den tidløse talen - Nordnorsk Lederutvikling
NettNå ET NETTVERKSMAGASIN FRA NORDNORSK LEDERUTVIKLING 02 / 2011 DEN TIDLØSE TALEN Sommeren 2011 ga oss folketalen tilbake som medium og verktøy for ledelse. Da vi som nasjon ble rammet av en brutal tragedie, var det de tilsynelatende enkle verktøyene som fungerte for oss: Ordet, talerstolen og mennesket, forklarer statssekretær Hans Kristian Amundsen. SIDE 4-11 REPORTASJE PORTRETT NETTVERK Snudde tung depresjon til optimisme Drillet seg gjennom tåke og storm Ut blant folk som sann ambassadør SIDE 12-17 SIDE 22-26 SIDE 48-51 2 LEDER / INNHOLD NÆRHET Dette vesle ordet, som på mange måter er enda finere på nynorsk – NÆRLEIK – og som i større grad indikerer at det handler om å være nær og gjøre noe sammen med noen, har mast rundt i hodet mitt i høst. Kan hende er nærhet et truet fenomen i en verden mer preget av hastighet enn langsomhet, ytterlighet mer enn inderlighet, utover mer enn innover, opplevelse mer enn innlevelse, action mer enn ro, handling mer enn refleksjon, travelhet mer enn god tid. Fravær av nærhet kan få oss mennesker til å gjøre hverandre vondt. I jakten på oversikt og enkle svar etter 22.07. 2011 har jeg kommet til at han som skrev seg inn i historien med blodige bokstaver denne dagen, hadde levd store deler av sitt liv i fravær av opplevd nærhet til noe og til noen – påført eller selvvalgt. Nærhet er som oftest knyttet til «noen». Noen som er glad i en, noen å leke med, noen å vokse og lære sammen med, noen å snakke med, noen å være stille sammen med, noen å se opp til, noen å være glad i. I et merkelig og tilfeldig trådløst nett danner det seg gjennom livet verdifulle forbindelser som på sett og vis er grunnlaget for et godt liv. Vi blir til i denne veven. Vi utvikler oss i andre sine øyne. Her vil jeg slå et slag for det menneskelige møtet, for samtalen og for den nødvendige langsomheten. Den mer skjermbaserte og digitale kommunikasjonsformen der mengde og hastighet er fremelsket kan nok skape forbindelser, men neppe nærhet. Nærheten til andre «pusser oss opp» i vår beste versjon, vi blir snillere, romsligere og mer vise. Nærhet berører, og det berører det beste i oss. Nærhet kan også knyttes til «noe». De fleste av oss har gjennom livet hatt gleden av å være nær noe, tilhøre noe. Of te noe større enn oss selv. En arena der fellesskapet er sentralt, samtidig som den samme arenaen gir oss mulighet til å utvikle våre talenter og vokse til selvstendige individer. I nærhet til og i samspill med andre får vi gratis opplæring i å gi, å oppføre oss, ta hensyn, være snille, ta i, holde ut, og samtidig lære å håndtere misunnelse, tap, uvennskap, sjalusi og de forskjellige andre «usidene» vi alle har på lager. Arbeidsfellesskapet er en slik arena. Et sted hvor vi er sammen om et oppdrag, et sted å skape, et sted å være, et sted å lære, et sted å gi sitt beste. I møte med forskjellige arbeidsplasser ser vi at opplevd nærhet til oppdrag, forpliktelse og mening varierer. Medarbeidere som opplever mening og nærhet sprer om seg med humør og glede, og er fulle av forbedringsorientering og pågangsmot. De sprer SMS rundt seg – selvfølelse, mot og selvtillit. Opplevelsen av avstand – bevisst eller ubevisst - er tappende. Den indre og ytre samtalen preges av «jeg gidder ikke», «jeg betyr ikke noe», «jeg er bare en ubetydelig brikke», «de kan gjøre det de som har noe igjen for det», «det er det samme for meg». Det er en lederoppgave, men også en medarbeideroppgave å bidra til opplevd nærhet og opplevd betydning gjennom møter og samtaler. Nært, rolig og enkelt. Det hindrer oss i å forsvinne inn i en regissert verden av fartsfyllte inntrykk servert av tusenvis av «spinndoctors». Det lærer oss å sette pris på det daglige, hverdagslige og lokale. Samtidig setter det oss i stand til å glede oss over kulturen og naturen rundt oss, og utvikler evne til å møte «den store, rare verden der ute» med raushet og romslighet. Selv om nærhet på mange vis er å se på som et grunnleggende behov hos oss mennesker, ser vi samtidig at noen velger det bort og bytter det ut med ulike «substitutter». Der er det mer å velge mellom enn noen gang. Noe av årsaken til at nærhet kan virke skremmende er at vi i nær leik med andre også til tider blir avslørt og risikerer å bli avvist. Ingen av delene oppleves som godt. Masken er god å ha. Samtidig er det jo i det nære, velvillige spillet mellom mennesker at vi vokser oss inn i en god versjon av oss selv – både gjennom gode, inderlige opplevelser, og de hendelsene som der og da oppleves som mer plagsomme. Det er vel også her nødvendig å minne om Aristoteles gylne middelvei – det handler om passe dose. For mye kan oppleves som kvelende. Vi får likevel ta sjansen! Opplevd nærhet er i stor grad kilden til lyst, iver, engasjement og entusiasme, samt mot og evne til å gi og gi! Med takk for fine nnl-jubileumsdager i juni, og ønske om en fin høst! Kåre Geir NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 12 18 22 44 48 Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIO Redaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS, PEGASUS PUBLISERING AS Trykk: MERKUR TRYKK AS Opplag: 2500 3 REPORTASJER NETTVERK 4 44 12 DE STORE ORDENE JUBLENDE JUBILEUM Sommerens store folketaler har påvirket ledere til å forkaste elektroniske hjelpemidler og satse mer på selve budskapet. SNUOPERATØREN UTENFOR KOMFORTSONEN Da Mari Velsand gjennomførte omstillingen i avisa Nationen, erfarte hun at det ikke er noen sammenheng mellom antallet millioner du har ansvaret for, og hvor mange arbeidstimer det krever å ta hånd om dem. 18 Da Liv Ingebrigtsen skulle håndtere bedriftens krise, viste hun at redelig ærlighet fungerer bedre enn all verdens PR- konsulenter. 28 TÅKE OG STORM Frode Nilsen hadde lang erfaring i å håndtere store suksesser, da han plutselig også måtte håndtere at selskapet ble urettmessig beskyldt for grov korrupsjon og en lang etterforskning. BYTTER HALVE STABEN Hvordan klarer du å skape bedriftskultur i en bedrift som hvert år bytter ut halve staben – slik mange sesongbedrifter må gjøre? Ole Johan Eilertsen kombinerer lidenskap for oljemalerier med suksessrik ledelse. 54 SMIGRES AV OPPSIGELSER 58 NYE TRENDER iTet-sjef Hans Nilsen blir smigret når konkurrenter kaprer noen av hans ansatte – forutsatt at de tar et steg opp karriere messig. OPPTUR FOR «OPPTUR» 60 FAG 38 52 Cecilie Arntsen jobber til vanlig på kantina i Sparebank 1 Nord-Norge. Men som deltaker på bankens ambassadør program, må også hun ut i møter med kundene. BØRS OG KATEDRAL KRISE MED ÅPENHET 22 48 Tilbakeblikk på da NNL feiret sine første 25 år. NNL starter et nytt kull med lederprogrammet «Opptur» i 2012. STERKT I SØR-AMERIKA Gruppa Chip’n Dale fra Hovedprogrammet 2002 har satt seg som mål å besøke alle verdens kontinenter. De opplevde sterke inntrykk i Sør-Amerika. Finanskrisen tvinger frem nye trender for fremtidens arbeidsmarked. Turbo-kapitalismens tid er over, skriver Vebjørn Fagernes i sin fagartikkel. 40 42 GODT KAN BLI BEDRE Selv om alle erkjenner at kommunikasjon er en kritisk faktor, har ansattes tilfredshet med intern kommunikasjon vært nedadgående over lang tid, skriver Liv Grendstad Rousseau. GAVE-DILEMMA Julegaver kan oppfattes som forsøk på smøring, men advokat Anne Helsingeng har gjort undersøkelser som tyder på at den etiske bevisstheten blant norske bedriftsledere er sterk. FASTE SPALTER 41BØKER Vebjørn Fagernes med aktuell faglitteratur. 51DEL ET DIKT Guri Kirkhaug deler Einar Skjeraasen med deg. 61MIN MENTOR Brynjolv Anke lar seg inspirere av tidligere Rosenborg-trener Nils Arne Eggen. 62KONTAKTINFO 55NYTTIG PÅ NETT Rasmus Lauridsen viser frem sine beste sider. Annonser: Ta kontakt med NNL Besøk vår hjemmeside: www.nnl.no Produksjon og miljø: Nett Nå trykkes på G alerie ART Gloss, et PEFCmerket papir. Trykkeriet er Svanemerket. Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den NNL har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å holde kontakten med ditt nettverk. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 4 REPORTASJE TEKST: SKJALG ANDREASSEN FOTO: ERLEND AAS / SCANPIX DE STORE ORDENE Når folket befinner seg i sorg eller i en krise, blir ledernes ord tunge og viktige. Sommeren 2011 ble folketalen gjenreist som medium – til en generasjon som har vært dominert av digitale kanaler. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 5 NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 6 REPORTASJE DE STORE ORDENE Terroranslaget og massakren 22. juli skapte fortvilelse og påkalte ledelse. Og ledelsen kom – fra statsminister, regjeringsmedlemmer, kongehuset og ordførere – både gjennom direkte og nær kontakt med de som ble rammet, overlevende og pårørende, men også til alle oss andre. For alle oss andre var det de store talene som var ledernes verktøy. Viktigste tale siden krigen – Folketalen ble gjenreist om medium, det er nok riktig observert, sier Hans Kristian Amundsen. Som statssekretær ved statsmi- nisterens kontor levde han tett på begivenhetene i de dramatiske ukene i sommer, men yrket hans som journalist, redaktør og mediemenneske gjør ham dessuten godt i stand til å vurdere virkemidler i kommunikasjon generelt. – Da vi som nasjon ble rammet av en brutal tragedie, var det de tilsynelatende enkle verktøyene som fungerte for oss: Ordet, talerstolen og mennesket. Jeg er selvsagt veldig spent på om dette verktøyet også står seg på lengre sikt, sier han. Retorikkekspert Kjell Terje Ringdal mener statsministerens tale i forbindelse med rosemarkeringen i Oslo 24. JULI: Oslo domkirke Vi er et lite land, men vi er et stolt folk. Vi er fortsatt rystet av det som traff oss, men vi gir aldri opp våre verdier. Vårt svar er mer demokrati, mer åpenhet og mer humanitet. Men aldri naivitet. Ingen har sagt det finere enn AUF-jenta som ble intervjuet av CNN: ”Om én mann kan vise så mye hat, tenk hvor mye kjærlighet vi alle kan vise sammen.” Til slutt. La meg si til familier over hele landet som har mistet en av sine kjære: Dere har min og hele Norges dypeste medfølelse i sorgen. Ikke bare det. Hele verden føler med dere. Jeg har lovet å overbringe kondolanser til dere fra Barack Obama, Vladimir Putin, Frederik Reinfeldt, Angela Merkel, David Cameron, Dimitry Medvedev og mange andre statsledere og regjeringssjefer. Dette kan aldri erstatte tapet. Ingenting kan bringe deres kjære tilbake. Men vi trenger støtte og trøst når livet er som mørkest. Nå er livet som mørkest for dere. Dere skal vite at vi er der for dere. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 25. juli er den viktigste talen holdt i Norge siden krigen. – Den samler oss, den peker fremover og den er fantastisk god, sier han. – Talen er full av referanser til nasjonen Norge. Linjer fra krigen og frem til nå er viktig og riktig, sier retorikkeksperten til Aftenposten. På sensommeren spekulerte flere medier i hvem som formulerte selve talene – og valgte ordene. Om det var Stoltenberg selv, Hans Kristian Amundsen eller andre rådgivere. Ringdal er ikke så opptatt av dette. For ham er det viktigst at talene fremstår ekte – og at de er gjenkjen- nelig for den som skal holde talen. – Andre talere kunne brukt et mer poetisk språk med flere bilder. Men slik er ikke Stoltenberg. Han er en rasjonalist, og talene han holdt var gjenkjennelig i forhold til ham selv. De var preget av enkle og presise ord, men samtidig også fylt med medfølelse og sentrale ord og begreper, forklarer Ringdal. – Kan responsen fra talene i sommer føre til at vi vil få oppleve flere talere i fremtiden? Eller talere som fremstår mer som samlende lederskikkelser enn som konfronterende sluggere? – Om vi på lengre sikt vil oppleve politikere med ønske om å fremstå 25. JULI: Rådhusplassen i Oslo, Rosemarkeringen For et syn! Jeg står nå ansikt til ansikt med folkeviljen. Dere er folkeviljen. Tusener på tusener av nordmenn, i Oslo og over hele landet, gjør det samme i kveld. Erobrer gatene, torgene – det offentlige rom med samme trassige budskap: Vi er sønderknust, men vi gir oss ikke. Med fakler og roser gir vi verden beskjed. Vi lar ikke frykten knekke oss. Og vi lar ikke frykten for frykt kneble oss. (…) Jeg er uendelig takknemlig over å leve i et land der folk i en kritisk tid tar til gatene med blomster og lys for å slå ring om demokratiet. Og for å hedre og minnes dem vi har mistet. Det viser at Nordahl Grieg hadde rett: ”Vi er så få her til lands, hver fallen er bror og venn” Dette skal vi ta med oss når vi tar fatt på arbeidet med å forme Norge etter 22. juli 2011. Våre fedre og mødre lovet hverandre ”Aldri mer 9. april” Vi sier ”Aldri mer 22. juli”. Dere skal vite at vi er der for dere. REPORTASJE 7 mer samlende, vet jeg selvsagt ikke, men det er jo å håpe, sier Amundsen. – Det vi opplevde i sommer var en større respekt for ordenes valør. Vi så en dypere forståelse for at ord er et mektig våpen. Ord kan brukes, de kan misbrukes og de kan brukes opp på en måte som gjør at de mister verdi, påpeker han. Mobilisering og trøst Verdenshistorien er full av legendariske taler. De aller fleste av disse har hatt en mobiliserende hensikt. – Vi så en dypere forståelse for at ord er mektige våpen. Ord kan brukes, de kan misbrukes og de kan brukes opp på en måte som gjør at de mister verdi Hans Kristian Amundsen Den talen de fleste frempå taler som tåler sammenholder som tidenes beste likning med dem vi i Norge – «I have a dream», som har opplevd i sommer; taler borgerrettsforkjemperen til et publikum i sorg eller Martin Luther King holdt krise, som har hatt til heni Washington 28. august sikt å gi trøst, skape ro eller 1963 – er en slik. Det hindre at sinne og sorg gir samme er de velkjente Statssekretær seg utslag i aggresjon. talene britenes statsmi- Hans KrisRobert F. Kennedys tale nister Winston Churchill tian Amundsen i Indianapolis i 1968 er regholdt ved innledningen levde tett på net som en av historiens sommerens av Storbritannias engasjeviktigste. Midt i primærvalgdramatiske ment i andre verdenskrig; kampen oppsøkte presibegivenheter. «Blod, svette og tårer» (13. dentkandidaten Kennedy mai 1940) og «Our finest hour» (4. det svarte boområdet, og formidlet juni 1940). nyheten om at Martin Luther King Samtidig finnes mange eksempler var blitt skutt og drept. Flere har hevdet at Kennedys tale bidro til å hindre opptøyer. Samme effekt fikk Nelson Mandelas første taler etter løslatelsen fra 27 års fangenskap, og begynnelsen på slutten av raseskillepolitikken i Sør-Afrika. Mandelas umiddelbare inkluderende holdning overfor de hvite, bidro til at den senere maktovertakelsen ble gjennomført fredelig, og ikke i et blodbad som mange hadde fryktet. President Ronald Reagan høstet ros for sin TVtale etter at romfergen 1. AUGUST: Stortingets minnemarkering 29. JULI: Central Jamaat-moskeen, Oslo Jeg sørger over Bano og Ismail. De har gitt det nye norske «vi» ansikt. Vi skal være ett fellesskap. På tvers av religion, etnisitet, kjønn og rang. Bano er norsk. Ismail er norsk. Jeg er norsk. Vi er Norge. Det er jeg stolt av. (…) Nå inviterer jeg til samling om det norske ”vi”. I avisene i dag ser vi bilder av en imam og en biskop som omfavner hverandre. La det inspirere oss. Vi er Norge. Våre grunnverdier er demokrati, humanitet og åpenhet. Med det som plattform skal vi respektere ulikhetene. Likeverdet. Likestillingen. Og hverandre. Vi skal tåle debattene. Ønske dem velkommen. Også de ubehagelige. Størst blant folket er de unge. AUF ble skutt på. Men en hel generasjon reiste seg i tårevåt protest. 22. juli-generasjonen er våre helter og vårt håp. De gjør at vi kan rette blikket framover med fornyet tro på våre grunnleggende verdier. Og med håp om at spiren til mer anstendig dialog og toleranse slår rot. Mange av oss bruker sørgetiden til å stoppe opp og tenke over egne holdninger. Til å reflektere over hva vi har tenkt, sagt og skrevet. Med 22. juli som ballast kan det opplagt være noe vi skulle ønske vi hadde formulert annerledes. Noe vi i framtiden vil uttrykke med større følsomhet. Det er lov. Jeg vil fra denne talerstolen be om at vi ikke starter en heksejakt på ytringer. Samholdet vi har vist disse uvirkelige dagene kaller på fortsatt raushet. Vi har alle noe å lære av tragedien. Vi kan alle ha behov for å si ”Jeg tok feil” – og bli respektert for det. Det gjelder i hverdagspraten og i samtalene i det offentlige rom. Det gjelder for politikere og redaktører. I kantina og på nettet. Det gjelder oss alle. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 8 REPORTASJE DE STORE ORDENE Challenger eksploderte ved oppskyting, mens sjokkerte TV-seere verden over fulgte oppskytingen direkte på TV. Særlig roste retorikkekspertene presidenten for at han også henvendte seg til barn og unge i talen sin. Reagans etterfølgere Bill Clinton og George W. Bush leverte taler etter de store terroranslagene i henholdsvis 1995 (Oklahoma) og 2001 (New York, Washington og Pennsylvania) som lar seg sammenlikne med talene Jens Stoltenberg holdt i Norge sommeren 2011. Clinton – fordi budskap og ordlyd er svært sammenliknbart med det Stoltenberg serverte. Bush – fordi han demonstrerte lederens evne til å treffe de følelsene folket han skulle tale til bar på. I Europa huskes Bush i dag for at «krigen mot terror» ble ført med en tiltakende skarphet i retorikken, men de talene presidenten holdt den 21. AUGUST: Oslo Spektrum, nasjonal minnemarkering Tre oppdrag skal vi løse i ånden fra 22.juli-samholdet. Det første er at vi skal se dere som bare så vidt har begynt på sorgens vei. Familiens lange sorg har prøvelser vi andre bare kan ane. Den tomme stolen ved søndagsmiddagen. Bursdagen uten bursdagsbarnet. Den første julen. Du kan hjelpe! Bak en kake. Inviter på kaffe. Gå tur sammen. En større gave enn godhet finnes ikke. Det andre er å ha sansene åpne for alle tegn til ekstremisme. Vi skal lære av de unge. Vi skal møte hat med argumenter. Vi skal invitere hjem de som har gått seg vill. De som vil ty til vold skal vi bekjempe. Med alle demokratiets våpen skal vi møte dem. Overalt skal vi møte dem. Vårt tredje oppdrag er å skape trygghet. God beredskap skaper trygghet. Synlig politi skaper trygghet. Kontroller. Øvelser. Utstyr. Alt dette skal vi ha. Men vi trenger noe enda viktigere. Vi trenger deg. Uansett hvor du bor. Uansett hvilken gud du tilber. Hver og en av oss kan ta ansvar. Hver og en av oss kan vokte friheten. I fellesskap knytter vi en ubrytelig lenke av omsorg, demokrati og trygghet. Det er vårt vern mot vold. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL første tiden etter terroranslaget var egnet til å samle amerikanerne – ja, de samlet egentlig hele verden. Generasjon med «one-liners» I dag er det lenge siden Einar Gerhardsen fylte Youngstorget til trengsel på 1. mai, og de politiske talene var en begivenhet som trakk horder av nysgjerrige. I all hovedsak er de politiske talene flyttet bort fra bytorg, inn i TV-studioene og over i debattformatet eller til Twitter. – Er det mangel på tradisjon og til gjengelige arenaer, mangel på effekt eller mangel på talent som gjør at vi ikke har politikere i dag som markerer seg som fremragende talere? – Vel, jeg tror ikke vi har én grunn eller én part å skylde. Forklaringen er sammensatt, og dersom vi ser det hele i et perspektiv på 20 eller 30 år, vil vi oppdage at dette går i trender, påpeker Amundsen. Han refererer til partilederutspørringene på NRK, som ble ledet av Bjørn Hansen og Tom Berntzen; de var legendariske – veldig tøffe i formen – og langt på vei formet de politikere til å formulere seg i spisse «one-liners». De mest vellykkede politikerne i sin generasjon, de beste debattantene, har vært spissformulerte, slagferdige og appellerende – men kan knapt sies å automatisk også være samlende som lederskikkelser. – Senere har vi opplevd et større behov og ønsker om mer tid til større resonnementer og mer refleksjon, også i debatter på TV og i radio, påpeker Amundsen. – Det betyr at hovedårsaken har bestått av mangel på arenaer, og at media er å skylde for at vi ikke blir gitt visjonære og samlende taler? – Nei, det er ikke riktig, for som jeg sa er det ikke én grunn eller én part å skylde på. Til slutt er det kanskje først og fremst du og jeg som bærer ansvaret – for det er vi som velger hvilket medietilbud vi ønsker oss, sier han. En ny generasjon Nå vokser en ny generasjon politikere frem. Den sittende amerikanske presidenten, Barack Obama, har demonstrert evner til å beherske både de moderne verktøyene som elektroniske medier representerer, og den klassiske massekommunikasjonen, som folketalene. Det var internettkampanjer som brakte ham inn i en overraskende sterk posisjon i Demokratenes primærvalgkamp. Men det var folketalen som etter hvert gjorde ham suveren i 2008-valgkampen. «Change» og «Yes, we can» var hovedslagordene, men talene inneholdt langt mer. De traff en nerve – og mobiliserte tilhørere. – Kan vi forvente norske politikere som følger Obamas eksempel – som en moderne taler? – Jeg vil jo hevde at min egen sjef – Jens Stoltenberg – kan sammenliknes med Barack Obama i sin kommunikasjonsform, sier Amundsen. – Stoltenberg benytter Twitter og Facebook bevisst, og det antallet som følger Stoltenberg på Facebook er fullt på høyde med det Obama har, om vi tar folketallet i betraktning, påpeker han. Som statssekretær gleder han seg formodentlig over utviklingen, men han erkjenner at han ville vært skeptisk dersom han fortsatt hadde sittet som avisredaktør. – De beste aktøre ne er jo i stand til å se sitt eget selskap og sin egen rolle i et samfunnsper spektiv Hans Kristian Amundsen REPORTASJE 9 – Vi står overfor en historisk spennende utvikling, der de politiske lederne i dag henvender seg direkte til sine tilhørere, uten noen form for journalistisk bearbeiding underveis. Dette skjer enten i form av sosiale medier, i direkte møter med studenter på et universitet – eller i form av taler på et torg. For pressen er dette en stor utfordring, og pressen må finne sin rolle i dette nye landskapet, sier han. Påkaller ikke lyrikk Om våre politiske ledere ikke ennå har gjenerobret talerstolen som medium, står norske bedriftsledere enda fjernere fra å benytte talen som verktøy i sin lederkommunikasjon. Den visjonære og mobiliserende talen på kantina i et allmannamøte, eksisterer knapt, men er i dag erstattet av fellesmail til alle ansatte. Noen få toppledere satser på gedigne happenings der nær sagt alle tilgjengelig effekter tas i bruk, som Petter Stordalen og Odd Reitan har gjort seg kjente for i Choice-kjeden og Rema 1000. De aller fleste andre næringslivsledere velger å støtte seg til en Powerpoint-presentasjon når de skal snakke til store forsamlinger, eller de kaller inn en ekstern foreleser til å avholde et motivasjonsseminar. – Hvorfor er det så få næringslivsledere som markerer seg gjennom uttrykte visjoner? Er man redd for å bruke FOR store ord? – Ledere i næringslivet har en helt annen grunnleggende rolle enn politiske ledere, påpeker Amundsen. – En næringslivsleder skal svare til sine eiere. En direktør i et aksjeselskap har som oppgave å sikre verdiøkning, økt lønnsomhet og økt utbytte til eierne. En slik rolle og slike mål påkaller ikke akkurat lyrikk, mener Amundsen. Likevel er han åpen for at de næringslivsledere som virkelig lykkes innenfor sine virksomheter, ofte klarer å kombinere flere hensyn – gjennom å sette sin egen virksomhet i et samfunnsperspektiv og et samfunnsoppdrag. – Fiskeriindustrien er et godt eksempel. Denne bransjen er jo i høyeste grad kommersiell, men de beste aktørene her er jo i stand til å se sitt eget selskap og sin egen rolle i et samfunnsperspektiv; deres jobb består i å skaffe verden mat; den reneste, sunneste og friskeste maten som kan tenkes. Det er etter mitt skjønn et meget aktverdig oppdrag, og fullt mulig å kombinere med visjonær ledelse som appellerer bredt, mener han. Forkastet Powerpoint For ledere som ønsker å kommunisere med et publikum, er Powerpoint et fristende hjelpemiddel å ty til. Verktøyet rommer effekter i form av både tradisjonelle og levende bilder, animasjoner, farger og effekter. Alt dette gir en følelse av å kunne fange oppmerksomhet, fenge tilhørerne, forsterke budskapet og bidra til at talen, foredraget eller presentasjonen blir mer levende og mer spennende. Samtidig påstår flere nå at Powerpoint har flere svakheter enn styrker. En tysk studie gjennomført ved universitetet i Rostock, hevder at Powerpoint faktisk er det dårligste av alle verktøy du kan velge. – Hvis elementene og effektene blir for mange, går det på registreringskapasiteten løs, hevder professor Wolfgang Nieke, som har ledet studien. Han gjennomførte samme undersøkelse flere ganger, og resultatet ble det samme: Tilhørerne husket budskapet dårligere når det ble presentert ved hjelp av Powerpoint, med alle sine effekter, enn hvis de ble presentert uten hjelpemidler – eller «gammeldagse» verktøy som overhead eller flipover. Da ble læringen mer effektiv. – Jeg har ikke kjennskap til denne studien, men for egen del har jeg i alle fall nesten gått helt bort i fra bruk av Powerpoint, forteller direktør Grete Kristoffersen i Næringsforeningen i Tromsøregionen. ROBERT F. KENNEDY NELSON MANDELA, Dere kan bli fylt av bitterhet, og av hat, og av trangen til hevn. Vi kan bevege oss i den retningen som nasjon, med større polarisering – svarte blant svarte, og hvite blant hvite – fylt av hat mot hverandre. Eller vi kan gjøre en innsats, som Martin Luther King gjorde, for å forstå, inkludere og erstatte volden – denne blodpølen som har spredd seg over hele landet vårt – med vilje til forståelse, medlidenhet og kjærlighet. Til de av dere som er svarte, og som er fristet til å la hat og mistillit for denne urettferdige handlingen rette seg mot alle hvite mennesker, vil jeg si at jeg kan kjenne på de samme følelsene i mitt eget hjerte. Jeg hadde et medlem av min egen familie som ble drept. Men han ble drept av en hvit mann. Vi henvender oss til våre hvite landsmenn, og inviterer dem til å bli med oss på å skape et nytt Sør-Afrika. Frihetsbevegelsen er et politisk hjem for dere også. Vi henvender oss til det internasjonale samfunnet, og ber dem fortsatte kampanjene for å isolere apartheidregimet. (…) Jeg vil gjerne sitere mine egne ord fra rettssaken min i 1964. De er like sanne i dag som den gang. Jeg sa: Jeg har kjempet mot hvit dominans og jeg har kjempet mot svart dominans. Jeg har vernet om idealet om et demokratisk og fritt samfunn hvor alle mennesker lever sammen i harmoni og med like muligheter. Det er ideal jeg håper å få oppleve. Men hvis nødvendig, er det også et ideal jeg er beredt til å dø for. INDIANAPOLIS, 4. APRIL 1968 Etter drapet på Martin Luther King jr. CAPE TOWN, 11. FEBRUAR 1990. Ved løslatelse fra 27 år i fengsel NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 10 REPORTASJE DE STORE ORDENE I løpet av et år holder hun mer enn 100 store taler og foredrag. I tillegg kommer kortere presentasjoner, innledninger og bedriftsbesøk. – Jeg hadde rett og slett ikke tid til å forberede originale presentasjoner i Powerpoint til hvert eneste foredrag jeg skulle holde. Derfor gikk jeg bort fra dette som metode, og har i en tid nå holdt alle foredragene uten andre hjelpemidler enn noen stikkord som er forberedt på iPad’en, forteller hun. – Så du føler et slektskap til Kennedy, Obama og Stoltenberg? – Nei, jeg vil selvsagt ikke sammenlikne meg selv med dem. Sammenlikningen ligger i at også jeg er påvirket av sommerens taler, ved at jeg er blitt mer bevisst på valg av ord og bruk av begreper. Det føltes veldig dristig da jeg valgte å forlate hjelpemidlene første gang jeg gjorde det. Det hadde vært trygt å støtte seg til en visuell presentasjon. Da jeg sto uten et slikt hjelpemiddel, følte jeg meg mer sårbar. All oppmerksomhe- – Jeg er påvirket av sommerens taler ved at jeg er blitt mer bevisst på valg av ord og bruk av begreper Grete Kristoffersen ten var rettet mot meg selv og det jeg hadde å si, forteller hun. I dag er hun blitt mer bekvem med det å stole på seg selv som taler, og tryggheten har vokst frem i stor grad som følge av responsen hun har fått fra tilhørerne. – Jeg får langt mer respons i dag enn hva jeg fikk på den tiden jeg brukte Powerpoint eller andre tekniske hjelpemidler. I tillegg er tilbakemeldingene jeg får i dag langt mer positive enn hva jeg opplevde tidligere. Årsaken er sikkert sammen- BILL CLINTON, OKLAHOMA CITY, 23. APRIL 1995 Etter terroranslaget mot Murrah Federal Building, 19. april Dere har mistet alt for mye, men dere har ikke mistet alt. Og dere har definitivt ikke mistet Amerika, for vi skal stå ved deres side for så mange morgendager som måtte kreves. Hvis vi trenger beviser for dette, trenger jeg bare å minne om hva guvernør Keating har sagt. Hvis noen tror at amerikanere først og fremst er selvopptatt, burde de komme til Oklahoma. Hvis noen tror at amerikanere har mistet evnen til kjærlighet, omtanke og mot, burde de komme til Oklahoma. Til alle amerikanerne utenfor denne bygningen, vil jeg si dette: Om det er noe vi skylder ofrene, så er det å renske ut de mørke kreftene som skapte grobunn for denne ondskapen. Det er krefter som truer vår felles fred, vår frihet og vår måte å leve på. La oss få våre egne barn til å forstå at vi vil stå opp mot dem som skaper frykt. Når vi hører snakk om hat, skal vi stå opp og argumentere imot. Når vi hører snakk om vold, skal vi stå opp og argumentere imot. Stilt overfor døden, skal vi hylle livet. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL RONALD REAGAN TV-TALE 28. JANUAR 1986 Dagen romfergen Challenger eksploderte Vi har vent oss til store undere i dette århundret. Det er vanskelig å imponere oss, men i 25 år har USAs romprogram gjort nettopp dét. Vi har vent oss til ideen om verdensrommet, og kanskje har vi glemt at vi bare så vidt har begynt. Vi er fortsatt bare pionerer. De, mannskapet på Challenger, var pionerer. Og jeg ønsker å si noe til de amerikanske skolebarna som fulgte direkteoverføringen av romfergens oppskyting. Jeg vet at det er vanskelig å forstå, men noen ganger skjer smertefulle ting som dette. Det er en del av prosessen med utvikling og oppdagelser. Det er en del av prosessen med å utvide menneskets horisonter. Fremtiden tilhører ikke de fryktsomme; den tilhører de modige. Mannskapet på Challenger brakte oss mot fremtiden, og vi vil fortsette å følge dem. REPORTASJE 11 satt av flere ting. Sannsynligvis er jeg mer skjerpet i selve fremføringen. Og kanskje ligger noe av årsaken i at jeg er blitt mer rutinert. Men vi kommer ikke bort i fra at effekten i kommunikasjonen blir best når både avsenderen og mottakeren konsentrerer oppmerksomheten om budskapet sitt mer enn formen, sier hun. Budskapet er tross alt det viktigste. Valg av ord. Også de store ordene. Kommunikasjon Direktør Grete Kristoffersen i Næringsforeningen i Tromsøregionen har «til en viss grad» latt seg inspirere av sommerens store folketaler. Kommunikasjon er et stort og spennende begrep, et slags samlebegrep for alle kontaktformer, signaler og formidling mellom mennesker. Kommunikasjon er alle signaler som utgår fra oss: ord, stemme, kroppsspråk, alle våre handlinger og kulturelle uttrykk. En enkel definisjon på kommunikasjon kan være at to mennesker gir og mottar budskap. Hva er budskapet? Hvordan blir det gitt? Hvordan blir det mottatt? Hva skjer med hver enkelt person, og hva skjer med samspillet mellom dem? Kommunikasjon gjennom dialog er spennende. Dialogen står i kontrast til diskusjonen som samtaleform. Diskusjon har mye kamp og avvisning i seg og er vinn-tap samtaler. Det er for mange viktig å vinne en diskusjon. Energi og konsentrasjon går med til å forberede neste angrep og aktiv lytting forekommer sjelden. Dialogen er annerledes. Den er full av spørsmål og har til hensikt å avklare, knytte bånd og skape respekt mellom mennesker. Dialogen er ikke tilfreds med ordene slik de først kommer fram, men vil sjekke hva de egentlig betyr. Den søker etter felles oppfatning av virkeligheten. Ledere bør søke dialog framfor diskusjon. Kommunikasjon er mer enn ord. Det hevdes at kroppsspråket utgjør 80-90% av vårt uttrykk i kommunikasjon med andre. Det er viktig å være bevisst på dette. Det ligger mye styrke i at det som sies stemmer overens med det du føler, at kropp og ansiktsuttrykk stemmer med ordene og handlinger understreker alt sammen. Er dette på plass brukes energien til å bygge opp tillit til den du samtaler med og mistenksomhet unngås. Det skal bare små avvik til før de som snakker sammen oppfatter hverandre som mentalt fraværende. Et lite blikk på klokka er nok. GEORGE W. BUSH WASHINGTON 20. SEPTEMBER 2001 Tale til kongressen etter 11. september-anslaget Taliban må handle, og må handle umiddelbart. De må overlevere terroristene, ellers vil de dele deres skjebne. Jeg ønsker i kveld å snakke direkte til muslimer over hele verden. Vi respekterer deres tro. Den praktiseres fritt av mange millioner amerikanere, og av mange flere millioner i nasjoner Amerika regner som venner. Den muslimske lære er god og fredfull, og de som utfører ondskap i Allahs navn, vanærer også Allah. Terroristene er forrædere mot sin egen tro, ved å forsøke å gjøre Islam til gissel. Amerikas fiender er ikke våre mange muslimske venner. Det er ikke våre mange arabiske venner. Vår fiende er et radikalt nettverk av terrorister, og alle regjeringer som støtter disse. Vår krig mot terror starter med al-Qaida, men den stopper ikke der. Den vil ikke stoppe før alle terrorgrupper med global rekkevidde er funnet, stoppet og nedkjempet. Kommunikasjon handler om tydelighet og presist språk. Det finnes ord som er med på å gjøre kommunikasjonen tydelig og det finnes ord som gjør det motsatte. «Jeg» er det pronomen som tydelig slår fast at det er meg som snakker, det er jeg som eier opplevelsen og derfor er det viktig å si det dersom du ønsker å være klar når du snakker. Bruk «jeg» og du markerer at det er «du» som sier eller mener. Det er du som tar ansvar for opplevelsen. Bruken av «de» står på den andre siden. Det er ofte en indirekte måte å snakke om «deg» på. Det å bruke «de» gjør det uklart hvem det refereres til. Det finnes flere ord som bør brukes med forsiktighet for å unngå utydelighet og misforståelser. Kommunikasjon med presist språk når vi snakker sammen, gjør at misforståelser kan unngås, at den du samtaler med ikke oppfatter det som sies som en nedvurdering og at selvfølelsen rammes. De ordene vi bruker virker inn på vår helse og på følelsesmessige forhold mellom oss. Lytt til det du sier og kjenn etter om du virkelig sier det du mener. KOMMENTAR Tor-Jørgen Aandahl Programleder NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 12 REPORTASJE TEKST: ODDNY J. JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN SNUOPERATØ NETTVERKSMAGASIN FRA NNL TØREN 13 2008: Avisa Nationen har tapt 30 millioner på fem år. 2010: Avisa Nationen leverer et overskudd på tre millioner kroner. Her er hun som skjedde. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 14 REPORTASJE SNUOPERATØREN Den første vinterdagen har kommet til Oslo. Gradestokken kryper bare så vidt under null, men godt hjulpet av ungdommelig friskhet og en brukbar bris gjør den ferske nye årstiden maksimalt ut av seg. Kulden smyger seg inn under kåper og skjerf og bare nyter å være plagsomt på plass igjen. − Hei, vil dere ha litt varm kakao? trøster resepsjonisten i Tun Media mildt, og redder dagen for alt og alle. I medieselskapets nisjeavis Nationen har de vært gjennom en vinterdag før. Og vel så det. Det er bare tre år siden all verdens kakao ikke ville hjulpet mot noe som helst. Visste ingenting − Nei, jeg hadde ingen aning om at økonomien i Nationen var så ille da jeg tok over. Jeg hadde jo sett regn- – Jeg var veldig tydelig på at leder beslutningene var mine. Du må eie egen organisasjon. skapstallene for de siste årene, men hadde fått inntrykk av at situasjonen var i bedring, og var ikke forberedt på at jeg sto foran en så stor snuoperasjon. Sjefredaktør og administrerende direktør Mari Velsand (43) svarer bunn ærlig. Småbarnsmoren trodde faktisk hun var på vei til litt roligere arbeidsdager etter å ha forlatt jobben som programdirektør i toppledelsen til NRK, med ansvar for 700 ansatte og like mange millioner. Hun kunne ikke tatt mer feil. − Vi er vel enige, mannen min og jeg, om at denne høsten 2008 ble vårt livs mareritt. Vi sto midt inne i en totalrenovering av huset og hadde en baby med kolikk. Og så ble ikke jobbhøsten helt det jeg hadde forestilt meg, kommer den siste setningen i et uttrykksfullt understatement. Snuoperasjonen i Nationen skulle inneholde det aller meste: aksjonerende ansatte, begredelig betalingsevne og skjær i hele sjøen. Kometkarriere Mari Velsand hadde forlatt en kometkarriere i NRK, og hadde hatt tre års pause i Spania sammen med sin diplomatmann. I denne pausen pas- – Jeg hadde ingen aning om at øko nomien i N ationen var så ille da jeg tok over. set det fint å bli mamma et par ganger, og så kom hun inn på tankene om å gjøre noe helt nytt. − NRK er en fantastisk arbeidsplass og jeg trivdes utrolig godt i alle de årene jeg var der. Men jeg visste at tiden var mer enn moden nå om jeg skulle forsøke å prøve noe annet. Jeg hadde lyst på en lederjobb hvor jeg også fikk erfaring med inntektssiden og det å ha det øverste ansvaret. I NRK visste vi jo hvor mye penger som kom hvert år, og måtte bare innrette oss etter det. Det å ha ansvaret for inntektene også er en nødvendig ballast for en leder. Samtidig må jeg innrømme at det å bare skulle ha ansvaret for 40 ansatte virket som en behagelig tilværelse, sammenliknet med det jeg var vant til. Så her kom min første store, nye lærdom: Det er ingen sammenheng mellom antallet millioner eller mennesker du har ansvaret for og hvor mange arbeidstimer det tar å ta hånd om dem, smiler Mari Velsand. Reformerte NRK Organisasjonen hun var satt til å lede hadde sitt faste spor. Tross begredelige resultater de siste årene hadde ingenting fått dem ut av det, men Velsand har erfaring med å bryte mønster. Hun var en av lederne bak «revolusjonen» i NRK på tidlig 2000tall hvor de innførte en helt ny tankegang i statskanalen. All produksjon skulle sees under ett. Fra å jobbe helt separat og tidvis betrakte hverandre som innbitte konkurrenter, skulle plutselig redaksjonene i radio og fjernsyn begynne å samarbeide. Så det å reformere en organisasjon så hun ikke mørkt på. Men i ettertid skulle hun ønske hun visste hva som ventet da hun tiltrådte. Uvitenheten førte til at hun startet sin nye tilværelse med å erklære endret redaksjonell profil og redesign av Mari Velsand hadde ingen aning om at hun måtte i gang med en stor snuoperasjon da hun startet i sin nye jobb. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL Nationen eies av Tun Media og har friske og mode hele Nationen. En omfattende og ressurskrevende prosess. Først etter tre-fire uker fikk hun såpass oversikt over hele selskapets situasjon at hun skjønte hva hun sto overfor. Nationen hadde ikke produsert overskudd på fem år. Det samlede underskuddet for denne perioden nærmet seg raskt svimlende 30 millioner kroner. − Først da ble jeg klar over at jeg ville få en helt annen utfordring enn det jeg hadde regnet med, og kalte inn til første allmøte for å forklare hva som ventet oss. Økonomisk og ressursmessig var det fristende å avlyse produktutviklingsprosessen og bare fokusere på kostnadskutt. Kommunikasjonsmessig ble det også vanskelig å kjøre to prosesser samtidig fordi alle forslag − uansett − ble sett på som en metode for å spare penger, ikke for å løfte produktet. Men jeg holdt fast ved den opprinnelige planen, og gjennomførte produktutviklingen, samtidig som vi gikk i gang med å gjennomgå hele selskapet for å se etter steder hvor det var mulig å kutte kostnader. – Det er ingen sammenheng mellom antallet millioner du har ansvaret for og hvor mange arbeidstimer det tar å ta hånd om dem. REPORTASJE 15 FAKTA MARI VELSAND nStilling: Adm.dir og sjef redaktør i Nationen nAlder: 43 år nSivilstand: Gift, to barn nUtdanning: Norsk Journalist høgskole (1992), master i ledelse fra BI (2011) med fokus på påvirkningsledelse, scenarie læring og endringsledelse. nYrkeserfaring: Program direktør i NRK 2001-2005, distriktsredaktør, redaksjonssjef, vaktsjef, reporter, programleder fra 1992 til 2000 i NRK Hordaland, Bergen. Journalist i Oppland Arbeiderblad 1987-1990. gjennomført uten ekstern hjelp. − Feilen mange ledere gjør i slike prosesser er å skyve konsulenter foran seg. «Vi må gjøre det og det fordi konsulentene sier det». Jeg var veldig tydelig på at lederbeslutningene var mine. Du må eie egen organisasjon og kan ikke outsource ansvaret. rne lokaler i Schweigaardsgata i Oslo sentrum. 22 prosent kutt Den nye direktørredaktøren snudde hver eneste stein. Hun fant støttefunksjoner som de i sin daværende situasjon ikke kunne ta seg råd til, men også i ordinær drift måtte hun skjære ned. Det endte med at 22 prosent av staben forsvant. − Jeg kuttet også i ledelsen. Både fordi den var for stor ut fra mengden ansatte, men også fordi det er viktig å signalisere at alle funksjoner blir gjennomgått like grundig. I dag er antallet ledere nesten halvert, og hun har nye – Ved å få snudd og vendt på alle argumenter blir du bedre i stand til å ta riktige beslutninger. folk i nær sagt alle lederstillinger. Bortsett fra bistand i rekrutteringsprosessene, ble endringsprosessene Felles kriseforståelse − Tradisjonelt er ikke journalister den yrkesgruppen det er enklest å overbe vise om at markedet bestemmer, og et gammelt ordtak sier jo at det å lede journalister er som å «gjete katter». − Ja, journalister er en krevende gruppe å lede. De har en innebygd kritisk innstilling til all informasjon, hvilket yrket deres jo krever. Men så tar de også ofte med seg denne holdningen inn i rollen som arbeidstakere. Det kan være utfordrende. Journalister er som regel kunnskapsrike og gode til å argumentere. Men jeg vil si at alt dette har vært utelukkende positivt for vår organisasjon. Ved å få snudd og vendt på alle argumenter blir du bedre i stand til å ta riktige beslutninger. For Velsand har to ting vært viktig: Hun sier ikke noe annet enn det hun mener, og hun gjennomfører det hun sier hun skal gjøre. − Hadde jeg avlyst den redaksjonelle utviklingsprosessen, ville jeg kunne signalisert at jeg ikke var til å stole på, pluss at jeg gjennom å starte den hadde skapt en positiv forventning jeg ikke ville ødelegge. − Hvordan var det å formidle kutt prosessen uten å skape for mye frykt i organisasjonen? − For å kunne gjennomføre omstilling, må du ha en felles kriseforståelse. Avisa hadde tapt 30 millioner på fem år på drift, og jeg brukte ganske klare ord. Alternativet til ikke å gjøre noe var jo både avisen og arbeidsplassen i løpet av kort tid ville stått i fare. T-skjorte-protest Mari Velsand opplevde en kultur der det å være skeptisk til det meste som kom fra ledelsen preget store deler av organisasjonen. Hun mener hun hadde en fordel gjennom å komme ny inn. − Jeg vil vel si at jeg kom inn i en organisasjon med utfordringer på de fleste områder. Men ingen kunne skylde på meg fordi det hadde blitt sånn. I starten virket det nesten som om de syntes litt synd på meg, smiler Velsand. − Dette var en klar fordel for min autoritet i endringsprosessen vi sto Nationen er en avis full av tradisjoner, men var på vei utfor bakke i 2008. Mari Velsand har medarbeidere i flere etasjer av Tun Medias bygg, her er hun foran desken. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 16 REPORTASJE SNUOPERATØREN foran. Selv voktet jeg meg for å kritisere gammel ledelse, eller dvele ved hva som hadde blitt gjort feil tidligere. Min jobb var å holde fokus på hva vi måtte gjøre framover for å lykkes. I ettertid er det spesielt to tøffe runder i ringen som huskes. Den ene handlet om journalistenes lokalavtale og den andre om et lokalkontor. Under et morgenmøte midt i kampens hete stilte hele redaksjonen i t-skjorter med påskriften «Nei til husmannsavtaler. Ja til sunt bondevett», uten å kommentere «aksjonen» med et ord. − Jeg var veldig usikker på hva jeg skulle si og hvordan jeg skulle håndtere dette. Det endte med at jeg valgte å overse hele greia. Det var noen iskalde dager der ja, sier hun. Galgenhumoren var flittig i bruk. − Vi i lederteamet fleipet om å svare med å stille i t-skjorter med påskriften «Stikk fingeren i jorda». Konflikten dreide seg blant annet om en klausul i lønnsavtalen om at ingen skulle tjene mindre enn 90 prosent enn den som tjente best. Dette gjorde det blant annet vanskelig å hente inn nye folk med høy kompetanse som dermed kunne heve lønnstaket. Denne bestemmelsen ville Velsand ha vekk. Hun gikk også inn for å legge ned Trondheims-kontoret. Dette skapte sterke følelser i redaksjonen, og Velsand er tydelig FAKTA Nationen nGrunnlagt 1918. Distriktenes næringsavis. Utkommer fra Oslo seks dager i uka. Avisen var tidligere Senterpartiets hovedorgan; nå uavhengig. Eid av Tun Media. Opplag 2008: 15.670. nAvisen ble startet som en fortsettelse av Landmandsposten (grunnlagt 1896). Thorvald Aadahl var redaktør fra starten til 1942, Hans Holten 1945-63 og Dagfinn Vårvik 1963-88. Den gikk over til tabloidformat 1986. Nettavisen nationen.no ble etablert 2001 etter at forsøksvirksomhet var igangsatt i 1997. på at du i slike prosesser er nødt til å gi og ta litt, slik at begge leire vinner noen seire. − Jeg besluttet å beholde Trondheimskontoret. Vi ønsket å få alle under samme tak for å samle ressursene og trekke større veksler på hverandre, men i sum ble det viktigere for totalen å gi litt enn å spare de kronene. Umiddelbare resultater − Hvor fort kom resultatene? − I 2009 var underskuddet redusert til 300.000. I 2010 gikk vi med nesten tre millioner kroner i overskudd. – Kommunikasjonsmessig ble det vanskelig å kjøre to prosesser samtidig fordi alle forslag − uansett − ble sett på som en metode for å spare penger. Da tok de seg tid til å feire, og så satte Velsand i gang et prosjekt i s amarbeid med NNL for å drive lederutvikling og en kulturutviklingsprosess. − Jeg fikk tips om NNL gjennom en venninne som hadde deltatt på Hovedprogrammet, derfor ringte jeg dit. Velsand har alltid jobbet mye med ledergruppene sine. NNL startet jobben med lederteamet, og nå har hele organisasjonen hatt flere samlinger og fått snakke litt ut om hvordan de har det på jobb og hvordan de vil ha det. Denne prosessen er ennå ikke ferdig. − Så langt har det fungert veldig bra, selv om det i begynnelsen var en viss skepsis for eksempel til å skulle gi hverandre tilbakemeldinger. Jeg synes NNL har vært veldig flinke til å se våre utfordringer og finne metoder som passer oss, framfor å tre ned over oss en «ferdig pakke». Her forleden fikk jeg for øvrig en konkret tilbakemelding fra en i redaksjonen. «Vi har tro på deg, og er glade for det du har fått til». Det hadde jeg ikke ventet, for å si det sånn. Som leder kan du ikke gå rundt og forvente ros, men desto hyggeligere er det å få en slik tilbakemelding. Hun roser organisasjonen som flinke til å bidra undervegs. − De stiller opp på fritiden sin uten overtidsbetaling i NNL-prosjektet vårt. Av og til kan man selvsagt ønske seg at fagforeninger er flinkere til å se hele bildet, men de har sin rolle å spille, og vi som ledere må ta hovedansvaret for helheten. Da gjelder det å se på fagforeningene som viktige bidragsytere for å komme videre. Jeg tror ikke resultatet blir bedre om de du har rundt deg bare sier ja og ha. Redaksjons lokalene er nylig pusset opp, og har bidratt positivt til arbeids miljøet. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL Jeg foretrekker i alle fall motstand framfor nikkedukker. Markante mentorer − Hva eller hvem har lært deg mest om ledelse? − Jeg har vært så heldig å ha to svært ulike personer som sjef i NRK, og har lært mye av begge. Einar Førde var en ener i det å ha visjoner og sette seg store mål. NRK ville aldri vært i nærheten av hva det er i dag, hadde det ikke vært for Einar Førde. − Hans etterfølger, John G. Bernander, fikk utfordringer med å kutte kostnader og omstille organisasjonen. Også der var det mye å lære, sier hun. Mari Velsand begynte som journalist i NRK i 1992, etter at hun avsluttet Norsk Journalisthøgskole. Etter fire år med ulike oppgaver fikk hun spørsmål om å vikariere for redaksjonssjefen som var sykemeldt. Da denne stillingen ble ledig fikk hun den. REPORTASJE 17 I 2010 var nederlag snudd til seier. Her er jubelbildet fra da Nationen feiret bragden å ha snudd minus til pluss. − Det er viktig å feire litt og nyte det man oppnår. Det kom mer tidsnok nye utfordringer, sier Mari Velsand. FOTO: SIRI JUELL R ASMUSSEN, N ATIONEN – Konsekvensen av ikke å gjøre noe var jo at hele staben mistet jobben. − Uten den perioden «på prøve» hadde jeg nok trolig aldri turt å takke ja til den jobben som redaksjonssjef. Jeg har aldri hatt noen ambisjon om å bli leder, og har for så vidt heller aldri planlagt karrieren min. Det meste har skjedd som en naturlig følge av noe annet. Denne «naturlige følgen» sendte henne altså til slutt til kringkastingssjefens bord, hvor hun i fem år satt som en av programdirektørene. På veien dit sørget hun for å skaffe seg lederutdanning parallelt med jobbutfordringene. − Å ta lederutdanning uten ledererfaring tror jeg er mye vanskeligere. Det å kunne knagge all teorien på praktisk erfaring underveis var veldig givende, mener hun. Videre er hun glad for at hun har et godt og innholdsrikt nettverk. − Det å kunne kontakte en jurist her eller en personalsjef der for å få gode råd undervegs har vært nyttig. Pluss at det også er godt å ha noen utenfor jobben du kan diskutere problemstillinger med i all fortrolighet. Mer igjen 2011 ser ikke like lovende ut som 2010. − Vi leverer ikke slike resultater i år. Eierne er innforstått med at Nationen aldri blir noen gullgruve, men jeg har også sagt at vi ikke har mer å kutte. Da vil det gå ut over produktet. Prosessen vi startet i 2008 gjorde at vi endret oss fra å være en bred distriktsavis til å være en tydeligere nisjeavis rettet inn mot landbruk og næringsliv i distriktene. Vi er blant de ti mest siterte mediene i landet. Men vi har nok å jobbe med ennå. Problemene er langt fra løst. Utfordringene på inntektssiden jeg opprinnelig søkte er her i aller høyeste grad. Vi har en utfordrende markedssituasjon, står overfor store endringer i forhold til det digitale mediebildet og viktige rammevilkår som pressestøtten er under diskusjon. Trolig vil det gå enda noen år før vi har en mer avklart situasjon. Jeg håper også at vi kan gjøre enda mer med produktet. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 18 REPORTASJE TEKST: ASTRI EDVARDSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN «Slik håndterte jeg krisen» STOR KRISE - FULL Kjøtt- og delikatessebutikken Søstrene Ingebrigtsen opplever skrekkscenarioet: Mange kunder blir syke av maten deres! Flere må innlegges på sykehus! Bedriften håndterer saken åpent og ærlig. I stedet for kundeflukt, blir resultatet støtteerklæringer og økt lojalitet. Første uka i oktober starter marerittet: Lokalmedia i Tromsø melder om at flere personer har oppsøkt lege med smertefull og blodig diaré, noen også med feber og oppkast. Enkelte er så syke at de legges inn ved Universitetssykehuset Nord-Norge, og behandles med antibiotika. Lørdagen kontaktes Søstrene IngeNETTVERKSMAGASIN FRA NNL brigtsen, en liten sentrumsbutikk, av kunder som mener de har blitt syke av mat fra koldtbord levert av bedriften. Senere øker omfanget. I løpet av høsten behandles sykdommen som et nasjonalt utbrudd, der 45 personer i Tromsø og Østfold får behandling av bakteriesykdommen shigellose. – Det hele kommer som et sjokk! Umiddelbart starter jeg å kartlegge hvem vi har levert mat til og hva de har spist. Fort finner jeg ut at grønn pesto er en fellesnevner, og mulig kilde til utbruddet. Søndagen varsler jeg Mattilsynet, og magefølelsen sier meg at jeg må stenge butikken inntil jeg har kontroll på situasjonen, – Jeg går også ut i media og snakker åpent om saken. Folk så at butikken var stengt, og for oss var det uak tuelt å fortie og gjemme oss. 19 I over hundre år har elektrisk kraft vært et sentralt element i utviklingen av Salten og den Nord-Norske landsdelen. Hver dråpe vann som renner gjennom våre turbiner bidrar til å øke vår kunnskap om kraftindustrien og produksjon av fornybar energi. I dag er vi Nord-Norges største produsent av fornybar energi og en solid leverandør, handelspartner og forvalter av elektrisk kraft. Vi er også en betydelig kompetansebedrift, uviklingsaktør og arena for kompetansearbeidsplasser i regionen. Selskapet utøver et direkte samfunnsansvar ved å yte vesentlig støtte til idrett, kultur og utdanning/FoU. Hver dråpe kunnskap teller. Nå og for fremtiden. ÅPENHET Erika Nilsson er sivilingeniør og trainee i SKS Produksjon AS Søstrene Ingebrigtsen kom i alles søkelys da det ble kjent at butikkens pesto kunne være kilden til mange sykdomsutbrudd forårsaket av Shigella-bakterien. Innehaver og daglig leder Liv Ingebrigtsen varslet selv Mattilsynet om den mulige koblingen, og valgte å informere om saken i media. forteller Liv Ingebrigtsen, innehaver og daglig leder. Full beredskap Samme dag informerer smittevernlegen i Tromsø Mattilsynet om at bakterien Shigella sonnei var funnet hos flere pasienter. Mandagen består virksomheten hos Søstrene Ingebrigtsen av destruering av matvarer og desinfisering av hele lokalet. Liv Ingebrigtsen har i tillegg dialog med de syke kundene for å forberede dem på Mattilsynets spørsmål. – Jeg går også ut i media og snakker åpent om saken. Folk ser jo at butik- www.sks.no Vi skaper muligheter NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 20 REPORTASJE ken er stengt, og for oss er det uaktuelt å fortie noe eller å gjemme oss, forteller Ingebrigtsen. Friskt i minne lå sommerens E. coli-epidemi i Tyskland med bønnespirer som smittekilde. Også av den grunn vurderer hun det som viktig å informere. – Slike saker gjør folk redde, og jeg ønsker å unngå ryktespredning og hysteri i dette tilfellet. For Søstrene Ingebrigtsen var det også viktig å få kunnskap om Shigella-bakterien. – Jeg hadde aldri hørt om Shigella, og Mattilsynet hadde heller ikke mye kjennskap til den. Ørjan Olsvik, professor i medisinsk biologi ved Universitetet i Tromsø, tar kontakt med oss. Han har forsket på bakterien, og gir oss blant annet svar på hvordan den hadde kommet inn hos oss, forteller Ingebrigtsen. Shigella-bakterier finnes kun hos mennesker, og den smitter lett. Shigella sonnei er typen som oftest forårsaker sykdomsutbrudd, og vanlige kilder til matvaresmitte med denne er industrielt produserte grønnsaker som ikke varmebehandles. Vanskelig å påvise – Dette er et skrekkscenario for alle som driver med mat. Vi har drevet butikken i snart 21 år, og har gode rutiner for matsikkerhet. Plutselig ser vi hvor fort ulykken kan ramme, FAKTA: Søstrene Ingebrigtsen AS nKjøtt- og delikatessebutikken drives av søstrene Liv og Kine Ingebrigtsen i Tromsø sentrum, og har totalt fire fast ansatte nDe viderefører en familietradisjon med produksjon og salg av mat, som startet med deres farfars og hans brors «gründing» av bedriften Brødrene Ingebrigtsen i 1949 – og senere overtatt og videreutviklet av deres far under navnet Ingebrigtsen Kjøtt. nI 1991 etablerte Liv sammen med sin mor butikken Slakter`n, med salg av produkter laget av Ingebrigtsen Kjøtt. Butikken ble i 2001 utvidet til Slakter`n og Baker`n, og fikk i 2008 navnet Søstrene Ingebrigtsen AS NETTVERKSMAGASIN FRA NNL Innehaverne Liv og Kine Ingebrigtsen og kokk Morten Rognli har fått ros for sin ansvarsbevisste og ærlige opptreden i situasjonen hvor flere kunder ble syke av mat tilberedt i butikken. REPORTASJE 21 til tross for at man selv er uskyldig, og vi får erfare hvor omfattende den kan bli. Etter fullført kartlegging anslår vi at godt over 1000 personer kunne vært eksponert for den mistenkte maten, og at 65 personer var blitt syke. I løpet av den påfølgende uka rapporteres 40 sykdomstilfeller forårsaket av Shigella sonnei til Smittevernoverlegen. I jakten på smittekilden rettes fokuset på butikkprodusert pesto. Å påvise levende Shigella i mat er sjeldent mulig, og Mattilsynet finner ikke bakterien i matprøver. Imidlertid oppdages store forekomster av to andre bakterier i basilikum fra matgrossist Olav Aakre og Søstrene Ingebrigtsen – hvorav den ene tilhører samme familie som Shigella og den andre hører inn under E. coli-gruppen. Mattilsynet mener de nevnte bakterieforekomstene indikerer at Shigella har vært til stede i pestoen. – Vi må konkludere med at smitten kom fra pestoen, sier Ingebrigtsen. Selv om hun hadde klart for seg hva hun skulle gjøre, var dagene tøffe. – Jeg opplevde det som forferdelig vondt og leit. Det satt en støkk i meg som person – og som leder, forklarer hun. Massiv støtte Det som senere skjer i krisehåndteringen for den vesle delikatessebutikken, er ganske oppsiktsvekkende. For til tross for stor frykt for smitte og sykdom, reagerer ikke omverdenen med skepsis og kundeflukt. Åpenheten Liv Ingebrigtsen legger for dagen når hun forklarer hva som har skjedd og hva hun og de ansatte gjør for å rydde opp i situasjonen, skaper tillit. Hun opplever en massiv støtte og en rekke sympatierklæringer, både fra kunder, konkurrenter og andre. Støtten kommer ikke bare fra Tromsø – men fra hele landet – etter hvert som også riksmedia omtaler saken. For henne som står midt oppi krisehåndteringen, betyr støtten mye. – Vi fikk for det første hjelp av familie og venner til å vaske ned lokalet. Da vi åpnet igjen neste morgen, strømmet folk til med blomster. Også personer som hadde vært syke av Shigella, kom innom. Det var rett og slett svært rørende, men vi var også litt hysteriske. Hvilke bakterier kunne blomstrene føre inn i butikken? Var de Shigella-smittede helt friske? Vi var rett og slett redde for at bakterien skulle komme tilbake, fortelle hun. Krisehåndteringen til Liv Ingebrigtsens skaper oppmerksomhet i PR- – Jeg håper butikken har livets rett, og foreløpig har ikke våre kunder vendt oss ryggen eller mistet tillit til oss. bransjen, der flere blir nysgjerrig og stiller spørsmål om hvor hun har søkt bistand til mediehåndteringen. Men Ingebrigtsen fikk ingen hjelp til å utforme noen informasjonsstrategi. Av og til er ærlighet bedre enn all verdens konsulentbistand. – Vi er en liten bedrift, og vi håndterte saken ut fra det vi mente var riktig å gjøre. Jeg er oppdratt til at ærlighet varer lengst – og det driver vi butikken vår etter. Vi har alltid drevet på ærlig og rederlig vis, og det etterlevde vi også da vi skulle håndtere de tøffe utfordringene, sier hun. Ikke mer grønn pesto I dag mener innehaveren at høstens hendelser har påvirket bedriften både på godt og vondt. – Vi gikk gjennom alle våre rutiner for å se om det er noe vi kan gjøre bedre. I den uka det stod på som verst lærte vi mye, men jeg skulle selvsagt gjerne vært den uka foruten, sier hun. – Hva med de økonomiske konse kvensene? – I de første dagene var salget noe redusert. Det hadde også noe å gjøre med at vi nesten ikke hadde varer i butikken, ettersom vi ikke turte å produsere noe. Sakte, men sikkert har vi bygd oss opp igjen. Men grønn pesto står ikke på menyen, selv om kunder har spurt etter det. Så lenge jeg er leder her, tror jeg ikke vi vil produsere det. Nå går i stor grad livet sin vante gang for Liv Ingebrigtsen og hennes medarbeidere. – Folk handler i butikken, og det har vært stor pågang på catering. Vi har faktisk også fått en del nye kunder. Jeg tror Tromsøværinger er redde for at Søstrene Ingebrigtsen skal forsvinne. Den kan sies å være en unik butikk her i sentrum av byen. Jeg håper butikken har livets rett, og foreløpig har ikke våre kunder vendt oss ryggen eller mistet tillit til oss, sier hun. LEDELSE I FRONT Over 500 ledere fra små og mellomstore bedrifter har deltatt siden starten i 2002. Oppstart LIF Bodø er 23. januar 2012. Lederskap i praksis Ledelse i Front er et lederutviklingsprogram for team-, mellom- og linjeledere. Programmet setter fokus på lederskap i praksis, og går over 3 samlinger á 3 dager. Påmelding på www.nnl.no Nysgjerrig? Ta kontakt på telefon 75 58 81 80 eller [email protected] NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 22 PORTRETTET NETTVERKSMAGASIN FRA NNL TEKST: THOMAS SCHANCHE FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN 23 DRILLET SEG GJENNOM TÅKE OG STORM Administrerende direktør i Leonhard Nilsen & Sønner, Frode Nilsen, gikk gjennom tåke og storm da han ble urettsmessig beskyldt for grov korrupsjon. Frode Nilsens første minne er fra innsiden av en maskin som monterer ei høyspentmast i fjæra sjø. Om ikke yrkesvalget var gitt, fikk han bransjekunnskapen gjennom morsmelka. Gjennom tre generasjoner har Leonhard Nilsen & sønner (LNS) utviklet seg fra å være en lokal maskinentreprenør på Risøyhamn på 1960-tallet, til å være en internasjonal kontraktør med verdensledende spisskompetanse og prosjekter på fire kontinent. En milliardbedrift. Direktøren har tatt del i den bratteste utviklingen etter at han kom inn i selskapet som ung sivilingeniør i 1989. LNS har blitt trukket frem som kroneksempelet på nordnorske bedrifter som har viklet seg ut av posisjonen som underleverandør og «husmenn» i egen landsdel. Høydepunktene sto i kø. Oppturer var mange, blant annet var LNS største underjordsentreprenør i landet flere år på rad. Time Magazine kåret LNSprosjektet Svalbard Globale Frøhvelv til verdens sjette beste nyskapning i 2008. LNS gikk til topps i vekstskaperprogrammet Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2009. I mars 2010 ble bedriften tildelt Byggeindustriens Ærespris for sin internasjonale satsing. Så slo tjukk tåke og vill storm inn. I august samme år ble kontorene på Risøyhamn stormet av Økokrim. SJOKK OG VANTRO Frode Nilsen var rystet. − En kjeltring har sikkert forventninger om at lovens lange arm skal banke på døra en eller annen gang. For meg, som knapt har vært innom bøteregisteret, var opplevelsen vanskelig å beskrive. Sjokk og vantro er kanskje ikke helt dekkende, kommenterer han. LNS hadde tidligere kontaktet Økokrim med ønske om samarbeid da saken begynte å rulle på TV2. At opplevelsen må ha vært sjokkerende er ikke vanskelig å forstå når Nilsen på sin dempede måte forteller om det første døgnet i negativt offentlig lys. − Økokrim gjorde razzia her på kontorene og hjemme i privatboligene, der de blant annet tok beslag i maskinvare og dokumenter. Samtidig ble vi informert om at telefonene våre hadde blitt avlyttet. Uvirkelig, kommenterer Nilsen. AVHØR Far og sønn måtte deretter inn i tunge og lange avhør med skarpskodde etterforskere. − Avhørssituasjonen var jeg heller ikke forberedt på. Jeg fikk spørsmål om hvor jeg hadde vært en spesiell dato for 10 år siden. Hvilket hotell og hvilket hotellrom jeg bodde på ved en annen anledning. Hvem var til stede ved det spesielle møtet på en gitt dato. Med et par hundre reisedager i året er det ikke alltid lett å virke samarbeidsvillig når man får slike spørsmål, kommenterer Nilsen. I tillegg hadde Økokrim beslaglagt det meste av papirer og det gjorde det jo enda vanskeligere å kunne huske hva man hadde gjort 10 år tidligere. Far og sønn ble heller ikke umiddelbart trodd av Økokrim. De ble siktet for grov korrupsjon med en strafferamme på 10 år i fengsel. Orkanen sto rett på ansiktet. MEDIETRØKK I tåken av forvirring vet ingen i nær krets av bedriften eller familien helt hva som skjer. Frode Nilsen følte ikke at tsunamien av informasjon fra media som herjet med ham bidro til å lette skodden i NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 24 PORTRETTET − Vi skal bli best i verden på anleggsvirksomhet i polare strøk. noen grad. Nilsen påpeker de ekstra belastningene det er å være leder i en bedrift av offentlig interesse når en krise inntreffer. − En kjeltring kan voldta og drepe uten å bli nevnt offentlig med navn. Jeg og min far Malvin Nilsen, som var direktør i selskapet, fikk saken vår belyst fra anklagernes side i riksmedia over lengre tid. Selv om vi visste vi var uskyldige, kunne vi vanskelig forsvare oss mot beskyldningene som kom frem i media. Nilsen påpeker at hele familien måtte slite med saken som utfoldet seg. I tillegg var det også tøft for alle lojale ansatte som måtte tåle presset utenfra. − Jeg måtte konstatere at pappa på kort tid ble 