Damjan Luzar
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU MAGISTRSKA NALOGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE Damjan Luzar Digitally signed by Damjan Luzar Date: 2014.06.23 21:06:00 +02'00' DAMJAN LUZAR FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU MAGISTRSKA NALOGA AVTOMATIZACIJA OSKRBE LOGISTIČNEGA PROCESA Mentor: izr. prof. dr. Boris Bukovec Novo mesto, julij 2014 Damjan Luzar IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani Damjan Luzar, študent FIŠ Novo mesto, izjavljam: da sem magistrsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v magistrski nalogi, da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ: da je magistrska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji, da je magistrska naloga lektorirana. V Novem mestu, dne _________________ Podpis avtorja ______________________ POVZETEK Učinkovita podjetja se od preostalih razlikujejo predvsem po hitrem odzivu na vse poslovne spremembe, nekatera od njih, pa te spremembe tudi narekujejo. Posledično je upravljanje dobavnih verig v današnjem tekmovalnem svetu podrejeno vse večjim zahtevam. S spremembami in avtomatizacijo v prevozu, rokovanju in skladiščenju postajajo podjetja vse bolj učinkovita. Danes je konkurenčna prednost posodabljanje IKT orodij. Obstoj na vse bolj zahtevnem tržišču je zagotovljen le za podjetja, ki so sposobna uvajati nova IKT orodja za podporo ključnih poslovnih procesov v vseh delih oskrbne verige ter njihovo učinkovito rabo. Samodejno vodeni voziček je fleksibilno in stroškovno učinkovito IKT orodje, ki predstavlja pomemben del inteligentne logistične tehnologije. Je idealen za premikanje izdelkov na sestavni liniji ali za prevoz materiala po proizvodnji ali skladišču. Vse funkcije orodja so avtomatizirane in zanesljive. KLJUČNE BESEDE: učinkovitost, upravljanje oskrbne verige, spremembe, stroški, IKT orodja, avtomatizacija, inteligentna logistična tehnologija. ABSTRACT Efficient companies differ from other by fast response to business changes, and some of companies also dictate those business changes. Consequently, the supply chain management in today's competitive world is subordinated to the increasing requests. With the changes and automation in transports, handling and storage, our companies are becoming increasingly efficient. Competative advantage is nowadays guaranteed only with daily updated ICT tools. The existence on progressively challenging enviornment is guaranteed only to producers which are able to provide new ICT support to the key operational processes on all segments of supply chain management and can effectively use all of them. The Automatic Guided Cart is a flexible and cost-effective ICT tool which represents an important part of intelligent logistics technology. It is ideal for moving products on the assembly line or transporting goods throughout a plant or warehouse. All tool functions are automatic and durable. KEY WORDS: efficiency, supply chain management, changes, costs, ICT tools, automation, intelligent logistics technology. KAZALO 1 2 UVOD................................................................................................................................. 1 1.1 Opredelitev problema .................................................................................................. 1 1.2 Raziskovalno vprašanje ............................................................................................... 2 1.3 Cilj naloge .................................................................................................................... 3 1.4 Metoda raziskovanja .................................................................................................... 4 OSKRBNE VERIGE IN AVTOMATIZACIJA PROCESOV........................................... 5 2.1 3 2.1.1 Koncept oskrbne verige ........................................................................................ 5 2.1.2 Uspešna implementacija oskrbne verige .............................................................. 7 2.1.3 Dejavniki uspešnega poslovanja oskrbne verige .................................................. 8 2.1.4 Informacije ......................................................................................................... 10 2.1.5 Tveganje v oskrbni verigi ................................................................................... 15 2.1.6 Avtomatizacija procesov oskrbne verige ............................................................ 18 AVTOMATSKO VODENA VOZILA IN LOGISTIKA ................................................. 20 3.1 Mobilni robot – samodejno vodeno vozilo ................................................................ 20 3.1.1 Razvoj samodejno vodenih vozil ......................................................................... 20 3.1.2 Področje uporabe avtomatiziranih vozil ............................................................ 21 3.1.3 Osnovni elementi avtomatiziranih vozil ............................................................. 22 3.1.4 Vrste avtomatiziranih vozil ................................................................................. 24 3.2 4 Oskrbna veriga ............................................................................................................. 5 Avtomatizacija kot gradnik notranje logistike podjetja ............................................. 26 AVTOMATIZACIJA OSKRBE LOGISTIČNEGA PROCESA ..................................... 28 4.1 Predstavitev podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. ................................................. 28 4.1.1 Mejniki podjetja .................................................................................................. 28 4.1.2 Realizacija in dosežki podjetja ........................................................................... 29 4.1.3 Strateške usmeritve in vrednote .......................................................................... 30 4.2 Dejavnost podjetja v avtomobilski industriji ............................................................. 31 4.2.1 Filozofija stalnega napredka .............................................................................. 31 4.2.2 Stalni napredek in izboljševanje procesov.......................................................... 33 4.3 Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa .............................................................. 34 4.3.1 Obstoječe stanje logistike ................................................................................... 34 4.3.2 Delo projektnega tima na področju logistične oskrbe procesov ........................ 38 4.3.3 Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa montažne linije sedežev................ 49 4.4 Razprava o ugotovitvah raziskave ............................................................................. 70 4.4.1 Splošne ugotovitve raziskave .............................................................................. 70 4.4.2 Potrditev hipotez ................................................................................................. 71 4.4.3 Prednosti in predlogi za izboljšanje ................................................................... 73 5 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 75 6 LITERATURA ................................................................................................................. 79 7 VIRI .................................................................................................................................. 79 PRILOGE KAZALO SLIK Slika 2.1: Nabavni proces ................................................................................................................ 6 Slika 2.2: Osnovna konfiguracija oskrbne verige ............................................................................ 7 Slika 2.3: Uporaba IS je predpogoj za uspešnost oskrbne verige .................................................. 11 Slika 2.4: Učinek biča ................................................................................................................... 13 Slika 2.5: Ključ uspeha .................................................................................................................. 15 Slika 2.6: Spirala tveganja ............................................................................................................. 17 Slika 3.1: Sestavni sistemi samodejno vodenega vozila................................................................ 22 Slika 3.2: Varnostno opozorilna cona............................................................................................ 23 Slika 3.3: Postavitev poti za samodejno vodeno vozilo ................................................................ 24 Slika 3.4: Smartcart 100TT – pametni voziček ............................................................................. 25 Slika 3.5: AGV IKU – samodejno vodeno vozilo ......................................................................... 26 Slika 4.1: Certifikacijske presoje TPV JC ..................................................................................... 29 Slika 4.2: Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja ......................................................................... 31 Slika 4.3: Proizvodni program Twingo ......................................................................................... 32 Slika 4.4: Selex – naročilo proizvodnji ......................................................................................... 37 Slika 4.5: Uteži kriterijev za izbor ................................................................................................. 43 Slika 4.6: Kritična pot projekta...................................................................................................... 45 Slika 4.7: Naloge in časovnica ...................................................................................................... 46 Slika 4.8: Analiza tokov materiala ............................................................................................... 50 Slika 4.9: Način MTM kodiranja za prevoz ................................................................................. 51 Slika 4.10: Layout oskrbovanja z viličarji .................................................................................... 54 Slika 4.11: Viličar 1 (FK01) – polna enota ................................................................................... 55 Slika 4.12: Viličar 1 (FK03) – prazna enota .................................................................................. 56 Slika 4.13: Viličar 1 (TFE15) – izhodna lista materiala ................................................................ 57 Slika 4.14: TMU vrednosti in časi ................................................................................................. 58 Slika 4.15: Matrika osnovnih nalog in pod-nalog ......................................................................... 60 Slika 4.16: Layout avtomatiziranega vozila .................................................................................. 63 Slika 4.17: Smartcart (TR01) – polne enote za postajo 1 .............................................................. 64 Slika 4.18: Smartcart (TR02) – polne enote za postajo 2 .............................................................. 65 Slika 4.19: Smartcart (TR03) – prazne enote na začetno postajo .................................................. 66 Slika 4.20: TMU vrednosti in časi za avtomatizirano vozilo ........................................................ 67 Slika 4.21: Matrika osnovnih nalog avtomatiziranega vodenega vozila ....................................... 68 Slika 4.22: Proces oskrbovanja z viličarji ..................................................................................... 71 Slika 4.23: Proces oskrbovanja samodejno vodenim vozilom ...................................................... 72 KAZALO TABEL Tabela 4.1: WBS struktura delitve dela ......................................................................................... 44 Tabela 4.2: Tveganja v času trajanja projekta ............................................................................... 47 Tabela 4.3: Matrika kosov in potrebe ........................................................................................... 59 Tabela 4.4: Matrika razdalj in obračanj ......................................................................................... 59 Tabela 4.5: Preglednica določitve poti .......................................................................................... 61 Tabela 4.6: Preglednica kosovne analize in časov enodnevne proizvodnje .................................. 61 Tabela 4.7: Končni časi in učinkovitost vozil ............................................................................... 62 Tabela 4.8: Matrika razdalj in obračanj avtomatsko vodenega vozila .......................................... 68 Tabela 4.9: Preglednica določitve poti za avtomatizirano vodeno vozilo .................................... 69 Tabela 4.10: Preglednica kosovne analize in časov z avtomatiziranim vozilom ......................... 69 Tabela 4.11: Končni časi in učinkovitost vozila ........................................................................... 70 1 1.1 UVOD Opredelitev problema Avtomobilsko področje je vedno bolj pod pritiskom sprememb, ki se kažejo v zmanjševanju vrednosti dela, krčenju sredstev ter na drugi strani v potrebah po uvajanju novih informacijskih komunikacijskih tehnologij (IKT) in s tem avtomatizacije procesov v podjetja. Za dosego boljše učinkovitosti na svojem področju morajo podjetja stremeti k uvajanju stalnih izboljšav naravnanih predvsem na optimizacijo vseh razpoložljivih časov, optimiziranju potrebnega vložka in obvladovanju vseh stroškov poslovanja. Gre torej za obravnavo negativnih dejavnikov, ki predstavljajo nepotrebno potrato v celotnem upravljanju oskrbne verige, ki se jih lahko izniči s pravilnim pristopom obravnavane. Za obravnavo teh vprašanj in iskanje rešitev danes obstaja veliko razpoložljivih in učinkovitih orodij pri čemer moramo izbrati vedno najugodnejše, kajti le tako nam bo omogočeno lažje in učinkovitejše doseganje ciljev. Upravljanje oskrbne verige podjetja in vseh njenih členov zahteva od vseh udeležencev miselnost in pripadnost skupnemu cilju, kar predstavlja temeljni ključ vodenih procesov na področjih poslovanja. Podjetja morajo imeti vzpostavljene dograjene sisteme, ki omogočajo hitre odzive na spremembe tržišča. To ima odločilen pomen na ustrezno izvedbo prenove z uporabo novih in vedno najnovejših prijemov. Ti novi avtomatizirani prijemi s podporo IKT orodij nam omogočajo lažje doseganje cilja, obstoj ter prednost pred ostalo konkurenco na tržišču. Pozitivni učinki prenove in avtomatizacije procesov se kažejo na posameznih delih verige poslovanja, ki so bili do nedavnega ozka grla. Njihova avtomatizacija omogoča občutno in hitro izboljšanje učinkovitosti z zmanjšanjem stroškov in potrebnih časov za izpeljavo zastavljenih nalog. Kaj avtomatizirati, kakšno orodje izbrati, na kakšen način in predvsem kje bomo vse to prenesli v procese, pa je odvisno tudi od obstoječe ponudbe trga ter naše prave in pravočasne izbire. Razvoj IKT in avtomatizacija procesov sta namreč danes dva poglavitna dejavnika napredka, ki ponujata vedno nove pristope rabe v vsakdanjem in poslovnem udejstvovanju. Z novo inteligentno logistično tehnologijo so na razpolago nova IKT orodja, nova spoznanja in tudi nove rešitve tako da nam je z njihovo skupno rabo omogočeno enostavnejše in lažje izpeljati nujne spremembe za prenovo in avtomatizacijo procesov. Zadnje predstavlja učinkovito pot, ko lahko hitro dosežemo in tudi presežemo našo konkurenco. 1 Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa nam torej predstavlja enostavno pot za dosego cilja, ko z najnižjimi stroški, optimalnim predvidenim časom, transportiramo in dostavimo ves potreben material oziroma informacijo na točno določeno mesto v delu oskrbne verige in procesu nekega podjetja. 1.2 Raziskovalno vprašanje V magistrski nalogi sem odgovoril na raziskovalno vprašanje, kako z avtomatizacijo oskrbe logističnih procesov podjetja vplivamo na izboljšavo oskrbe delovnih mest in s tem tudi na lažje doseganje ciljev podjetja. Gre za prikaz načina izboljšanja logističnega poslovanja na delu oskrbe montažne linije, ko s pravilnim in sodobnim pristopom avtomatiziramo ozko grlo oskrbe in tako pridobimo pri učinkovitosti procesa, zmanjšanju napak na minimum in zagotovimo tudi največjo varnost za vse udeležence. Za potrditev raziskovalnega vprašanja sem uporabil metode, ki sem jih spoznal med študijem in pri svojem delu ter jih tudi navajam v nadaljevanju naloge. Magistrska naloga je sestavljena iz petih krovnih poglavij. Ta so razdeljena na smiselna podpoglavja s čimer predstavljam celoto izdelane naloge. S prvim, uvodnim delom, opredeljujem problematiko in namen preučevanja, opisujem cilj in uporabljeno metodologijo ter nadaljujem s opisom strukture dela mojega pristopa v magistrski nalogi. Drugo poglavje je namenjeno opisu oskrbnim verigam podjetij, njihovim značilnostim, dejavnikom, načrtovanju, obvladovanju, tveganjih in njeni avtomatizaciji. Opisujem pristop k avtomatizaciji procesov ter se usmerjam na splošno delovanje procesov oskrbnih verig. Po splošni predstavitvi procesov predstavljam delovanje logistike v avtomobilski industriji in vpliv avtomatizacije na oskrbo logističnega procesa. Tretje poglavje je namenjeno predstavitvi samodejno vodenih vozil, njihovega razvoja, vrst, vsebujoče opreme ter tudi njihove uporabo v posameznih delih logistične oskrbe podjetij. Preučil sem avtomatizacijo kot gradnik pri novih pristopih ter njen vpliv na procese oskrbe in s tem logistike podjetja. 