Översyn av tekniska kontoret i Ängelholms kommun -iakttagelser och rekommendationer- Anders Ottensten och Eva Lagbo Bergqvist Public Partner Mars 2012 1 Fokusområden och organisatoriska områden för studien Gata Administration /ekonomi VA Park Kart &Mät Teknisk service Översynen har inneburit en genomlysning av tekniska kontorets verksamheter (exkl. kost/städ) genom analys av fem angivna moment : • Kultur, delaktighet och arbetsformer • Kostnadseffektivitet och verksamhetsuppföljning • Ledarskap och organisation • Utvecklings- och framtidsfrågor • Konkurrensutsättning Vi har träffat ett 30-tal personer i intervjuer och vi har tillgodogjort oss lokala styrdokument. 2 Utmaningar för kontorets ledarskap idag och framåt Vi har valt att lyssna till och förstå förvaltningens position genom några övergripande raster: Helheten/Delarna-att arbeta med delarna ur ett sammanhang med helhet Medborgarperspektiv Konkurrens/utmaningsrätt – strategiska vs. ad hoc Kostnadstryck genom Underhållsberg – Klimatambitioner Från leverantör till värdeskapande – Lönestruktur – Teknikutveckling samhällsbyggare medför stora kostnadspåföljder samtidigt som det finns ett begränsat utrymme för taxehöjningar. Tydliga roller för beställare och utförare 3 Våra iakttagelser - utgångspunkter De iakttagelser vi gjort är i princip rakt över av sådan art att de omfattar samtliga verksamheter vi studerat. För överblickens skull väljer vi därför att presentera vad vi sett i ett samlat block. Nyanser och gradskillnader mellan avdelningarna finns självfallet, men dessa nyanser är av mindre betydelse än det samlade intrycket. Mer detaljerad återkoppling kan ske till resp. avdelning. 4 Iakttagelser från genomlysningen Kärnan i nuläget • Spretighet • Otydlig verksamhetslogik • Svag projektorganisation • Otydligt gränssnitt ledning/produktion • Svag ledning för helhet • Stabens roll oklar • Bristande förmåga att klara konkurrensutsättning? Iakttagelser - Kontoret i sin helhet • Kultur, delaktighet och arbetsformer – Stämningen och klimatet är bra; ”vi har roligt på jobbet” – Kulturen utmärks av en reaktivitet framför en proaktivitet. – Det finns en stark förväntan och tilltro till att nye förvaltningschefen ska lyckas bygga helhet och sammanhang. – Arbetet med delaktighet och medskapande för helhetsfrågor har inte prioritet. Förvaltningschefen har mycket tydligt satt sådana frågor på sin agenda – Arbetsformerna utmärks av projekt och processorientering framför linjeorientering, men saknar struktur och gemensamma referensramar. – Bristande dokumentation, uppföljning och avstämning kännetecknar projekten. Mycket arbete läggs på att korrigera i efterhand. – Avdelningarna söker sin identitet och sammanhang i den kommunala organisationen på många plan. Man vill knyta an till en helhet. – Det finns en ”Vi och Dom kultur” på flera plan; olika verksamhetslogiker/geografisk placering/avdelningstillhörighet. 6 Iakttagelser fortsättning • Kostnadseffektivitet och verksamhetsuppföljning – Gemensamma ansatser i verksamhetsplaneringen saknas – verksamhetsplaneringen sker per avdelning men saknas för kontoret som helhet. – Dåligt grepp om investeringarnas effekter på driften. – Verksamheternas konkurrenskraft är svår att bedöma. Instrument för att göra en bedömning saknas. – Det saknas ett samordnat kvalitetsarbete omfattande uppföljning av avtal/upphandlingar, intern kontroll etc. – Åtskillnad mellan ledning (styrning och beställning) samt utförande saknas. Konkurrensfrågor prövas därför av resp. verksamhet och inte av ledningen – Internprissättningen rymmer mer av traditionell kostnadsfördelning och mindre av incitamentorienterad ekonomistyrning. Avtal med brukarna saknas. 7 Iakttagelser fortsättning • Ledarskap och organisation – Kontoret saknar organisatorisk identitet - man jobbar inom en avdelning inte på tekniska kontoret. – Organisationen upplevs som splittrad och rymmer flera verksamhetslogiker; skattefinansierad, taxefinansierad resp. finansierad genom internpriser – Det finns stor en förväntan och tilltro till att den nye chefen skall skapa en fungerande ledningsgrupp som ska bära fram kontoret som helhet. – Samverkansstrukturerna med facken kan utvecklas. ”Att tala om rätt sak på rätt nivå” – Flera av kontorets funktioner är mycket personberoende. 