Det kommunikativa ledarskapet Förhållningssätt Management Ledarskap Processledarskap -  Planering -  Motivation -  Koordinering -  Budgetering -  Delegering -  Samspel -  Organisering -  Kommunikation -  Dialog -  Struktur -  Synlighet -  Reflektion -  Kontroll -  Sociala färdigheter -  Medskapande -  Administration -  Emotionell intelligens -  Asymmetri -  Sakkunskap -  Medarbetarutveckling -  Utmana och ”störa” Ordning och förutsägbarhet Förändring och utveckling Komplexitet och professionalisering ”Det du gör” ”Den du är” ”Sättet du förhåller dig på” 1 Reaktiva och proaktiva handlingsmönster Reaktivt perspektiv Proaktivt perspektiv Offer för omständigheter Ansvarskännande Passiv Aktiv Styrd av yttre drivkrafter Leds av inre drivkrafter Upplever kontrollförlust Skapar kontroll vid behov Följer tropp till sist Initiativtagare Förvaltande förhållningssätt Nyfiken att lära – kreativt förhållningssätt Anpassar sig till kraven Omedvetet känslostyrd Gör medvetna val Värderingsstyrd Genom livet pendlar man mellan reaktivt och proaktivt beteende. Vi kan inte vara evigt proaktiva. Förändring startar med ett proaktivt perspektiv. Dialog som ett verktyg för att utveckla verksamheten 2 ! ? 3 Vad är dialog? Dialog Kännetecken VAL Fokus Resultat Dialog Avvakta Fråga Reflektera Undersök okända möjligheter Diskussion Resonera Respektera olikheter Sammanfatta motsatser Nå kompromiss 1-1 Argumentera för och emot Försvara särintressen Någon/ något vinner 1-0 Debatt Ny förståelse och insikt 1+1=3 4 Dialogen kan…. •  öka delaktigheten och engagemanget hos dina medarbetare •  öka medarbetarnas förståelse för olika frågor och sammanhang (helhet och delar) •  skapa kreativa möten •  få medarbetarna att lära mer av varandra •  ta fram beslutsunderlag •  skapa handlingskraft Att skapa förutsättningar för dialog Att få till stånd en dialog förutsätter planering av såväl förberedelser och genomförande som av efterarbetet. 1. Förberedelse 2. Genomförande 3. Efterarbete 5 Exempel på dialog situationer •  För att klargöra värderingar: När du behöver tydliggöra och förankra värderingar som ska gälla i ert sätt att samarbeta. •  För att formulera mål: När du behöver identifiera och/eller bryta ner övergripande verksamhetsmål till konkreta mål så att dina medarbetare förstår hur de kan bidra till att nå dem. •  I förändringsarbete: För att komma till klarhet med vad en förändring innebär för just din verksamhet och dina medarbetare. •  Vid motsättningar och konflikter: För att öka förståelsen för olika individers behov och perspektiv. •  I utvärdering: För att exempelvis reflektera över och utvärdera normer och arbetsrutiner. Samtal runt borden Ha en dialog runt frågorna: •  Vad finns det för resurser och potential att ta fasta på i organisationen och i ledarskapet i dag? Dokumentera förståeligt på blädderblock. Sätt upp på väggen längst bak. 30 minuter. 6 Coachande ledarskapet Att coacha förändring och utveckling Vad är coaching? •  En metod – och ett förhållningssätt •  Coaching handlar om att höja effektivitet och utvecklingstakt genom att aktivera fler resurser i människor och grupper 7 Varför coachande samtal? •  Tar vara på individens potential och gruppens resurser •  Kraftfullt verktyg för förändring •  Mer tid till strategiskt arbete •  Strukturerad samtalsform Vad vill vi uppnå med coaching? Ökat samsyn om de fyra hörnflaggor. Medarbetare som vet vad som ska uppnås och som genom coaching hittar egna lösningar. 8 Användningsområden •  Förändringsarbete •  Motivera medarbetare •  Delegera •  Problemlösning •  Utvärderingar •  Planläggning •  Uppföljning •  … ? •  Teambuilding Potentiella utmaningar •  Rollfördelning. Egen kunskap/ledarskap/expertroll •  Förväntningar om svar •  När göra vad •  Kännedom om egen kommunikation •  Tid 9 Vad är coaching? Vägleda Perspektivera Lyssna för att förstå Reflektera Summera Ställa frågor som skapar förståelse Komma med förslag Ge feedback Erbjuda hjälp Ge råd Instruera Berätta Ge direktiv Essentiellt i coachingen •  Mål •  Bästa, djupaste lyssnande •  Generös uppmärksamhet •  Nyfikna frågor/respons 10 Appreciative Inquiry – Uppskattande Undersökning ”We can’t ignore problems, we just need to approach them from the other side” Cooperider & Whitney 1999 11 AI och förändring Problemlösning Appreciative Inquiry •  Något är fel •  Ta reda på vad som fungerar bra •  Identifiera problem •  Analysera orsak och verkan •  Formulera lösningar •  Upprätta handlingsplan Antagande: Människor/organisationer har PROBLEM •  Vad önskar vi oss mer av i framtiden? •  Hur skulle det kunna se ut? •  Hur ska vi få det att hända? Antagande: Människor/organisationer har RESURSER/LÖSNINGAR GROW modellen •  Fastställa temat, vad ska vi prata om? Vad vill du ha hjälp med? •  Undersöka problemställningen, vad, vem, när, hur •  Fastställa mål för samtalet, vad vill du ha ut av samtalet? •  Undersöka sammanhanget, vem och vad berörs av detta? •  Fastställa långsiktiga mål (om ändamålsenligt) •  Överväg hinder, stöd och uppföljning •  Undersöka hela spektret av möjligheter •  Bli klar över nästa steg och tidsfrågor •  Val av strategi, plan, metod 12 Intervjua varandra Två och två, intervjua varandra utifrån frågorna: •  Hur ser du på ditt eget ledarskap utifrån inspirationen idag? •  Vad gör du redan, som du kan göra mer av? •  Vad är ditt första nästa steg? 10 minuter vardera. 13