2 V četrtem poglavju sem predstavil matično podjetje in njegovo dejavnost v avtomobilski industriji z namenom preučitve vpliva avtomatizacije na oskrbe logističnih procesov. Predstavljeno bo podjetje TPV Johnson Controls, d.o.o., in sicer prek zgodovine podjetja in doseženih rezultatov, skupaj s predstavitvijo logističnih procesov za osebna vozila Renault Clio in Twingo. To zahteva množico usklajenih in ustrezno vodenih procesov, ki se jih obvladuje s pomočjo najnovejših IKT orodji na način avtomatizacije vedno večjega števila procesov. V mojem primeru sem tako uporabil kar nekaj možnih in uporabljenih metod. Med njimi omenjam predvsem metodo za več-kriterijsko odločanje (SIDx), metodo upravljanja projektov (Open project), metodo meritve logističnih časov (MTM) analizo in kalkulacijski program (Phydimo). Naše nove potrebe, rast in vpetost v mednarodni prostor, velike spremembe na trgih, nenehno povečevanje partnerjev in konkurence, nam narekujejo stalnost spremljanja in zasledovanja vseh novih priložnosti na področjih delovanja podjetja. V zaključnem poglavju magistrske naloge podajam sklepne misli in predloge za izboljšanje obstoječega stanja kakor tudi predloge za nadaljnjo usmeritev podjetja. 1.3 Cilj naloge Cilj magistrske naloge je bil preučiti vlogo oskrbne verige in logistike v procesih s poudarkom na uporabi samodejnega (avtomatskega) vozila in avtomatizacije oskrbe logističnega procesa. Podana je primerjava oskrbovanja procesa med klasičnim in avtomatiziranim načinom. Prikazal sem tudi kompleksnost procesov notranje logistike pri oskrbovanju montažnih linij izdelave sedežnih garnitur za osebna vozila ter tudi vse prednosti uporabe avtomatizacij v avtomobilski industriji. Na podlagi pridobljenega teoretičnega znanja sem na začetku raziskal ključne dejavnike v oskrbnih verigah, ki vplivajo na logistične procese, pozneje pa sem se usmeril v avtomatizacijo in uporabo mobilnega robota in s tem IKT tehnologije v podjetju TPV Johnson Controls, d.o.o.. S primerjanjem ključnih dejavnikov predlagam izboljšave podjetja tako na področju logističnih procesov kot tudi na področju IKT z namenom nadaljnjega izboljševanja oskrbnih tokov. Magistrska naloga je zasnovana na teoriji, ki sem jo spoznal prek literature s tega področja ter s primerjanjem med teorijo in prakso na področju vplivov oskrbnih verig logističnih procesov z avtomatizacijo oskrbovanja procesov. 3 Hipoteze, ki jih želim potrditi so: H1: Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa povečuje učinkovitost procesa. H2: IKT in avtomatizacija logistične oskrbe preprečuje napake. H3: Avtomatizacija logističnih procesov omogoča največjo varnost. Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa povečujemo konkurenčno prednost, učinkovitost in uspešnost podjetja. Uporaba IKT uspešno preprečuje napake, omogoča poenostavitev delovnih procesov, povečuje produktivnost in varnost ter nas s tem postavlja v ugoden položaj na trgu. 1.4 Metoda raziskovanja Teoretični uvod magistrske naloge je pripravljen na podlagi relevantne literature in dostopnih virov s področja, ki jo obravnava moja magistrska naloga. Uporabil sem predvsem deskriptivno metodo, s katero sem opisal ključne pojme in koncepte, ki so potrebni za celovito razumevanje procesnih pristopov in vpliva logističnih procesov v podjetjih. Analizo stanja v podjetju sem naredil na osnovi enodnevne proizvodnje in uporabe orodij za te namene, kot je na primer metoda meritve časov MTM analiza in kalkulacijski program za analizo Phydimo. Pri delu sem uporabljal različne zapise, zbrane literature in vire ter interno gradivo podjetja. Raziskal sem del obstoječega logističnega procesa in uporabo avtomatizacije. Izsledke sem analiziral ter na osnovi pridobljenih podatkov predlagal določene izboljšave tako pri procesih kakor tudi pri uvedbi novih korakov informacijske komunikacijske tehnologije. V magistrski nalogi sem se izognil prikazovanju dejstev ter delov novega projekta zaradi zaveze o molčečnosti. Ti predstavljajo posebnosti poslovanja podjetja. 4 2 2.1 OSKRBNE VERIGE IN AVTOMATIZACIJA PROCESOV Oskrbna veriga 2.1.1 Koncept oskrbne verige Pri razumevanju koncepta delovanja oskrbnih verig si danes predstavljamo usklajeno sodelovanje vseh udeležencev in delov verige tako po horizontalni smeri kakor tudi po vertikalni. Poudarek v teh navezah sloni na medsebojni povezanosti, zaupanju, doseganju istega cilja ter večje dodane vrednosti za vse člene verige. Členitev oskrbne verige sestavljajo kupec, dobavitelji, poddobavitelji, distribucijski kanali, razvejane medsebojne mreže in odnosi v procesih izdelave proizvoda ali storitve. Proces zajema neprekinjen tok materiala, izdelkov, polizdelkov, storitev in informacij od začetka in končnega odjemalca. Gre za usklajene naloge načrtovanja, organiziranja in koordinacije obdelav najrazličnejših informacij, plačil, načrtovanj, nadzora, logistike, distribucije ter drugih dejavnosti v oskrbni verigi, kar je poglavitni cilj vodstva pri izboljšanju dobičkonosnosti in konkurenčnosti podjetij. (Logožar 2004, str. 183) Oskrbno verigo lahko opredelimo kot skupino organizacij oziroma podjetij, ki se povezujejo za zadovoljevanje skupnih interesov vseh udeleženih v verigi v sodelovanju in skupaj s kupci. To zvezo, ki jo sestavljajo dobavitelji in poddobavitelji, podjetje, njegovi odjemalci in tudi njihovi odjemalci vse do končnih porabnikov, lahko imenujemo kot skupino medsebojno povezanih podjetij, katerih cilj je čim boljša oskrba končnih porabnikov (Potočnik 2002, str. 216). Zato se mora stalno preverjati nabavne potrebe podjetja glede na obstoječi in novi proizvodni program ter razpoložljivimi zalogami. Zagotoviti je treba ustrezno vodenje, usklajevanje in preverjanje dejavnosti zaposlenih z zagotavljanjem potrebnih informacij v vseh službah, med katerimi je tudi nabava (glej Sliko 2.1). To bo uspevalo le, če bodo te dejavnosti potekale neprekinjeno in pod ustreznim nadzorom. 5 Slika 2.1: Nabavni proces Vir: Potočnik (2002, str. 285) Ločimo štiri vrste oskrbovalnih verig (Logožar 2004, str. 160–161): Integrirana proizvodnja na zalogo – model se osredotoča na spremljanje odjemalčevega povpraševanja v realnem času. Tako proizvodni proces učinkovito dopolnjuje zalogo končnih proizvodov. Mogoča je z uporabo popolnoma integriranega informacijskega sistema, kjer podjetje v realnem času sprejema informacije o povpraševanju. To uporabi za razvoj in spremembe, informacije pa se integrirajo po verigi nazaj vse do nabavne funkcije. Stalno dopolnjevanje zalog – model temelji na ideji dopolnjevanja zalog, ki povečuje stroške in obremenjuje dobavno verigo. Model je primeren za okolja s stabilnimi vzorci povpraševanja, ker v osnovi zahteva tesno integracijo med procesom izpolnjevanja naročil in proizvodnim procesom. Proizvodnja po naročilu – model temelji na izpolnjevanju naročila neposredno po prejemu zahtevka. Kupec ima občutek, da prejme proizvod, ki je narejen po njegovih zahtevah. Poleg tega proizvod prejme hitro. Sestavljanje v distribucijskem kanalu – model je podoben modelu za proizvodnjo po naročilu, pri čemer gre za sestavljanje zahtevka v distribucijskem kanalu. Proces deluje, če so zagotovljene strateške povezave s specializiranimi logističnimi ponudniki, kar omogoča nizke ali celo ničelne zaloge. 6 Globalne oskrbovalne verige vključujejo dobavitelje ali odjemalce v nekaj državah. To pogojuje nižje stroške poslovanja, globalne tržne strategije podjetij, konkurence in potrebe po prisotnosti na tujih trgih. Oskrbna veriga predstavlja temeljni poslovni proces organizacij, katerih delovanje omogoča plasiranje materiala vse od nabave, njegovega preoblikovanja vse do končnega uporabnika. Pretoki, ki so pogoj celovitosti delovanja verige, vplivajo na učinkovitost, stroške, hitrost izvedenih dobav in tudi na kakovost proizvoda (Rusjan 2009, str. 99). Naloga je torej ustvariti in dostaviti izdelek ali storitev od zasnove in izdelave vse do trga, ki se kaže v končnih odjemalcih. Vsi ti procesi zajemajo distribucije informacij, materiala, storitev ter plačil, in to vse od dobaviteljev, podjetja in odjemalcev (glej Sliko 2.2). Pri tem vključuje različne načine dela, sisteme in ljudi ter omogoča večjo dodano vrednost. Slika 2.2: Osnovna konfiguracija oskrbne verige Vir: Kovačič in drugi (2004, str. 281) 2.1.2 Uspešna implementacija oskrbne verige Oskrbovalna veriga presega meje posameznega podjetja in predstavlja procese, v katerih delujejo različna podjetja z različnimi programi, strukturami in dejavnostmi, a z istim ciljem. Govorimo o procesih sinergije, ki vključujejo tako mala kot tudi velika podjetja. Ko so ta podjetja oziroma členi oskrbne veriga usklajena in delujejo kot celota, bo njihovo poslovanje v celotnem pogledu prodornejše in učinkovitejše. Takrat lahko govorimo o uspešni implementaciji oskrbne verige. Cilj oskrbne verige podjetja je namreč v zadovoljstvu našega 7 prvega kupca in vseh naslednjih odjemalcev. Kupec zahteva in želi dobiti proizvod ali storitev točno določenih značilnosti in točno ob določenem času, kraju in predvidenih stroških. Kupec ni del podjetja a želi, da imamo vzpostavljen sistem, ki ne bo ogrožal njegovega položaja. Poznamo notranje oskrbne verige podjetja in oskrbno-distribucijske verige, ki delujejo zunaj podjetja. Procesi v oskrbovalni verigi so razdeljeni na več etap in vsaka izmed njih se izvede med dvema zaporednima etapama dobavne verige. Z medsebojnim sodelovanjem in dobro usklajenostjo si členi tako pridobijo konkurenčne prednost pri vzpostavljanju dolgoročnih poslovnih razmerij s ključnimi kupci, dobavitelji in strateškimi partnerji. (Sunil in Meindl 2001 str. 10) Od uspešne implementacije oskrbne verige in s tem vseh njenih členov je odvisna nadaljnja zvestoba starih in novih kupcev, s tem pa tudi obstoj sodelujočih v oskrbni verigi. Za rezultat uspešne implementacije ni dovolj prevlada zadnjega člena v verigi, ampak morajo temu cilju prispevati vsi njeni členi, kar pomeni, da morajo med njimi potekati nemoteni materialni in informacijski tokovi. Zagotovljena mora biti njihova medsebojna usklajenost z določitvijo komunikacijskih kanalov, določeno zahtevano kakovost in nadzorom, zagotovljena porazdelitev tveganj in spodbud med vsemi udeleženimi akterji. (Lee in Whang 2001, str. 4– 5) Uspešna implementacija je mogoče le takrat, ko so na to vsi členi verige dobro pripravljeni, procesi znotraj členov dobro določeni, usklajeni in na taki stopnji, ki onemogoča pretirane odmike od zastavljenih ciljev. Vsi tokovi se med členi verige kontinuirano opravljajo v smeri izpolnjevanja zahteve kupcev ter zadovoljevanja potreb členov verige. Uspešno implementacijo so opravili tisti, ki imajo oskrbne verige stroškovno učinkovitejše od oskrbnih verig konkurence. Neučinkovitost nekaterih oskrbnih verig je posledica pomanjkanja zaupanja in s tem slabega pretoka informacij med členi oskrbne verige. Kupci s svojimi vedno novimi zahtevami sprožajo pritisk in podjetja s pravimi odzivi omogočajo večjo učinkovitost v primerjavi s konkurenco tržišča. (Potočnik 2002, str. 217–218) 2.1.3 Dejavniki uspešnega poslovanja oskrbne verige Redki so primeri, ko oskrbnim verigam uspeva stalno zadovoljevati potrebe odjemalcev. Podjetja so za sledenje tem zahtevam prisiljena v stalno optimiziranje procesov. Ustrezna 8 soočenja z vse večjo globalizacijo trgov, naraščajočimi potrebami odjemalcev, tehnološkimi spremembami v osnovi predstavljajo dejavnike, ki vplivajo na uspešnost poslovanja oskrbne verige. Premostitev pojavljenih težav dosežemo z urejenimi komunikacijskimi, materialnimi in predvsem tudi nedvoumnimi finančnimi tokovi vzdolž celotne oskrbne verige in njihovo stalno optimizacijo. Sistem, ki omogoča načrtovanje, organizacijo in koordinacijo dejavnosti znotraj oskrbovalne verige, pojmujemo kot sistem za menedžment oskrbovalne verige. (Kovačič in drugi 2004, str. 275−282) Ohranitev pridobljene konkurenčne prednosti zahteva prilagodljivost in stalno spremljanje konkurenčnih oskrbnih verig, s čimer je omogočeno neprekinjeno uvajanje najboljših rešitev v lasten logistični sistem. Hitrost in prilagodljivost nastopanja na tržišču zahtevata brez kompromisno sodelovanje vseh funkcij. (Potočnik 2002, str. 216) Mnogi naključni dejavniki lahko kaj hitro zvišajo stroške poslovanja in prednost pred konkurenco se izniči. Podjetja morajo obvladovati vse stroškovne dejavnike, ki se stalno porajajo vzdolž celotne oskrbne verige, in jih tudi znati obvladovati. Vedeti morajo odgovore za (Potočnik 2002, str. 216): Kje in koliko bo dodane vrednosti v verigi? Kakšni so stroški dodane vrednosti na vsakem delu verige in sicer pri nabavi, prevozu, skladiščenju materiala, predelavi, skladiščenju proizvodov in distribuciji do odjemalcev? S podrobno analizo posameznih delov oskrbne verige glede stroškov in dodane vrednosti, nam podajajo ustrezne odgovore (Potočnik 2002, str. 216–217): Dobavitelji in vsi njihovi dobavitelji predstavljajo prvi člen v verigi, ki v večini predstavljajo večino vseh segmentov. Njihovo medsebojno sodelovanje znižuje nabavne cene, omogoča večjo kakovost in podaja zanesljivost dobav. Razmerja med dobavitelji in podjetji omogočajo številne logistične prihranke glede lokacij, časa in prevzema lastništva. Omogočeno je znižanje zalog za polovico, nastanejo prihranki z zmanjšanjem potrebne dokumentacije, izboljša se kakovost, znižajo se nabavne cene, vhodni nadzor ni ključen dejavnik in z elektronskim povezovanjem je zagotovljen hitrejši pretok informacij. 9 Relacija podjetja in distributerji predstavljajo sistem distribucije, ki je namenjen prenosu končnih izdelkov do prodajne lokacije. To omogoča nižanje zaloge, zmanjšanje potrebnega skladiščnega prostora, skrajšanje obračanja zalog in hitrejše transportne storitve. Odnos med prodajo in porabnikom je končna faza logističnega procesa in njegova gonilna sila, saj brez prodaje vsega tega dela tudi ni oskrbne verige. Globalno dobavljanje virov je vse bolj pomembna poslovna strategija, ki postavlja ocenjevanje obstoječih in novih logističnih stroškov na kritično in pomembno mesto. Številni dejavniki namreč lahko precej zvišajo logistične stroške, kar hitro povsem izniči prednosti poslovanja v mednarodnem okolju. Nenehne izboljšave na vseh ravneh poslovanja, večja učinkovitost in iskanje sinergijskih učinkov so dejavniki, ki jih podjetja morajo obravnavati kot stalnico v svojih procesih. Ta način predstavlja pravi ključ uspešnega poslovanja oskrbne verige. 2.1.4 Informacije 2.1.4.1 Obvladovanje informacij V tržnem gospodarstvu se odjemalec obravnava predvsem kot vir informacij in šele nato kot kupec izdelkov ali storitev. Obvladovanje informacij tako predstavlja podlago za vodenje podjetij pri pridobivanju dodane vrednosti in je osnova za sprejemanje pravočasnih in kakovostnih odločitev. Komunikacijsko povezovanje členov je osnova za kakovostno in hitro izmenjavo informacij, s čimer se postavijo temelji za ustrezno in hitro odločanje. Oskrbna veriga je opredeljena kot skupina podjetij, usmerjenih k istemu cilju z namenom proizvodnje in prodaje končnim porabnikom. Kopičenje zalog je posledica v negotovosti povpraševanja in razlogi za tako negativno situacijo tiči v neurejeni komunikaciji med soudeleženci celotne ali pa le dela oskrbne verige. (Coughlan in drugi 2001, str. 508–513) Podjetje mora biti fleksibilno in sposobno hitro odreagirati na vse impulze v oskrbovalni verigi, kar je tudi najpomembnejše za dokazovanje konkurenčne sposobnosti. Hitrost je lastnost, ki je povezana s fleksibilnostjo podjetja, njeno prilagodljivostjo in sposobnostjo za pravočasnost izvedb. Nove tehnologije na informacijskem področju omogočajo zanesljivejše 10 obvladovanje informacije in potrebna je zagotovljena stalnost pri optimizaciji procesov ali vpeljavah povsem novih rešitev. Vedno pa je treba najprej ugotoviti, kaj želimo doseči pri načrtovanju novega informacijskega sistema. Dobiti moramo vse odgovore na vprašanja, ali želimo določene operacije le avtomatizirati oziroma formalizirati ali pa želimo pridobiti le take ali drugačne olajšave v zvezi z nekim delom. Odgovori morajo predstavljati trdno osnovo pri zastavljanju novega informacijskega sistema vsakega podjetja. (Gradišar 2001, str. 354) Vse te oblike in načini so glede na strukturo oskrbovalnih verig in stopnjo sodelovanja v njih lahko zelo različni. Z novimi rešitvami znižujemo nepotrebne stroške poslovanja in izboljšujemo komuniciranje na vseh ravneh oskrbovalne verige. Nujni so informacijski sistemi, ki bodo tesno povezani z razvojem informacijskih tehnologij in bili tudi dobro vpeti v vse procese (glej Sliko 2.3). Slika 2.3: Uporaba IS je predpogoj za uspešnost oskrbne verige. Vir: Vatovec Krmac (2009, str. 11) Trenutno rezultatsko stanje oskrbovalnih verig podjetja je odvisno predvsem od razpoložljive informacijske tehnologije in človeških virov, ki jih ima v rabi podjetje (Teller in drugi 2011, str. 713–720). Eden od največjih sodobnih izzivov oskrbovalnih verig je, da s pomočjo informacijskega sistema podjetja zagotovimo obvladovanje informacij v celotni oskrbovalno verigi. IKT je 11 tista tehnologija, ki temelji na združevanju predhodnih tehnologij za prenos informacij ter omogoča komunikacijske procese. (Pinterič in Grivec 2007, str. 17) Obvladovanje informacij je nujno zagotoviti v podjetju in ga nato tudi prenesti na preostale člene. Informacijski sistem zbira, posreduje, shranjuje in obdeluje podatke med posameznimi segmenti ter s tem omogoča ustrezno odločanje na vseh ravneh strateškega, taktičnega in operativnega vodenja. (Čižman 2002, str. 38) 2.1.4.2 Načrtovanje Usklajeno načrtovanje se na nanaša na skupno zastavljanje načrtov in njihovo uresničitev. Zagotovljena mora biti sinhronizacija načrtovanja, postopkov in opravljenih del za uvajanje proizvoda, za povpraševanje in nadaljnje dopolnjevanje. V osnovi gre tako za samo opredelitev, ki določa, kaj je treba narediti z informacijami v skupni rabi, kakšni so medsebojni dogovori med sodelujočimi v zvezi s posebnimi ukrepi, ki temeljijo na teh podatkih. Posledično je načrtovanje med udeleženci usklajeno z namenom izpolnitve končnega skupnega sinhroniziranega cilja in izpolnitve vseh zahtev kupcev. (Lee in Whang 2001, str. 4) IKT je tehnologija, ki nam omogoča tekoče informacijske poslovanje za dosego zanesljivih rezultatov. Ko so udeleženci med seboj dogovorjeni glede izmenjave informacij, je naslednji logični korak iskanje odgovora kaj bodo počeli oziroma kaj želijo storiti z njimi. Načrtovanje sinhronizacijskih točk za izmenjavo znanj med soudeleženimi omogoča kreativno sodelovanje in ustvarjanje sodelujočih pri postavljanju in dopolnjevanju načrtov. Načrtovalec, ki načrtuje vnaprej, vedno