8 Iakttagelser fortsättning • Utvecklings- och framtidsfrågor – Kontoret har inte gjort kommunens arbete med ”Kraftsamling” till sitt. – Förvaltningen har inte gjort de egna och gemensamma stegen enligt styrmodellen Ratten. Respektive avdelning har arbetat var för sig. – Arbetet med Ratten sker punktvis och inte som ett levande och dynamiskt inslag i vardagen. – Pågående LEAN-processer har ännu inte skapat tillräckligt tydliga resultat inom förvaltningen. Arbetet är inte heller integrerat i Ratten-arbetet. – Kontoret är inte rustat för att klara en konkurrensutsättning. Viktiga pusselbitar kring ordning och reda saknas. – Kontoret har tillskapat en ”dörr in” till verksamheten via sin egen kundtjänst. Funktionen är dock personberoende och sårbar. 9 Rekommendationer 1. Tydliggör gränssnitt och överlappning mellan ”Politik/profession”. Säkra arenor för gemensamt värdeskapande. 2. Tydliggör de olika verksamhetslogikerna (skatte- resp. taxefinansierat) och skapa ett ”Vi” med mångfald. 3. Bringa ordning och reda i projekt och processer – rutiner för dokumentation, uppföljning etc. 4. Utveckla ett mer proaktivt förhållningssätt – mindre reaktion och korrigering efteråt 5. Beakta förvaltningens framtida namn i samband med kommande översyn av nämnd/förvaltningsorganisationen. 6. Utveckla ett ledningsteam som leder och tar riktning ur ett helhetsperspektiv. 7. Utveckla förvaltningens chefer till att också bli ledare. 8. Tydliggör avdelningschefernas ansvar/delegation (ekonomi, personal, verksamhet) 9. Utveckla en tydlig stabsfunktion med uppgift att stödja ledning och verksamhet 10. Gör även ekonomfunktionen till en stabsresurs 10 Rekommendationer fortsättning 11. Säkerställ fungerande bemanning och kompetens för att hantera akuta förlopp; ex. översvämning o. dyl. 12. Utveckla styrning/ledning/uppföljning för att kunna leva och verka i såväl linje, projekt och processer-flerdimensionell styrning/ledning/uppföljning. 13. Arbeta med strategisk kompetensförsörjning ur ett helhetsperspektiv, såväl internt som i samverkan med andra kommuner. 14. Pröva framtida verksamhetsformer för kontoret utifrån ett beställarperspektiv där fokus sätts på att definiera kvalitet, volym och kostnader. Rusta sedan verksamheten för att kunna möta konkurrensutsättning. Gör detta till en fråga för ledningen och inte verksamheten. 15. Säkerställ att samtliga pusselbitar är på plats för att trovärdigt kunna pröva frågan om konkurrensutsättning. Här nämner vi ordning och reda, mått/indikatorer på effektivitet, kvalitet, produktivitet, kunskap om branschens utveckling. 16. Kartlägg och klarlägg vad de kostnadsdrivande utmaningarna ger för långsiktig taxeutveckling och lägg sedan fast en långsiktigt balanserad plan. 11 Rekommendationer fortsättning 17. Minska personberoendet genom att medvetet arbeta med kompetensspridning inom kontoret. 18. Fullfölj arbetet med att forma en kundtjänst för hela kommunen. 19. Utveckla ”Ratten” till ett strategiskt styrinstrument för ledning och verksamhet. För in frågor som: – – – – – – Helheten och delarna Processtänk Delaktighet/medskapandet Vad vill vi?/vad gör vi? Levande dokument/ägarskap Ratten som övergripande styrinstrument med Lean som stödprocess 12 Rekommendationer fortsättning 20. Utveckla kontorets förmåga att förhålla sig till kommunövergripande beslut; ex. Ratten, Kraftsamling och mellankommunal samverkan. 21. Utveckla ett gemensamt kvalitetsarbete som rymmer bl.a intern kontroll och uppföljning av avtal, upphandlingar etc. 22. Stärk arbetet med strategisk information. Proaktiv kommunikation ”innan” i stället för reaktiv förklaring efteråt 23. Stärk beställarkompetensen inom förvaltningen. 24. Underhållsplaner bör skyndsamt upprättas. 25. Hitta former för att ta in omvärlden och framtiden; ex genom benchmarking och nätverk med andra organisationer/samverkanspartners. 26. Skapa ett sammanhang för avdelningarna och kontoret i syfte att forma en gemensam identitet. 27. Utveckla internprissättningen till ett styrningsverktyg och skapa incitament för brukarna att hushålla med resurser. 