Zbornik 10. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
22.–23. marec 2013 · Koper – Celje – Škofja Loka
E-MENTOR IN LASTNO E-USPOSABLJANJE V
PODJETJU
Martin Jakša
[email protected]
POVZETEK
Kljub gospodarski krizi morajo podjetja neprestano skrbeti za razvoj znanja v podjetju, če
želijo biti na trgu sodobni in konkurenčni. Stroške vlaganja v usposabljanje zaposlenih bi
lahko podjetja omilila s strategijo lastnega e-usposabljanja preko e-učilnice Moodle.
Prispevek povzema teorijo vloge, nalog in težav e-mentorja ter prikazuje primer prakse,
pridobljen z intervjujem odgovorne osebe za e-usposabljanje v izbranem podjetju pri uvedbi
lastne e-učilnice.
Ključne besede: e-usposabljanje, e-mentor, e-učilnica, Moodle.
1
Uvod
Podjetja za tekoče poslovanje uporabljajo informacijsko-komunikacijske tehnologije
(v nadaljevanju IKT), ki so opredeljene kot raznolik nabor tehnoloških orodij in virov. Le ta
se uporabljajo za komunikacijo, ustvarjanje, razširjanje, shranjevanje in uporabljanje
informacij (Blurton 1999, 1). V času gospodarske krize, ko se v poslovanju pojavlja vse več
krčenja sredstev, bi lahko podjetja za usposabljanje izbrala strategijo lastnega e-usposabljanja.
Izpeljava strategije bi potekala preko odprto-kodnih orodij, ki ne prinašajo večjih stroškov.
E-usposabljanje opisuje skupino ureditev za učenje, ki so značilne za uporabo IKT, predvsem
osebnih računalnikov (ali drugih novejših elektronskih naprav pri končnih uporabnikih) in
medmrežja (Laschewski 2011, 4).
Eno izmed odprtokodnih rešitev za e-usposabljanje je spletno učno orodje Moodle. Je vodilni
svetovni odprtokodni izobraževalni sistem, saj izboljšuje poslovno uspešnost. Je odlično
orodje za razvoj in učenje aktivnosti za široko paleto uporabnikov. Ima pa tudi možnost
uporabe kot družbeno in sodelovalno orodje, ki lahko zadovolji veliko poslovnih potreb
(Cole, Gavin in Cole 2010, 8). Moodle je tudi odprtokodna rešitev za upravljanje učnih vsebin
(ang .Course Management System - CMS). Znan je tudi kot sistem za upravljanje učenja (ang.
Learning Management System - LMS) ali virtualno učno okolje (ang. Virtual Learning
Environment - VLE) (Portal Moodle b. l.). Glavni problem, ki se pojavlja pri izbiri zgoraj
omenjene strategije, pa je pomanjkanje lastnega znanja v podjetju za izvedbo same strategije.
Uspešnost e-usposabljanja je namreč odvisna od več dejavnikov, kot so oblikovanje strategije,
tehnologija, e-gradivo, motivacija, e-mentorji, pedagoški pristop za predajo znanja, ipd (Bele
Lapuh, Jarc in Škulj 2010, 38-40).
263
Zbornik 10. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
22.–23. marec 2013 · Koper – Celje – Škofja Loka
Prispevek raziskuje izbrano podjetje Cimos, d. d. (v nadaljevanju Cimos), kjer so se odločili
za strategijo lastne uvedbe e-usposabljanja preko odprto-kodnega orodja Moodle. Preko tega
orodja trenutno pilotno kreirajo e-učilnico: Varstvo pri delu. Pilot bo omogočal analizo in
oceno smiselnosti uvedbe ter predvsem možnosti nadaljevanja e-usposabljanja v podjetju.
Podjetje poskuša pomanjkanje znanja o sami postavitvi e-učilnice, usposabljanju e-mentorjev,
pripravi e-gradiva, sami izvedbi … , omiliti z zunanjim svetovalcem, ki že ima znanje in
izkušnje z e-učilnico in samim mentorstvom.