meni, da se delo lahko opravi bolje in bolj ekonomično z razčlenitvijo del na posamezne naloge. (The principles of scientific management, 28. februar 2014) Treba je vzpostaviti temeljna pravila o tem, kaj storiti z izmenjanimi informacijami in se tudi dogovoriti o ključnih ukrepih vzdolž celotne oskrbne verige za ublažitev težav ali tako imenovanega učinka biča (glej Sliko 2.4). Doseže se polna vrednost vpeljane integracije. Uporaba interneta je v takih primerih ključnega pomena, ker je z njim zagotovljen kar najboljši prenos informacij in zahtev. Tako kupec in prodajalec lahko z uporabo interneta izmenjujeta napovedi, odkrivata večje odmike, izmenjujeta ideje in sodelujeta pri 12 usklajevanju razlik, tako da imata ob koncu skupno napoved in dopolnjen načrt. (Lee in Whang 2001, str. 8) Slika 2.4: Učinek biča Vir: Christopher in Lee (2001, str. 6) Učinkovitost poslovanja pogojuje uvedeno elektronsko poslovanje. Dosežena stopnja zmožnosti predstavlja dodano vrednost obstoječih ali novih informacijskih sistemov podjetij. (Lori, 2000) Odločanje o prihodnosti lahko pojmujemo tudi z načrtovanjem, ki je zasnovano samo na predvidevanju nekih dogodkov, ki bodo vplivali z veliko verjetnostjo na poslovanje v prihodnje. (Rusjan 1999, str. 55) 2.1.4.3 Koordinacija procesov Usklajevanje ali koordinacija procesov se nanaša na racionalne in avtomatizirane dejavnosti tekočih del med partnerji v preskrbovalni verigi. Ni pomembno le, kaj, ampak tudi, kako bomo sporočili neko informacijo. Nabavne dejavnosti, ki potekajo med proizvajalcem in dobaviteljem, so lahko v tesni povezavi, kar pomeni da bo tako dosežena največja možna učinkovitost glede natančnosti, časa in stroškov. Danes je prisotna težnja k vedno tesnejšim in vzajemnim odnosom med kupcem in dobavitelji, več je sodelovanja pri razvoju izdelkov, 13 povezovanja pri osnovnih procesih in sodelovanja pri izmenjavi različnih informacij. (Groznik in Kovačič 2001 str. 3) Enako velja pri razvojnih delih sodelujočih podjetij, ki na tak način lahko dosežejo enake rezultate. Razvoj izdelkov različnih dejavnosti, ki vključujejo mnogokratnik vključenih podjetij, se združujejo za doseganje podobnih učinkovitosti. V najboljših primerih sodelujoči v oskrbni verigi vedno več uporabljajo tehnološke rešitve za avtomatizacijo posameznih delov. (Lee in Whang 2001, str. 4) Pridobivanje delov za proizvodnjo novih izdelkov je lahko zelo velika ovira za pravočasno izvedbo in zagotovitev donosnosti novih proizvodov. Uporaba interneta daje podjetjem možnost, da lahko hitreje opravijo vse zapletene naloge odločanja, naročanja in upravljanja. Omogoča nam večji izkoristek in zanesljivost virov preskrbe. (Lee in Whang 2001, str. 12) 2.1.4.4 Nadzor in obvladovanje oskrbne verige Končna vrednost integrirane oskrbne verige je dosežena takrat, ko si vsi udeleženci medsebojno zaupajo in verjamejo da bodo dosegli donose glede na vložen trud. Poleg tega ne smejo misliti, da jih tako sodelovanje postavlja v nekonkurenčen položaj glede na ostale soudeležence ali pred zunanjo konkurenco. Bolj kompleksna in bolj razpršena je oskrbna veriga, teže je uravnotežiti potrebe vseh strani za zagotavljanje medsebojnega zaupanja in optimalno delovanje na vsaki točki oskrbne verige. Nadzor in obvladovanje oskrbne verige predstavljata ključna, a tudi kritična dejavnika uspeha. (Lee in Whang 2001, str. 16) Ključ za uspešno medsebojno sodelovanje (glej Sliko 2.5) je pravočasna in kakovostna izmenjava poslovnih informacij, ta pa zahteva učinkovito upravljanje strateških povezav, sposobnost obdelave velikih količin podatkov ter uporabo naprednih informacijsko komunikacijskih sistemov. (Vatovec Krmac 2009, str. 9) 14 Slika 2.5: Ključ uspeha Vir: Vatovec Krmac (2009, str. 9) 2.1.5 Tveganje v oskrbni verigi Obvladovanje oskrbne verige je v današnjem konkurenčnem svetu vse bolj zahtevna dejavnost podjetij. Povečuje se namreč stalna negotovost glede ponudbe in povpraševanja, zmanjšuje se stopnja zaupnosti, krajšajo se življenjske dobe proizvodov in rabljenih tehnologij. Posledično raste tveganje v vseh delih oskrbnih verig. Poznamo naslednje oblike tveganja v oskrbni verigi (Christopher in Lee 2001, str. 2): 15 Finančna tveganja so lahko zelo velika zaradi zastarelosti, zniževanja cen in prenizkih zalog. Tudi strojna oprema se razvrednoti več kot za odstotek na teden. Znižanje cen v prodaji na drobno predstavlja 20 % celotne količinske prodaje in neustrezni popravki lahko vodijo v velika finančna tveganja. Tveganja neurejenih procesov. Ti učinki so posledica prekomernih reakcij, nepotrebnih intervencij, nezaupanj in izkrivljenih informacij v celotni oskrbni verigi. Obstoj živčnosti in kaosa v dobavni verigi pomeni tudi da je nemogoče, da bi se pravilno odločili za vsakega igralca v dobavne verige. Tveganja, ki so posledica napačnih ali neučinkovitih odločitev, so postala neizogibna dejstva in posledica. Tako, na primer ne bo mogoče oblikovati optimalnih razporedov proizvodnje, če obstaja negotovost za razpoložljivost materiala. Tveganje odločanja. Zaradi prisotnosti zmede v oskrbni verigi je nemogoče sprejemati pravilne odločitve udeležencev in tveganja postanejo neizogibni dejavniki uspeha. Tržna tveganja. Oskrbna veriga brez tržnih signalov ne more biti odzivna in ni mogoče pravočasno prilagoditi proizvodnje in dobave novemu povpraševanju. Tako z oskrbno verigo ne moremo doseči novega tržnega dela. Podjetje lahko hitro zamudi tržne priložnosti ob neizpolnjevanju naročil. Oskrbna veriga z visoko izpostavljenimi tveganji nikakor ne more biti učinkovita. V takih primerih je tako neizogibno soočanje s pomanjkanjem zaupanja znotraj vseh posameznih členov v oskrbni verigi. (Christopher in Lee 2001, str. 2) Spirala tveganja. Obstajajo opredmetena tveganja (glej Sliko 2.6), ki vodijo do poslabšanja poslovanja, vendar pa ta danes še niso priznana kot povzročitelji tveganja. Pomanjkanje zaupanja v dobavni verigi namreč vodi do ukrepov in posegov, ki lahko povečajo izpostavljenost tveganju. Takrat govorimo o spirali tveganja, ki je prisotna povsod. Edina pot za prekinitev te spirale je v nadgradnji zaupanja v oskrbni verigi, za kar pa je potrebno razumevanje segmentov oskrbne verige, kot sta sledljivost in nadzor. (Christopher in Lee 2001, str. 3) 16 Slika 2.6: Spirala tveganja Vir: Christopher in Lee (2001, str. 4) Vidnost. Zaupanje v oskrbni verigi je oslabljeno, ko je čas med naročilom in dobavo prevelik. Večja internacionalizacija oskrbnih verig in s tem veliko število sestavnih členov podaljšujejo procese proizvodnje, distribucije in logistike ter potreben čas za njihovo dokončanje. Glede na dolžino oskrbnega sistema govorimo o pomanjkanju vidnosti, ki se pojavi takrat, ko posamezen člen oskrbne verige nima informacije o stanju na drugih delih oskrbne verige. Informacije zalog so v takih primerih slabo obvladljive. Periodično se lahko izvajajo pregledi, vendar podjetje takrat, na podlagi zastarelih informacij, ne posluje dobro. (Christopher in Lee 2001, str. 3) 17 Nadzor. Poleg vidnosti, zahteva samo-zaupanje dobavne verige tudi sposobnost prevzemanja nadzora nad poslovanjem oskrbne verige. Na žalost večina oskrbnih verig nima veliko nadzora pri prevzemu naročila, in sicer predvsem zaradi prekratkega časa. Dobavitelji se namreč ne morejo pravočasno in dovolj hitro odzvati na vse spremembe, zato pride do zmanjšanja odgovornosti do strank, s tem pa pada konkurenčnost. (Christopher in Lee 2001, str. 4) Zaupanje v oskrbni verigi je pogojeno s kakovostjo medsebojnega sodelovanja vseh sodelujočih členov. Pri pomanjkanju zaupanja se kažejo odmiki na različnih področjih poslovanja, kar je odraz pomanjkanja nadzora nad poslovanjem oskrbne verige. (Christoper in Lee 2001, str. 4) 2.1.6 Avtomatizacija procesov oskrbne verige Danes je avtomatizacija procesov v oskrbovalni verigi ena izmed ključnih konkurenčnih dejavnikov. Nove tehnologije, globalizacija tržišč in vedno nove možnosti so razlogi novih pristopov pri pridobivanju konkurenčne prednosti. Podjetja morajo vseskozi delovati fleksibilno, biti sposobna za prilagajanje in hitra pri uvajanju, kajti le tako bo njihova odzivnost podjetje usmerjala v konkurenčno prednost. Sposobni moramo biti v čim krajšem času izdelati zahtevani proizvod ob najnižjih stroških, za kar so potrebni avtomatizirani sistemi in procesi. Le taka odločitev lahko ustreza izpolnitvi pričakovanj kupcev in hkrati tudi potreb podjetij. Upoštevati moramo dejstvo, da tokovi materialov ne potekajo vedno le vzdolž razvejane mreže, zato je treba imeti vedno pripravljene scenarije za različne načine prevoza. (Ganeshan in Harrison 1995, str. 2–3) Za obstoj poslovanja na globalnem trgu je pomembna povezljivost informacij z vsemi sodelujočimi v celotni oskrbovalni verigi. Osnovo za učinkovit nadzor in upravljanje oskrbovalne verige predstavljajo točne in pravočasne informacije na kateremkoli členu verige. Vsako podjetje mora torej zgraditi informacijski podporo, ki ustreza načinu poslovanja in okolju v katerem je. Ti informacijski sistemi podjetij imajo lahko posamezne akterje v procesu poslovanja povsem avtomatizirane. Pri načrtovanju informacijskega sistema je dobro najprej ugotoviti ali bomo z njim delo avtomatizirali, formalizirali in olajšali. (Gradišar 2001, str. 354) 18 Danes predstavlja avtomatizacija procesov izziv pri optimiziranju oskrbovalnih verig in to ne glede na kateri njen del se prenese. Avtomatizacija je potrebna zaradi odprave nepotrebnih stroškov, hitre odzivnosti glede izpolnitve naročila ter zagotavljanja povezljivosti z drugimi členi oskrbovalne verige. Tržišče nas sili v večjo učinkovitost in najrazvitejšo tehnologijo, kar povzroča velike organizacijske spremembe v delovanju podjetja. Pomembno je, da pred implementacijo temeljito preverimo vse prednosti in slabosti posamezne tehnološke rešitve kajti avtomatizirani sistemi, ob pravem izboru omogočajo zanesljivo in najboljšo realizacijo. Zaradi potrebe po celovitih in integriranih logističnih storitvah so se v minulem stoletju začeli dokaj hitro razvijati tudi logistični procesi. (Vodopivec 2007, str. 16) V prihodnosti se bo trend avtomatizacije (Wang in drugi, 2012) z vključevanjem novih oblik robotov (roboti na osnovi koles in nog, humanoidni roboti, razne oblike senzorjev in drugo) v človeškem okolju samo še stopnjeval. Široka paleta aplikacij, kot so tiste, ki se ukvarjajo z upravljanjem skladišč, industrijsko sestavo, vojaškimi aplikacijami in vsakodnevnimi opravili, bodo tako na voljo v vedno več oblikah. V svetu je kar nekaj celovitih rešitev za avtomatizacijo procesov, ključno vsem pa je, da je treba največ pozornosti nameniti primerni vpeljavi avtomatiziranega sistema za trenutne potrebe in potreb v prihodnosti. »Vedno obstajajo družbe, ki niso tako uspešne, kot bi lahko bile« (Crosby 1991, str. 137). Oskrbne verige podjetij in vseh njenih procesov predstavljajo ključen dejavnik doseganja ciljev, vendar pa se moramo zavedati, da popolnih sistemov tudi na tem področju ni. S svojimi vloženimi napori in zavestnemu približevanju idealnemu stanju pri obvladovanju oskrbnih verig se lahko v nekem izpopolnjenem stanju v nekaj točkah le približamo. Zavedati se moramo da so na tej poti tudi pasti in tveganja, ki so lahko veliko večja od želene pridobitve. Doseganje čim boljšega približka cilju zahteva zavestno in usmerjeno vodenje vodstva v vseh delih poslovanja in takojšna odprava opaženih neskladij. Cena slabega vodenja in upravljanja je lahko res prevelika. 19 3 AVTOMATSKO VODENA VOZILA IN LOGISTIKA 3.1 3.1.1 Mobilni robot – samodejno vodeno vozilo Razvoj samodejno vodenih vozil Z večanjem proizvodnih procesov podjetij se je pojavila problematika prevoza, premikanja in skladiščenja materiala, polproizvodov ter proizvodov. Za rešitev tovrstnih težav podjetja uporabljajo najrazličnejše prijeme, najboljše rešitve, s katerimi bi bila mogoča najracionalnejša izvedba njihovih dejavnosti. S trendom povečane avtomatizacije v proizvodnih procesih so se tako pojavili tudi pravi avtomatizirani notranji prometni sistemi v obliki mobilnih robotov. Mobilni robot ali samodejno vodeno vozilo danes zaseda pomembno mesto v procesih proizvodnje, procesih skladiščenja in medfaznega transporta. Brez znanj in spoznanj o številnih logističnih dejavnostih, ki so v povezavi s transportom in distribucijo, ni mogoče vzpostaviti uspešnih transportnih verig, logističnih verig, transportnih in logističnih mrež podjetij. (Zelenika 2005, str. 150) Mobilni roboti so samodejno vodena vozila brez voznika. Poimenujemo jih z imeni: avtomatsko vodeno vozilo (AGV), avtomatsko vodeni voziček (AGC) ali pametni voziček (Smartcar). Večinoma delujejo na osnovi električnega pogona in napajanja prek baterij. Omogočajo veliko nosilnost, prevoz in manipulacijo materiala vseh oblik in količin. Večnamenska uporaba je zagotovljena s strojno in programsko podporo, ki je pogojena predvsem glede na namen uporabe. Vse večja uporaba IKT v tem pogledu daje učinkovit odgovor na stopnjevanje zahtev po ekonomičnosti, varnosti in izboljšavi dela v delovnih procesih. Omogočeni so gospodarnejši procesi, učinkovitejša raba energije, zagotovljena je največja možna varnost, ne obremenjuje okolja in zagotavlja največjo možno zanesljivost izvedbe določenih nalog. Zgodovina prvih samodejno vodenih vozil nas vodi v petdeseta leta prejšnjega stoletja v ZDA in podjetje Barrette Electronics. S prvim postavljenim sistemom se srečamo v podjetju Mercury Motor Freight v Kolumbiji leta 1954. (Automatically guided vehicle system, 8. marec 2014) 20 Šlo je za nov sistem, pri katerem je nadzor vozila temeljil na vakuumski cevni tehnologiji. Že desetletja zatem sta se v ta namen uporabljali tranzistorska tehnologija in zatem še tehnologija integriranih vezij, kar je omogočalo in v dobri meri že predstavljalo zametke današnjih izvedenk. Na stari celini je prve sisteme v svoje procese integriralo avtomobilsko podjetje Volvo. Kljub temu so bile prvotne izvedbe precej okorne in omejene v številu razpoložljivih funkcij. Tako so bili zelo redki primeri zmožnosti njihove široke uporabe. (Savković, 2013) Danes so samodejno vodena vozila visoko razvita in omogočajo uporabo najnaprednejše tehnologije, ki jo ponuja IKT. Ta je opredeljena kot sposobnost, znanje, spretnost oz. tehnika, pri kateri z uporabo strojev ali naprav in z omogočenimi vedno novimi informacijskimi dejavnostmi dosežemo nam želene in najboljše rezultate. (Svete 2005, str. 16) Samodejno vodena vozila omogočajo procesom enostavno izvedljive rešitve pri prevozu, omogočajo sledljivost in shranjevanje ter povezovanje z drugimi avtomatiziranimi sklopi in sistemi. Vsi procesi transporta so avtomatizirani, samostojni in vodeni brez operaterjev. »Dober razlog za spremembo nastopi takrat, ko nečesa ne veš« (Hollerith 2013, str. 1). 3.1.2 Področje uporabe avtomatiziranih vozil Samodejno vodena vozila so se v začetkih največ uporabljala za notranje prevoze, vendar pa je njihov hiter razvoj omogočil tudi širitev za zunanjo rabo. Stroškovno učinkovito samodejno vodeno vozilo zagotavlja optimalno fleksibilnost za premikanje materialov okoli proizvodnega obrata ali skladišča. (Daifuku Webb, 27. februar 2014) Danes se največ uporabljajo za prevoz materiala oziroma dobrin, ko govorimo o (Savković, 2013): transportu in dostavi materiala v trgovskih in proizvodnih podjetjih: ta področja vključujejo uporabo različnih izvedenk za pretok blaga skozi skladišča, proizvodne procese vse do odpreme; proizvodno integrirani uporabi avtomatsko vodenih vozil z nosilno platformo, pri katerih gre za večjo fleksibilnost glede na običajen prevoz; uporabi v grosističnih procesih z obširnim in gostim prometom; 21 transportih in manipulaciji na posebnih območjih, kot so na primer bolnišnice, farmacije ali človeku nevarna okolja, kot so na primer jedrski odpadki. Glede na visoko stopnjo sposobnosti integracije v različne sisteme in procese poslovanja se posebne izvedenke na veliko uporabljajo v avtomobilski, letalski, ladjedelniški industriji in tudi za vojaške ter raziskovalne namene. Uporablja se jih lahko v vseh okoljskih razmerah in sicer tako čistih kot nečistih. 3.1.3 Osnovni elementi avtomatiziranih vozil Osnovni elementi avtomatiziranega vozila so njegovi sestavljeni vgrajeni sistemi, ki so namenjeni izpolnjevanju njegovih nalog v prevozu, nadzoru, varnosti in ravnanju z materialom (glej Sliko 3.1). Aparati so zastavljeni in zasnovani na način, da noben dogodek ni prepuščen naključju. Slika 3.1: Sestavni sistemi samodejno vodenega vozila Vir: Savković (2013, str. 16) Mobilni robot ali avtomatsko vodeno vozilo je sestavljen iz naslednjih sestavin. Nadzorni sistem vozila prikazuje informacije o stanju vozila in stanju poti (hitrost, lokacija, stanje baterije) ter tudi varnostnih opozoril. 22 Energetski sistem vozila, ki v osnovi uporablja napajanje prek baterij, katerih zmogljivost in število polnitev je odvisna predvsem od vrste in dolžine poti, teže bremena ter časa obratovanja. Polnjenje baterij mobilnega robota je lahko ročno ali popolnoma avtomatizirano. Varnostni sistem vozila vključuje odbojnike, stransko zaščito, laserski skener, gumb nujne zaustavitve, zvočno in vidno opozorilno signalizacijo. Namen varnostnega sistema je odkrivanje ovir (zabojniki, operaterji), preprečevanje trkov in njegova pravočasna zaustavitev (glej Sliko 3.2). Ko je pot spet prosta, vozilo samodejno nadaljuje nalogo. Slika 3.2: Varnostno opozorilna cona Vir: Rašelj (2013, str. 3) Sistem za ravnanje s tovorom, ki je lahko zelo različen. Najpogosteje se uporabljata dva načina, in sicer kot vozilo s nosilno platformo ali kot vozilo z vlečno kompozicijo. Navigacijski sistem vozila lahko deluje na osnovi sistema fiksne poti (določena pot z magnetnim trakom, talnimi usmerjevalniki, žičnim talnim vodom) ali sistemom proste navigacije (glej Sliko 3.3). Pri zadnjem je omogočena veliko večja prožnost sistema, vključno z enostavnejšim vzdrževanjem. 