1. No category

ÖREBRO UNIVERSITET
Handelshögskolan
Företagsekonomi
Tentamen i ”Leda för affärsförnyelse och tillväxt”
RÄTTNINGSMALL
Kurs:
FEK avancerad nivå, Leda för affärsförnyelse och tillväxt
Datum:
Tid:
18 augusti 2012
8:15 – 12:15
Ansvarig lärare: Pia Lindell, Claes Gunnarsson
Antal frågor: 6 st. uppgifter
Max poäng: 50 poäng
Betyg: Godkänt (50%): 25 poäng
Betyg: Väl godkänt (80%) 40 poäng
Hjälpmedel: Engelskt-svenskt lexikon.
Börja varje ny fråga på nytt papper.
Skriv läsligt och tydligt!
Läs frågorna och instruktionerna väl!
Märk samtliga inlämnade ark med din tentamenskod.
Tentamensresultat:
Resultaten från denna tentamen kommer att anslås senast 15 arbetsdagar efter
tentamensdatum.
Tentamensresultat meddelas ej per telefon
LYCKA TILL!
Claes G & Pia
Uppgift 1 (16p)
a) Bjerke&Hultman diskuterar två huvudsakliga typer av tillväxt – ”managerial” och
”entrepreneurial”. Redogör för hur och varför dessa kan kopplas till typer av
organisationer, typer av lärande och typer av hur kundvärde skapas. Av svaret är det
viktigt att det framgår hur och varför begreppen är relaterade till varandra.
(12p)
Bjerke & Hultman (2004) , kap 6, 7 och kap 8 sid 198-201. Se Figure 7.3, sid 166 för en
översikt över vad som efterfrågas.
Principiell poängsättning:
o Redogörelse för de begrepp som finns i Figure 7.3 – 1p/begrepp (totalt 8p)
o Redogörelse för relationerna mellan begreppen – 2p/”begreppskedja” (se
Figure 7.3) (totalt 4p).
o
b) De principiella typerna av tillväxt diskuteras på flera ställen i kurslitteraturen.
Sarasvathy lanserar ett embryo till en ny teori genom att diskutera begreppen
”causation” och ”effectuation”. ”Causation” motsvarar det traditionella sättet för ett
företag att ta sig an en marknad som i Kotler beskrivs med STP-processen
(”segmenting, targeting, positioning”), men vad innebär ”effectuation”? Av ditt svar är
det viktigt att det framkommer exempel på vad ”effectuation” konkret kan innebära
för ett företags agerande samt hur begreppet kan kopplas till tillväxtmönstren. (4p)
Sarasvathy (2001) (artikel), speciellt sid 245-254 (en sammanfattande översikt över
begreppen finns i Table 1 , sid 251)
Bjerke & Hultman (2004) , i första hand kap 8 och speciellt sid 198-201
Principiell poängsättning:
o Redogörelse för begreppet ”effectuation”
3p
o Koppling till tillväxtmönster i Bjerke & Hultman
1p
Uppgift 2 (8p)
a) Dynamiska kapabiliteter kan enligt Teece brytas ner i tre huvudkapabiliteter –
”sensing”, ”seizing” och ”managing threats/transforming” – redogör för vad dessa
innebär och hur de är relaterade till varandra. Av svaret måste framgå varför de är
dynamiska kapabiliteter.
(6p)
Teece (2007) (artikel) (sammanfattande översikter över begreppen finns i Figure 1 ,
sid 1326; Figure 2, sid 1334; Figure 3, sid 134 och Figure 4, sid 1342)
Principiell poängsättning:
o Redogörelse för huvudkapabiliteterna inklusive varför det är en dynamisk
kapabilitet 2p/kapabilitet. För fullpoäng krävs att, förutom själva innebörden
av kapabiliteten, ett par av de ingående områdena som sammanfattas i
figurerna tas upp (inklusive vad de innebär och varför de ingår).
b) ”Cospecialisation”, som Teece kopplar till ”strategic fit”, är centralt i kapabiliteten
”managing threats/transforming”. Vad innebär ”cospecialisation ?
(2p)
Teece (2007) (artikel) sid 1332, 1337-13338 och figure 3 sid 1340.
Uppgift 3 (4p)
Innovationer kan beskrivas utifrån en livscykelmodell. Redogör för principerna för
innovationslivscykeln inklusive hur den kan kopplas till företags agerande.
