pdf, 1974 kB
Faktorer som påverkar kostnadsavvikelser i infrastrukturprojekt - En studie av fyra entreprenader i samverkan med Trafikverket och Bygganalys Foto: www.fotoakuten.se Fredrik Lindkvist Jimmie Lundbom Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--10/00878—SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Industriell ekonomi Faktorer som påverkar kostnadsavvikelser i infrastrukturprojekt - En studie av fyra entreprenader i samverkan med Trafikverket och Bygganalys Factors affecting cost deviation in infrastructure projects - A study of four contracts in collaboration with Trafikverket and Bygganalys Fredrik Lindkvist Jimmie Lundbom Handledare vid Linköpings Universitet: Johan Holtström Handledare vid Trafikverket: Jan Nilsen Handledare vid Bygganalys: Anders Kivijärvi Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--10/00878—SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Industriell ekonomi Sammanfattning Trafikverket är en statlig myndighet i Sverige som har till uppgift att ”utveckla ett effektivt och hållbart transportsystem utifrån ett trafikslagsövergripande synsätt” och är bestående av tidigare verken Vägverket och Banverket samt viss verksamhet vid SIKA, Sjöfartsverket och Transportstyrelsen. Ett verksamhetsområde inom Trafikverket heter Stora projekt vilket ansvarar för infrastrukturprojekt större än 500 miljoner kronor. Ett stort problem inom infrastrukturprojekt är att avvikelser ofta uppkommer mellan planerad kostnad och verklig kostnad vilket även tidigare forskning har visat. Forskningen har även visat att det finns många olika faktorer som påverkar denna kostnadsavvikelse. Syftet är att identifiera faktorer, i Trafikverkets infrastrukturprojekt, som har störst inverkan på avvikelser från planerad kostad till verklig kostnad för att, i framtida projekt, kunna minimera avvikelser. Studien är uppbyggd på fyra bergtunnelentreprenader; SL01 och SL04 på Södra Länken, Götatunneln på Götaleden samt Törnskogstunneln på Norrortsleden. Dessa fyra fall har analyserats utifrån en analysmodell, framtagen från de teorier som i dagsläget finns inom ämnet, för att komma fram till de faktorer som i störst grad påverkat kostnadsavvikelser. Resultatet illustreras i figuren nedan. Resurser Förstudie Planering Genomförande Avslut Tid Politik Bergförhållanden Bygghandlingar Konjunktur Kundrelation Kommunikation Kundrelation Kommunikation Vidare har faktorerna delats in i hanterbara och påverkbara faktorer för att illustrera hur Trafikverket, i framtida projekt, kan minimera sina avvikelser med avseende på dessa, se figur nedan. Hanterbara faktorer är faktorer som Trafikverket inte kan påverka men hantera genom olika åtgärder. Påverkbara faktorer är faktorer som Trafikverket direkt kan påverka och beroende på kvalité kan verka antingen som kostnadsdrivande eller kostnadshämmande. Planerad kostnad Hanterbara Påverkbara • Bergförhållanden • Politik • Konjunktur • Bygghandlingar • Kundrelation • Kommunikation Projekt Verklig kostnad Abstract Trafikverket is a government agency in Sweden that is responsible for ”developing an efficient and sustainable transportsystem based on a comprehensive approach” and is composed of former Vägverket, Banverket and certain activities of SIKA, Sjöfartsverket and Transportstyrelsen. One bailiwick within Trafikverket Is called Stora project which are responsible for infrastructure projects larger than 500 million kronor. One major problem in infrastructure projects is that discrepancies often arise between planned cost and actual cost which previous research has shown. It has also shown that there are many factors that affect these cost discrepancies. The purpose of this study is to identify the factors, in Trafikverkets major infrastructure projects, which have the greatest impact on deviations between planned cost and actual cost to be able to, in future projects, minimize the deviations. The study is based on four rock tunnel contracts; SL01 and SL04 on Södra Länken, Götatunneln on Götaleden and Törnskogstunnel on Norrortsleden. These four cases have been analyzed from an analytical model, developed from the theory that currently exists within our subject, to find the factors that have the highest impact of the cost deviation. The result is illustrated in the figure below. Resources Pre-study Politics Rock condition Planning Construction documents Business cycle Implementation Customer relationship Termination Time Customer relation Communication Communication In addition, factors have been divided into manageable factors and affectable factors to show how Trafikverket, in future projects, can minimize their deviations regarding the identified factors, see figure below. Manageable factors are factors that Trafikverket can’t influence but manage through various measures. Affectable factors are factors that Trafikverket can affect directly and depending on the quality can operate either as an cost driving factor or as an cost inhibiting factor. Planned cost Manageable Affectable •Rock proberties •Politics •Business cycle •Construction documents •Customer relationship •Communication Project Real cost Förord Detta examensarbete på Trafikverket i Solna är det avslutande momentet på vår fem år långa utbildning som civilingenjör Industriell Ekonomi vid Linköpings Universitet. Under vårt halvår i Solna har vi kastat oss in i byggbranschen och lärt oss otroligt mycket hur komplext det är att konstruera ett infrastrukturnät i Sverige. För oss har det varit ett lärorikt halvår som vi kommer att ha med oss för alltid. Vi skulle vilja rikta ett tack till alla personer som har hjälpt oss och följt med oss på vår resa mot examen. Ett extra tack vill vi framföra till våra handledare på Trafikverket och Bygganalys; Jan Nilsen och Anders Kivijärvi. Vi vill tacka för ert stöd och er hjälp under detta halvår. Även från Linköpings Universitet har vi fått bra handledning och vill därför tacka Johan Holtström som har hjälpt oss när vi har kört fast och behövt vägledning. Vi vill uttrycka ett stort tack till våra opponenter Elin Elmvik och Klara Gustafsson som har bidraget med den bästa opponering vi har haft under vår studietid och har hjälpt oss otroligt mycket till att få vårt arbete att se ut som det gör idag. Tack! Vi hoppas att detta arbete kommer att vara till nytta för Trafikverket och Bygganalys i framtiden och vi vill önska alla läsare en trevlig lässtund. Fredrik Lindkvist Solna, juni 2010 Jimmie Lundbom Ordlista AB Allmänna bestämmelser (AB) är avsedda att användas vid upphandling och avtal avseende utförandeentreprenader, det vill säga entreprenader där beställaren tillhandahåller projekteringen. ABT Allmänna bestämmelser för totalentreprenader (ABT) är avsedda att användas vid upphandling och avtal avseende entreprenader, där beställaren sluter avtal med en entreprenör om såväl hela eller en väsentlig del av projekteringen som själva utförandet. Beställare Ordet beställare syftar, i denna rapport, till Trafikverket. Beställaren är den som ger entreprenören sitt uppdrag och åtagit sig att betala för dennes arbete. Byggherrekostnader Byggherrekostnader är projektets kostnad exklusive byggkostnad. I byggherrekostnaden ingår projekterings- och planeringskostnader samt marklösenavgifter. I denna rapport är det Trafikverket som är byggherren. Dennispaketet En överenskommelse mellan moderaterna, socialdemokraterna och folkpartiet att under 90talet utföra en rad olika investeringar i vägar och spårtrafik i Stockholmsområdet. Namnet Dennispaketet kommer från dåvarande riksbankchef, Bengt Dennis, som var ordförande för förhandlingarna. De största vägprojekten inom Dennispaketet inkluderade Norra Länken, Södra Länken, Österleden och Förbifart Stockholm. Dränmattor Dränmattor liknar tjocka liggunderlag som kläs på tunnelväggar för förhindra dropp. Entreprenadkostnad Kostnaden för produktionen av själva anläggningen. Kostnader som marklösen ingår inte i denna kostnad. Frysning Frysning är en förstärkningsmetod som kan används då det är dålig bergtäckning i berget. Ett antal rör borras i det område som skall frysas och i dessa cirkuleras en saltlösning som håller 40 minusgrader. De omgivande massorna bildar då en tjock isbalk av frusen morän som tål både borrning och sprängning. Förfrågningsunderlag (FU) Förfrågningsunderlag är ett dokument som innehåller förutsättningarna för upphandlingen. Det ska framgå vad som köps och vilka krav det ställs på det som köps. Beskrivning skall också säga hur man lämnar anbud samt hur jämförelsen mellan anbuden sker. Infrastrukturprojekt Infrastruktur är anläggningar som anses vara nödvändiga för att samhället skall fungera. Infrastrukturprojekt avser byggandet av system för transport av varor, personer, energi och information. Injektering Runt den blivande tunneln borras 20-26 meter långa hål som under högt tryck fylls med cement (injekteras). Därigenom tätas eventuella sprickor i berget så att grundvatten inte läcker in. Kartering Kartering är ett annat ord för kartläggning, Löpande räkning Arbete på löpande räkning innebär att säljaren (uppdragstagaren) löpande fakturerar köparen (uppdragsgivaren) för de kostnader som uppkommer under arbetets gång. Det är köparen (uppdragsgivaren) som står för den ekonomiska risken vid förseningar, materialfördyringar och så vidare. MKB En miljökonsekvensbeskrivning, MKB, ska identifiera och beskriva effekter som en planerad verksamhet eller åtgärd kan medföra på bland annat människor, miljö och hushållning med mark, vatten, råvaror och energi. Vidare ska MKB möjliggöra en samlad bedömning av dessa effekter på människors hälsa och miljö. ÄTA-arbete Ändringsarbete, Tilläggsarbete som står i omedelbart samband med kontraktsarbetena och som inte är av väsentligt annan natur än dessa, samt Avgående arbete. Kan även vara benämnt som ÄTA-kostnad då det gäller de kostnader som uppstått på grund av ett ÄTAarbete. Innehåll 1 2 3 4 Inledning ............................................................................................................................. 1 1.1 Syfte & frågeställningar ............................................................................................... 2 1.2 Disposition ................................................................................................................... 2 1.3 Läshänvisning ............................................................................................................... 3 Trafikverket ........................................................................................................................ 4 2.1 Trafikverket historia..................................................................................................... 4 2.2 Trafikverkets organisation ........................................................................................... 4 2.3 Stora projekt ................................................................................................................ 5 2.3.1 Infrastrukturprojekt .............................................................................................. 5 2.3.2 Samhällekonomisk påverkan på stora projekt ..................................................... 8 Teoretisk referensram ...................................................................................................... 12 3.1 Vad är ett projekt? ..................................................................................................... 12 3.2 Definition av projektsuccé ......................................................................................... 13 3.3 Kritiska framgångsfaktorer ........................................................................................ 14 3.3.1 Projektdefinition ................................................................................................. 14 3.3.2 Projektplan/projektschema ................................................................................ 14 3.3.3 Projektkarakteristik ............................................................................................ 15 3.3.4 Personal .............................................................................................................. 18 3.3.5 Kundrelation ....................................................................................................... 20 3.3.6 Kommunikation .................................................................................................. 20 3.3.7 Tillgångar............................................................................................................ 21 3.4 Variationer över vilka faktorer som är kritiska beroende på fas i projektlivscykeln . 22 3.5 Analysmodell ............................................................................................................. 23 3.5.1 Förstudie ............................................................................................................. 23 3.5.2 Planering............................................................................................................. 24 3.5.3 Genomförande ................................................................................................... 24 3.5.4 Avslut .................................................................................................................. 25 Metod ............................................................................................................................... 26 4.1 Inledning .................................................................................................................... 26 4.2 Referensram .............................................................................................................. 26 4.2.1 Litteratur............................................................................................................. 26 4.2.2 4.3 Fallbeskrivningar ........................................................................................................ 27 4.3.1 4.4 6 Trovärdighet och äkthet ..................................................................................... 29 Trafikverkets projektfaser för vägbyggnationer .............................................................. 31 5.1 Förstudie .................................................................................................................... 31 5.2 Planering .................................................................................................................... 32 5.3 Genomförande .......................................................................................................... 33 5.4 Avslut ......................................................................................................................... 33 Fallbeskrivningar .............................................................................................................. 35 6.1 Södra Länken ............................................................................................................. 35 6.1.1 SL 01 ................................................................................................................... 37 6.1.2 SL 04 ................................................................................................................... 44 6.2 Götaleden .................................................................................................................. 50 6.2.1 6.3 Götatunneln........................................................................................................ 51 Norrortsleden ............................................................................................................ 58 6.3.1 7 Insamling ............................................................................................................ 27 Mätning...................................................................................................................... 29 4.4.1 5 Analysmodell ...................................................................................................... 27 Törnskogstunneln ............................................................................................... 58 6.4 Bygganalys syn på orsaker till avvikelser ................................................................... 64 6.5 Projektägarnas syn på orsaker till avvikelser ............................................................ 65 Analys ............................................................................................................................... 67 7.1 Förstudie .................................................................................................................... 67 7.1.1 Projektdefinition ................................................................................................. 67 7.1.2 Projektkarakteristik ............................................................................................ 68 7.2 Planering .................................................................................................................... 68 7.2.1 Projektdefinition & Projektplan .......................................................................... 69 7.2.2 Projektkarakteristik ............................................................................................ 70 7.2.3 Kundrelation, Personal & Kommunikation ......................................................... 71 7.3 Genomförande .......................................................................................................... 72 7.3.1 Kundrelation ....................................................................................................... 72 7.3.2 Projektkarakteristik ............................................................................................ 73 7.3.3 Tillgångar............................................................................................................ 74 7.3.4 7.4 Avslut ......................................................................................................................... 75 7.4.1 8 Kommunikation .................................................................................................. 75 Kundrelation & kommunikation ......................................................................... 77 Slutsatser och diskussion ................................................................................................. 78 8.1 Vilka är de mest kritiska faktorerna som medför avvikelser och skiljer dessa beroende på vilken fas projektet befinner sig i?.................................................................. 78 8.1.1 Förstudie ............................................................................................................. 78 8.1.2 Planering............................................................................................................. 79 8.1.3 Genomförande ................................................................................................... 79 8.1.4 Avslut .................................................................................................................. 79 8.2 8.2.1 Hanterbara faktorer ........................................................................................... 80 8.2.2 Påverkbara faktorer ........................................................................................... 81 8.3 9 Hur kan avvikelser minimeras?.................................................................................. 79 Diskussion .................................................................................................................. 81 Källförteckning.................................................................................................................. 83 9.1 Tryckt litteratur .......................................................................................................... 83 9.2 Artiklar ....................................................................................................................... 84 9.3 Intervjuer ................................................................................................................... 85 9.4 Internet ...................................................................................................................... 85 9.5 Opublicerade källor ................................................................................................... 86 10 Bilagor................................................................................................................................... 10.1 Bilaga 1: Entreprenadindex E 84, bergtunnlar ......................................................... 1 10.2 Bilaga 2: Faktorprisindex för konsulttjänster K84 .................................................... 1 10.3 Bilaga 3: Konsumentprisindex, KPI .......................................................................... 1 10.4 Bilaga 4: Sökord........................................................................................................ 1 10.5 Bilaga 5: Intervjupersoner........................................................................................ 1 10.6 Bilaga 6: 11 partnering lösningar som genomfördes ............................................... 1 Figurförteckning Figur 1: Läshänvisning ................................................................................................................ 3 Figur 2: Trafikverkets organisationsschema............................................................................... 4 Figur 3: Stora projekts organisationsschema ............................................................................. 5 Figur 4: Utförandeentreprenad .................................................................................................. 7 Figur 5: Totalentreprenad .......................................................................................................... 7 Figur 6: Konjunkturförloppet...................................................................................................... 9 Figur 7: Byggbranschens konjunkturbarometer från 1994 till och med 2009 ......................... 10 Figur 8: Stadier i projektlivscykeln ........................................................................................... 12 Figur 9: Triangeln med de tre styrparametrarna ..................................................................... 13 Figur 10: Analysmodell ............................................................................................................. 23 Figur 11: Trafikverkets projektfaser ......................................................................................... 31 Figur 13: Byggherrekostnad och byggkostnad för Södra Länken............................................. 36 Figur 12: Karta över Södra Länken med entreprenaderna SL01 och SL04 inringade .............. 36 Figur 14: Jämförelse mellan planerad kostnad och verklig kostnad för Bergtunnlar 253 ....... 37 Figur 15: Intervjupersoners förhållande, sett till projektet ..................................................... 37 Figur 16: Jämförelse mellan planerad kostnad och verklig kostnad för Sickla 272 ................. 44 Figur 17: Intervjupersoners förhållande, sett till projektet ..................................................... 44 Figur 18: Byggherrekostnad och byggkostnad för Götaleden ................................................. 51 Figur 19: Karta över Götaleden med bergtunnelentreprenaden inringad .............................. 51 Figur 21: Profilvy av Götatunneln............................................................................................. 