloge, kombinacije]:
¾
ponudbe za prodajo kreditov in vseh vrst poroštev daje RKB le komitentom
v bonitetnih razredih A in B samoiniciativno ali kot odgovor na usmerjeno
povpraševanje. Vsebovati morajo najmanj znesek, rok, obrestno mero,
provizijo, instrumente za zavarovanje vračila in predlog za dogovarjanje
o celovitem servisiranju finančnega poslovanja komitentov,
39
¾
ponudbe za prodajo storitev daje RKB komitentom v bonitetnih razredih
A, B in C ter tistim komitentom iz bonitetnega razreda D, kateri oznaka
perspektivnosti je P1, samoiniciativno ali kot odgovor na usmerjeno
povpraševanje. Vsebovati morajo najmanj vrsto in opis storitve,
provizije, zneske za nadomestila stroškov, pogoje za dajanje količinskih
popustov ter vse splošne in posebne pogoje RKB za opravljanje
posamezne storitve. Ponudbe komitentom v bonitetnih razredih A in B
morajo vsebovati tudi predlog za dogovarjanje o celovitem servisiranju
njihovega finančnega poslovanja,
¾
povpraševanje po vlogah daje RKB vsem potencialnim in obstoječim
komitentom. V njem navede najmanj želene zneske, roke in obrestne
mere, komitentom v bonitetnih razredih A in B, katerim še celovito ne
servisira njihovega finančnega poslovanja, predlaga dogovarjanje o tem,
komitentom iz bonitetnega razreda C, katerim še ne proda storitev, pa
predlaga dogovarjanje o prodaji storitev. Povpraševanje je lahko ustno,
¾
kombinacijo ponudbe in povpraševanja na kratko imenujemo ponudba
za celovito servisiranje finančnega poslovanja komitenta [celotnega ali le
dela]. Vsebuje vse smiselno prirejene prvine ponudb za prodajo kreditov,
vseh vrst poroštev in storitev ter povpraševanja po vlogah in pogoje za
odobravanje kombinacijskih popustov.
Če prodajna cena kreditov, vseh vrst poroštev in storitev ne bi pokrila vsaj vseh
predračunskih spremenljivih stroškov posla [izjema je kombinacija - pokritje pri
drugih poslih], posel opustiti. Če je nabavna cena posla [vlog, kreditov,
supergarancij, avalov ipd.] tako visoka, da bi bila povečana za vse spremenljive
stroške in povprečno stopnjo odpisov enaka ali višja od prodajne cene [izjema je
kombinacija - pokritje pri drugih poslih], posel opustiti.
6.2.4.
Dajanje in predstavljanje ponudbe in povpraševanj komitentom ter
opredeljevanje pogajalskih okvirjev
Ponudbe morajo biti zmeraj usmerjene v poslovanje komitentov, zato so njihov
osrednji del predlogi za zadovoljevanje dejanskih potreb njihovega finančnega
poslovanja, opredeljeni s strokovnim izrazjem in v skladu s stroškovnimi
predračunskimi kalkulacijami. Temeljno načelo uspešnega trženja je prilagoditev
ponudbe ali povpraševanja finančnemu položaju komitenta, kajti le tako si lahko
skrbnik obeta uspeh pri dajanju ponudb in povpraševanj.
Vse ponudbe morajo pregledati in verificirati pooblaščene osebe, ki so v RKB
pristojne za sklepanje o vrsti, višini in pogojih ponujenih poslov ali so dolžne o
njih izraziti mnenje [presojevalci]. Pooblasti jih uprava banke v okviru
individualnih pooblastil.
40
Če je za sklepanje poslov pristojen skrbnik velikih komitentov, mora mnenje o
ponudbi izraziti še drug skrbnik velikih komitentov ali direktor poslovne enote ali
direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenti.
Če je za sklepanje poslov pristojen direktor poslovne enote, mora mnenje o
ponudbi izraziti še direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenta ali pristojni
član uprave.
Če je za sklepanje poslov pristojen direktor sektorja poslovanja z velikimi
komitenti, mora mnenje o ponudbi izraziti še pristojni član uprave.
Če je za sklepanje poslov pristojna uprava ali drug organ banke, mora mnenje o
ponudbi izraziti:
¾
¾
¾
direktor poslovne enote, če je ponudbo pripravil skrbnik velikih
komitentov v tej PE,
direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenti, če je ponudbo pripravil
direktor poslovne enote,
pristojna član uprave, če je ponudbo pripravil direktor sektorja
poslovanja z velikimi komitenti.