10 år eldre. Selv mistet jeg nattesøvn og vekt. Det var tøft for kona og ungene mine også. Og hva skal du svare ungene dine når de spør: «Pappa, kommer du i fengsel?» Det var veldig tøft, ikke bare på grunn av selve saken. Jeg ble nok stadig mer selvsentrert i en periode, erkjenner han. − Med 200 reise dager i året har jeg forsaket mye. En periode trodde faktisk sønnen min at jeg bodde på flyplassen! NETTVERKSMAGASIN FRA NNL PORTRETTET 25 JURIDISK KAMP Spesielt mens han tok innover seg det første sjokket, men også i etterkant av saken, har Nilsen undret seg over hva det var som egentlig skjedde. Hva var motivet for å anmelde LNS og dets ledelse? Og hvilket inntrykk fikk folk flest om saken? Nilsen har ikke alle svarene, men har gjort seg noen betraktninger. − Mange sitter med et inntrykk av at vi var siktet for å omgå anbudsregler gjennom bestikkelser. Men dette var ikke en entreprise der man ba om anbud, men et Joint Venture mellom oss og SNSK. Et samarbeidsprosjekt der vår del av den fysiske innsatsen åpenbart ikke ble satt ut på anbud. Folk sitter også igjen med et inntrykk av at vi overpriset tjenestene våre mot SNSK, noe som er tilbakevist i etterkant. Faktisk betaler de mer for de samme tjenestene nå med annen leverandør, legger Nilsen til. Nilsen påpeker at det ikke var LNS som i utgangspunktet søkte dette samarbeidet med SNSK. − SNSK hadde behov for en langsiktig og kompetent partner som kunne investere 300 millioner kroner i logistikken rundt Svea. SNSK fikk anbefalt LNS fra sin hovedbankforbindelse, blant annet på grunn av vår evne til å gjøre ulønnsomme prosjekter lønnsomme. Som Skaland Grafittverk og Rana Gruver, eksemplifiserer Nilsen. − Vi ønsker å videreføre FRODE M. NILSEN (1963) LEONHARD NILSEN & SØNNER AS (LNS) Er administrerende direktør for Leonhard Nilsen & Sønner AS (LNS). Er utdannet sivilingeniør fra Norges Tekniske Høyskole og har tidligere blant annet vært administrerende direktør i LNS Spitsbergen AS. Frode Nilsen har hatt hovedansvaret for tunneler og gruvedrift i LNS, samt alle utenlandsprosjekt, blant annet i Chile og Hong Kong. LNS, som ble etablert i 1961 har drøyt 800 ansatte og en årlig omsetning på om lag 1.6 milliard kroner i året. LNS er Nord-Norges største entreprenør og samtidig rangert som den 10. største entreprenøren i Norge. Selskapet er spesialist på å løse krevende prosjekter på steder med vanskelig logistikk. Kjernevirksomheten er bygging av veier Etter at det verste sjokket hadde lagt seg, tok far og sønn opp kampen for å renvaske egne og bedriftens gode navn. − Det første vi gjorde var å trekke oss som henholdsvis styreleder og direktør i selskapet. På dette tidspunktet var hensynet til bedriften viktigere enn oss som personer. Det var en Guds lykke at vi allerede hadde klar kandidater som var minst like kvalifiserte som oss til å lede selskapet, fortsetter Nilsen. Den juridiske kampen ble lang og dyr i følge direktøren. − Gode advokater er dyre og vi hadde gode advokater. Men de interne kostnadene var også høye. Personlig har jeg sikkert brukt ett årsverk i antall timer på saken. I tillegg har det vært dager hvor produktiviteten ikke har vært på topp… Men hadde vi ikke hatt midler å bruke på egeninnsats, samt engasjere dyktige folk, ville denne saken aldri ha blitt løst på såpass kort tid. Aktører uten våre ressurser ville kanskje ikke vært like heldige, kommenterer Nilsen. MOTIV Han har vært styreleder i selskapene LNS, Hålogaland Element og LNS Chile, styremedlem i flere LNS-selskaper, Norwegian Tunnelling Network (NTN) og Norsk forening for Fjellsprengningsteknikk (NFF). Han leder også Internasjonal komité i NFF. − Jeg mener det er mer effektivt å ta 10 avgjørelser, hvorav en er gal, enn ikke å ta noen avgjørelser. og tunneler. Selskapet eier flere gruver, og er også driftsentreprenør for flere gruveselskaper. Selskapet har bred erfaring med arbeid ut over Norges grenser, med prosjekter på Island, Grønland og i Antarktis. LNS har også etablert et eget selskap i Chile, og er engasjert i et stort tunnelprosjekt i Hong Kong. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 26 PORTRETTET virksomheten vi har s tartet på Svea, fortsetter han. Dersom vi blir nektet vil det komme til et søksmål i flere hundre millionerklassen. Og da er jeg konservativ, legger Nilsen til. FEIRING Perioden under misstanke var preget av store opp- og nedturer. Tåke og storm av ulik kaliber og styrke. − Jeg opplevde at enkelte ikke turde å hjelpe oss. At andre ikke trodde på oss. Det gjorde vondt. − Norge er et høy kostland, men vi lager tunneler for holdsvis rimelig. − Men mest av alt opplevde jeg en enorm støtte fra familie og et utvidet nettverk. Noe jeg setter enorm pris på. At de ansatte sto last og brast med oss varmet oss veldig. Det var en nyttig opptelling på hvem som virkelig er våre venner, kommenterer han. Det tok 12 måneder og en dag før beslaglagt maskinvare og dokumenter ble levert tilbake fra Økokrim. Men Nilsen husker best dagen de ble fullstendig renvasket, et par måneder tidligere. − Vi skulle kjøre fra Tromsø til hovedkontoret da nyheten ble kjent. Fantastisk! Beste kjøreturen jeg har vært med på! Tror det kom en million tekstmeldinger og telefoner før vi var fremme. Og vel hjemme ble det en aldri så liten Cognac. Muligens en Gin bitter lemon av en viss høyde også, innrømmer Frode Nilsen. Renvasket og ute av uværet. STORE NORSKE-SAKEN Robert Hermansen var direktør for Store Norske Spitsbergen Kulkompani fra 1999 til 2008, da han gikk av med pensjon. Han fikk mye av æren for at selskapet ble lønnsomt. Store Norske Spitsbergen Kulkompani eies 99,9 prosent av den norske stat. Selskapet har siden 1916 drevet kullgruvedrift på Svalbard. I etterkant av en reportasjeserie på TV 2 bestilte styret i Store Norske en granskningsrapport. Rapporten kritiserte avtalene med de tre under leverandørene Leonhard Nilsen & Sønner (LNS), Kristian Jebsens Rederi og Oxbow. Ingen av de omstridte avtalene var blitt lagt ut på anbud. Selskapet ba politiet om å etterforske sakene. Ledelsen i LNS tok kontakt med Økokrim for å redegjøre for sin involvering i saken. Økokrim tok ut siktelse mot Hermansen, rederiet Jebsen og LNS for grov korrupsjon. De henla siktelsen mot LNS, samt personer i selskapet. Hermansen tilsto 1. juli at han i 2006 mottok 3,9 millioner kroner i lån fra Kristian Jebsens Rederi. Et slikt lån fra en forretningspartner er ulovlig. Hermansen er dømt til to års fengsel for forholdet, pluss at han må betale tilbake pengene. Kun Hermansen og hans nære venn i selskapet, nå avdøde skipsreder Atle Jebsen, kjente til dette lånet. Rederiet nektet først straffskyld, men valgte 26. august å vedta et forelegg på fire millioner kroner. De slipper dermed rettssak. 3,6 millioner av summen er gjort betinget, og rederiet slipper unna med 400.000 kroner hvis ikke andre ulovligheter blir avdekket i løpet av en prøvetid på to år. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 27 Slapp av. Len deg tilbake. Vi vet at tiden din er dyrebar, så hvorfor gjøre hele jobben selv når vi kan hjelpe deg? NNL gjør det! La Berg-Hansen ta hånd om dine jobbreiser også... Vi har høy kompetanse på Gruppe- og Konferanse, og skreddersyr etter behov. Er du nysgjerrig? Ring oss i dag! Berg-Hansen NOR Storgata 8, 3. etasje Tel: 75 50 08 10 www.berg-hansen.no Internasjonal partner Carlson Wagonlit Travel Skagen Opplevelser driver Skagen Hotel, Landego Fyr og Sulitjelma Hotel og omsetter for ca 30 millioner i året. Skagen Opplevelser driver primært med overnatting, opplevelser og aktiviteter. Skagen Opplevelser Nyholmsgaten 11 8005 BODØ Firmatur eller kurs & konferanse I Bodø venter opplevelser helt uten sidestykke Skagen Opplevelser tilbyr hele spekteret av alt som skal til for en vellykket firmatur, gjerne kombinert med kurs eller konferanse. Kontakt oss på tlf. +47 75 51 91 00, eller besøk våre internettsider: www.skagen-hotel.no for mer informasjon om tilbudene. Fortell oss hvem som kommer, så skreddersyr vi et programforslag for din gruppe! www.skagen-hotel.no • Booking +47 755 19 100 NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 28 REPORTASJE TEKST: ASTRI EDVARDSEN «SLUTT FOR DENNE GANG... NETTVERKSMAGASIN FRA NNL .» 29 nnn Hvordan klarer du som leder å bygge bedriftskultur og skape arbeidsglede når nesten hele arbeidsstokken skiftes ut fra den ene sesongen til den neste? nnn Store deler av norsk næringsliv er sterkt preget av sesongsvingninger. I løpet av en kort høysesong skal lønnsomheten sikres for hele driftsåret. Noen av de næringene som er aller viktigst for å sikre Norge eksportinntekter, er preget av slike svingninger – som fiskeriindustrien, reiselivet og opplevelsesnæringen. nnn Sesongsvingninger stiller ikke bare tøffe krav til effektiv lønnsomhet. Også bedriftskulturen må la seg formidle effektivt til medarbeidere som bare er en del av bedriften i løpet av sesongen – og frem til det er «slutt for denne gang…» DET SPESIELLE MED SESONGBEDRIFTER FOTO: BEATHE SCHIELDROP NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 30 REPORTASJE SESONGBEDRIFTENE Skaper felles bedrifts Årlig lærer TusenFryd AS opp rundt 350 ungdommer til å bli «TusenFrydere». Bedriften fokuserer på å involvere de ansatte i sine målsettinger, og lære dem et «stammespråk». Sesongen er over i fornøyelsesparken på Vinterbro utenfor Oslo. Om ikke lenge vil et snøteppe dekke de titalls attraksjoner som har vært i sving siden april. – Vi er 31 helårsansatte, og i perioden januar til oktober kommer det inn 700 sesongansatte. Av disse er rundt 70-80 sesongledere, som står for det meste av driften i parken, forteller Lene Lothe, personalsjef i TusenFryd. – Vår visjon er å være norgesmester i glede. Vi skal levere gode opplevelser til alle våre gjester gjennom årets 119 åpningsdager. Å få parken til å fungere fra dag én er utfordrende. Den utfordringen løser vi ved å bygge en felles bedriftskultur, og bruke et felles «stammespråk». Vi ser det er viktig at nye medarbeidere blir raskt Personalsjef ved integrerte, og lærer seg TusenFryd Lene Loth. å bruke samme ord og FOTO: ØSTLANDETS BLAD begreper. FOTO: FOTO:TUSENFRYD TUSENFRYD 50/50 «veteraner» og «ferskinger» Fornøyelsesparken har stor internrekruttering, men den årlige utskiftningen i arbeidsstokken er likevel betydelig. – Når vi rekrutterer ansatte for en ny sesong, evaluerer vi alle «veteraner» – de som har jobbet – Når vår visjon er å være norgesmester i glede, innebærer det at vi også må være norgesmester i arbeids glede Lene Lothe, personalsjef TusenFryds NETTVERKSMAGASIN FRA NNL FOTO: BEATHE SCHIELDROP Fra april til oktober er 700 sesongansatte i sving på TusenFryds titalls attraksjoner. På vinterstid er parken stille og Lothe her ett år eller mer – og avgjør om vi vil ha dem med videre. Vi har cirka 50 prosent reengasjering, og mange av de sesongansatte har vært her i flere år. De starter gjerne ett sted, og får nye utfordringer ved andre av våre vel 16 avdelinger neste år, forklarer Lothe. Samtidig som TusenFryd har god stabilitet i bemanningen, starter altså bedriften fra «scratch» med rundt halve staben hver sesong. Årlig kommer det inn omkring 4000 jobbsøknader – i stor grad fra ungdommer som er helt ferske i arbeidslivet. – Vi ansetter personer fra 16 år og oppover – for mange av disse er dette deres første sommerjobb. Snittalderen i arbeidstokken er rundt 17 år. Utdanner og involverer Opplæring og oppfølging vektlegges naturlig nok – både for driftens og bedriftskulturens del. – Vi klarer å skape et fellesskap og eierskap ved å hele tida sørge for at medarbeiderne involveres i REPORTASJE 31 tskultur på lekent vis FAKTA TusenFryd AS nSelskapet ble stiftet i 1986, og fornøyelsesparken på Vinterbro åpnet i 1988 nParken har et 30-talls attraksjoner, samt egen avdeling for bedriftsarrangementer nÅpningssesongen er fra 23. april til 9. oktober nArbeidsstokken består av 31 helårsansatte, og 700 sesongansatte nOm sommeren har TusenFryd rundt 450.000 gjester nI 2009 omsatte selskapet for 172,4 millioner kroner nFor tre år siden ble TusenFryd kjøpt opp av det spanske selskapet Parques Reunidos, eier av en stor gruppe underholdningsparker i Europa FOTO: TUSENFRYD FOTO: ØSTLANDETS BLAD g snødekt, og bedriftens helårsansatte jobber med bemanningen for neste sesong, forteller personalsjef Lene våre målsettinger, og ved å følge dem opp og gi feedback, sier personalsjefen. Nyrekrutterte går «TusenFrydskolen», hvor de får innblikk i bedriftens merkevareplattform og lærer å behandle gjester på en god måte. – I dette opplæringsprogrammet er det fokus på at de ansatte skal bli trygge og oppleve mestring. Vi lærer dem «stammespråket». For eksempel kaller vi møtet med gjestene for «sannhetens øyeblikk». Utfallet av dette kan være positivt, negativt eller nøytralt. Ved å bruke slike begrep, blir tilbakemeldingene mer konkrete. Målet er at medarbeiderne skal bli flinke til å skape positive møter. Må være god på arbeidsglede – Vi snakker også om «de fire sannhetene» – sikkerhet, vennlighet, hurtighet og skjønnhet, som går på ryddighet og renhold. Dette er fokusområder som alle avdelinger jobber med, og som fanges opp i oppfølgingssystemet. TusenFryd er opptatt av å synliggjøre gode prestasjoner, og deler blant annet ut pins med eksempelvis «Best på sikkerhet», sier Lothe og fortsetter: – De ansatte må også trives på jobb og like å møte mennesker. Dette er en leken bedrift som fokuserer på å ha et godt sosialt miljø. Mange av de unge lederne arrangerer ulike konkurranser og sosiale aktiviteter. Nylig ble det for eksempel holdt avslutningsfest for de ansatte på Plaza Hotel i Oslo. Når vår visjon er å være norgesmester i glede, innebærer det at vi også må være norgesmester i arbeidsglede. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 32 REPORTASJE SESONGBEDRIFTENE Storsatsing på organisa Sommeren er hovedsesong for Hurtigrutens rutetrafikk langs norskekysten – og da nær dobles bemanningen på skipene. Selskapet, med flere hundre sesongansatte, har igangsatt et eget program for å forankre felles kjerneverdier og filosofi i arbeidstokken. Produktområdet norskekysten er den største virksomheten i Hurtigruten ASA. Selskapet har 11 skip som trafikkerer strekningen Bergen-Kirkenes hele året. Aktivitetsnivået er syklisk med høydepunkt i perioden mai-september (75 prosent belegg), men er også økende om vinteren. – Selskapet har rundt 1400 faste årsverk, og i hovedsesongen er vi langt over 2000 ansatte. Det er først og fremst på sjøen at vi har sesongansatte – arbeidstokken på skipene dobles på sommeren i forhold til lavsesongen. I de siste årene har vi også hatt flere gjester og ansatte om bord i vintersesongen fra februar til mai, sier Kjetil Bones Larsen, Kjetil Bones Larsen, HR HR manager i Hurtig manager i Hurtigruten. ruten ASA. FOTO: HURTIGRUTEN Under samme paraply I 2009 startet et langsiktig arbeid med å styrke Hurtigrutens organisasjon og bedriftskultur. Tanken er at et felles verdigrunnlag skal bidra til en helhetlig forståelse av utfordringer, mål og forventninger. Bones Larsen trekker fram selskapets spesielle HR-utfordringer: – Ved fusjonen i 2006 møttes to ulike kulturer. Vi har 11 skip med to crew, noe som tilsvarer 22 arbeidslag eller kulturer. Explorerskipet MS Fram seiler i polhavene, og er som oftest langt hjemmefra. I tillegg opererer utenlandsavdelingene med stor fysisk avstand fra hovedkontoret, forteller han. Nå er imidlertid kreftene rundt organisasjonsutvikling, som før var svært oppdelte, samlet under én paraply. Hurtigruten har anlagt en plattform for felles filosofi og kjerneverdier. Den danner grunnlag for selskapets arbeid med ledelse, kultur og holdninger. Filosofien er å gi gjestene ekte opplevelser i unike farvann – ved å vise trygghet, raushet og ansvarlighet. Også i møte med NETTVERKSMAGASIN FRA NNL FOTO: HURTIGRUTEN FOTO: GIA Hurtigruten har iverksatt et program for å forankre felles filosofi og kjerneverdier i organisasjonen med mange hverandre, skal medarbeiderne opptre i henhold til selskapets verdier. Måler ansattes engasjement I et HR-årshjul er det organisert flere aktiviteter som gjennomføres hvert år i hele organisasjonen – det være seg enheter på land, skip på sjøen eller kontorer i utlandet. –Programmets kjerne er lederutvikling. I arbeidet med holdninger hos medarbeidere, er det viktigste at lederne kjenner verdigrunnlaget og etterlever det i hverdagen, sier han og beskriver hovedaktivitetene i årshjulet: – For det første tar vi «temperaturen» på organisasjonen via en omfattende undersøkelse av de ansattes engasjement. Denne går på generell trivsel, hvordan de opplever lederne og om de ser forbedringspotensialer i organisasjonen. Undersøkelsen gir et fint analytisk utgangspunkt for å jobbe med ledelse og samarbeid med de ansatte. REPORTASJE 33 sjons- og kulturutvikling FAKTA Hurtigruten ASA FOTO: JASON DOUGLAS MURRAY/HURTIGRUTEN ASA nHurtigruten ASA en sammenslåing av de to tidligere hurtigruteselskapene TFDS og OFDS. Fusjonen fant sted i 2006. Virksomheten har sin opprinnelse fra 1893 nVirksomheten er inndelt i fem produktområder: Hurtigruten norskekysten (11 skip), Explorerprodukter (cruise i polarområdene), Spitsbergen (hoteller, turaktiviteter og cruise) og Charter (utleie av skip), og øvrig virksomhet: drift av buss nHovedkontoret ligger i Narvik. Selskapet har også kontor i Tromsø, og heleide salgskontorer i Hamburg, London og Paris nHurtigruten har rundt 1400 faste årsverk og mange sesongansatte. I hovedsesongen (maiseptember) teller staben over 2000 personer nProduktområdet Hurtigruten norskekysten er den største virksomheten i konsernet, og står for 63 prosent av selskapets årlige driftsinntekter nI 2010 hadde selskapet over én million gjestedøgn, og et overskudd før skatt på 22 millioner kroner, en framgang på 50 millioner fra 2009 status i egen enhet – særlig rundt ledelseskvalitet, kompetanse og talenter, forklarer Bones Larsen. Til sist skal de øverste lederne i Hurtigruten se på helhetsbildet. – Bedriftsledergruppen skal ta stilling til de største utfordringene på HR-siden. Er det for eksempel utfordringer knyttet til kultur eller kompetanse som vi på øverste nivå må gjøre noe med? Felles referanserammer AN-RICO WILL/HURTIGRUTEN ASA FOTO: HURTIGRUTEN enheter og sesongansatte. Aktiviteter er samordnet i et HR-årshjul, og involverer ansatte på alle nivåer. – Fokuset vårt er på å ha et aktivt forhold til de ansatte, spille på lag med dem og bruke utviklings samtaler Kjetil Bones Larsen, HR manager i Hurtigruten ASA Dialog og vurderinger – Dette følges opp med utviklingssamtaler – alle ansatte skal ha minst én slik med sin nærmeste leder i løpet av året. Vi har laget et rammeverk for disse samtalene, og er nøye med å se til at de gjennomføres på riktig måte. I neste omgang har hvert enkelt lederteam et HR-statusmøte – med grunnlag i det som kommer fram i undersøkelsen og utviklingssamtalene. – Lederne skal gjøre seg opp en mening om HR manageren anser også HR-årshjulet som sentralt for å skape eierskap til bedriften. – Eierskap handler om å ha felles referanserammer for hva som er viktig. Dette forankrer vi gjennom tiltak som fokuserer på felles verdigrunnlag og normer for ledelsen. For de ansatte er det også betydningsfullt at ledelsen viser dette oppmerksomhet, og er involvert i programmet, påpeker Bones Larsen. Å etablere en eierskapsfølelse hos de ansatte, vektlegger Hurtigruten også for å skape stabilitet i arbeidsstokken. – Vi er i en konkurransesituasjon om kompetent arbeidskraft. Fokuset vårt er på å ha et aktivt forhold til de ansatte, spille på lag med dem og bruke utviklingssamtaler. Å ta de ansatte på alvor, er et viktig bidrag til stabilitet, sier han. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 34 REPORTASJE SESONGBEDRIFTENE Fokus på integrering Om høsten hyrer industri avdelingen i Nova Sea AS inn rundt 15 svenske ungdommer. Ledelsen søker å skape fellesskapsfølelse i bedriften gjennom sosiale aktiviteter og kollektive velferdsordninger. Nova Sea er Nord-Norges største produsent av oppdrettslaks. Selskapet har oppdrettsanlegg langs hele Helgelandskysten, og administrasjon og industrianlegg på øya Lovund i Lurøy kommune. Oppdrettsproduksjonen er jevn, men industriavdelingen har mer å gjøre i høsthalvåret ettersom laksen er slakteklar da. – Her er 85 fast ansatte. Vi slakter og pakker all produsert laks – fersk og frossen – før den sendes ut på markedet. Fra august og fram til jul har vi økt virksomhet, og må bemanne opp med rundt 15 stykker. Vi rekrutterer i størst grad svenske ungdommer – og da personer som vi har fått anbefalt av egne ansatte eller noen vi kjenner. Svenskene er enkle å forholde seg til språk- og kulturmessig, lette å få tak i og flinke til å jobbe, sier produksjonsleder Bjørn Roger Thomassen. – Med tida håper vi å få en jevnere produksjon slik at vi kun har fast ansatte – men enn så lenge styres vi av fiskens biologi, legger han til. Sosiale tiltak For å inkludere nykommerne og styrke fellesskapet blant alle ansatte, arrangerer Nova Sea industri ulike sosiale sammenkomster. – I september, da de fleste sesongansatte begynner å arbeide her, arrangerer vi en fotballdag. Og i november-desember har vi julebord, forteller Thommasen. – Vi prøver å få flest mulig av de ansatte til å stille lag på fotballdagen, hvor vi spiller fem minutters omganger kledt i kostymer. Andre bedrifter på øya inviteres også til å være med. Det hele avsluttes med en rekeaften på hotellet her på Lovund. Dette gjør vi for å ha det artig, og for at Bjørn Roger Thom folk skal bli kjent med masen, produksjons hverandre. leder i Nova Sea. Produksjonslederen NETTVERKSMAGASIN FRA NNL FOTO: NOVA SEA Nova Sea industri arrangerer fotballdag i september da de fleste av de 15 sesongansatte er på plass. Formålet er mener det sosiale miljøet på anlegget er godt. – Arbeidstokken her er relativt ung, og det virker som de svenske ungdommene kommer bra overens med de faste ansatte. Ikke «A- og B-lag» – Det er snakk om en forholdsvis enkel jobb på kort basis, men noe opplæring og oppfølging kreves. Først informerer vi om hva som skal vektlegges, og etter en måneds tid gjennomfører vi samtaler med hver enkelt om hvordan ting går. Vi søker hele tida å forbedre oss på disse punktene, ettersom vi er opptatte av å behandle de sesongansatte på en god måte, sier Thomassen. For å skape eierskap til bedriften har Nova Sea industri kollektive velferdsordninger. – De sesongansatte får samme rettigheter som de fast ansatte – vi har ikke «A- og B-lag». Det vil si REPORTASJE 35 g og likebehandling FAKTA Nova Sea AS nSelskapet er den største produsenten av oppdrettslaks i Nord-Norge, og har produksjonsanlegg i 11 kommuner langs Helgelandskysten nAdministrasjon og industrianlegg er lokalisert på øya Lovund i Lurøy kommune nDagens Nova Sea er et resultat av en fusjon mellom Nova Sea AS og Seafarm Invest AS i 2006 – en sammenslåing av land- og sjøbasert virksomhet. Seafarm Invest startet opp i 1972, og det opprinnelige Nova Sea ble etablert som en fiskeindustribedrift i 1985 på Lovund nDen samlede arbeidstokken teller 200 personer, hvorav 100 (fast og midlertidig ansatte) jobber på industrianlegget. nÅrlig omsetning er på én milliard kroner, noe som gjør Nova Sea til et av de største selskapene på Helgelandskysten FOTO: NOVA SEA FOTO: BJØRN ROGER THOMASSEN FOTO: BJØRN ROGER THOMASSEN at medarbeiderne skal lære hverandre å kjenne og ha det gøy sammen. – Vi er opptatt av stabilitet i arbeids stokken, og ønsker å gi de sesongansatte en god opplevelse slik at de kommer tilbake Bjørn Roger Thommasen, produksjonsleder i Nova Sea. at de får ta del i våre velferdsgoder. For eksempel tilbyr vi squash-hall og treningsstudio til en billig penge. Vi har også ei kantine med salg av sunn og rimelig mat, og ei firmahytte til alles disposisjon, utdyper han. Vil skape gode opplevelser At de svenske ungdommene får en følelse av tilhørighet og eierskap, er ikke bare viktig for at de skal yte godt i jobben. Det betyr også noe for hvorvidt de ønsker å komme tilbake senere, eller sprer ordet om Nova Sea industri. – Typisk for de svenske ungdommene er at de jobber ett halvår, og reiser rundt i verden resten av året. Vi er opptatt av stabilitet i arbeidsstokken, og ønsker å gi de sesongansatte en god opplevelse slik at de kommer tilbake. Sitter de igjen med et godt inntrykk av arbeidsplassen, forteller de gjerne også sine venner om oss – noe som kan gi oss rekrutteringsgrunnlag i neste omgang, sier Thommasen, og tilføyer: – Det er ikke til å legge skjul på at arbeidet kan være fysisk krevende, men jeg tror de sesongansatte trives godt her. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 36 REPORTASJE SESONGBEDRIFTENE Fellesskap gjennom team Høsten med stor forretningstrafikk utgjør høysesong for Skagen Hotel i Bodø, og tilsier økt behov for ekstrahjelp. Hotellet legger vekt på at alle ansatte skal jobbe i team, og har lunsjen som daglig samlingspunkt. Hotellet i Bodø sentrum har 71 rom samt kursog konferansesaler. Siden oppstarten i 1990 har hotellet også utviklet et aktivitetstilbud – Skagen Opplevelser. – Vi har lavvoer for arrangementer, med kapasitet for 600 personer, og Landego Fyr på holmen Eggløysa som opplevelsessted. I tillegg samarbeider vi tett med andre aktivitetsleverandører i Bodø-området, forteller Arnfinn Karlsen, daglig leder ved Skagen Hotel. Hotelldriften er basert på bedriftsmarkedet. Aktiviteten og bemanningsbehovet svinger etter forretningstrafikken i byen. – Høsten er høysesong for oss og andre hoteller i byen – da har vi mange kurs, konferanser og årsfester. Også før og etter påske har vi mye å gjøre. De første sommermånedene og tidsrommet rundt jul og nyttår er lavsesong, sier Karlsen. Samlet har Skagen Hotel rundt 30 ansatte, hvorav 13 har faste heltidsstillinger. De øvrige er ansatte med faste turnuser og ekstrahjelper. Samler ansatte i arbeid og lunsjpause For å skape en felles bedriftskultur med mange deltids- og ekstraansatte vektlegges teamtanken, og lunsjen har blitt etablert som daglig samlingsarena, forteller han. – Vi prøver å organisere de ansatte i team slik at ingen jobber alene. For eksempel skal ikke en ansatt som jobber på rom, tildeles en etasje for å gjennomgå den på egen hånd, sier hotellederen og fortsetter: – Så har vi felles lunsj som alle ansatte – inkludert administrasjonen – deltar på om de har anledning. Lunsjen har betydning for det sosiale miljøet, og fungerer også som arena for å komme med innspill og kommentarer. Her forsøker vi å ha Arnfinn Karlsen, dag lavest mulig terskel for å lig leder ved Skagen si ifra dersom det skulle Hotel. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL Skagen Hotel baserer seg på bedriftsmarkedet, og bemanner opp med ekstrahjelper om høsten da forretningstra lavvoer og ved Landego Fyr. være noe. Å ha felles lunsj er kanskje det aller viktigste vi gjør for å skape et fellesskap i bedriften, mener han. Involvering Skagen Hotel er også opptatt av at alle ansatte skal føle eierskap til bedriften. – Vi jobber med dette ved å være åpen om hva vi driver med, hvilke verdier vi har og hva vi forventer av de ansatte – det være seg oppførsel og bekledning, forklarer Karlsen. Kvaliteten på servicen er essensiell. Første bud er å ivareta besøkende på best mulig måte – gjesten er viktigst! – Vi må ta konsekvensen av å ikke være en del av en kjede. Alle hoteller må være gode på service, men vi må være ekstra gode. Ønsket vårt er å være annerledes, og gi gjestene en positiv opplevelse REPORTASJE 37 mwork og lunsjsamvær FAKTA Skagen Hotel nSkagen Hotel i Bodø ble etablert i 1990 nHotellet baserer seg på bedriftsmarkedet, men har også med årene spesialisert seg på å gjennomføre og tilrettelegge ulike aktiviteter – både i egen regi og i samarbeid med aktivitetsleverandører i Bodø-området nStaben består av vel 30 personer, hvorav 13 er fast ansatt og de resterende deltidsansatte og ekstrahjelper nÅrlig omsetning er på rundt 23 millioner kroner afikken i Bodø er på topp. Hotellets virksomhet omfatter også et aktivitetstilbud i form av arrangementer i FOTO: SKAGEN HOTEL – Å ha felles lunsj er kanskje det aller viktigste vi gjør for å skape et fellesskap i bedriften Arnfinn Karlsen, daglig leder ved Skagen Hotel. som de husker. Dette er en viktig filosofi i Skagen Hotel som hele staben må etterleve. For å oppnå en felles forståelse rundt hva samtlige skal bidra med, har vi for eksempel «hilseplikt» og «plukkopp-klubben» – alle skal hilse på gjestene og har ansvar for at hotellet ser ryddig ut. Stabil stab Ser man på mange av de ansattes lange fartstid ved hotellet, virker det som eierskapet til bedriften er sterkt og miljøet godt. – Stabilitet i arbeidsstokken er noe vi ønsker, og vi ser at folk vi vil beholde må få jobbe mye. Noen har jobbet her så lenge som over i 18 år. I tillegg har fire vært ansatt i over 10 år, og tre i over sju år. Det forteller ganske mye, sier Karlsen, og fortsetter: – En stor del av våre ekstrahjelper, er folk som har studert i Bodø i flere år. Ei er på sitt tredje studium, og har jobbet her hele tida. Ei anna har fått seg en fulltidsstilling – men fortsetter likevel som ekstrahjelp her! Slike tilfeller gleder Skagen Hotel seg over. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 38 FAG FAGARTIKKEL Trender i framtide Finanskrisen er antakelig innledningen til en transformasjon av markedstenkning, VEBJØRN FAGERNES Utviklingsleder bedriftsorganisering og ledelse. «Mer av det samme» vil ikke løse problemene. Denne transformasjon vil ta tid, men synes uunngåelig i lys av de utfordringer verden står overfor. Turbokapitalismens tid er over. Ser man på hva som uttales av toppledere verden rundt angående framtidens utfordringer danner svarene et klart mønster. Den største utfordring er å få tilgang til og utløse de dypeste skapende evner hos medarbeiderne og høyest mulig produktivitet. I en verden hvor kunnskap og innovasjon vokser eksponentielt, og hvor konkurransen har blitt global, vil de lykkes best som evner å komme med innovative produkter som møter behov som er i ferd med å avtegne seg i markedet. Å være nummer to eller tre duger ikke, det gjelder å være først. Derfor må veien fra idé til produkt i salg være kort – meget kort – og produktiviteten må være høy. Den tid hvor man kan ta overpris på nye produkter er forbi. Dertil går nå utviklingen for fort. Men dette vil heller ikke være nok. Suksess vil også være avhengig av at bedriften i de ansattes og samfunnets øyne oppfører seg anstendig, har bred tillit og oppleves som et ansvarlig samfunnsmedlem både lokalt og globalt. Verdi skifte Et viktig skifte er i ferd med å skje i de underliggende verdier og antakelser som styrer det globale samfunn. Det er en voksende oppmerksomhet på og NETTVERKSMAGASIN FRA NNL bekymring for de økende klimatiske og sosiale problemer i verden. Landegrenser hindrer heller ikke lengre at problemer i ett land sprer seg til andre land. Bevisstheten på at disse problemer er nært knyttet til hvordan varer og tjenester produseres, og ikke minst på hvordan denne verdiskapningen fordeles og reinvesteres, styrkes. Dette har allerede tvunget bedrifter til å utforme begynne og «pusse» på formuleringer som går på bedriftens etiske og sosiale ansvar, ansvar for miljø og for egne ansattes trivsel og utvikling. Samfunnet begynner nå å legge mer makt bak kravene til bedriftene vedrørende forurensning, arbeidsforhold, nedleggelse av bedrifter, fusjoner, opsjoner, spekulasjoner og generell grådighet og uforstand. Det er en økende opinion som nekter å investere eller handle med bedrifter som oppfører seg uansvarlig. Et økende antall arbeidstakere ønsker å jobbe i bedrifter som har et verdibasert verdigrunnlag. Hvordan bedriftene oppfører seg begynner nå å bli like viktig som hva de produserer og selger. De verdier bedriftene står for blir stadig viktigere for å tiltrekke seg gode medarbeidere, og for å få solgt sine produkter. Myndigheter, og en sterkt voksende opinion, er nå mye mer oppmerksom FAG 39 ens arbeidsmarked på og kritisk til den individuelle grådighetskultur som optimaliserer sin egen profitt uten tanke på miljø, samfunnsinteresser og felles beste. Den tid hvor enkeltpersoner og bedrifter kan praktisere rovdyrkapitalisme er snart forbi. Om de ikke kommer på bedre tanker selv (hvilket er lite sannsynlig) vil markedet feie dem av banen. Som Robert Haas, CEO i Levi Strauss, sa: «I det neste århundre, vil en bedrift stå og falle på sine verdier». Nytt lederskap Finanskrisen som traff verden midt i 2008 og de forvarslene som kom med Enron, Andersen etc. noe tidligere, har med all tydelighet vist at det trengs ledere av et annet kaliber. Men ikke bare det, det trengs nye forsvarsmurer mot aksjespekulasjon og pengeflytterne innen finansverden, eiendomsspekulasjon etc. Ledere som har vist nøkternhet, sosial ansvarlighet og omtanke for ansatte, kunder og samfunnet de opererer i, har vært bortimot fraværende i turbokapitalismen – inntil 2008. Slike ledere ville da heller ikke skapt den «lønnsomhet» som boblelederne var i stand til å få til – inntil 2008. Enorm avkastning for aksjonærene og vanvittige lederlønninger var mulig på grunn av en pyramidespillaktig organisering av et ugjennomtrengelig nett stråselskaper med avløpsrør i skatteparadisene – inntil 2008. Den nye generasjon ledere må finne en dynamisk balanse mellom interessene til aksjonærene, bedriften, de ansatte og samfunnet som helhet – både lokalt og globalt. Konkurransen på verdensmarkedet vil fortsatt være hard og stille store krav til innovasjon og produktivitet. Det vil koste enorme summer å rette opp de miljømessige og sosiale problemer i verden. Derfor må bedriftene være lønnsomme. Men i årene framover vil spørsmålet om hvordan verdiskapningen skal forvaltes og fordeles stå sentralt. De siste 20-30 år har trenden vært at mer og mer av verdens ressurser har havnet på færre og færre hender utenfor samfunnets kontroll og innflytelse. Denne utviklingen vil snu – fra og med 2008. For at folk skal yte sitt beste må de oppleve at de blir verdsatt og respektert. De må også se at de verdier de skaper går til noe meningsfylt og ikke til overdådig luksus hos aksjonærer og ledere. Bedrifter som klarer å utvikle medarbeidere som yter maksimalt i forhold til sine forutsetninger vil bli vinnerne i det 21. århundre. Framtidens bedrifter vil derfor med stor sannsynlighet preges av: 1. En sterk verdidrevet bedriftskultur 2.Kontinuerlig selvutvikling og transformasjon 3. Følsomme antenner for endringer internt og i omgivelsene 4. Kontinuerlig personlig og faglig utvikling av medarbeidere 5. Strategiske allianser og nettverksbygging 6.Vilje til å ta sjanser og å eksperimentere 7. Strategi og driftsform som vektlegger a. Bidrag til samfunnet b.Samarbeid med kunder og leverandører c. Kontinuerlig læring d.Alle i bedriften har eierforhold til mål og verdier e. Kvalitet, effektivitet og produktivitet f. Økonomisk soliditet og redelighet g.Mening og bærekraftig utvikling NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 40 FAG LIV OM «Where is the Life we have lost in living? Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information?» The Rock (1934) T.S. Elliot, (1888-1965) Når godt kan bli bedre! Kommunikasjon – ikke overraskende - står høyt på de fleste ønskelister over ting som kan bedres i bedrifter. Når ledere etter store omstillingsprosesser blir spurt om hva de ville gjort annerledes, kommer mer og tydeligere kommunikasjon høyt, og ofte øverst på lista. Selv om det gjennom flere tiår har vært påpekt at kommunikasjon er en kritisk faktor i organisasjoner, og spesielt knyttet til kommunikasjon og endring, har ansattes tilfredshet med intern kommunikasjon vært nedadgående etter en topp på 50 % i 1987 (Goodman, 2004). Dette har blant sammenheng med at: lmedarbeidernes kompetanse har økt llederskap er ofte mer desentralisert lorganisasjoner er mindre statiske og mer dynamiske ldigitale medier har økt informasjonstilgang for alle – flere forventer å få mer Lederes syn på kommunikasjon kan også påvirke denne tendensen. Grovt sett kan synet på kommunikasjon deles i to (Johanson & Heide, 2008): 1.1 Kommunikasjon er overføring av kunnskap En vanlig og mye brukt måte å se kommunikasjon på er at kommunikasjon er overføring av kunnskap. Kommunikasjonen er ”top-down”. Når ledere har dette synet på kommunikasjon fører det ofte til en oppfattelse av at: 4 kommunikasjon er lett 4 det er unødvendig å bruke mye ressurser på kommunikasjon 4 budskap sendt er budskap mottatt 4 tilbakemelding er unødvendig 4 for å nå fram må budskapet gjentas Når denne oppfatningen av kommunikasjon er dominerende hos ledelsen i en bedrift, forblir de ansattes opplevelse av et kommunikasjonsproblem ofte usynlig for ledelsen. Når budskapet er sendt har ledelsen gjort jobben sin. 1.2Kommunikasjon er en menings skapende prosess En mer utfordrende og krevende måte å se kommunikasjon på, er kommunikasjon som en meningsskapende prosess som medfører at: 4 betydningen av budskapet er avhengig av sammenhengen den blir sendt og mottatt i 4 mottagerens forståelse bygger på tolkning 4 utsjekking av hvordan budskapet blir oppfattet og hvordan budskapet påvirker de ansatte kan være nødvendig, spesielt i endringsprosesser NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 4 kommunikasjon er en toveisprosess og rom for tilbakemelding er viktig når frem. Om jeg blir hørt? Det handler kanskje også om lederens evne til å lytte? På bakgrunn av hvordan vi forstår budskapet og hvilken mening det gir oss – bygger vi våre handlinger. Hvordan vi oppfatter budskapet påvirker vår identitet, våre relasjoner og meningen med arbeidet - og dermed vår trivsel og produktivitet. Denne måten å se kommunikasjon på fører til økt samhandling mellom ledelse og ansatte. Ledelsen er avhengig av å være i dialog med sine ansatte, sjekke ut om de har felles forståelse av saken det gjelder og eventuelt å avklare hva forskjellen i oppfattelsen består av. Satt på spissen blir konsekvensen av dette synet på kommunikasjon at: Senderen og mottakeren av budskapet er like avgjørende som budskapet selv. 3. LEDERENS EVNE TIL Å LYTTE 2.ERFARINGER NNL har gjennom sitt arbeid over flere år også sett denne tendensen til at kommunikasjon stadig blir utpekt som et forbedringspotensial. I Klimaundersøkelsen, som NNL bruker i ulike bedrifter, fanges dette blant annet opp gjennom ønsket om bedret informasjon internt i organisasjonen. En viktig forutsetning for å forbedre organisasjonens interninformasjon, er at de som etterspør slik informasjon kan være enda tydeligere på hva som er viktig. Om jeg ønsker forbedring på dette området, kan jeg ha nytte av å avklare enda mer presist hva det er jeg etterspør. Følgende spørsmål kan være viktige å reflektere over. 2.1 Den personlige utfordringen: 1.Hvilken type intern informasjon er viktig for meg i mitt arbeid? a. Hva mer presist ønsker jeg å vite noe om? b. Hva trenger jeg å få informasjon om for å gjøre en god jobb? 2.På hvilken måte, og fra hvem skulle den type intern informasjon komme? 3. På hvilken måte ville en bedring av den interne informasjonen øke min trivsel? 4. På hvilken måte ville en bedring av informasjonen internt i min organisasjon gjøre meg til en mer effektiv og produktiv medarbeider? 5.Hvordan vil en bedring av informasjonen føre til at min organisasjon blir en enda bedre og mer effektiv arbeidsplass? Jo mer presis og tydelig jeg kan være i min påpekning av det som er bra, og av det jeg mener kan forbedres, jo større sannsynlighet er det for at jeg Ledere som ser kommunikasjon som samhandling og ikke kun som overføring av informasjon, må trene sine ferdigheter i å lytte, hvilket også i mange sammenhenger innebærer å oppøve evnen til å være tålmodig og å være tilstede. Noen mener at det å ta seg tid til å lytte, legger opp til en altfor myk lederstil og hindrer effektiviteten i organisasjonen. Da kan det være nyttig å se på det å lytte som en todelt prosess (Harris & Nelson, 2008). 3.1 Empatisk lytting Empatisk lytting innebærer å sette seg inn i den andre personens sted. Mange ser på empati, evnen til å se en ide eller en forestilling fra den andres ståsted, som nøkkelen til effektiv lytting. 3.2Målrettet lytting Målrettet lytting er avgjørende i organisasjoner og i arbeidslivet. Målrettet lytting fokuserer, i tillegg til evnen til empati, også på lederens evne til å høre, analyser og gjenkjenne sentrale momenter - for så å trekke slutninger på bakgrunnen av informasjonen som kommer fram. Målrettet lytting er viktig for å: 4 redusere misforståelser 4 koordinere organisasjonens oppgaver 4 øke organisasjonens effektivitet Sett i lys av disse tre punktene er det ikke overraskende at kommunikasjon står høyt på de fleste lederes og mange medarbeideres ønskelister over ting som kan bedres i bedrifter. Når noen videre påstår at vi bruker 70 % av vår våkne tid til å kommunisere, kan vi ikke klage over mangel på treningstid. Vennlig hilsen LIV GRENDSTAD ROUSSEAU Programleder i NNL Kilder Goodman, J. (2004). The medium and the message: communicating effectively during a major chance initiative. Journal of Change Management 3, 217-230. Harris, E. H., & Nelson, D. N. (2008). Applied Organizational Communication, Theory and Practice in a Global Environment (3rd ed.). New York: Taylor & Francis Group, LLC. Johanson, C., & Heide, M. r. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Malmö: Liber. FAG 41 Vår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor i NNL og selv den lykkelige innehaver av ei betydelig boksamling. Vebjørn arbeider for at ledere skal forstå verdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne samhandle med andre mennesker. – En leder må kunne kommunisere omkring faglige begreper, derfor må man lese faglitteratur! Det er dessuten veldig mye lederfilosofi å hente i både Ibsen og Hamsun, mener Vebjørn. Foto: Fotograf Senderud, Voss A room furnished comfortably and tastefully, but not extravagantly. At the back, a door to the right leads to the entrance-hall, another to the left leads to Helmer’s study. Between the doors stands a piano. In the middle of the left-hand wall is a door, and beyond it a window. Near the window are a round table, armchairs and a small sofa. In the right-hand wall, at the farther end, another door; and on the same side, nearer the footlights, a stove, two easy chairs and a rocking-chair; between the stove and the door, a small table. Engravings on the wall; a cabinet with china and other small objects; a small book-case with well-bound books. The floors are carpeted, and a fire burns in the stove. It is winter. A bell rings in the hall; shortly afterwards the door is heard to open. I disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning» Hva som bygger gode samfunn Dette er en av de viktigste og mest omtalte bøker som er skrevet om den rikeste del av verden de siste årene. Ulikhetens pris er et resultat av over 30 års forskning av på forholdene i 23 rike land, Norge inkludert. Det blir i boka dokumentert på en overbevisende måte at jo større forskjell det er på fattige og rike i et samfunn, jo verre er det for alle på en del områder – de rike inkludert. Boka er et hyperaktuelt innlegg i debatten om hva som skaper gode samfunn og bør leses av alle som direkte eller indirekte påvirker samfunnsutviklingen. Det gjelder vel de fleste av oss, folk i lederposisjoner og ikke minst verdibaserte ledere. Et av hovedargumentene i boka er at når land har nådd et visst utviklingsnivå, er ikke lenger økonomisk vekst det avgjørende, men hvordan denne veksten er fordelt. Store forskjeller medfører opplevelse av urettferdighet, skaper statushierarkier og statusjag som bryter ned folks selvtillit og tilliten mellom menneskene i samfunnet. En rekke sosiale forhold er sammenliknet med graden av inntektsforskjeller i de 23 land som er med i undersøkelsen. Resultatet er satt opp i diagrammer med inntektsforskjellene som x-akse og de sosiale indikatorene som y-akse. Resultatene er så overbevisende at selv høyrekreftene i Storbritannia har stilt seg bak konklusjonene. Store forskjeller bidrar til å undergrave følelsen av fellesskap og samhold. Dette har en rekke svært uheldige konsekvenser. Tillit er alfa og omega i alle former for samfunn, fra kjernefamilien til nasjoner. «Ulikhetens pris» Richard Wilkinson og Kate Pickett. Res Publica Det var faktisk først rundt 1980 at økningen av gapet mellom de rikeste og resten av befolkningen i disse 23 land tok av. Politikken til Thatcher (fra 1979 -) og Reagan (fra 1981 -) kan tilskrives mye av ansvaret for dette. I Norge skjøt dette skillet fart først rundt 1990. Gjennomgående er det Japan og de skandinaviske land som kommer best ut på statistikken. USA, UK, Portugal ligger i den andre enden. Vi ser av diagrammet at det i USA er over fire ganger så mange personer i fengsler som i Norge. I California går det med mer penger til fengselsvesenet enn til utdanning. Dette er et alvorlig sykdomstegn for et samfunn. Straffene i USA er også mye hardere enn i andre land. For eksempel sitter det en rekke personer inne med livstidsdommer for butikktyverier. Boken og de statistiske metodene som forskerne har brukt har blitt kritisert av høyresiden så vel i Storbritannia, USA og Norge. Forfatterne har gjennomgående imøtegått denne kritikken med gode motargumenter. Nå er jo boken også et angrep på konsekvensene av globaliseringen og markedsliberalismen som ble sluppet løs på begynnelsen av 1980-tallet. Noe som med stor sannsynlighet er en av årsakene til finansproblemene på 1990-tallet og ikke minst finanskrisen i 2008. Det er heller ikke uventet av venstresiden, til dels nokså ukritisk, trykker boken til sitt bryst. Det store dilemma er at de fleste ønsker seg, og arbeider aktivt for, høyere vekst og større verdiskapning. Noe som nesten med nødvendighet fører til at de rike blir enda rikere med alle de negative følger som er dokumentert i boka. Et godt og realiserbart alternativ til dette er det foreløpig ingen som har kommet med. Det er å håpe at boka fører til større forståelse for at ressursene i verden må fordeles på en mer rettferdig måte. En erkjennelse av alvoret i situasjonen er første skritt på veien til å få gjort noe med det. Statistikken som presenteres i boka viser klare sammenhenger mellom ulikheter i inntekt og sentrale sosiale temaer som: • Offentlig velferd • Mental helse og rusmisbruk • Fysisk helse og levealder • Fedme • Utdanningssystemet • Tenåringsfødsler • Vold • Fengselsstraff NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 42 FAG Jeg vet en deilig gave Førjulstid og gavetid kan fort bli eksamenstid for bedriftens etiske standarder. TEKST: ASTRI EDVARDSEN FOTO: LUKAS STOLTZ BERTINUSSEN – En julegave til en forretningsforbindelse kan oppfattes som et forsøk på smøring – selv om den er gitt i beste mening. Denne problemstillingen har bedriftsledere blitt mer oppmerksomme på, sier advokat Anne Helsingeng. Ved juletider de siste fem årene har advokatfirmaet Deloitte undersøkt norske bedrifters forhold til å gi og motta gaver til forretningsforbindelser. – Dette begynte vi med i lys av de nye korrupsjonsbestemmelsene som kom i 2003. Vi ønsket å få innblikk i næringslivets holdinger til gaver over tid. I tillegg ville vi se på hvilke etiske retningslinjer som finnes – ut fra filosofien om at selv om noe ikke er ulovlig, så er det ikke nødvendigvis lurt, forteller Helsingeng, advokat og partner i Deloitte. Basert på undersøkelsene har hun et sterkt inntrykk av at bedriftsledere er mer bevisste rundt hvordan gaver kan oppfattes. – Jeg tror dette har sammenheng med diskusjonen om korrupsjon og NETTVERKSMAGASIN FRA NNL smøring som har gått i flere år. Vi ser at det er mer moderasjon nå enn tidligere. Færre bedrifter gir gaver, og det legges mindre penger i gavene som gis – få gir for dyre gaver. Skal være lov å gi gaver I 2009 oppga én av 10 bedriftsledere at de har mottatt en julegave som oppleves som et smøringsforsøk. Helsingeng tror likevel smøring i næringslivet i liten grad skjer gjennom julegaver. Advokaten tenker det ville blitt «grå» julehøytider om alle gaver ble mistenkeliggjort. Fjorårets undersøkelse viser at mistenksomheten ikke er stor – 69 prosent av 600 ledere opplyser at de har et uproblematisk forhold til gaver. – Jeg tror de aller fleste oppfatter seg som redelige mennesker med bevisste holdninger til gaver, og at det samme gjelder folk rundt dem, kommenterer Helsingeng og tilføyer: – Jeg er opptatt av at det i dagens samfunn med streng etikkdebatt, skal være lov å gi alminnelige oppmerksomheter. Ikke alle julegaver er ulovlige eller umoralske. Avhenger av verdi og sammenheng – På hvilket tidspunkt bringer man forretningsforbindelsene i forlegen het, eller utfordrer etikken og følelsen av smøring? – Jeg tror det avhenger av ytelsens verdi, og i hvilken sammenheng den gis i. Det er forskjell på å gi sølvbestikk kontra en konfekteske eller en vinflaske, påpeker advokaten. – Forholdet mellom gavegiver og mottaker er også avgjørende. Det er ikke nødvendigvis så lurt å gi en gave, selv om denne er av beskjeden verdi, til en du er i kontraktforhandlinger med. Dette mener hun er viktig å tenke på før man eventuelt gir gaver til forretningsforbindelser: – Man må vurdere hvorfor man gir en gave, hva man gir og når. Noen ganger er det naturlig å gi en oppmerksomhet, andre ganger ikke. Og generelt er det slik at jo større verdi gaven har, jo større er sjansen for at den oppfattes som betenkelig. Innvirkning på omdømme For å unngå «gavefella» som mottaker, råder Helsingeng bedrifter til å lage et etisk regelverk for de ansatte. – Regelverket skal fortelle hva virksomheten står for, og ha ret- ningslinjer for ansatte slik at de vet hva de har å forholde seg til. Det bør være i skriftlig form og etterlevbart, forklarer hun. I 2010 oppga bare 44 prosent av næringslivslederne at de har slikt regelverk. Innen bygg- og anleggsbransjen er andelen lavere med 29 prosent. Noen har en «nei-pakkeholdning», men det gjelder bare seks prosent. Advokaten mener antallet bedrifter med tydelige, etiske retningslinjer for gaver burde vært høyere. – Dette er viktig for bedriftens omdømme. I regelverket er det for eksempel greit å ha en beløpsgrense. Ideelt skal den enkelte ansatte selv kunne ta riktige avgjørelser rundt det å motta gaver, men folks vurderinger er så forskjellige. «Forventningsklemma» Et annet gavedilemma er knyttet til forventninger. I 2009-undersøkelsen oppga 39 prosent av bedriftslederne at de føler seg forpliktet til å gi julegaver. Når man først har gitt noen en gave til jul, kan det oppstå forventninger om at det kommer en ny oppmerksomhet i neste runde. Det kan også dannes forventninger rundt gavens form. – Blir man fanget i forventninger hvis man ett år «treffer» med krea- FAG 43 – Jeg tror de aller fleste oppfatter seg som redelige mennesker med bevisste hold ninger til gaver, og at det samme gjelder folk rundt dem. Anne Helsingeng, advokat og partner i Deloitte. FOTO: DELOITTE Flertallet ansatte får julegave Norske arbeidsgivere har tradisjon for å være «jule nisser». Nær 60 prosent norske ansatte får alltid eller av tiviteten, eller slår på stortromma og kjøper noe veldig dyrt og fint? – Det er ikke den største problemstillingen, tror jeg. Min antakelse er at personer som mottar julegave ett år, ikke nødvendigvis forventer å få noe i det neste. Det øyeblikket en slik forventning oppstår hos noen, er det problematisk for eget vedkommende, mener Helsingeng. Julehilsen på «veldedig papir» I de siste årene har det blitt en trend blant bedrifter å droppe tradisjonelle julegaver, og istedenfor sende julekort med påskrift om at gavebeløpet er gitt til en god sak. – Skyldes det feighet og bekvemmelig hetsønsker at stadig flere bedrifter nøyer seg med å sende et julekort med «i år har vi valgt å gi julegaven til Frelsesarmeen»? – Jeg tror ikke at dette skyldes bekvemmelighetsønsker eller feighet, men snarere en mer bevisst holdning knyttet til å vise samfunnsansvar. Det er også mulig å være hyggelig uten at det koster mye. Som nevnt har den offentlige diskusjonen rundt bedrifters utveksling av gaver vært ganske omfattende, og påvirket ledernes holdninger, sier Helsingeng. Kanskje er dette også julegaven som ikke kan misforstås. Hvilke former for gaver opplever du som mest problematisk sett i forhold til bedriftens etiske regningslinjer? BASE 600 Julegaver 3% Gaver i forbindelse med store prosjekter (ved oppstart, avslutning/etc.) 3% Gaver i forbindelse med deltakelse på arrangementer/events 5% Individuelle gaver som gis uten noen spesiell anledning 6% Andre 9% Jeg opplever ikke gaver som problematisk Alle former for gaver er problematisk TOTAL KILDE: UNDERSØKELSE UTFØRT AV NORSTAT FOR DELOITTE I 2010. og til en oppmerksomhet til jul. Det viser en InFact-undersøkelse fra 2010 utført for bemanningsbyrået Xtra personell. I denne framstår ledere i næringslivet mer gavmilde enn i det offentlige. Cirka 72 prosent private ansatte oppgir at de mottar julegave årlig eller noe mer sporadisk – tilsvarende andel offentlig ansatte er nær 45 prosent. Mest raushet er det innen bank/ finans og offentlig forvaltning. I disse bransjene får henholdsvis rundt 70 og 40 prosent av arbeidstakerne alltid gave ved juletider. Ser man på regioner, er nordnorske ansatte de mest «heldige». Nær halvparten av dem får gave hver jul, mens arbeidstakere i Trøndelag er de som i minst grad opplever det (36,7 prosent). Et klart flertall ansatte mener gavens verdi bør være under 600 kroner. Dette gjelder både medarbeidere, mellomledere og toppledere. Kun litt under seks prosent vil ha kostbare gaver til over 1000 kroner. Rundt 15 prosent synes ikke sjefen burde gi julegave i det hele tatt. I spørsmålet om personlig julegave kontra donasjon av gavebeløpet til humanitære formål, er arbeidstakerne splittet. 43,2 prosent vil ha personlig julegave – 42,7 prosent ser gjerne at sjefen heller støtter en god sak. Her er også skilnad mellom det private og offentlige. Majoriteten (53,2 prosent) i næringslivet vil personlig motta en gave – mens flertallet i det offentlige er positiv til veldedig julegave. Total Ja, alltid 42,6 % Ja, av og til 16,2 % 69 % Nei, aldri 35,6 % 5% Vet ikke 5,6 % 100 % Mottar du julegave fra din arbeidsgiver? Total 100,0 % KILDE: INFACT/XTRA PERSONELL NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 44 jubileum En hilsen fra Halvdan GJØR DET! «Takk for at du gjør det. Ikke bare sier det,» sto det på jubileumskaka – og gjestene som deltok på NNLs 25 årsjubileum fulgte det kjente slagordet opp i praksis. Det faglige og sosiale programmet strakk seg over mer enn 12 timer, og Nett Nå gir deg et lite tilbakeblikk. Folkekjære Halvdan Sivertsen leverte et sedvanlig sterkt show til jubilanten, i tillegg til at alle gjestene fikk en Halvdan-CD i gave, som blant annet inneholdt «Vårt eget liv» – skrevet spesielt for anledningen. – Halvdan tar som NNL utgangspunkt i hverdager, levd liv, glede, sorg og vemod, samt store og små relasjoner. Han våger frimodig å sette lys på og ta oppgjør med menneskelige tenkemåter og handlinger han ikke synes om. Det er forfriskende, nødvendig og danner nyttig bakgrunn for gode refleksjoner omkring liv og ledelse, s i e r N N Ldirektør Kåre Geir Lio. FOTOS: ODDNY J. JOHNSEN Tone Espejord (t.v.) og Kristin Kristensen i prat før det hele braker løs… Verden GÅR fremover! Rune Madland (t.h.) samtaler med David Kvebæk i en pause under det faglige programmet. Programleder Stein M. Markussen og administra sjonsmedarbeider Hildegunn Knutsen Løkås hadde ansvar for å binde sammen arrangementet. – Verden er blitt et bedre sted i løpet av vår generasjon, slo diplomaten og professoren Jan Egeland fast i sitt jubileumsforedrag i NNL. – Utbredelsen av fattigdom er redusert og vi har sett en stor reduksjon av antall væpnede konflikter. Utfordringen vår er at de aller fattigste i verden er blitt enda fattigere – og at vi står overfor helt nye konflikter som følge av klimaendringene, sier han. Egeland har i år tiltrådt hos Human Right Watch, og mener spørsmål om internasjonale konflikter i høyeste grad er relevante for ledere i nordnorske virksomheter. – Etter min mening har alle ledere på alle nivåer et ansvar for å være engasjert i internasjonale konfliktspørsmål. Verden er blitt mindre. Den angår oss, mener Egeland. 25 år • 1986 – 2011 45 Jubileumsfeiringen er i gang ved Bodø kulturhus. Anne Marie Thowsen, Kjell Thowsen, Helge Mjøen og Steinar Gynnild i samtale. Siste kveld med gjengen med Bjarne Ols Hallan (i midten) i samtale Tidligere NNL-direktør Ulf og Kari Strande. 25-årsjubileet markerte også avskjedsfest for NNL-veteranen Anne Marie Thowsen, som nå trer inn i pensjonistenes rekker. NNL-direktør Kåre Geir Lio overleverer henne et forseggjort «reisepass». I bakgrunnen gode kolleger (f.v.) Hildegunn Knutsen Løkås, Barbro Holand, Marianne Følvik Antonsen, Kristin Kristensen og Vebjørn Fagernes. Nestor Guttorm Fløistad later til å trives på jubileu msfest. en 46 jubileum Lunsj under jubileumsfesten er også nettverkspleie. Siri Krogh, Tone Lise Fische og Benn Eidissen forsyner seg under lunsjen. Vigdis Bjellånes i ivrig passiar med Grete Bang Ingebriktsen. Programleder og markedsansvarlig i NNL, Kurt Sverre Knudtsen, hadde rollen som innpisker. Dagens styreleder i NNL, Mona Kris tine Rosvold, holdt jubileumstalen. Humor på godt og vondt Forfatter, humorist og tidligere journalist Arthur Arntzen har gjort det til sin livsgjerning å få norske ledere i både offentlig og privat virksomhet til å ta humor på alvor i arbeids hverdagen. – Humoren er en fantastisk drivkraft! Den gir energi og glede, men fungerer også som overlevelsesmekanisme. Uten gudstrua og humoren hadde Nord-Norge vært avfolket for lengst, sier han. Arntzens foredrag ga rom for mye, høylydt og langvarig latter, men ga også rom for ettertanke. Ikke all form for humor er sunn og positiv, og humoristen er selv uroet over at hjerterå humor på andres bekostning – mobbing – er i ferd med å øke i omfang. – Ondskap kan også fremstå i humorens forkledning, påpeker han. Biskop i Sør-Hålogaland bispe dømme, Tor Berger Jørgensen, hilste leverandøren av verdibasert ledelse. Godmodige spark Gruppa Chip’n Dale (HP 2002) serverte noen godmodige spark til sine rivaler i KruttKameratene, men hyllet først og fremst jubilanten. De som hadde anledning til å delta fra Chip’n Dale var Johnny Haugen Sørgård, Arne Kjell Nyheim, Guri Adelsen Iversen, Gunn Sissel Jaklin, Tor Olav Hansen, Stig A. Hanssen og Odd Emil Ingebrigtsen. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 25 år • 1986 – 2011 47 Deltakerne på vei fra festforestilling på Kulturhuset til festmiddag. Kveldens toastmastere: Frode Nilsen og Liv B. Kristoffersen. Berit Pettersen (fra venstre), Grete Kristoffersen og Rita Hammer. Grenseløs tillit En skarv fra «gründerne» Den første styrelederen i NNL, Vebjørn Fagernes (t.v.) og den første direktøren, Erik Schilbred, overrakte jubilanten et symboltungt kunstverk til jubileet. – Bildet viser en skarv. Det er blant våre fugler som flyr aller høyest – og samtidig blant de fuglene som er i stand til å gjøre de dypeste dykkene i havet på jakt etter sjømat. Vi håper skarven kan tjene som inspirasjon for NNLs videre virke – i kombinasjonen mellom overordnet blikk og evne til å gå i dybden, forklarte de to. Varm omfavnelse mellom NNLdirektør Kåre Geir Lio (t.h.) og hans forgjenger Ulf Hallan. Hallan fikk fra flere hold mye og velfortjent ros for innsatsen med å bygge opp NNL – både organisasjonen og bedrifts kulturen. – Jeg ble gitt en grenseløs tillit da jeg første gang ble ansatt i NNL. En slik tillit tror jeg ikke jeg kunne fått i andre organisasjoner enn nettopp her – eller av andre direktører enn deg, sa Lio. «Grågåsa» personlig… Grågåsa spiller en sentral rolle for NNL, ikke minst i stiftelsens logo, og dermed var det heller ikke unaturlig at det var søsknene Bremnes, Ola, Kari og Lars, som serverte jubileumskonserten. Og ja, «Grågåsa» ble presentert – som ekstranummer – med tekst av deres far Ole H. Bremnes, melodi av Ola og med Kari som solist. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 48 NETTVERK NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 49 Cecilie jobber til daglig på kantina i Sparebank 1 Nord-Norge. Her står hun og gjennomfører møter med mulige bankkunder Cecilie Arntsen (38) innrømmer det gjerne; at hun akkurat nå befinner seg langt utenfor sin egen komfortsone. – Dette er selvfølgelig fullstendig annerledes enn hva jeg er vant til i arbeidshverdagen min. Det er mye nytt å ta inn over seg, og mye nytt å lære. Så etter en lang dag skal jeg innrømme at jeg akkurat nå begynner å bli ganske sliten, innrømmer hun. Men blid er hun likevel. Når Sparebank 1 Nord-Norge gjennomfører sitt ambassadør-program, SKAL alle ansatte være med. Cecilie er blant dem som selv også gjerne VILLE. Nesten før hun visste hva programmet innebar. – Jeg meldte meg på tidlig, og egentlig skulle jeg delta på en sam- ling i august. Da det ikke ble noe av, trodde jeg sjansen var spolert for min egen del. Derfor ble jeg veldig glad for at det åpnet seg en ny mulighet nå i oktober, sier hun. Virkelige kundemøter Dette er bakgrunnen for at Cecilie står på stand på kjøpesenteret Jekta i Tromsø. Dette er grunnen til at hun er ikledd en iøynefallende blå jakke med en tydelig logo på – slik at ingen trenger å være i tvil om at hun er en representant for Sparebank 1 NordNorge. Derfor oppsøker hun så mange forbipasserende hun rekker over. Hva hun snakker om? Hun får kartlagt hva folk flest mener om Sparebank 1 NordNorge, hvilket forhold de har til sin egen bank, hva som betyr mest for dem i et bankforhold. Etter noen timer med slike samtaler har hun et utmerket inntrykk av hvilken posisjon arbeidsplassen hennes har ute blant befolkningen, kanskje har hun også direkte eller indirekte solgt inn et nytt kundeforhold. Men først og fremst har hun fått praktisk trening i hva det vil si å være en ambassadør for egen arbeidsplass. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 50 NETTVERK – Tidligere på denne samlingen har vi gjennomført mange øvelser. Men alt blir sterkere og mer reelt når vi tar øvelsene med oss ut for å treffe folk, sier hun. – Hva erfarer du? – Jeg synes jo for det første at folk flest er veldig hyggelige, det er det viktigste. Og så er det klart at folk mener mye om Sparebank 1 NordNorge… – Kjeft å få, med andre ord? – Som sagt er de aller fleste hyggelige og positive, men litt kritikk er jo ikke til å unngå. Folk har sterke meninger om en bank som spiller en aktiv og viktig rolle i samfunnet. Sparebanken1 Nord-Norge betyr noe for langt flere enn dem som faktisk er kunder hos oss. Jeg var egentlig ganske godt forberedt på å få kritiske innvendinger, for sånt har jeg opplevd på fritiden i mange år, sier hun. – Hvordan svarer du når du hører folk er kritisk til arbeidsplassen din? – Kanskje er dette den mest konkrete endringen for min del etter å ha gjennomført programmet og blitt bevisst rollen som ambassadør for Sparebank 1 Nord-Norge: Tidligere ville jeg «lukket ørene» om jeg hørte noen ytret seg kritisk eller negativt om banken. Hvis jeg ble direkte konfrontert med kritikk, ville jeg vel svart at dét ikke var noe jeg hadde med å gjøre, men at de heller måtte ta det opp med de som var direkte ansvarlig. Nå kommer jeg til å lytte mer aktivt når jeg hører noen diskuterer banken. Jeg kommer til å svare på det jeg kan noe om, og så håper jeg at jeg kan ta med meg det som måtte være konstruktive innspill til de jeg vet har mulighet til å følge problemstillingen opp i praksis, forklarer hun. Skal bli fremoverlent Det er denne holdningen som er selve målet med å gjennomføre et så omfattende ambassadørprogram, som det Sparebank 1 NordNorge i løpet av dette året arrangerer sammen med Nordnorsk Lederutvikling. Det hjelper ikke at en organisasjon har all verdens gode intensjoner og verdigrunnlag, dersom ikke medarbeiderne i organisasjonen gjøres i stand til å etterleve idealene. – Ikke alle de bankansatte har møtt på disse samlingene like positivt innstilt som Cecilie? – Nei, selvsagt er det mange som i utgangspunktet har en kritisk eller reservert holdning, erkjenner pro- FAKTA n SNN Ambassadør er et bedriftsinternt program utviklet av Nordnorsk Lederutvikling. n I løpet av et år skal samtlige 750 ansatte i Sparebanken1 Nord-Norge delta på hver sin samling á to dager. 