Glavni cilj prispevka je preučiti vlogo glavnega e-mentorja oziroma izvajalca e-usposabljanja
v izbranem podjetju ter analizirati njegovo znanje in sposobnosti za izvajanje izbrane
strategije. Zanima nas predvsem, kako se e-mentor spopada z e-učilnico, pripravo in
motivacijo delavcev. Na osnovi analize so v zaključku poudarjene težave in smernice za
ostale e-mentorje in podjetja, ki razmišljajo o lastnem e-usposabljanju.
Na osnovi cilja postavljamo glavno raziskovalno vprašanje: Kako e-mentor v izbranem
podjetju izvaja lastno e-usposabljanje in kakšne so njegove težave? Izvedli smo individualni
nestrukturiran intervju z e-mentorjem izbranega podjetja, kjer smo želeli izvedeti vlogo in
vpliv njegovega dela pri uvajanju e-učilnice.
V prispevku smo prepletli teoretični in empirični del. Tako smo vsako temo obravnavali
teoretično, nato pa teorijo podprli z vidika odgovorov intervjuja. Predstavili smo strategijo
uvajanja in izvajanja lastnega e-usposabljanja v podjetju z orodjem Moodle, pripravo
e-gradiva, usposabljanje ter motiviranje e-mentorjev in delavcev.
S teoretičnimi podatki smo se skozi opisno analizo omejili na podatke o odprtokodnih
e-usposabljanjih preko e-učilnice Moodle. V empiričnem delu pa smo se omejili na izbrano
podjetje. V zaključku smo strnili ugotovitve, katere sicer ne moremo posplošiti zaradi
kvalitativne metode raziskovanja. Ugotovitve pa bodo lahko potencialna podjetja uporabila
kot smernice pri odločitvi za e-usposabljanje.
2
E-usposabljanje v podjetjih
Pri e-usposabljanju v podjetju se mora vodstvo najprej odločiti za primerno strategijo.
Potrebna je analiza trga, ponudbe, lastnega znanja, sredstev, ipd. Šele nato sledi uvajanje in
izvajanje. Izbrano podjetje v tej raziskavi je podjetje Cimos. Skupina Cimos je priznan
mednarodni dobavitelj in ena največjih skupin v Sloveniji, ki je sestavljena iz družbe Cimos
d. d. in 29 odvisnih družb s sedeži v 9. državah. Po številu zaposlenih (v letu 2011 je imela
skupina 7.030 zaposlenih) je umeščen med velika podjetja. Deluje pod blagovnimi znamkami
Cimos, Litostroj Power, TPS in Cimat. Posluje na štirih področjih: avtomobilska industrija,
energetika, strojegradnja in orodjarstvo ter kmetijska oprema (Cimos b. l.).
V času pisanja prispevka Cimos pilotno uvaja e-učilnico Varstvo pri delu. Na vprašanje
»Zakaj se je vaše podjetje odločilo za e-usposabljanje?« je intervjuvanka odgovorila, da so
zaradi gospodarske krize iskali način za cenejše izobraževanje zaposlenih. Tako so tudi
264
Zbornik 10. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
22.–23. marec 2013 · Koper – Celje – Škofja Loka
naleteli na Moodle in e-učilnico, katero bi lahko brez večjih stroškov postavili in predvsem
sami izvajali. Pri usposabljanjih, ki se ponavljajo večkrat letno, bodo tako zmanjšali stroške s
predavatelji, učilnico, odsotnost z dela ipd (Funa 2013).
2.1 Strategija uvajanja e-usposabljanja v podjetju
Strategija uvedbe lastnega e-usposabljanja skozi odprto kodni IKT vsebuje načrtovanje
izvedbe po korakih: Orodje, ki ga lahko uporabimo je odprto-kodno učno okolje Moodle.
Razvoj vsebin bi predvsem temeljil na digitalni pripravi gradiv, pri čemer se lahko poslužujejo
e-pripomočkov, kot na primer SCORM (ang. Sharable Content Object Reference Model),
zbirka tehničnih standardov, ki skozi proces ustvarjajo spletno učno gradivo. Zbirko je možno
deliti na različnih sistemih (Scorm b. l.), katere se lahko izdela s programom eXe (orodje, ki
je namenjeno učiteljem pri izdelovanju online izobraževalnih sistemov in učnih gradiv (eXe
2012) in ga prenese v Moodle. Tako smo pripravljeni na implementacijo, izvedbo
usposabljanj, ocenjevanje, vzdrževanje in nadaljnji razvoj.
