Scenkonstbolagsutredningen i Östergötland – 2,3
Scenkonstbolagsutredningen i Östergötland 2013-08-23 2013-08-23 Fotografer bilder på framsidan: Anders Kratz (Östgötateaterns bilder) Anton H Le Clercq (Tim & Nicole, Musik Direktvinnare 2013.) Anton H Le Clercq (Foto på Östgöta Blåsarsymfoniker) Ulrica Olsson (Violinisten Susanne Lind, frilansartist. Östgötamusikens foto) Brita Nordholm (Norrköpings Symfoniorkesters bilder) Samt bilder ur Symfoniorkestern i Norrköpings arkiv 1 2 Innehåll Inledning..................................................................................................................................... 3 Bakgrund .................................................................................................................................... 4 Organisering av arbetet .............................................................................................................. 6 Rapportens disposition ............................................................................................................... 8 Målgruppsanalys ........................................................................................................................ 9 Synergieffekter ......................................................................................................................... 16 Extern finansiering ................................................................................................................... 21 Organisering av ett scenkonstbolag.......................................................................................... 22 Ett regionalt scenkonstbolag .................................................................................................... 25 Institutionernas förslag till bemanning av ett scenkonstbolag samt avslutande kommentarer 26 Projektledarens förslag till bemanning av ett Scenkonstbolag samt avslutande kommentarer 33 Skriftlig dokumentation............................................................................................................ 37 3 Inledning Projektgruppen rörande bildandet av ett scenkonstbolag i Östergötland överlämnar härmed sitt förslag. En närmare beskrivning av bakgrund till utredningen, de fakta som ligger bakom de förslag som lämnas samt utredningens förslag lämnas nedan. Inledningsvis vill vi dock understryka några saker som har haft betydelse för utredningen och dess genomförande. Vi ser det som positivt att regionens ledande politiker har valt att sätta fokus på scenkonsten i ett regionalt kulturpolitiskt perspektiv. Även om det är självklart tycker vi att det är relevant att understryka att ett scenkonstbolag inte kan förväntas lösa den regionala kulturpolitiken i sin helhet. De olika ägar- och finansieringsförhållandena, parallella utredningar, bristen på långsiktiga besked om finansiering och de förändringar i befintliga verksamheter som pågår har ibland gjort det svårt att hitta gemensamma utgångspunkter i utredningsarbetet. I sammanhanget ska också nämnas att de förväntningar på stora samordningsvinster från tjänstemän och politiker som indirekt framkommit under utredningens gång utan att vara del av de skriftliga direktiven för utredningen har haft en negativ inverkan på arbetet. Samtidigt har det varit ett inspirerande och kreativt arbete, som oavsett vilka beslut som fattas, har inneburit att de tre ledningarna har kommit närmare varandra och ett antal idéer som säkert kommer att berika det regionala kulturlivet har fötts. Det varit en styrka att låta de ledande företrädarna för verksamheterna göra utredningen med en direkt koppling till en politisk styrgrupp. Detta har dock också inneburit att utredningens personella resurser har varit begränsade med en projektgrupp som bestått av en projektledare på deltid och de tre verksamhetscheferna som samtidigt haft sin dagliga verksamhet att ansvara för. Tidsmässigt har också utredningen varit begränsad och en vidare omvärldsanalys, förutom studier av Scenkonst Västernorrland, har inte varit möjlig att göra. Projektgruppen är enig i stora delar av utredningen men avslutningsvis har projektledaren och de tre verksamhetscheferna valt att uttrycka olika uppfattningar när det gäller den närmare organisationen av ett scenkonstbolag och vägen fram till skapandet av ett sådant. Detta gäller också några avslutande kommentarer. 3 Bakgrund Med utgångspunkt i en rapport från Regionförbundet Östsam daterad 2012-10-25 med rubriken ”Framtidens kultur i Östergötland – en satsning på scenkonst” uppdrog styrelsen för Landstinget i Östergötland samt kommunstyrelserna i Linköping och Norrköping till Norrköpings Symfoniorkester, Östgötamusiken och Östgötateatern att inkomma med ett gemensamt förslag på hur den framtida organiseringen i ett regionalt scenkonstbolag ska se ut. I ett utredningsdirektiv daterat 2012-12-11 från Regionförbundet Östsam ställt till den politiska styrgruppen redogörs närmare för bland annat organisation av arbetet samt tidplan. Arbetet förväntades vara slutfört före sommaren. I nämnda utredning har en gemensam målbild formulerats. Målsättningen är att nå ett läge som innebär att förutsättningarna ökar för att • långsiktigt säkerställa den höga kvalitet som idag finns inom scenkonst och övrig kultur i hela regionen • verka för att kulturen ska kunna nå fler och därigenom bidra starkare till regional utveckling • säkerställa ändamålsenlig organisering och styrning för att göra det enklare för kulturinstitutionerna att kunna erbjuda högklassiga produktioner även i framtiden • freda den konstnärliga kärnverksamheten men hitta vägar för att frigöra resurser för utveckling inom hela den regionala kultursektorn I de utredningsdirektiv som lämnades angavs följande huvudfrågor som behöver belysas inför förslaget till ny organisering • Målgruppsanalys – Vilka målgrupper nås idag genom de olika verksamheterna? Vilka är gemensamma? Vilka nya målgrupper skulle man kunna nå i en framtid genom ett förändrat arbetssätt? • Synergieffekter – Vilka samordningsvinster skulle kunna skapas genom ett förändrat arbetssätt? Vilka styrkor kan man dra nytta av? Vilka svagheter kan man möta? Detta gäller såväl den konstnärliga verksamheten som den administrativa. • Extern finansiering – För att säkerställa kvalitet och skapa utvecklingsresurser krävs ökad extern finansiering. Mot bakgrund av den styrkeposition länets institutioner har bör möjligheterna till ökade intäkter 4 genom fler uppdrag inom och utom länet undersökas och utvärderas för att besvara frågan: Vilka möjligheter finns till ökad extern finansiering? 5 Organisering av arbetet I enlighet med utredningsdirektiven och efterföljande beslut har arbetet varit organiserat på följande sätt. Den politiska styrgruppen har haft i uppdrag att leda arbetet att utreda förutsättningarna för att ett nytt regionalt scenkonstbolag ska ha möjlighet att vara i drift 2015-01-01. Styrgruppen har bestått av två representanter från respektive ägarorganisation samt politiskt områdesansvarig för kultur och kreativitet på Regionförbundet Östsam. Följande personer har ingått i gruppen Norrköpings kommun Olle Johansson Fredrik Bergqvist Linköpings kommun Carina Boberg Jakob Björneke Landstinget Monika Holtstad-Sandberg Miko Månsson Regionförbundet Östsam Lars Eklund Projektledarens uppgift har varit att säkerställa att processen resulterar i ett konkret förslag som kan tjäna som beslutsunderlag för den fortsatta processen. Projektledaren har varit sammankallande för institutionernas arbete. Projektledaren har varit bollplank till institutionerna och har också varit kontaktpunkten till den politiska styrgruppen. Projektledaren har även varit sammankallande och föredragande i styrgruppen. Projektledare har varit Erik Träff, Erik Träff AB. Projektgruppen har bestått av institutionscheferna (Karin Veres, Norrköpings Symfoniorkester, Johan Celander och Marie Wahlqvist, Östgötateatern, Tomas Herrgårdh, Östgötamusiken) tillsammans med projektledaren och har haft ansvaret för att ett gemensamt förslag på hur den framtida organiseringen i ett regionalt scenkonstbolag utarbetas. Regionförbundet Östsam har genom Petra Nordin Carlsson haft ansvaret för praktiskt stöd till projektledaren. Projektgruppen har haft 12 möten och den politiska styrgruppen har haft 5 möten tillsammans med projektgruppen. 