1. No category

Supply Chain Management +
Christian Obbekær Hansen
APICS/CPIM
Mjukvara utveckling (MRP) 1969 – 1987
Konsulting & Utbildning 1978 - ?
6 Sigma: 1987 – 2004
Lean: 1983 - ?
effektivitet>dk
»  Ideell förening, bildad 1948 – efter kurs om TWI
»  Magasinet EFFEKTIVITET 4 ggr per år
»  Danska logistikpriset sedan 1993:
•  2013 GN ReSound, 2012 VOLA, 2011 Rigshospitalet, 2010 LEGO
»  Nätverksgrupper:
•  Supply Chain, Lean Produktion, Lean Service & Administration,
•  Lean Supervisor, Program Leaders, (Snart: Executive Lean)
»  Utbildningar:
•  APICS: CPIM, CSCP
•  AME/SME/ASQ/Shingo Prize: Lean Certification
Lean Production Advanced, Lean Service Advanced, TWI
2
[email protected]
Supply Chain Management +
Först . . . . . . . . . . . . . .
Definitioner
Konkurrens parameter
Motstridigheter
Effektivitetsmätning
Sen . . . Agenda . . . >>
[email protected]
SCM Sida 1 Definition av Supply Chain Management
»  Supply Chain Management är integration av
följande processer:
planering, anskaffning, tillverkning,
leverans och returnering av produkter,
från råmaterial till slutanvändare
4
Källa: Supply Chain Council
[email protected]
Supply Chain Management
“Integration of key business processes
from end user to original suppliers,
that provide products, services and information
that are of value for customers
and for other stakeholders”.
Dr. Douglas M. Lambert
5
[email protected]
Organisationer (?) konkurrerar på:
is
Pr
ali
Kv
tet
Strategi:
Att välja nivå för varje.
Driftsuppgift: Att göra det effektivt
ce
rvi
Se
6
ve
Le stid
ran
tal
An nter
ria
Va
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 2 Motstridande strukturella mål
Hög
vinst
Låga
kostnader
Hög
försäljning
Lågt
styckpris
Högt
Output
Högt
utnyttjande
Färre
varianter
8
Kvalitetsprodukter
Lågt
Lager
Kort
leveranstid
Hög
kundservice
Snabb
reaktion
Lågt
utnyttjande
Många
produkter
Högt
lager
Fler
varianter
Källa: Wallace J.Hopp, Supply Chain Science.
[email protected]
Hur effektivt är ett system?
»  Mäta till exempel lageromsättningshastighet:
= Leveranser / PIA
eller:
= Cost of Goods Sold / Genomsnittligt PIA
9
[email protected]
Agenda – som jag ser Supply Chains
Floor-to-Floor
Door-to-Door
Cash-to-Cash
Soil-to-Soil
Compression
10
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 3 – som jag ser Supply Chains
»  Process
Floor-to-Floor
Arbetsplats
»  Materialflöde
Door-to-Door
Fabrik
»  Värdeflöde
Cash-to-Cash
Organisation
»  Extended flöde
Soil-to-Soil
Supply Chain
»  Bär-duktigt
Compression
Planeten Jorden
11
[email protected]
Process
Arbetsplats
Floor to Floor
• 
• 
• 
• 
13
Littles lag
Process excellence
Kingmans ekvation
Variation
[email protected]
Genomloppstid enligt Littles lag
Produkter I Arbete
Genomloppstid =
Output per tidsenhet
Exempel:
PIA = 50, Output = 2 / vecka
=> 25 veckors genomloppstid
PIA = 2, Output = 2 / vecka
=> 1 veckas genomloppstid
Genomloppstid = 3 min, Takttid = 15 sek
14
=> PIA = 12 styck
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 4 Process excellence
Lean = P Q R S T U V W X Y "
"
"
"
"
 
 
 
 
 
16
P
Q
R
S
T
People (and safety)
Quality
Responsiveness
Systems
Time (reduction)
"
"
"
"
"
 
 
 
 
 