52 Figur 20: Intervjupersoners förhållande, sett till projektet ..................................................... 52 Figur 22: Karta över Norrortsleden med Törnskogstunneln inringad ...................................... 58 Figur 23: Intervjupersoners förhållande, sett till projektet ..................................................... 59 Figur 24: Procentuell andel av totalkostnaden för Törnskogstunneln .................................... 64 Figur 25: Konsekvensillustrering om projekteringsresurserna ökas med 25 % ....................... 66 Figur 26: Resultat om 25 % mer resurser läggs på projekteringen .......................................... 66 Figur 27: Analysmodell ............................................................................................................. 67 Figur 28: Upphandlingsläget .................................................................................................... 70 Figur 29: Jämförelse mellan planerad och verklig kostnad för entreprenaderna ................... 75 Figur 30: Slutsatsfigur ............................................................................................................... 78 Figur 31: De mest kritiska faktorerna som medför avvikelser ................................................. 80 Tabellförteckning Tabell 1: Metod för att identifiera i vilken miljö projektet befinner sig i ................................ 16 Tabell 2: Exempel hur man kan skapa länkar mellan projektet och aktörerna & elementen . 17 Tabell 3: Faktaruta, Södra Länken ............................................................................................ 35 Tabell 4: Planerad kostnad maj 1998, SL01 ............................................................................. 39 Tabell 5: Tidsplan, SL01 ............................................................................................................ 42 Tabell 6: Verklig kostnad, SL01 ................................................................................................. 42 Tabell 7: Kostnadsfördelning, SL01 .......................................................................................... 42 Tabell 8: ÄTA-kostnader, SL01.................................................................................................. 43 Tabell 9: Planerad kostnad maj 1999, SL04 ............................................................................. 45 Tabell 10: Verklig kostnad, SL04 ............................................................................................... 48 Tabell 11: Överskridande mängder, SL04 ................................................................................ 49 Tabell 12: Faktaruta, Götaleden ............................................................................................... 50 Tabell 13: Planerad kostnad, Götatunneln .............................................................................. 53 Tabell 14: Verklig kostnad, Götatunneln .................................................................................. 57 Tabell 15: Faktaruta, Norrortsleden ......................................................................................... 58 Tabell 16: Planerad kostnad, Törnskogstunneln ...................................................................... 61 Tabell 17: Verklig kostnad, Törnskogstunneln ......................................................................... 63 Tabell 18: Avvikelser för SL01 & SL04 ...................................................................................... 76 Inledning 1 Inledning I Sverige är det, i regel, Trafikverket som är beställaren av infrastrukturprojekt. Utmärkande för stora infrastrukturprojekt är att kostnaderna för dessa investeringar är höga och att de pågår under en lång tid. En projektbudget kan vara på över tio miljarder kronor och projekttiden kan överskrida mer än ett decennium. Detta medför att det kan vara många olika faktorer som spelar in på projektets slutresultat. I jämförelse mellan stora infrastrukturprojekt runt om i världen, färdigställda och pågående, har de gemensamt att kostnaderna avviker och blir högre än planerat (Flyvbjerg 2003a). Trots alla projekt och de pengar som spenderas på infrastruktur är vetskapen överraskande liten om de kostnader, vinster (fördelar, nytta) och risker som är involverade. Existerande studier som behandlar dessa områden är få, de som existerar hanterar endast ett fåtal eller enstaka projekt. Ett problem som uppstår med att samla in data angående kostnadsutvecklingen är tidsaspekten då stora infrastrukturprojekt löper över många år. (Flyvbjerg et al 2003b) Enligt Flyvbjerg et al (2003b) sker ingen förbättring, för att minska de överskridande kostnaderna, över tiden. Det är lika stor underskattning av kostnaderna idag som det var för 10, 30 eller 70 år sedan. Underskattning av kostnader används strategiskt av de som vill få igenom projektet för att få det att se ut som om projektet kommer kosta mindre än det i verkligheten gör. Detta för att projektet skall få godkänt av staten för att påbörja projektet (Flyvbjerg 2003b). Även vid Trafikverkets projekt sker avvikelser från den prognostiserade kostnaden, det är snarare en regel än ett undantag. Det kan vara att projekten blir billigare än planerat men vanligare är att projekten överskrider budgeten. Det är oftast en mängd olika faktorer som påverkar avvikelserna, en del kan vara, som Flyvbjerg (2003b) påpekar, att man underestimerar kostnaderna med flit för att få igenom projektet. Konjunkturen är också en viktig faktor, eftersom projekten sträcker sig över en så pass lång tid är det inte ovanligt att flera konjunkturcyklar passerar vilket har en direkt påverkan på budgeten, dock vet man inte i dagsläget hur stor utsträckning detta inverkar på kostnadsavvikelserna (Nilsen 2010). Flera faktorer inverkar på kostnadsavvikelserna men frågan är i vilken grad och utsträckning? Är det samma faktorer under hela projektet eller varierar de beroende på projektfas? Genom att jämföra olika projekt, inom Trafikverket, är det då möjligt att dra några slutsatser om vilka faktorer som anses mest kritiska och därmed lägga större fokus och belysa dessa? Om identifiering av de mest kritiska faktorerna sker ges det möjlighet, vid framtida projekt, att lägga större fokus på dessa och förhoppningsvis minimera avvikelserna. 1 Inledning 1.1 Syfte & frågeställningar Syftet är att identifiera faktorer, i Trafikverkets infrastrukturprojekt, som har störst inverkan på avvikelser från planerad kostad till verklig kostnad för att, i framtida projekt, kunna minimera avvikelser. Från syftet har följande frågeställning tagits fram. Vilka är de mest kritiska faktorerna som medför avvikelser? Varierar faktorerna beroende på i vilken fas projektet befinner sig i? Hur kan avvikelser minimeras? 1.2 Disposition I dispositionen ges en överblick och en kortfattad förklaring till innehållet i rapporten. Inledning I kapitlet Inledning presenteras studiens bakgrund och syfte samt vilka frågeställningar som skall besvaras. Trafikverket En beskrivning av Trafikverkets historia och organisation sker i detta kapitel med fokus på verksamhetsområdet Stora projekt. Genomgång av konjunkturens påverkan framställs för att sedan behandla tre olika indexserier som används vid uppräkning av planerad kostnad så att jämförelse kan ske mot verklig kostnad. Teoretisk referensram Detta kapitel innehåller de relevanta teorier, från tidigare utförd forskning, som har behandlats i rapporten. Författarnas olika synsätt och åsikter ställs mot varandra för att leda fram till en analysmodell och ge stöd åt de slutsatser vi för fram i rapporten. Metod Metodkapitlet beskriver vilka val vi har gjort och varför vi har tagit dessa. Diskussionen kring metodval är uppdelad i kapitlen inledning, teoretisk referensram och fallbeskrivningar. Även redogörelse för hur insamling har skett sker här. Kapitlet metod avslutas med diskussion kring hur mätning har genomförts samt rapportens trovärdighet och äkthet. Trafikverkets projektfaser för vägbyggnationer Detta korta kapitel för samman och jämför Trafikverkets projektfaser med den generella modellen som beskrivs i kapitlet teoretisk referensram. Här beskrivs strukturen, med avseende på projektfaser, som fallen och analysen är uppdelad efter. Fallbeskrivningar Detta kapitel beskriver utförligt de fall som studerats. Inledningsvis beskrivs allmänna fakta om hela projektet för att sedan mer specifikt behandla de fyra entreprenader som valts ut. 2 Inledning För att få en starkare grund att stå på avslutas kapitlet med projektägarens och konsulternas syn på de viktigaste faktorerna som orsakar avvikelser. Analys Beskrivningarna av fallen i kapitlet fallbeskrivningar analyseras med den teori som upptas i kapitlet teoretisk referensram. Händelser vägs samman och resonemang förs, med hjälp av analysmodellen, vilka faktorer som påverkar avvikelser i de studerade fallen. Slutsatser och diskussion I slutsats och diskussion tas rapportens slutsatser fram. Vidare diskuteras huruvida rapportens syfte är uppfyllt och rekommendationer om framtida studieområden ges. 1.3 Läshänvisning Beroende på intresse och tid kan rapporten läsas på olika vis. Figur 1 rekommenderar det tillvägagångssätt som passar bäst beroende på läsare. Handledare, opponenter och personer med stort intresse Läsare med praktiskt intresse Läsare med begränsad tid Inledning Inledning Inledning Trafikverket Trafikverket Trafikverket Teoretisk referensram Teoretisk referensram Teoretisk referensram Metod Metod Metod Trafikverkets projektfaser för vägbyggnationer Trafikverkets projektfaser för vägbyggnationer Trafikverkets projektfaser för vägbyggnationer Fallbeskrivningar Fallbeskrivningar Fallbeskrivningar Analys Analys Analys Slutsats & diskussion Slutsats & diskussion Slutsats & diskussion Figur 1: Läshänvisning 3 Trafikverket 2 Trafikverket Nedan presenteras en kort beskrivning av Trafikverkets historia och organisation för att sedan beskriva verksamhetsområdet Stora projekt. 2.1 Trafikverket historia 1841 inrättades vad som på den tiden kallades ”Kongliga styrelsen för allmänna wäg- och wattenbyggnader” (Vägverket 2010). Under årens gång har fyra namnändringar gjorts innan det, 1 april 2010, bytte namn till Trafikverket. Trafikverket är en statlig myndighet i Sverige och är en hopslagning av, vad som tidigare hette, Vägverket och Banverket samt viss verksamhet vid SIKA, Sjöfartsverket och Transportstyrelsen. Trafikverket är placerat under näringsdepartementet, och har som uppgift ”att utveckla ett effektivt och hållbart transportsystem utifrån ett trafikslagsövergripande synsätt”. Centralförvaltningen är placerad i Borlänge. Antalet anställda i hela Trafikverket är cirka 6500 personer. 2009 var årets tilldelning, enligt regeringsbrev, cirka 31 miljarder kronor för Vägverket och cirka 23,5 miljarder 2008 för Banverket. (Trafikverket 2010a) 2.2 Trafikverkets organisation Trafikverkets organisation är uppdelad i en centralenhet och fem verksamhetsområden; Samhälle, Trafik, Investering, Stora projekt och Resultatenheter. Verksamhetsområdet Samhälle är uppdelat i sex regioner. För organisationsschema se Figur 2. (Trafikverket 2010a) Figur 2: Trafikverkets organisationsschema 4 Trafikverket 2.3 Stora projekt Verksamhetsområdet Stora projekt ansvarar för flera av Sveriges största infrastrukturprojekt vilket kan ses i Figur 3. Med ”ansvarar” menas att verksamhetsområdet har hand om projektering, upphandling, genomförande och uppföljning av projekten. Ansvarsområdena förklaras mer ingående i efterföljande citat. ”Som en av landets största byggherrar påverkar vi samhället och medborgarna på ett påtagligt sätt, såväl i planerings- som i genomförandeskedet av de projekt som bedrivs inom verksamhetsområdet. Som ledande beställare har vi en unik möjlighet att påverka och utveckla branschens effektivitet och produktivitet. Verksamheten spänner över hela genomförandeprocessen från förstudie till bygghandling och byggande.” (Trafikverket 2010b) Figur 3: Stora projekts organisationsschema 2.3.1 Infrastrukturprojekt Definitionen av infrastruktur är, enligt Oxford Dictionary, fysiska anläggningar som är nödvändiga för att ett samhälle eller företag skall kunna fungera. Transportinfrastruktur i sin tur handlar om infrastruktur i form av väg för transport av personer och varor. I ett modernt samhälle krävs att transporter och kommunikationer fungerar då det är en grundförutsättning för företagsverksamhet, samhällsutveckling och tillväxt (Näringsdepartementet 2008). Projekt inom transportinfrastruktur är ofta stora, komplicerade och förknippade med många risker (Flyvbjerg 2003a). År 2008 spenderades det mer pengar än någonsin på infrastruktur i vad The Economist (2008) kallar den ”största investeringsboomen i historien”(The Economist, 7 juni 2008 s.80). Regeringar runt om i världen investerar i stimuleringspaket för att motverka den rådande finanskrisen (Flyvbjerg 2009). 5 Trafikverket Enligt Flyvbjerg (2009) har stora infrastrukturprojekt i allmänhet följande kännetecken: Projekten är till sin natur riskabla på grund av lång planeringshorisont och komplexa gränssnitt. Teknik och design är ofta icke-standard. Beslutsfattande, planering och förvaltning är processer som hanteras av flera aktörer med motstridiga intressen. Ofta ”låses” ett visst projektkoncept i ett tidigt stadium, vilket gör att analys av alternativ blir svag eller obefintlig. Normalt förändras projektets omfattning eller ambitionsnivå markant över tiden. Det finns statistiska belägg för att sådana förändringar sällan tas med i planeringen vilket gör att budget och tidsplan blir mycket bristfällig. Som en följd, av vad som nämnts i punkterna ovan, har felaktig information om kostnader, fördelar och risker blivit vanligt inom projektutvecklingen och beslutsfattningen. Resultatet av detta blir kostnadsöverskridning och/eller avsaknad av fördelar under projektets genomförande. I ett infrastrukturprojekt är genomförandefasen uppdelad i två faser, upphandling och genomförande (Tonnquist 2007). Upphandling inleds med en anbudsbegäran som ofta är hårt styrd av den som sätter samman anbudsförfrågan. Det är viktigt, för den som lämnar anbud, att vara väl insatt i vad som önskas och hur bedömningen kommer att ske. Lagen om offentlig upphandling säger att om den ekonomiska omfattningen understiger tröskelvärdet, per 1 januari 2010 cirka 48,2 miljoner kronor, kallas det en förenklad upphandling, upphandling behöver enbart ske mot svenska företag. Om ekonomiska omfattningen överskrider tröskelvärdet måste anbudsbegäran även gå ut till hela EU-området. (Konkurrensverket 2010) Entreprenadformerna inom infrastrukturprojekt är utförandeentreprenad och totalentreprenad. Dessutom förekommer totalentreprenader med utförandedelar i samma kontrakt samt utförandeentreprenader med totalentreprenaddelar i samma kontrakt. Utförandeentreprenad Vid en utförandeentreprenad är det beställaren som är ansvarig för projektering och den tekniska lösningen och entreprenören är ansvarig för produktionen. Med detta menas att beställaren ansvarar för projekteringen och den tekniska lösningen, det vill säga att objektet, i sin slutgiltiga utformning, uppfyller avsedd funktion. Beställaren ska därmed beskriva arbetena i sin helhet där varje arbetsmoment är kvantifierat. Den upphandlade entreprenören utför sedan det förutbestämda arbetet. (Nylén 2009) Se Figur 4 för illustration av utförandeentreprenad. Vid en utförandeentreprenad går det att vinna tid genom att börja projekteringen före det att samtliga tillstånd och avtal är klara eller all finansiering är klar. Att starta en projektering i 6 Trafikverket förväg är dock riskfyllt då projekteringen kan bli inaktuell om tillstånd eller finansiering drar ut på tiden. Exempel på tillstånd och avtal kan vara godkänd arbetsplan eller detaljplan samt marklösenavtal.(Nylén 2009) Utförandeentreprenad Beställaren Projektering & teknisk lösning Entreprenör Utförande Figur 4: Utförandeentreprenad Totalentreprenad Totalentreprenad karaktäriseras vanligtvis av att entreprenören både utför vidareprojektering och utförandet, se Figur 5. Beställaren har enbart lämnat ifrån sig någon form av enklare handlingar som underlag, där krav på den tänkta funktionen framgår. Entreprenören har ansvaret för den tekniska lösningen och att objektet uppfyller avtalad funktion. En totalentreprenad kan dock vara mer eller mindre styrd beroende på vilket sätt beställaren valt att ange sina krav.(Nylén 2009) En totalentreprenad kan kompletteras med ett längre underhållsansvar och ibland även ett driftansvar. Dessa entreprenader brukar kallas Funktionsentreprenad eller Totalentreprenad med (drift- och) underhållsåtagande. Entreprenaderna utformas på detta sätt bland annat för att entreprenören ska tänka mera långsiktigt i sitt val av teknisk lösning. Då entreprenören får större frihet innebär det möjligheter att arbeta industrialiserat med att utveckla effektivare produktionsmetoder och återanvända och upprepa inarbetade arbetsmoment. Minskade kostnader och ökad vinst, för entreprenören, kan medföra att viljan att testa nya tekniker och att ha en mer långsiktig plan för den tekniska lösningen uppstår.(Nylén 2009) Totalentreprenad Entreprenör Projektering, teknisk lösning & utförande Figur 5: Totalentreprenad 7 Trafikverket 2.3.2 Samhällekonomisk påverkan på stora projekt Projekten som genomförs inom verksamhetsområdet Stora projekt är projekt som sträcker sig över flera år. Detta medför att de till största grad påverkas av hur det ekonomiska tillståndet ser ut i Sverige och övriga världen. För att illustrera och visa på hur detta påverkar dessa projekt presenteras därför en genomgång av begreppen konjunktur och konjunkturbarometer. Inom verksamhetsområdet Stora projekt används även ett antal olika indexserier för att kunna räkna på den prisutveckling som sker över åren. Tre av dessa index, som har använts i denna rapport, redovisas därför i detta kapitel. Konjunktur Konjunkturläget bestäms av nivån på ekonomisk aktivitet i förhållande till en trend eller jämviktsnivå. Konjunkturcykeln är en återkommande variation i ekonomisk aktivitet kring jämviktsnivån och har en längd på mellan tre och åtta år. I denna definition avser ekonomisk aktivitet hela ekonomin och mäts normalt med BNP. I nedanstående, Figur 6, ses en bild av konjunkturförloppet som visar hur BNP:s nivå utvecklas i förhållande till potentiell BNP-nivå. Potentiell BNP definieras som den nivå på produktionen som skulle uppnås om vi hade fullt resursutnyttjande av de idag tillgängliga produktionsfaktorerna arbete och kapital. Potentiell sysselsättning, mätt med antal arbetade timmar, är den viktigaste faktorn då detta är den nivå på sysselsättning som är förenlig med löneökningstakt och inflation i linje med Riksbankens mål på två procent. Därför avser inte begreppet ”potentiell” den tekniskt sett högsta möjliga nivån utan den högsta nivå som är förenlig med stabil inflation. Utifrån dessa definitioner kan de olika faserna sedan beskrivas. En högkonjunktur råder när produktionsnivån (BNP) är högre än potentiell produktionsnivå. Efter att toppen har passerats blir det konjunkturnedgång men högkonjunkturen fortsätter ända tills att den faktiska BNP:n understiger den potentiella, vilket inleder lågkonjunkturen. (Konjunkturinstitutet 2010) 8 Trafikverket Figur 6: Konjunkturförloppet Konjunkturbarometer Konjunkturinstitutet genomför varje månad en sammanställning av vad företag inom olika branscher har för syn på ekonomin. Denna sammanställning kallas Konjunkturbarometern och bygger på månadsvisa intervjuer med 5000-8500 företag. Tendensstatistiken visar hur företagen upplever nuläget och vad de har för förväntningar om den närmaste framtiden. Figur 7 visar hur konjunkturen har sett ut inom byggbranschen mellan åren 1994 – 2009. Värdena är uttryckta i nettotal som är saldot mellan andelen företag som uppgett ökning respektive sänkning av en viss variabel, i detta fall konfidensindikatorn. Konfidensindikatorn är en sammanvägning utav flera av intervjufrågorna och sammanfattar läget i branschen.(Konjunkturinstitutet 2010) 9 Trafikverket Konjunkturläget 60 40 Nettotal 20 0 Konjunkturläget -20 -40 -60 -80 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Figur 7: Byggbranschens konjunkturbarometer från 1994 till och med 2009 (hämtad från Konjunkturinstitutet 2010) Konjunkturen påverkar antalet anbud som kommer in, ifrån entreprenörer, vilket i sin tur påverkar förhandlingsläget vid upphandling av olika entreprenader och därmed den planerade kostnaden för denna. Vid högkonjunktur inkommer färre anbud, eftersom entreprenörerna kan ha svårt att konkurrera på grund av kapacitetsbrist. Dock påverkas inte de större infrastrukturprojekten i lika hög grad som mindre projekt eftersom det finns relativt få entreprenörer som kan klara av denna storlek. När entreprenadsumman överstiger cirka 500 miljoner kronor finns det bara tre till fyra svenska entreprenörer som kan konkurrera om dessa jobb. En entreprenör tar sällan ett jobb om entreprenadens årliga upparbetning överstiger entreprenörens årsomsättning.(Nilsen & Kivijärvi 2010) Entreprenadindex, E84 Entreprenadindex E84 är ett index för kostnadsreglering av byggentreprenader. Beräkningen sker den 15:e varje månad och den avser att mäta kostnadsutvecklingen, utan hänsyn till produktivitetsutvecklingen och löneglidning, för entreprenörernas kostnader.(Statistiska centralbyrån & Sveriges byggindustrier 2010) I bilaga 10.1 redovisas E84 - bergtunnlar. Detta index används i denna rapport för att räkna upp produktionskostnaden i planerad och verklig kostnad för att få dessa till samma prisnivå och därmed möjliggöra jämförelse. Faktorprisindex för konsulttjänster K84 K84 mäter förändringarna av konsultföretags kostnader och med hjälp av indextalen kan fast ersättning, exklusive mervärdeskatt, för konsultuppdrag regleras. Indextalen räknas fram varje månad och avser kostnadsläget den 1:a i respektive månad men på grund av tekniska skäl publiceras indextalen först mot slutet av den aktuella månaden. Indexet är anpassat efter konsultbranschens kostnadsstruktur och består av fyra kostnadsgrupper, där lönekostnader är den största.(Cramér 2010) I bilaga 10.2 redovisas K84. Detta index används 10 Trafikverket för att räkna upp projekterings- och projektledningskostnader i planerad och verklig kostnad till samma prisnivå. Konsumentprisindex, KPI Konsumentprisindex (KPI) är det mest använda måttet för prisutveckling och skall visa hur konsumentpriserna för hela den privata inhemska konsumtionen i genomsnitt utvecklar sig, alltså de priser konsumenten faktiskt betalar. KPI används som måttstock för inflation och kompensationsberäkningar i Sverige och började beräknas månadsvis från och med juli 1954.(Statistiska centralbyrån 2010) I bilaga 10.3 redovisas KPI. Detta index används för att räkna upp kostnaden för marklösen i planerad och verklig kostnad för att få dessa till samma prisnivå. 