6 Delar av projektgruppen har gjort studiebesök hos Scenkonst Västernorrland AB i Sundsvall. 7 Rapportens disposition Rapporten följer inledningsvis de fyra huvudområden som ska belysas enligt utredningsdirektiven, nämligen Målgruppsanalys, Synergieffekter och Extern finansiering. I dessa avsnitt beskrivs det faktiska läget för institutionerna idag med utgångspunkt från de frågeställningar och områden som kan beröras av ett framtida scenkonstbolag. Därefter följer ett avsnitt om organisation av ett scenkonstbolag där olika frågor kring bildande, styrning och ledning belyses. Avslutningsvis kommer ett avsnitt där projektledaren och de tre verksamhetscheferna var för sig framför sina uppfattningar om den närmare organisationen av ett scenkonstbolag och vägen fram till skapandet av ett sådant. 8 Målgruppsanalys De orter och de åldersgrupper som har nåtts av institutionernas aktiviteter under 2012 framgår nedan. Att notera är att dessa siffror bara gäller spelplatser och inte kan ta höjd för de besökare från regionen som besöker institutionernas större scener i Norrköping och Linköping (som exempel kan nämnas att vid de, ej statistiskt säkerställda, undersökningar som gjorts på teatern kom 25-30 % av publiken från andra kommuner i regionen). Östgötateatern Kommuner Boxholm Finspång Kinda Linköping Mjölby Motala Norrköping Söderköping Vadstena Valdemarsvik Ydre Åtvidaberg Ödeshög Summa Antal föreställningar 1 7 1 190 13 9 202 23 3 2 0 3 0 454 Norrköpings Symfoniorkester Kommuner Antal konserter Boxholm Finspång Kinda Linköping 6 Mjölby Motala 2 Norrköping 60 Söderköping Vadstena Valdemarsvik Ydre Åtvidaberg Ödeshög Summa 68 Antal publik 32 311 25 29 759 360 286 35 428 706 134 75 0 73 0 67 189 varav 0-18 år 0 211 25 4 800 325 236 6 429 658 0 39 0 73 0 12 796 Antal publik varav 0-18 år 5 608 300 643 50 719 150 17 090 56 970 17 540 9 Östgötamusiken Kommuner Boxholm Finspång Kinda Linköping Mjölby Motala Norrköping Söderköping Vadstena Valdemarsvik Ydre Åtvidaberg Ödeshög Summa Antal konserter Antal publik 11 692 8 975 6 377 183 24 300 49 9 620 35 3 041 156 9 660 23 2 201 8 285 13 669 5 143 10 1 140 7 680 514 53 783 varav 0-18 195 610 130 11 148 4 640 2 585 7 580 1 991 75 240 0 960 400 30 554 Källa: Kulturinstitutionernas inrapportering i den nationella Kulturdatabasen för 2012. Under 2012 hade Norrköpings Symfoniorkester 1 295 abonnenter i Norrköping och 750 i Linköping. Östgötateatern hade 2 055 i Norrköping och 4 300 i Linköping. Östgötamusiken hade 650 abonnenter i den så kallade Crusellserien i Linköping. Att märka är att institutionernas regionala uppdrag också omfattar andra delar än de som framkommer av inlämnade uppgifter till Kulturdatabasen. Detta gäller det som i uppdragsbeskrivningarna beskrivs som att institutionerna har ansvar för att • regionalt tillgängliggöra sin konstform/sitt verksamhetsområde • vara en drivande och utvecklande resurs för sin konstform/verksamhetsområde • samordna, förmedla och bygga kunskap kring sin konstform/verksamhetsområde Inom ramen för detta har Östgötateatern bland annat gett stöd till sammanlagt 24 produktioner i regionen under 2012. Vidare framgår inte heller Norrköpings Symfoniorkesters produktion av cd-skivor för nationell och internationell publik i denna sammanställning. Grovt sett kan man dela in institutionernas publik i två huvuddelar: barn och unga samt betalande vuxen publik. 10 Barn och unga Verksamhet riktad mot barn och unga är en prioriterad del av alla de tre verksamheterna. Gemensamt är att större delen av denna verksamhet når barnen via skolan. Då Norrköpings Symfoniorkesters barn- och ungdomsverksamhet är mindre känd har vi valt att göra beskrivningen i det avseendet mer omfattande. Norrköpings Symfoniorkester Norrköpings Symfoniorkester ska, enligt ägardirektivet (från Norrköpings kommun) ”utveckla den konsertverksamhet som erbjuds barn, ungdomar och familjer” och det regionala uppdraget (från Regionförbundet Östsam) fastslår att ”Norrköpings Symfoniorkester ska fortsätta att utveckla sitt arbete med formerna för att presentera symfonisk musik för barn och unga. Norrköpings Symfoniorkester ska vara en inspirationskälla för musikelever i Östergötland. Många av dessa återfinns i de musikutbildningar som anordnas i regionen, t ex kulturskolor, musikklasser, musikgymnasier och folkhögskolor. Orkestern ska på olika sätt samverka med dessa.” Detta sker genom att orkestern årligen bjuder in drygt 20 000 barn och ungdomar (ca 1/3 av den totala publiken) till De Geerhallen där de får lyssna till konserter speciellt skapade för de olika åldersgrupperna. Unikt för Norrköpings symfoniorkester är den stora andel samarbetsprojekt (med tillhörande slutkonserter) som årligen genomförs speciellt med De Geergymnasiet Musik, men också med andra kulturskoleklasser. Dessa projekt ger eleverna erfarenheter av hela den kreativa processen med aktivt deltagande i varje produktionsled från idé, manusskrivning, komposition av musik, iscensättning, koreografi mm. Tillsammans med dirigent som Norrköpings Symfoniorkester tillhandahåller under produktionsprocessen och handledning av lärare ägnar skoleleverna lång tid åt dessa produktioner där orkestern i de slutgiltiga konserterna också framför studenternas egna kompositioner. Norrköpings Symfoniorkester bjuder också in skolklasser och barngrupper som inte tidigare har haft kontakt med orkestern till samarbetsprojekt för att nå nya publikgrupper och föryngra vår publik. Studiebesök från förskoleklasser. Varje repetitionsdag under året gör en förskoleklass ett lekfullt studiebesök under en förmiddag då barnen får bekanta sig med miljön i konserthuset, se och höra alla instrument, göra besök på scenen och lyssna på orkesterrepetition. Samtliga besöksdagar under året är fullbokade. Sportlovsorkestern. Här samlar Norrköpings Symfoniorkester årligen unga musiker från hela länet som under sportlovet får möta en professionell dirigent och coachas av musiker i 11 symfoniorkestern, vilket resulterar i en eller flera stora symfoniska konserter (även i Linköping och i länet när möjlighet ges). Många särskolor och träningsskolor erbjuds till specialanpassade studiebesök hos Norrköpings Symfoniorkester, tillsammans med symfonikernas barnpedagog. Den årliga Konserten för utvecklingsbara har skapats för att alla vid särskolor och träningsskolor i Norrköping med omnejd också ska få möta den levande symfoniska musiken och även vid denna konsert bjuds in till samverkan, t ex deltagande kör och ”prova-på dirigering”. Östgötamusiken Östgötamusikens huvudsakliga uppdrag handlar om att producera musik för barn och ungdom. Organisationen är väl förankrad i hela länet och ca 70 % av den totala verksamheten genomförs för barn och ungdom. Om mottagarledet i kommunerna vore organiserat på ett bättre sätt skulle man kunna nå ännu bättre. Som det nu ser ut måste varje enskild konsert ”säljas” till respektive enhet i kommunen. Om en samordning funnits regionalt och i respektive kommun skulle man kunna spela betydligt fler konserter av varje produktion i respektive kommun när man redan är på plats. Östgöta Blåsarsymfoniker genomför, dels i samarbete med Arenabolaget, dels uppsökande på egen hand i länet, årligen ett antal konserter för barn och ungdom. I samarbete med