23 Slika 3.3: Postavitev poti za samodejno vodeno vozilo Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) 3.1.4 Vrste avtomatiziranih vozil Glede na različne vrste prevozov in nalog, bremen in načina manipulacij z materialnimi dobrinami, funkcionalno-tehničnimi lastnostmi vozil poznamo naslednje skupine avtomatsko vodenih vozil (Savković, 2013): traktorji, ki se pogosto uporabljajo predvsem za vleko na odprtih prostorih. Značilno za ta vozila je uporaba hibridnega pogona (elektro-baterijski in dizelski motor); paletni voziček, ki je namenjen za prevoze posameznih paletnih enot. Nosilnost je običajno med 100 in 2000 kg. Vedno nove izvedbe na tem področju so posledica razvoja novih informacijskih rešitev; transportna vozila so samostojne enote, ki so namenjene prevozu blaga v prostorih z omejenim območjem gibanja; značilna območja so skladišča in proizvodni procesi (glej Sliko 3.4). 24 Slika 3.4: Smartcart 100TT – pametni voziček Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Posebna vozila ali specialna avtomatizirana vozila temeljijo na istih konstruktivnih rešitvah kot vsa ostala. Razlikujejo se po posebnostih, ki jih navadno zahteva proces prevoza ali značilnosti tovora (glej Sliko 3.5). Kljub temu da je lahko v tej skupini veliko število vozil, jih lahko razvrstimo v transporterje s posebnimi elementi, vozila s teleskopskimi vilicami in vozila z možnostjo vključitve v procese montaže. 25 Slika 3.5: AGV IKU – samodejno vodeno vozilo Vir: Rašelj (2013, str. 7) 3.2 Avtomatizacija kot gradnik notranje logistike podjetja Avtomatizacija kot gradnik notranje logistike podjetja in logističnih procesov znižuje transportne stroške, optimalno izrablja zmogljivosti delovnih sredstev, povečuje produktivnost enot, zagotavlja ponovljivost in kakovost storitev, omogoča zahtevnejše operacije ter omogoča podjetju, da z manj zaposlenimi naredijo več in hitreje. To posledično s svojimi vplivi odpira tudi nove vire dohodkov. To je značilno zlasti za dela v logistiki; ko se podjetja povezujejo v distribucijske verige, to zahteva visoko stopnjo sodelovanja med sodelujočimi in prepletenost njihovih informacijskih sistemov. Zaradi visoke stopnje prisotnosti najrazličnejših operacij, pogojenih z velikim naborom izdelkov in udeležencev, je potrebna hitra obdelava vse podatkov. Podjetja so tako navsezadnje prisiljena obvladovati informacije z vsemi standardnimi protokoli in oblikami, ki so jim v danem trenutku pri delu na voljo. (Kramberger 2008 str. 3) Vse to je treba upoštevati že v zasnovi logističnih procesov in v načrtovanju vseh faz njegove izdelave. Le tako bo omogočena sprejemljiva rešitev, ki se bo kot dobra poteza odražala v prihodnosti. 26 Avtomatizacija je rezultat napredka številnih tehnologij pri uporabe strojev. Njen razvoj je tesno povezan z uporabo informacijske tehnologije in računalniške podpore, ki se uporablja kot najrazličnejša možnost strojne in programske opreme. Ključnega pomena za avtomatizacijo logističnih procesov je, da se v podjetju ustvari miselnost za podporo potrebnih naložb za nove projekte ali izboljšave že obstoječih tekočih logističnih procesov. Pozitiven odnos neposrednega vodstva je pri izgradnji takega sistema tako izjemno pomemben. Glede na to, da je prenova logističnih procesov z avtomatizacijo ključnega pomena za prilagajanje hitrim spremembam na tržišču in tudi preostalim členom v oskrbni verigi, je kot taka zelo pomembna za poslovanje. Logistika podjetja ima danes izredno velik vpliv na uspešnost podjetja, ki ga laže dosežemo z ustrezno prenovo in s njenimi pozitivnimi vplivi pri doseganju konkurenčne prednosti podjetja. Podjetja se morajo pri prenovi in nakupu avtomatiziranih informacijskih rešitev zavedati, kaj želijo s tem odpraviti in kaj doseči. Pred vsako dokončno odločitvijo je potrebna raziskava vseh možnosti vseh ponudnikov avtomatiziranih informacijskih rešitev. Kot sem omenil, je na trgu veliko ponudnikov, vendar le redki ustrezajo specifičnim potrebam podjetja. Za take primere sem v nalogi predstavil nekatere značilnosti tovrstnih informacijskih rešitev, ki prinesejo podjetju največ, in nekatere težave, ki lahko nastanejo pri uvajanju novih neprilagojenih informacijskih rešitev. Sodobni informacijski sistemi omogočajo zanesljive in hitre pretoke informacij znotraj celotnega podjetja, s čimer omogočajo vodstvu obvladovanje resursov znanja celotnega podjetja. Znanje predstavlja zaključke oblikovane na osnovi informacij. (Dimovski in drugi 2002 str. 240) V proizvodnih podjetjih je cilj logističnih storitev dostava ustreznega blaga ali storitve v pravi obliki na pravo mesto, ob dogovorjenem času in primernih stroških. V neproizvodnih podjetjih pa je predmet logistične storitve zgolj informacija, ki se jo mora ravno tako transportirati na ciljno točko in to v pravi obliki, ob dogovorjenem času, naročniku in primernih stroških. Vplivi prenove logističnih procesov z avtomatizacijo se kažejo na vseh njenih delih, ki so bile do nedavnega še šibke točke. Avtomatizacija omogoči izboljšanje delovanja posameznih delov, sklopov in s tem celih procesov. Da se da to narediti zelo enostavno, se kaže predvsem z zmanjšanjem stroškov procesa, njegovi optimizaciji ter krajšemu času izvajanja nalog. S tega vidika sta avtomatizacija in njen vpliv v mogočem dopolnjujoča s konceptom delovanja 27 logistike. Cilji se dosegajo lažje, in to vodi v pozitiven in spremenjen način mišljenja v podjetju. 4 AVTOMATIZACIJA OSKRBE LOGISTIČNEGA PROCESA 4.1 4.1.1 Predstavitev podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. Mejniki podjetja Podjetje TPV JC proizvaja notranjo avtomobilsko opremo in izdeluje najrazličnejše sedežne sete za nova vozila prvega kupca. Pri svojem delu je usklajeno z vrednotami krovnega podjetja Johnson Controls in tudi s podjetjem TPV. Zaposleni stremimo k stalnemu zadovoljevanju potreb kupca, zadovoljevanju svojih lastnih potreb in potreb dobaviteljev in tudi delničarjev. S tako zastavljenim delom, z razvojem notranjih in zunanjih odnosov na ravni kupec in dobavitelj, z rabo novih orodij, z vlaganjem v človeške in materialne vire, skrbnim spremljanjem svojih zmogljivosti na osnovi tehničnih in ekonomskih kazalcev napredka, podjetje skrbi za svoj trajnostni razvoj na področju avtomobilske industrije. TPV JC je podjetje, ki je ustanovljeno predvsem za proizvodnjo in trženje sedežnih garnitur za avtomobile. Zgodovina podjetja sega v leto 1992. Podjetje je takrat začelo s proizvodnjo sedežnih garnitur za vozilo R4 in je bilo v neposredni bližini glavnega in prvega kupca Revoz-a. Z naslednjim letom se podjetje uspešno odreže s sodelovanjem na programu R5 in sedežev za Clio, ki je nemoteno potekalo vse do leta 2006, ko se je začela proizvodnja Twinga in pozneje tudi Winda. S koncem leta 2013 in ukinitvijo vozil E33 pa so procesi že v intenzivni fazi prilagajanja novemu projektu EDISON. Ta obsega sedežne garniture novega Twinga in Smarta, ki jih bo že v letošnjem letu hkrati proizvajal naš prvi kupec. Minulo leto je bilo za podjetje eno izmed najtežjih v njegovi zgodovini, saj se je negotovost na tržišču kazala v strmem padanju povpraševanja. Danes je proizvodnja naravnana na 580 garnitur na dan in sicer predstavlja Twingo 72%, vozilo Clio pa 28 % vse proizvodnje. Dela potekajo v dveh izmenah, po potrebi pa tudi v nočni izmeni po načelu postopnih in sinhronih dobav do kupca. Glede na uporabljene sestavne elemente se te dobavlja tako pri slovenskih 28 dobaviteljih, kakor tudi iz uvoza, in sicer iz Francije, Španije, Poljske, Slovaške, Avstrije, Romunije, Nemčije ter tudi iz nekaterih držav Azije. Z vsemi dobavitelji imamo dobro urejene in vzpostavljene odnose, kar predstavlja pomemben del oskrbne verige za potrebe naše proizvodnje. 4.1.2 Realizacija in dosežki podjetja V podjetju TPV JC si nenehno prizadevamo za potrjevanje uspešnosti, za realizacijo in preseganje vseh zastavljenih ciljev. To trditev podpirajo tudi realizirani dosežki za minula obdobja. V letu 2008 je bila v okviru zahtev izvedena certifikacijska presoja po BS OHSAS 18001:2007 na kateri smo potrdili sposobnost in ustreznost sistema vodenja varnosti in zdravja pri delu. Nadaljevali smo z uvajanjem sistemskega sporočanja zaposlenih glede izboljšav ter opozoril na nevarnosti poškodb. Naslednje uspešno certificiranje je bilo v letu 2010 na področji ISO/TS 16949:2009, s katerim smo potrdili našo ustreznost kot proizvajalec in dobavitelj. Prav tako smo v istem letu uspešno opravili tudi certificiranje ISO 14001:2004 glede uvedbe in vzdrževanje sistema ravnanja z okoljem (glej Sliko 4.1). Slika 4.1: Certifikacijske presoje TPV JC Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls (2013) 29 Leta 2013 je bilo vodenje podjetja vnovič potrjeno z obnovo certifikata ISO TS 16949 in presojo sistema poslovno-operacijskega sistema (BOS). Na področju varnosti in zdravja pri delu smo obnovili oceno tveganja in pridobili izjavo o varnosti. Prav tako smo uspešno opravili presojo po OHSAS 18001 in okoljevarstveno presojo po ISO 14001. V skrbi za okolje uspešno izvajamo nadzor nad porabo vložene energije, ki jo že nekaj časa uspešno znižujemo glede na enoto izdelka. Vse sile usmerjamo tudi v doseganje načrta stalnega napredka na področju varnosti in okoljevarstva, zato smo v ta namen pospešili program razvijanja kulture celovite varnosti. Zaradi vsega tega je podjetje danes eno izmed vodilnih v varnosti in okoljevarstvu med Johnson Controls Europe. Redno izvajamo tudi anketo zadovoljstva; rezultati kažejo na izboljšavo stanja od prejšnjih let. V zadnjem času pa je poudarek tudi na novem programu za proizvodnje za obdobje 2014–2021, ki je rezultat strategije vertikalne integracije za zagotavljanje dobičkonosne rasti podjetja. 4.1.3 Strateške usmeritve in vrednote Politika podjetja opredeljuje temeljne splošne in dolgoročnejše značilnosti podjetja, vsebuje poslanstvo podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja. Notranji udeleženci (lastniki, menedžment, strokovnjaki) podjetja TPV JC določijo principe in splošna pravila izvajanja. Opredeljujejo vse bistvene dejavnosti, ki morajo biti opravljene, da bo rezultat aplikativnega razvoja kakovosten proizvod. Posebno pozornost posvečajo kritičnemu preverjanju posameznih etap v celotnem postopku. Politika podjetja je usmerjena v izpolnjevanje interesov lastnikov TPV, d. d., in Johnson Controls International B.V., doseganje čim večje prepoznavnosti in večjega dobička. Odgovornost in podpora vodstva podjetja za sprejemanje in izvajanje vseh glavnih odločitev v fazi razvoja sta ključnega pomena za uspešnost in usklajenost vseh nadaljnjih projektov. Odločitve na tej ravni sicer temeljijo na podrobnejših podatkih in strokovnih predlogah, ki jih pripravijo posamezne službe podjetja. Sprejemanje bistvenih odločitev pa je v izključni pristojnosti vodilnih, ki odločajo o vlaganjih v strateške razvojne projekte podjetja. V novi eri TPV JC še vedno deluje v isti začrtani smeri ustanoviteljev in tudi namerava uporabiti vso svojo energijo za zadovoljevanje zahtev svojega kupca. Skladno z vrednotami 30 matičnih podjetij, ki jih obravnavamo kot lastne vrednote, namerava naše podjetje stalno presegati pričakovanja vseh akterjev. Podjetje je vključeno v skupino Johnson Controls na področju evropskega oddelka za avtomobilsko opremo. Podjetje nadaljuje z doseganjem zahtevane kakovosti in se tako predstavlja kot tržno zanimiva družba na področju avtomobilske industrije. Strategija korporacije Johnson Controls pravi, da je uresničevanje ciljev naša zaveza do naših strank, zaposlenih, delničarjev in trga. To je tudi načrt za uspeh v naslednjem desetletju, kar kaže na usklajenost z matičnim podjetjem. Podobne usmeritve, vizijo, poslanstvo in vrednote podaja tudi matično podjetje TPV (glej Sliko 4.2). Slika 4.2: Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja Vir: TPV (28. februar 2013) 4.2 Dejavnost podjetja v avtomobilski industriji 4.2.1 Filozofija stalnega napredka Predstavljeni certifikati izvedenih presoj in drugi rezultati podjetja pričajo in zagotavljajo, da so izdelki v vsakem trenutku najboljši, varni, hkrati pa tudi funkcionalni in visoko kakovostni. Poleg tega si vsi zaposleni prizadevajo za zagotavljanje čim večje varnosti v delovnih 31 procesih in veliki skrbnosti za naše okolje, v katerem delujemo. Nenehno potekajo tudi procesi za stalno izboljševanje procesov, znižujejo se stroški poslovanja, povečuje se produktivnost, ki predstavlja možnost izdelave kar 5,4 garniture na enega operaterja. To je dober pokazatelj uspešnosti našega podjetja. »Osnovna celica uspešnosti vsakega podjetja je posameznik« (Zupan 2001, str. 14). Zastavljena pot je kot taka edina in tudi pravilna, zato bo podjetje tudi v prihodnje potrjevalo svojo uspešnost in dosegalo vse zastavljene cilje. Ugodilo bo vsem zahtevam in željam kupcev pri oblikovanju ali proizvodnji avtomobilske notranjosti (delu opreme vozila) oziroma bo vodilno na svojem področju poslovanja (glej Sliko 4.3). Uresničevanje ciljev v podjetju omogoča predvsem integrirana filozofija »politike kakovosti« vsakega dela procesa, delovnega mesta in predvsem miselnosti vsakega zaposlenega. Slika 4.3: Proizvodni program Twingo Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. (2013) 32 4.2.2 Stalni napredek in izboljševanje procesov Prihodnja leta bodo za družbo odločilna, kajti povpraševanje v panogi kažejo zmanjševanje prodaje, kar bo pomembno vplivalo na obstoj podjetja. Treba bo zmanjševati nepotrebne stroške poslovanja ter iskati vedno nove priložnosti. Novi pristopi, metode in orodja izboljšanja uspešnosti narekujejo stopnjujoče se zahteve kupca, prisotnost konkurence ter predvsem potrebo po zmanjševanju stroškov. Zato se moramo zavedati, da radikalne spremembe zahtevajo našo največjo pozornost, kajti vse take spremembe povzročajo dramatične spremembe za našo že določeno poslanstvo ter tudi velike spremembe v naši odločnost do izvedbe, pri čemer lahko take nenehne izboljšave precej odvračajo od prvotne korenitosti in nujnosti. (Bukovec 2009, str. 74) Podjetje tako stremi k aplikaciji najrazličnejših naprednih orodij oziroma metod, ki naj bi mu ob uporabi zagotovila želeno prednost in s tem posledično tudi obstoj in uspešnost. Vodstvo in zaposleni se zavedajo, da ni dovolj le želja, ampak je treba za ohranjanje določenega pridobljenega statusa in ugleda zagotavljati tudi stalnost preverjanja in nenehnega potrjevanja težko priborjenih dosežkov. Tako lahko v grobem govorimo o sistemu stalnega izboljševanja ravni kvalitete tako izdelka, kot tudi procesov. Lahko je to sam proizvodni proces ali proces nabave, prodaje, skladiščenja, procesa logistike ali pa vodenja in drugo v podjetju. (Ishikawa 1987, str. 84) Vedno nove tehnike in novosti dosegajo tako neverjetne hitrosti, da smo prisiljeni v rabo različnih sistemskih pristopov s hkratno rabo metod in orodij, ki pa so osnova za podporo sprememb vseh zaposlenih in vodstva podjetja. Raba teh najnovejših orodij, pristopov in metod ima isti temeljni namen, ki se v zaključku izkaže v določeni izboljšavi. Vsi ti novi prijemi se lahko med seboj razlikujejo, a imajo popolnoma isto zasnovo, okoli katere se tako izgradi popolnoma nov sistem ali pa gre za občutno izboljšavo obstoječega. Taki načini predstavljajo temelj za povečevanje uspešnosti podjetij. Osnove vseh teh orodij pa temeljijo na preverjenih pristopih na osnovi korakov »načrtuj – izvedi – preveri – ukrepaj« (PDCA) kroga, ki ga je možno dobro razumeti in ga tudi znati uporabljati. Izvajanje dejavnosti je treba jemati za stalnice, jih stalno uporabljati, jih tudi nadgrajevati ter tako tudi čim bolj izkoristiti. Vse to omogoča stalne izboljšave in predstavlja neusahljiv vir nenehnega napredka, ki omogoča implementacijo najrazličnejših orodij, metod ter pristopov pri gradnji izboljšav v podjetjih. Pogosta, a enostavna uporabljena orodja so: vizualne predstavitve, je/ni (Poka Yoke), analiza možnih napak in njihovih posledic (FMEA), celovito proizvodno 33 izobraževanje (TPM), metoda petih korakov (5S), metoda grupiranja materialov (ABC), metoda za reševanje problematike (8D), metoda kartic (Kanban), metoda zmanjšanja napak (Six sigma), timsko delo, ribja kost (Ishikawa diagram), Pareto diagram in druge. Problemsko situacijo lahko opišemo kot razdaljo oziroma razkorak med dejanskim stanjem in želenim stanjem, ki pa je soodvisna od obravnavane problematike. (Hudej in Zidarn 2000, str. 26) Spodbude za izboljševanje lahko predstavljajo informacije, zadovoljstvo kupcev, rezultati presoj, stroški, učinkovitost, inovativnost zaposlenih, problematika in razmere, ki ga narekujeta okolje in tržišče. V osnovi gre pri izboljšavah predvsem za izboljšanje kakovosti proizvodov ali storitev, zmanjševanje obstoječih časov in s tem posledično tudi stroškov, izboljšanje pogojev dela kakor tudi povečanje dobička. Vsi v podjetju morajo ob podpori vodstva stalno iskati boljše načine za opravljanje dela in s tem skrbeti za racionalizacijo delovnih procesov. (Masaaki, 1997) Uporaba statističnih orodij je eden od temeljev poroštva za spoštovanje določenih nam predpisanih zahtev kakor tudi sredstvo za izvedbo korektivnih in preventivnih ukrepov za izboljšanje proizvodov ali procesov. Vedeti je treba v vsakem trenutku, da je tisti, ki izbere in tudi uporabi prava orodja, zagotovo v nekem danem trenutku tudi zmagovalec. (Dulc 2003, str. 68) Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa 4.3 4.3.1 Obstoječe stanje logistike Logistika podjetja se začenja s količinskim prevzemom materiala, ki ga je nabavna logistika naročila prek omrežja verificiranih dobaviteljev. Material se po količinskem prevzemu uskladišči v predvideni prostor namenskega skladišča podjetja. Interna logistika pa je zadolžena za distribucijo materiala glede na zahteve proizvodnega procesa podjetja. Skrbi za notranji transport in medfazno oskrbovanje delovnih mest. Med prvine notranje logistike prištevamo delovno silo, notranji transport, transportne poti, transportna sredstva in naprave, IKT orodja. Procesi notranje logistike obsegajo: pripravo materiala za transport (izbira materiala po naročilu), transport materiala do delovnih mest, 34 medfazno premikanje materiala. Proizvodni proces je odvisen od stopnje usposobljenosti sistema nabave, ki mora v pravem trenutku dostavljati ves potreben material v določeni količini in kakovosti. (Ogorelc 2004, str. 276) Notranja logistika podjetja predstavlja del sklopa celotne oskrbne verige podjetja, ki trenutno vključuje kar 61 dobaviteljev članic Evropske unije in držav zunaj nje. Veriga zajema res veliko število izdelkov (ogrodja, prevleke, gobe, plastični