11 Teoretisk referensram 3 Teoretisk referensram I den teoretiska referensramen beskrivs de teorier som behövs för att besvara och analysera syftet och frågeställningarna som identifierats i problembeskrivningen. Kapitlet börjar med en introduktion till vad ett projekt är och den speciella typen av projekt som examensarbetet handlar om. Därefter beskrivs den teoretiska ”ryggraden” med de faktorer som påverkar projektsuccén som analysen bygger på. 3.1 Vad är ett projekt? Ett projekt kan beskrivas som en process, med en start och ett slut för att åstadkomma ett förutbestämt resultat (Tonnquist 2007). Enligt Archibald (1992) och Tonnquist (2007) skall ett projekt uppfylla fyra kriterierna för att definieras som ett projekt: Bestämt avgränsat mål – unik uppgift. Bestämd tidsperiod – tidsatt. Bestämda resurser – egen budget. Särskilda arbetsformer – tillfällig organisation. Själva projektförloppet är indelat i olika faser, ofta fyra stycken; förstudie, planering, genomförande och avslut (Slevin & Pinto 1987; Tonnquist 2007). Dessa gör att ett projekt kan jämföras med produktlivscykeln för att få en ungefärlig känsla av vilka stadier som är mest resurskrävande (Slevin & Pinto 1987). Resurser Tid Förstudie Planering Genomförande Avslut Figur 8: Stadier i projektlivscykeln (fritt ritad från Slevin & Pinto (1987)) Som noteras i Figur 8 är behovet av resurser relativt sett lite inledningsvis för att sedan snabbt öka i slutet av planeringsstadiet och nå sin topp under genomförandeperioden och sedan avta under avslutsfasen. (Slevin & Pinto 1987) Vid förstudien undersöks om projektet är ekonomiskt genomförbart och få människor är involverade i detta stadium. När projektet har fått klartecken att genomföras utses en projektledare och genast börjar behovet av resurser att stiga. Nar inträde sker till genomförandefasen, där alla ingenjörer och byggfirmor är involverade, uppstår behovet av resurser som mest för att slutligen, under avslutsfasen, avta och projektet förbereds att lämnas över. (Archibald 1992) 12 Teoretisk referensram 3.2 Definition av projektsuccé Det är svårt att definiera vad ett lyckat projekt är (Lavagnon 2009). Många författare, däribland Dvir, Raz, & Shenhar (2003); Pinto & Slevin (1988a), menar att lösningen på att definiera om ett projekt är framgångsrikt skall ske genom en enkel och lättförstålig modell som alla parter kan komma överrens om. Detta leder till att triangelmodellen, med de tre styrparametrarna tid, kostnad och kvalitet, i stor grad används, se Figur 9 (Lavagnon 2009). Kvalitet Tid Kostnad Figur 9: Triangeln med de tre styrparametrarna (fritt ritad från Tonnquist (2003), sid. 56) Dessa tre styrparametrar är främst ett verktyg för projektledaren att leda projektprocessen för att i sin tur nå resultaten. Alla dessa tre faktorer är beroende av varandra och om en parameter ändras kommer det att påverka de andra två. (Macheridis 2009) Lavagnon (2009) påpekar att flera författare, bland annat Lidow (1999), anser att denna modell har ett för litet omfång, det räcker inte enbart med tre parametrar för att beskriva om ett projekt är lyckosamt. Detta har lett till att flera författare har utvidgat den ursprungliga modellen för att på bättre sätt identifiera de kriterier som krävs för att ett projekt skall bli en succé (Lavagnon 2009). Baccarini (1999) skriver att det finns två kategorier inom projektsuccé, dessa två är projektledningssuccé och produktsuccé. Projektledningssuccé utvärderas på tre sätt. Den första genom att använda triangeln med styrparametrarna. Den andra genom att utvärdera projektledningens kvalité och den tredje genom att se hur slutanvändarnas behov, under projektgenomförandet, tillgodoses. Produktsuccé, i sin tur, behandlar uppfyllanden av projektmålet, projektsyftet samt slutanvändarnas tillfredsställelse med det färdiga projektets syfte och mål.(Baccarini 1999) Vidare påpekar Baccarini (1999), för att kunna definiera och fastställa projektsuccé är det viktigt att hålla dessa två kategorier (projektledningssuccé och produktsuccé) isär från varandra, exempel finns där projektledare definierat projektet som misslyckat på grund av överskriden budget eller tidsplan medan användarna värderade den framställda produkten högt. Ett projekt är sällan ett misslyckande eller en succé för alla intressenter, sett över alla faser i projektlivscykeln (de Wit 1988). Författaren menar att det är omöjligt att objektivt mäta om ett projekt är lyckosamt, för vissa intressenter kan de kritiska kriterierna vara uppfyllda och för andra inte. 13 Teoretisk referensram Definiering av projektsuccé identifieras genom tre olika dimensioner (Pinto och Mantel 1990): Effektiviteten av implementationsprocessen, vilket i andra ord är den interna mätningen av utförandet av projektgruppen, i form av att schema och budget följs, uppfylla de tekniska kraven samt upprätthålla en gemytlig stämning inom projektgruppen och samarbetande organisationer. Den upplevda kvalitén som uppfattas. Detta omfattar projektgruppens uppfattning om värdet och nyttan av projektets resultat. Kundens tillfredsställelse eller extern prestationsmätning av projektutförandet och projektgruppen. Det som framgår av Lavagnon (2009), Lidow (1999) och Baccarini (1999) är att definitionen av produktsuccé måste ändras, det räcker inte med att enbart fokusera på om projektet nådde sina mål i tid och inom budget utan hänsyn måste tas till den upplevda känslan hos de personer som påverkas/påverkades av projektet. 3.3 Kritiska framgångsfaktorer Sedan 80-talet fram tills idag har många författare försökt att identifiera de mest kritiska faktorer som påverkar projektsuccén(Lavagnon 2009) Under åren har flera studier utförts där författare försökt identifiera och rangordna de faktorer som har störst inverkan, oftast via empiriska studier. Ett urval har gjorts utgående från de faktorer som många av författarna listat som kritiska och dessa beskrivs och förklaras närmare nedan. 3.3.1 Projektdefinition Med projektdefinition menas att klara och tydliga mål skall vara uppställda. Det är viktigt att se till att varje projektmedlem är väl insatt i projektmålen och att alla har en identisk syn på dem (Lidow 1999). En vanlig orsak till varför projekt misslyckas är just på grund av oklar projektdefinition (Young 2006). Både Lidow (1999) och Slevin & Pinto (1987) trycker på att klara mål och en riktning, dit projektet skall nå, skall vara tydligt framställda vid initieringen av projektet och vidare menar Lidow (1999) att ofta ska framställning av mål och riktning behandlas som ett eget mindre projekt för att säkerställa att tillräcklig fokus och tid läggs på det. Det är viktigt att projektgruppen vet att det är ofta flera motsättande förväntningar i gruppen på vad som skall utföras, inklusive förväntningar utanför projektet, projektgruppen samt de individuella medlemmarna (Archibald 1992). 3.3.2 Projektplan/projektschema En projektplan utarbetas ofta vid ett tidigt stadium. Från början ligger ofta fokus på vilka resultat som skall uppnås och endast en grov idé finns om hur projektet skall utföras, hur mycket det kommer att kosta och när det kan vara färdigställt. Sedan under varje fas, i 14 Teoretisk referensram projektlivscykeln, inkluderas mer och mer information, antagande byts ut mot fakta och mer detaljer inkluderas i projektplanen och projektschemat.(Archibald 1992) Precis som Slevin & Pinto (1987) anser Archibald (1992) att en bristfällig projektplan är ofta en stor orsak till varför projekt misslyckas. En bristfällig planering kan bero på flera olika orsaker, tekniska svårigheter som är svåra att planera, människor som inte vill avslöja sina planer och kunskap om jobbet för andra eller att det rent av är ett väldigt komplext projekt (Archibald 1992). Vad som dock kan sägas är att utförliga projektplaner och projektscheman har en stor inverkan på projektsuccén, om det infinner sig brister blir det genast svårare att veta vilka resurser som krävs och när dessa resurser skall vara tillgängliga. 3.3.3 Projektkarakteristik Inget projekt är det andra likt. Det är flera olika variabler som påverkar och skiljer projekten åt vilket kan skapa problem även för den mest erfarne projektledaren (Pheng & Chuan 2006). Nedan listas fyra olika karakteristika som anses ha stor inverkan på projektsuccén. Projektmiljö Projekt är alltid utsatta för miljön runt omkring dem och därför skall alltid utkomsten, beslut och risker, associerade kring miljön, tas i beaktande. Projektmiljön kan delas in i två grupper; närmiljö samt yttre miljö. Närmiljö behandlar investerare, kunder, leverantörer, konsulter och entreprenader, miljön är specifik till projektet medan yttre miljö är sociala, politiska, teknologiska, rättsliga och ekonomiska faktorer. (Pheng & Chuan 2006) Archibald (1992) menar att det är viktigt, för projektledare, att veta vilken miljö projektet kommer att utsättas för och sedan länka projektet till nyckelaktörerna och faktorerna för att på så sätt ankra fast projektsuccén så mycket det går. Detta ligger i linje med Pheng & Chuans (2006) åsikter, att det är viktigt att identifiera riskerna med miljön projektet befinner sig i och vilka konsekvenser de medför. Tabell 1 visar en modell som kan användas för att identifiera vilka aktörer och element som är mest kritiska för projektet. Med aktörer menas individer, grupper, institutioner, organisationer, företag och andra som kan vidta åtgärder som påverkar projektet. Element är så som attityder, lagar, förordningar, trender och så vidare. Även om inte element kan vidta åtgärder har de ändå en stor påverkan på projektet.(Archibald 1992) Som exempel, för projekt som sträcker sig över lång tid är det inte ovanligt att lagar ändras, speciellt vid regeringsskifte och detta kan ha stor inverkan. Ofta medför lagändringar att beslut måste omprövas vilket medför förseningar i projektet. 15 Teoretisk referensram Tabell 1: Metod för att identifiera i vilken miljö projektet befinner sig i (Fritt ritad från Archibald (1992)) Kontrollerbart Influerbart Uppskattning Fysiska Skadedjur Regn, jordskred, torka Temperatur, storm, geologi, mark Infrastrukturella Lokala vägar Vägar, marknader, el, vatten Järnväg, flyg, hälsa i område, utbildning i område Tekniska Projektrelaterad forskning Universitetsforskning, annan agentur forskning Tillämplig teknologi, nyckelforskare Finansiella/ekonomiska Fördelning av projektlån Sociala Politiska PR Lokala banker, leverantörer, anställda, konsumenter av projektresultatet Etniska grupper, religiösa grupper, attityd till kreditrisk Samhällsorganisationer, projektets genomförandesponsorer Ränta, elpriser, nationella banker, inflation, växelkurser Demografiska förändringar Skatter och lagar, bidrag till projekt inom sektorn För att uppnå projektsuccé måste projektet länkas tillsammans med aktörerna och elementen som identifieras med exempelvis modellen i Tabell 1. Dessa länkar kan antingen ske genom organisatoriska strukturer eller via hanteringsprocesser. Tabell 2 visar ett exempel på hur det kan se ut.(Archibald 1992) 16 Teoretisk referensram Tabell 2: Exempel hur man kan skapa länkar mellan projektet och aktörerna & elementen (fritt ritad från Archibald (1992)) Projektledningsuppgifter Projektdefiniering. Organisera och skapa projektgruppen. Planera, tidsuppskatta och budgetera arbetet. Godkänn arbetet och starta genomförandeaktiviteterna. Kontrollera arbetet, tidsplanen och kostnaderna. Utvärdera framstegen och leda projektet. Avslut av projektet. Viktigaste miljöaktörerna och elementen Aktörer Element Få dem involverade vid Försäkra att elementen är definitionsfasen; använd deras inkluderade i idéer; förklara projektet för dem; planeringsantagandena; identifiera problemen och de identifiera begränsningarna som negativa reaktionerna. elementen medför och som påverkar projektdefinitionen. Etablera relationer med Se till att alla projektdeltagare är nyckelaktörerna; se aktörerna medvetna om nyckelelementen som medlemmar i och deras påverkan på projektgruppen; inkludera dem, projektsuccén. om möjligt, vid mötena. Involvera aktörerna, vid Inkludera informationen förberedelserna av planeringen, anknytande till nyckelelementen tidsuppskattningen och i planerna, tidsuppskattningen budgeteringen, så mycket som och budgeteringen. möjligt. Se till att planerna reflekterarverkligheten enligt aktörerna. Håll aktörerna informerade, Övervaka elementen för att särskilt när aktiviteterna kommer undvika direkta konflikter och att ha en direkt inverkan på dem. uppkomsten av problem när det är möjligt. Se ovan. Se ovan. Inkludera aktörerna i utvärderingsprocessen när det är möjligt; ge information angående stora ändringar i förväg. Involvera aktörerna i avslutningsplaneringen och aktiviteterna; håll dem informerade. Periodvis uppdatera informationen för varje nyckelelement och inkludera det i utvärderingsprocessen. Fortsatt övervaka elementen och reflektera över förändringarna i avslutningsplanen. Som kan noteras är det många olika variabler som måste tas hänsyn till med tanke på projektmiljön. När det gäller stora infrastrukturprojekt, som räcker över långa perioder, kommer det vara många olika element som påverkar projektet. Det finns även stor sannolikhet att dessa element kommer att ändras över tiden, att något element blir mindre viktigt medan ett annat blir kritisk. Genom att, exempelvis, använda sig av vad som beskrivs i Tabell 2 kan minimering av dessa miljöfaktorer ske, dock kan dessa aldrig helt elimineras. Projektstorlek Storleken av ett projekt har ofta hög korrelation till komplexiteten av det. Stora projekt har ofta flera kontrakt, entreprenörer, leverantörer, konsultbolag och komplexa koordinationssystem och procedurer. Brist på lokaler, kunskap, material och ledningskunnande är några potentiella risker associerade med stora och komplexa projekt. Även koordinationen mellan många delprojekt, i ett stort projekt, är en potentiell riskfaktor. 17 Teoretisk referensram Om ett delprojekt blir försenat kan det skapa förseningar utöver de andra delprojekten, så kallad ”ripple effect” på engelska.(Pheng & Chuan 2006) Enligt Flyvbjerg (2009) är infrastrukturprojekt, i regel, alltid väldigt stora och med avseende på de kännetecken, framtagna av författaren, vilka har redovisats under kapitel 2.3.1, stämmer Pheng & Chuans (2006) resonemang väl in på infrastrukturprojekt. Varaktigheten blir även den ofta mycket längre i ett stort projekt vilket medför, i de flesta fall, att projekten är mer utsatta för den yttre miljön än projekt med kortare varaktighet (Pheng & Chuan 2006). Författarna refererar till det Moore (1983) skriver om att ju längre varaktighet ett projekt har desto större blir inverkan av politiska risker. Även osäkerhet kring inflation och växelkurser påverkar byggnadsprojektens kassaflöden, kostnad av material och löner ökar med längre varaktighet. (Pheng & Chuan 2006) Alla dessa faktorer, rörande projektstorlek, är väldigt aktuella, med avseende på infrastrukturprojekt. Komplexiteten av projektet Komplexiteten är, som beskrivet ovan, ofta direkt sammankopplad med ett projekts storlek. Pheng & Chuan (2006) beskriver att man kan se på komplexitet på två olika sätt. Då ett projekts storlek ökar, skapas exempelvis svårigheter i samordningen av underleverantörer och på så sätt ökar projektets komplexitet gällandes administration. Det andra och kanske det vanligaste sättet att se på komplexitet är graden av svårighet att bygga en viss konstruktionsdesign. Ferguson (1983) menar att komplexitet är en faktor som påverkar produktiviteten vid arbetsplatsen, vilket i sin tur påverkar byggtiden. Detta har även Nkado (1994) kommit fram till i en studie där han undersöker faktorer som påverkar byggnationstiden. Komplexitet rankades som en av de topp 10 faktorer som påverkar byggtiden och i slutändan resultatet av ett projekt. Tidstillgänglighet Med detta menas den tillgängliga tid som behövs för att kunna utföra ett visst jobb (Pheng & Chuan 2006). Abdalla & Hussien (2002) skriver om orealistiska tidsplaner, ålagts av kunden, som en faktor som leder till förseningar i ett projekt. Detta stämmer väl överens med det Pheng & Chuan (2006) skriver, att ett projekt med en tidsram som inte alls är uppnåbar medför att resurser måste satsas på att få klart projektet tidigare än planerat. Detta kommer att skapa en kraftig ökning av design- och byggnadsöverlappningar vilket leder till osäkerheter i designstadiet som i sin tur leder till flera designändringar. Alla dessa ändringar skapar många icke värdeskapande åtgärder i byggnadsfasen vilket i sin tur kan leda till ytterligare förseningar och därmed ökade kostnader.(Pheng & Chuan 2006) 3.3.4 Personal Inget projekt kan färdigställas utan att projektmedlemmarna besitter de rätta kunskaperna. Det är viktigt att den personal projektledaren vill ha i sin projektgrupp blir rekryterad, utvald och erbjuds träning för att klara av de tekniska och logistiska problemen som projektet kräver(Schultz, Slevin & Pinto 1987). Ett problem som kan uppstå är att medlemmarna har uttalat sig om att de innehar den specifika kunskapen men som framkommer senare att så inte är fallet (Lidow 1999). Detta kan medföra att sammansättningen i projektgruppen kan 18 Teoretisk referensram behövas ändras fler gånger än nödvändigt vilket kan resultera i onödig orolighet. Enligt Archibald (1992) vill en projektledare ha de människor som skall bidra till projektet som heltidsanställda på projektet redan från början men, författaren menar, att i de flesta fall är detta ej önskvärt, ur projektets synvinkel, bland annat för att de krav som ställs på de anställdas färdigheter varierar beroende på i vilken fas projektet befinner sig i. I stora projekt där flera hundra eller tusentals personer arbetar är det viktigt att nyckelpersonerna har identifierats, för att kunna ha ett effektivt projektteam. (Archibald 1992) Motivation Motivationen måste vara hög hos varje projektmedlem för att kunna uppfylla projektmålen, hänsyn måste tas till människors känslor och upplevelser (Lidow 1999). Det är svårt att veta vad som motiverar varje enskild individ då sådan information kan vara svår att få tag i, enligt Lidow (1999). Pheng & Chuan (2006) har dock listat fyra stycken faktorer som påverkar motivationen hos en byggledare, dessa är; lön, arbetstillfredsställelse, anställningstrygghet och arbetstid. Noterbart är att dessa faktorer ingår i första och andra steget i Maslows behovshierarki, alltså de grundläggande behoven som är nödvändiga för vår existens och bör därmed kunna appliceras på fler än enbart byggledare (Maslow 1943). Lön Inom Human Resources sker stor forskning om hur lönen påverkar individen och flera olika modeller har utvecklats. Tillfredsställelse med sin lön är en funktion av skillnaden mellan vad en individ uppfattar han/hon är värd gentemot vad som erhålls (Peng & Chuan 2006). Tonnquist (2007) skriver om Herzbergs teori, att man måste ha en rättvis lön innan motivationen att arbeta uppstår vilket kan styrkas med det Pheng & Chuan (2006) kom fram till i sin studie, att tillfredsställelse med sin lön är en förutsättning för att locka fram produktivitet och bättre samarbetsbeteende. Arbetstillfredsställelse Arbetstillfredsställelse är ett område som mycket forskning har skett inom, dels på grund av dess betydelse bara i sig men också på grund av samspelet med många andra utfall. Arbetstillfredsställelse kan definieras som den grad anställda har en positiv känslomässig orientering till att vara anställd av organisationen. (Peng & Chuan 2006) Vidare menar författarna att genom att erbjuda självständighet, kamratstöd och handledning kan man enkelt öka arbetstillfredsställelsen vilket ligger i linje med vad Lidow (1999) diskuterar. Lidow (1999) menar att det är viktigt, för projektledaren, att identifiera de personliga målen som finns i projektgruppen och sedan försöka anpassa dessa till de organisatoriska målen, erbjuda en sorts handledning vilket kan skapa hög motivation inom gruppen och i sin tur öka arbetstillfredsställelsen (Lidow 1999). Vidare menar Lidow (1999) att all form av erkännande, från projektledaren till projektdeltagarna, bidrar vilket också Slevin & Pinto (1987) identifierat som en kritisk faktor. Slevin & Pinto (1987) identifierade support från ledning som en kritisk framgångsfaktor, att det är viktigt att cheferna ställer sig bakom projektet redan från början och klargöra för personalen, involverade i projektet, att de stödjer lyckosamt avslut. 19 Teoretisk referensram Anställningstrygghet Anställningstrygghet är en faktor som allt som oftast inte motiverar personen utan mer motverkar missnöje, tryggheten producerar inget utfall men hindrar förfall utav personens utförande (Peng & Chuan 2006). Arbetstid Arbetstiden bland projektledare inom byggbranschen visar tendenser på att ligga på en hög nivå, ibland upp emot 50 timmar i veckan. Detta är inget ovanligt men det finns en möjlighet att längre arbetstid motarbetar produktiviteten för både organisationen och projektledaren. Att arbeta längre kan skapa trötthet och minskning av skärpa vilket kan leda till att dåliga beslut fattas. (Peng & Chuan 2006) En studie utförd av Karau & Williams (1993) kom fram till att längre arbetstid inte betyder att effektiviteten ökar utan att mer tid istället ägnas åt att enbart närvara på arbetsplatsen. Detta styrks också av Pheng & Chuans (2006) studie där de kom fram till att arbetstid inte hade någon signifikant påverkan på effektiviteten hos projektledaren. 3.3.5 Kundrelation Sälja in projektet till kunden/kunderna är en viktig faktor att ta hänsyn till. För att göra detta krävs det en bra relation till kunden under hela projekttiden. Effektiviteten hos projektledaren påverkas i stor grad av kundens beslut innan, under och efter ett projekt vilket kan påverka hela projektets resultat (Pheng & Chuan 2006). För att underlätta och minimera denna påverkan menar Pinto & Prescott (1988) att konsultation med kunden är viktigt för att kunna utforma kundspecifika mål. Att inkludera kunden redan vid förstudien, menar Pheng & Chuan (2006), skapar en bra förståelse och relation med denne under hela projektets gång. Studier utförda av Pinto & Prescott (1988) och Hyväri (2006) visar båda på att en bra kundrelation rankas som en av de viktigaste faktorerna för att kunna uppnå projektsuccé. 3.3.6 Kommunikation Kommunikation är, vad flera författare anser vara, en viktig faktor för att uppnå projektsuccé. Det är viktigt att lämpliga kommunikationskanaler, både formella och informella, finns inom projektgruppen men också mellan grupperna inom organisationen och mellan kunderna (Schultz, Slevin & Pinto 1987). Även för att uppnå projektkontroll och effektiv problemlösning krävs fungerande kommunikation (Slevin & Pinto 1987). Lidow (1999) påpekar att kommunikation är viktigt att upprätthålla hela tiden, det finns ofta tendens att kommunikationen blir bristfällig om projektgruppen halkar efter tidsplanen. Detta kan ge upphov till misstänksamhet inom organisationen och supporten som projektgruppen behöver kan utebli. Ofta är det svårare att upprätthålla en bra kommunikation ju större vidd projektet och organisationen har.(Lidow 1999) En studie utförd av Hyväri (2006) visade på att kommunikation är relaterat till storleken på företaget, ju större företaget är desto viktigare blir kommunikationen. 