Ponudbe lahko pošiljamo komitentom hkrati s predlogom za razgovor ali jim jih
posredujemo neposredno pred razgovorom. Na začetku razgovora ponudbo še
enkrat temeljito predstavimo. Med predstavljanjem ponudbe nevsiljivo poudarjamo,
da je naš namen pod čim bolj ugodnimi pogoji zadovoljevati dejanske potrebe
komitenta in, če je le mogoče, čimprej celovito servisirati vsaj del njegovega
finančnega poslovanja.
Enak postopek velja pri povpraševanjih za vloge, s tem da v razgovoru o vsebini
povpraševanja poudarjamo predvsem varnost vlog v RKB.
Po predstavitvi ponudbe, če domnevamo, da taka, kot je bila dana, ne bo sprejeta,
celoten razgovor usmerimo v pridobivanje podatkov in vtisov o tem, v kakšnih
okvirjih se je predstavnik komitenta še pripravljen z nami pogajati. Če se pogajalski
okvirji očitno prekrivajo z našimi pogajalskimi izhodišči, nadaljujemo razgovor v
obliki pogajanj, če pa prekrivanje ni očitno, zaprosimo predstavnika komitenta, da
nam posreduje protiponudbo.
Po pridobitvi protiponudbe - če jo prejmemo na razgovoru - razgovor zaključimo s
pojasnilom, da za njeno proučevanje potrebujemo nekaj dni in da mu bomo svoja
stališča do nje sporočili v roku do pet dni. V nasprotnem primeru predstavnika
komitenta zaprosimo, naj nam pošlje protiponudbo po pošti, telefaksu, elektronski
pošti ali jo dostavi neposredno skrbniku, ki se je pogovarjal s predstavnikom
komitenta.
6.2.5.
Pogajanja s komitentom
Pogajanja s predstavnikom komitenta začnemo vedno z rahlim popuščanjem pri
tistem ponujenem poslu, za katerega menimo, da ga bomo najlaže sklenili po
41
ugodni prodajni ali nabavni ceni. Če to ni najbolj pomemben posel, nadaljujemo po
njegovi sklenitvi s pogajanjem o ključnem poslu, če pa je, se takoj, ko ga
sklenemo, lotimo pogajanja o tistem poslu, katerega sklenitev se nam zdi lažja.
Med pogajanji si sproti beležimo in izračunavamo dosežen kalkulativni dobiček. Če
je za nekaj poslov dosežen dovolj visok kalkulativni dobiček, da z njim pokrijemo
povprečno potreben dobiček za vse posle, lahko v pogajanjih za nadaljnje posle
znižamo prodajno ceno na raven, ki ne vsebuje pokritja za kalkulativni dobiček.
Če uvidimo, da pogajanj, ki smo jih začeli, ne bomo mogli končati za RKB
zadovoljivo, jih poskusimo diplomatsko prekiniti in ponuditi naslednji termin za
njihovo nadaljevanje. Vmes se posvetujmo s sodelavci in si poiščimo pogajalske
zaveznike v okolju.
6.2.6.
Pripravljanje predlogov za odločanje o poslih
Predlogi za odločanje o poslih s komitenti so vse ponudbe, povpraševanja ter
odgovori na protiponudbe in povpraševanja. K vsakemu dokumentu mora biti
priložena utemeljitev in obrazložitev.
Utemeljitev in obrazložitev predloga za odločanje mora vsebovati najmanj naslednje
sestavine:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
temeljne podatke o komitentu [tudi navedba bonitetnega razreda in
navedba obliga] in navedbo njegovega skrbnika,
kratek opis dosedanjih poslovnih odnosov s komitentom,
kratek opis poslov, o katerih se odloča,
navedba pričakovanih koristi za banko in opredelitev stopnje tveganja
[skrbnik naj teži k kvantitativni in kvalitativni opredelitvi koristi in stopnje
tveganja],
povzetek poročila o finančni boniteti komitenta s poudarkom na prognozi
poslovnih rezultatov ter finančnega/denarnega toka za obdobje, ki je vsaj
za mesec daljše od zaključka zadnjega aktivnega posla in strateških
usmeritvah komitenta - pri dolgoročnih poslih tudi povzetek investicijskih,
sanacijskih, razvojnih ipd. programov oziroma projektov,
opis ponujenih ali zahtevanih zavarovanj za plačilo dejanskih in verjetnih
terjatev [zlasti njihove vrednosti, vnovčljivosti in kakovosti],
mnenje presojevalca predloga oziroma pooblaščene osebe.