kosi, vzglavniki, drobni material in drugo) in storitev (naročanje materiala, usklajevanje naročil, organizacija prevoza, spremljanje prevoza, izredni prevozi in drugo), vse od proizvodnih obratov, skladišč ter distributerjev velikih podjetij in tudi posameznih poslovnih strank. Med njimi se prepletajo stalni informacijski, materialni in finančni pretoki. Ti so med seboj skrbno načrtovani, sinhronizirani in vodeni v najbolj optimalni obliki. V osnovi se vsi ti procesi nanašajo na oskrbo, proizvodnjo in distribucijo izdelkov. Sestavljajo jih nabavni procesi, procesi skladiščenja in med skladiščenja, procesi proizvodnje, procesi dobave in transporta za oskrbo kupca. Za naše podjetje je značilno definirano fiksno obdobje naročanja, pri katerem sta dobavitelj in kupec zavezana za dostavo ali prevzem izdelkov. Definirano je tudi variabilno obdobje, ki zajema prihodnja predvidevanja z uporabo Johnsonove aplikacije obvladovanja materialov (MFG PRO). Obdobja napovedi so od dobavitelja do dobavitelja različna. Praviloma se vsa naročila (količina materiala in časi) stalno skrajšujejo, kar pa je pogojeno z mnogimi dejavniki. Stalno se tudi spremlja transport in hkrati preverja čas dostave. Ob prevzemu se naročena vsebina vedno preveri (prek aplikacije MFG PRO) in se ob odstopanjih ustrezno ukrepa. Sočasno ob preverjanju ustreznosti poteka skladiščenje materiala. Pri velikem številu operacij je pomembno, da se določi izvajanje teh po točno določenem zaporedju na osnovi tako imenovanih prednostnih pravil ali prioritetni lestvici. V osnovi so to lahko najkrajši časi dobave in časi izdelave ter imajo tako minimalni kritični koeficient. Ta predstavlja razmerja med preostalim časom dobave ter časom dokončanja proizvoda, kar privede tudi do najboljšega rezultata. (Rusjan 1999, str. 222) Naloga notranje logistike podjetja v tem delu oskrbne verige je zagotavljanje optimalnih pretokov vseh surovin, materialov, polizdelkov, izdelkov in storitev skozi celoten proizvodni proces od vhodnega skladišča, zagotavljanja pretoka med vsemi conami skladiščenja, 35 izvajanja pretoka materiala v vsej proizvodnji in tako vse do odpreme za potrebe in naročila kupca. Vsebina dela vključuje tudi dejavno sodelovanje s proizvodnjo in vsemi podpornimi službami podjetja. Služba skrbi tudi za razporeditev opreme in priprav, zagotavlja izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti, organizira notranji transport, odpremo, izvaja celotno skladiščno logistiko znotraj podjetja ter določa skladiščenje ter odpremo končnih izdelkov. Služba sodeluje s proizvodnjo in reagira na vse spremembe, ki jih narekuje kupec. Usklajujejo se pretočni časi operacij transporta, avtomatizirajo se pretoki materiala in skladiščenja ter znižujejo logistični stroški. Vsa ta dela temeljijo na upoštevanju principa »just in time«, pri čemer se zahtevajo točno določeni materiali ali storitve na točno določena čas in mesto. Notranja logistika podjetja deluje kot pomemben del oskrbne verige. K novim spoznanjem prispevajo najrazličnejše discipline in vsaka od njih ima svoje pristope in svoj znanstveni jezik, kar ne smemo v nobenem primeru zanemariti. (Kordeš 2009, str. 321) Osnova za delo so naročila našega kupca našemu proizvodnemu procesu. Naročila so oblikovana pri kupcu Renault–REVOZ in se prenesejo v informacijski sistem TPV Johnson Controls d.o.o., prek neposredne povezave med Revozom in TPVJC (optična povezava). Druga naročila, naročila za ostale kupce, se ročno in posamezno vnašajo v sistem aplikacije naročil (TRACY); tudi zanje se naredijo delovni nalogi, vendar s predznakom JC pred identom edinstvena oznaka vozila (ident). Naročila za vsak avto posamezno prihajajo v informacijski sistem TRACY TPVJC, takoj ko je avto na montažni liniji, hkrati pa se naročila (SELEX) etikete s potrebnimi informacijami, glede na sestavnico oz. definicijo TPVJC izpisujejo na tiskalnike v proizvodnji, ki predstavljajo delovni nalog za izdelavo sedežnih garnitur. Opisano velja tako za sprednjo linijo kakor tudi zadnjo linijo montaže. Oba segmenta naj bi bila tako vzvoda za izboljšanje celotne ravni poslovanja. Naročilo v našem primeru predstavlja »selex« ki je neke vrste delovni nalog. Selex (glej Sliko 4.4), proizvodnemu procesu izdelave sedežnih garnitur natančno določi tip garniture, vse možnosti, čas naročila, edinstveno oznako vozila, kataloško številko garniture ter posamezni segment garniture – na primer PL, kar je oznaka za sprednji levi sedež. Informacijski sistem omogoča podajanje naročil, nadzor in spremljanje vseh sprememb, ki se dogajajo v fazi proizvodnje in notranje logistike. Na osnovi tega naročila se oblikujejo delovni nalogi za operaterje notranje logistike podjetja. Ti s pripravo in dostavo sočasno oskrbujejo vsa delovna mesta. Naročilo je izpolnjeno z dostavo naročene garniture sedežev na delovno mesto vgradnje v vozilo. 36 Slika 4.4: Selex – naročilo proizvodnji Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) V podjetju se tako veliko procesov informatizira in s tem pripomore k avtomatizaciji kakovosti izvedbe vseh procesov. Tudi logistika na svojem področju uporablja vse bolj sodobno informacijsko-komunikacijsko tehnologijo, saj si z uporabo te v mnogočem poenostavi in olajša delo. V logistiki podjetja lahko tako navedemo kar nekaj IKT orodij in ti med drugimi so: elektronska izmenjava podatkov med dobavitelji (EDI), elektronska soba za interno izmenjavo dokumentacije (E_ROOM interni), elektronska soba za izmenjavo dokumentacije z dobavitelji (E_ROOM EXT), sistem za FIFO in skladiščenje materiala (JESSY), sistem za pravilnost izvedene operacije (POKA YOKE), mobilni robot ali avtomatsko vodeno vozilo, metoda MTM in Phydimo. Proces transportov proizvodne logistike lahko opišemo kot (Ogorelc 1996, str. 50): transport materiala do delovnih mest, transport materiala v procesu preoblikovanja, pripravo izdelkov za transport, transport izdelkov prek proizvajanja do odlagalnih mest ter transport izdelkov do odlaganja končnih izdelkov. Področje logistike se tako vedno usklajuje s področjem prodaje in izvaja vse dejavnosti, ki so potrebne glede izpolnjevanja naročil kupca. Pri tem so vsi procesi med seboj tesno povezani. Notranja logistika povezuje posamezne faze proizvodnega procesa in potrebne manipulacije 37 materiala. Odvisna je predvsem od razporeditve delovnih postaj, prostora in orodij. Dobra usklajenost vseh omogoča podjetju zniževanje stroškov poslovanja. Glede na zahteve po varnosti, nujnem skrajševanju logističnih časov in znižanju stroškov poslovanja smo z uporabo IKT naredili velik korak naprej pri izboljšavi varnosti, redukciji logističnih časov ter s tem tudi znižanju stroškov poslovanja. Logistika predstavlja resen izziv za znižanje stroškov v vsakem podjetju, pri čemer ne moremo biti omejeni le na skladišča, tovornjake, viličarje ampak moramo uporabljati vrhunsko računalniško podporo. (Cedilnik 2004, str. 17) Razvoj mobilne avtomatizacije, ki nadomešča živo delo v procesih proizvodnje in logistike, poraja zahteve po večji usposobljenosti sodelujočih; zaradi tega je v podjetjih tudi več znanja. (Kavčič 2000, str. 25) 4.3.2 Delo projektnega tima na področju logistične oskrbe procesov 4.3.2.1 Pridobitev izhodišč za izbor orodja V obstoječi proces bi želeli vključiti nov samodejni vodeni voziček z nazivom, ki ga bomo poimenovali AGV. Voziček mora samostojno opravljati in uspešno zaključiti vse zastavljene naloge v zvezi s prevozom in dostavo materiala na točno določena mesta. Položaji postanka, raztovarjanja in natovarjanja so vnaprej določeni in optimizirani glede na zahteve našega procesa. Samodejno vodeni voziček mora biti izdelan tako, da bo s svojim delom v našem procesu omogoča stalen transport in dostavo vsega materiala do določene teže tovora oziroma bremen. Vsak projekt ima svoj začetek in svoj konec, med tema dvema točkama pa pri uspešnosti projekta odigra odločilno vlogo projektno vodenje vseh segmentov in delov našega projekta. (Šuhel in drugi 2009, str. 51) Glede na naš sistem poslovanja, ki poteka po načelu »točno ob pravem času« (just in time) smo stroške že zdaj omejili na minimum. Glede na zahteve po varnosti, nujnem skrajševanju logističnih časov in znižanju stroškov poslovanja so tukaj možnosti, ko z implementacijo samodejno vodenega vozička lahko naredimo velik korak naprej pri izboljšavi varnosti, redukciji logističnih časov ter s tem tudi znižanju stroškov poslovanja. Avtomatiziran voziček bo tako namenjen za avtomatsko in deloma tudi ročno dostavo materiala na delovna mesta procesa sestave proizvodov TPV Johnson Controls, d.o.o., pri čemer bo ob izločitvi viličarja iz procesa omogočena večja varnost, zmanjšalo se bo število praznih voženj, s tem pa bodo 38 nastali tudi prihranki (odpade viličar na izmeno). To povsem ustreza metodi »vitke proizvodnje« in odpravi nepotrebnih proizvodnih stroškov. Z vpeljavo novega sistema oskrbovanja procesa sestave sprednjih in zadnjih sedežev je treba upoštevati vse specifikacije obstoječega procesa sestave navedene v delovnih dokumentih podjetja. Prav tako pa tudi: navodila za prevoz materiala (velikost tovora in teža), tloris skladišča in procesa – Layout TPV Johnson Controls, d.o.o., kosovnica materiala za proizvodnjo sedežev X44, X65 in E33, pravilnik o varnosti strojev (Ur.list RS št. 25/06), direktive EEC 89/392, 91/368 – standardi za varnost strojev, zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur. list RS št. 56/99, 64/01), navodila za varno delo, tehnološki postopek procesov in drugo. Navajam tudi standarde in navodila, ki jih moramo upoštevati ob načrtovanju novega oskrbovalnega procesa proizvodnje. To so: standard ISO 9001 – 2000, standard ISO/TS 16949 – 2002, standard VDA 6.1 – 2000, standard ISO 14001 – 1996 in OHSAS 18001 – 1999, navodilo Automated Guided Cart – Low Level Core Equipment (glej Prilogo 3) in navodilo Automated Guided Cart – Mid Level Core Equipment. Te standarde upošteva tudi vpeljan sistem podjetja, imenovan BOS (Business Operating System), ki je medsebojno povezan sestav procesov, ki določajo odgovornosti, pristojnosti in metode, ki so uporabne za vse zaposlene Automotive Group, da se zadovoljijo vsa pričakovanja strank. BOS je usklajen z vsemi zahtevami zgoraj navedenih standardov. Avtomatsko vodeno vozilo mora biti usposobljeno – avtomatizirano – za uporabo samo ene ali več poti. Vožnja aparata naj bi potekala po vnaprej določeni poti, prevažal se bo material, ki se ga bo ročno ali avtomatsko razlagalo in nalagalo, in sicer na eni ali na več vmesnih točkah. Zahteve podjetja so: 39 Napajanje avtomatsko vodenega vozila z baterijami mora zagotavljati 24 – urno rabo. Za baterije je delovna napetost 24 V. Baterija se polni na vmesnih postajah prek polnilnikov postavljenega omrežja napajanja. Zagotoviti je treba tudi hitro polnjenje in opozorilni sistem z indikatorjem stanja baterije, ki naj bo na sprednji strani. Hitrost vozila in kompozicije morajo biti nastavljive. Vozilo mora imeti sposobnost stalne hitrosti, ne glede na velikost tovora, z njim ali brez njega in ne glede na vrsto vožnje po vrsti podlage. Naprava naj ima nosilno mizo z vlečnim trnom, ki bo omogočal zapetje in odpetje kompozicije. Naprava, z vsemi vgrajenimi napravami ne sme preseči dolžine 130 cm, širine 60 cm in višine 50 cm. Aparat mora zagotoviti, da njegove komponente prenesejo (npr. pogonski motor, ohišje, kolesa .. itd.) obremenitev: nosilnost 200 kg, vleka 900 kg in skupaj 1100 kg. Pogonska kolesa avtomatiziranega vozička morajo zagotavljati enak oprijem za vožnjo po suhi ali mokri podlagi. Pri upočasnitvi pred zavojem, zavijanju in izpeljavi iz zavoja mora tudi enakomerno pospešiti. Kombinacija talne podlage je asfalt in plastificirana podlaga. Zagotovljena naj bo senzor naprava, ki naj bo na sprednji strani vozička. Ta naj odkrije morebitne ovire na poti vozička. Zaznavanje senzorja mora biti območje najmanj 180 stopinj. Naprava mora imeti mehansko zaščito – odbijač (material guma) – za preprečevanje poškodb. Vozilo mora imeti zaobljene robove in zaščito za vse električne komponente. Položaj komandne plošče upravljanja mora biti na čelni strani vozička. S pritiskom na gumb »start«, ki je na napravi ali preko ukaza nadzornega sistema IS se vožnja začne. V primeru nujne zaustavitve mora imeti tudi mehanski gumb za »izklop«. Nadzorni sistem (kompatibilen za prenos in zapis v obstoječi IS mora zagotavljati informacije, kot je stanje baterije – razpoložljiv čas vožnje, čas do zaustavitve, čas do polnilne postaje, izvedeno zadnje polnjenje v zanki in vse druge informacije. Nadzor vseh funkcij je prek prenosnega računalnika. Naprava mora imeti vdelan sistem sledenja in zagotovljeno sledljivost (hitrost, razdalja, časi, lokacije …), usklajeno glede na predpise in zahteve kupca. Vozilo mora biti v skladu z vsemi varnostnimi in ergonomskimi predpisi. Naprava mora biti pred predajo nadzorovana glede ustreznosti svetlobnih in zvočnih signalov 40 (opozarjanje na ovire), ustreznosti glede gumba za nujne primere in takojšne zaustavitve vozička, ustreznosti delovanja senzorja, ustreznosti kompatibilnosti nadzornega sistema z IS. Aparat mora imeti mehanizem za vleko kompozicije tudi s kljuko. Sistem mora biti razpoložljiv šest dni v tednu, 24ur na dan, skozi celo leto. Pred implementacijo aparata morajo biti zahteve funkcionalnega in integracijskega testiranja skupaj s testiranjem strojne opreme izvedene in dokumentirane v roku. Ob implementaciji morajo biti zaključena vsa navodila, izvedena vsa izobraževanja ter izdano varnostno dovoljenje. Celotna implementacija stroja je omejena na 6 delovnih dni in se mora opraviti ob rednem procesu proizvodnje. Motnje delovanja so omejene na največ 1 uro. Osnovni kriteriji prevzema so: implementiran avtomatski vodeni voziček v obstoječ proces podjetja mora imeti vsa dokumentirana dokazila o testiranju opreme in vozička glede na vse zahteve na razvojnem okolju. Dokumentirana dokazila – testi o izvedbi varnostnih funkcij, testi delovanja posameznega režima, ter dokumentirana dokazila o komunikaciji med aparatom in obstoječi IS podjetja. Realizirani morajo biti izpisi sledljivosti, dokazila izobraževanja in tudi vsa navodila za delo. Zagotovljen seznam vseh sestavnih komponent ter načinov vzdrževanja. Izpolnjen in podpisan interni zapisnik o predaji osnovnega sredstva v uporabo od odgovornega vodje projekta, varnostnega inženirja ter prejemnika. Pri optimizaciji obstoječega procesa izdelave sedežnih garnitur vozil X44 in X65 z avtomatsko vodenim vozičkom so zahtevana tedenska poročila z opisom morebitnih težav in z vsemi morebitnimi odstopanji. Sestanek projektne skupine je obvezen na vsakih 7 dni od uradnega datuma začetka projekta (»kick off date«). Podjetje je proizvajalec sedežev Renaultovih vozil, ki jih izdelujejo v novomeški tovarni Revoz, d.d. Proizvodnja obsega 580 sedežnih setov na dan od česar predstavlja večino Twingo (72%), Clio pa 28 % vseh proizvodov. Delo poteka sinhronizirano v dveh izmenah. Glede na zahteve po varnosti in znižanju stroškov poslovanja so tukaj tudi možnosti, ko z implementacijo avtomatskega vozička lahko naredimo velik korak naprej pri izboljšavi varnosti in znižanju stroškov poslovanja. Avtomatiziran voziček bo tako namenjen za avtomatsko in tudi ročno dostavo materiala na delovna mesta procesa sestave proizvodov, pri 41 čemer bo ob izločitvi viličarja iz procesa omogočena, v največji meri, večja varnost, s tem pa bodo tako nastali tudi prihranki (odpade vozilo viličar skupaj z voznikom na izmeno). To ustreza metodi »vitke proizvodnje« in odpravi nepotrebne potrate. Za dosego naših ciljev mora voziček omogočati rezultat, ki je avtomatsko sinhronizirano vodenje notranjega transporta procesa. Celoten proces transporta bo računalniško voden in po potrebi nadzorovan prek obstoječega IS. Voziček bo s ponovljivim ciklom transporta stalno oskrboval določena delovna mesta. Cikel transporta bo ponavljajoč z vsemi vmesnimi postanki in nošnjo ali vleko tovora v skupni teži do največ 1100 kg. Razpoložljivost vozička bo zagotovljena 24 ur na dan in vse dni v tednu. Področje projekta pokriva vpeljavo nove oblike transporta v obstoječ sistem notranje logistike. Projekt vpeljave zajema izdelavo posameznih sklopov in zahtev vozička, izdelavo vozila od ponudnika, izbor in testiranje ter vključitev v obstoječi informacijski sistem. Projekt predvideva vključitev vozička v obstoječo notranjo logistiko podjetja. 4.3.2.2 Analiza in interpretacija podatkov Razvoj IKT je namreč eden izmed poglavitnih dejavnikov napredka, ki vsem daje ogromne možnosti rabe v vsakdanjem in poslovnem življenju. IKT je tehnologija, ki daje nova spoznanja in vedno nove rešitve. Z uporabo informacijske komunikacijske tehnologije v avtomatizaciji procesov lahko dosežemo in presežemo konkurenco. Tako lahko, vsaj za nekaj časa, dosežemo kar veliko prednost pred ostalimi. Glede na zgoraj navedeni različici oblike transporta notranje logistike in glede na naše postavljene zahteve smo se v okviru projektne skupine odločali med naslednjimi možnostmi ponudb avtomatskih vodenih vozičkov. V poštev je prišla integrirana kombinirana rešitev z implementacijo IKT orodja s pomočjo podjetja IKU, podjetja GSupra ali podjetja Daifuku WEEB. Za najustreznejšo različico smo se odločili na podlagi ocen zastavljenih kriterijev: - cena ponudbe vpeljane rešitve, - prilagodljivost sistemskih zahtev, - poznavanje karakteristik ponudbe, - zanesljivosti izvedenih zahtev, - garancijska doba, servisiranje ter pravočasnost izvedbe. 