20 Teoretisk referensram En faktor som i sin tur också påverkar kommunikationen är tillgång till information, detta handlar om att projektledaren har tillgång till information ifrån kunder, entreprenader och andra designkonsulter som krävs för att utföra arbetet (Peng & Chuan 2006). Peng & Chuan (2006) menar att tillgång till information har en central roll för att uppnå hög prestation inom byggnadsprojekt, vilket stämmer överrens med Slevin & Pintos (1987) och Lidows (1999) ena kritiska framgångsfaktor, kommunikation. Exempel, på vad som kan menas med information, är ritningar, produktspecifikationer eller myndighetsbeslut. I en undersökning av Mustapha & Naoum (1998) hittade författarna starka samband mellan ritningars kvalité och prestationsförmågan hos byggnadsingenjören. Författarna tror att detta fenomen är relaterat med den moderna byggindustrin, som handlar om hantering av underleverantörer. Detta för att underleverantörer är väldigt angelägna om att få rätt information i tid, då de ofta arbetar med begränsade vinstmarginaler och tidsplaner. Otillräcklig information kan ge stora problem för byggledaren och resultera i oundvikliga förseningar. (Mustapha & Naoum 1998) 3.3.7 Tillgångar I detta arbete har tillgångar delats in i tekniska tillgångar samt monetära tillgångar. Dessa beskriver vilka tillgångar som behövs för att utföra ett projekt. Tekniska tillgångar Flera författare nämner tekniska tillgångar som en kritisk framgångsfaktor, dock med olika benämningar. Slevin & Pinto (1987) benämner denna faktor som tekniska svårigheter, Lidow (1999) som resurser medan Pheng & Chuan (2006) kallar det material och leverans till projektet. Oavsett namn är den gemensamma åsikten att denna faktor har en stor inverkan på projektsuccén. Med tekniska tillgångar menas att projektet har tillgång till rätt utrustning och teknologi (Slevin & Pinto 1987). Om inte materialet finns tillgängligt för arbetarna resulterar det i icke-produktiv tid, även placering av materialet har stor betydelse (Pheng & Chuan 2006). Orsak varför materialet som krävs inte finns tillgängligt kan bero på flera saker, Lidow (1999) beskriver det som att alla projekt slåss om en given mängd resurser som kan användas någon annanstans. Framgångsrika projekt lyckas på bekostnad av andra (Lidow 1999). En annan orsak kan vara, enligt Pheng & Chuan (2006), att materialet inte har förvarats nära nog vilket resulterat i dubbel hantering. Utifrån ovanstående teorier kan det sägas är att det är viktigt för projektledaren att tänka över denna faktor, se till att rätt material finns tillgängligt i rätt tid och vid rätt plats. Monetära tillgångar Med monetära tillgångar menas, i detta arbete, hur pengarna i ett projekt hanteras. Projekt misslyckas ofta för att de monetära tillgångarna inte fanns tillgängliga när de behövdes (Lidow 1999). Lidow (1999), tillsammans med Flyvbjerg (2003a), menar att detta beror på att projektfinansierare och projektansvariga ofta ger orealistiska löften som sedan inte hålls. Kostnader undanhålles då förstorade kostnader kan medföra att projektet inte godkänns för start, vilket kan beskrivas som en psykologisk förklaring, att projektledaren har förmågan att underestimerar kostnaderna men överestimerar nyttan. Lösning på detta kan ske genom att 21 Teoretisk referensram utföra simpla verkligheters kontroller för att minska chansen att organisationen och personalen rusar blint in i olönsamma investeringar. (Flyvbjerg 2009) Även uppställning utav realistiska mål är ett effektivt sätt för att uppnå bra resultat (Lidow 1999). En fråga man kan ställa sig, enligt Flyvbjerg (2003a), är ifall man måste underestimera kostnaderna för stora projekt för att de ska vara genomförbara? Så är dock inte fallet, man måste se på nyttan de bidrar. När ett projekt godkänns kommer det att bidra till att fler arbeten, för ingenjörer och byggnadsfirmor, kommer att uppstå och intressenter kommer att tjäna pengar. De två problem som kan uppstå med att underestimera kostnaderna och överestimera nyttan är att antingen kommer projektet, som bestäms genomföras, inte vara ekonomiskt hållbart. Eller så kommer det projektet att startas istället för ett annat projekt som hade haft en högre avkastning, om de verkliga kostnaderna och nyttorna av båda projekten varit kända.(Flyvbjerg 2003) 3.4 Variationer över vilka faktorer som är kritiska beroende på fas i projektlivscykeln Under åren har studier utförts, bland annat av Pinto & Prescott (1988) och Hyväri (2006), där de har försökt identifierat vilka faktorer som är viktigast beroende på i vilken fas projektet befinner sig i, om det är under förstudien, planeringen, genomförandet eller avslutsfasen. Båda studierna utgår från tio faktorer som Slevin & Pinto (1987) tog fram. Förstudien Att ha väl uppställda mål och en given riktning dit projekt ska anses, både utav Hyväri (2006) och Pinto & Prescott (1988), vara en viktig faktor under förstudien. Detta tillsammans med att ha en bra dialog med alla inblandade parter i projektet rankades som mest viktigt utav båda artiklarna. Pheng & Chuans diskussion, att det är viktigt att inkludera kunderna redan vid förstudien, stämmer också väl in på detta. Planering Under planeringsfasen rankade Hyväri (2006) kommunikation som den mest kritiska faktor som påverkar projektsuccén. Därefter följde projektplanering och dialog med de inblandade parterna. I jämförelse med Pinto & Prescotts studie stämmer inte detta överrens. Pinto & Prescott (1988) listade fortfarande projektdefinition som en kritisk faktor tillsammans med stöd från cheferna och kundacceptans, med kundacceptans menas att sälja in projektet till kunderna. Orsaker varför skillnader kan uppstå mellan olika studier kan vara på grund utav olika respondenter samt att studierna utfördes vid olika perioder (Hyväri 2006). Genomförande Under genomförandefasen fann Pinto & Prescott (1988) fem faktorer som var kritiska för att uppnå projektsuccé; projektuppdrag, problemlösning, projektschema/projektplan, tekniska svårigheter samt kundkonsultation. Även Hyväri (2006) rankar problemlösning, projektschema/projektplan och tekniska svårigheter som kritiska faktorer under genomförandefasen, men där den stora skillnaden är att Hyväri rankar kommunikation som etta medan Pinto & Prescott inte nämner den faktorn vid detta stadium. 22 Teoretisk referensram Avslut Under avslutsfasen skiljer sig faktorerna om jämförelse sker mellan Pinto & Prescott (1988) och Hyväri (2006) studier. Pinto & Prescott (1988) lyfter fram projektuppdrag, tekniska svårigheter samt kundkonsultation som de viktigaste faktorerna medan Hyväri (2006) rankar kommunikation, kundacceptans och kundkonsultation högst. 3.5 Analysmodell En jämförelse mellan Pinto & Prescotts (1988) studie och Hyväris (2006) studie visar att kommunikation har blivit en allt viktigare faktor och enligt Hyväri (2006) är det den viktigaste faktor för projektsuccé. Även Pinto & Prescott (1988) kom fram till att det finns en relation mellan kommunikation och ett lyckat projekt, detta utan att faktorn kommunikation rankades särskilt högt i deras undersökning. Dock ska det påpekas att undersökningarna har olika undersökningsunderlag, i Hyväris (2006) underlag ingick enbart 4 procent byggföretag medan Pinto & Prescotts (1988) underlag bestod till 44 procent av byggföretag. Av detta resonemang sker en sammanvägning av faktorerna i Hyväris (2006) och Pinto & Prescotts (1988) studie till vad som tros spegla infrastrukturprojekten. Utifrån resonemangen under kapitel 3.4 har följande analysmodell utvecklats, se Figur 10. Resursbehoven under projektets fyra faser, hämtad från Slevin & Pintos (1987) artikel, är till grund i modellen. Utifrån Slevin & Pintos (1987) modell har en tredje dimension lagts till bestående av de kritiska faktorerna. Resurser Förstudie Planering Genomförande Avslut Tid Projektdefinition Projektkarakteristik Kundrelation Projektdefinition Projektkarakteristik Projektplan Personal Projektkarakteristik Kundrelation Kommunikation Tillgångar Kommunikation Kundrelation Kommunikation Figur 10: Analysmodell 3.5.1 Förstudie Under förstudien följer valet av faktorer till stor del på både Hyväris (2006) och Pinto & Prescotts (1988) studier. Båda studierna anser att projektdefinition, samt dialog med alla inblandade i projektet, är faktorer som bör anses kritiska under denna fas. I analysmodellen 23 Teoretisk referensram är projektdefinition och projektkarakteristik de faktorer som anses mest kritiska under förstudien. Valet av faktorn projektdefinition följer resonemanget fört av både Lidow (1999) och Slevin & Pinto (1987), att klara mål och en riktning, dit projektet skall nå måste vara tydligt framställt. Om detta ej är uppfyllt är det omöjligt att utföra projektet. Faktorn projektkarakteristik syftar främst på de element tagna från Archibald (1992), speciellt politik. Politik är något som verkar prägla alla större projekt på Trafikverket och det är många politiska beslut som måste tas innan projektet får klartecken. En annan miljöfaktor som också bör ha stor påverkan är geologi, eftersom undersökning sker i berget där tunneln skall drivas igenom bör geologin ha en avsevärd påverkan på hur projektet skall genomföras. 3.5.2 Planering Valet av faktorer under planeringsfasen grundar sig till viss del på resonemanget fört i kapitel 3.4 och dels på diskussioner som har utförts i inledningen av arbetet. Projektdefinition, projektkarakteristik, kundrelation, projektplan, personal och kommunikation är de faktorer som bör påverka mest. Dessa faktorer stämmer väl överens med Hyväris (2006) men bara till viss del med Pinto & Prescott (1998). Projektdefinition anses fortfarande kritisk. Om fokus inte ligger rätt under planeringsfasen torde det vara avsevärt svårare att planera projekt. Faktorn projektkarakteristik är en fortsättning från förstudiefasen, flera beslut skall tas innan projektet är redo för genomförande. Faktorn kundrelation grundar sig på både Hyväris (2006) studie och Pinto & Prescotts (1988) studie, att skapa en bra dialog med de inblandade och att sälja in projektet till kunderna. Denna faktor anses viktigare ju närmare genomförandefasen projektet befinner sig. Angående faktorn projektplan anser att ju bättre utformad projektplanen är desto större chans finns att veta vad som skall utföras, när det skall utföras och vart det skall utföras. Om projektplanen är bristfällig anses, precis som Slevin & Pinto (1987) och Archibald (1992), att risken för misslyckanden ökar. Detta leder vidare till faktorn personal. För att uppnå en bra projektplan bör det underlätta att besitta kompetent personal i projektgruppen. Kommunikation är en viktig faktor och den krävs ofta för att andra faktorer skall fungera. Kommunikation har, precis som Hyväri (2006), valts att kategorisera som kritisk för att uppnå projektsuccé. Om kommunikationen inte fungerar, antingen inom projektgruppen eller mellan olika organisationer, anses att arbetet bör bli betydligt svårare att genomföra. 3.5.3 Genomförande De valda faktorerna under denna fas är de viktigaste faktorerna ur både Pinto & Prescotts (1988) studie samt Hyväris (2006) studie. De valda faktorerna är kundrelation, projektkarakteristik, tillgångar samt kommunikation. Som resonerades under planeringen så blir kundrelationen viktigare under genomförandet. Relationen mellan beställaren och entreprenören anses vara kritisk för att projektet skall gå bra och för att kunna uppnå detta måste kommunikationen mellan parterna fungera. 24 Teoretisk referensram Ingen av de två studierna har inkluderat faktorn projektkarakteristik under denna fas. Denna faktor har vi inkluderat med grund från vår teoretiska referensram. Redan vid inledningen av detta arbete fick vi vetskap om att projekten som genomförs på verksamhetsområdet Stora projekt i hög grad påverkas av de element som Archibald (1992) diskuterar. Som illustreras i projektlivscykeln, se Figur 8, uppstår det största resursbehovet under genomförandefasen och det är under denna fas som entreprenören är som mest aktiv och därav kräver mer tillgångar. 3.5.4 Avslut Under avslutsfasen har kundrelation och kommunikation ansetts som de viktigaste faktorerna. Detta ligger i linje med Hyväris (2006) studie men även delvis med Pinto & Prescott (1988). Precis som Pinto & Prescotts (1988) åsikter angående kundkonsultation anser vi att relationen med kunden är viktig för att säkerställa att de specifika projektmålen uppfylls. Faktorn kommunikation har samma resonemang som under genomförandefasen. För att uppnå en god kundrelation tror vi att det krävs väl fungerande kommunikationskanaler, både formella och informella. 25 Metod 4 Metod I detta kapitel redogörs och förklaras rapportens utformning och de metoder som vi har använt under denna studie. Här redovisas även hur vi har samlat in material samt behandlat och analyserat denna. Kapitlet inleds med en beskrivning av rapportens utformning och därefter förklaras metodvalen i rapportens olika delar. Kapitlet avslutas med diskussion kring rapportens trovärdighet och äkthet. 4.1 Inledning För att arbeta fram och precisera denna studies syfte inleds rapporten med en problemdiskussion i form av en inledning. Inledningen är skriven för att skapa en problemformulering som sedan uttrycks i syfte och frågeställningar för att, som Jacobsen (2002) skriver, kunna föra problemet från en teoretisk till en operativ nivå. Patel & Davidson (2003) menar att all forskning syftar till att komma fram till ny kunskap, vilket gör det viktigt att kontinuerligt reflektera över det tillskott denna rapport kan bidra med. Denna studie är inriktad på fyra olika fall och kan därmed jämföras med en fallstudie där möjligheten finns att gå in på djupet. Detta för att, som Bell (2000) skriver, ”koncentrera sig på en speciell händelse eller företeelse och försöka få fram de faktorer som inverkar på företeelsen i fråga”. En öppen problemformulering har används för att inte begränsa det behandlade området vilket ligger i linje med Patel & Davidsons (2007) åsikt angående möjligheten att upptäcka nya aspekter och faktorer på det studerade problemet. 4.2 Referensram Referensramen leder läsaren från en introduktion till vad ett projekt är, över till faktorer som påverkar ett projekt och slutligen fram till framtagen analysmodell. Referensramen är till för att ge läsaren ett sammanhang och en teoretisk bakgrund till rapporten och undersökningen (Bell 2000). 4.2.1 Litteratur För att angripa syftet på ett välordnat sätt genomfördes en litteraturgenomgång. Den består av en blandning av artiklar i elektroniskt och tryckt format samt tryckt litteratur, med syfte att, som Bryman & Bell (2007) skriver, identifiera: Vad är redan känt inom detta område? Vilka koncept och teorier är relevanta för området? Vilka undersökningsmetoder och undersökningsstrategier har använts vid studier av detta område? Finns det några signifikanta kontroverser? Information har hämtats från flera olika källor. Relevanta artiklar från diverse tryckta medier har hämtats från olika databaser. Även en viss andel av tryckt litteratur har införskaffats från ett flertal universitetsbibliotek. Olika metoder har använts för att hitta dessa källor. Den vanligaste metoden var att söka på olika ord, se bilaga 10.4, i databaserna. När en relevant 26 Metod artikel hittades användes dennes referenser för vidare sökning inom området. Databaserna har även funktioner som talar om hur ofta en viss artikel är refererad till vilket gav en bra översikt om vilka författare som är stora inom ämnet och troligtvis värdefulla att studera. De olika relevanta teorierna och koncepten sammanställdes sedan i den teoretiska referensramen. För att ge en översiktlig bild av området jämfördes och kopplades olika författares åsikter med varandra. 4.2.2 Analysmodell Utifrån de teorier som är beskrivna i referensramen har en analysmodell utarbetats. Analysering har sedan skett genom jämförelse mellan modellen och de studerade objekten. Analysmodellen har projektlivscykeln som grund där sedan de beskrivna faktorerna placerats ut i de olika faserna. Valet av faktorer har till stor del influerats av Hyväris (2006) studie. Hennes studie anses mer relevant, jämfört med Pinto & Prescotts studie, på grund av att studien utfördes relativt nyligen och bör därför reflektera samhället på ett bättre sätt. Den största skillnaden mellan Hyväris (2006) och Pinto & Prescotts (1988) studier är rankingen av faktorn kommunikation. Vidare diskussion kring de faktorer som valts ut förs i kapitel 3.5. 4.3 Fallbeskrivningar Kapitlet fallbeskrivningar är uppdelad i tre huvudrubriker. Varje huvudrubrik behandlar ett projekt där inledningen ger en bakgrund och allmän information om hela projektet. Efter den inledande informationen bryts projektet ner till den entreprenad som skall studeras. Eftersom de olika projekten som entreprenaderna tillhör är för stora och olika för att en jämförelse och analysering skulle kunna genomföras, inom tidsramen för examensarbetet, har en avgränsning gjorts. Valet föll på bergtunnelarbeten då dessa oftast styckas upp till egna entreprenader och därför kan större likheter och paralleller dras. För att öka trovärdigheten studerades fyra olika bergtunnlar varav tre stycken i Stockholmsområdet och den fjärde i Göteborg, detta för att få en geografisk spridning. Entreprenaderna är SL01 och SL04 som båda är bergtunnelentreprenader på Södra Länken. Törnskogstunneln tillhörande Norrortsleden samt Götatunneln som är en del av nya Götaleden. Varje entreprenadkapitel är uppbyggt enligt projektlivscykelns fyra faser; förstudie, planering, genomförande och avslut. I Sverige finns det cirka 40 vägtunnlar. Många av dessa tunnlar har byggts före år 2000 vilket har minskat urvalet av projekt att studera. Om valet föll på något äldre tunnelprojekt var risken stor att informationen om dessa skulle ha varit bristfällig och intressanta intervjupersoner inte varit tillgängliga. 4.3.1 Insamling Två olika insamlingsmetoder har används för fallbeskrivningsinformationen; dokumentundersökning och intervjuer. Källor kan delas upp i primära och sekundära källor, där primär källa är exempelvis är en intervju, medan sekundärkälla är en tolkning av intervjuprotokollet (Bell 2000). 27 Metod Dokumentundersökningar Både formell och informell dokumentunderökning har utförts. Den formella informationen kommer från utgivet material från Trafikverket samt arkiverade dokument. Den informella informationen kommer från internrapporter, i form av dokumentation utfört av Trafikverket under projektens gång samt slutrapporter. Mängden och kvalitén på dessa handlingar varierar mellan de studerade fallen. Detta har medfört svårigheter vid insamling av likvärdig information för de fyra entreprenaderna. Eftersom studien utförs på entreprenadnivå har problem uppkommit, med avseende på ekonomiska data, då entreprenaderna varit sammanslagna med andra entreprenader i form av paket. SL01 ingick i paketet Bergtunnlar 253 tillsammans med bergtunnelentreprenaderna SL02 och SL03 samt förberedande arbeten för dessa. Viss ekonomisk data är därför enbart tillgänglig för hela paketet och inte för den enskilda entreprenaden som studerades. Detta problem infinner sig även för SL04 som ingår i paketet Sickla 272. Vid dessa tillfällen har ekonomisk data används för paketet istället för den enskilda entreprenaden. För Götaleden har dokumentation varit svårt att få tag i, precis som för Södra Länken har majoriteten av dokumentationen skett skriftligt och arkiverats. På grund av det geografiska avståndet har detta försvårat informationsinsamlingen då önskan om kompletterande information ofta uppkom. Att resa till Göteborg flera gånger i veckan ansågs inte vara möjligt på grund av tid och ekonomi. Dock har projektchefen för Götaleden varit hjälpsam och bidragit med den information som eftersökts. Intervjuer I och med att dokumentundersökningen har bidragit med ekonomiska data, från tidigt planeringsstadium fram till verklig kostnad, har intervjuerna utförts för att försöka förklara varför avvikelser uppstått i de studerade fallen. Intervjupersoner För att få en så bred syn som möjligt på projekten har intervjuer skett med personer från både beställarsidan och entreprenörssidan. Detta medför att risken för skevhet minskats. Med skevhet menar Bell (2000) att vissa åsikter är överrepresenterade i rapporten vilket medför att rapporten inte är neutral. På beställarsidan har projektchefen för hela projektet intervjuats samt projektledaren för den individuella entreprenaden. Detta för att täcka in åsikterna från olika nivåer i Trafikverkets organisation och identifiera om dessa skiljer sig åt. Vidare har personer på konsultfirman Bygganalys intervjuats för att få deras bild på vad som orsakar avvikelser från planerad kostnad i infrastrukturprojekt. Tillsammans med åsikter baserade på andra projekt, inom Trafikverket, utgör dessa intervjuer grunden till fallbeskrivningskapitel. Intervjumetod Vid detta arbete har individuella och öppna intervjuer används där få begränsningar har satts. Intervjupersonerna har fått tagit del av övergripande frågor någon dag innan för att lättare ha möjlighet att besvara dem samt ta med material som kan vara användbart till intervjutillfället. Detta ligger i linje med vad Jacobsen (2002) rekommenderar om en öppen intervju, att den inte bör vara så strukturerad att den består av redan förutbestämda frågor 28 Metod men inte heller vara helt öppen. Intervjuer har hållits relativt öppna men med viss strukturering för att säkerställa att intervjun behandlar de viktiga ämnena. Bandupptagning har använts vid 11 av de 17 intervjuer som genomförts. Vissa intervjuer har varit informella och mer utförts som en diskussion vilket har lett till att ingen inspelning har skett vid dessa tillfällen. Vid intervjuer med de individer som varit involverade i projekten som studerats har viljan varit att använda bandupptagning. Majoriteten har utförts via denna insamlingsmetod med undantag för entreprenören på Törnskogstunneln samt vid intervju av projektledaren för SL04 då inspelningsutrustningen var utlånad. Vid dessa två intervjutillfällen gjordes anteckningar av båda intervjuarna och den nedskrivna informationen sammanställdes direkt efter intervjutillfället. Se bilaga 10.5 för intervjupersonerna kopplade till de studerade entreprenaderna. 4.4 Mätning Mätningarna, av faktorer, i denna rapport är subjektiva skattningar från författarnas sida och syftar på hur de olika faktorerna påverkar kostnadsavvikelserna. Dessa skattningar är baserade på åsikter hos de intervjuade personerna samt dokumentundersökningar. En ordning och ranking av dessa faktorer går bra att göra dock, precis som Wallén (1993) beskriver, är det svårt att tillordna dem värden. Därav sker enbart en ranking av vilka faktorer som har störst inverkan på kostnadsavvikelser i infrastrukturprojekt. 4.4.1 Trovärdighet och äkthet Vanligtvis vid utförande av examensarbeten diskuteras rapportens reliabilitet och validitet. Med reliabilitet menas graden av studiens replikerbarhet (Bryman & Bell 2007). Validitet är ett mått på om en viss fråga mäter eller beskriver det man vill att den ska mäta eller beskriva (Bell 2000). Vidare menar Bryman & Bell (2007) att detta är svårt att uppnå i en kvalitativ studie då det är omöjligt att ”frysa” en social sammankomst och skapa exakt samma förutsättningar som den initiala studien hade. Därför nämner författarna två andra kriterier för att bedöma och utvärdera ett kvalitativt arbete; trovärdighet och äkthet. För att säkerställa trovärdigheten och äktheten på rapporten har en rad åtgärder utförts under studies gång. Varannan vecka, under hela arbetet, har avstämningsmöten skett med handledare på Trafikverket. Vid flertalet av dessa tillfällen har även handledare på Bygganalys deltagit. Inför dessa möten har det producerade materialet skickats in några dagar i förväg för att möjliggöra diskussion kring innehållet vid mötestillfällena. Under mötena har materialets korrekthet säkerställts och handledning fokuserades på fortsatt undersökning. För att säkerställa att fallbeskrivningarna, som byggts upp av intervjuer, speglar båda sidors åsikter har intervjuer utförts på både beställar- och entreprenörssidan. Intervjuerna bandades, när möjlighet fanns, för att sedan avlyssnas och nedtecknats. Genom detta sätt undviks felcitering och graden av missförstånd minskar. När fallbeskrivningarna var färdigskrivna skickades dessa ut till de berörda personerna, en kontroll att inga missförstånd har skett och att de godkänner citeringen. För entreprenaden SL01 har ingen intervju utförts på entreprenörssidan. Intervjutillfälle bokades upp men personen på NCC hade inget att tillägga, om SL01, utöver en rapport vi tagit del av. Tillfälle har getts till NCC 29 Metod att kommentera nedskriven text angående SL01 men de svarade med att de inte hade något att tillägga och därmed anses rapportens äkthet vara god. Två opponeringstillfällen har anordnats under studiens gång. Rapporten utsattes för opponering av två studenter samt handledaren på Linköpings Universitet. Under dessa tillfällen har rapporten granskats och kommentarer för förbättringar har getts. Detta har bidragit med ökad tydlighet i rapporten. 