Predloge za odločanje pripravljajo v skladu s svojimi pristojnostmi skrbniki velikih
komitentov, direktorji poslovnih enot in direktor sektorja poslovanja z velikimi
komitenti.
42
7.
S.W.O.T. ANALIZA SKRBNIŠTVA VELIKIH KOMITENTOV V RKB
PREDNOSTI
1. Možnost učinkovitega celovitega trženja bančnih produktov.
2. Nenehna komunikacija podjetja z isto osebo lahko privede do neformalnega
odnosa med skrbnikom in direktorjem [podjetje zaupa skrbniku osebno].
3. Skrbništvo velikih komitentov privede do boljšega poznavanja svojih strank.
4. Stranka z učinkovitejšo komunikacijo prihrani na času, kar je za stranko zelo
pomembno.
5. Možnost celovitega servisiranja finančnega poslovanja.
6. Hitro reševanje zahtevkov ciljnih strank.
7. Učinkovit sistem skrbništva velikih komitentov lahko pripomore k zmanjšanju
tveganja za banko.
SLABOSTI
1. Preširok spekter zahtevanih znanj in sposobnosti.
2. Zaradi preveč operativnega dela ni bilo učinkovitega trženja – slabši poslovni
rezultati.
PRILOŽNOSTI
1. Sistem skrbništva velikih komitentov omogoča boljše [s]poznavanje strank in
njihovih potreb.
2. Doseganje še boljših poslovnih rezultatov zaradi učinkovitega trženja.
3. Spoznavanje strank pomeni tudi spoznavanje njenih poslovnih partnerjev.
4. Sistem skrbništva velikih komitentov omogoča hitro reagiranje.
NEVARNOSTI
1. Pretirano neformalen odnos med stranko in skrbnikom.
2. Na osnovi neformalnih odnosov pretirano zaupanje stranki.
43
8.
SKLEP
V prvem delu diplomske naloge smo si pogledali teoretične okvirje sistema skrbništva
velikih komitentov. Opisali smo vsak posamezni segment v osnovnem trikotniku
banka-stranka-storitev in prišli do nekaterih zanimivih zaključkov. Spreminjanje
pomembnosti posameznega segmenta v tem trikotniku so povzročile spremembe na
trgu v zadnjih petnajstih letih. Stranki je bila podeljena najeminentnejša vloga – biti
vedno v centru pozornosti. Ena izmed slovenskih bank je na osnovi tega zavedanja
celo spremenila svoj slogan – 'okoli vas se naš svet vrti'. Seveda je najprej slogan,
nato nekaj let trdega dela in šele nato želen rezultat [verjetno se v omenjeni banki s to
trditvijo ne bi popolnoma strinjali]. Če gremo nekaj ravni višje, lahko ugotovimo, da je
bilo v teoriji o sodobnem pojmovanju odnosa do strank – predvsem v tujini –
napisanih kar nekaj knjig in spet je minilo precej časa, da je teorija v neki meri
zaživela tudi v praksi.
Ena izmed ugotovitev te diplomske naloge, ki jo je potrebno izpostaviti, govori o tem,
da je bistveno bolj učinkovito in cenovno ugodneje obvladovanje in 'razvajanje'
obstoječih strank, kot pridobivanje novih. Sodobni trženjski vzvodi imajo za cilj
ustvariti zvesto stranko in ne več – kot je bil cilj klasičnega trženja – čim več prodati.
Če gledamo z očmi prejšnjega sistema trženja se nam lahko zgodi, da sicer v nekem
obdobju cilj dosežemo, ampak ker smo za vsako ceno želeli doseči prodajni cilj
morda nismo gledali na to, da stranko resnično zadovoljimo. Takšne poteze so na
dolgi rok lahko kot bumerang. Na prejšnjih straneh smo ugotovili, da lahko največjo
dolgoročno korist pričakujemo s spoštljivim, korektnim in prijateljskim odnosom do
stranke.