42 Glede na opisane različice in uteži smo vnesli informacije treh ponudnikov v aplikacijo SIDx. Slika 4.5 prikazuje uteži določenih kriterijev pri izboru avtomatiziranega mobilnega robota. Slika 4.5: Uteži kriterijev za izbor Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Naše poglavitne kriterije smo vnesli v aplikacijo SIDx in tako dobili pričakovane rezultate. Za najbolj primerno ponudbo se je izkazala ponudba DAIFUKU WEEB ki je najprimernejša za implementacijo v naš proces podjetja. V praksi to pomeni izvedbo projekta v kombinaciji z notranjimi viri in zunanjim ponudnikom. Od vseh možnih normiranih točk po navedeni metodi, je izbor dobil 80,764 točke. Implementacija avtomatskega vozička v obstoječi proces proizvodnje sedežnih garnitur bo omogočila dosego cilja po optimiziranju oskrbovalnih procesov notranje logistike podjetja. Trenutno stanje ni bilo zadovoljivo, ker je bilo preveč praznih voženj in zelo slab izkoristek razpoložljivih a najetih orodij transporta. Uporaba novega stroja bo pomenila dvig izkoristka 43 in varnosti, večja bo zanesljivost in manjše bodo izgube, kar vodi k večji uspešnosti podjetja. Z odgovornim vodjem projekta in določeno projektno skupino je omogočena prva stopnja pri izpeljavi zastavljenega projekta in s tem tudi smer v doseganju želenih izboljšav. Podrobno strukturirano delitev dela (glej Tabelo 4.1) smo izvedli in prikazali v programskem paketu Open Project. Prikaz členitve posameznih nalog in pod nalog je prikazan na spodnji sliki. Tabela 4.1: WBS struktura delitve dela Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Na podlagi zastavljene naloge, implementacija avtomatskega vozička v proces notranje logistike ter strukturirane delitve dela, izvedene ocene potrebnega časa in na podlagi ocenjenih potrebnih sredstev je bilo ocenjeno, da bo projekt v celoti izvedljiv z razpoložljivimi internimi viri ob izboru pravega ponudnika. Zagon aparata je tako v navezi z dobavo izdelka zunanjega izbranega ponudnika. V podjetju za popolno samostojno realizacijo ni na razpolago vseh potrebnih virov. Določitev konstrukcijskih značilnosti, testiranja in zagon sistema bodo v domeni notranjih izvajalcev, voziček pa bo izbran od najugodnejšega ponudnika. S spremembo ne bo moten niti okrnjen obstoječi sistem proizvodnje. Uvedba vozička pomeni za podjetje razbremenitev potrebe po viličarjih, večjo varnost, nižje stroške, večjo učinkovitost in s tem tudi večjo uspešnost podjetja kot celote. Strošek projekta od začetka pa do njegovega zagona smo ocenili na določeni znesek (cena ne vključuje cene vozila), kar je bil relativno nizek znesek glede na pozitivne lastnosti, ki jih bo prinesla uvedba novega načina transporta materiala. 44 Za naš projekt smo izvedli tudi PERT analizo in kritično pot s programskim paketom Open Project. Celotna pot projekta in kritična pot projekta je znana. Kritična pot pomeni najkrajšo pot za izvedbo projekta, vendar ima to lastnost, da če katera koli naloga, označena kot kritična zakasni, se podre celotna zastavljena struktura projekta. Posledično nastanejo odmiki, ki se kažejo v dodatnih časih in podražitvi projekta. Celoten projekt je trajal določeno število dni. Z odebeljeno črto (glej Sliko 4.6) je označena kritična pot na projektu. V kvadratu je s črto opredeljena naloga. Številka pomeni trajanje posamezne naloge v dnevih. Slika 4.6: Kritična pot projekta Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Tudi gantogram je bil narejen s programskim paketom Open Project. Prikaz del in nalog po časovnici prikazuje Slika 4.7, na kateri so zabeležene vse potrebne naloge in pod-naloge, vključno s prikazom odgovornih oseb za posamezno nalogo. 45 Slika 4.7: Naloge in časovnica Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Na gantogramu smo postavili 3 mejnike, ki so ključni za implementacijo avtomatsko vodenega vozička, proces transporta, in so ključni za pravočasno izvedbo celotnega projekta. Stroške projekta smo pridobili na podlagi ocenjenih ur za posamezno nalogo ter na podlagi pridobljenih ponudb zunanjih izvajalcev. Na podlagi kritične poti projekta smo identificirali potencialna tveganja, ki se lahko pojavijo v času trajanja projekta. Tveganja smo uvrstili v tabelo na podlagi filtriranja (glej Tabelo 4.2). 46 Tabela 4.2: Tveganja v času trajanja projekta Tveganje Nepopolna določitev napajanja pogona Nepopolna določitev napajanja mize Nepravilno definiranje elektro opreme Nepravilna določitev opreme sledenja Neustrezno izvedeno integracijsko testiranje Neizpeljano strojno testiranje opreme Nezadostno izobraževanje ključnih uporabnikov Ni odobritve varnostne službe Oznaka tveganja A B C D E F G H Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Tveganjem je bila določena stopnja uteži, tako da smo lahko primerjali tveganja med seboj. Uporabili smo primerjalno metodo. Ko smo določenemu tveganju pripisali stopnjo tveganja, smo naredili načrt za premagovanje tveganj. Sledili so ukrepi za odpravo tveganj in dejavnosti za pohitren razvoj projekta. Pohitren razvoj projekta bi bilo možno doseči, in sicer s povečanjem človeških virov, vendar samo na določenih postavkah. Pohitren razvoj bi lahko dosegli že na postavitvi poti mobilnega robota, a le če bi imeli na razpolago dodatno osebje. Ker pa so dela potekala v času kolektivnega dopusta, bi skrajšanje roka pred začetkom del ne imelo dodatne vrednosti za izvedbo celotnega projekta. Informacijsko telekomunikacijsko tehnologije lahko s pridom izrabljamo tudi pri načrtovanju novih logističnih procesov. Z implementacijo novih avtomatiziranih sistemov omogočamo sledenje in popolni nadzor vseh zahtevanih parametrov v procesih notranje logistike. S pregledom obstoječih logističnih tokov podjetja je bilo ugotovljeno, da nam nekdanji način oskrbe delovnih mest z viličarjem ne zagotavlja stalne oskrbe, niti ni pravega sledenja in še najmanj pravega nadzora. Delo na navedeni način je povzročalo veliko praznih voženj, nastajale so nepotrebne izgube, prisotni pa sta bili tudi stalna možnost poškodbe materiala ter nevarnost za neposredne operaterjev v proizvodnji. Glede na sistem poslovanja, ki poteka po načelu »biti najboljši ob najmanjših stroških« smo stroške že do zdaj oklestili na minimum, rezerve pa so se kazale ravno na področju notranje logistike. Vse večje zahteve trga in nuja po prednosti nas vseskozi priganjajo po napredku. Tako stremimo k povečevanju varnosti in skrajševanju logističnih časov. Zaradi tega smo dosegli tudi nižanje stroškov dela v obravnavanem segmentu. Z implementacijo »avtomatsko vodenega vozička – vozilo brez 47 voznika«, smo v tej smeri naredili velik korak naprej. Dosegli smo, da od točke A do točke B premaknemo ves potreben material delovnih mest z najnižjimi stroški. Z izločitvijo viličarja iz procesa je zagotovljena večja varnost, maksimalno so zmanjšana tveganja poškodb materiala, zagotovljena sta sledenje in nadzor v vsakem trenutku in ni več praznih voženj. Vse te dejavnosti povsem ustrezajo tudi cilju podjetja po odpravi nepotrebnih stroškov, večji učinkovitosti ter uspešnosti podjetja. 4.3.2.3 Definiranje izboljšav na področju oskrbovanja procesov Prednosti uporabe avtomatiziranega vozička in IKT v notranji logistiki podjetja so po mojih ugotovitvah: enostavno programiranje voženj, postaj in nadzora vozička, za transport ni potrebna prisotnost operaterja, oprema vozila zadostuje vsem zahtevam po varnosti in nadzoru, omogoča nošenje in vlečenja tovora (pribl. 1100 kg), posebna gradbena dela za transportne poti niso potrebna, enostavno spreminjanje transportne poti, ki jo lahko opravimo sami in kadarkoli, možnost uporabe vozila 24 ur na dan in vse dni v tednu (polnjenje na postajah), omogočena sta popolni nadzor in sledenje prek obstoječega IS, s sinhronizacijo tokov se zmanjšajo stroški transporta na minimum, zagotovljena največja varnost transporta kakor tudi za vse operaterje podjetja, zmanjšana je možnost poškodb transportnega materiala, uporaba obstoječih transportnih enot, večji izkoristek obstoječih con materiala, ni več nepotrebnih voženj, nižji so stroški vzdrževanja ter drugo. Pričakujemo, da bodo vsi naši cilji podkrepljeni z res dobrimi rezultati ter da bodo ti ob širjenju programov in procesov proizvodnje tudi temelj za implementacijo še dodatne IKT tehnologije neposredno v oskrbovalne in delovne procese podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. 48 4.3.3 Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa montažne linije sedežev V času, ko podjetja delujejo v nestabilnih tržnih razmerah, pomanjkanju sredstev, stalnih sprememb zahtev kupcev, postane učinkovito upravljanje tokov eden od najpomembnejših dejavnikov za uspešno in učinkovito zmanjšanje potrat, ki proizvajalcu ne omogočajo dodane vrednosti. Materialni tokovi predstavljajo sestavne dele procesov pri oblikovanja končnega izdelka. Dejavniki, kot so: frekventnost – število prevozov na časovno enoto, intenzivnost – pogostnost prevozov na časovno enoto, dolžina – razdalja od začetne točke do končne točke, performance – seštevek intenzivnosti in dolžine za pretok materiala, smer poti – od/do, faktor obračanja - število operacij, potrebnih za izvedbo, predstavljajo naš predmet analiz. Za analizo teh je mogoče uporabiti več različnih analitičnih orodij ali simulacij s programsko opremo. Kot eno izmed možnih se navaja MTM in Phydimo analiza, ki na enostaven način omogoča praktično uporabo analize obstoječega stanja kakor tudi načrtovanje in ustvarjanje novih sistemov in trajnostnih izboljšav procesov na različnih področjih podjetja. Tako lahko praktično označimo in analiziramo materialne tokove, ki potekajo v logistiki podjetja s pomočjo navedene metodologije. V procesih informatizacije v logistiki v podjetjih skupine Johnson in TPV danes v veliki meri uporabljajo sisteme AGC za avtomatizacijo delov oskrbovalnega procesa proizvodnje ali skladiščenja. Uporaba omogoča cenejši način transporta brez rabe neposredne žive sile in omogoča stalne sinhronizirane pretoke med začetnim mestom, vmesnimi postajami, končnim ciljem in vrnitvijo v izhodišče. Z vpeljavo sistema se spremeni način oskrbovalnega procesa, saj za izvedbo transporta ne potrebujemo osebja posledično je zagotovljena tudi največja varnost in dosežen minimum motenj procesa. Mobilni robot oziroma avtomatizirano vodeno vozilo AGC deluje na način, da se samostojno pomika po zastavljeni poti od določenega mesta do cilja z vso naloženo polno in nazaj s prazno kompozicijo. To predstavlja tudi najpogosteje uporabljeno obliko transporta, možne pa so neštete možnosti. Aparat običajno po magnetnem traku sledi točkam – transponderjem, ki določajo vnaprej sprogramirano pot in hitrost. Ti elementi na ali v vozišču, lahko pa uporabljamo tudi druge oblike usmerjanja vozila. Že z osnovno opremo AGC je zagotovljena varnost z zvočnimi signali in senzorji, ki v vsakem trenutku preprečujejo trk ali nezgode. Prav tako ni nepričakovanih dogodkov pospeševanja ali zavijanja, kar posledično zagotavlja največjo kakovost opravljenega transporta brez poškodb tovora, vozila, neposrednih srečanih 49 objektov ali mimoidočih. Programska oprema avtomastko vodenega vozila v navezi z IS sistemom omogoča popolni nadzor in tudi vodenje. Radikalne spremembe na tržišču zahtevajo vedno nova in močna orodja, ki podpirajo reorganizacijo temeljnega načina dela znotraj organizacije. (Damij 2009, str. 84) Z uvedbo sistema AGC se spremeni način oskrbovanja procesov v skladišču ali proizvodnje. Zmanjšuje se potrata časa in energije, nastanejo prihranki v prostoru, povečujeta se učinkovitost procesov in kakovost izvedenih operacij, zmanjšuje se število napak in nezgod, kar predstavlja izreden prispevek k varnosti. 4.3.3.1 MTM analiza in Phydimo Pomembno vlogo pri analizi toka imata izbira in uporaba ustrezne metodologije analize. Pri izvajanju analize materialnih tokov na področju oskrbovalnega procesa je treba upoštevati vse dejavnike, kot so vrsta materiala – enot, število vozlišč ali zbirnih mest, način zlaganja, število operacij, upoštevati človeški faktor, izhod, ravnanje z enotami, transportna orodja, vrste lokacij, tehnična podpora delu, potek nadzora, vrsta materiala in število kosov, čas, oblika in dolžina poti in drugo (glej Sliko 4.8). Vsaka izmed opisanih faz mora biti izvedena in obravnavana premišljeno, korektno in celovito, kar je ključ za uspešnost preučevanja. (Košmelj 2007 str. 9) Slika 4.8: Analiza tokov materiala Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. (2013) 50 V praksi se uporablja več metod za analizo materialnih tokov. Uporabo teh metod določajo osnove zahtevanih procesov, ki so pogojene z različnimi medsebojnimi relacijami med osnovnimi vložki. Vzporedno z razvojem nadzora in upravljanja s logističnimi tokovi se danes v Johnsonovih tovarnah po vsem svetu povečuje trend uporabe MTM metode za vrednotenje in oblikovanje logističnih procesov, ki obenem predstavlja tudi del strategije pri razvoju in obvladovanju skladiščenja in transporta tako v procesih skladiščenja kakor tudi oskrbovanja neposrednih proizvodnih procesov. Metoda omogoča posnetek situacij, analizo, skrajševanje časov in stroškov in s tem velik potencial za racionalizacijo logističnih oskrbovalnih in skladiščnih procesov. V okviru logističnih dejavnosti podjetij se lahko uporabljajo podobni postopki za operacije s precejšnim ponavljanjem. Take tipične postopke združuje MTM analiza oziroma metoda v obliko standardnih postopkov logističnih procesov. Vsi elementi kodiranja vsebujejo 12mestno kodo. Prva številka kodiranja je vedno namenjena hierarhični ravni, zadnja pa prikazuje komponento MTM analize, ki je bila uporabljena za določitev časa (glej Sliko 4.9). Za preračunavanje celodnevne situacije se v ta namen uporablja aplikacija Phydimo. Slika 4.9: Način MTM kodiranja za transport Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. (2013) Kodiranje posameznih postopkov se opravi s pomočjo sistema podatkovne baze, v kateri so subjektivne dejavnosti in operacije razvrščene z ustrezno oznako in določeno časovno vrednostjo, izražene v enotah – totalna merska enota (TMU), in sicer TMU = 0,036 s = 0,0006 min. Vsaka enota je določena z ustrezno oznako, ki opisuje porabo časa, potrebnega za realizacijo delovnih operacij (glej Prilogo 1). Uporaba metodologije MTM za logistiko 51 omogoča predvsem analize potrebnih pretokov materiala s hkratnim podajanjem potrebnega časa in učinkovitostjo za izvedbo nalog v določenem okolju. Uporaba MTM v logistiki prinaša različne koristi, omogoča pregleden analitični pristop, hitro povečevanje učinkovitosti, omogoča enostavno izboljšanje obstoječih potencialov, je sposobno enostavnemu prilagajanju na nove spreminjajoče se procese, omogoča upravljanje s kadri in predstavlja tudi sestavni del postopkov načrtovanja. Delo z MTM metodo in analiziranje procesov v logistiki je mogoče le z usposobljenim kadrom za to dejavnost in z zadostnim znanjem in izkušnjam na področju logistike (glej Prilogo 2). Brez potrebnega usposabljanja lahko privede analitika do napačnih zaključkov in ne nazadnje tudi na neustrezne pretoke materiala in pretoke informacij, ki so potrebne za zagotovitev stalnosti in trajnosti proizvodnje in zadovoljevanje potreb kupcev. 4.3.3.2 Obstoječe oskrbovanje montažne linije – viličarji S pregledom obstoječih logističnih tokov podjetja je bilo ugotovljeno, da na segmentu oskrbovanja procesa linije sedežev z dvema viličarjema po izmeni nikakor ne gre za sinhronizirano in predvidljivo delo. Način oskrbe delovnih mest z viličarji ne zagotavlja stalne oskrbe niti ni pravega sledenja in še najmanj pravega nadzora. Delo na navedeni način povzroča napake v dostavi in veliko praznih voženj, posledično nastajajo nepotrebne izgube, prisotna je stalna možnost trka, poškodbe materiala ter nevarnost za neposredne operaterje v proizvodnji. Dnevna proizvodnja podjetja je naravnana na izdelavo 580 garnitur na dan, kar pomeni, da je treba v ta namen tudi zagotoviti nemoteno oskrbovanje procesa izdelave logistične dejavnosti in transporta v podjetju. Delo oskrbovanja poteka z viličarji, pri čemer se dostavljajo in odvažajo enote materiala na mesta sestave zadnje linije sedežev, na mesta sestave sprednje linije sedežev ter nazaj v skladišče do predvidenega mesta praznih enot. Enote materiala imajo v ta namen zagotovljena odlagalna mesta ob neposredni liniji sestave. Gre za enote prevlek sprednjih in zadnjih setov, vsega oblazinjenja in vzglavnikov obeh tipov vozil, tako Twinga, kakor tudi vozila Clio. Ves drobni material, potreben za sestavo, se dostavi ročno preko operaterja enkrat na izmeno glede na posamično kataloško številko. Skupna količina setov je sestavljena iz 162 garnitur vozila Clio in 418 vozil Twinga, kar predstavlja našo osnovo za izvedeno MTM analizo procesa oskrbovanja in preračunom Phydimo za enodnevno 52 situacijo. Ti rezultati nam bodo prikazali stanje, ki ni zadovoljivo in ga želimo izboljšati z uporabo napredne IKT tehnologije – implementacije avtomatsko vodenega vozička v proces oskrbovanja procesov. Viličarista imata nalogo, da ob pojavu prazne enote takoj izvedeta svoje delo, in sicer na način, da z viličarjem opravita 70 m ali 40 m več dolgo pot, pobereta prazno enoto, odvzameta listič z imenom in kataloško številko materiala ter se vrneta na cono odlaganja praznih enot. Tam prazne enote odložita in pobereta polne na lokaciji supermarketa. Nato jih z enako dolgo vožnjo dostavita na mesto dostave, ki je tudi enaka mestu pobiranja. Gre za sistem menjave praznega za polno. Zaradi pogostnosti voženj obeh viličarjev in prisotnosti operaterjev je dovoljeno na eni vožnji voziti le eno polno oziroma prazno enoto. Opisano prikazuje tloris proizvodnje (Layout) oskrbovanja z viličarji (glej Sliko 4.10). 53 Slika 4.10: Layout oskrbovanja z viličarji Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Viličar 1 (FK01) – polna enota: za predvideno aktivnost, ki je potrebna za izvedbo naloge, smo določili meje procesa, in sicer je odpremna cona DA01 in cilj DA02 odlagalna cona polnih enot. Določil sem tudi potrebne korake za izvedbo aktivnosti in pripadajoče že standardno ovrednotene kode (glej Sliko 4.11). Navedene kode podajajo vrednost na osnovi 54 statističnega preračuna ponavljajočih se operacij, kar predstavlja tudi osnovo MTM analize logističnih pretokov. Na osnovi podanega kodiranja smo dobili potreben čas izvedbe naloge viličarja za dostavo polne enote na odlagalno cono. Slika 4.11: Viličar 1 (FK01) – polna enota Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Viličar 1 (FK03) – prazna enota: za predvideno aktivnost, ki je potrebna za izvedbo naloge, smo določili meje procesa, in sicer je DA02 odpremna cona in cilj DA03 odlagalna cona praznih enot. Določil sem tudi potrebne korake za izvedbo aktivnosti in pripadajoče že standardno ovrednotene kode (glej Sliko 4.12). Na osnovi tega smo dobili potreben čas izvedbe naloge viličarista za dostavo prazne enote na odlagalno cono praznih enot. 55 Slika 4.12: Viličarist 1 (FK03) – prazna enota Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Povsem enake aktivnosti opravlja tudi drugi viličar z nalogo (FK03) – polna enota in nalogo (FK04) – prazna enota z razliko, da je njegova pot dostave polne in prazne enote daljša, kar posledično prinese tudi daljše čase in povsem drugačno končno stanje. Vse naloge in aktivnosti predstavljajo glavno nalogo njihovega dela, medtem ko je odvzem spremljajoče etikete naziva materiala in kataloške številke njihova pod-naloga za oba primera. Na osnovi spremljajoče etikete se namreč spremlja dnevna poraba materiala, služi pa tudi kot delovni nalog, saj je treba prazno enoto nadomestiti z novo, a polno enoto enake vsebine. Viličar 1 (TFE15) – izhodna lista materiala: na postaji 1 (v našem primeru je to DA01) mora viličar zaustaviti viličarja in pobrati iz prazne enote izhodno listo oziroma spremljajočo listo materiala. Za predvideno aktivnost sem določil potrebne korake in pripadajoče že standardno ovrednotene kode (glej Sliko 4.13). Na osnovi tega smo dobili potreben čas izvedbe naloge odvzema etikete iz prazne enote. 