30 Trafikverkets projektfaser för vägbyggnation 5 Trafikverkets projektfaser för vägbyggnationer Definitionen av ett projekt kan delas in i fyra olika faser, som beskrivs i kapitel 3.1. Dessa är förstudie, planering, genomförande och avslut. Detta är den generella modellen och stämmer inte helt överrens med Trafikverkets faser. Trafikverket genomför sina vägprojekt genom förstudie, vägutredning, arbetsplan, bygghandling, bygga och överlämning. I Figur 11 är den generella modellens faser sammankopplade med Trafikverkets faser för att illustrera sammankopplingen. Det är den generella modellen som används i denna rapport. Kommande information, i kapitel 5, är hämtad från Trafikverkets intranät om inget annat anges. Förstudie Planering • Förstudie • Vägutredning • Arbetsplan • Bygghandling Genomförande • Bygga Avslut • Överlämning Figur 11: Trafikverkets projektfaser 5.1 Förstudie Förstudie Syftet med förstudien, enligt Trafikverket, är att utgöra en bra plattform för eventuellt fortsatt planerings- och projekteringsarbete. Delsyften med förstudien är att: Möjliggöra samråd, information och förankring Illustrera behoven/problemen som finns Beskriva viktiga värden/kvaliteter i området Utarbeta mål för projektet och det fortsatta arbetet Beskriva tänkbara åtgärder och ge förslag på lösningar Vara ett underlag för Länsstyrelsens beslut om betydande miljöpåverkan Vägutredning Syftet med vägutredningen är att ”… undersöka genomförbarheten av och konsekvensbeskriva alternativa vägkorridorer och trafikteknisk standard, att utgöra underlag för val av alternativ samt utgöra underlag för regeringens ev. tillåtlighetsprövning.” Vägutredning sker i fem processteg; upprätta samrådshandlingar, samråd, upprätta förslagshandling, vägutredning och miljökonsekvensbeskrivning (MKB), ställa ut samt upprätta förslag till ställningstagande. Upprätta samrådshandlingar Beskrivning av de problem som skall lösas samt alternativa angreppssätt. 31 Trafikverkets projektfaser för vägbyggnation Samråd Diskussion förs med Länsstyrelsen om den geografiska avgränsningen, möjliga vägkorridorer, intressen i området och miljökonsekvenserna. Upprätta förslagshandling, vägutredning och miljökonsekvensbeskrivning (MKB) Undersökning av genomförbarheten för de möjliga vägkorridorerna sker och förslag till trafikteknisk standard lämnas. Konsekvensbeskrivning sker av de redovisade förslagen och integrerat med den utvecklas en MKB som ansöks om godkännande hos Länsstyrelsen. Ställa ut Det godkända förslaget ställs ut för allmänheten för att en sammanställning av de åsikter som kommer in kan göras för att foga dessa till vägutredningen. Upprätta förslag till ställningstagande Förslag till ställningstagande för fortsatt arbete tas fram där redovisning av val av vägkorridor och trafikteknisk lösning sker. Beslutsunderlaget består oftast av vägutredning, MKB, samrådsredogörelse och kommentarer som inkom under utställningen. När detta är sammanställt skall Länsstyrelsen få möjlighet att yttra sig för att sedan lämna förslaget för beslut. Om förslaget omfattas av tillåtlighetsprövning hos regeringen skickas dokumenten till huvudkontoret i Borlänge som samråder med kommuner och andra statliga verk där åsikterna sammanställs för att skickas för beslut hos regeringen. 5.2 Planering Arbetsplan Syftet med arbetsplanen är att ”… upprätta handlingar med den information som erfordras för att väghållaren ska kunna erhålla vägrätt på den mark som behöver tas i anspråk för att kunna genomföra projektet samt skapa underlag för kostnadsbedömning.” Arbetsplan sker i fyra faser; programfas, projekteringsfas, förslagsfas samt beslutsfas. (Vägverket 2007) Programfas Första fasen är en programfas där samråd hålls med berörda markägare, myndigheter och andra intressenter. Projekteringsfas Därefter kommer en projekteringsfas där det gäller att hitta den lämpligaste vägsträckningen inom vägutredningens korridor. Under denna fas hålls ett eller flera markägarsammanträden och val av väglinje sker. Förslagsfas Under förslagsfasen studeras vilka åtgärder som behöver göras för att anpassa vägen och omgivningen till varandra. Därefter ställs handlingen ut, normalt hos Trafikverket och kommunen så att berörda kan lämna synpunkter. 32 Trafikverkets projektfaser för vägbyggnation Beslutsfas Trafikverket fastställer i normalfallet arbetsplanen, det vill säga tar beslut om sträckning och utformning, samt redovisar eventuella villkor som ska gälla för genomförandet av projektet. Detta beslut kan överklagas till regeringen. Om inga överklaganden sker vinner arbetsplanen laga kraft vilket ger väghållaren rätt att ta marken i vägområdet i anspråk mot ersättning. Bygghandling Syftet med bygghandlingen är att ”… ta fram byggnadstekniska handlingar, söka och erhålla tillstånd samt träffa avtal för att kunna upphandla och genomföra byggande.” Bygghandlingen sker i tre processteg; upprätta bygghandling, samråda samt färdigställ bygghandling. Upprätta bygghandling Val av entreprenadform och entreprenadindelning utförs. Framtagning av en uppdragsbeskrivning, ett FU och upphandling av konsult sker samt att förslagshandlingar utformas inför samrådet. Samråda Planering och samråd sker med Länsstyrelse, kommun och sakägare där diskussioner förs angående olika lösningar, intressen i området och miljöförebyggande åtgärder. Innehållet i bygghandlingen är de tekniska handlingarna, som vid en utförandeentreprenad beskrivs i AB (Allmänna bestämmelser) och vid en totalentreprenad i ABT (Allmänna bestämmelser för totalentreprenad). Färdigställ bygghandling Färdigställning av bygghandlingen görs enligt upprättade avtal och beslut om tillstånd och dispenser. Även säkerställning av arkeologisk slutundersökning genomförs eller är säkerställd innan fasen ”Bygga” inleds. 5.3 Genomförande Bygga Syftet med fasen bygga är att ”… utföra de anläggningar som redovisas i bygghandlingen.” 5.4 Avslut Överlämna Syftet med fasen överlämna är att ”… beskriva det momentana eller stegvisa överlämnandet av projektledarens ansvar för anläggningen till processen Förvalta väg och respektive förvaltare samt att översiktligt beskriva projektledarens vanliga ansvarsuppgifter efter slutbesiktningen.” 33 Trafikverkets projektfaser för vägbyggnation Överlämningen sker i tre processteg; genomför slutmöte, genomför arbeten under garantitiden samt garantibesiktning. Genomför slutmöte I samband med slutbesiktningen genomförs slutmötet där beskrivning av det momentana eller stegvis överlämnandet av projektledarens ansvar sker. Genomför arbeten under garantitiden Arbeten under garantitiden är till exempel kontakt med trafikanter, med entreprenörer eller med myndigheter. Utvärdering av de effekter och nyttor som projektet bidraget med genomförs. Garantibesiktning Genomförande av garantibesiktningen för att sedan lämna över för drift. 34 Fallbeskrivningar 6 Fallbeskrivningar I detta kapitel kommer de fall som har studerats att beskrivas. Entreprenaderna som har studerats är SL01 och SL02 från Södra Länken, Götatunneln från Götaleden och Törnskogstunneln från Norrortsleden. Beskrivningarna ger en bakgrund till varje projekt och information är uppdelad i de fyra faserna förstudie, planering, genomförande och avslut. 6.1 Södra Länken Södra Länken är ett trafiksystem som knyter samman Essingeleden, Huddingevägen, Nynäsvägen och Värmdöleden. Totalt är den 6 kilometer lång, varav 4,5 kilometer går under jord och är Sveriges största vägtunnelbygge som hittills har genomförts. Södra Länken diskuterades redan på 60-talet men det var inte förrän i samband med Dennispaketet i början av 90-talet som beslut om byggnation fattades och detaljprojekteringen startade 1993. 1997 skedde byggstarten för att sedan, 2004, öppna för trafik. Varje dygn passerar cirka 80 000 fordon genom Södra Länken vilket medfört att i de ovanliggande bostadsområdena har miljön och trafiksäkerheten förbättrats. I Tabell 3 ses allmän fakta över hela Södra Länken projektet. Tabell 3: Faktaruta, Södra Länken Faktaruta Södra Länkens längd Tunnellängd inkl. ramptunnlar Total bergschakt Total jordschakt Total betongmängd Armering Totalkostnad (prisnivå juni 2004) 6 km 17 km 2 035 000 m3 747 000 m3 225 000 m3 14 500 ton 8 099 000 000 kr Totalkostnaden för Södra Länken uppgick till 8,1 miljarder kronor inklusive kostnaden för att lösa in mark. Av totalkostnaden stod Stockholms stad för cirka 1,3 miljarder kronor och resten stod staten för. Finansieringen sköttes av Stockholmsleder AB, ägt av Statens Vägoch Baninvest AB med ägaren Näringsdepartementet. Genom lån på kapitalmarknaden lånade Stockholmsleder AB ut pengar till Trafikverket i den takt som bygget fortskreds. Återbetalningen av lånen påbörjades vid invigningen av Södra Länken, det vill säga 2004. Totalt fanns det 14 olika anläggningsentreprenader som alla hade sitt ansvar av en del utav Södra Länken. På alla större projekt delas projektet upp i flera olika entreprenader där alla entreprenörer kan konkurrera med varandra. 35 Fallbeskrivningar Det fanns fyra enskilda bergtunnelentreprenader vid byggnationen av Södra Länken. Av dessa studeras två stycken, SL01 och SL04, närmare i denna rapport, deras placering ses i Figur 12. SL04 SL01 Figur 12: Karta över Södra Länken med entreprenaderna SL01 och SL04 inringade I Figur 13 illustreras fördelningen av totalkostnaden för Södra Länken i byggherrekostnad och byggkostnad. MSEK Byggherrekostnad och byggkostnad för Södra Länken 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Verklig kostnad Södra Länken, prisnivå juni 2004 Byggherrekostnad 1752 Byggkostnad 6347 Figur 13: Byggherrekostnad och byggkostnad för Södra Länken Totalt sett var byggherrekostnaden för hela Södra Länken projektet 21,6 procent av totalkostnaden. 36 Fallbeskrivningar I Figur 14 illustreras fördelningen av planerad och verklig totalkostnad för Bergtunnlar 253 i form av byggherrekostnad och byggkostnad. För den planerade kostnaden har indexuppräkning utförts. E84 har använts vid uppräkning av byggkostnad och K84 har används för projekteringen och projektledning. För marklösen har KPI används. Bergtunnlar 253 MSEK 2000,00 1800,00 1600,00 1400,00 1200,00 1000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 0,00 Byggkostnad Projektering Projektledning Markåtkomst Planerad kostnad 9806 för Bergtunnlar 253, prisnivå 0512 1421,43 94,54 169,31 14,66 Verklig kostnad för Bergtunnlar 253, prisnivå 0512 1839,10 105,17 241,60 15,00 Figur 14: Jämförelse mellan planerad kostnad och verklig kostnad för Bergtunnlar 253 6.1.1 SL 01 Entreprenaden SL01 omfattar byggandet av vägtunnlar med tillhörande installationsutrymmen, ventilationsschakt och utrymningsvägar. Den börjar vid Årstafältet i väster där den sammankopplar Södra Länken med Essingeleden och tar slut ungefär under Johanneshovsvägen där NCCs andra bergtunnelentreprenad SL02 startar. Figur 15 redovisar de roller de intervjuade personerna hade som citeras för entreprenad SL01. Vägverket • Birger Höök - Projektchef Vägverket • Mikael Lennartsson- Projektledare SL01 Figur 15: Intervjupersoners förhållande, sett till projektet 37 Fallbeskrivningar Förstudie Att bygga ett nytt vägsystem i Stockholm är en komplex uppgift, speciellt frågan var och hur Södra Länken skulle dras diskuterades flitigt. Under debattens gång, 1989, beslutades det att Södra Länken skulle byggas i tunnlar då det fanns för många hinder för att dra den ovan jord. Att bygga en tunnel löser bullerproblem och problem med förändrad stadsmiljö men kostar avsevärt mer än en väg ovan jord. Även fast beslutet om att Södra Länken skulle ligga under jord var taget var ett beslut om byggstart långt ifrån klart. Detaljplanen och flera politiska överenskommelser saknades, beslut drog ut på tiden och många av dem överklagades. ”Demokratin har ett pris också. Man kan ju överklaga vid varje instans. Arbetsplan, detaljplan, miljödom kan överklagas. Det finns mängder med instanser där man kan överklaga.” (Mikael Lennartsson, projektledare SL01) Detaljprojekteringen kom igång under 1993 och vid ett projekt är det viktigt att beställare beskriver det jobb som entreprenören skall utföra. De olika delarna av projekteringen med bland annat karteringen av berget och annan förundersökning av mark måste vara tillräckigt bra för att hitta de svårigheter som kan uppstå för entreprenören. ”Det var något fall där vi inte fångat upp det och det blev en ganska besvärlig situation som vi inte hade väntat oss, det är besvärligt när inte handlingarna stämmer in med verkligheten.” (Mikael Lennartsson, projektledare SL01) Planering 1998 var ett valår och det var viktigt att byggnationen av Södra Länken inleddes före valet. I början av september 1997 sände Trafikverket ut förfrågningsunderlaget till entreprenörerna och anbudsbegäran var satt till 1998-05-05. Totalt lämnade fem entreprenörer anbud. NCC vann då de lämnade det lägsta anbudet på 379,6 miljoner kronor. Två av de andra anbuden som Trafikverket fick in låg nära NCCs. Skillnaden mellan dessa tre entreprenörer var mindre än fem procent. ”Om tre stycken entreprenörer räknat fram samma pris så betyder det att de räknat rätt. Tre kan ju inte räkna fel utan en kan räkna fel, vi var ganska nöjda med vad vi tyckte var ett rimligt pris. Det var ju inte högkonjunktur då, kanske lite låga priser men inte något som vi tyckte var märkvärdigt. Vi hade budgeterat en bit mer så vi var ganska nöjda.” (Mikael Lennartsson, projektledare SL01) För att få igång bygget innan valet blev Trafikverket tvungen att forcera upphandlingen, SL01 och SL02 upphandlades därför redan innan semestern. Kontraktet med NCC tecknades i början på juli 1998 och Trafikverkets egenkalkyl för entreprenaden illustreras i Tabell 4. 38 Fallbeskrivningar Tabell 4: Planerad kostnad maj 1998, SL01 SL01 Kontrakt Reserverat för oförutsett Index justering Entreprenadsumman Entreprenadsumman i prisnivå oktober 2002 379 600 000 kr 19 000 000 kr 23 700 000 kr 422 300 000 kr Genomförande NCC fick tillgång till byggplatsen 1998-12-01 och redan från början infann sig problem. NCC tyckte att á-priserna var för låga då de ansåg att de naturliga förutsättningarna inte stämde med handlingarna och ville därför säga upp dessa. Ur beställarens synvinkel kände de som att NCC gick in med mentaliteten att de skulle hämta hem pengar under projektets gång. ”Problemet med SL01 var att det började upphettat. Båda parterna polariserade. NCC jobbade stenhårt med att få mer betalt istället för att ha fokus på produktionen” (Birger Höök, projektchef Södra Länken) NCC hade som uppdrag, enligt kontraktet, att löpande redovisa sina produktionsplaner och revidera dessa om så krävdes. Vad som dock skedde, enligt Trafikverket, var att avstämningen endast skedde mot huvudtidplanen vilket resulterade i en dålig noggrannhetsnivå. I juli 1999 noterade Trafikverket att NCC redan låg 4,5 månader efter den ursprungliga tidsplanen och krävde att en ny produktionstidplan skulle upprättas. Detta utfördes dock inte eftersom parterna inte kunde komma överrens om orsaken till förseningen vilket ledde till att ingen ny tidsplan upprättades under resten av projektet. ”Vi tyckte att på ett sådant här stort projekt borde man ha investerat i lite nya maskiner. Men de hade inte riktigt bra grejor, de var tvungna att laga dem direkt… de sinkade sig själva flera månader genom att inte ta arbetsområdet i besittning och ha bra grejor på plats. För att anbudet var så lågt så kanske det inte fanns några pengar för nyinvesteringar i maskiner och så började det inte bra, det blev kanske en ond cirkel. Det var så vi uppfattade det. Man var sen ut.” (Mikael Lennartsson, projektledare SL01) Samarbetet mellan Trafikverket och NCC var infekterat under hela projektets gång. Försök gjordes för att försöka lösa meningsskiljaktigheterna men SL01 var en av de entreprenader där överenskommelse inte kunde nås. I slutet av 2001, början av 2002 gjordes försök, med direktiv från den nytillträdde projektchefen Birger Höök, att nollställa konflikterna och starta om. Trafikverket införde nya krav, gjorde en uppdelning, satte nya mål och fokus samt införde en bonustanke kopplat till tidsmässigt agerande. Med hjälp av denna nystart kunde konflikterna i flera infekterade entreprenader lösas men SL01 var en av de få där konflikten fortsatte till slutet. 39 Fallbeskrivningar I förfrågningsunderlaget redovisades att kvarteret Järnlunden hade en bergtäckning som var låg men möjlig att driva genom. I samband med en kontroll innan påbörjat arbete noterades att en sträcka hade låg eller obefintlig bergtäckning. Detta resulterade i att NCC var tvungen att frysa detta avsnitt, ett 36 meter långt parti. Detta skedde genom löpande räkning där NCC utnyttjade möjligheten att hämta hem mer pengar och planering skedde för att göra avsnittet tidskritiskt för hela entreprenaden 1 . Eftersom priskraven blev så pass stora tvingades Trafikverket avsluta allt arbete med NCC i detta område och anlitade istället Vägverket Produktion som fick färdigställa efter att NCC hade avetablerat SL01 och SL02. Enligt slutrapport skriven av Hifab räknas det som en allvarlig projekteringsmiss, det var för snålt tilltagna bergundersökningar vid Järnlunden som bland annat resulterade i höga kostnader i slutändan. En annan konflikt som uppstod under genomförandefasen var valet av injekteringmedel. Ett vanligt problem i bergtunnlar är att få den tät. Vatten finns i alla berg och vid tunnelbygge läcker vatten in i det utsprängda området. Genom att injektera material i bergets naturliga sprickor minskas inläckage i tunneln. Ett krav i handlingarna var att entreprenören skulle använda Cementas Injektering 30 som ansågs ge det bästa resultatet. Även att injektering skulle ske två gånger i samma kontrollhål var uppställt som ett krav. Detta var dock något som NCC ville ändra på nästan omgående. Deras förslag var att använda en annan injekteringsmetod vilket inte Trafikverket gick med på då det önskade resultatet inte kunde uppnås. Detta slutade i att NCC drog fallet upp till domstol under 2003-2004. NCC menade att om de hade fått använda sin injekteringsmetod hade förseningarna, i entreprenaden, aldrig uppstått. Stämningsbeloppet låg på cirka 400 miljoner kronor men avslutades med en förlikning där Trafikverket betalade 50 miljoner kronor till NCC. De två sista åren av Södra Länken infördes förändringsförbud. Trafikverket ansåg att om förändringar infördes i detta skede av projektet fanns risken att konsekvenserna av de förändringarna kunde skapa total oreda. Dygnet delades in i tolvtimmarspass, och om arbetet inte hann färdigställas inom sitt egna pass fick arbetslaget ändå gå ur tunneln och fortsätta när det var sin tur igen. Detta medförde att allt som oftast slutfördes det planerade arbete under passet då medvetenheten om reglerna fanns. ”Ibland är det dyrare att göra om något efteråt men sett ur helhetsperspektivet var det rätt att göra så här under denna fas i projektet.” (Birger Höök, projektchef Södra Länken) Projekt av denna storlek som sträcker sig under en längre tid råkar allt som oftast ut för regelförändringar, detta hände även för SL01. I planeringsfasen fick projektledningen direktiv av Miljöförvaltningen vilka bullernivåer som gällde vid sprängningen av berget men dessa ändrades sedan efter att entreprenören var upphandlad. 1 Slutrapport Bergtunnlar upprättad av Hifab & Tyréns 40 Fallbeskrivningar Hänsyn till tredje man måste tas då byggnation sker genom berg, sprängningar och maskinarbeten är ofta störande för omgivningen, ungefär 15 000 personer berördes av bygget. Man fastslog att arbetstiden för störande arbeten fick ske mellan klockan sju på morgonen till klockan tio på kvällen. ”Nackdelen med att driva tunnlar i en stad är ju att de märks ganska mycket och detta begränsar möjligheterna till ett riktigt effektivt arbete, man stör rätt mycket.” (Mikael Lennartsson, projektledare SL01) Genom att tidigt identifiera att information och kommunikation med tredje man var viktigt hölls regelbundna informationsmöten med de boende i närheten av arbetsområdet där både beställaren och entreprenören deltog. I snitt genomfördes dessa möten tio gånger om året under projekttiden. Den främsta störningen, som personer i närheten upplevde, var från själva sprängningarna. I samarbete med Miljöförvaltningen diskuterades olika lösningar på detta problem för att försöka minimera påfrestningarna för de drabbade personerna. Exempelvis infördes sprängtelefon dit personer kunde ringa och få information om de kommande sprängningarna. ”Kunskapen gjorde att toleransen mot störningarna var väldigt stor.” (Mikael Lennartsson, projektledare SL01) I slutdokumentation av SL01, SL02 och SL03 har ett gott samarbete med Miljöförvaltningen identifierats som viktigt, att myndighetskrav inarbetas i kontraktet mellan beställaren och entreprenören. Många krav ändras under projekttiden vilket kan resultera i höjda kostnader om detta inte var inkluderat i kontraktet. För att hinna med slutbesiktningen som, i slutet av genomförandefasen, var fastställd till 2002-07-04 var Trafikverket tvungen att köpa till helgarbeten för 16 veckor samt nattarbeten under 8 veckor. Orsak till detta var en utökning av mängden efterinjektering och dräner som var tidsmässigt försenade på grund av logistikproblem och resursbrist. Avslut SL01 planerades vara klar 2001-09-30 men färdigställdes inte förrän 2002-07-04, en försening på 30 veckor. I Tabell 5illustreras förseningen för de olika delområdena. 41 Fallbeskrivningar Tabell 5: Tidsplan, SL01 SL01 Driftutrymme 163 Driftområde 163 Driftutrymme 261 Driftområde 261 Driftutrymme 262 Driftområde 262 Driftområde 361 Entreprenaden klar Klart enligt kontrakten 2001-03-31 2001-05-15 2001-05-31 2001-07-15 2001-02-28 2001-09-30 2001-03-31 2001-09-30 Av VST godtagen tid 2001-05-31 2001-12-15 2001-07-31 2001-09-15 2001-02-28 2001-11-30 2001-03-31 2001-11-30 Verklig sluttid Försening 2002-02-04 2002-04-15 2001-08-01 2002-06-17 2001-05-14 2002-07-04 2001-12-04 2002-07-04 34 veckor 68 veckor 0 40 veckor 10 veckor 30 veckor 33 veckor 30 veckor Den verkliga kostnaden för SL01 illustreras i Tabell 6. Tabell 6: Verklig kostnad, SL01 SL01 Kontrakt ± mängdändring ÄTA Index justering Entreprenadsumman Entreprenadsumman i prisnivå oktober 2002 354 100 000 kr 114 600 000 kr 23 700 000 kr 492 400 000kr Gentemot planerad kostnad från maj 1998, se Tabell 4, överskreds budgeten med 70 100 000 kr. ÄTA-arbeten uppgick till 114,6 miljoner kronor men var enbart budgeterade för 19 miljoner kronor. Även mängdregleringar har utförts vilket har medfört minskade kostnader på cirka 25,5 miljoner kronor, se Tabell 7. Tabell 7: Kostnadsfördelning, SL01 Aktivitet Kontraktsumma Mängdreglering Berg ÄTA Berg Mängdreglering Konstbyggnad ÄTA Konstbyggnad Mängdreglering Mark ÄTA Mark Mängdreglering Gemensam geoteknik ÄTA Gemensam geoteknik Index justering Entreprenadsumma Kostnad 379 625 000 kr -4 606 300 kr +78 016 300 kr -18 170 466 kr +20 100 875 kr -3 928 172 kr +7 562 456 kr +1 166 308 kr +8 921 126 kr +23 703 349 492 390 476 kr Tabell 8 illustrerar fördelningen av totala ÄTA-kostnaderna för SL01. 