Tidd & Bessant (2009), sid 40-43
Uppgift 4 (4p)
Tidd & Bessant lyfter fram betydelsen av rutiner för framgångsrikt innovationsarbete.
Redogör för rutinernas roll i innovationsarbetet och ge några exempel på vad det kan innebära
i ett företag. Av svaret är det viktigt att det framgår hur rutiner definieras.
Tidd & Bessant (2009), i huvudsak sid 68-89
Principiell poängsättning:
o Redogörelse för definitionen av rutin 1p (T&B, 2009, sid 70-71)
o Rutinernas roll i innovationsarbete 2p (T&B, 2009, sid 68-89; speciellt sid 6875
o Exempel på vad det kan innebära i ett företag 1p (För en översikt se t ex T&B,
Table 2.6 sid 73)
Uppgift 5 (6p)
Principiellt kan ett företags tillväxt och expansion förklaras av två orsaker. För det första finns
externa orsaker som tex. förhållanden på efterfrågemarknaden. För det andra finns interna
orsaker som tex. kompetens. Förklara Penrose uppfattning kring hur de externa respektive
interna förhållandena påverkar företagets tillväxt!
Se tex. Penrose sid. XVIII f.
Uppgift 6 (12p)
Stabilitet och förändring kan principiellt betraktas som två samtidiga processer i
affärsnätverk. Enligt nätverksperspektivet behöver företag förhålla sig till att eftersträva och
skapa stabilitet i sina affärsrelationer till kunder och leverantörer men också hantera
förändringar i dessa affärsrelationer. Redogör för hur tre nätverksparadoxer kommer till
uttryck i mönster för hur det enskilda företaget kan välja att ’nätverka’ i processer för
stabilitet samt förändring.
Nätverksparadoxer, se kap. 9 Business in networks
Paradox 1
•
•
Hantera förändringar inom och genom relationer. Val inom befintliga relationer.
–
Experimentera med nya arrangemang av resurskopplingar etc. inom
relationer
–
Konfrontera eller konformera
Se IKEA-case kap. 4 (konfronterade Heidl)
Paradox 2
•
•
Val om nätverksposition
Utveckla företags-capabilities på ett sådant sätt att förändringar kan genomföras
samt att företaget kan anpassa sig till dessa.
–
Att mobilisera resurser och capabiliteter hos andra för egen fördel.
–
Bindningar mellan nuvarande och nya relationer i syfte att skapa en
nätverksposition.
•
Konsolidera: Stärka den existerande nätverkspositionen (addera nya liknande
relationer eller utveckla nya olika relationer). Stabilisering skapar effektivitet.
•
Skapa en ny position genom att förändra kombinationen av befintliga relationer eller
utveckla nya.
•
Det handlar bl a om att skapa en fördelaktig position relativt nuvarande eller
potentiella kunder (rätt typ av lönsamma kunder). Detta synsätt skiljer sig således
från den ”traditionella” synen på strategi som konkurrensfördel (en sorts generell
marknadsöverlägsenhet a la Porter). Den relativ positionen i nätverk speglar tex.
graden av centralitet).
•
En annan aspekt är positionens styrka, dvs. innehållet i kopplingar samt djupet i
relationerna. Ett ”bra nätverk” kan innebära starka, ömsesidiga och berikande
beroendeförhållanden i flera riktningar.
•
En ytterligare aspekt är affärsaktörens förmåga att matcha sin problemlösning mht.
Kunders behov.
•
Strategi handlar om att utveckla en position i nätverket. Man kan då analysera
nätverksstrukturen samt förändringsprocesser. Strategiskt agerande i nätverk syftar
till att stärka sin position. Därmed finns en koppling mellan position och Makt.
Förmågan hos ett företag att få andra att anpassa sig.
•
Position beror slutligen på nätverksstrukturen. I tex. hårt strukturerade nätverk är
det svårare att förändra sin position i jämförelse med löst strukturerade nätverk.
Några relevanta dimensioner av nätverksstruktur är i detta sammanhang tex. täthet,
hierarki samt tyngd.
Paradox 3
•
•
•
Val om hur företaget skall nätverka.
Företaget försöker få kontroll och styra över nätverket och eftersträvar fördelarna
med denna styrning, men total styrning kan vara förödande.
Makt
•
Tvinga andra till att tillmötesgå företagets önskemål eller underkasta sig andras
önskemål och initiativ.
•
Manövrera i nätverket för att skapa sig en position (en sorts ”makt-status” i
nätverket), över tid.
•
Inom och mellan relationer.