länets musik- och kulturskolor genomförs varje år Höstlovsorkestern där ungdomar från hela länet får tillfälle att spela tillsammans med Östgötamusikens professionella musiker. Vidare drivs också projektverksamheten Östgöta Folk i samarbete med Regionförbundet Östsam med folkmusikspelande ungdomar från hela Östergötland. Östgötateatern Vad gäller Östgötateatern är huvuddelen av verksamheten riktad mot barn och ungdom organiserad inom ramen för ung scen/öst, som spelar både på fasta scener i Linköping och Norrköping och uppsökande runt om länet. Under 2012 hade ca 40 % av teaterns föreställningar barn och unga som målgrupp. Vid sidan av föreställningsverksamheten arbetar ung scen/öst också med en rad pedagogiska och konstnärliga utvecklingsprojekt: ung scen/lab (manus- och teaterutvecklingsarbete för unga i samarbete med Regionförbundet Östsam), höst och sportlovsaktiviteter, ung 12 scen/residens (dit konstnärer från hela världen kan söka och få tillgång till lokaler och andra resurser under vissa perioder) och ung scen/akademi (ett projekt med stöd av Kulturrådet som syftar till att utveckla samarbetet med skolan och fria aktörer). Vidare samarbetar ung scen/öst sedan flera år med institutionerna för Tema Barn och Tema Genus i olika forskningsprojekt som fått stöd från Linköpings kommun och kulturrådet; 201213 genomförs forskningsprojektet Den forskande teatern – intersektionella möten mellan scenkonst, skola och akademi, med stöd av Vetenskapsrådet. Kommentar Trots att de tre institutionernas verksamhet för barn och unga har väldigt olika karaktär – möter publiken på olika sätt och med olika konstnärliga uttryck – präglas de alla av att huvuddelen av publiken nås via skolan. Kultur i skolan (och då menar vi inte skolan som en geografisk plats) måste betraktas som den mest demokratiska kulturformen man kan tänka sig; här kan alla unga medborgare få ta del av god konst. Under en lång tid har dock alla tre institutionerna haft växande problem med att nå mottagarledet inom kommunernas förskolor och skolor. Som det nu ser ut måste varje enskild konsert eller föreställning ”säljas” (största delen är ”gratis” för den enskilda skolan) till respektive enhet (skola/förskola) i kommunen. Resurser som hade kunnat användas till produktion får istället satsas på distribution. Om en samordning funnits regionalt eller i varje kommun skulle Östgötamusiken kunna spela betydligt fler konserter av varje produktion i respektive kommun när man redan är på plats. Också teatern och ung scen/öst skulle nå en ännu större publik. För Norrköpings Symfoniorkesters del gäller också, på grund av rådande ägar- och finansieringsstruktur, att man idag i stort är förhindrade att framföra hela sitt utbud i regionen och att samverka i barn- och ungdomsprojekt utanför Norrköpings kommun. Den nuvarande ägarbilden resulterar i att barn och ungdomar i Norrköping kontinuerligt får möta orkestern i alla stadier av sin uppväxt utan kostnad – medan länets övriga unga ska resa till Norrköping och betala för sina besök. Motala kommun har valt att ”bussa” sina barn till vissa konserter och betala en mindre summa för besöken. Norrköpings Symfoniorkesters musiker är också delaktiga i vissa workshops i musikskolan i Motala. En sammanfattning av dagsläget är att de tre institutionerna skulle kunna nå en större publik – målet borde vara alla barn och unga i hela regionen – utan någon större ökning av kostnader, 13 om man kan hitta lösningar till de problem som beskrivs ovan. Detta måste ske i samverkan mellan kultur- och skolpolitiken, alla parter måste ges tydliga uppdrag. Att som idag ge institutionerna i uppdrag att producera för barn och unga, men inte ge skolvärlden i uppdrag att arrangera, ta emot, är resursslöseri. Ett scenkonstbolag i sig skulle inte lösa denna fråga. En översyn bör snarast göras på regional nivå, då även andra producenter berörs. 14 Vuxen och betalande publik Vad gäller den betalande publiken visar de relativt få mycket begränsade undersökningar som institutionerna gjort att denna förefaller överensstämma med de större nationella kartläggningar av teater- och konsertpublik som gjorts bland annat av SOM-Institutet. Framförallt Östgötateaterns och Norrköpings Symfoniorkesters publik på de stora scenerna har också en god geografisk spridning i länet (från flera av länets teaterföreningar bussas publik till teatern). Alla tre institutionerna arbetar med flera strategier för att nå nya målgrupper. Det kan handla om repertoarval, där vissa föreställningar/konserter (också) väljs för att nå nya publikgrupper. Arbetet med företagsförsäljning är också ett framgångsrikt sätt att nå en ny publik. Specifika kampanjer riktade mot särskilda grupper utifrån en föreställnings/konserts innehåll görs regelbundet. Samtidigt har alla tre institutionerna en stor och trogen fast publik som måste vårdas. Norrköpings Symfoniorkester kan dock inte utöva ett aktivt publikarbete och inte heller bygga framtida relationer i Linköping på grund av att det är Arenabolaget som köper konserterna. Vad gäller den turnerande verksamheten sker den vad gäller Östgötateatern i huvudsak i samarbete med Riksteaterns lokala föreningar, med vilka man utvecklat ett mer omfattande samarbete, bland annat med arrangörsutveckling, under de senaste åren. Under våren 2013 genomförde teatern bland annat två miniteaterfestivaler i Kisa/Rimforsa och Finspång. Ytterligare 4-5 planeras för våren 2014. Östgötamusikens turnerande vuxenverksamhet riktad mot vård och omsorg har på senare år också kunnat säljas till bland annat pensionärsföreningar. De delvis motsägelsefulla ägardirektiven och uppdragsavtalen samt den nuvarande ägarstrukturen begränsar starkt möjligheten för Norrköpings Symfoniorkester att reprisera konserterna ute i regionen och därmed maximalt använda de skattemedel som investerats i varje produktion. Kommentarer Generellt är det dock svårt att se hur bildande av ett scenkonstbolag skulle göra det lättare att nå några nya målgrupper. De tre institutionerna arbetar med väldigt olika planeringscykler och har också olika och särpräglade identiteter, som är viktiga att bevara. Ett gemensamt problem för alla tre är att det är svårt att göra nysatsningar när man samtidigt arbetar med krympande resurser. Vad gäller samarbeten med arrangörer av turnerande föreställningar bör en översyn göras på regional nivå då det också berör andra producenter. 15 Synergieffekter Administrationen i vid mening finns beskriven personellt i nedanstående uppställning. Sammantaget arbetar knappt 30 personer inom det området. Nedan beskrivs hur administrationen idag är organiserad vid institutionerna. I ett tänkt scenkonstbolag är det naturligen hela eller delar av de funktioner som beskrivs lämpliga att organisera i stabsfunktioner som stöd för de olika konstnärliga verksamhetsområdena. Antal Anmärkning Antal Organisation: SON Ledning 1 Ekonomi 1,85 Lönehantering Marknadsföring/försäljning Växel Vaktmästare 1 Sekreterare Administration/It , övrigt 1 Totalt antal 6,85 Antal Anmärkning Östgötateatern inkl konstnärlig ledning plus 0,15 controller, köpt tjänst plus 0,5 tjänst, köpt av Östgötateatern 0,5 Information/kommunikation 1,5 Anmärkning Östgötamusiken 1,25 75% vakans 1 4 inkl controller 1 Även produktion 3,25 6,85 0 0 Utförs av ekonomen utförs av ledning, producent och ekonom utförs av ledning, producent och ekonom 1 0 finns ej 1 1 0,5 Vaktmästeri & teknik 2,5 0,5 0 Utförs av ekonomen 0,5 0,75 0,5 0,5 notbibl/adm övrigt 2,25 2,25 7,75 köpt tjänst kommunen även registrator Summering 0 inkl ungscen/öst It 0 2,25 8,25 1,5 18,5 3 28,35 fördelat på 5 personer Källa: uppgifter inhämtade från institutionerna. Uppgifterna avser 2012. 