56 Slika 4.13: Viličar 1 (TFE15) – izhodna lista materiala Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Enako aktivnosti opravlja tudi drugi viličar z nalogo (TFE20) – izhodna lista materiala, pri čemer se naloga v ničemer ne razlikuje od prvega viličarja. Standardne kode in časi so tako povsem enaki za oba primera. Glede na razčlenitev izvedenih del obeh viličaristov, določanjem glavnih nalog in pod-nalog, podajanjem standardiziranih kod MTM metode smo dobili popolno sliko glede procesa oskrbovanja procesa. Pridobili smo vrednosti, ki kažejo porabo časa, ki je potreben za izvedbo vseh aktivnosti izraženo v TMU vrednostih. Po pretvorbi v TMU vrednosti 142240 za FK01 smo dobili 51,21 sekunde (0,85354 min), kar prikazuje del aktivnosti prvega viličarista. Upoštevanje vseh aktivnosti nam daje končno sliko (glej Sliko 4.14), ki predstavlja osnovo za racionalizacijo in izboljšanje učinkovitosti. 57 Slika 4.14: TMU vrednosti in časi Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Z uporabo relevantnih podatkov metode MTM analize se osredotočimo na iskanje enodnevnih potreb oskrbovanja procesov s spomočjo Phydimo aplikacije. Izhodišče aplikacije sloni na bazi podatkov logistične matrike, na kateri so informacije o vrsti materiala, načinu pakiranja, tipu embalaže, število kosov na enoto in vsekakor tudi potreb za proizvodnjo enega dne. Glede na to je v preglednico kosovne matrike vnesena potreba za izdelavo vozil Clio 162 garnitur in za Twingo 418 garnitur (glej Tabelo 4.3). 58 Tabela 4.3: Matrika kosov in potrebe Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Naslednji korak zahteva vnos razdalj in število obračanj na predvideni poti, ki jo morajo opravite akterji naloge pri oskrbovanju delovnih procesov montažne linije (glej Tabelo 4.4). Tabela 4.4: Matrika razdalj in obračanj Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) V preglednico pod zaznamkom »osnovni proces« vnesemo rezultate MTM analize, in sicer za vse štiri različne aktivnosti viličarjev. Gre za vnos njihove kodne oznake, izračun časa, tip enote, faktor stabilne in nestabilne vožnje ter obračanj (glej Sliko 4.15). Po enakem principu se vnese tudi pridobljene rezultate odvzema spremljajoče se etikete prazne enote. 59 Slika 4.15: Matrika osnovnih nalog in pod-nalog Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Pri določanju poti se v tako imenovani matriki za vsako izvedeno aktivnost vnese oznako glavne naloge, začetno točko, količino enot, naziv pod naloge, oznako osebja in stabilni oziroma nestabilni prevoz (glej Tabelo 4.5). 60 Tabela 4.5: Preglednica določitve poti Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) S preglednico kosovne analize dobimo končni izračun potrebnega dnevnega časa za dostavo potrebnega enodnevnega materiala glede na vsako posamično kataloško številko sedežnih garnitur. V moji nalogi, kot primer, je potreben čas za dostavo oblazinjenja zadnjih sedal za enodnevno proizvodnjo 17,51 min (glej Tabelo 4.6). Tabela 4.6: Preglednica kosovne analize in časov enodnevne proizvodnje Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Preglednica osebja nam naredi seštevek časov obeh viličarjev za opravljanje naloge tega dne skupaj. Iz zbranih informacij je razvidno, da je za čas dveh izmen (dva viličarja in štiri operaterji) porabljenih le 11 delovnih ur (glej Tabelo 4.7). Ves preostali čas pa predstavljajo izgube. Učinkovitost vozil je le 46-odstotna. 61 Tabela 4.7: Končni časi in učinkovitost vozil Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Iz navedenega se že lahko razbere cilj, ki je opredeljen z dvigom izkoristka vozila, v potrebi po povečanju varnosti vseh operaterjev, zmanjšanju napak, ter tako tudi uspešno zadosti potrebi po odpravi potrate v procesu oskrbovanja linije montaže sedežev. Izboljšanje pokazateljev obravnavanih segmentov bo mogoče z avtomatizacijo logistične oskrbe obravanega procesa. 4.3.3.3 Avtomatizirano oskrbovanje montažne linije Glede na potrebe dnevne proizvodnje bomo v ta namen z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa zagotovili nemoteno oskrbovanje procesa. Prednost tega načina oskrbovanja bodo prihranki, ki bodo nastali na račun odprave dveh viličarjev neposredno iz procesa oskrbovanja, zaradi zmanjšanja števila operaterjev oskrbe, povečanja varnosti za preostale udeležence procesa in montaže ter odprave nepotrebnih napak, kot so napake v dostavi, zmanjšanje praznih voženj in drugo. Uspešno uveljavljanje načel manj napak in manjši stroški zagotavlja uspešen nov razvoj in večji tržni delež – uspeh. (Žnidaršič in drugi, 1990, str. 137) Nova oblika oskrbovanja procesa bo tako vzpostavljena z avtomatiziranim vozičkom in njegovo vlečno kompozicijo (glej Sliko 4.16), ki bo sposobna v dveh izmenah dostaviti ves potrebni zahtevani material. Gre torej za popolnoma enako nalogo predhodni, le da je pot nekoliko daljša kot posledica potrebnega obračanja vozila. 62 Slika 4.16: Layout avtomatiziranega vozila Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Smartcar (TR01) – polne enote: za predvideno dejavnost, ki je potrebna za izvedbo naloge, smo določili meje procesa, in sicer je DA01 začetna točka, cilj je postaja DA02, kjer se del zadnjih vozičkov odpne. Gre za vozičke z materialom, ki so potrebni na tem delu montažne linije. Določil sem tudi potrebne korake za izvedbo dejavnosti in pripadajoče že standardno ovrednotene kode (glej Sliko 4.17). Navedene kode podajajo vrednost na osnovi statističnega preračuna ponavljajočih se operacij, kar predstavlja tudi osnovo MTM analize logističnih pretokov za avtomatsko vodene vozičke. Na osnovi podanega kodiranja smo dobili potreben čas izvedbe naloge vozila do prve postaje. 63 Slika 4.17: Smartcart (TR01) – polne enote za postajo 1 Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Smartcar (TR02) – preostale polne enote: vozilo s preostalo kompozicijo nadaljuje svojo pot od točke DA02 do postaje DA03, kjer se odklopi preostali del kompozicije. Določil sem potrebne korake za izvedbo dejavnosti in pripadajoče že standardno ovrednotene kode (glej Sliko 4.18). Navedene kode podajajo vrednost na osnovi statističnega preračuna ponavljajočih se operacij, kar predstavlja tudi osnovo MTM analize logističnih pretokov za avtomatsko vodene vozičke. Na osnovi podanega kodiranja smo dobili potreben čas izvedbe naloge vozila do druge postaje. 64 Slika 4.18: Smartcart (TR02) – polne enote za postajo 2 Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Smartcar (TR03) – prazne enote: vozilo mora obrniti na svoji poti, zapeti vozičke in se vrniti v supermarket po novo kompozicijo. Pot poteka od točke DA03 do začetne postaje DA01. Tudi tukaj sem določil potrebne korake za izvedbo dejavnosti in pripadajoče že standardno ovrednotene kode (glej Sliko 4.19). Navedene kode podajajo vrednost na osnovi statističnega preračuna ponavljajočih se operacij, kar predstavlja tudi osnovo MTM analize logističnih pretokov za avtomatsko vodene vozičke. Na osnovi podanega kodiranja smo dobili potreben čas izvedbe naloge vozila nazaj do začetne postaje. 65 Slika 4.19: Smartcart (TR03) – prazne enote na začetno postajo Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Glede na razčlenitev izvedenih del avtomatiziranega vozila, določanje glavnih nalog in podajanje standardiziranih kod MTM metode, smo dobili popolno sliko glede procesa oskrbovanja. Pridobili smo vrednosti, ki kažejo porabo časa, ki je potreben za izvedbo vseh aktivnosti, izražene v TMU vrednostih. Po pretvorbi v TMU vrednosti 766,60 za TR01 smo dobili 27,60 sekunde, kar prikazuje del aktivnosti avtomatiziranega vozila. Upoštevanje vseh aktivnosti daje končno sliko (glej Sliko 4.20). 66 Slika 4.20: TMU vrednosti in časi za avtomatizirano vozilo Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Z uporabo relevantnih podatkov metode MTM analize za avtomatizirano vodeno vozilo se osredotočimo na iskanje enodnevnih potreb oskrbovanja procesov s spomočjo Phydimo aplikacije. Izhodišče aplikacije sloni na enaki bazi podatkov logistične matrike, kot sem jo uporabil za primer oskrbovanja z viličarji. Naslednji korak zahteva vnos razdalj in število obračanj, ki jih mora opraviti avtomatsko vodeno vozilo pri oskrbovanju delovnih procesov montažne linije (glej Tabelo 4.8). 67 Tabela 4.8: Matrika razdalj in obračanj avtomatsko vodenega vozila Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) V preglednico pod zaznamkom »osnovni proces« vnesemo rezultate MTM analize, in sicer za vse tri različne aktivnosti avtomatiziranega vodenega vozila. Gre za vnos njihove kodne oznake, izračun časa, tip enote, faktor stabilne in nestabilne vožnje ter obračanj (glej Sliko 4.21). V tem primeru ni bilo pod-nalog. Slika 4.21: Matrika osnovnih nalog avtomatiziranega vodenega vozila Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) Pri določanju poti za avtomatizirano vodeno vozilo se za vsako izvedeno aktivnost vnese oznako glavne naloge, začetno točko, količino enot, naziv pod-naloge, oznako osebja in stabilni oziroma nestabilni prevoz (glej Tabelo 4.9). 68 Tabela 4.9: Preglednica določitve poti za avtomatizirano vodeno vozilo Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) S preglednico kosovne analize pridobimo končni izračun potrebnega dnevnega časa za dostavo potrebnega enodnevnega materiala z avtomatiziranim vozilom glede na vsako posamično kataloško številko sedežnih garnitur. V moji nalogi, kot primer, je potreben čas za dostavo oblazinjenja zadnjih sedal za enodnevno proizvodnjo 10,51 min (glej Sliko 4.10). Tabela 4.10: Preglednica kosovne analize in časov z avtomatiziranim vozilom Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) 69 Spodnja preglednica naredi seštevek vseh časov poti za opravljanje naloge avtomatiziranega vozila. Iz zbranih informacij je razvidno, da je za čas dveh izmen (avtomatiziranega vodenega vozila) porabljenih 11,6 delovne ure (glej Tabelo 4.11). Učinkovitost avtomatsko vodenega vozila pa je 48-odstotna. Tabela 4.11: Končni časi in učinkovitost vozila Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) 4.4 4.4.1 Razprava o ugotovitvah raziskave Splošne ugotovitve raziskave S pomočjo navedenih metod pri pregledu logističnih tokov oskrbe montažne linije izdelave sedežev sem ugotovil, da prvotni način oskrbe delovnih mest z dvema viličarjema ne zagotavlja nepretrgane in sinhronizirane oskrbe, ni mogoče imeti pravega zagotovila za varnost udeležencev ter tudi ni učinkovitega sistema za preprečevanje napak. Delo po prvotnem načinu povzroča veliko nejasnih situacij in s tem praznih voženj. Obstaja velika 70 verjetnost trkov, nastajajo nepotrebne izgube v času in energiji, vseskozi je prisotna nevarnost za neposredne operaterje, nevarnost poškodb materiala in transportnih sredstev. Glede na nov način poslovanja, ki poteka po načelu »biti najboljši ob najnižjih stroških« so se stroški v službi sicer že do zdaj oklestili na minimum in rezerve so se kazale ravno na tem delu oskrbovanja delovnih mest, ko se dela z viličarji ob optimalnih razmerah opravi v 11 delovnih urah in s tem le s 46-odstotno učinkovitostjo (glej Sliko 4.22). Obravnavano področje procesa, predstavlja pravilno usmeritev raziskave. S pravim pristopom in z avtomatizacijo logističnega dela procesa je nastala nova in močno izboljšana situacija. Slika 4.22: Proces oskrbovanja z viličarji Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) 4.4.2 Potrditev hipotez V magistrski nalogi sem z opravljeno metodo raziskovanja podane tematike potrdil tudi vse tri prvotno zastavljene hipoteze. H1: Avtomatizacija oskrbe logističnega procesa povečuje učinkovitost procesa. Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa je čas oskrbe popolnoma enakega procesa montaže nekoliko daljši a z njim dosežemo občutno znižanje stroškov dela v obravnavanem segmentu. Učinkovitost avtomatiziranega vozila je 48-odstotna, medtem ko je za viličarje 46odstotna ob izvajanju enake naloge (glej Tabelo 4.11 in Tabelo 4.7). Pri tem je treba upoštevati, da bi se ob prenosu še več tovora ob enakem času, ta lahko še močno izboljša. Ko ugotovitvi prištejemo še odpravo stroškov dveh nepotrebnih viličarjev in njihovih voznikov 71 na izmeno, pa je končni rezultat zamenjave viličarjev z avtomatsko vodenim vozilom le še veliko boljši. Z novim načinom oskrbovanja procesa, namreč dokaj enostavno dosežemo, da od točke A pa do točke B premaknemo ves potreben material z najnižjimi možnimi stroški. Hipoteza o boljši učinkovitosti je potrjena s predstavljeno in uporabljeno metodo MTM analizo Phydimo. H2: IKT in avtomatizacija logistične oskrbe preprečuje napake. Z IKT in avtomatizacijo logistične oskrbe se uspešno preprečuje napake saj pri sinhroniziranem avtomatiziranem oskrbovanju procesov ni praznih voženj in ni odmikov od zastavljenih poti, hitrosti ter časov. Prav tako ne prihaja do poškodb materiala in delovnih sredstev vozila ali procesa. Celoten potek aktivnosti vozila namreč poteka po vnaprej pripravljenem scenariju, s katerim so vse možne napake postavljene na minimum (glej Sliko 4.16 in 4.23). Hipotezo tako potrjujem s predvidljivim in sinhroniziranim nepretrganim potekom avtomatiziranega oskrbovanja, pri katerem so vse napake napačne dostave minimalne. Slika 4.23: Proces oskrbovanja z avtomatsko vodenim vozilom Vir: Luzar, lastni prikaz (2013) 72 H3: Avtomatizacija logističnih procesov omogoča največjo varnost. Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa smo dosegli rabo vozila brez voznika, izločitev viličarjev iz procesa, kar pomeni, da smo uspešno odpravili potencialno možno nevarnost že za voznike viličarjev. Prav tako se je z rabo avtomatiziranega vozila na minimum zmanjšala nevarnost za neposredne operaterje, ki oskrbujejo kompozicijo vozila, pri čemer ni niti potencialne nevarnosti za preostale operaterje procesa. Obstoječa avtomatizirana rešitev z rabo varnostnih senzorjev (glej Sliko 3.2) onemogoča nastanek kakršnih koli trkov ali varnostnih incidentov. Hipotezo o povečanju varnosti potrjujem tudi s spoštovanjem zakonske podlage, pri čemer z novim načinom oskrbovanja montažne linije z uporabo avtomatsko vodenega vozila v notranji logistiki, nastavljiva hitrost aparata ne presega zakonske omejitve za notranje prostore. Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa z avtomatsko vodenim vozilom sta omogočena maksimalna sinhronizacija in sledenje vseh načrtovanih pretokov. S podanim primerom uvedbe avtomatizacije oskrbe logističnega procesa tako res lahko govorimo o optimalni izrabi razpoložljivega IKT sredstva. 4.4.3 Prednosti in predlogi za izboljšanje V načrt napredka in potrebnih izboljšav glede na obravnavano tematiko in način poslovanja podjetja z logističnega vidika vključujem še naslednje predloge. Predlog za spremembo operacijskega sistema, pri čemer bi iz zastarelega sistema MFG PRO, ki deluje še v operacijskem sistemu DOS, prešli na sodobno operacijskoinformacijski sistem za aplikacije in procesiranje podatkov (SAP). Informacijski sistem mora podpirati delovanje vseh procesov, zagotavljati odzivnost, zanesljivost, enostavnost uporabe oziroma vodenje operaterjev pri delu. Informacijske rešitve morajo zagotoviti popolno sledljivost v proizvodnji in logistiki, ki omogočajo hitro, ažurno in zanesljivo ugotavljanje porekla materiala in končnih izdelkov. Vse naštete sestavine ima informacijski sistem SAP, saj samodejno na podlagi delovnih nalogov razknjiži in preoblikuje material ter mu ustrezno sledi od prihoda v sistem, zagotavlja sledljivost in omogoča najoptimalnejše poslovanje ob najnižjih stroških. Podjetje pri izboru poslovnih partnerjev v tem delu ne sodeluje. S krovnim menedžmentom JC je treba doseči kompromis glede izbire dobaviteljev ter izbire 73 izvajalcev najrazličnejših storitev. To naj bi bila tudi ena izmed glavnih nalog našega menedžmenta. Posli in dobavitelji so v nekaterih primerih izbrani po nam nepoznanem ključu, kar pa predstavlja težave pri implementaciji potrebnih sprememb v času življenjskega cikla proizvoda. Potrebno je podrobno spremljanje vseh stroškov oskrbne verige. Zajemati jih je treba po vseh segmentih, kjer je treba zajeti vse faze, jih sistematično obravnavati, analizirati in izboljševati v smislu odprave nepotrebnih izgub. Na tak način se bodo lahko znatno zmanjšali časi in poti transporta, dosegle optimalne količine, optimalna izraba prostora ter vse distribucije in manipulacije z materialom. Potrebna je sprememba sistema skladiščenja, ki je v zdajšnji obliki skladiščenja postal neučinkovit in je zaradi širokega izbora materialov slabo pregleden in težko obvladljiv. Z novim sistemom (večji – manjši kosi, pogosta – manjša raba in uporaba tako imenovanega supermarket – cona, kjer bo potekala pred-priprava vsega potrebnega materiala) se bomo uspešno izognili nepotrebnim stroškom in si hkrati z učinkovitim menedžmentom zagotovili optimalne logistične procese. Raba izključno lastnih sredstev in storitev ob izvajanju notranjih transportov med vsemi skladiščnimi oddelki ter oskrbovanju procesa. Z odpravo viličarjev bi logistične potrebe med oddelki nadomestili z lastnimi in s sodobnimi IKT orodji, kar bi odpravilo nepotrebne prazne vožnje, povečalo varnost, zmanjševalo poškodbe materiala ter med drugim tudi zagotovilo popolno sinhronizacijo pretokov. Kljub nekaterim navedenim omejitvam, ki jih ima naše podjetje glede na strukturo in način poslovanja, so vsi ti predlogi več ali manj uresničljivi v nekem razumljivem kratkem obdobju. Aplikacija vseh teh nujnih predlogov bi za podjetje pomenilo veliko prednost v delu in občutno zmanjšanje stroškov. To pa je tudi cilj vsakega rastočega in uspešnega podjetja. 