Na vprašanje »Kakšna je vaša strategija uvajanja e-usposabljanja v podjetju?« je
intervjuvanka odgovorila, da so morali najprej namestiti virtualni strežnik, postaviti Moodle,
nato pa e-učilnico napolniti z digitalno vsebino. Oblikovanje je še v stanju izdelave. Predmete
se bo sproti prilagajalo na osnovi analiz. Veliko informacij so pridobili na medmrežju, katere
uspešno vključujejo v izvedbo (Funa 2013).
2.2 Izvajanje e-usposabljanja v podjetju
Samo izvajanje e-usposabljanja, skozi katerega potujejo uporabniki in mentorji, je Gilly
razdelila na 5 modelov. Izvajanje je razdelila na aktivnosti učenca in aktivnosti mentorja
(Salmon 2003, 43):
- 1. faza - dostop in motivacija:
o Aktivnost mentorja: sprejem in spodbujanje z usmeritvami k tehnični pomoči.
o Aktivnost učenca: dostop skozi prijavo v sistem.
- 2. faza - online socializacija:
o Aktivnost mentorja: spoznavanje, prebijanje ledu, postavitev osnovnih pravil,
bonton.
o Aktivnost učenca: pošiljanje in sprejemanje informacij.
- 3. faza - izmenjava informacij:
o Aktivnost mentorja: predstavi strukturirane aktivnosti, določi vloge in
odgovornosti, prikaže uporabo e-gradiv, spodbuja diskusije, izvaja povzetke.
o Aktivnost učenca: izvaja dane aktivnosti, poroča in diskutira o ugotovitvah.
- 4. faza - gradnja znanja:
o Aktivnost mentorja: spremlja odprte aktivnosti in procese, sprašuje in spodbuja
povratne informacije. Aktivnost mentorja je močna.
265
Zbornik 10. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
22.–23. marec 2013 · Koper – Celje – Škofja Loka
o Aktivnost učenca: izvaja konference, diskusije, povezuje praktično znanje z
teoretičnimi modeli, razmišlja konstruktivno in kritično.
- 5. faza – razvoj:
o Aktivnost mentorja: izvaja podporo, odgovarja samo po potrebi, spodbuja povratne
informacije, ni več tako aktiven.
o Aktivnost učenca: strateška uporaba konference, razmišljanje o učnih procesih,
podaja menja o e-izobraževalnem procesu.
Na vprašanje »Kako se boste lotili izvajanja e-usposabljanja v e-učilnici?« je intervjuvanka
odgovorila, da bo v pilotu ona vodja, usmerjala bo zaposlene in jim podajala navodila.
Poskušala bo aktivirati zaposlene z izmenjavo informacij, v naslednjem koraku pa bo podajala
snov, katero bo razdelila na posamezne dele in na takšen način spremljala napredek
zaposlenih. Ob zaključku pa bi sledila test ter anketa, torej orodje s katerim lahko pridobijo
informacije, ki bi služile za izboljšavo e-učilnice (Funa 2013).
2.3 Priprava gradiva
Obsežno snov moramo v e-učilnici razdeliti na manjše dele. Rezanje oziroma razdeljevanje
informacij (ang. chunking) je strategija rezanja večje količine informacij v manjše delčke. Ta
način omogoča možganom, da hitreje in lažje obdelajo nove informacije. Koncept je razvil
George A. Miller (Miller 1994, 343). Ker poteka brez fizične prisotnosti mentorja, mora biti
e-usposabljanje organizirano v logičnem in razdeljenem zaporedju združeno v vsebinsko
povezane informacije, saj je tako lažje razumljivo. Miller (1994, 343-345) je razdeljevanje
formiral v sedmih korakih. Današnje raziskave sicer kažejo, da so dovolj že prvi štirje koraki.