16 Ledning och personalansvar Fakta De tre institutionerna har i dagsläget var sin VD/konstnärlig ledare. Enligt stadgarna ska Östgötateatern ha en VD och en teaterchef, i dagsläget besätts båda tjänsterna av en person. I funktionerna ligger också, förutom det direkta ledningsansvaret för helheten innefattande det konstnärliga ansvaret, övergripande ansvar för personalfrågor. I sammanhanget bör noteras att institutionerna som arbetsgivare har flera avtalsområden att ta hänsyn till när det gäller personalen. För närvarande gäller följande: Institutionerna är som arbetsgivare medlemmar i Svensk Scenkonst. Gällande kollektivavtal finns med Sveriges Yrkesmusikerförbund (Symf), Teaterförbundet, Unionen, Ledarna, Akademikerförbunden och Lärarförbundet. Centrala upphovsrättsavtal finns med: Dramatikerförbundet, STIM, SAMI/IFPI och Föreningen svenska tonsättare. Kommentarer Östgötateatern och Norrköpings Symfoniorkester, som bägge har stora personalstyrkor, har båda valt att inte ha någon personalavdelning. De arbetsuppgifter som kunde ligga på en sådan fördelas istället på konstnärlig ledare eller underchefer (delegerat personalansvar), ledning, producenter eller ekonomiavdelningarna (kontraktsskrivning) och lönekontoret (pensionsberäkningar). Vissa tjänster, främst företagshälsovård och rehabiliteringsstöd, köps externt. Mängden avtal som styr verksamheten och komplexiteten av vissa av dessa innebär att personalfrågor kräver stor kompetens att hantera. Arbetsgivarorganisationen Svensk Scenkonst anlitas flitigt vad gäller avtalsfrågor och juridisk expertis. Ekonomi Fakta Idag hanteras ekonomifunktion exklusive lönehanteringen av sammanlagt 6,85 tjänster på institutionerna tillsammans. I detta ingår att Norrköpings Symfoniorkester köper del av en controllertjänst från Östgötateatern. Kommentarer De tre institutionerna har tillsammans en omsättning på knappt msk 193 (2012). Allmänt sett har en ekonomifunktion ansvar dels för redovisningsfunktion, dels för controllerfunktion (som är nödvändig, särskilt i större verksamheter, för att tillse att det finns en analyskapacitet för att 17 bistå ledning och styrelse i beslutsfattande). På Östgötamusiken håller en och samma person i båda delarna. På Östgötateatern finns en kombinerad controller/administrativ chef, som också hyrs ut som controller till Norrköpings Symfoniorkester. Lönehantering Fakta Norrköpings Symfoniorkesters lönehantering sköts idag av Östgötateatern. Sammanlagt 2,5 personer ansvarar för denna funktion. Hos Östgötamusiken hanteras lönerna av den ekonom som samtidigt ansvarar för övriga ekonomiska frågor. Kommentarer Lönehanteringen är av rätt speciell karaktär mot bakgrund av mängden av kollektivavtal och komplexiteten hos vissa av dessa. Bland annat gäller det pensionsfrågor. Att notera i sammanhanget är att löneläget i sig är relativt olika mellan de olika institutionerna. Marknadsföring och försäljning, information och kommunikation Fakta Inom dessa områden arbetar 8,25 personer inom Norrköpings Symfoniorkester och Östgötateatern. Inom Östgötamusiken svarar ledning, producenter och ekonom för rubricerade funktioner. De som svarar för biljettförsäljning inom Östgötateatern ingår i nämnd personalstyrka. (Varken Norrköpings Symfoniorkester eller Östgötamusiken har någon egen biljettförsäljning). Biljettförsäljningen inom Östgötateatern sköts i egen regi medan Norrköpings Symfoniorkester köper tjänsten rörande Norrköping från Upplev Norrköping. I Linköping är Arenabolaget arrangörer och säljer biljetter till Norrköpings Symfoniorkesters och Östgötamusikens konserter i Konsert & Kongress. Kommentarer Verksamheten inom nämnda funktioner ägnar en del av tiden åt att vårda de abonnenter som finns och är institutionernas trogna målgrupper. I Linköping har dock Norrköpings Symfoniorkester inte möjlighet att vårda sina abonnenter på samma sätt som i Norrköping eftersom försäljning av dessa abonnemang hanteras av Arenabolaget. Detta gäller i viss mån även Östgötamusiken vars abonnemang och biljetter i Linköping säljs via Arenabolaget. 18 Telefoni och IT-tjänster Fakta Norrköpings Symfoniorkester använder sig av Norrköpings kommuns tjänster både när det gäller telefoni och IT-tjänster. Östgötateatern har dels en 75 % dataansvarig, dels köper vissa IT-tjänster (beslutsstöd, support, biljettsystem, mm). Östgötateatern har också nyligen avslutat en ny upphandling av telefoni och datatrafiktjänster. Östgötamusiken har egna IT-tjänster och telefoni. Kommentarer Norrköpings Symfoniorkesters sätt att hantera dessa områden hänger samman med deras tidigare ställning som integrerad del i kommunens verksamhet. Övriga tjänsteområden (Hårdvara IT, bilar, transport, tryckeri, städning, hotellrum, entreprenader mm) Fakta Här förekommer olika lösningar. Ibland hanterar man inköp av tjänster genom att utnyttja kommunernas avtal och ibland görs egna upphandlingar. Att utnyttja kommunernas avtal förutsätter dock att institutionerna är namngivna i de ramavtal som kommunen tecknar. I dagens läge är det bara Norrköpings Symfoniorkester som i begränsad utsträckning använder sig av den typen av avtal. Konstnärligt Fakta Grundläggande är det helt olika kompetenser som finns hos den konstnärliga personalen i de olika institutionerna. Dessutom har institutionerna olika produktionscykler. Avtalsmässigt styrs relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare av olika centrala avtal. Östgötateatern anlitas ibland för tillhandhållande av rekvisita, kostym, dekor och teknik. Östgötamusikens konstnärliga personal, musikerna, arbetar både som orkestermusiker och ensemblemusiker. Orkesterverksamheten fungerar i princip som i en traditionell orkester. I ensemblerna arbetar musikerna utöver musicerandet även med att producera, presentera program, i viss mån med att agera samt även med att ha kontakter mot arrangörer etc. Varje ensemble producerar sig själv med stöd av Östgötamusikens administration. Inom 19 organisationen är det också olika produktionscykler mellan orkesterverksamheten och ensembleverksamheten. Institutionerna samarbetar då och då i olika produktioner med sin konstnärliga personal. Kommentarer Med tanke på att det handlar om konstnärligt så olika verksamheter är det svårt att se några synergieffekter vid bildandet av ett scenkonstbolag, varken kvantitativt eller kvalitativt. Östgötamusiken och Östgötateatern har regelbundet gjort olika produktionssamarbeten genom åren, när det varit konstnärligt och/eller ekonomiskt fördelaktigt. Så har också Norrköpings Symfoniorkester och Östgötateatern gjort vid några enstaka tillfällen. Samproduktioner är exklusiva företeelser och är spännande områden för verksamheterna att utveckla. Samtidigt är det viktigt att poängtera att de tre verksamheterna redan idag berikar varandra, och det regionala kulturlivet i stort, genom sin blotta existens. Skådespelare och annan konstnärlig personal från teatern engageras då och då av Norrköpings Symfoniorkester och Östgötamusiken. När det är ekonomiskt fördelaktigt görs det i form av samarbeten, annars i form av frilansanställningar. Musiker från framförallt Östgötamusiken, men också från Norrköpings Symfoniorkester, engageras regelbundet av Östgötateatern som frilansare. Med hänsyn till de kostnader för övertider, vikarier och avtalsenliga tillägg, som skulle krävas för att inte Östgötamusiken och Norrköpings Symfoniorkesters verksamheter skulle bli lidande, skulle det bli dyrare för teatern att köpa in dessa. Samma sak gäller naturligtvis om all konstnärlig personal skulle samlas i ett gemensamt bolag. Det skulle inte heller vara fullt ut möjligt med gällande centrala avtal. För de tre institutionernas konstnärliga och publika utveckling är också samarbeten med andra aktörer, i och utanför regionen, av betydligt större vikt. Som exempel kan nämnas Östgötamusikens och Norrköpings Symfoniorkesters samarbeten med t ex VadstenaAkademien och teaterns samarbeten med olika fria grupper, andra regionteatrar och Riksteatern. 