74 5 ZAKLJUČEK V podjetju TPV Johnson Controls je moč zaznati pozitivne premike v miselnosti pri uporabi novih orodij za izboljšanje učinkovitosti procesov. To se kaže v početju pravih stvari v pravem trenutku. Podjetju to omogoča predvsem njegova naravnanost k odličnosti in s tem k njegovi večji prepoznavnosti na tržišču. Pozitivni dosežki se kažejo v vseh delih poslovanja in na teh temeljih podjetje gradi svojo prihodnost, jo stalno nadgrajuje in pri tem ne dovoli nikakršnih odmikov. Vse dejavnosti so podrejene skupnemu cilju, zato stalne spodbude vnosu v procese in uporabi najrazličnejših orodij, pristopov, metod in programov postajajo stalnica v hitro razvijajočemu se podjetju. Uporaba novih metod, ki jih danes ponuja IKT, predstavlja temelj prihodnosti in ključ do uspeha. S prvim poglavjem sem nakazal obstoj problematike pri oskrbovanju procesa montažne linije sedežev in rešitev, ki se nam ponuja v sodobni informacijski komunikacijski tehnologiji in iz česar izhaja tudi tema raziskave v magistrski nalogi. Z drugim poglavjem sem preučil pomen oskrbne verige, nujnost avtomatizacije procesov, predstavil dejavnike uspešnega poslovanja oskrbne verige, se dotaknil tveganj, ki negativno vplivajo na udeležence in obstoj verige. Obravnaval sem vpliv informacij ter predstavil spoznanja določenih avtorjev iz obravnavanega področja. Iz vseh dejavnikov sem tako razbral, da je pri upravljanju oskrbnih verig zelo pomembno graditi povezavo na zaupanju in sodelovanju. Natančno morajo biti namreč določene vse naloge in definirani vsi procesi, ki potekajo med udeleženci verige. Doseči moramo pripadnost in zaupanje vsakega člena v naši skupni celoti. Naslednje poglavje naloge sem namenil predstavitvi samodejno vodenim vozilom, njihovemu razvoju, karakteristikam, vrstam glede namena in primernosti, področju uporabe ter avtomatizaciji kot nujnost pri obvladovanju in oskrbovanju procesov. Glede na obravnavano tematiko IKT orodij sem prišel do ugotovitve, da avtomatizacija logistične oskrbe procesa z IKT orodji predstavlja že danes, še bolj bo pa v prihodnosti, pomembno delovno področje. Ustrezna raba ponujenih IKT rešitev podjetjem omogoča enostavne rešitve za zapletene situacije ter s tem nižanje stroškov poslovanja. 75 S četrtim poglavjem sem se s kratko predstavitvijo dotaknil svojega podjetja. Prikazal in opisal sem zgodovino, njegovo usmeritev, dosežke, osnovne dejavnosti minulega obdobja in poudarek na novi miselnosti, ki se kaže s pravilnimi pristopi. Nato sem prešel na raziskavo obstoječega stanja oskrbovanja z viličarji in raziskavo nove situacije z avtomatiziranim načinom oskrbe logističnega procesa montažne linije podjetja. V raziskavah sem se omejil le na področje, ki je za podjetje predstavljalo problematiko glede učinkovitosti, varnosti in odstopanj, ki so bila z obstoječim načinom oskrbe procesa stalnica. Glede na študij obeh primerov sem, s pomočjo uporabljenih logističnih metod in pridobljenimi rezultati prišel do zaključkov, da so bile vse moje zastavljene hipoteze pravilne in da je izbira za rabo IKT orodja pri avtomatizaciji logistične oskrbe procesa v podjetju pravilna. Podjetje na opisan novi način namreč pridobi največ, skupaj z njim pa imajo koristi tudi vsi zaposleni. S pridobljenimi zaključki, izkušnjami in novim znanjem mi je bilo tako omogočeno, da sem spoznal tudi nove priložnosti za spremembe. Zadnje v obliki novih predlogov navajam za možne, hitre in učinkovite izboljšave. Z njihovim vnosom v delovni proces bi dobili večjo učinkovitost in zanesljivost poslovanja v nekaterih pomembnih delih poslovanja, kar nam odpira tudi nove smeri v raziskovanju in implementaciji IKT orodij. V zadnjem poglavju podajam splošni povzetek in osebne misli glede na obravnavano tematiko. Z implementacijo avtomatskega vodenega vozička smo IKT orodje neposredno prenesli v obstoječi način transportne logistike. Strošek vpeljave aparata je bil minimalen, saj je bilo treba za novi način oskrbovanja izdelati le vlečno kompozicijo in deloma preurediti prostore za postaje vozila. Prednosti je veliko, če upoštevamo nekaj njih, kot so izločitev viličarjev, enostavno vzdrževanje, nižji stroški obratovanja, nič napak kot posledica prevoza, večja varnost ter izboljšava načina dela v izbranem delu oskrbne verige podjetja. Menim, da podjetje postane konkurenčno že takrat, ko sprejeme odločitev za sprejem dobrih rešitev, kar pa je tudi prva, stalna in najpomembnejša naloga vodstva. Da bi lahko vedno pravočasno reagirali in se prilagodili pogojem, ki jih narekuje konkurenca, je treba v tej smeri namreč ustvariti zdrave temelje in na njih graditi svojo prihodnost. Cilj naj bo vedno pripeljati podjetje v tak položaj, da bo korak pred ostalimi, kar pa je z opisanim pristopom tudi odraz prepoznavnosti mojega podjetja. Z avtomatizacijo oskrbe logističnega procesa smo dosegli rezultate, ki povsem ustrezajo zastavljenimi smernicami po odpravi nepotrebnih stroškov, večji varnosti in tudi večji učinkovitosti podjetja. 76 Opisani del logistične dejavnosti z oskrbovanjem delovnih mest linije do danes vsekakor ni bil enakovreden ostalim oddelkom podjetja, še manj pa je bila ta dejavnost konkurenčna novim načinom na področjih sinhroniziranega oskrbovanja delovnih mest v avtomobilski montažni industriji. Brez rabe sodobne IKT je bil nekdanji proces počasen, nezanesljiv, stroškovno potraten, v mnogih primerih tudi nevaren. Dejstvo je, da je nekdanjo prikazano stanje v mnogo čem negativno vplivalo na napredek tudi preostalih že izboljšanih procesov. Želeni rezultati so beležili odmike in pokazala se je potreba po konkretnih korakih izboljšave procesa. Z implementirano avtomatizacijo tega dela procesa smo tako na dokaj enostaven in hiter način pripeljali do učinkovitejšega poslovanja prej nam zapostavljeni del logistične dejavnosti podjetja. Stopnja odmikov oskrbovanja linije od zastavljenih načrtov se je takoj uspešno minimalizirala, varnost vseh soudeležencev je postala samoumevna, dejavnost v celoti nadzorovana in enostavno obvladljiva v vseh delih stalnega delovanja. Metoda MTM Phydimo analiza se uporablja za načrtovanje procesov skladiščenja, oskrbovanj in transportov med oddelki podjetja. S pridobljenimi podatki tako pridobimo dejanski posnetek potrebnih časov, števila osebja in delovnih sredstev. Rezultati pa nam tako vsekakor omogočajo tudi odpravo odkritih nesorazmerij. S mislijo, da je metoda primerna tudi za raziskavo nekdanjega stanja in simulacijo novega procesa s samodejno vodenim vozilom, se je moje predvidevanje pokazala kot ustrezna izbira. Prišel sem do dokaj enostavno merljivih rezultatov, ki so zelo v prid vsem mojim trditvam. Opisani način rabe metode je bil tako na tem opisanem delu sicer uporabljen prvič a je vsekakor zelo primeren tudi za prihodnje raziskave načrtovanja procesov oskrbovanj. Vpliv informatizacije oskrbe procesa ima s svojimi pozitivnimi učinki na podjetje izreden pomen. Z avtomatizacijo in izboljšavo tega dela smo poleg dobrih rezultatov dosegli tudi pomemben premik v potrditvi naše miselnosti. Uporaba IKT je pogoj, ki ga danes in v prihodnje ne moremo in ne smemo zapostaviti. Obstoječa rešitev je vpeta v ves IS sistem podjetja, zaradi česar vsi procesi potekajo sinhronizirano. Procesi so nadzorovani in ni več nepričakovanih odmikov, ki, gledano v celoti, povzročajo nepotrebne stroške. Opravljena raziskava izvedene avtomatizacije potrjuje obvladljivost procesov in podaja tudi nove smernice za nove projekte avtomatizacije preostalih področij. Za v prihodnje kot primer 77 navajam potrebo po raziskavi za avtomatizacijo težkih del v skladišču z okoljevarstvenega vidika, potrebo po raziskavi izboljšave dela razkladanj skupaj z avtomatizacijo odčitavanja prejetega materiala s področja IKT in navsezadnje tudi potrebo po raziskavi prenosa IKT orodij ter njih vplivov na ohranjanje obstoječih in pridobivanjem novih delovnih mest. Ta bi tako lahko podala ključne pokazatelje vsem zaposlenim o smiselnosti izvajanja avtomatiziranih projektov. Opravljeno raziskavo in študijo primera sem opravil v skladu z zavezo o molčečnosti in tajnosti projektov, ki je splošno znana in v veljavi v avtomobilski industriji s potekom novega projekta. Vseskozi sem se izogibal prikazovanju relevantnih podatkov poslovanja in informacij podjetja. Prav tako sem upošteval tudi podani časovni rok za raziskavo in študijo primera pri izdelavi naloge, kar pa mi je deloma onemogočilo podrobno raziskavo nekaterih parametrov, s katerimi bi lahko prišel tudi do dodatnih zaključkov. Posledično so tukaj navedene smernice, ki lahko postanejo temelj raziskav v prihodnje tako v avtomobilski industriji kot tudi drugod. Da podjetje preseže konkurenco, mora s svojimi partnerji vseskozi slediti dosežkom IKT tehnologije na področjih celotnega poslovanja. Pravilno izbrana orodja se morajo v delovne procese vnesti v pravih trenutkih, na prava mesta in biti stroškovno ali kako drugače vedno tudi upravičena. Navedeni način poslovanja in vcepljena miselnost nam tako danes in v prihodnje vsem skupaj zagotavljata odprta vrata za obstoj in pot do želenega uspeha. 78 6 LITERATURA 1. BUKOVEC, BORIS (2009) Nova paradigma obvladovanja sprememb. Nova Gorica: FUDŠ. 2. CEDILNIK, MARKO (2004) Logistika – druga polovica marketinga. Celje: Studio Ara. 3. COUGHLAN, ANNE T., ANDERSON, ERIN, STERN, LOUIS W. in EL-ANSARY ADEL I. (2001) Marketing Channels. New Jersey: Prentice-Hall. 4. CROSBY, PHILIP B. (1989) Kakovost je zastonj. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 5. ČIŽMAN, ANTON (2002) Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna organizacija. 6. DAMIJ, NADJA (2009) Management poslovnih procesov (Modeliranje, Simuliranje, Inovacija, Izboljšanje). Ljubljana: FUDŠ. 7. DIMOVSKI, VLADO, PENGAR, SANDRA in ŠKERLAVAJ, MIHA (2002) Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 8. DULC, JANEZ (2003) Vodenje podjetij. Novo mesto: Šolski center Novo mesto. 9. GANESHAN, RAM in HARRISON, TERRY P. (1995) An introduction to supply chain management. Department of Management Science and Information Systems, Penn State University. 10. GRADIŠAR, MIRO (2001) Informatika v poslovnem okolju. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 11. GROZNIK, ALEŠ in KOVAČIČ, ANDREJ (2001) E-poslovanje v slovenskih organizacijah. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 12. HUDEJ, FRANC in ZIDARN, JANJA (2000) Odločitveni modeli. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje. 13. Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. 14. ISHIKAWA, KAORU (1987) Kako celovito obvladati kakovost. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 15. KAVČIČ, BOGDAN (2000) Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje. 16. KORDEŠ, URBAN (2009) Konteksti odločanja: Fenomenologija odločanja. Maribor: Založba Aristej. 79 17. KOŠMELJ, KATARINA (2007) Uporabna statistika. Ljubljana: Biotehniška fakulteta. 18. KOVAČIČ, ANDREJ, JAKLIČ, JURIJ, INDIHAR ŠTEMBERGAR, MOJCA in GROZNIK, ALEŠ (2004): Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana, Ekonomska fakulteta. 19. KRAMBERGER, TOMAŽ (2008) Elektronsko poslovanje. Celje: Fakuleta za logistiko. 20. LOGOŽAR, KLAVDIJ (2004) Poslovna logistika–elementi in podsistemi. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 21. OGORELC, ANTON (1996) Logistika – Organiziranje in upravljanje logističnih procesov. Maribor: Studio Linea. 22. OGORELC, ANTON (2004) Mednarodni transport in logistika. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 23. PINTERIČ, UROŠ in GRIVEC, MALČI (2007) Informacijsko komunikacijske tehnologije v sodobni družbi: multidisciplinarni pogledi. Nova Gorica: FUDŠ. 24. POTOČNIK, VEKOSLAV (2002) Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 25. RAŠELJ, DOMEN (2012) Navodilo za uporabo avtomatiziranega vozička SmartCart 100TT. Novo mesto: IKU. 26. RUSJAN, BORUT (2009) Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta. 27. RUSJAN, BORUT (1999) Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 28. SUNIL, CHOPRA in MEINDL, PETER (2001) Supply Chain Management. New Jersey: Kellogg School of Management North University in Stanford University. 29. SVETE, UROŠ (2005) Varnost v informacijski družbi. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 30. ŠUHEL, PETER, MERTIK, MATEJ in TOVŠAK, PETER (2009) Informacijska tehnologija: Projektno vodenje. Ljubljana: samozaložba P. Šuhel; Ormož: samozaložba M. Mertik; Mislinja: samozaložba P. Tovšak. 31. TELLER, CHRISTOPH, KOTZAB, HERBET in GRANT, DAVID B. (2011) Improving the execution of supply chain management in organizations. International jornual of production economics, 140 (2), str. 713–720. 32. VODOPIVEC, ROBERT (2007) Ekonomska teorija v logistiki. Maribor, Univerza v Mariboru. 80 33. ZUPAN, NADA (2001) Nagradite uspešne. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 34. ŽNIDARŠIČ, JANEZ, SERAŽIN, SILVO, in POLAK, PETER (1990) Razumevanje kakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 7 VIRI 1. AUTOMATICALLY GUIDED VEHICLE SYSTEM (2014) Dostopno prek: http://www.scribd.com/doc/7365825/automatically-guided-vehicle-system (2. 3. 2014). 2. CHRISTOPHER, MARTIN in HAU, LEE L. (2001) Supply chain confidence. Vastera. Dostopno prek: http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/documents/ SC_Confidence_whtppr.pdf (14.1.2014). 3. DAIFUKU WEEB (2014). Dostopno prek: http://www.daifukuwebb.com/products/ automatic-guided-cart-smartcart/ (27. 2. 2014). 4. HOLLERITH, HERMAN (1972) Data processing Pioneer. IBM. Dostopno prek: http: //www-03.ibm.com/ibm/history/exhibits/builders/builders_hollerith.html (2. 12. 2013). 5. LEE, HAU L., WHANG, SEUNGJIN (2001) E–Business and supply chain integration. Stanford University. Dostopno prek: http://www.sclgme.org/shopcart/ Documents/EB_SCI.pdf (2. 1. 2014). 6. LEONARD, LORI NICOLE KOMP (2000) Validating the electronic commerce success model through the supply chain management model. The university of Hong Kong Libraries. Dostopno prek: http://sunzi.lib.hku.hk/ER/detail/hkul/2688248 (3. 2. 2014). 7. MASAAKI, IMAI (1997) An Interview With Masaaki Imai. Dostopno prek: http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html (2. 12. 2013). 8. SAVKOVIĆ, DUŠAN (2003) AVV-AGV. Dostopno prek: http://www.scribd.com/doc/52235246/AVV-AGV (2. 1. 2014). 81 9. TAYLOR, FREDERICK W. (1911) Principles of scientific management. Dostopno prek: http://www.therblig.com/taylor/prin.html (2. 12. 2013). 10. TPV.Vizija, poslanstvo in vrednote. Skupina TPV. Dostopno prek: http://www.tpv.si/si/tpv/vizija-poslanstvo-vrednote/ (20. 12. 2013). 11. VATOVEC KRMAC, EVELIN (2010) Informacijska podpora logistiki. Dostopno prek: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ib5CR05BoWoJ: www.fpp.uni-lj.si/mma_bin.php%3Fid%3D2012052309572974+&cd=1&hl=sl&ct= clnk&gl=si&client=firefox-a (19. 12. 2012). 12. WANG, TING, RAMIK, DOMINIK M., SABOURIN, CHRISTOPHE in MADANI, KUROSH (2012) Intelligent systems for industrial robotics: application in logistic field. Emerald Insight. Dostopno prek: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=17030809 (24. 2. 2014). 13. ZELENIKA, RATKO (2005) Logistički sustavi. Rijeka: Ekonomski fakultet. Dostopno prek: http://www.google.si/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved= 0CC4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.dlib.si%2Fstream%2FURN%3ANBN%3 ASI%3Adoc-I5J93LUQ%2F33488b92-c5db-45b5-b0b8-3c0a353ace59%2FPDF&ei= wYfGUuLDMoLbswagkYH4Bw&usg=AFQjCNFJFoXMSDVwV-efyDXpmyKm 0byzCg&sig2=0PkagxrVT-WqITaF-DCwnA&bvm=bv.58187178,d.Yms (6. 2. 2014). 82 PRILOGE Priloga 1: Merske enote glede na delovna sredstva Priloga 2: Potrdilo o udeležbi na seminarju »Uvod v MTM – Logistika« Priloga 3: Samodejno vodeno vozilo – nizka stopnja opreme Priloga 4: Seznam uporabljenih kratic in pojmov Priloga 1: Merske enote glede na delovna sredstva Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o. (2013) Priloga 2: Potrdilo o udeležbi na seminarju »Uvod v MTM – Logistika« Priloga 3: Samodejno vodeno vozilo – nizka stopnja opreme Vir: Interno gradivo podjetja TPV Johnson Controls, d.o.o.(2013) Priloga 4: Seznam uporabljenih kratic in pojmov Akronim Angleški izraz 5S Method 5S 8D ABC AGC AGV E33 Method 8D Activity-Based Costing Automated guided cart Automated guided vehicle Wind EDI audit Edison E-ROOM E-ROOM EXT FIFO FMEA IDENT IKT IS JESSY JIT KANBAN MFG PRO MTM PDCA PERT SELEX SIDx Six Sigma TMU TPM X44 X65 Failure mode and effect analyses Information’s communication tool Information system Just In Time Slovenski izraz metoda 5s (sortiranje, sistematiziranje, čiščenje, standardiziranje, discipliniranje) metoda 8 korakov za reševanje problematike metoda ABC avtomatsko vodeni voziček avtomatsko vodeno vozilo proizvod-vozilo elektronska izmenjava podatkov med dobavitelji ime novega projekta podjetja elektronska soba za interno izmenjavo dokumentacije elektronska soba za izmenjavo dokumentacije z dobavitelji prvi noter, prvi ven analiza možnih napak in njihovih posledic edinstvena oznaka vozila informacijsko komunikacijska tehnologija informacijski sistem aplikacija za podporo zagotavljanja FIFO ravno ob pravem času material v pravem trenutku aplikacija obvladovanje materiala Methods Time Measurement Plan-do-check-act Critical Path analysis metodo meritve logističnih časov planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj analiza kritične poti delovni nalog garniture American Psychological Association metoda za več kriterijsko odločanje Total measurement unit Total productive maintenance Twingo Clio Ishikawa diagram Layout Open project Poka yoke Phydimo Smartcart metoda zmanjševanja izgub totalna merska enota celovito proizvodno vzdrževanje proizvod-vozilo proizvod-vozilo ribja kost tloris skladišča/procesa metoda upravljanja projektov je/ni statistično kalkulacijsko orodje pametni voziček
© Copyright 2024