42 Fallbeskrivningar Tabell 8: ÄTA-kostnader, SL01 SL01 Projektgemensamt & Geoteknik Berg Konstbyggnad Mark (Väg, VA, El) Totalt ÄTA-kostnader 8 921 126 kr 78 016 300 kr 20 100 875 kr 7 562 456 kr 114 600 757 kr Problemet med frysningen kostade 40,0 miljoner kronor och extraarbetena med efterinjekteringen och dränuppsättningen 15,0 miljoner kronor, det vill säga cirka 48 procent av totala ÄTA-kostnaderna. Kostnaden för ändringen till kabelkulvertar uppgick till 15,0 miljoner kronor, dock är denna kostnad fördelad över båda SL01 och SL02. Varför kabelkulvertar stod för en extra kostnad anses bero på en projekteringsmiss. Kabelgravarna skulle, initialt, ligga tvärs tunnlarna. Efter kontraktet var påskrivit genomfördes dock en ändringsbeställning innebärande att kabelgravarna skulle ersättas med betydligt djupare kabelkulvertar vilket medförde större problem för entreprenören och därmed ökade kostnader. Orsaken till varför ÄTA-arbetet berg är så pass hög gentemot de andra arbetena är, enligt slutrapport från Hifab, att NCCs ÄTA-arbeten främst hamnade inom detta område. Sett över hela ÄTA-posten beror storleken, till stor del av att NCC la mycket resurser, inklusive advokater, för att identifiera och framlägga ekonomiska krav. En bidragande orsak till varför totala ÄTA-kostnaden är så pass stor är att både SL01, SL02 och SL03 hade periodvis samma entreprenadjurist. Detta medförde att en ”smittorisk” fanns mellan entreprenaderna. Om Trafikverket accepterade ett krav från en entreprenad fanns risken att en av de andra två entreprenaderna försökte få igenom samma krav där vilket tvingade Trafikverket att vara försiktig i hanteringen av dessa krav. 2 Erfarenheter efter att SL01 var färdigbyggd var många. Som exempel, samordningen och kommunikationen mellan beställaren och entreprenören måste formaliseras för att rutiner och kommunikation mellan parterna skulle fungera effektivt. Det ansågs också viktigt att beslut angående tid, kostnad eller tekniska frågor, delar som ligger utanför kontraktet, skulle ske i samråd med projektledningen. Ett dokument, skrivet av projektledaren för SL01, där erfarenheter beskrivs tar upp att projekteringen är projektets viktigaste del. Till en låg kostnad är påverkan på projektets kostnad stor, resurser i denna fas skall inte snålas på. Andra frågor som nämns är att under upphandlingen är det viktigt att vara noggrann, att så mycket som möjligt kommer med i kontraktsgenomgången. 2 Slutrapport Bergtunnlar upprättad av Hifab & Tyréns 43 Fallbeskrivningar 6.1.2 SL 04 SL04 är en bergtunnelentreprenad som går genom Nobelberget från trafikplats Sickla fram till Värmdöleden och består av en dubbelspårstunnel. Precis som SL01 ingick SL04 i ett paket med två andra entreprenader och tillsammans bildade de trafikplats Sickla 272. Den planerade kostnaden jämfört med den verkliga kostnaden för Sickla 272 illustreras i Figur 16. Kostnaden är uppdelad i byggkostnad, markåtkomst, projektledning och projektering. För den planerade kostnaden har indexuppräkning utförts. E84 har använts vid uppräkning av byggkostnad och K84 har används för projekteringen och projektledning. För marklösen har KPI används. Jämförelse mellan planerad kostnad och verklig kostnad för Sickla 272 MSEK 900,00 800,00 700,00 600,00 500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 0,00 Byggkostnad Projektering Projektledning Markåtkomst Planerad kostnad 9806 för Sickla 272, prisnivå 0512 792,27 117,83 65,21 107,84 Verklig kostnad för Sickla 272, prisnivå 0512 763,36 114,45 99,08 47,60 Figur 16: Jämförelse mellan planerad kostnad och verklig kostnad för Sickla 272 Figur 17 redovisar de roller de intervjuade personerna hade som citerats för entreprenad SL04. Vägverket •Birger Höök - Projektchef Vägverket •Stefan Pettersson - Bitr. Projektledare SL04 Entreprenör •Per-Åke Hjälmbacken - Arbetschef , Vägverket Produkton Figur 17: Intervjupersoners förhållande, sett till projektet 44 Fallbeskrivningar Förstudie SL04 var från början tänkt att ingå i Österleden, en vägsträcka som ingick i Dennispaketet och var planerad att utgå från Värmdöleden fram till Frihamnen. Dock lades planeringen av Österleden ned när Dennisöverenskommelsen sprack 1997 och beslut togs istället att inkludera området vid Sickla i Södra Länken projektet. När Sickla området flyttades över beslutades det att använda de redan genomförda förstudierna för bergtunneln genom Nobelberget, förstudier utförda i början av 90-talet. De geologiska kartläggningarna som utfördes under denna period genomfördes för vägsträckningen som var specificerad i Österleden och ingen kompletterande kartering utfördes när beslut togs att bergtunneln skulle ingå i Södra Länken. Planering Huvudprojektören för SL04 var J&W (numera WSP) och deras arbete inleddes 1994. Projektering skedde utefter de geologiska undersökningar som utfördes när denna entreprenad ingick i Österleden och dess planerade dragning. Dock bestämdes det under projekteringen att dragningen av tunneln skulle skilja sig gentemot Österledens dragning dock utfördes ingen ny kartering. Med utgångspunkt i de gamla undersökningar utförda i Österleden gjordes kvalificerade gissningar och detta resultat användes som kartering av berget för den nya dragningen. När alla handlingar var färdig projekterade skickades förfrågningsunderlaget ut 1997 och totalt inkom åtta anbud. Vägverket Produktion var den som upphandlades och deras anbud var 78 886 571 kronor, dock skrevs kontraktet på 86 989 790 kronor då ett frysningsparti inte var inkluderat i anbudet, se Tabell 9 för Trafikverkets egenkalkyl. Vägverket Produktions anbud var lågt sett till de andra inkomna, cirka 20 miljoner lägre jämfört med det näst lägsta anbudet. ”Vi kanske låg lite för lågt på vissa á priser men kostnaden för bergschakt låg på samma nivå som tvåan i anbudsgivningen. ... men man måste ju få jobben.” (Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef Vägverket Produktion) Tabell 9: Planerad kostnad maj 1999, SL04 SL04 Kontrakt Reserv för oförutsett Index justering Entreprenadsumman Entreprenadsumman i prisnivå okt 2002 86 990 000 kr 7 000 000 kr 6 230 000 kr 100 220 000 kr SL04 utfördes som en utförandeentreprenad där Trafikverket stod för handlingarna och entreprenören skulle följa dessa. Kvalitén på dessa handlingar kan dock variera från entreprenad till entreprenad men SL04s handlingar ansågs vara av bra kvalité, förutom delarna beträffande berget. 45 Fallbeskrivningar ”Det viktigaste är att ha bra handlingar… det är värt att lägga extra pengar på projektering, man avsätter cirka 10-15% av totala entreprenadkostnaden men det borde vara högre… man sparar in mycket pengar på bra handlingar” (Stefan Pettersson, bitr. projektledare SL04) ”Det är viktigt att beställaren har anlitat en duktig projektör, det kan vara en väldigt stor variation på handlingarna. Ju bättre de är ju större chans finns det att hinna i tid och till den kostnad som har satts.” (Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef Vägverket Produktion) Ett problem från entreprenörens sida, under planeringsfasen, var att denne kände att det var svårt att kalkylera på jobbet. I och med att regler och krav ändras kontinuerligt och att de skärps är det viktigt att ta hänsyn till dessa för att få en så bra kalkyl som möjligt vilket dock inte alltid är lätt. ”Man hade skärpt till miljöbitarna i Södra Länken. De som kalkylerar reagerar inte om man har höjt ett snäpp i miljökraven och då missas det i kalkylskedet… i Södra Länken hade man smugit in vad entreprenören förväntas ta hänsyn till, man såg det inte i klartext, man läser inte den som bibeln… man måste finläsa allt för att kalkylera rätt så man får med allting. Det är lätt att sånt här faller mellan stolarna. Beställaren ska vara mer tydlig i handlingarna.” (Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef Vägverket Produktion) Genomförande 1999-07-01 inleddes genomförandefasen och redan tidigt tecknade Vägverket Produktion ett avtal med Skanska, som hade entreprenaden intill, att sälja det uttagna berget till dem som de i sin tur krossade och använde för vägbeläggning. Genom detta avtal underlättades logistiken för Vägverket Produktion och de undvek att köra massorna en längre sträcka. ”… gjordes en deal med Skanska ballast, de köpte vårt berg vilket var en bra affär… transporterna gick snabbt eftersom det skulle bara till krossen som låg inom arbetsområdet.” (Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef Vägverket Produktion) Under genomförandet uppstod några problem. Som diskuterades innan användes tidigare utförda geologiska undersökningar för projekteringen. I kontraktet var det specificerat att det skulle krävas en frysning vid ett parti under framdriften i berget på cirka 35 meter, en yta på cirka 20 kvadratmeter saknade bergtäckning. Dock var frysningen tvungen att utvidgas på grund av att det var mer jord än vad som tidigare antogs och till skillnad mot handlingarnas specificering, att enbart ett tunnelrör krävde frysning, var frysning tvungen att genomföras i båda tunnelrören. Den utvidgade frysningen innebar i sin tur att problem uppstod angående en dagvattenledning. I det utvidgade frysningsområdet passerade en dagvattenledning vilket resulterade i att frysningen inte kunde utföras i den önskvärda takten. Resultatet av detta visar sig i projekteringskostnaden för Sickla 272, på grund av den oväntade bergtäckningen 46 Fallbeskrivningar var extra projektering tvungen att genomföras vilket står för en del av total projekteringskostnaden för Sickla 272. ”Frysningen är inga problem i sig men för själva tunneldrivningen innebar det förändringar, man kunde inte spränga som man egentligen trott och kostnader och tid drog iväg. Det är viktigt vid förstudien att man vet vilka ytor som det är och hur långt det är ner till berget så man slipper överraskningar.” (Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef Vägverket Produktion) Ett annat problem som orsakade diskussioner var att under framdriften i berget inkom tillägg att försvarsarbeten inför planerad Österled skulle utföras. Den prognostiserade kostnaden för försvarsarbetet var 69 miljoner kronor varav 3 miljoner kronor för projektering och 6 miljoner kronor för byggledning, administration och reserv. Beslutet medförde att Vägverket Produktion var tvungna att planering en sprängning på cirka 100 meter som skulle utföras för att i framtiden undvika att stänga tunneln i Nobelberget vid eventuell framdrift av Österleden. Efter att nyss inlett sprängningarna fattades beslut om att Österleden inte skulle genomföras. Detta resulterade i att entreprenören fick lägga ned tid och kostnader och skjuta upp annat arbete. I slutändan uppstod en tvist kring detta där Vägverket Produktion ville få cirka 13,5 miljoner kronor på grund av nedlagda kostnader i försvarsarbetet av Österleden samt ytterligare 21,6 miljoner kronor för förlängd entreprenadtid av samma orsak. ”Vi hade lagt ner massa krut på detta och låtit bli att utföra arbeten som vi egentligen skulle utfört. Det blir en störning när man håller på men man ska också påvisa vilka kostnader man har haft och man är inte alltid överrens.” (Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef Vägverket Produktion) ”Ändringar under byggtiden är alltid mycket dyrare än under planeringsfasen” (Stefan Pettersson, bitr. projektledare SL04) Sett till samarbetet mellan beställaren och entreprenören fungerade detta bra i början men ju längre projektet framskred uppstod mer och mer problem. Vägverket fick problem att hantera de inkomna ÄTA-arbetena på grund av en trög projektorganisation. Varje ÄTAarbete skulle utredas och gå igenom flera olika grupper innan beslut kunde fattas. Från början, när strömmen av inkommande ÄTA-arbeten var relativt låg, löstes de snabbt men på grund av den tunga processen, innan beslut kunde fattas, lades ÄTA-arbetena på hög ju fler som kom in. ”Det blev infekterat mellan beställaren och entreprenören angående alla ÄTA-arbeten. Lös ÄTA-arbetena direkt, samla dem inte på hög… ta tjuren vid hornen… bättre att bilda en egen grupp som löser dessa frågor.” (Stefan Pettersson, bitr. projektledare SL04) 47 Fallbeskrivningar Under genomförandet anordnades teknikmöten där entreprenören medverkade på de flesta av dem. Tankar och åsikter utbyttes med varandra och förslag på förbättringar lades fram. ”Det är viktigt, när jobbet kommer igång, att ha gemensamma möten, man ska känna ett förtroende för varandra och förståelse för vad som skall göras. Sitter man tillsammans finns det större chans att göra förbättringar. ” (Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef Vägverket Produktion) Avslut Slutbesiktning av SL04 hölls 2003-08-25, ett år försenat enligt överrenskommelse skriven 2002-04-09. Ett problem med avslutningsfasen är att den har en tendens att dra ut på tiden. För entreprenören är det viktigt att avslutningen är bra planerad för att fasen inte ska bli allt för kostsam. Detta för att det inte går att ta nya tag och börja om med något som kanske redan är avetablerat. ”Det drar ut på tiden när man måste bort med bodar. Man kanske har kvar folk för länge eller tar bort dem för tidigt. När entreprenaden är slut blir inga mer inkomster men mycket kostnader att flytta allt, kan ta upp till ett halvår.” (Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef Vägverket Produktion) Den verkliga Kostnaden för entreprenaden SL04 uppgick till 134,41 miljoner kronor, se Tabell 10. i jämförelse med den planerade kostnaden överskreds budget med 34,2 miljoner kronor. Tabell 10: Verklig kostnad, SL04 SL04 Kontrakt ± mängdregleringar ÄTA Index justering Entreprenadsumman Entreprenadsumman i prisnivå okt 2002 104 000 000 kr 24 181 738 kr 6 230 000 kr 134 410 000 kr ÄTA-kostnaden, som uppgår till 24,2 miljoner kronor enligt Tabell 10, är kostnaden efter det att Trafikverkets viten räknats bort. Total sett lämnade Vägverket Produktion ett krav för ÄTA-arbeten på 36,2 miljoner kronor. Dock drogs det av delar på grund av olika viten som Trafikverket hade på Vägverket Produktion. 2,26 miljoner kronor, av totala vitet, avsåg en sanering av etableringsytan, 7,9 miljoner kronor i förseningsviten fram till och med 2002-0603 samt 2,37 miljoner kronor i förseningsviten mellan perioden 2002-06-04 till 2002-07-11. Ett avdrag för värdeminskning på 500 000 kronor är också inkluderat. Ett enskilt parti som gav upphov till en stor del av Vägverket Produktions ÄTA-kostnad var de försvarsarbeten för Österleden som de utförde. Diskussioner uppstod då Vägverket Produktion hade svårt att redovisa deras kostnader. Tvisten löstes med en överenskommelse mellan parterna att Vägverket Produktion skulle få 16 miljoner kronor vilket är inkluderat i ÄTA posten. 48 Fallbeskrivningar I Tabell 11 illustreras de överskridande mängderna. Den största posten gällandes ramp 415 handlar om extraarbeten i anslutningen till entreprenaden SL25. På denna del var det låg bergtäckning och en komplex lösning fick tillämpas, detta var kostnadskrävande men, enligt Stefan Pettersson, billigare än att spränga bort allt berg och göra en betongtunnel. Inbakad i alla dessa mängdregleringar ingår även extra produktionsarbeten för Österleden med 1,5 miljoner kronor. Tabell 11: Överskridande mängder, SL04 Aktivitet Borrning och vattenförlustmätning i undersökningshål. Bergschakt för VA, bergschakt för tunnlar och längsgående gravar. Stillestånd utöver 5 skift Bergförstärkning, sprutbetong och bultning Tätning av transporttunnel 490, eldriftsutrymme 460, utrymningsväg 451 och avsättningsmagasin 480 Tak- och väggdränering, komplett monterad med miljöklass B4. Lining ramp 415 Ledning av segjärnsrör, armerade betongrör, PE-rör, AP-rör. Temperaturmätningsanordning. Ytvattenränna Tillsynsbrunnar Övrigt Summa Kostnad 135 000 kr 3 670 000 kr 280 000 kr 4 310 000 kr 950 000 kr 3 650 000 kr 10 530 000 kr 615 000 kr 80 000 kr 690 000 kr 115 000 kr 150 000 kr 25 175 000 kr 49 Fallbeskrivningar 6.2 Götaleden Nya Götaleden i Göteborg är ett av landets största stadsmiljöprojekt med syfte att återknyta staden med vattnet. Leden går längs Göta älv och är en del av väg E45, den är drygt tre kilometer lång varav Götatunneln är 1,6 kilometer. Tidigare trafikerades Götaleden av ca 65 000 bilar varje dag, på en väg där framkomligheten var väldigt låg och trafiken bromsades upp av de många trafiksignalerna vilket skapade höga bullernivåer och stora avgasutsläpp. Det var svårt för gång- och cykeltrafikanter att korsa leden vilket ledde till många olyckor. I och med Götatunnelns färdigställande går drygt 55 000 fordon genom tunneln och den gamla leden har blivit ombyggd till lokalgator med förbättringar för kollektivtrafiken med ny planerad spårväg. I Tabell 12 ses allmän fakta om Götaleden. Tabell 12: Faktaruta, Götaleden Faktaruta Götaledens längd Götatunnelns längd varav bergtunnellängd Total bergschakt Total jordschakt Total betongmängd Armering Totalkostnad i löpande pris 3,3 km 1,6 km 1,0 km 300 000 m3 600 000 m3 150 000 m3 15 000 ton 3 520 000 000 kr Beslutet om Götaledsprojektet fanns med i Göteborgsöverenskommelsen som, i likhet med Dennispaketet, kom till för att stärka utvecklingen genom att förbättra tillgängligheten, trafiksäkerheten och miljön i hela regionen. I början av 90-talet planerades Götaleden men mellan 1994 och 1998 skedde inte så mycket i projektet. Detta berodde på att vid den första planeringen skulle Götatunneln vara finansierad med hjälp av vägtullar, men politikerna började tveka angående dessa tullavgifter och projektet lades på is. När finansieringen sedan blev löst med uppdelningen att Göteborgs kommun finansierade 25 procent och staten resten fattades 1998 beslut om projektets fortsättning. De förberedande arbetena började 1999 och byggstart av arbetstunnlarna började år 2000. Totalkostnaden för projektet var 3,52 miljarder kronor. Av denna kostnad var cirka tre miljarder kronor byggnationskostnader och resterande byggherrekostnader vilket illustreras i Figur 18. 50 Fallbeskrivningar MSEK Byggherrekostnad och byggkostnad för Götaleden 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Fördelning av verklig kostnad, Götaleden Byggherrekostnad 520,513 Byggkostnad 2999,099 Figur 18: Byggherrekostnad och byggkostnad för Götaleden 6.2.1 Götatunneln Själva Götatunneln sträcker sig från Lilla Bommen i öster till Järntorget i väster och består av tre delar, en bergtunnel med anslutande betongtunnlar på vardera sidan. Betongtunneln vid Järntorget är cirka 400 meter lång och den vid Lilla Bommen är drygt 200 meter. I denna studie är det endast bergtunnelentreprenaden som har studerats, var denna del ligger geografiskt kan ses i Figur 19. Vidare i rapporten refereras bergtunnelentreprenaden på Götatunneln enbart som Götatunneln. Figur 19: Karta över Götaleden med bergtunnelentreprenaden inringad Götatunneln består av två skilda tunnelrör för trafik på cirka tio meters avstånd från varandra i bergtunneln. Tunnlarna har trafik i varsin riktning med en fri bredd på 14,25 meter fördelat på tre körfält med vägrenar på vardera sidan. Ifall en nödsituation skulle uppstå finns det tvärförbindelser mellan tunnlarna var 100:e meter, totalt 15 stycken. 51 Fallbeskrivningar Figur 20 redovisar de roller de intervjuade personerna hade som citerats för entreprenad Götatunneln. Vägverket •Knut Hermansson - Projektledare Vägverket •Johan Andrén - Byggledare Götatunneln Entreprenör •Peter Svenningsson - Arbetschef , Vägverket Produkton Figur 20: Intervjupersoners förhållande, sett till projektet Förstudie Beslutet att Götatunneln skulle byggas togs, som tidigare nämnts, redan på 90-talet men avstannade på grund av politisk tvekan om vägtullar. När sedan beslut om fortsättning fattades var projektet, till skillnad från tidigare, hårt politiskt förankrat, med kommunstyrelsens ordförande Göran Johansson i spetsen. Ett stort antal provtagningar av berget utfördes under förstudien av Götatunneln, detta för att få en så bra förståelse som möjligt över förutsättningarna, ibland perforerades vissa sektioner nästan fullständigt. Tunnelsträckningens utformning är en direkt påverkan på resultatet av de geologiska undersökningarna. I alla tunnelprojekt strävas det efter att bygga tunneln i berg av ekonomiska skäl, en tunnel genom berg är flera gånger billigare än att bygga i lerjord. Denna strävan medförde att tunneln fick en v - formad profil, se Figur 21, där tunnelns lägsta punkt ligger på 35 meters djup under Stora Hamnkanalen. Figur 21: Profilvy av Götatunneln Planering Projekteringen av tunneln har utförts av SWECO och Gatubolaget, som var huvudkonsulter på projektet. Projekteringen slutfördes 2001. Vissa delar av planeringen fick göras om, exempelvis var tvärtunnlarna i Götatunneln inledningsvis projekterade att ligga 150 meter ifrån varandra längst hela tunneln. Avståndet kom sedan att ändras till 100 meter vilket medförde att fler tvärtunnlar krävdes, totalt 15 stycken. 