V prvem koraku na najvišji ravni naredimo hierarhijo, določimo koliko modulov, lekcij in
naslovov bo in jih organiziramo v logičnem in postopnem zaporedju. V drugem koraku
razdelimo module v manjše dele, iz katerih nastanejo lekcije. V tretjem koraku organiziramo
vsebino na način, da je logično razporejena in povezana. Četrti korak vsebuje preverjanje
vsebine, če je preobsežna jo skrčimo, saj manj je več (Melamed 2012). Maksimalni čas
efektivnega učenja je od 30 do 40 minut (Burns 2005, 54). E-usposabljanje omogoča učečemu
pridobiti vse potrebno znanje po krajših intervalih. Med učenjem se ustavi, naredi premor in
nadaljuje od točke premora. Po zgoraj naštetih korakih moramo tudi oblikovati e-učilnico.
Na vprašanje »Na kakšen način boste preoblikovali gradiva v e-gradiva?« je intervjuvanka
odgovorila, da bo snov poskusila razdeliti po poglavjih in jih počasi posredovati zaposlenim.
Snov se bo posredovalo postopno. Tako bo namreč zaposlenim hitreje dostopna in razumljiva,
pri tem pa bo možno spremljanje njihovih odzivov (Funa 2013).
2.4 Usposabljanje in motiviranje delavcev
Tudi zaposlene moramo motivirati in pripraviti na e-usposabljanje. Tako morajo pridobiti
osnovne IKT spretnosti preko delavnic ter nato osnovno usposabljanje v sami e-učilnici. Pri
tem imajo glavno vlogo mentorji. Ti so ključnega pomena za uspešnost, saj vodijo, usmerjajo
in narekujejo potek ter so glavni dejavnik za uspešnost e-usposabljanja. Za vsako
266
Zbornik 10. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
22.–23. marec 2013 · Koper – Celje – Škofja Loka
usposabljanje v podjetju je potreben čas zaposlenega, kateri mora vedeti, da sledi ocenjevanje
na koncu. Usposabljanje mora biti močno povezano s potrebami samega poslovanja podjetja.
Pri tem pa morajo zaposleni videti potrebe in razloge za udeležbo in uspešnost v tem
usposabljanju. Prav relevantnost usposabljanja ustvarja priložnost uporabe e-usposabljanja.
Le to je enostavno prilagajati pomembnim spremembam in posodobitvam preko spletne baze
(Bartholomew 2006, 1). Mentorji zato izvajajo e-mentoriranje, znano tudi kot on-line
mentorstvo ali virtualno mentorstvo. Slednje se vse bolj usmerja v možno rešitev odprave
logističnih omejitev, kot tudi omejenega strokovnega znanja zaposlenih (Thompson, Jeffries
in Topping 2010, 1). Motivacija se dvigne, če lahko uporabnik manipulira po e-učilnici z
raznimi zvočnimi in video posnetki, animacijami, slikami ipd (Kim 2005, 66). Pri tem je
pomemben pristop k motivaciji, saj po zaključku standardnega izobraževanja v izobraževalnih
institucijah ni več motivacije pri izobraževanju. Obrniti se moramo na andragogiko, ki je v
primerjavi s pedagogiko usmerjena v učenje starejših. Izraz je iznašel Knowles, ki trdi da smo
odrasli motivirani, ko začutimo potrebo in interes po zadovoljstvu. Odraslo učenje je
življenjsko usmerjeno, zato so za organizacijo odraslega učenja pomembne življenjske
situacije in ne sama snov. Izkušnja je najbogatejši vir, zato je najboljša metodologija analiza
izkušenj. Pomembno je, da mentor pristopi k izobraževanju s skupno poizvedbo namesto s
predajo znanja (Knowles 1984, 31). Knowles je tudi povzel po Eduardu Lindermanu, da
obstajata dve teoriji pri odraslem učenju. In sicer: odrasli so motivirani v učenje na osnovi
njihovih potreb in interesov ter odrasli morajo biti samousmerjajoči v svojem izobraževanju
(Knowles 1984, 29).
Na vprašanje »Kako pripravljate zaposlene na e-učilnico?« je intervjuvanka odgovorila, da jih
bo potrebno motivirati ter naučiti uporabljati e-učilnico. Za to bodo organizirali kratko
predavanje, kjer se bo vsak zaposleni srečal z e-učilnico in jo tudi praktično uporabljal (Funa
2013).