20 Extern finansiering Fakta Samarbete i form av samproduktioner med enheter i och utanför länet är ett sätt utnyttja produktionsresurser på ett effektivt sätt. Det görs idag främst inom teaterns område, i form av samproduktioner med såväl andra länsteatrar, fria grupper, privatteatrar och, framförallt, Riksteatern. Däremot är turnéer med egna produktioner inget som, annat än undantagsvis, ger något överskott varken vid turnerande inom eller utanför den egna regionen, eftersom det inte finns någon, varken arrangör eller andra, som vill betala ett pris som ger ett överskott. Norrköpings Symfoniorkesters spelningar på särskilda evenemang, t ex Friendsarenainvigningen, är dock ett undantag från den regeln. När det gäller samarbete med företag mm (sponsring) lyckades Norrköpings Symfoniorkester i samband med sitt 100-årsjubileum att attrahera ett antal företag som gick in i olika typer av samarbeten (345 tkr). Östgötateatern lyckades få viss sponsring (100 tkr) och minskade annons- och marknadsföringskostnader genom avtal med mediehusen NT och Corren (värde ca 300 tkr). Östgötateatern arbetar just nu med en ny kampanj för att söka samarbeten med företag i Linköping med målsättningen att ta in 500 tkr årligen. Östgötateatern förhandlar också i ögonblicket, som del av LTS (Länsteatrarna i Sverige) om ett nationellt samarbetsavtal (sponsring) med ett större företag. När det gäller Norrköpings Symfoniorkester har på senare tid även förekommit rena donationer från privatpersoner till verksamheten. Att finansiera utvecklingsinsatser med hjälp av EU-medel kan vara ett sätt utveckla sin organisation. Det har bara gjorts i begränsad utsträckning med anledning av att det oftast kräver motfinansiering, innebär ett stort och kostsamt projekterings- och ansökningsarbete, samt mycket dokumentationsarbete, men framförallt för att det är svårt att hitta projekt som kan rymmas i verksamheterna och samtidigt kvalificera sig för bidrag. Institutionerna söker årligen och får ofta utvecklings- och projektmedel från Kulturrådet, Musikverket och Dramatikerförbundet m fl. 21 Organisering av ett scenkonstbolag Inledning Flera centrala frågor runt bildandet av ett scenkonstbolag hänger samman med strukturer som inte ingått i projektgruppens utredningsuppdrag. Här presenteras några tankar omkring dessa samt också ett antal punkter som bör beaktas. Ägande, kulturpolitisk styrning och finansieringsstruktur Idag är två av institutionerna stiftelser (Östgötateatern och Östgötamusiken), som formellt inte har några ägare, och ett aktiebolag (Norrköpings Symfoniorkester), som ägs av Norrköpings kommun. Finansiering av verksamheterna ser mycket olika ut. Vid bildandet av ett scenkonstbolag bör det vara nödvändigt att det i ett sådant är mycket tydligt vilka pengar som ska gå till vilken verksamhet. I ett initialt skede bör det ske i någon form av stuprörsmodell. Detta är nödvändigt för att institutionerna ska kunna uppfylla de mål som sätts upp i utredningsdirektiven, t ex att:- Säkerställa ändamålsenlig organisering och styrning för att göra det enklare för kulturinstitutionerna att kunna erbjuda högklassiga produktioner även i framtiden. Det är också centralt ur ett kulturpolitiskt och demokratiskt perspektiv. Det kan inte vara ett scenkonstbolags ledning eller styrelses uppgift att fatta kulturpolitiska beslut, det vill säga att göra prioriteringar mellan de olika konstarterna och verksamheterna. Styrningen av den regionala kulturpolitiken – där verksamheterna som är tänkta att ingå i ett scenkonstbolag visserligen står för en mycket stor del men inte utgör hela fältet – är idag komplex. Beslut fattas på såväl regional som kommunal nivå. Samordning sker delvis via Regionförbundet Östsam, ofta i överläggningar med framförallt Norrköping och Linköping. Vissa beslut av kulturpolitisk karaktär fattas också på styrelse- och ledningsnivå i länets tre stora scenkonstinstitutioner. Sedan ett år ingår också regionen i samverkansmodellen, vars effekter ännu inte riktigt kan överblickas. 22 Verksamhetsstyrning Styrelse/ VD/ Konstnärlig ledning Idag leds verksamheterna av tre olika styrelser av olika sammansättning. Verksamheterna är av olika karaktär och de tre styrelserna besitter också delvis olika kompetenser. Styrelsernas främsta uppgift är att tillsätta ledningar och ge dessa instruktioner utifrån kulturpolitiska mål och ekonomiska ramar. Förutom själva verksamhetsstyrningen är institutionernas styrelser också en arena för kulturpolitiska diskussioner och överväganden. De tre institutionernas uppdrag är i första hand konstnärlig och av kulturpolitisk karaktär. De tre institutionernas VD:ar är idag alla också konstnärliga ledare för sina institutioner. Idag är alla de tre cheferna föredragande i sina styrelser (så var även den konstnärliga ledaren på Östgötateatern när man hade en separat VD), med rätt att få sin mening antecknad till protokollet. Vid bildandet av ett scenkonstbolag är det av stor vikt att kompetens finns i styrelsen för alla de tre verksamhetsfälten. Det är också viktigt att man hittar former för att bli en livskraftig arena för kulturpolitiska diskussioner med tydliga kanaler till de instanser där den regionala och lokala kulturpolitiken utformas och beslutas. Det senaste är särskilt viktigt med tanke på att institutionernas uppdrag också delvis förändrats under det senaste decenniet. Fortfarande är den konstnärliga produktionen i centrum, men till detta har man fått alltfler uppgifter av mer allmänt konst-, kultur-, samhälls- och demokratifrämjande karaktär, något som är en central tanke i samverkansmodellen och som man kan tro kommer att få allt större betydelse. Kulturpolitik, ekonomi och konst hänger nära samman och befruktas av en ständigt pågående dialog. Vi ser det som en självklarhet att de konstnärliga ledarna, som tidigare, kommer att vara föredragande med rätt att få sin mening antecknad till protokollet i ett framtida scenkonstbolags styrelse. En VD i ett framtida scenkonstbolag ska ha såväl god branschkännedom som erfarenhet av att arbete i en kulturpolitiskt styrd miljö, förutom den självklara ekonomiska och organisatoriska kompetensen. En tydlig arbetsordning som reglerar ansvaret mellan den verkställande direktören och de konstnärliga ledarna måste finnas. 23 Ytterligare om styrning, finansiering, långsiktighet och ledning I uppdraget ingår som sagts ovan formellt inte att utreda den övergripande styrningen och ledningen av ett scenkonstbolag. Mot bakgrund av de diskussioner som förevarit samt den erfarenhet som dragits återfinns nedan ändå några idéer i punktform att beakta för de som har att skapa ett scenkonstbolag. Punkterna är skrivna utan prioritetsordning och avser både övergripande frågor och frågor av mindre dignitet. En del punkter kan tyckas vara självklarheter men för fullständighetens skull är även sådana medtagna. För att underlätta framställningen används begreppet ägare för att beteckna att scenkonstbolaget har en ägare eller att det har flera ägare. • I aktieägardirektiv bör ägaren tydliggöra de långsiktiga mål och visioner för bolaget som styrelsen har att beakta i sitt arbete. • I särskilt tidsbundet uppdragsavtal bör ägaren specificera vad som förväntas och de ekonomiska utgångspunkterna för detta. För att skapa långsiktighet bör avtalet vara minst treårigt. • Förutom politisk representation från ägaren bör kompetens från scenkonstområdet beredas plats i styrelsen. • Mot bakgrund av det antal fackliga organisationer som finns representerade i nuvarande organisationer bör diskussion tas före bolagsbildningen om formerna för den fackliga representationen i styrelsen • Att skapa nya strukturer kostar pengar och därför ska kostnaderna för omställningen inte behöva tas ur ordinarie budget. 