52 Fallbeskrivningar ”… 150 meter mellan tvärtunnlarna i planeringen. Det specifika avståndet är framtaget i samarbete med Räddningstjänsten då deras utrustning är den begränsande faktorn. Dock framkom det att avståndet i Södra Länken i Stockholm är 100 meter så räddningstjänsten Göteborg ville ha desamma.” (Knut Hermansson, projektledare Götaleden) Själva upphandlingen av bergtunneln skedde år 2000 och totalt lämnade fyra företag anbud; Skanska, Peab, Lemminkäinen samt Vägverket Produktion. Vägverket Produktions anbud låg på cirka 305 miljoner kronor, tvåan Lemminkäinens anbud var 67 miljoner kronor högre och trean Skanskas anbud var på 100 miljoner kronor mer än Vägverket Produktion, se Tabell 13 för Trafikverkets egenkalkyl. I jämförelse med konkurrenternas anbud låg Vägverket Produktion väsentligt lägre vilket var skälet till varför de upphandlades. De hade dock, enligt arbetschefen Peter Svenningson, ”räknat lågt” och kontraktet var så pass lågt att om Vägverket Produktion enbart fått de pengar som kontraktet gällde skulle de fått svårt att göra någon vinst på projektet eller över huvud taget gå runt. ”Det var nog tufft för Vägverket Produktion att räkna hem projektet, men det gav inte upphov till några samarbetsproblem. Vägverket Produktion gjorde nog varken vinst eller förlust på projektet utan klarade sig nog på grund av att vissa delar i beställningen gick över till löpande räkning.” (Knut Hermansson, projektledare Götaleden) Tabell 13: Planerad kostnad, Götatunneln Götatunneln Kontrakt Reserv för oförutsett Index justering Entreprenadsumman Prisnivå 2001 305 000 000 kr 30 000 000 kr 30 000 000 kr 365 000 000 kr Kontraktet som skrevs med Vägverket Produktion var traditionellt utformat. Utöver kontraktet var båda parterna överens om att en utökad samverkan skulle användas. Den utökade samverkan förändrade inte kontraktet och var inget juridiskt dokument, utan beskrev önskad relation mellan beställare och entreprenör. ” … det var mera hur man ska förhålla sig till att göra ett bra jobb, vad man har för förväntningar och vilka framgångsfaktorer som är viktiga för beställaren respektive entreprenören.” (Knut Hermansson, projektledare Götaleden) 53 Fallbeskrivningar ”Det här sattes upp direkt i början, det är viktigt att byggledningen jobbar med ett öppet klimat, entreprenörens problem blir beställarens problem, beställaren kan inte sitta och säga det skiter jag i, man måste stötta och hjälpa till, gäller samma för entreprenören, kan vara en pedagogisk resa. Man jobbar gemensamt mot gemensamma mål.” (Johan Andrén, byggledare Götatunneln) Genom att skapa den relation som Johan Andrén beskriver i citatet ovan är syftet med utökad samverkan, i Götaledsprojektet även kallad VinnaVinna, att uppnå ökad måluppfyllelse, högre kostnadseffektivitet, kortare projekttider och bra relationer. ”Viktigt att komma rätt från början och få med alla berörda, Länsstyrelsen, Arbetsmiljöinspektionen, Räddningstjänsten, Polisen, folk från fastighetskontor, trafikkontor, miljöförvaltning, park och naturförvaltning. Missar man några av dessa och får dem emot sig blir det jobbigt. Möten skedde kvartalsvis så att alla kände sig delaktiga i projektet” (Johan Andrén, byggledare Götatunneln) En faktor som projektledaren för Götaleden, Knut Hermansson, ansåg viktig för projektets utfall var placeringen av det gemensamma projektkontoret som låg mitt på sträckan. I lokalen satt både projektledningen och byggledningen tillsammans och totalt var det mellan 20 till 25 personer som jobbade där vilket ansågs som en hanterbar organisation. Arbetet sköttes till stora delar informellt och alla kände sig uppdaterade. ”Klar framgångsfaktor att ha en bra organisation som fungerar väl och har rätt storlek och personkemi. Jämfört med andra projekt så var det en liten organisation för att hantera detta, det går en gräns, blir det fler krävs det mer administration och fler stödfunktioner.” (Knut Hermansson, projektledare Götaleden) Genomförande Vägverket Produktion fick jobbet i juli 2001 men fick inte tillgång till arbetsplatsen förrän i början av november samma år. Detta gav dem tre månader att planera sitt arbete. Detta tillsammans med att arbetstunnlar och andra förberedande arbeten redan var utförda som egna entreprenader tyckte arbetschefen hos Vägverket Produktion, Peter Svenningsson, var bra och gav dem goda förutsättningar för att lyckas. Trafikverket hade redan från projektets början skaffat tillgång till en markyta vid Vädermotet på Hisingen där de utgrävda berg- och jordmassorna kunde placeras utan extra kostnad. Detta för att det finns få tippar som antingen ägs av entreprenörer eller så ligger de avsides med långa transportavstånd från arbetsplatsen. För att få lägre transportutsläpp under bygget placerades massorna endast några kilometer från Götaleden och har resulterat i en utsiktsplats, för allmänheten, uppbyggd av 800 000 kubikmeter berg- och fyllnadsmassor, mest lera. 54 Fallbeskrivningar ”… vi skaffade en egen tipp där alla massor kunde placeras, mindre än en mil bort… att överlåta detta till entreprenörerna kan bilda en sned konkurrenssituation och det kan bli väldigt långa transportavstånd… stora samhällsekonomiska vinster med detta.” (Knut Hermansson, projektledare Götaleden) Under projektets gång lades stort fokus på miljön på och runt arbetsplatsen. Omläggningen av trafiken nästintill detaljplanerades av Trafikverket för att säkerställa kvalitén på dessa. I detta ingick det att ta bort insynen mot arbetsplatsen för biltrafikanterna. Vetskapen om att olyckor sker på grund av bristande koncentration och fel fokus, hos trafikanterna, var orsaken till beslutet. Med bra miljö menas även att få bra respons med de boende i närheten av arbetsplatsen. ”Om missnöje uppstår är det lätt att komma in i en negativ spiral, det gäller att satsa på dialog och information. Vi hade en egen informatör, en trafikingenjör och ställde stora krav på entreprenörerna, att de skulle informera om deras framdrift. Det är lättare att de förklarar när saker och ting skall vara klara. Det var väldigt proaktivt informationsarbete, information i förväg, både till myndigheter och till tredje man.” (Knut Hermansson, projektledare Götaleden) Vid Järntorget ligger en transformatorstation som förser en stor del av Göteborg med el vilket skapade en del problem för sprängningarna. Tidigt erhölls ägarens restriktioner för vilka vibrationsnivåer stationen tålde, vilket var ett krav i arbetsplanen. När sprängningarna närmade sig stationen fick ägaren ”kalla fötter” och flyttade över ansvaret till Trafikverket. Ägaren ville inte stå för de tidigare nämnda värdena vilket medförde att Trafikverket gjorde en kraftig skärpning av kraven på entreprenören då man inte var beredd att ta ett sådant ansvar. Resultatet blev en minskning av framdrivningshastigheten i berget, sprängning av hela sektioner kunde inte utföras samtidigt. Då framdrivningen minskade ökade kostnaderna för entreprenören och de fick därför gå över på löpande räkning. ”Vi räknade på ett pålägg på 10 %. Det läggs till väldigt mycket under ett projekt av den här storleken, regelverk förändras under tiden och det krävs en ständig projektering under byggtiden. Även säkerhetskraven och miljökraven ökar. De blir en hel del omförhandlingar av priser, det blir inte billigare under tiden. Installationsentreprenaden bygger på vissa förutsättningar och krav när man projekterar det, den kravbilden ökar vartefter och man måste anpassa sig efter förutsättningarna och ändra beställningen.” (Knut Hermansson, projektledare Götaleden) Vid byggnationen av Götatunneln var täthetskraven höga för att klara vattendomen. Flera byggnader i anslutning till tunneln är beroende av en viss nivå på grundvattnet vilket medförde att tillförsel av grundvatten var tvungen att ske för att upprätthålla denna nivå. För att motverka dropp inne i tunneln installerades dränmattor i cirka 45 procent av 55 Fallbeskrivningar tunnelsträckningen. I de områden där inga mattor finns skedde efterinjektering. Denna process sker kontinuerligt då vatten har den tendensen att hitta nya vägar. ”Även om berget ser bra ut körde man samma injekteringskoncept genom hela berget. Det finns olika skolor, men vi ansåg att man ska förinjektera systematiskt. Götatunneln är ändå tät, det är inte mycket läckage” (Knut Hermansson, projektledare Götaleden) ”Det krävdes mer injektering än vad handlingarna sade, fast det berodde inte bara på handlingarna. Man kan inte göra allt för mycket provtagning/provborrning innan så man kan inte veta allt” (Peter Svenningsson, arbetschef Vägverket Produktion) I Skanskas angränsande entreprenad vid Rosenlund uppstod det problem med täthetskraven. De fick inte tätt och hann därför inte göra vissa arbeten i berget som gränsade till bergtunnelentreprenaden. Detta gjorde att Vägverket Produktion fick ta ut delar av Skanskas berg samtidigt som de genomförde sina markarbeten. Eftersom det var svårt att beräkna och prissätta riskerna genomfördes betalningen som löpande räkning med incitament om störningar och tid. Avslut Enligt planeringen skulle Götatunneln tas i trafik i oktober 2005, men öppningen skedde först i juni 2006, drygt ett halvår senare. Ett besvärligt parti vid Rosenlund där de geotekniska förutsättningarna skilde sig från vad som var beskrivet i handlingarna, tillsammans med de införda restrektionerna för sprängning ledde till denna försening av trafiköppningen. Efter ett jobb av denna storlek är det svårt för entreprenören att göra ett bra avslut. Det tillkommer efterarbeten och tillägg som gör att entreprenören behöver ha manskap kvar på arbetsplatsen. Detta kan leda till kostnader för entreprenören då entreprenaden kan vara färdig fakturerat. ”Avetableringen skedde successivt sista året, det var ofta nya tilläggsjobb som krävde resurser. Vi ville inte plocka bort för mycket folk då tilläggsarbeten ofta uppstår i slutet.” (Peter Svenningsson, arbetschef Vägverket Produktion) Den verkliga kostnaden för Götatunneln blev 495 miljoner kronor, se Tabell 14. Skillnaden mellan planerad kostnad och verklig kostnad blev 80 miljoner kronor. Avvikelsen är uppdelad enligt följande, cirka 50 miljoner kronor lades till i kontraktet som mängdändring för de arbeten som Vägverket Produktion gjorde i Skanskas angränsade entreprenad. Cirka 60 miljoner kronor, räknas som ÄTA-arbeten, beror på ändrade förutsättningar på grund av krav från omgivningen där produktionen inte kunde spränga fulla sektioner utan var tvungen att 56 Fallbeskrivningar bedriva en stor del av arbetena med mindre salvor på löpande räkning. Bland de större posterna som ingick i övriga ÄTA-arbeten, som uppgick till cirka 50 miljoner, kan nämnas: Profilsänkning under Stora Hamnkanalen Utökad vatten och frostisolering Merkostnader vid passage av ledningstunneln Sämre bergkvalitet i vissa partier Tabell 14: Verklig kostnad, Götatunneln Götatunneln Kontrakt ± Mängdändring + ÄTA ändrade förutsättningar + Övriga ÄTA + Index justering Entreprenadsumman Entreprenadsumman i löpande priser 355 000 000 kr 60 000 000 kr 50 000 000 kr 30 000 000 kr 495 000 000 kr 57 Fallbeskrivningar 6.3 Norrortsleden Norrortsleden är en 16 kilometer lång tvärförbindelse mellan E 4 vid Häggvik och E 18 vid Rosenkälla. Den består av 18 broar/viadukter och två tunnlar, Löttingetunneln och Törnskogstunneln. I Tabell 15 ses allmän fakta om Norrortsleden. Tabell 15: Faktaruta, Norrortsleden Faktaruta Norrortsledens längd Bergtunnellängd längd Total bergschakt Total jordschakt Totalkostnad 16 km 2,1 km 1 250 000 m3 900 000 m3 2 800 000 000 kr Precis som Södra Länken var Norrortsleden redan påtänkt på 60-talet men det var inte förrän 2000 som departementsutredningen ”Alternativ finansiering genom partnerskap” föreslog att den skulle börja byggas. Projektet förbereddes mellan 2000 och 2001 för att sedan påbörja byggnation 2002. 2008-10-04 var hela Norrortsleden öppnad för trafik. 6.3.1 Törnskogstunneln Entreprenad Törnskogstunneln sträcker sig från Trafikplats Tunberget genom en två kilometer lång dubbeltunnel och avslutas med en 700 meter lång fyrfilig motorväg i friluftslivsområdet i Norrsätra där nästa entreprenad tar över, se Figur 22. Figur 22: Karta över Norrortsleden med Törnskogstunneln inringad Varje tunnellängd är 2071 meter lång vilket totalt blir en bergtunnellängd på 4142 meter med vidhängande driftutrymmen, VA-station, 20 stycken utrymningsvägar och installationskulvert. Figur 23 redovisar de roller de intervjuade personerna hade som citerats för entreprenad Törnskogstunneln. 58 Fallbeskrivningar Vägverket • P-O Karlsson - Projektchef Vägverket • Bertil Olsson - Projektledare bergtunnlar Törnskogstunneln Entreprenör • Patrick Maurelius- Arbetschef, Oden Figur 23: Intervjupersoners förhållande, sett till projektet Förstudien Projektledningen bestämde att fokus skulle ligga på kvalitet och resurser och om någon styrparameter skulle lida var det tid. Satsningar utfördes för att göra grundliga undersökningar av berget i början för att undvika kostnader senare i projektet. Berget är beställarens egendom och det är denne som skall beskriva förhållandet i det. Det är mycket som inte är känt i bergen vilket medför en osäkerhet och är den vanligaste orsaken till tvister. ”Extra geologiska undersökningar lönar sig nästan alltid då tvister ofta uppstår på grund av olika tolkningar av berget mellan beställaren och entreprenören… det är under förstudien och planeringen man har störst påverkan på projektet, ju längre projektet har framskridits desto svårare blir det att påverka” (Per-Olov Karlsson, projektchef Norrortsleden) Planering Törnskogstunneln var projekterad, av Sweco, redan på 90-talet, men i samband med avslutet av Dennispaketet lades det på is fram till byggstart 2002. När sedan byggnationen kom igång användes de redan färdigställda bygghandlingarna från 90-talet då Trafikverket ansåg att det var onödigt att göra nya. Kontrollering skedde dock om regelverket hade ändrats under tidsperioden för att identifiera om ändringar i bygghandlingarna måste göras. För Törnskogstunneln krävdes det en miljödom innan arbetet kunde komma igång. Första upphandlingen skedde i september 2003. Tre anbud kom in. Oden var den entreprenör som upphandlades. Ett bedömningskriterium som var infört i anbudsförfrågan var att entreprenören skulle, sett över de tre senaste åren, ha en omsättning på över en miljard kronor vilket resulterade i problem. Odens upphandling överklagades av NCC som ansåg att Trafikverket inte hade följt sina bestämmelser. Trafikverket hade bett att få in varje entreprenörs tre senaste årsredovisningar där Oden enbart uppfyllde en årsomsättning på över en miljard det sista året och NCC menade att om Trafikverket begärde in för alla tre åren skulle kriteriet uppfyllas för alla år. Länsrätten dömde för NCC eftersom de hade rätt juridiskt. 59 Fallbeskrivningar ”Vi hade dummat oss och skrivit att den som blev upphandlad var tvungen att ha en viss omsättning… man kände sig lite blåögd och att man inte hade tänkt sig för” (Per-Olov Karlsson, projektchef Norrortsleden) Efter beslutet i Länsrätten begärde NCC att få jobbet men eftersom de hade, enligt Trafikverket, uppträtt på ett oprofessionellt sätt samt att NCCs anbud låg högre än planerat avbröts upphandlingen vilket var något NCC inte hade räknat med. För att motverka förseningen som uppstod, på grund av den andra upphandlingen, utförde Trafikverket ett tillägg för entreprenören som genomförde trafikplatsen Tunberget. Tunberget ligger i anslutning till Törnskogstunneln och extrabeställningen bestod av att börja spränga tunnelns första 100 meter för att inte tappa tempo. Augusti 2004 skedde en andra upphandling där Oden fick jobbet även denna gång, dock utan juridiskt påföljd. Men på grund av dålig likviditet gick Oden i konkurs efter bara några månader. ”Det räknas inte som planeringsmiss när entreprenören går i konkurs. Man ville bredda konkurrensen så mycket som möjligt, det finns väldigt få aktörer och dålig konkurrens ger dålig innovationsförmåga. Oden var uppstickare, man ville gynna det. I långa loppet var Oden det bästa alternativet, det är ovanligt att entreprenörerna går i konkurs.” (Per-Olov Karlsson, projektchef Norrortsleden) Konkursen varade inte länge, externa finansierare sköt in kapital och Trafikverket kunde fortsätta samarbetet. Alla dessa turer medförde att Trafikverket och Oden utvecklade en nära relation med varandra. I jämförelse med de andra verkande företagen på marknaden var Oden ett litet bolag som vid eventuella domstolsförhandlingar med Trafikverket inte skulle ha råd med dessa. Oden hade varit med vid tidigare byggen som innehöll partnering mellan entreprenörerna vilket gjorde att de visste hur samarbete skulle ske för att lyckas. Detta värdesattes högt hos Trafikverket. Totalt orsakade konkurssituationen cirka en månads försening för projektet. ”Dessa turer gjorde att vi blev ganska så sammansvetsade med Oden då vi kände att om vi först gått igenom en ny upphandling och sen konkursen så kändes det att nu måste det fungera bra.” (Per-Olov Karlsson, projektchef Norrortsleden) Kontraktet med Oden uppgick till 497 miljoner kronor. Till detta planerades 49,7 miljoner kronor som reserv för oförutsett vilket resulterade i en planerad kostnad på 546,7 miljoner kronor, se Tabell 16. 60 Fallbeskrivningar Tabell 16: Planerad kostnad, Törnskogstunneln Törnskogstunneln Kontrakt Reserv för oförutsett Entreprenadsumman Entreprenadsumman i prisnivå 2008 497 000 000 kr 49 700 000 kr 546 700 000 kr Vad som var speciellt med Norrortsleden och indirekt Törnskogstunneln var att Trafikverket ville utföra projektet genom partnering, också kallat samverkan. Detta var en direkt följd av hur arbetet under Södra Länken hade utförts med de dåliga relationerna mellan Trafikverket och vissa entreprenörer. Med samverkan menas ett arbete ”… som präglas av förståelse för varandras roller, bra relationer på individnivå och en positiv inställning till goda idéer, oavsett från vilket håll de presenteras” Ett PM i anslutning till de förfrågningsunderlag som skickades till entreprenörerna, inför upphandlingen, uttryckte detta speciellt. Samverkan var också något som projektledningen ville skulle ske under planeringsstadiet, att arbetet skulle ske mot gemensamma mål. Sett över Norrortsleden uppgick ändrings- och tilläggsarbetena till cirka sju procent av kontraktsumman där 1,5 procent ansågs vara orsakade av brister i projekteringen. Nyckelbegreppet inom samverkan är att parterna måste lita på varandra. För att uppnå detta krävdes det att personerna som skulle samarbeta lärde känna varandra. Genom olika mötesformer och gemensamma aktiviteter gjordes försök att skapa en relation för att lättare samarbeta. Att också inkludera vinstdelning i samverkan medförde att både Trafikverket och entreprenören kunde spara tid och pengar. För varje förtjänst av att en effektivare arbetsmetod användes delades vinsten upp. När en ny arbetsmetod identifierades jämfördes kostnaden med den budgeterad och om den var lägre implementerades den. Oden såg även till att inkludera sina underleverantörer i samverkansprogrammet och upplevelsen var att kommunikationen fungerade bra under hela projektet. Genom samverkan fick alla medarbetare i projektet fokus på samma mål. Genomförande Som beskrivits innan utfördes projekteringen av Törnskogstunneln under 90-talet av SWECO som utförandeentreprenad med vissa delar som totalentreprenad. Under genomförandet fanns vissa projekterade delar som kunde utföras annorlunda men till samma kvalité. Rent praktiskt var vissa lösningar inte särskilt bra. ”… det fanns delar som inte var speciellt bra projekterade, det gick att göra på ett bättre sätt i praktiken utan att göra avkall på kvalitén.” (Bertil Olsson, projektledare Törnskogstunnel) 61 Fallbeskrivningar ”Det var normalkvalitet på handlingarna, under projekttiden ändrades vissa lösningar vilket medförde att man sparade runt 17-18 miljoner som delades på. Man gjorde det gemensamt.” (Patrick Maurelius, arbetschef Oden) För att lösa dessa delar deltog både leverantör, beställare, entreprenör samt projekterare under ett dygn för att gå igenom flera förslag till förbättringar som främst Oden hade. Förslagen innebar lägre kostnader och ökad säkerhet att projektet skulle bli klart i tid. Sammanlagt utmynnade mötet i elva delpunkter som genomfördes, se bilaga 10.6. ”Detta var en orsak till att det gick så bra, att vi satt gemensamt och arbetade fram hur vi ska driva fram den här tunneln på bästa sätt. Beställare och leverantör satt på samma sida om bordet vilket var motsatsen till Södra Länken där man blev personligen osams.” (Bertil Olsson, projektledare Törnskogstunnel) När sedan grunden var lagd flöt arbetet på och problemen som uppstod under vägen löste Trafikverket och Oden tillsammans. ”Man ska inte skicka upp alla problem, problem skall lösas på lämplig nivå och fort.” (Patrick Maurelius, arbetschef Oden) En bidragande orsak till varför arbetet flöt på var att man, från Trafikverkets sida, lät entreprenören få tid att utföra arbetet och försöka skapa ett bra samarbete sinsemellan. ”Om entreprenören har mer tid utförs ett bättre jobb än när de känner sig stressade. När beställaren hjälper till känner entreprenören glädje och ett bra samarbete uppstår.” (Bertil Olsson, projektledare Törnskogstunnel) Något som ansågs vara viktigt att upprätthålla under projektets gång var information. Allmänheten fick löpande information om projektets framfart, informationsmöten anordnades där detaljfrågor bearbetades tillsammans med påminnelse om projektets ursprungssyfte. Förutom informationsmötena arrangerades mindre möten för de personer boende längst efter tunnelns sträckning. Principen för dessa möten var att ligga steget före, att informera om kommande störningar innan de uppstod för att på så sätt minska irritationen bland allmänheten, speciellt för de som bodde i anslutning till tunneln. En åsikt av arbetschefen är att generellt anställer Trafikverket för många konsulter som saknar befogenheter att ta egna beslut. Problemet med detta, enligt Maurelius, är att Trafikverkets organisation bli väldigt seg, även om han tror att konsulterna fick mer befogenheter under Törnskogstunneln än vad som anses normalt. 62 Fallbeskrivningar ”I framtiden måste Trafikverket satsa mer på internkompetens, man vill föra diskussion med den som har pengarna, inte konsulterna. Konsulterna sitter som ett filter.” (Patrick Maurelius, arbetschef Oden) Avslut Avslutsfasen är en viktig fas, speciellt för entreprenören. Under denna fas har oftast alla intäkter kommit in och enbart kostnader uppstår när entreprenören skall avsluta verksamheten på platsen. ”Vid avetableringen finns det risk att pengar rinner ut i sanden, det gäller att få bort gubbarna snabbt från arbetsplatsen.” (Patrick Maurelius, arbetschef Oden) 30 oktober 2007 godkändes slutbesiktningen av Törnskogstunneln för att 24 juni 2008 öppna för trafik. Trafikverket gick in med ett incitamentsavtal som innebar att Oden, tillsammans med installatörerna, skulle få dela på en bonus om tunneln kunde öppnas för trafik innan sommaren 2008 vilket medförde att öppnandet skedde tre månader tidigare än beräknat. Den slutgiltiga kostnaden för Törnskogstunneln illustreras i Tabell 17. Tabell 17: Verklig kostnad, Törnskogstunneln Törnskogstunneln Kontrakt ÄTA Samverkan Entreprenadsumma Entreprenadsumman i prisnivå januari 2004 488 800 000 kr 11 100 000 kr 7 800 000 kr 507 700 000 kr Jämfört med planerad kostnad gjordes en besparing på 39 miljoner kronor. Denna besparing delades lika mellan Trafikverket och Oden som en del av samverkan. Figur 24 visar fördelningen av totalkostnaden mellan betongarbeten i tunneln samt väg. bergarbeten, injektering, 63 Fallbeskrivningar Procentuell andel av totalkostnaden för Törnskogstunneln Betongarbeten i tunneln 15% Väg 8% Injektering 8% Bergarbeten 69% Figur 24: Procentuell andel av totalkostnaden för Törnskogstunneln Erfarenheter och förbättringar som har kommit från Törnskogstunneln är att projektören borde ha haft större närkontakt med projektet samt att bättre samordning mellan de olika teknikområdena hade varit värdefullt. En annan erfarenhet var att mindre, eller större, ändringar ger nästintill inga kostnadsbesparingar på grund av att omprojekteringen för dessa ändringar blir högre än den bidragande nyttan av dem. Sett under genomförandefasen anser bland annat projektledaren för Törnskogstunneln att injekteringen bör ges större prioritet och att bättre metoder bör tas fram. Istället för i dagsläget, att framdriften är den styrande aktiviteten, bör injekteringen vara det istället. 6.4 Bygganalys syn på orsaker till avvikelser Uppfattningen om vad som bidrar störst till avvikelser inom bergentreprenader är injektering och förstärkning. Det svåra i en bergtunnelentreprenad är själva tunnelbiten, att lägga rör och asfalt är inte så svårt. Generellt sett kan man se att en bergtunnelentreprenad består till cirka 40 procent bergdrift, 30 procent injektering, 20 procent förstärkning och cirka 10 procent installation. Med installation menas VA, styrning och el. ”Injektering och förstärkning står för halva kostnaden… om det slår tio procent påverkar det hela entreprenaden med fem procent.” (Anders Kivijärvi, VD Bygganalys) Bengt Erikssons, anläggningsekonom på Bygganalys, uppfattning hur Trafikverket arbetar är att vid projektering, exempelvis för Förbifarten, använder de sig av erfarenheter av tidigare genomförda projekt, där Södra Länken är ett av dem, vilket bör medföra att avvikelser skall minska under årens gång. Vidare nämns, av Mårtensson, att under Södra Länken var det många stridigheter på ÄTA-sidan och att tilläggsarbetena låg mellan 20-40 procent. Jämfört med Norra Länken, som genomförs i dagsläget, är detta en hög siffra. På Norra Länken ligger tilläggsarbetena på tre till fem procent. 