Kot cilj diplomskega dela sem si zadal S.W.O.T. analizo sistema skrbništva velikih
komitentov v RKB. Osnova za izdelavo te analize je bil razgovor s štirimi skrbniki, ki v
praksi delujejo v tem sistemu v RKB. Izkazalo se je, da ima sistem precej več
prednosti, kot slabosti in več priložnosti, kot nevarnosti. Ena izmed poglavitnih
prednosti [za banko] je gotovo možnost precej bolj učinkovitega trženja bančnih
produktov, kot je bilo to nekoč. Dandanes je pač tako, da brez aktivnega trženja ne
moremo pričakovati rezultatov. Pogoj za učinkovito trženje je izvrstno poznavanje
stranke in njenih potreb. S tem, ko vedno bolj spoznavamo stranko, se nam ponujajo
tudi nekatere priložnosti. Namreč ko spoznavamo stranko, spoznavamo tudi krog
njenih poslovnih partnerjev. Če imamo za ponuditi dovolj konkurenčno storitev in če
smo ob tem dovolj prodorni, se nam lahko poslovni svet odpira iz meseca v mesec.
Analiza je navrgla tudi nekaj slabosti. Preširok spekter zahtevanih znanj in
sposobnosti in preveč operativnega dela vplivata na to, da trpi trženje. Ob vsem je
44
potrebno paziti tudi na to, da s stranko ne vzpostavimo pretirano neformalnega
odnosa, kar se je tudi že pokazalo kot potencialna past.
9.
POVZETEK
Slovenski bančni prostor je precej zasičen. Banke ponujajo na trgu v glavnem enak
izbor storitev. S cenovnega vidika opazimo morda nekoliko več manevrskega
prostora, pa tudi tukaj ni mogoče izpostaviti ene banke, ki bi bila v vseh segmentih
poslovanja cenovno najugodnejša. Pojavljajo se vprašanja kot 'KAKO prodati' in
45
'KAKO upravljati odnos s stranko', da bomo zadovoljili vsa njena pričakovanja in
potrebe – namreč, stranke se vedno bolj zavedajo svojega priviligiranega položaja.
Skrbništvo velikih komitentov je na področju poslovanja z gospodarskimi družbami v
veliki meri odgovorilo na ta in sorodna vprašanja. Ključ do uspeha je osebni pristop.
Tudi raziskave govorijo temu v prid, namreč pokazale so, da ni obrestna mera tisti
kritični dejavnik, ki prevzema levji delež v odločitvi o izboru banke. To tudi niso stroški
provizij ali stroški, povezani z najemom kredita. Seveda govorimo o manjših
odstopanjih, takšnih kot jih srečujemo v slovenskem bančnem prostoru. Odločilni
dejavnik je človek. Zaupanje, predanost, pravočasnost, simpatičnost – vse to so
lastnosti skrbnika oz. tržnika, ki jih stranka kar tako ne zamenja z nekoliko nižjo
obrestno mero pri konkurenčni banki. Potrebno pa je poudariti, da do tega ponavadi
pripelje le dolgotrajen obojestransko korekten odnos.
V diplomskem delu opisano skrbništvo velikih komitentov vendarle v svoji prvotni
obliki v praksi ni popolnoma zaživelo. Kmalu po uvedbi sistema so se pričele pojavljati
nekatere anomalije, za katere v učinkovitih in procesno optimiziranih bankah
enostavno ni prostora. Potrebna je bila še večja stopnja specializiranosti. Če je nekdo
rojen prodajalec, naj ne izgublja 60% svojega časa za sestavljanje pogodb ali
preverjanje bonitete podjetja, s katerim želi skleniti posel. Sistem je dobil bolj izrazito
ločnico med front office in back office, kar je spet voda na mlin stranki, saj se ji lahko
tržnik bolj posveti in je posledično več možnosti, da je zadovoljna. Dolgoročno
zadovoljstvo ciljnih strank pa je dobra popotnica za popoln uspeh na trgu.
Ključne besede: banka, trženje, storitev, stranka, marketing, produkt, prodaja,
prodajni kanal, zadovoljstvo strank.
SUMMARY
The Slovenian banking market is very much saturated. The banks mainly offer a
similar selection of products and services. Some variety in pricing can be noticed yet
not one bank could be exposed as one with most attractive prices for all products.
Questions like 'HOW to sell' or 'HOW to manage relationships with customers' to
satisfy all their needs and expectations seem to be more and more important as the
customers are becoming well aware of their privileged position.
Customer Relationship Management for corporate clients was one of the responses
to these questions. Personal approach is the key to success. Research results also
underline this thesis as it shows that interest rates are no longer the key argument for
winning a customer. Neither are commissions and loan costs. The decisive factor is
the person. Trust, dedication, punctuality, attractiveness – all these are qualities of a
Customer Relationship Manager or a Salesman and qualities a customer is not
prepared to give up just for the sake of a lower interest rate at a competitive bank. Yet
46
such results can usually only be achieved with a long term relationship based on
fairness and trust on both sides.