24 Ett regionalt scenkonstbolag Allmänna utgångspunkter Bolagets verksamhetsområden bör inte vara uppdelade i dotterbolag på grund av de strukturella kostnader detta medför. Med strukturella kostnader avses kostnader för hantering av bolag rent allmänt såsom kostnader för bokslut, rapportering till Bolagsverket, styrelse, redovisning mm. Projektgruppens förslag till organisering av ett scenkonstbolag tar fasta på de områden där det går att se att framtida synergieffekter skulle kunna uppstå; i form av ökad ekonomisk effektivitet, av kvalitetshöjningar i verksamheten och i förhållande till de nya kulturpolitiska uppdrag och den delvis nya roll som institutionerna fått i och med samverkansmodellen. Nedanstående beskrivning av en modell för organiseringen av ett scenkonstbolag är naturligtvis bara en övergripande bild av hur en organisation skulle kunna se ut. Om förslaget blir verklighet måste tydliga funktionsbeskrivningar för varje del i verksamheten utarbetas. Närmare om de tre verksamhetsområdena Verksamhetsområdena skiljer sig avsevärt åt när gäller verksamhetsinriktning men också beträffande omsättning, personalstyrka, produktionsformer och planeringscykler. De tre verksamheterna är idag alla välfungerande. Samtidigt organiserar de sitt arbete på väldigt olika sätt. Detta beror huvudsakligen dels på att respektive verksamhet ställer olika krav (vilket de också kommer att göra i ett scenkonstbolag), dels på att man har olika volym och därför valt att hantera vissa likartade frågor på olika sätt och slutligen på att den administrativa kulturen skiljer sig åt (bland annat beroende på att de haft olika ägare och associationsformer). Liknande frågor löses på olika sätt. Orsakerna till detta är skiftande och kräver olika lösningar. En uttalad utgångspunkt från uppdragsgivarna har varit att man önskar bevara de tre institutionernas respektive konstnärliga särart. Östgötateatern, Norrköpings Symfoniorkester och Östgötamusiken bör därför också fortsättningsvis utgöra var sitt verksamhetsområde, under ledning av var sin verksamhetsledare med tydlig konstnärlig profil. 25 Institutionernas förslag till bemanning av ett scenkonstbolag samt avslutande kommentarer Inledning Vi har i utredningsarbetet haft svårt att hitta några omedelbara ekonomiska samordningsvinster att tala om vid bildandet av ett scenkonstbolag. Vårt uppdrag är dock att ge ett förslag till hur ett sådant ska organiseras. Den föreslagna sammanslagningen av tre starka scenkonstinstitutioner skulle innebära skapandet av en konstnärlig institution som blir den ojämförligt största i länet, och en av landets största. Med en för uppdraget rimlig och långsiktig finansiering, som också räknar med framtida behov, finns en möjlighet att säkerställa den höga konstnärliga nivån som utmärker verksamheterna idag och möjliggöra att institutionerna blir ännu synligare och kan nå fler medborgare. Vi har valt att föreslå en process i flera steg. Erfarenheterna från bildande av scenkonstbolaget i Västernorrland talar tydligt för ett sådant tillvägagångssätt. T ex så är såväl marknadsavdelning som administration idag relativt sett större än före bildandet av Scenkonstbolaget trots att man förutspådde motsatsen och publiken har inte växt. Konstnärligt är det inte heller någon av verksamheterna som utmärker sig och den politiska styrningen upplevs inte heller som varken tydligare eller bättre. Vidare anser vi att det är helt nödvändigt att man fattar ett antal beslut gällande ägande, finansiering, uppdrag och styrning av ett östgötskt scenkonstbolag innan man fattar beslut om dess inre organisation och sjösätter det. Parallellt med att dessa frågor utreds vidare kan de samarbeten som redan finns utvecklas ytterligare. Redan idag pågår samverkan mellan framförallt Norrköpings Symfoniorkester och Östgötateatern runt lönehantering och controllerfunktion, vidare diskuterar/projekterar man ett mer utvecklat samarbete runt försäljning och hantering av biljetter och delar av marknadsföringen. Om beslut fattas om att gå vidare med tankarna om ett scenkonstbolag bör detta arbete tillföras resurser för att bli en form för ”praktiskt” utredningsarbete; ett liknande arbete vad gäller redovisnings-, budgeterings- och rapporteringsrutiner bör då också inledas. Generellt kan man säga att den ojämförligt största organisationen när det gäller de delar av verksamheten som omedelbart skulle beröras av ett scenkonstbolag är teatern; idag finns drygt 26 två tredjedelar av berörda tjänster inom dess organisation. Teatern har också erfarenhet av ett delat ledarskap omfattande såväl konstnärlig som administrativ/ekonomisk ledning. I en första bedömning menar vi att delar av de funktioner som idag finns inom administration i övergripande mening i de nuvarande verksamhetsområdena bör samlas i stabsfunktioner. I vårt förslag är staben initialt relativt liten och en av dess viktigaste uppgifter ligger i att samordna relevanta delar av de tre verksamheterna. Det kan tänkas att staben kommer att växa efterhand som dessa delar harmonieras, om det visar sig att besparingar kan uppnås på det sättet. Vi tror dock inte att de samordningsvinster som på sikt kan göras, mer än på sin höjd, kommer att kunna bekosta de ökade kostnader som ett scenkonstbolag skulle innebära. Förslag på grundbemanning för ett Scenkonstbolag • VD och konstnärliga ledare • Controller med ansvar för analys och uppföljning (budget, prognoser och bokslut), samt samordning av redovisning och lönehantering • • 1 Marknads- och informationsstrateg, med ansvar för samordning mellan verksamhetsområdena, samt extern finansiering (sponsring) • 4 1 Sekreterare med ansvar för omvärldsbevakning, rapportskrivning, och samarbeten med civilsamhälle och företag 1 IT och telefoni 1 Nedan ytterligare några kommentarer, bl a till de områden för synergieffekter som berörts tidigare i rapporten. • Ledning och personalansvar. Tillsättandet av en VD skulle kunna frigöra tid för de konstnärliga ledarna att utveckla de konstnärliga verksamheterna. Konst och ekonomi hänger dock nära ihop och de konstnärliga ledarna måste även i fortsättning vara väl insatta i de ekonomiska aspekterna av verksamheten. Vad gäller personalfrågor på ekonomi- och administrationsavdelningarna frigörs möjligen ytterligare lite mer tid. Vad gäller övriga personalfrågor bör dessa lösas på ett liknande sätt som idag. Att inrätta en separat personalavdelning ser vi som onödigt kostsamt i förhållande till de fördelar det skulle kunna innebära. En risk man bör vara medveten om är också att felrekryteringar av någon konstnärlig ledare och/eller VD kan orsaka problem i all tre verksamheterna. 27 • Ekonomi/redovisning Redovisningsansvariga bör initialt finnas kvar på varje enhet. I ett första skede bör de tre redovisningssystemen harmonieras, ett arbete som kan påbörjas redan nu, både vad gäller rutiner och vilka system som används. Detta är en uppgift för controller och VD. Under ett sådant arbete kan man också närmare pröva vilka eventuella besparingar detta skulle kunna innebära. På sikt skulle man möjligen kunna spara in en tjänst. • Ekonomi/controller Budgeterings-, prognos- och bokslutsrutiner ser olika ut på de tre institutionerna. Nuvarande VD:ar har idag huvudansvar för hur det görs och är i stor utsträckning involverade i processerna. På Östgötateatern har de fem enhetscheferna delegerat budgetansvar och en stor roll i detta arbete. Några besparingar är svåra att se. • Ekonomi/lönehantering Såväl Norrköpings Symfoniorkesters som Östgötateaterns löner hanteras idag av teaterns löneavdelning, som också hanterar vissa frågor av personalkaraktär på teatern, och är behjälpliga vid kontraktsskrivning och pensionsberäkningar. Östgötamusiken har ett egenproducerat lönesystem som administreras internt. Att koppla Östgötamusikens lönesystem till teaterns bör vara ganska enkelt, men kommer inte att generera några besparingar. • Marknadsföring och försäljning, information och kommunikation Vissa samordningsvinster kan finnas vid samordning (mellan teatern och symfoniorkestern) av biljettförsäljning, särskilt med tanke på att allt mer av institutionernas försäljning sker över internet. • Telefoni och IT-tjänster Vid bildandet av ett scenkonstbolag vore det naturligt att Norrköpings Symfoniorkester och Östgötamusikens telefoni och IT-kommunikation fördes samman med teaterns. Några vinster att tala om finns knappast på detta område. 