U
V
W
X
Y
Utilization
Variation
Waste
X-functional (TWI)
Why
(questioning)
Source: John Bicheno’s ”Formula for Lean”
[email protected]
Leveranstid enligt Kingmans ekvation
L = T U V Leveranstid = f (Processtid, Utnyttjande, Variation)
17
[email protected]
Förväntad gennomloppstid
(Kingmans ekvation, 1961)
L = (C2a + C2e)/2 x (ρ / (1-­‐ ρ)) x te + te MURA
MURI
C2a = ankomst varians; C2e = process varians Genomsnittlig
processtid
ρ = utnyCjandegrad (beläggning / kapacitet eller ankomstrate / servicerate) 19
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 5 Traditionell och Lean kapacitetsplanering
Lean (?)
Produktion
OK
Utnyttjande
20
Olämpligt
Leveranstid
Leveranstid
Traditionell
100%
Utnyttjande
100%
[email protected]
leadtime
Typisk kötid (eller genomloppstid)
Kötid, variation & utnyttjande
0%
21
Hög variation
Hög osäkerhet
Moderat variation
Någon osäkerhet
Ingen variation
Utilisation ρ
Utnyttjande
100%
100%
Källa: John Bicheno, CFPIM, ”The Lean Games Book”
[email protected]
Källor till variation
Du MÅSTE
förstå
variation
om du skall
förbättra
processer.
Ställtid
/ städning
Processtid
Kvalitet
Stopptid
Kampanjer
22
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 6 “Själv-orsakat” variation
»  “Den förbannade löpande månaden”
»  Kampanjer
»  Batchtillverkning
»  Mängdrabatt
»  Års bonus
»  Minimumköp
»  Beställningsavgift
»  Försäljningstävlingar
23
[email protected]
Vad har vi lärt oss?
»  Variation är fienden – (Mura).
»  Variation har lite effekt vid lågt utnyttjande.
»  Hög variation ger längre kö, längre leveranstid
– och större osäkerhet!
»  Kurvan är exponentiell. Undvik högt utnyttjande
(Muri). 85% i produktion, 60% i service?
»  Kapacitet till mer än genomsnittlig efterfråga.
24
[email protected]
Hur angriper vi variation ?
»  Mål
•  Att reducera genomloppstid
•  Att öka output
•  Att förbättra kundservice
»  Medel
•  Reducera variation direkt
•  Absorbera med lager
•  Absorbera med kapacitet
•  Absorbera med leveranstid
•  Flexibilitet i sättet att absorbera
Källa: Factory Physics Inc.
[email protected]
SCM Sida 7 Hur absorberar vi variation ?
»  Variation måste absorberas via en
kombination av:
1.  Lager
2.  Kapacitet
3.  Tid
»  Eller på svenska (?)
Om du inte har råd att reducera variation,
kommer du ändå att betala i form av:
– Högt PIA värde
– Överkapacitet eller
– Reducerad kundservice
(tappad försäljning, lång leveranstid och/eller försenade
leveranser)
Källa: Factory Physics Inc.
Exempel: Absorbera variation med lager
…skicka aldrig defekt
material – även om
det innebär väntetid.
Perfekt
kvalitet
Nolltoleransens mot
defekt material.
27
Efterfrågan
…bli aldrig
skyldig i
förstärkning
Utjämnad
efterfrågan
buffer
Kvalitet på material
Ibland får kunder vänte lite
längre; men några kunder har
inget emot att vänta.
[email protected]
Förslag på förbättringssätt
»  Se på kapacitet först
»  Därefter begränsa antal varianter
»  Se på strukturelle utmaningar:
–  Personalkompetens
–  Standarder och träning (TWI)
–  Layout
–  Flöde av material och information
–  Batchstorlekar
–  Etc.
Källa: Factory Physics Inc.
[email protected]
SCM Sida 8 Materialflöde
Fabrik
Door to Door
• 
• 
• 
29
Muda, Muri och Mura
Planeringsnivåer
Lager / Flöde
[email protected]
Spill årsaker (Muda)
TIM WOOD!
WORK
PROCESSES
ABNORMAL
NORMAL
VALUE
ADDED
NON-VALUE
ADDED
NECESSARY
FLOW
30
REDUCE
SEVEN TYPES OF WASTE:
UNNECESSARY
ELIMINATE
Transport
Inventory
Motion
Waiting
Overproduction
Overprocessing
Defects
Källa: John Bicheno, CFPIM, 2005
[email protected]
Muda, Muri, Mura – som Ohno såg på det
31
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 9 Muda, Muri og Mura
» Muda – spill - tillför inget värde
» Muri – överbelastning - pressa en maskin, person eller
process ut över sin naturliga gräns