30 ansatte deltar på hver samling. n Programmet skal gjøre hver enkelt medarbeider tryggere på seg selv og mer bevisste på konsernets verdier, og målet er at banken skal fremstå enda mer kundevennlig. gramleder Kurt Sverre Knudtsen, som har forberedt programmet og har deltatt på alle samlingene. – Men når jeg sier kritisk, så skal ikke dette ordet forveksles med begrepet «negativ». I en så stor organisasjon som Sparebank 1 NordNorge, er det selvsagt mange som har deltatt på mange ulike kurs og samlinger, og som har opplevd at ikke alt de har deltatt på har vært like vellykket eller gitt like stor nytte. Nettopp derfor har det vært fantastisk å få oppleve responsen fra dette ambassadørprogrammet, sier han. Når 500 av 750 ansatte i bankkonsernet har deltatt på to dagers samling hver, er det nærliggende å allerede konkludere med at satsningen har vært vellykket. Responsen så langt har vært overveldende, og nytteverdien har føltes svært stor blant dem som har deltatt – også de som startet programmene med en smule skepsis. Ansatte i organisasjonen har møtt hverandre på tvers av profesjoner, hierarktiske plasseringer, avdelinger og geografiske skiller – og har sammen gått ut i møter med kunder. Noen har møtt kunder på stands, som Cecilie, mens andre har dratt på kundemøter på kundens egen «hjemmebane». – Jeg håper at et varig resultat av dette programmet blir at de ansatte tør å bli bedre i stand til å ta initiativ, at de tør å være mer oppsøkende i sin arbeidshverdag og at de sammen skaper en atmosfære der kunden føler seg velkommen når de kommer på besøk, sier han. Ønsker ikke jobb-bytte For Cecilie Arntsen har programmet absolutt svart til forventningene. – Jeg har jobbet i Rødbanken i fire år, men det er veldig lærerikt å få møte kolleger på en helt ny måte enn tidligere. Noe av hensikten med Når Helen Slettli Blix og de øvrige deltakerne på ambassadørprogrammet går ut og møter bankkunder, der opplevelsen at de absolutt fleste er hyggelige og positive. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL NETTVERK 51 DELET DIKT GURI KIRKHAUG er kvalitets- og miljøleder i Secora AS, Svolvær. Hun tok LIF våren 2011. Her er diktet Kirkhaug har valgt å dele med NNL-nettverket: dette programmet er at vi skal bli mer kjent med oss selv, men selvsagt er det viktig å også få mulighet til å bli kjent med andre i bedriften – og oppleve at dette er flinke og positive folk. – Har det vært en overraskelse? – Nei, det har ikke vært noen overraskelse at det jobber flinke folk her. Men utfordringen med å omtale oss alle som «vi» er en vanskelig bevisstgjøringsprosess. Når man i hverdagen snakker om «vi her hos oss» og «de andre på kundesenteret,» så det ikke nødvendigvis snakk om noen ukultur, men vaner som krever en innsats for å endre, mener hun. Erfaringen med å jobbe med noe helt annet enn hun til vanlig befatter seg med, har vært spennende og inspirerende. Men det betyr ikke automatisk at hun kunne tenke seg å jobbe med noe annet enn hun gjør i dag. – Jeg synes Sparebank 1 NordNorge er en fantastisk arbeidsplass, men jeg kunne ikke tenke meg å jobbe direkte med banktjenester. Jeg stortrives i jobben på kantina i Rødbanken, og vil gjerne fortsette med det. Men også i denne jobben er det viktig å være en god og aktiv ambassadør for banken, mener hun. Tilbakemeldingene fra kundene noteres, registreres og kommer til aktiv nytte. Slik blir det også «business» av programmet. Cecilie Arntsen i direkte dialog med mulige bankkunder. En mer reell øvelse er vanskelig å finne. FOTO: SECORA Programleder Kurt Sverre Knudtsen veileder SNN-ambassadørene. DU SKA ITTE TRØ I GRASET AV EINAR SKJÆRAASEN (1954) Du ska itte trø i graset. Spede spira lyt få stå. Mållaust liv har og e mening du lyt sjå og tenkje på. På Guds jord og i hass hage er du sjøl et lite strå. Du skal ikke røre reiret, reiret er e lita seng. Over tynne bån brer erla ut sin vâre varme veng. Pipet i den minste strupe skal bli kvitring over eng. Du skal itte sette snuru når du sir et hara-spor. Du skal sjå deg for og akte alt som flyg og spring og gror. Du er sjøl en liten vek en, du treng sjøl en storebror. Slik begrunner Kirkhaugs sitt valg av dikt: – «Du ska itte trø i graset» er det diktet som står sterkest i mitt minne. For meg sier det på en utrolig fin måte hvordan en skal ta vare på og respektere alt liv – både det lille og det store, og både planter, dyr og mennesker. Diktet gir meg også pause og refleksjon i hverdagens stress og jag. Jeg leste det første gang på 70-tallet i en norsk skolebok. Men det var i sjuende eller åttende klasse, med en vikarlærer i norsk, at diktet ble presentert slik det fortjener og som gjorde inntrykk på meg. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 52 NETTVERK INGEN «SLAPPFISK-BEDRIF Ole Johan Eilertsen kombinerer høye ambisjoner med friske ideer og lidenskap for oljemaleriet. Det har gitt suksess for bedriften han leder. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL NETTVERK 53 TEKST: ASTRI EDVARDSEN FT» I år har Slakteriet AS investert 40 millioner kroner i helautomatisering av slaktelinjen, og søkt medlemskap i FN Global Compact – for å nevne noe. – Det har gått ganske godt det her, sier Ole Johan Eilertsen på nordnorsk vis. For seks år siden tok han og 14 medarbeidere ved et lakseslakteri i Florø virksomheten i egne hender. – Vi kjøpte slakteriet fra Fjord Seafood, senere Marin Harvest, og etablerte Slakteriet AS. Siden oppstarten har det ballet på seg. Ved årsskiftet 2006/2007 kjøpte vi et nytt slakteri fra Marin Harvest, med fortsatt bare oss ansatte på eiersiden, forteller EilertOle Johan sen, som er Eilertsen, daglig daglig leder i leder i Slakteriet selskapet. AS i Florø. – I utgangsFOTO: DAG FRØYEN. punktet ønsket vi å bevise at «dette får vi til!» – på tross av at ingen av oss hadde erfaring med å eie en bedrift. Jeg var riktignok leder ved lakseslakteriet vi kjøpte først, men overgangen til også å være eier var stor. Topp moderne FAKTA Slakteriet AS nSlakteriet AS er et moderne slakteri for oppdrettsfisk, og samarbeider med oppdrettere og eksportører av laks og ørret langs Vestlandskysten nSelskapet ble etablert i 2005, og har avdelinger i Florø og Brekke, med henholdsvis anlegg i Flora (hovedanlegg) og Gulen nSamlet har virksomheten 115 ansatte nÅrlig slaktevolum er 35.000 tonn nDet tar mindre enn to timer fra fisken blir pumpet inn i slakteriet, til den ligger ferdig iset – klar til utskipning nSlakteriet eksporterer også i egen regi til Russland I sine få leveår har selskapet hatt en stor utvikling. Arbeidsstokken teller i dag 115 personer, og slakteanleggene har blitt kraftig oppgradert. – Vi har stort fokus på å gjøre hverdagen lettere for de ansatte, og ligge i fremste rekke rent teknologisk. I våres investerte vi 40 millioner kroner i ombygging av slaktelinjen og prosessen. Mest mulig har blitt automatisert – vi har fjerna tunge løft og ensformige oppgaver, sier han og tilføyer: – Ingen tilsvarende bedrift som er kommet lengre enn oss teknologisk sett. Ingen over, ingen ved siden – slik Freia omtaler sin melkesjokolade. Flere bein å stå på Også i høst har virksomheten tatt nye grep. – I september splittet vi opp selskapet, og laget en finere selskapsstruktur. Vi stiftet et holdingselskap, et eiendomsselskap og to produksjonsenheter, forteller Eilertsen. Slakteriet har attpåtil gått inn som største eier i Bergen-selskapet Front Marine, eksportør av sjømat. Aksje- posten er på 40 prosent. – Vi ser på det som et skritt videre i den kursen vi tenker oss. Virksomheten må være mer komplett – ha flere inntektskilder enn slaktingen av fisk. Jakter på Jaguarer Ambisjonen er å vokse videre, men for å komme dit hen må profitten opp. – Stort sett alt vi tjener går inn i driften igjen. Å si hvilken retning ting vil ta er vanskelig, men firmaet kommer ikke til å se ut slik det gjør i dag til evig tid. Det er fryktelig spennende og gøy å drive egen bedrift! erklærer Eilertsen. – Ved oppstarten sa jeg til gruppen ansatte som gikk inn som aksjonærer: Før eller siden vil det stå 14 Jaguarer på utsiden av slakteriet. «Jeg tror vi heller snakker om 14 rustne sykler», responderte ei dame. Dessverre er ikke Jaguarene der ennå, men de kommer nok en dag, mener han. Brev til Ban Ki-moon I sin virksomhet vektlegger også Slakteriet samfunnsansvar. – Dette er noe vi er svært bevisst. Nylig sendte vi brev til FNs generalsekretær Ban Ki-moon, hvor vi ber han ta oss opp som aktivt medlem i FN Global Compact, forteller Eilertsen. Global Compact er et nettverk av bedrifter som jobber med samfunnsansvar basert på ti prinsipper om menneskerettigheter, arbeidslivsstandarder, miljø og antikorrupsjon. Malingen gir meg enorm glede, og er for meg en måte å samle energi på – Et slikt medlemskap innebærer produksjon av en stor rapport kalt GRI-rapport. Det finnes ulike grader av denne, og vi har valgt den høyeste. Bedriftsleder og kunstner I likhet med Slakteriet har Eilertsen flere jern i ilden. Selskapet kombinerer samfunnsansvar med forretningsmessig drift – han kombinerer ledelse og kunst. – Jeg har et altfor stort atelier i Florø sentrum hvor jeg lager oljemalerier. Stort sett er jeg innom der ukentlig. Malingen gir meg enorm glede, og er for meg en måte å samle energi på, forklarer Eilertsen. Han har hatt mange utstillinger, og maleriene – av dyster art – går som varmt hvetebrød. Etter sigende lever det ei mørk historie i hvert ansikt han har malt. – Påvirker kunstvirksomheten deg som leder – gjør det ene noe med det andre? – Det kan godt hende. Jeg tror kunsten gir meg større perspektiv, og en sterk kreativ side. En ulempe er at jeg er lite flink til å rydde opp etter meg – det må ofte andre gjøre. Stort utbytte av NNL-nettverk Leder har Eilertsen vært i 35 år. I 2006 gikk han på Hovedprogrammet – noe som ga han nye impulser og innspill knyttet til oppbyggingen av Slakteriet. – Jeg kjente til Nordnorsk Lederutvikling gjennom deres engasjement i Fjord Seafood, og meldte meg på HP med én gang vi stiftet bedriften, sier Eilertsen og fortsetter: – NNL har bygd et fantastisk sosialt nettverk – dette har jeg spilt mye på. Kontakten med mine gruppekamerater er særlig sterk. Det var under HP at slakteri nummer to ble kjøpt, og de i gruppa var viktige sparringspartnere for meg i den sammenheng. – Å tenke på NNL og tida med HP gir meg en god følelse. Trolig vil jeg på et eller annet tidspunkt sende noen av mine ledere på HP. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 54 NETTVERK SMIGRES AV OPPSIGELSER Hver gang en av medarbeiderne til Hans A. Nilsen får tilbud om å forlate iTet til fordel for en konkurrent, tar den administrerende direktøren det som en kompliment. TEKST: ODDNY J. JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN − Forutsatt selvsagt at de tar et steg opp karrieremessig. Da har jeg og vi gjort jobben vår og utviklet en medarbeider til å bli enda mer attraktiv. Vi fokuserer mye på å utvikle våre medarbeidere, forklarer Hans A. Nilsen. Det forklarer kanskje hvorfor gjennomsnittsansienniteten i iTet er like mange år som firmaet selv. Firmaet ble etablert i år 2000, som en fusjon av ledende IT-selskap i nord og har røtter tilbake til 60-tallet. «Et sted å vokse» er firmaets visjon, og sammenfatter Nilsens i aller høyeste grad verdibaserte ledergjerning. I motsetning til de fleste IT-selskaper har iTet særdeles liten gjennomtrekk. Folk velger gjerne å bli, tross nye jobbtilbud. Frihet under ansvar − Våre medarbeidere har stor frihet. Meget stor frihet. Men i det ligger også et ansvar for å levere. Det krever sitt å takle det, men du utvikler deg ikke uten å stadig sette deg og innfri nye mål, oppsummerer Nilsen. Han er en sjef som er høyt verdsatt blant sine medarbeidere. Hans A. Nilsen er av den typen som gjennom taler uten manus tenner bål i forsamlinger. Han er godmodig og raus, men hans skarphet og nese for gode forretninger nyter stor respekt både internt og eksternt. Denne nesen sørget i år for iTet kom på nordnorske hender igjen. Kort fortalt solgte Kunnskap Invest as, eierselskapet som består av ansatte i iTet, først seg ut til Umoe IKT for å ekspandere sørover. Men tiden i sørnorsk eie ble ikke som forventet. Til slutt valgte Jens Ulltveit Moe å selge Umoe IKT til en konkurrent like før jul i fjor. Riktignok uten iTet i porteføljen. Kunnskap Invest bestemte seg da for å kjøpe iTet tilbake fra Umoegruppen, og selskapet kom tilbake på nordnorske hender 1. april i år. Nå har iTet laget en ambisiøs vekstplan. Åpner i Oslo − Vi åpner et kontor i Oslo 25. november, og har foreløpig ansatt syv personer der, forteller Nilsen. I løpet av neste år er det meningen å opprette kontorer også i Trondheim og Bergen. Går alt etter planen jobber det om fem år 250 nye medarbeidere i iTet på kontorer over hele landet. Hans A. Nilsen tror markedet i sør vil trives med et nordnorsk firma med en personlighet som legger vekt på Direktør Hans A. Nilsen tar det som en kompliment direktør Bjørn Petter Jenssen, som i likhet med Nils trivsel og på å bistå kunden til å gjøre det enda bedre for seg selv. EKT > 0 er Nilsens mantra. − Vi skal selge IKT ved bruk av EKT. Det vil si at kunden gjennom å kjøpe tjenester fra iTet skal oppnå EKT: effektivisering, kostnadskutt og tidsbesparelser. Nilsen og iTet har Under lansering av ny logo og navneskifte etter vårens tilbake komst på nord norske hender, prenter Hans A. Nilsen inn enda et kundeløfte: for melen EKT >0, for kunder, ansatte og samarbeids partnere. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL NETTVERK 55 NYTTIG PÅ NETT når en av hans ansatte blir forsøkt rekruttert til en annen arbeidsplass. I forgrunnen region en også har tatt Hovedprogrammet. utviklet denne kundeløfteformelen. − Vi har som mål at alle våre kunder skal få minimum 17 prosent EKT i våre leveranser. Selv har iTet oppnådd både E, K og T og velger nå å investere litt i seg selv gjennom å bygge nye lokaler i Bodø og i Tromsø. Akkurat nå har selskapet i underkant av 130 ansatte fordelt på Bodø, Mo i Rana, Harstad og Tromsø. skje blitt enda mer samkjørte etter å ha fulgt NNLs programmer, og de ansatte er også svært bevisste på sin rolle. Både overfor kunder og som kollega. Fokuset i organisasjonen vår ligger på kundeløftene våre, og på gjennom ord og handlinger å gi hverandre en god arbeidsdag. Vi er opptatt av at både vi og kunden skal ha det bra og lykkes ved hjelp av hverandre, fastslår iTet-direktøren. Lederutvikling Selskapet fremstår som uredd og er ikke redd for å gi ut kundeløfter de enkelt kan måles på. De er nå ISO-sertifisert både på kvalitet og på miljø, og svært bevisste på å leve opp til navnet sitt. iTet: Bare der har de avgitt første kundeløfte. De ansatte må være selvgående i å fornye kompetansen sin gjennom nye sertifiseringer. På få områder går utviklingen så fort som i IT-bransjen, og kravet til å beholde posisjonen i markedet er faktisk at du holder deg ledende på kompetanse. iTet har hele tiden hatt fokus på lederutvikling, og har siden etableringen hatt seks ansatte på Hovedprogrammet og 16 på Ledelse i Front. − Verdiene våre skal vises gjennom det vi gjør, ikke det vi sier. Der er vi lederne og mellomlederne kan- FAKTA iTet nEtablert i år 2000 som en fusjon mellom fem nordnorske IT-selskaper. Har røtter tilbake til 1960-tallet. nHeleid av Kunnskap Invest AS, et selskap som består av ansatte i iTet. nHar i underkant av 130 ansatte. nOmsatte i 2010 for 221,4 millioner kroner. nKontorer i Bodø, Tromsø, Oslo, Harstad og Mo i Rana. nHar hatt seks toppledere på Hovedprogrammet. nHar hatt 16 mellomledere på Ledelse i Front. Rasmus Lauridsen er drifts- og support sjef i Dualog AS, Tromsø. Han går på Hovedprogrammet i 2011. MINE BESTE SIDER: http://www.google.com / Kan meget mer enn å bare søke opp websider http://cnn.com / Nyheter fra verdenen http://www.bloomberg.com / Finansnyheter http://www.computerworld.com / IT-nyheter FIRE FAVORITTER: http://www.linkedin.com / Sosialt verktøy for kontakt med forretningsforbindelser http://www.glance.net / Praktisk verktøy for telefon/webmøter http://evernote.com / Online notisblokk/huskeliste http://www.nhbs.com / Nettbutikk som selger bøker om naturvitenskap LURE LINKER: http://goo.gl / URL-forkorter http://www.sooeet.com / Konvertering av enheter http://maps.google.com / Karttjeneste http://www.seatguru.com / Praktiske opplysninger om f lyselskap og flytyper for de som reiser mye NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 56 NETTVERK SNUR ØKONOMIEN OG UT Gloppen kommune utnytter en krevende økonomisk situasjon til å stimulere til kreativ utvikling. TEKST: ASTRI EDVARDSEN I flere år har Nordfjordkommunen i Sogn og Fjordane slitt med økonomien. Den negative trenden er i ferd med å snus, men fortsatt gjenstår tøffe tak. – Tidlig på 2000-tallet var alt av fond til å dekke utgifter brukt opp. Da jeg kom inn som rådmann i 2008, måtte det gjennomføres nye kutt for å tilpasse driften til de økonomiske rammene, sier Marit Elisabeth Larssen. – For eksempel ble de fire minste skolene i kommunen nedlagt, og i 2009 ble det lagt en ny skolestruktur. Også helse- og omsorgssektoren har hatt stor omlegging av sin drift. Kuttene vakte enormt stor debatt, og sårene etter disse har vel ennå ikke grodd. Marit Elisabeth Larssen, rådmann i Gloppen kommune. «Utnytter» situasjonen Med en etter hvert god budsjettdisiplin, har Gloppen klart å bygge opp noen fond. Å få kontroll på økonomien har hovedprioritet, men kommunen legger også vekt på utvikling for framtida. – For oss er det viktig at ikke nytenking i og utvikling av kommunen stagnerer. Vi prøver å bruke situasjonen med krevende økonomi til å stimulere til kreativ utvikling. Vi kan ikke bare ha fokus på det som gjør oss deprimerte, men også konsentrere oss om positive ting som ligger framfor oss, understreker Larssen. Stor på kultur Nylig kunne Gloppen, med sine vel 5700 innbyggere, glede seg over å ha blitt kåret til årets kulturkommuNETTVERKSMAGASIN FRA NNL ne i Norsk kulturindeks, utarbeidet av Telemarksforskning. I indeksen scorer kommunen blant annet høyt på at den har mange fast bosatte kunstnere, stor andel sysselsatte i kulturnæringa og at den er god på frivillighet. – Her er et sterkt fokus på bygdeutvikling, bosetting og aktivitet, og for oss er det viktig å være synlig på kulturfronten. Kommunen preges av god dugnadsånd og et allsidig kulturtilbud, sier rådmannen. – Gloppen har også allsidighet og bredde innenfor andre næringer, samtidig som den er nordvestlandets største landbrukskommune. Utvikler lederfellesskap Flere prosesser er igangsatt for å styrke Gloppen kommune. Økonomien skal som nevnt trygges, samtidig som organisasjonen skal moderniseres. Blant annet skal en ny arbeidsgiverstrategi innføres. Kommunen, den største arbeidsgiveren i Gloppen, skal utvikle en overordnet arbeidsgiverpolitikk/visjon. I det samlede arbeidet er lederne i administrasjonen sentrale, og Gloppen har valgt å satse på lederutvikling. – Særlig i krevende prosesser er det viktig at lederne har felles verdier og filosofi. Kommunen har manglet dette. Derfor ble det med støtte fra Kommunenes Sentralforbund utarbeidet et utkast til et lederutviklingsprogram. Oppdraget med å ha regien for gjennomføringen, ble utlyst i en anbudskonkurranse. I denne vektla vi metode og tro på produktet, og valget falt på Nordnorsk Lederutvikling. Ser resultater Programmet er for 35 ledere med personal- og økonomiansvar, og oppstart var i desember 2010. – Blant målsettingene er å skape en felles grunnmur og kultur for lederskap, og skape trygghet rundt det å være leder. Det er viktig at folk kjenner seg vel i lederrollen med alle dens fasetter, mener Larssen. Midtveis i programløpet ser hun konkrete, positive effekter. Gloppen kommune tar grep om en trøblete økonomi, og jobber for et bedre lederfellesska Marit Elisabeth Larssen. – Jeg registrerer at vi i større grad har fått felles språk og forståelse. Og flere og flere lederne har av eget tiltak tatt i bruk NNLs metoder i ledergruppeteamet og i sine personalgrupper. – Et eksempel er MAP teamledermodellen. Ledere kommer til meg og sier at vi kan bruke den når vi jobber fram krevende prosjekter. Da tenker jeg «yes» – jeg ønsker at lederne skal være med på drive fram utviklingen, og synes det er kjekt at det skjer! Styrket bevissthet Underveis i programmet har det også blitt gjort en justering knyttet til ansvarsfordeling, forteller råd- NETTVERK 57 TVIKLER ORGANISASJONEN FAKTA Gloppen kommune nGloppen kommune ligger i Nordfjord, Sogn og Fjordane nInnbyggertallet er 5705 (per 1.1.2011) nKommunen har et areal på 1022 km² nAdministrasjonssenteret er lokalisert i Sandane KILDE: SNL OG SSB FOTO: GLOPPEN KOMMUNE FOTO: RUNE MADLAND ap i administrasjonen gjennom et lederprogram (bilder fra samlinger). – Særlig i krevende prosesser er det viktig at lederne har felles verdier og filosofi, mener rådmann mannen. – Jeg leder en organisasjon som har små ressurser på stabsiden, og har måttet gi lederne mer direkte ansvar for ulike oppgaver, som for eksempel tilsettingsprosesser. På dette punktet har vi mer fokus på bruk av metoder og prosedyrer, og det har blitt etablert en lederutvi- klingsgruppe. Jeg opplever at programmet har styrket bevisstheten rundt hvordan vi jobber, sier Larssen. Nå ser rådmannen fram til fortsettelsen. – Så langt er folk godt fornøyde, og vi har store forventninger til resten av programmet. – Vi prøver å bruke situasjonen med krevende økonomi til å