28 • Övriga tjänsteområden Tittar man på kostnader i dessa områden ser man att lejonparten redan hanteras på Östgötateatern. Några samordningsvinster att tala om ser vi inte här. • Extern och alternativ finansiering Idag pågår flera olika arbeten med att utveckla samverkan med näringsliv (sponsring) på olika nivåer i de organisationerna. En viktig uppgift för en marknads- och informationsstrateg skulle vara att samordna och utveckla detta. Att detta arbete, inom en överskådlig framtid, skulle kunna bli en del av verksamheternas grundfinansiering tror vi dock inte, även om det kan vara nog så viktigt på marginalen. Vad gäller samproduktioner och samverkan med andra aktörer inom respektive konstform, som i vissa fall kan stärka verksamheternas finansiering, ge mer för samma peng, så är risken att längre beslutsgångar och en mer komplicerad planering i ett scenkonstbolag skulle försvåra detta. Vad gäller teaterns försäljning av tekniska tjänster, framförallt på tillverkningssidan, så har den betytt mycket för att göra dessa tjänster billigare för teaterns egna produktioner. Tanken, som under vårt arbete lyfts av utredningens processledare, att bryta ut den verksamheten till en separat enhet betraktar vi som ett direkt hot mot teaterverksamheten. 29 Att vara eller inte vara ett scenkonstbolag, är det frågan? I preciseringen av vårt uppdrag i utredningsdirektiven sammanfattades uppdragsgivarnas målsättning med bildandet av ett scenkonstbolag i fyra punkter som presenteras i inledningen: • långsiktigt säkerställa den höga kvalitet som idag finns inom scenkonst och övrig kultur i hela regionen • verka för att kulturen ska kunna nå fler och därigenom bidra starkare till regional utveckling • säkerställa ändamålsenlig organisering och styrning för att göra det enklare för kulturinstitutionerna att kunna erbjuda högklassiga produktioner även i framtiden • freda den konstnärliga kärnverksamheten, men hitta vägar för att frigöra resurser för utveckling inom hela den regionala kultursektorn. Är då bildandet av ett scenkonstbolag den bästa vägen för att nå dessa mål? Den frågan är svår att svara på. Å ena sidan: Om nya medel kan tillföras, ägarstrukturerna och uppdragen bli tydligare och enhetligare, och en långsiktig finansiering säkras så skulle det kunna ge fantastiska förutsättningar för att flera av målen ska kunna uppfyllas. Å andra sidan: Om dessa kriterier inte uppfylls kommer bildandet av ett scenkonstbolag att motverka de målsättningar som ställts upp, om man inte omformulerar verksamheternas uppdrag och på politisk nivå fattar beslut om att omfördela medel mellan dessa. Nyckelfrågan är inte om vi ska ha ett scenkonstbolag eller ej utan: vilken verksamhet vill vi ha och vilken verksamhet har vi råd med? Frågan som vi ser är alltså snarare: vilken väg för att nå dessa mål skulle bildandet av ett scenkonstbolag vara en del av? Innan denna börjar definieras ser vi det som olämpligt att fatta några beslut om bildande av scenkonstbolag eller ej. Ett grundläggande problem för alla tre institutionerna är den, sedan länge, pågående urholkningen av anslagen. Symfoniorkestern har de senaste åren lyckats hålla sin verksamhet på förväntad nivå tack vare sponsorintäkter och donationer. Östgötateatern genomför just nu kraftiga nedskärningar och kommer, om inte medel skjuts till, att under 2014 tvingas till så omfattande nedskärningar att verksamheten och teaterns uppdrag måste omformuleras. Östgötamusiken närmar sig en liknande situation. Vi vill här passa på att påpeka att om ingen förstärkning av finansieringen för verksamheterna görs inför 2014 så kommer delar av denna 30 utrednings slutsatser att falla, då det inte längre kommer att vara samma verksamheter som kommer att utgöra byggstenarna i ett framtida scenkonstbolag. Institutionerna och det regionala kulturlivet har vid flera tillfällen under de senaste åren utretts i en rad olika former utan att det lett till några egentliga förändringar. Orsakerna till detta kan vi inte överblicka. Vi tror dock att den splittrade ägarstrukturen och splittrade politiska styrningen är ett centralt problem. Vi saknar också en genomlysning av Regionförbundet Östsams hantering av kulturfrågorna och scenkonsten, och deras samverkan med övriga ägare/stiftare/uppdragsgivare, eftersom det är de som har haft uppdraget att samordna de frågorna i länet under snart tio år. Avslutande kommentar Det är med kluvna känslor vi lämnar detta utredningsuppdrag. Arbetet har varit givande och vi har fått större insikt i varandras, och kanske också i våra egna, verksamheter. Vår projektledare har också tillfört perspektiv och tankar på ett sätt som har berikat arbetet. Vi tycker också att vi, med den tid och de resurser som stått oss till buds har löst vårt uppdrag så gott vi har kunnat. Så långt är allt positivt. Samtidigt kan vi inte låta bli att känna en viss frustration över delar av arbetet och resultatet. Framförallt på två områden ser vi svagheter i vår rapport. Dels saknar vi en mer fördjupad omvärldsanalys, framförallt i form av jämförelser med liknande verksamheter i landet och olika sätt att organisera dessa vad gäller bemanningsnivå på de områden som kan komma att beröras av ett scenkonstbolag. Det finns anledning att tro att en sådan skulle visa att framförallt Norrköpings Symfoniorkester är underbemannad i jämförelse med liknande institutioner i landet. Istället för att lägga resurser på en sådan analys valde vi att göra en mycket omsorgsfull granskning av erfarenheterna från bildandet av Scenkonstbolaget i Västernorrland. Den har haft sitt värde men vi saknar jämförelsematerial som hade varit relevant när vi tittade vidare på eventuella samordningsvinster. Dels önskar vi att vi hade haft möjlighet att närmare, och mer i detalj, analysera möjliga synergieffekter område för område. Tidigt i utredningsprocessen gick vi noggrant muntligen igenom dessa vid två längre sittningar. Vi trodde att vi gett ett tillräckligt underlag för att påbörja en sådan analys. Mycket länge under utredningsarbetet trodde vi också att detta skulle göras av projektledaren. Först i slutet av april, när vår projektledare skriver ett första förslag till avsnittet om synergieffekter med slutsatser, så ser vi att någon vidare analys av det slag vi 31 väntat oss inte alls är kommer att göras. Det är möjligt att det inte varit rimligt för vår projektledare att på den korta tid han haft sätta sig så väl in i verksamheterna att han kunnat genomföra en närmare analys, särskilt inte med tanke på att våra branscher i stort är nya för honom. Vår upplevelse av brist på analys och det faktum att vi på flera områden dragit delvis olika slutsatser av samma genomgångar gör oss frustrerade. När sedan projektledarens första förslag till organisation av ett scenkonstbolag presenteras för oss, som i stort ser ut som det som läggs fram här, så blir det helt klart att vi skiljer oss åt på flera väsentliga punkter. Det är i detta läge som vi – efter samtal i god och konstruktiv anda, om än stickor och strån stundtals ryker – beslutar oss för att göra två olika förslag och redovisa våra olika synpunkter hellre än att försöka hitta en urvattnad kompromiss. Till sist. Hur man än väljer att ta vårt arbete vidare så hoppas vi på en fortsatt livaktig dialog om hur den kulturpolitik ska formas som ska ge Östergötlands medborgare en rik och god, utmanande, tänkvärd, roande och oroande scenkonst i moll och dur, i ur och skur, genom varje konjunktur. 