» Mura – ojämnhet
(icke-konstant flöde)
Förstärkningseffekt (Bullwhip effekt)
Variation
Jobba mer konstant (ta det lugnt)
Mura och Muri leder till Muda!
32
[email protected]
Planeringsnivån
33
[email protected]
Var finns lagret?
Days of Inventory
90
Inbound
Logistics
First Tier
Suppliers
100
Vehicle
Manufacturers
Outbound
Logistics
Distribution
& Retail
Max
80
Average
70
Min
60
50
40
30
20
34
Source: MaChias Holweg and 3 Day Car [email protected]
[email protected]
Customer
Outbound
Transit
Loading &
Despatch
Vehicle
Production WIP
On-site Part
(VM)
Inbound Transit
Finished
Components
WIP
Assembly WIP
Pre-Assembly
In-house built
Parts
Bought-out Parts
Raw Material
0
Marketplace
10
SCM Sida 10 Vad koster lager ?
(Kapitalinvesteringar räknad som 6%)
»  Torr-lager (pall-lager):
24% - 30%
»  Kyl-lager:
38% - 110%
»  Frys-lager:
57% -
»  Mekaniska komponenter:
25% - 35%
80%
Reservdelar och annat (metall)
Alltså: En vara på lager kostar minst 2% av sitt värde per månad.
35
Källa: Jean Marie Bomy, CPIM, CSCP, Performance Flux, Frankrike, 2009
[email protected]
Barriärer för flöde
»  Stora partier
»  Instabil efterfrågan
»  Stopp
»  Långa ställtider
»  Tillgänglighet
»  Variation i processtid
»  Kaotiska rutter
»  Kvalitet på material
»  Kvalitet i processer
36
»  Lager
»  Brist på cross-träning
»  Leverantörsbrist
»  ”Monument”
»  Ofärdig
produktutveckling
»  Funktionellt layout
»  Kunder
»  Delade resurser
[email protected]
Värdeflöde
Organisation
Cash to Cash
•  duPont analys
•  Kostnadsfördelning
•  Tidfördelning
•  Tidsserier
37
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 11 duPont pyramid
38
svensk.xlsx
[email protected]
Vem får pengarna?
iPad 4 64G US$
Re
ta
Ap il p
pl ric
e
e
pr
o
Re fit
ta
M il
Ch ate &
in ria
a
ls
O
th lab
er ou
m r
an
uf
1000
800
600
400
200
0
39
Source: Slack et al, 2007
[email protected]
Vad används tiden till ?
40
Source: MaChias Holweg and 3 Day Car [email protected]
[email protected]
SCM Sida 12 Värdekedja för läskburk
•  Värdeskapande= 3 tim.
•  Total tid= 319 dagar
Gruva
Anrikning
Smältning
Varm
valsning
Kallvalsning
Återvinning
center
Burk
tillv.
Lagring
burk
Lagring
fylld burk
Buteljering
Omsmältning
Lagring
Tesco
Butik
Tesco
Hem
41 Källa: John Bicheno, CFPIM, 2003
Variation – Histogram eller tidsserie
»  Vilken Leverantör vill du välja?
Leverantör A
Leverantör B
40 leveranser
40 leveranser
Tidsserie försenade leveranser från A och B
4.5
(40 leveranser per vecka)
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
4.5
4
= Leverantör A
3.5
= Leverantör B
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
–0.5
1
3
5
7
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Avvikelse från
mål
42
[email protected]
Extended flöde
Supply Chain
Soil to Soil
•  SCOR modellen
•  Top 10 Supply Chains
•  Hur lyckas?
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 13 Avgränsningar i SCOR modellen
g?
äljnin
Förs ning ? kling?
k
c
Fors uktutve rvice?
e
Prod sales s
r
e
Aft
Source: Supply Chain Council
[email protected]
Källa: Gartner Group 2013
Top 10 Supply Chains
44
45
[email protected]
Många processer – i varje företag
»  Kundservice
»  Efterfrågestyrning
»  Från order till leverans
»  Produktutveckling / kundanpassning
»  Tillverkningsflöde
»  Retur vara styrning
STOR komplexitet:
»  Många aktörer i nätverket
»  Beroende av många interaktioner
»  Vädret !
46
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 14 Hur lyckas med Supply Chain Management?
»  Se hela systemet – som kunden ser det !
•  Ändamål
•  Start-till-slut
»  Begränsa varianter (Komplexitets index)
»  Komplexitet
»  Informationsflöde
•  Smartphones, . . .
»  Begränsa risk (svindel)
»  Snabb, positiv respons
»  Relationer
»  Inte äga; utan styra ?
47
[email protected]
[email protected]
SCM Sida 15