13 Konkurrensutsättning Vi konstaterar att kommunen sedan några år har en tydlig policy för ökad konkurrensutsättning av den kommunala verksamheten. Samtliga styrelser och nämnder har också uppmanats att redovisa hur man lever upp till denna policy. I policyn inryms även en ambition om ökad mellankommunal samverkan. I det följande redovisar vi några viktiga förutsättningar för en lyckad konkurrensutsättning, inventerar vi de olika verksamheternas nuläge samt pekar vi på lämpliga former samt ”att tänka på” inför ev. kommande steg 14 Konkurrensutsättning – vad bör vara på plats? Beställarrollen Egen-regirollen Volym Volym Kvalitet Kvalitet Pris, ”inkl allt” Pris, ”inkl allt” Uppföljning/utvärdering Uppföljning/utvärdering Avtalskompetens Avtalskompetens Marknadskunskap-små resp stora företag, fungerar marknaden eller är det oligopol, monopol etc. Branschkunskap 15 Konkurrensutsättning per område VA-verksamheten Nuläge VA-verksamheten kan grovt delas upp i fyra delar; • produktion av renvatten • ledningsnätet • abonnentkontakter • rening av avloppsvatten Ledningsnätet omfattar 300 kilometer vattenledningar och 280 kilometer spillvattenledningar med 57 pumpstationer. Därutöver finns 260 km dagvattenledningar med 11 pumpstationer. Lämplig form Tänk på VA-lagstiftningen är mycket strikt och pekar på att överskott är abonnenternas och inte ägarens. Rörelsefriheten är därför kraftigt beskuren. Entreprenad är möjlig men bästa alternativa form är mellankommunal samverkan Om annan form väljs bör behovet av lokala resurser prövas noga: • Beredskap • Akuta insatser • Kundkontakter 16 Konkurrensutsättning per område Parkverksamheten Nuläge Skötsel och underhåll av den kommunala parkmarken. Där ingår gräsytor, rabatter, planteringskärl, buskageytor, träd, naturplanteringar och parkskog. Ungefär 80% av alla parkytor inom Ängelholms kommun sköts av egen personal. Resterande 20% sköts på entreprenad och det handlar om gräsmattor, rabatter, stränder, träd och häckar. Övrig skötsel så som parkskog, större buskage, gångbanor sköts fortfarande i egen regi. Lämplig form Tänk på Om alla faktorer för ”ordning och reda” är på plats finns inga hinder för en konkurrensutsättning. Då är entreprenad en lämplig form. Denna verksamhet är mycket av kommunens ”ansikte utåt mot allmänhet etc”. En ev. upphandling bör beakta detta i krav på kvalitet och annat. Ansvaret för de anläggningar som idag brukas får inte heller glömmas bort; underhåll och förnyelse. Ev. entreprenör måste ha uthållighet. 17 Konkurrensutsättning per område Kart- och mät Nuläge Kart- och mätavdelningen ansvarar för mätning och geografisk information samt kommunens adressregister. All kartdata lagras digitalt i en kartdatabas. Avdelningen har ett samverkansavtal sedan 5 år med Båstads kommun avseende mätningsuppdrag. Detta innebär att Ängelholms kommun utför mätningsuppdrag åt Båstads kommun och privata kunder i Båstads kommun. Lämplig form Tänk på Verksamheten är en tydlig del av kommunens infrastruktur. Den har även en tydlig koppling till PBLverksamheten och dess myndighetsdel. Kommunal rådighet över funktionen är därför viktig. Möjlig annan form är mellankommunal samverkan. Om annan form väljs, bör man nogsamt säkra kopplingen till kommunens utvecklingsstrategi, utbyggnad (svänger över tid) samt PBLverksamheten. Den kompetens som god lokalkännedom utgör bör också säkras. 18 Konkurrensutsättning per område Avfall och återvinning Nuläge Lämplig form I Ängelholms kommun lämnar varje invånare ca 275 kg/år restavfall som går till NSR Återvinningsanläggning Helsingborg för omvandling till grön el och värme. Privat entreprenör sköter hämtningen av hushållsavfallet i kommun. Här finns redan en fungerande entreprenadlösning, vilken bör kunna fungera även framgent. Viktigt är dock att säkra god affärsmässighet över tid. Tänk på 19 Konkurrensutsättning per område Trafik och gata Nuläge Gator innanför Kungsgårdsleden och Midgården, lastbilsparkeringen söder om Klippanvägen, Åkerslunds och Älvdalens industriområde sköts (vinterväghållning samt beläggningsunderhåll) av Tekniska kontoret. Trafikverket har hand om Kungsgårdsleden och alla vägar där utanför. Kommunen, fastighetsägaren och Trafikverket snöröjer på gator och vägar. Kommunen ombesörjer parkeringsövervakningen med egna parkeringsvakter. Lämplig form Tänk på Inom väghållningen torde möjligheter till ökad entreprenad finnas. Om annan form väljs bör följande frågor beaktas: Myndighetsdelen, Ptillstånd, trafikbestämmelser etc, får av juridiska skäl inte överlåtas till annan. • Maskin- och fordonspark (ansvar) • Lokalkännedom • Kraftiga svängningar mellan åren och under säsong Parkeringsövervakningen får överlåtas till annan. 20 Inför konkurrensutsättning – strategiskt vägval • En ytterligare konkurrensutsättning innebär ett strategiskt vägval. Inför ett sådant vägval bör rollen för ”egen-regiverksamheten” klargöras. Skall den delta i konkurrensen med andra aktörer eller innebär strategivalet att entreprenadformen är den lösning man söker? 21
© Copyright 2024