32 Projektledarens förslag till bemanning av ett Scenkonstbolag samt avslutande kommentarer Nedanstående förslag har som utgångspunkt sådana funktioners storlek i förhållande till den totala omfattningen på de verksamheter som ska stödjas och verksamheternas inriktning. Grundtanken bakom förslaget är att vad som ryms in under administration i vid mening i dagens institutioner ska samlas i stabsfunktioner. Någon närmare granskning av hur dagens funktioner arbetar på respektive institution har inte gjorts och därför bör det betonas att om ett scenkonstbolag ska skapas måste naturligen en djupare analys av dagens verksamheter göras innan beslut kan tas om exakt bemanning. Det är naturligtvis styrelsen i scenkonstbolaget som ska fatta beslut om organisationen. VD 1 Ekonomi 4 Controller 1 Personal 1 Löner 2 Marknad och försäljning 8 Administration såsom inköp, IT, telefon, avtal, lokaler 4 En VD som formellt svarar mot bolagets styrelse är en självklar funktion. En ledningsgrupp bör bestå av VD och de konstnärliga ledarna. Ekonomifunktionen svarar för bolagets redovisning. Controllern har en viktig analysfunktion som stöd i beslutsfattandet för ledningen i bolaget. I dagens institutioner finns ingen direkt personalfunktion utan frågor av personalkaraktär hanteras på olika nivåer. I ett scenkonstbolag med den här omfattningen och de många avtal som styr relation mellan arbetsgivare och arbetstagare krävs en samlad personalfunktion för att på olika sätt skapa en enhetlighet i hanteringen av personalfrågor i vid mening. Funktionen ska vara ett stöd till linjecheferna. 33 En central lönefunktion kräver sannolikt någon form av ansvar för rapportering av löneunderlag ute på verksamhetsområdena. När det gäller funktionen marknad och försäljning är storleken beroende av hur Östgötateaterns biljettförsäljning organiseras i fortsättningen. Beträffande funktionens roll är det viktigt att betona, även om det kan tyckas vara en självklarhet, att det inte är scenkonstbolagets som sådant som ska marknadsföras och säljas utan verksamheterna som sådana. Detta innebär sannolikt att personalen på olika sätt måste, även om tillhörigheten är den centrala stabsfunktionen, arbeta mycket nära den verksamhet man ska stödja. I funktionen bör också inrymmas kompetens för att utveckla samarbete med organisationer och företag för att möjliggöra en ökning av den externa finansieringen. När det gäller den samlade funktionen administration återfinns allt som har att göra med inköp, avtal och lokaler. Betraktas enskilda kostnadsposter enbart kan de tyckas små om en granskning sker av institutionernas kostnader. Men sammantaget berörs relativt stora belopp och då finns fördelar med att samordna inköp av såväl större insatser som löpande hantering. Lokalfrågorna som sådana har inte berörts ovan men om ett scenkonstbolag ska bildas krävs en särskild analys speciellt vad gäller lokaler för administration men också för övriga delar. I jämförelse med den totala nuvarande organisationen i vad avser administration i vid mening finns samordningsvinster att göra i ovan beskrivna struktur. Detta framgår genom att relatera ovanstående till den beskrivning av nuvarande organisation som gjorts ovan. Hänsyn bör dock tas vid jämförelse att nuvarande ledning ingår i uppställningen. I sammanhanget ska dock understrykas att detta inte är något som uppnås omedelbart utan det krävs resurser för att ställa om struktur samt analysera och ta beslut om den närmare fördelning av stödresurser mellan stabs- och linjefunktionerna. Samordning av inköp mm är också på sikt ett viktigt inslag i det som kan rubriceras som samordningsvinster. 34 Projektledarens avslutande kommentarer Som projektledare känns det positivt att tillsammans med företrädarna för institutionerna ha slutfört det utredningsuppdrag som vi har haft. Vi står tillsammans bakom huvuddelen av rapporten vilket också är glädjande. Som framgår ovan är vi inte överens om förslag till bemanning av stabsfunktionerna, inte heller fördelning mellan stab och operativa enheter av administrativ personal i vid mening. Det har därutöver funnits frågeställningar som vi inte varit eniga om och därför vill jag peka på en del av dessa som jag finner är av vikt för det fortsatta arbetet. Frågeställningarna är inte i någon särskild prioritetsordning och avser skilda områden. Som påpekats ovan är många frågor som tagits upp när det gäller organisation och styrning av ett scenkonstbolag en fråga för en styrelse i ett sådant bolag. De olika konstnärliga verksamhetsområdena skiljer sig avsevärt åt när gäller inriktning men också beträffande omsättning och personalstyrka. Utifrån resursbehov kan det vara ett problem från styrningssynpunkt. Ett sätt att lösa en del av denna problematik vore att sätta området Tillverkningsteknik i teatern som ett särskilt verksamhetsområde. För detta talar att denna enhet är en unik verksamhet som idag säljer tjänster till externa beställare samt att detta skulle tydliggöra den interna rollen som leverantör till teaterns produktioner. Mot detta talar enhetens roll i den konstnärliga processen där den är en helt integrerad del i produktionen. Om beslut tas om bildande av scenkonstbolag bör frågan om enhetens placering utredas. Idag pågår enligt min uppfattning inget strukturerat arbete med att skapa samarbeten (sponsring) med företag och organisationer. Norrköpings Symfoniorkester har lyckats att i samband med sitt 100-årsjubileum attrahera ett antal företag och Östgötateatern har i några få fall fått avtal med sponsorer. Viss tveksamhet föreligger från institutionernas sida vad gäller möjligheterna att skapa samarbeten (sponsring) av mer omfattande karaktär. Jag är övertygad om möjligheterna att utveckla samarbeten med företag och organisationer finns, men det kräver ett genomtänkt arbetssätt med professionell kompetens. I den externa finansieringen spelar det pris som den vuxne besökaren betalar en viktig roll. Prissättningen måste därför analyseras kontinuerligt och utvecklas vilket jag upplever inte sker i tillräcklig omfattning idag. I sammanhanget kan konstateras att reella publik- och marknadsundersökningar med något enstaka undantag inte görs fortlöpande. Även om institutionernas uppdrag är av kulturpolitisk karaktär måste det vara ett intresse ur ekonomisk 35 synpunkt att öka den andel av intäkterna som den betalande vuxna publiken står för. I det avseendet är det av vikt att använda sig av nämnda aktiviteter. Avslutningsvis tror jag att det utifrån en övergripande styrningssynpunkt kommer att bli lättare för finansiärer och ägare att ha en styrelse och en samtalspart att hantera än tre. En aktör som ett scenkonstbolag borde rimligen ha lättare att skapa möjligheter för alla de tre verksamheterna att nå ut till regionen på likartade villkor. 36 Skriftlig dokumentation Förutom redan ovan angivna under bakgrund: Förutsättningar för kulturverksamhetens utveckling – en utredning om kultur och kulturpolitik i Västernorrland eller konsten att styra katter. Landstinget Västernorrland, Juni 2005 Är det inte fantastiskt – Nu har vi ett scenkonstbolag!? Försök till beskrivning och analys av ett antal grundläggande frågor och problemställningar vid bildandet och sjösättandet av Scenkonstbolaget i Västernorrland. Tomas Melander, Anders Söderlund, Sundsvall 2013 Scenkonst Västernorrland AB – en rapport från arbetstagarkonsulten Mats Johansson, oktober 2007 37
© Copyright 2024