The Corporate Clients Relationship Management in its primary structure as described
in this dissertation was not fully successful in practice. Soon after the introduction
some anomalies occurred, which were not acceptable to an efficient and process
optimised bank. Still higher level of specialisation was required. For a natural born
salesman it makes no sense to waist 60% of time on writing and preparing contracts
or checking the customer's credit rating. Therefore a more distinctive separation of
front office and back office services was implemented. Such approach is of greater
benefit to the customer as the salesperson can dedicate more of his/her time to serve
the client. Long-term customer satisfaction is namely the best way to succeed on the
market.
Key words: bank, selling, service, customer, marketing, product, distribution,
distribution channel, customer satisfaction.
10.
LITERATURA IN VIRI
10.1.
Literatura
Barnes, James et al. 2000. »Self-Service and Technology, Unanticipated
and Unintended Effects on Costumer Realationship«. Swartz Teresa A.,
Iacobucci Dawn : Handbook of Services Marketing & Management.
Thousand Oaks : Sage Publications Inc., str. 89-102.
Cockburn, Peter. 2000. »CRM for Profit«. Telecommunications, Print Media
Edition, Dedham, 34, 12, str. 89-95.
Gates Bill, Hemingway Collins. 1999. »Poslovanje s hitrostjo misli: ob
uporabi digitalnega živčnega sistema«. Ljubljana : Orbis, str. 359.
47
Gianforte, Greg. 2000. »The Insider's Guide to Next generation Web
Costumer Service«.
[URL:http://www.rightnow.com/linkbox_whitepaper.html].
Graddy Duane B., Spencer Austin H., Brunsen William H. 1985.
»Commercial banking and the financial services industry«. Reston
[Virginia]: Reston Publishing Company, str. 718.
Grenko, Barbara. 2000. »Razvojni trendi v evropskem bančništvu«. Bančni
vestnik, Ljubljana, 49, št. 7-8, str. 65-69.
Groenros, Christian. 2000. »Service Management and Marketing, a
Costumer Relationship Management Approach«. West Sussex: John Wiley
& Sons, str. 394.
Hallowell, Roger et al. 2000. »The Service Profit Chain: Intelectual Roots,
Current Realities, and Future Prospects«. Swartz Teresa A., Iacobucci
Dawn : Handbook of Services Marketing & Management. Thousand Oaks :
Sage Publications Inc. str. 203-221.
Hočevar, Matija. 2000. »Zanimivosti: Stranka je vladar«. Gospodarski
vestnik, Ljubljana, 49, str. 31.
Končina, Miro. 1993. »Dejavniki uresničevanja trženjskih strategij«.
Ljubljana : CISEF, str. 16.
Končina, Miro. 1996. »Tržne strategije in investicijsko bančništvo«. Bančni
vestnik, Ljubljana, 45, 5, str. 32-35.
Kotler, Philip. 1996.
»Marketing management [Analysis, Planning,
Implementation, and Control]. 8th Edition«. New Jersey [Ljubljana] : Prentice
Hall [Slovenska knjiga], str. 832.
Mayer, Jelka. 1997.
»Konkurenčne prednosti so logična posledica
navdušenih strank«. Bančni vestnik, Ljubljana, 45, 4, str. 22-24.
McGoldrick, Peter J.; Greenland, Steven J. 1994. »Retailing of Financial
Services«. London : McGraw Hill Book, str. 2990.
Miller, Richard B. 1989. »Superbanking: Innovative management strategies
[that work]«. Homewood [Illinois] : Dow Jones, str. 207.
Nikolič, Ranko. 1993. »Marketing v vlogi strateškega planiranja v bankah«.
Bančni vestnik, Ljubljana, 42, 7-8, str. 17-23.
48
Rojšek, Iča. 1995. »Vpliv značilnosti storitev na oblikovanje njihovih
prodajnih cen«. Ljubljana : CISEF, str. 6.
Snoj, Boris. 1995.
CISEF, str. 11.
»Značilnosti storitev in trženjski splet«. Ljubljana:
Turner Daphne, Turner Peter, Voysey Philip. 1996. »Financial Services
Today«. Basingstoke; London : Macmillan, str. 163.
Žorž, Jaka. 2000. »Novi poslovni odnosi«. Gospodarski vestnik, Ljubljana,
31, str. 6.
10.2.
Viri
Bilten Banke Slovenije
Interno gradivo o skrbništvu velikih komitentov v Raiffeisen Krekovi banki
49