2.5 Težave pri e-usposabljanju
Po definiciji e-usposabljanje zahteva računalnik z malo ali nič kontakta z mentorjem ali z
ostalimi sodelujočimi. Brez osebnega kontakta mentorja, ki bi spodbujal vizualno in verbalno,
pri tem pa preverjal udeleženčev napredek. S spodbujanjem se mora udeleženec sam
motivirati. Le to je ključ za uspeh. Udeleženci morajo biti prepričani v svoje sposobnosti
razumevanja gradiva in posredujejo to razumevanje nazaj mentorju. Prav tako pa Hara in
Kling (1999, 1) dodajata, da je kljub interaktivnim klepetalnicam in forumih še vedno velika
izolacija med uporabnikom in računalnikom. Le ta se mora zaradi pomanjkanja fizične
komunikacije močno osredotočiti na lastno spodbujanje in motiviranje. Na osnovi raziskave
avtorja dodajata da je veliko udeležencev, zaradi pomanjkanja kontakta, frustriranih.
Na vprašanje »Kakšne težave mislite, da boste imeli pri e-usposabljanju?« je intervjuvanka
odgovorila, da bo prva težava usposobiti e-mentorje, da bodo pravilno podajali snov. Ta
težava pa je neposredno povezana s pomanjkanjem fizične prisotnosti, katere so vajeni tako
mentorji kot zaposleni. Za uspešno izvedbo e-usposabljanja v podjetju bodo zato morali
267
Zbornik 10. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
22.–23. marec 2013 · Koper – Celje – Škofja Loka
izvesti tudi usposabljanje mentorjev in avtorjev e-gradiv, kateri morajo pripraviti digitalno
obliko gradiva. Za enostavnejšo dodelavo pa se bomo posluževali e-pripomočkov, kot na
primer SCORM paket in eXe. Tako bodo lahko poleg teksta in slik naredili privlačne
multimedijske vsebine. Intervjuvanka smatra, da bo ena glavnih ovir pri e-usposabljanju prav
pomanjkanje fizične komunikacije (Funa 2013).
2.6 Analiza izvedbe e-usposabljanja
Ob zaključku izvedenega e-usposabljanja sledi analiza izvedbe. Kirkpatrick (1979) je zapisal
štiri korake merjenja uspešnosti e-usposabljanja. Mnogi avtorji se naslanjajo prav na te štiri
korake, ki so: odzivi oziroma reakcije udeležencev, učni rezultati dela, vedenja in doprinosov
za podjetje (v Grice 2010, 1-2).
Na vprašanje »Kako boste preverjali uspešnost e-usposabljanja?« je intervjuvanka odgovorila,
da bodo na osnovi ankete ob zaključku preverjali zadovoljstvo zaposlenih in upoštevali
njihove predloge za izboljšavo. Primerjali pa bodo tudi klasična usposabljanja z
e-usposabljanji in ugotavljali razlike v rezultatih in stroških (Funa 2013).
3
Zaključek
Skozi ta prispevek smo zajeli le majhen del celotne in kompleksne strategije lastnega uvajanja
e-usposabljanja z uporabo orodja Moodle. Podjetja imajo težave s krizo, stroški usposabljanja
so še zmeraj visoki in prav zato je za njih zanimiv cenejši pristop zgoraj omenjene strategije.
V zameno za ceno, pa ta pristop k usposabljanju zahteva znanje, katerega morajo v podjetju
pridobiti. Spremeni se tudi način posredovanja snovi, saj se preseli usposabljanje iz klasične
učilnice v e-učilnico. V prispevku smo se osredotočili na pilotno uvajanje e-učilnice v
podjetju Cimos d. d., kjer smo poskušali analizirati in prikazati vlogo glavnega e-mentorja in
njegov vpliv na samo izvajanje e-usposabljanja.