stimulere til kreativ utvikling Marit Elisabeth Larssen, NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 58 NETTVERK OPPTUR FOR «OPPTUR» Her følger Per Kristian Nordøy spent med på kameratredning i kajakk: Egil Sørheim (t.v.) blir hjulpet av Reidar Heggdal. Det kan ved første øyekast se skummelt ut, når «Opptur» avvikler VÅT-samling. Men som lederprogram er «Opptur» i ferd med å befeste seg som en suksess. – Jeg var i grunnen ikke spesielt god til å padle, og jeg kan vel ikke si at jeg er blitt det heller, flirer Per Kristian Nordøy, som er en av deltakerne på det aller første «Opptur»-programmet. Bosatt i Sandnessjøen og oppvokst på Dønna burde han være selvskreven kjentmann når samlingen i august ble lagt til Helgelandskysten, men som han selv sier: – Jeg tror ikke det hjalp så veldig mye å være kjent i området. Verden ser veldig annerledes ut når du sitter i en kajakk. De fleste perspektivene blir annerledes da. Og dette var noe av selve moti- vasjonen for at han ønsket å være med på «Opptur»; muligheten til å sikre seg nye perspektiver – og nye impulser. Per Kristian Nordøy. Må ut av kontoret! Til daglig driver han ledelse gjennom å være salgsansvarlig i Biomar, en bedrift av betydelig størrelse. Dagene er travle, og selv om han tidligere har vært deltaker på Hovedprogrammet (1994), erkjente han at tiden til refleksjon over lederrollen ble for liten. – Det å få satt av tid og det å prioritere å utvikle seg selv som leder, er jo noe man ofte snakker fint om, men som man likevel ikke er flink nok til å prioritere tid til. På slutten av dagen, eller i slutten av uka eller i slutten av året, oppsummerer du for deg selv at det å skaffe seg nye impulser og nye ideer i lederrollen ble prioritert ned til fordel for hverdagens utordringer, forklarer han om begrunnelsen for hvorfor han tok sats – og meldte seg på «Opptur». Programinnholdet virket spennende – og at mye av tiden tilbringes ute i naturen, på en uvanlig arena, bidro også positivt. – Det er kjempeviktig å komme seg ut av kontoret! Da blir utbyttet av å dele erfaringer med andre ledere enda bedre. Jeg kan gjerne ta imot besøk på kontoret mitt av en annen NY I NORDNORSK LEDERUTVIKLING Anne Kathrine Sølberg (bildet) er ny som ansatt i Nordnorsk Lederutvikling. Hun har ansvar for kommunikasjon, markedsutvikling og NETTVERKSMAGASIN FRA NNL salg – både opp mot NNLs nettverk, kunder og nye markeder. Hun har 15 års erfaring som seniorrådgiver og salgscoach i finansnæringen, med hovedfokus på finansiell rådgivning, markedskampanjer og prestasjonsutvikling. Hun har også jobbet med rekruttering og lederutvikling i kon- sulentbransjen. Anne Kathrine har økonomisk, administrativ utdanning med fordypning innen ledelse, organisasjonsutviking, planlegging og coaching. Hun er sertifisert bruker av arbeidspsykologiske kartleggings verktøy. leder, men utbyttet av samtalene ville ikke bli i nærheten av like fruktbare, er han overbevist om. Nytt Opptur i 2012 Ved siden av faglig utbytte, har han merket en annen effekt av samlingene så langt, som han setter stor pris på. – Jeg har ikke vært flink nok til å bruke naturen, men jeg er blitt mye flinkere nå. Jeg har kommet i bedre form, og jeg har merket at dette er viktig. Jeg har fått mer energi, og dermed er jeg blitt bedre i stand til å gjøre en god jobb, sier han. Nordnorsk Lederutvikling har opplevd stor respons på konseptet. Opptur 1, som Nordøy går på, nærmer seg nå slutten. Opptur 2, som har avholdt to samlinger, ble i sin helhet fulltegnet av Lerøy Aurora. Nå planlegges Opptur 3, som skal ha sin første samling i juni 2012. UTSKIFTNINGER I STYRET Brynjolv Anke og Gunn Sissel Jaklin er nye styremedlemmer i Stiftelsen Nordnorsk Lederutvikling. De to erstatter Stig Fossum og Eirik Fiva, som har nedlagt en stor innsats i styrearbeidet gjennom flere styreperioder. NETTVERK 59 kurs kurs kurs konferanse konferanse konferanse kaikanten kaikanten kaikanten Bodø Bodø Bodø Velkommen til til Velkommen til Velkommen og og og på på på – midt i i – midt – midt i ThonThon HotelHotel Nordlys er Bodøs nyestenyeste hotellhotell med med Nordlys er Bodøs sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø og Bodøs fantastisk utsikt hotell over Bodø Thonsentral Hotelbeliggenhet Nordlys er nyeste med havn.havn. sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø Ihavn. Bodøs mest mest moderne konferanselokaler tilbyr tilbyr I Bodøs moderne konferanselokaler vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390 vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390 I Bodøs mest moderne konferanselokaler tilbyr deltakere. deltakere. vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390 deltakere. Velkommen til oss! Velkommen til oss! Velkommen til oss! Thon Hotel Nordlys Thon Hotel Nordlys Moloveien 14, 8003 Bodø Moloveien 14, 8003 Bodø Telefon 75 53 19 00 Telefon 75 53 19 00 www.thonhotels.no www.thonhotels.no Thon Hotel Nordlys [email protected] [email protected] Moloveien 14, 8003 Bodø Telefon 75 53 19 00 www.thonhotels.no [email protected] Hvordan blir fremtiden? Hva om vi alle tar ansvar for det vi kan endre nå? Vi som arbeider i iTet tar ansvar for miljøet rundt oss. Vi er en CO2 nøytral og ISO miljøsertifisert bedrift. Vi som arbeider i iTet tar ansvar for menneskene rundt oss. Vi er et sted å vokse, for våre kunder og for våre ansatte. © 2011 www.vdesign.no Foto: Shutterstock.com Vi som arbeider i iTet tar ansvar for samfunnet rundt oss. Vi støtter idrett, kultur og annet som gjør livet rikere. Fremtiden blir det vi gjør den til. itet.no NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 60 NETTVERK MEKTIGE INNTRYKK FRA SØR-AMERIKA Chip’n Dale ut i verden. Snipp-og-snapperne i Chip’n Dale har det alltid bra ute på tur, og karakteriseres ikke av fred og ro, men av fullt program, reiselyst og nysgjerrighet. Vi har tatt mål av oss å besøke alle verdens kontinenter. Vi har vært mange flotte turer i Europa (seks land), og for noen uker siden besøkte vi Gambia i Afrika. Det ga mersmak. I mars ble det tur til Argentina, Brasil og Uruguay. Vi setter alltid av ei uke med helg på begge sider. Det er vanskelig i våre travle liv å være borte lenger enn det – men de som vil, kan bli litt til. Dette er nok ett av suksesskriteriene. Et annet er at vi har med ledsagerne. De er nå helt integrert i gruppa, selv om vi fortsatt gjennomfører Chip’n Dale «Siden sist» når vi er på tur. Det er en fin måte å holde seg oppdatert på som nære venner og ledelseskollegaer. Fattigdom og vold På våre langturer ønsker vi å ha et sosialt element. Denne gang tikk turen til Cava, et av de mest voldelige slumkvarterene i Buenos Aires. Det er ikke mange som verken ønsker å komme inn dit, eller som får muligheten til det. Vi hadde ingen kontakter på forhånd, men en forespørsel på NNLs LinkedIn-gruppe ga svar. Via Kurt Knudtsen fikk vi tak i Marcos, en argentiner som studerer sosiologien i denne slumbyen. Han tok imot oss og satte oss i forbindelse med de rette folkene. Nettverket fungerte! Det sies at politikerne i Buenos Aires har tre hovedbekymringer: Fattigdom, vold – og hundebæsj. Vi har full forståelse for alle tre. I slumkvarteret Cava er volden så tydelig at de stakkarslige husene har gitter og piggtråd foran dører og vindusåpninger. Inn i denne bydelen kommer aldri politi, leger, postmenn eller brannmenn. Her råder den sterkestes rett. Selv etter at vi hadde satt fra oss alle vesker og sekker i bedehuset, hos folk som under enkle forhold organiserer hjelp til slumfolket, var det diskusjon om de turte å ta oss inn i området. Heldigvis gjorde de det, og det ble en sterk opplevelse. På en tørr, varm og fin sommerdag i mars er det framkommelig i de trange stiene mellom de riglete bostedene, der det ikke finnes kloakk og andre fasiliteter. Men Cava – «grotta» – har fått navnet sitt fordi det er en dump. Her hentet man tidligere ut mudder for å lage murstein til å bygge hus. Og når det regner, fylles dumpen med vann – både ute og inne i husene. Slumkvarteret har dessuten alvorlige problemer med narkotika, spesielt et nytt stoff kalt Paco. Vi ble fortalt at stoffet kan ødelegge en ungdom slik at han på seks måneder ikke lenger kjenner igjen sin mor og blir ekstremt voldelig. Marcos studium går ut på å finne ut hvordan kodeksen er på et sted der lovløsheten råder. Hva gjør man når det er bråk og ikke får sove? Hva gjør man når noen ikke følger de uskrevne reglene som finnes i slummen? Barna får gå på skole noen timer om dagen, men det er likevel svært vanskelig å bryte mønsteret og komme ut av fattigkvarteret på egen hånd. Regjeringen bygger en del nye boliger og flytter folk ut, men nye mennesker fyller raskt opp de gamle slumskurene. Fast jobb er bare en drøm for de som bor her. Mange livnærer seg ved å gå gjennom søpla som private og bedrifter setter ut på gata for det blir hentet av renovasjonen. Plast, kartong og metall er salgsvarer. Verdensbyen Buenos Aires Iguazu (brasiliansk skrivemåte) eller Igaçu (argentinsk). Når det ene bildet ser uklart ut, skyldes det den enorme vanndampen fra fossene. (FOTO: GURI ADELSTEN IVERSEN) NETTVERKSMAGASIN FRA NNL Det er likevel også mye annet huske fra Buenos Aires, denne flotte storbyen med det europeiske preget: Floridagata med gateselgerne (og lomme- og vesketyvene), markedene i San Telmo, politiske slagord på banneret på maiplassen (der mødrene protesterte mot juntaen på syttitallet), monumentet over Evita Peron, Recoleta-maousoleene der de styrtrike har sin siste hvileplass (inkludert Evita), den sjarmerende og småskumle bydelen Boca der tangoen og Maradona ble født, Puerto Madero med biffhus på rekke og rad. Her er nok av flotte minner! Og så var det kjøttet og vinen – en sann nytelse. Argentinsk og uruguayisk rødin er av høy klasse, og vi smakte ganske mye! Argentina produserer førsteklasses oksekjøtt som gjerne grilles og serveres med chimichurro, en slags pesto. Annen god mat er empandadas fylt med kjøtt, grønnsaker eller ost (a la piroger), som argentinerne spiser mye av. Uruguay og Iguazu Høydepunktet på turen var uten tvil besøket til Iguazu-fossene. Et «DET ER NÅ DET 2011-kullet har tilbakelagt sin siste hovedsamling i Hovedprogrammet, men Anne-Ma Brevig (bildet) regner seg slett ikke som «ferdig» av den grunn. – Nei, vi har uansett mer arbeid å gjøre med bedriftsprosjektet vårt, så NETTVERK 61 LANSERER «NNL-KONSERTENE» forbindelse med «Opptur». Erfaringene med kombinasjonen nettverkspleie og kulturelt påfyll var så vellykket at konseptet «NNL-konsertene» fortjener å utvikles videre – og etter hvert erstatte tidligere nettverksarrangementer, som «Torsdagsklubben» og «LUT og Kjør». FOTO: NORDEA NNL jobber med å utvikle «NNLkonsertene» som fast verktøy for tilrettelegging for at nettverkets medlemmer kan treffes og pleie kontakt. Ideen oppsto etter en meget vellykket intimkonsert på Dønna i høst, med Jan Eggum og Halvdan Sivertsen, i NAVN: Brynjolv Anke STILLING: Regionsjef for Nord-Norge i Nordea og nestleder i NNLstyret Chip’n Dale foran bedehuset i nærheten av slumo mrådet Cava i Buenos Aires, sammen med fami lien som driver bedehuset og gir assistanse til slumbebo erne. (FOTO: GURI ADELSTEN IVERSEN) En mektig opplevelse, selv om vi gikk blant mange andre turister. Og som gode Chip’n Dalere måtte vi jo ha litt ekstra action; en tur med speedbåt inn under fossene ble en uhyre våt fornøyelse! Gunn Sissel Jaklin BEGYNNER…» vi kommer jo til å se mer til hverandre i tiden fremover, sier hun. – Har dere på gruppa di snakket om å fortsette å møtes også etter at de mer eller mindre obligatoriske møtene er over? – Ja, vi er jo spent på hvordan det blir. De fleste av oss har selvsagt veldig travle dager. Men det er likevel åpenbart at ønsket om å fortsette å holde kontakten er stor, sier hun. Brevig, som til daglig er leder for – Eggen ledet Rosenborg til serie mesterskap hele 14 ganger, og han forvandlet RBK fra en middel mådighet i Norge til et av Europas beste klubblag. Hvordan var det mulig? Skreller du bort alle ytre forutsetninger, så sitter du igjen med ett svar – ledelse. økonomi og administrasjon i Utviklingsfondet, er fornøyd med utbyttet av deltakelsen. – Det viktigste utbyttet er at jeg har blitt bedre kjent med meg selv. Jeg føler at jeg nå har en bedre bakgrunn for å løse de utfordringene jeg møter – både profesjonelt og personlig. Opplevelsen av å bli en del av en gruppe står sterkt. Det er ikke ofte man får mulighet til å ta del i andres liv på denne måten, sier hun. FOTO: FLICKR par timers flytur nord for Buenos Aires, på grensen mellom Argentina og Brasil, ligger et av verdens største fossefall. Vi visste at fallene var opptil 80 meter, men vi visste ikke at de var en slik utstrekning. Vi dro rett over til den brasilianske siden først, og mistet nesten pusten ved synet: Svære fossefall omgitt av knallgrønn regnskog. – Jeg har opplevd flere dyktige ledere og har lest mange gode bøker om ledelse, men jeg vender ofte tilbake til en av de første jeg ble inspirert av: Nils Arne Eggen og hans «godfot-teori». Eggen ledet Rosenborg til seriemesterskap hele 14 ganger, og han forvandlet RBK fra en middelmådighet i Norge til et av Europas beste klubblag. Hvordan var det mulig? Skreller du bort alle ytre forutsetninger, så sitter du igjen med ett svar – ledelse. – Jeg har lært flere ting av Eggen, blant annet hvordan man over tid kan skape en vinnerkultur gjennom å bygge varige, grunnleggende verdier i en organisasjon. Videre gav han innhold til begrepet «individuelt kollektivt ansvarlig». – En avdeling i en bank består gjerne av personer som i større eller mindre grad er individualister. Det gir imidlertid liten gevinst for teamet om man er god alene. Et sterkt team består av spisskompetanse og forskjellighet satt i system. Stikkordet er samhandling. Samtidig vet vi at all framgang har utgangspunkt i enkeltmennesket. Vi avhengige av å dyrke fram spisskompetanse og enere som stadig kan heve teamets prestasjon. I et godt team forstår man dette. Der er det lov å være god! NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 62 NNL medarbeidere Tjeldberget 7 8012 Bodø Tlf: 75 58 81 80 Kåre Geir Lio Stein M. Markussen Barbro Holand Kurt Sverre Knudtsen Anne Kathrine Sølberg Adm.direktør Tlf: 75 58 81 88 / 913 99 133 [email protected] Nestleder/programleder Tlf: 75 58 81 85 / 957 55 278 [email protected] Adm/økn.leder Tlf: 75 58 81 80 / 901 32 008 [email protected] Programleder/salg Tlf: 75 58 81 80 / 901 65 020 [email protected] Leder Marked og komm. Tlf: 75 58 81 82 / 908 40 327 [email protected] Vebjørn Fagernes Marianne Følvik Antonsen Hildegunn Knutsen Løkås Kristin Kristensen Rune Madland Utviklingsleder Tlf: 57 66 89 80 / 905 24 079 [email protected] Adm.leder Tlf. 75 58 81 84 / 922 14 358 [email protected] Adm.medarbeider Tlf. 75 58 81 80 / 958 07 101 [email protected] Prosjektleder Tlf. 75 58 81 87 / 900 22 960 [email protected] Programleder Tlf: 75 58 81 83 / 992 54 129 [email protected] Harriet Andreassen Frode Mikaelsen Frank Egeland Olaf Havdal Tor-Jørgen Aandahl Programleder Tlf. 75 58 81 89 / 477 535 89 [email protected] Programleder Tlf: 75 54 90 01 / 907 35 747 [email protected] Programleder Tlf. 75 58 81 80 / 402 21 411 [email protected] Programleder Tlf. 75 58 81 80 / 977 64 625 [email protected] Programleder Tlf. 75 58 81 80 / 952 09 424 [email protected] Liv Grendstad Rousseau Kim Nielsen Ove Jakobsen Programleder Tlf. 75 58 81 80 / 481 435 39 [email protected] Programleder Tlf 75 58 81 80 / 918 13 950 [email protected] Fag og utvikling Tlf. 75 58 81 80 / 415 02 991 [email protected] NETTVERKSMAGASIN FRA NNL 63 HOVEDPROGRAMMET Hovedprogrammet er et utviklingsprogram for toppledere og kandidater til slike stillinger, med verdibasert ledelse som fundament og med en tydelig kulturell profil. HOVEDPROGRAMMET – Ikke bare si det, gjør det! Programmet legger stor vekt på krav til forandringsprosesser, personlig utvikling, organisasjonsdesign og arbeid med HOVEDPROGRAMMET – sist blir målt på. Derfor er strategi. Men dette er ikke nok – praktisk handling i egen virksomhet er det du til syvende og DEN ANNSAMME refleksjon kombinert med handling og nyttig forbedringsarbeid sentralt i programmet. Nordnor Formål: Målgrup Etablert: Stiftere: nordno Vi arbeid mennesk i erfaring Han har ikkje stund til å stogge og ikkje tid til å sjå. Menneske som han møter dei ansar han aldri på. nordno mennesk Mangt har han å rekkje over. Det gjeld um å fara fort. Mykje var det å gjera. Det auka dess meir han fekk gjort. Arbeidsformen varierer mellom praktisk gruppearbeid, øvelser, individuelt arbeid, veiledning, foredrag, samtaler, refleksjon og arbeid med egen virksomhet. Helt sentralt står læring fra praktiske eksempler og øvelser, med den hensikt at Hovedprogrammet blir en treningsarena for utøvelse av ledelse. Vi tror at du lærer ved å kjenne på og å oppleve. nordno ligger i v nordno – Verdifo – Handl – Helhet Så lid det til endes med dagen. Han står der, studd over stav og spør: Kva har livet gjeve og kvar har det vorte av? nordno Vårt mål – Selvinn – Selvtil – Toleran Slik jaga han gjennom livet utan å få det fatt. Ei glede sprang etter på vegen men nådde han aldri att. nordno hva ledel bestemt eksperim Jan-Magnus Bruheim Vi tror også at god organisasjonsutvikling starter i og med hvert enkelt menneske, og tror ikke det finnes endelige svar på hva ledelse er eller hvordan det skal utøves. Dette er situasjonsbestemt og personavhengig. Vi ønsker derfor å fremme åpenhet, eksperimentering og refleksjon for sammen å finne muligheter, og å utvikle selvinnsikt, selvtillit og mot og toleranse. Tjeldberget 7 8012 Bodø Tlf: 755 88 180 Fax: 755 88 181 [email protected] www.nnl.no Neste års program starter 6.februar. ledelse i front LEDELSE I FRONT – Ledelse i Front er et lederutviklingsprogram med fokus på lederskap i praksis, spesielt utviklet for team-, mellom- og linjeledere. Disse lederne har ofte et stort ansvar for å sette overordnede strategier ut i konkret handling, samtidig som de har et nært og særskilt ansvar for energi og trivsel hos medarbeiderne i virksomheten. Målet med Ledelse i Front er å gjøre denne lederen tryggere på sin egen rolle, samt utvikle nyttige ferdigheter og metoder i godt lederskap. Videre legger vi vekt på at lederen skal få god anledning til å arbeide med konkrete, personlige utfordringer og lære seg selv bedre å kjenne. Vi veksler mellom teoriforelesninger, praktiske oppgaver, case-studier, gruppearbeid og øvelser. Neste års programmer har oppstart i Bodø 23.januar og i Tromsø 2.oktober. OPPTUR er et annerledes lederprogram som vi tilbyr deg som har gått Hovedprogrammet. Programmet består av opplevelsesbaserte samlinger med aktiviteter i naturen – hvor vi setter sammen fag og praksis, aktivitet og refleksjon og erfaring og opplevelse innen ledelse. Våt Drøm Reklamebyrå AS. www.vatdrom.no Foto©VåtDrømAS og ScanPixCreative, ©NNL 2009 OPPTUR Malbasert_Layout 1 17.11.09 14.29 Page 2 OPPTUR - et program for ledere som legger lista annerledes Disse fem trådene følger hele programmet: Utvikle ferdigheter, stil og handlekraft i eget lederskap Forbedre og skape ny retning i egen virksomhet Utforske og oppleve naturen og øve på samspill sammen med andre ledere Utfordre tidsånden, reflektere og arbeide med nye tanker innenfor filosofi, økologi, natur, kultur og miljø Tenke gjennom, utvikle og endre egen levemåte Neste OPPTUR har oppstart våren 2012, og du trenger bare alminnelig god fysisk form for å delta. INTERNE BEDRIFTSPROGRAM Vi har lang og mangfoldig erfaring i å påta oss bedriftsinterne programmer. Vi «skreddersyr» programmer i tråd med kundens ønsker – og utvikler, planlegger og gjennomfører disse i tett samarbeid med oppdragsgiver og deltakerne. Vi stiller til disposisjon programledere med omfattende erfaring som prosessledere, og med pedagogisk kompetanse og kjennskap til lederskap i sammensatte virksomheter. SPESIALPROGRAM Av og til hender det at vi får en ekstra spennende utfordring! Da designer vi, sammen med kunden, spesialtilpassede programmer. NNL Rekruttering Vårt gode nettverk kombinert med våre unike selvutviklede verktøykasse for målinger og analyser, gjør oss til en ledende aktør innen bemanningstjenester i Norge. NNL Nettverk Forskning viser at lederens hverdag gir lite rom for refleksjon og fordypning. Det normale er avbrytelser, stadig skifte av tema og veldig korte sammenhengende arbeidsperioder. I en slik hverdag er det godt å ha gode venner og kolleger hvor en kan søke råd og veiledning − eller rett og slett bare slå av en prat − få et pusterom − få påfyll av energi. Vi legger til rette for et nettverk av ledere som samles om det de har felles, og som gir mulighet til å drøfte tvil og tro, ta opp vanskelige spørsmål og får synspunkter på disse. Når året på Hovedprogrammet er over går deltakerne inn i NNLs nettverk. Mange møtes regelmessig til sosial og faglige sammenkomster og studiereiser. I dag består NNL Nettverk av rundt 1000 ledere. NETTVERKSMAGASIN FRA NNL Returadresse: Nordnorsk Lederutvikling Tjeldberget 7, 8012 Bodø KUNDEMAGASIN Hovedprogrammet “Ikke bare si det – gjør det!” – Lyst på faglig fordypning ? Foto: terje rakke/ Nordic Life – Ønske om personlig utvikling ? – Interessert i å utvikle ditt nettverk ? – Vil du lære og vil du oppleve ? Søknadsskjema og mer informasjon finner du på www.nnl.no Tlf 75 58 81 80 eller [email protected] Hovedprogrammet Vi nærmer oss 1000 toppledere som har gjennomført programmet i regi av NNL.
© Copyright 2024