Na raziskovalno vprašanje: Kako e-mentor v izbranem podjetju izvaja lastno e-usposabljanje
in kakšne so njegove težave? lahko odgovorimo, da se e-mentor najprej spopada z izbiro
strategije, katero mora tudi pripraviti in nato tudi izvesti. V naslednjem koraku mora preučiti
obstoječe gradivo in ga smiselno preoblikovati v e-gradivo, ki bo primerno za e-učilnico. Na
osnovi intervjuja smo še ugotovili, da mora odgovorni e-mentor usposobiti tudi ostale
e-mentorje, nato pa še usposobiti zaposlene, ki se bodo udeležili e-učilnice. Poudarek je
predvsem na motivaciji, saj se bodo zaposleni večji del samostojno usposabljali. Največjo
težavo e-mentor vidi v pomanjkanju fizične komunikacije, saj je večji del zaposlenih starejše
populacije. Zato bo težava predvsem motivacija za samostojno delo. Po izvedbi pilota bodo
izvedli analizo skozi anketni vprašalnik. Rezultati bodo služili za izboljševanje e-učilnice v
prihodnjih usposabljanjih. Tako lahko zaključimo, da smo skozi raziskavo ugotovili, da je
strategija lastnega e-usposabljanja v podjetju preko e-učilnice Moodle izvedljiva. Pozorni pa
moramo biti na samo pripravo strategije, usposabljanje tako e-mentorjev kot zaposlenih ter
ustrezno pripravo e-gradiv in motivacijo.
268
Zbornik 10. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
22.–23. marec 2013 · Koper – Celje – Škofja Loka
Viri in Literatura
Bartholomew, Doug. 2006. Training goes high tech. Industry Week 255 (8): 17.
Bele Lapuh, Julija, Boštjan Jarc in Aleš Škulj. 2010. Iz dobre prakse: E-izobraževanje v
praksi. HRM 38: 38-41.
Blurton, Craig. 2009. New Directions of ICT-Use in Education.Learning Without Frontiers.
UNESCO. Http://www.unesco.org/education/educprog/lwf/dl/edict.pdf (10. 2. 2013).
Burns, Tony. 2005. E-learning: The future of quality training. Quality Progress 38 (2): 50-56.
Cimos,
d.
d.
B.
l.
Rezultati
poslovanja.
Http://www.cimos.eu/index.php?page=static&item=98&tree_root=1 (19. 1. 2013).
Cole, Jason, Henrick Gavin in Jeanne Cole. 2011. Moodle 2.0 for Business Beginner's Guide.
B. k.: Packt Publishing.
eXe. 2012. eXe Learning. Http://exelearning.org/wiki (5. 2. 2013).
Funa Katja. 2013. Intervju z avtorjem. Koper, 16. januar.
Grice, Roger. 2010. How to measure training effectiveness. Http://www.rogergrice.
co.uk/Measuring%20training%20effectiveness.pdf (4. 2. 2013).
Hara, Noriko in Rob Kling. 1999. Student frustrations with a Web-based distance education
course. First Monday 4 (12).
Kim, Kyong-Jee. 2005. Motivational influences in self-directed online learning environments:
A qualitative case study. Doctoral dissertation, Indiana University.
Kirkpatrick, Donald L. 1979. Techniques for evaluating training programs. Training and
Development Journal 33 (6): 78-92.
Knowles, Malcolm. 1984. The adult learner: A neglected species 3rd ed. Houston: Gulf
Publishing Company.
Laschewski, Lutz. 2011. Innovative E-learning in Rural Areas: Areview: Network Promoting
e-Learning for Rural Development e-Ruralnet. Http://www.prismanet.gr/eruralnet/
themedia/File/WP4_report_Final.pdf (16. 1. 2013).
Melamed, Connie. 2012. Chunking Information for Instructional Design.
Http://theelearningcoach.com/elearning_design/chunking-information/ (22. 1. 2013).
Miller, A. George. 1994. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two Some Limits on
Our Capacity for Processing Information. Psychological Review 101 (2): 343-352.
Portal Moodle. B. l. Kaj je Moodle. Https://moodle.org/about/ (4. 2. 2013).
Salmon, Gilly. 2003. E-moderating: the key to teaching and learning online 2nd ed. London:
Routledge.
SCORM. B. l. SCORM explained. Http://scorm.com/scorm-explained/ (5. 2. 2013).
Thompson, Lynne, Mike Jeffries in Keith Topping. 2010. E-mentoring for e-learning
development. Innovations in Education and Teaching International 47 (3): 305–315.
269