64 Fallbeskrivningar ”Det tyder på att prisnivån är mer rätt på Norra Länken än på Södra Länken, kan även bero på handlingarna… samverkan hjälper ju till lite granna men i slutändan ska entreprenören tjäna pengar.” (Kurt Mårtensson, projektledare Bygganalys) En annan företeelse som kan driva upp kostnader är om produktionen i en entreprenad står still. Kurt Mårtensson illustrerade detta med ett exempel från Norra Länken där en entreprenörs produktionsintäkter ligger på runt en halv miljon kronor om dagen som de fakturerar beställaren. Men uppfattningen är ändå att det som till största del fördyrar bergtunnelentreprenader är injekteringen, då den styr hela bergdrivningen. Bultning och förstärkning görs efteråt och extra resurser kan insättas om tidsbrist uppkommer. Beroende på hur mycket kartering som har utförts påverkar det injekteringen men förståelse måste finnas om att det inte är lätt att utföra karteringen. Att utföra borrning mitt i Stockholms stad skapar problem och det finns många aspekter att ta hänsyn till. När problemen uppstår, att utföra karteringen, söker projektörerna sig till gamla undersökningar som har utförts. Den gemensamma åsikten är ändå, inom Bygganalys, att mer kartering skulle ge bättre kalkyler och bättre prognoser skulle kunna utföras. ”Stockholm är som en schweizerost med tunnlar överallt … utifrån tidigare kartering görs antaganden om hur berget ser ut för den planerade dragningen.” (Kurt Mårtensson, projektledare Bygganalys) 6.5 Projektägarnas syn på orsaker till avvikelser Vad som har en avgörande betydelse om ett projekt kan genomföras inom budget, i rätt tid och till rätt kvalitet är projektledningens agerande. Som exempel har nämnts projektet E18, ny motorväg mellan Hjulsta och Kista, där mycket resurser las ner i projekteringsfasen och fokus låg på att skapa samverkan. Även om detta var tidskrävande medförde det i slutändan en besparing på cirka 200 miljoner kronor, vilket var ungefär 8 procent av entreprenadsumman 3 . Man noterade också att man fick bättre kvalitet än man ursprungligen trodde samt att inga större konflikter uppstod och att trivseln i projektet var god. Enligt en undersökning utförd inom Trafikverket utfördes intervjuer av 24 stycken projektledare angående vilka besparingar som kan göras i byggskedet om projektinsatserna ökar med 25 procent jämfört med traditionellt utförande. Enligt projektledarnas bedömning medförde ökningen av 25 procent på projekteringen att byggnationskostnaden minskade med 10,6 procent, se Figur 25. 3 Arbetsätt E 18 Hjulsta – Kista - Erfarenheter hittills… 65 Fallbeskrivningar Traditionellt +25% projektering Projektering = 10% Projektering = 1,25*10 = 12,5% Byggnation = 90% Byggnation = 0,894*90 = 80,5% Figur 25: Konsekvensillustrering om projekteringsresurserna ökas med 25 % Som Figur 26 illustrerar fås 7 procent mer väg för pengarna, enligt denna undersökning, när 25 procent mer resurser läggs på projekteringsstadiet. 120 100 80 Differens 60 Byggnation 40 Projektering 20 0 Traditionellt 25% mer projektering Figur 26: Resultat om 25 % mer resurser läggs på projekteringen Andra tankar som finns inom Trafikverket om vad som orsakar avvikelser är konjunkturens påverkan. Det finns tendenser, sett över andra stora projekt, att om lågkonjunktur råder och marknaden är underkyld inkommer fler anbud än vid högkonjunktur. Risken finns då att konkurrensen mellan entreprenörerna tvingar ner anbudssummorna och entreprenören sätter ett lägre pris än vad han/hon vet är rimligt för att gå med vinst. I högkonjunktur utbreder sig detta problem inte i lika stor skala, entreprenörerna har fler jobb att välja mellan och konkurrensen på varje projekt är lägre och anbuden tenderar att vara mer verklighetsbaserade. ”Det hade varit värt att anbuden ska vara lite högre, mycket bättre att priset sätts så nära det riktiga priset så man kan jobba hem det, man får rätt fokus.” (Birger Höök, projektchef Södra Länken) 66 Analys 7 Analys I detta kapitel utförs analysen, med hjälp av framtagen analysmodell, se Figur 27, vad som orsakat kostnadsavvikelser i de studerade fallen. Utifrån analysen dras sedan, i nästa kapitel, slutsatser och en diskussion genomförs. Analysen kommer att utföras i de fyra olika faser som analysmodellen är uppbyggd på, dessa är förstudie, planering, genomförande och avslut. Resurser Förstudie Planering Genomförande Avslut Tid Projektdefinition Projektkarakteristik Projektdefinition Projektkarakteristik Projektplan Personal Kundrelation Projektkarakteristik Kundrelation Kommunikation Tillgångar Kommunikation Kundrelation Kommunikation Figur 27: Analysmodell 7.1 Förstudie 7.1.1 Projektdefinition SL01 var planerad redan under 60-talet men påbörjades inte förrän i slutet av 90-talet på grund av flera politiska beslut. Motsättningar mot valda vägkorridorer och överklagande av miljökonsekvensbeslut är några av orsakerna till denna fördröjning. Även Götatunneln drabbades av fördröjning på grund av politisk tvekan där finansieringen var det främsta skälet. När beslut fattades om att finansieringen skulle ske genom staten och Göteborgs kommun var projektet starkt förankrat politiskt under projektets resterande tid. Dessa exempel visar att politik har stor betydelse under förstudien och kan avgöra ett infrastrukturprojekts framtid. Precis som Moore (1983) säger är de politiska riskerna högre för projekt med lång varaktighet än kortare projekt. Om ett politiskt beslut ändras och projektet läggs på is resulterar det i nya kostnader då omtag måste göras. Dock behöver inte ett omtag betyda att alla tidigare nedlagda resurser är bortkastade, som exempel kan nämnas Törnskogstunneln där de gamla framtagna handlingarna återanvändes efter kontroll 67 Analys mot det gällande regelverket. Dessa politiska diskussioner är ett arbetssätt för att i slutändan kunna definiera vart och hur projektet skall genomföras, vilket kan kopplas till projektets syfte och mål. Både Lidow (1999) och Slevin & Pinto (1987) betonar vikten av att ha klara mål och en tydlig riktning dit projektet skall nå. Utifrån dessa resonemang anses projektdefinition ha en betydande roll under förstudiefasen. För att inte spendera onödiga resurser är det viktigt, innan planeringsstadiet inleds, att vägutredningen är specificerad och godkänd av Länsstyrelsen. De politiska diskussionerna tenderar att behandla investeringsalternativ och dragning av projektet samt om alternativa lösningar finns. Om det inte är fastställt hur projektet skall finansieras, vart dragningen skall vara och att det är beslutat att det är det rätta projektet att genomföra blir det väldigt svårt, om inte omöjligt att realisera projektet. 7.1.2 Projektkarakteristik Vad som har identifierats under fallbeskrivningarna är att de geologiska undersökningarna, som utförs under förstudiefasen, är viktiga. Detta kan kopplas till faktorn projektkarakteristik och det Pheng & Chuans (2006) resonerar kring, att det är viktigt att identifiera riskerna med miljön projektet befinner sig i och vilka konsekvenser de medför. Berget ställer fysiska förutsättningar för det fortsatta arbetet i projektet. Vikten av väl genomförda geologiska undersökningar är något flera av de personer som har intervjuats har liknande åsikt om. Bergförhållandena utgör en stor risk i projektet då det ofta framkommer att karteringen av berget, utfört av beställaren, inte alltid stämmer med verkligheten när entreprenören framskrider i det och tvister kan uppstå. Denna åsikt finns ”på båda sidor av bordet”, det vill säga beställaren och entreprenören har liknande syn på detta. Vad som dock kan diskuteras är hur noggrann kartering som skall utföras. Risken för en kostnadsökning kan infinna sig om för lite kartering utförs. Dock måste karteringskostnaden ställas mot de eventuella besparingar det kan medföra i form av ÄTA-arbeten. För Bergtunnlar 253 utgjorde projekteringen endast fem procent av total entreprenadkostnad. I jämförelse kan nämnas Sickla 272 där projekteringen var 11 procent av den verkliga kostnaden vilket till en del berodde på omprojekteringen av frysningspartiet. Handlingarna stämde inte överrens med verkligheten eftersom ny dragning av sträcken utfördes utan kompletterande kartering. Eftersom ändringar under genomförandefasen alltid är dyrare än vid planeringsfasen uppkommer tanken hur mycket pengar som skulle sparas om bättre geologisk undersökning utfördes i inledningsskedet. Dock måste det finnas i åtanke att det inte alltid är möjligt att utföra kartering i stadsmiljö, precis som Mårtensson, projektledare Bygganalys, säger. Uppfattning är ändå att orsaken till varför ingen ny kartering utfördes berodde på tid och pengar, inte på grund av restriktioner. 7.2 Planering Det har framkommit under intervjuerna att planeringsfasen har en stor inverkan på slutresultatet. Ändringar som införs efter planeringsfasen riskerar att skapa ökade kostnader och tidsförluster för projektet. Som exempel fallet SL01 där ändringar, av 68 Analys kabelkulvertarbetena, infördes efter att entreprenören var upphandlad vilket resulterade i problem för entreprenören och därmed ökade kostnader. Frågan är om den ändrade lösningen bidrog i så pass hög grad att nyttan överskred kostnaderna. Förändringsförbudet som infördes de två sista åren är en insats som minimerar dessa överskridningar och det kan varit därför detta genomfördes. Detta resonemang stämmer väl in med erfarenheter som drogs från Törnskogstunneln. Projektledaren för entreprenaden anser att ändringar under genomförandet ger nästintill ingen kostnadsbesparing på grund av merkostnaden för omprojekteringen. 7.2.1 Projektdefinition & Projektplan Handlingars kvalité varierar mellan projekten. Biträdande projektchef på SL04, Stefan Pettersson, betonar vikten av att handlingarnas kvalitet har en avgörande roll för projektets utfall och att pengar kan sparas in vid bra handlingar. Projektchefen för Norrortsleden, P-O Karlsson, påpekar att störst påverkan på projektet är i inledningen av projektet och ju längre projektet fortskrider ju svårare blir det att påverka. Dessa åsikter kan kopplas samman med Slevin & Pintos (1987) och Archibalds (1992) syn, att en bristfällig projektplan ofta är orsak till varför projekt misslyckas. Vidare menar Lidow (1999) och Slevin & Pinto (1987), i sin syn på projektdefinition, att en klar riktning och mål måste vara tydligt framställt för att öka chansen att projektet byggs inom tid och budget. Om oklarheter uppstår, på grund av handlingarna, blir det svårt för entreprenören att veta vad som ska utföras, vilka resurser som krävs och när dessa skall sättas in. Diskussionerna som uppstår på grund av bristande handlingar medför att projektet drar ut på tiden som i sin tur orsakar en kostnadsökning. Diskussionerna handlar ofta om vem som bär ansvaret för de ökade kostnaderna samt summan av dessa. Vad som är intressant att jämföra detta med är undersökningen, i kapitel 6.5, av hur stor påverkan en 25 procentig ökning av projekteringsresurserna bidrar med i slutändan i form av minskade byggnationskostnader. Detta visar på, precis som Stefan Pettersson, biträdande projektledare SL04, sa, att det kan vara värt att lägga ned extra resurser under projekteringstiden för att på så sätt minska byggnationskostnaderna och därmed totala projektkostnaden. Stefan Pettersson nämner, mellan tummen och pekfingret, att projekteringen brukar ligga runt 10-15 procent av projektets totala kostnad och att det bör satsas mer resurser än vad det i dagsläget görs. Om jämförelse sker utifrån resonemanget fört i stycket ovan, med analysmodellen, framkommer det att faktorn projektplan är något både entreprenören och beställaren tycker har en kritisk roll för projektutfallet. De studerade entreprenaderna är utförandeentreprenader och därmed ansvarar Trafikverket för projekteringen, dock uppkommer det alltid mer eller mindre oväntade händelser under projektets gång vilket liknar Archibalds (1992) åsikt, att mer och mer information inkluderas i projektplanen ju längre projektet framskrider. Dock är den gemensamma åsikten att större fokus kan läggas på projekteringsfasen än vad som i dagsläget görs. Även undersökningen inom Trafikverket stödjer detta resonemang, att om mer resurser läggs på denna fas finns det vinster att hämta hem i slutändan. 69 Analys 7.2.2 Projektkarakteristik Det behöver inte enbart vara handlingarnas kvalitet som orsakar tvister, även marknadsläget kan bidra till ”problem”. I Figur 28 illustreras, med avseende på konjunkturbarometern, när upphandling för varje entreprenad skett. Götatunneln 60 Upphandlingsläget Törnskogstunneln 40 SL01 Nettotal 20 0 Konjunkturläget -20 -40 SL04 -60 -80 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Figur 28: Upphandlingsläget Entreprenaderna SL01 och SL04 upphandlades under lågkonjunktur vilket kan ha medfört att anbuden var lägre än vad beställarens kalkyl visade på. Konkurrensen mellan entreprenörerna, för att få jobbet, kan medföra att anbuden blir lägre än vad som är rimligt. Detta är en risk som både Flyvbjerg (2003a) och Lidow (1999) diskuterar, även om deras resonemang kretsar mer kring förhållandet mellan projektägare och beslutsfattare. Deras resonemang kan ändå anpassas till relationen mellan beställare och entreprenör vilket kanske främst framkommer under lågkonjunktur. En entreprenör vill vinna upphandlingen och därmed kanske anpassar sin kalkyl för att få jobbet. Under högkonjunktur borde detta inte framträda i lika stor grad. Götatunneln och Törnskogstunneln upphandlades, i jämförelse med SL01 och SL04, i en överhettad marknad, det fanns fler projekt än entreprenörer. Detta kan vara en av anledningarna till varför främst samarbetet och gemenskapen var bättre på dessa projekt, mentaliteten att hämta hem pengar under projektets gång var mindre. Det i sin tur kan göra det lättare att lösa problem som uppstår och därmed skapa mindre risk för kostnadsöverskridningar. Resonemanget kring konjunkturens påverkan kan kopplas till faktorn tillgångar, med syftning på monetära tillgångar och det resonemang som Flyvbjerg (2003) för om underestimerade kostnader och ekonomiskt ohållbara projekt. Dock är denna faktor ej upptagen, i planeringsfasen, i den framtagna analysmodellen vilket den kanske bör vara. 70 Analys Under planeringsfasen ska både arbetsplan och bygghandling få vinna laga kraft. Innan arbetet får fortskrida måste miljökonsekvenserna tas fram och godkännas av Länsstyrelsen. För att inte hamna i onåd med den styrelse som utfärdar tillstånden krävs det stor vetskap om vilka miljöfaktorer hänsyn måste tas till. Detta stämmer överrens med byggledaren på Götatunneln Johan Andréns åsikt, att det är viktigt att komma rätt från början med Länsstyrelsen, Arbetsmiljöverket och så vidare. Risken att projektet förlängs, vilket i sin tur medför kostnadsökningar, ökar om leverens av efterfrågat material med rätt kvalitet inte sker. Detta tar även Slevin & Pinto (1987), Lidow (1999) och Pheng & Chuan (2006) upp och betonar som en risk som måste undvikas. För entreprenören är miljökraven en viktig, men också svår, variabel att ta hänsyn till. Det finns risk att kalkylen blir missvisande om entreprenören inte är insatt och har vetskap om vilka krav som har ändrats sedan senaste kalkyltillfället. Per-Åke Hjälmbacken, arbetschef på SL04, beskrev att miljökraven var ”gömda” i handlingarna för SL04 vilket riskerade en missvisande kalkyl. Vidare påpekar han att beställaren måste visa dessa krav tydligare i handlingarna, kalkylen blir bättre om entreprenören vet vilka krav som gäller. 7.2.3 Kundrelation, Personal & Kommunikation För att uppnå en effektiv och bra organisation krävs det, precis som Lidow (1999) påpekar, att motivation är hög. Om motivationen bland personalen är låg blir det svårt att, inom utsatt tid och budget, uppnå projektmålen. Götatunneln och Törnskogstunneln har båda arbetat utefter samverkan, en vilja att hjälpa varandra för att lösa problem har funnits och försök att få med alla personer involverade i projektet från början. Under denna studie har det visat sig att utökad samverkan har haft en mer framträdande roll i de senare projekten än de tidigare. Även om Törnskogstunneln kan vara ett missvisande exempel, där samverkan var på en så pass högre nivå jämfört med både tidigare och senare projekt, är uppfattningen att problemen som uppkom under Södra Länken inte uppkommer i lika hög grad nuförtiden. En god kommunikation mellan alla inblandade parter krävs för att lyckas med samverkan. Beslut av beställare till entreprenör måste förmedlas snabbt. En genomgående åsikt i alla intervjuer var att problem måste lösas direkt, gärna redan i produktionsgropen, för att de inte skall växa och skapa större problem. Förutsättningar för detta är en bra relation mellan parterna, vilket även är författarna Pinto & Prescott (1988), Pheng & Chuan (2006) och Hyväris (2006) åsikt. Pheng & Chuan (2006) skriver att effektiviteten hos den ansvarige projektledaren påverkas i stor grad av kundens (beställarens) beslut. Dock har det under intervjuerna framkommit åsikter om att utformningen av Vägverkets projektorganisation, som till stor del bestod av externa konsulter, inte alltid var optimal för att fatta snabba beslut. Med detta menas att konsulterna saknade de befogenheter som behövdes och besluten var därför tvungna att föras upp inom organisationen till Vägverkets ordinarie personal vilket gjorde beslutsprocessen segare än vad den behövde vara. Den tröga organisationen var en starkt bidragande orsak till den infekterade situationen mellan Vägverket och Vägverket 71 Analys Produktion på SL04. Eftersom organisationen inte kunde hantera de inkomna ÄTA-arbetena inom rimlig tid uppstod irritation som spreds sig hos både beställaren och entreprenören. En annan omständighet som kan medföra en förlängd planeringsprocess är, precis som Lennartsson, projektledare SL01, nämnde ”att demokratin har sitt pris”. I infrastrukturprojekt överklagas beslut hela tiden. Att det finns så pass många instanser där folk har rätt att överklaga kan bidra till att planeringsprocessen blir utdragen eller att nya lösningar måste identifieras. Allt detta påverkar projektets kalkyl och därmed hur väl den planerade kostnaden kommer stå sig emot den verkliga när projektet väl är genomfört. 7.3 Genomförande 7.3.1 Kundrelation Kundrelation har en stor inverkan under genomförandefasen. Det har framkommit, genom fallbeskrivningarna, att kundrelation är något som utvecklats konstant. Södra Länken var det första projektet, i den storleken, som utfördes. Från både beställarens och entreprenörens sida ansågs inte kundrelation som en så viktig faktor som det egentligen var. Vid analys, av projektsuccé efter rekommendationer som ges av Lavagnon (2009) och Lidow (1999), att projektsuccé inte enbart skall utvärderas om projektet nådde sina mål i tid och inom budget utan att hänsyn skall tas till den upplevda känslan hos de personer som påverkades av projektet, höll Södra Länken budget och tidsplanen. Dock skedde detta med varierande upplevelse hos de personer som påverkades av projektet. I SL01 var relationen mellan beställaren och entreprenören infekterad under hela projektet. Trots försök att lösa upp konflikterna misslyckades det vilket påverkade effektiviteten av genomförandet. I rak motsats till detta projekt finns Törnskogstunneln. I detta projekt var inställningen att bättre samarbete skulle uppnås för att undvika att hamna i samma situation som i Södra Länken. Öppna böcker användes mellan varandra och konstanta samtal fördes mellan beställaren och entreprenören. En bättre kommunikation mellan parterna, än vad som var fallet under SL01, eftersträvades. Kundrelationen är helt olika för dessa två projekt och precis som Pheng & Chuan (2006) resonerar kring kundrelation så ser vi att projektet med en bra relation underskred sin budget medan projektet där relationen var infekterad överskred sin. Detta är dock bara en jämförelse mellan två entreprenader. Götatunneln är ett exempel där detta resonemang inte stämmer. Projektet överskred sin budget trots samverkan. Orsaken var inte själva samverkan utan denna bidrog snarare till att minska påverkan på de problem som uppstod. Vid diskussion med både projektchefen på Vägverket, Knut Hermansson, och arbetschefen på Vägverket Produktion, Peter Svenningsson, har de båda en positiv syn på entreprenaden. Götatunneln överskred även sin tidsplan och orsaken till förseningen berodde till stor del på problem hos de anslutande entreprenaderna på vardera sida om bergtunneln. Vi ser dock att relationen mellan beställaren och entreprenören är något som har utvecklats under tiden. Vi är tveksamma om samverkan kommer att ske på den nivå som skedde för Törnskogstunneln, med avseende på öppna böcker och relationen som uppstod på grund av extra upphandling och konkurs. Åsikter inom Trafikverket och konsultsidan 72 Analys menar att det finns risk att entreprenören kan utnyttja samverkan för att få ut mer pengar samt att sned konkurrenssituation kan uppstå. Vi anser ändå att kundrelation är viktigt för att uppnå projektsuccé enligt Lavagnon (2009) och Lidows (1999) kriterier och är placerad rätt i vår analysmodell. 7.3.2 Projektkarakteristik Det är genomförandefasen som visar hur väl handlingarnas kvalité stämmer överens med verkligheten. Sett över de fyra projekten är det bergförhållandena, som är en del av faktorn projektkarakteristik, som ofta orsakar avvikelser och vår uppfattning är att inte tillräckligt med tid och resurser läggs ner under projekteringen. Som exempel kan nämnas resonemanget fört under kapitel 7.1. Det vi tycker är besynnerligt med detta är att alla intervjuade anser att mer resurser bör läggas på projektering. Vid en jämförelse mellan Bergtunnlar 253 och Sickla 272 har Bergtunnlar 253 bara planerat för fem procent projektering medan Sickla 272 har planerat för 11 procent. Då åsikterna hos de intervjuade är att bergförhållanden är den största orsaken till att tvister uppstår tycker vi det är märkvärdigt att så lite resurser planeras för denna del. Något som kan analyseras utifrån stycket ovan är hur två faktorer är sammankopplade med varandra, som exempelvis frysningen för SL01 där vi anser att två faktorer bidrog till avvikelser. För SL01 stod frysningen för cirka 35 procent av de totala ÄTA-kostnaderna, dock tror vi att denna kostnad skulle varit mindre om kundrelationen mellan beställaren och entreprenören varit bättre. Som beskrivs i fallstudien var känslan från Trafikverkets håll att NCC arbetade med att hämta hem pengar när denna möjlighet uppstod. Vi anser, i enlighet med Pheng & Chuans (2006) resonemang kring kundrelation, att den inställningen skulle få det svårare att infinna sig om relationen mellan parterna varit god. Vi kan inte säga hur mycket mindre frysningen skulle kosta men om det går så långt att samarbetet med entreprenören måste avslutas och ny beställning med Vägverket Produktion görs borde det slutgiltiga priset, 40 miljoner kronor, kunna varit betydligt lägre om båda parterna arbetade med varandra istället för mot. Även nya och ändrade myndighetsbeslut är något projekten utsätts för under genomförandefasen, viket även Archibald (1992) tar upp. Säkerhetskraven och miljökraven skärps, enligt Knut Hermansson, projektchef Götaleden, vilket kan innebära att omförhandlingar måste ske. Om kravbilden ökar finns risk att mer jobb måste köpas till och projektets kostnader stiger. Dock menar Patrick Maurelius, arbetschef Oden, att miljökravbilden har sett oförändrad ut senaste fem till sex åren. Det finns en viss åsiktsskillnad mellan de intervjuade men sett över en lång tid borde detta ändå ha en påverkan. Törnskogstunneln var det senaste genomförda projektet medan Götaleden utfördes några år tidigare då andra förutsättningar kan ha gällt. Förutom denna påverkan kan andra krav ändras under projektets gång, som exempel transformatorstationen där ägaren blev orolig och ändrade förutsättningarna under genomförandefasen. Precis som Stefan Pettersson, biträdande projektledare SL04, säger så medför alla dessa ändringar en 73 Analys kostnadsökning. Dessa problem är svåra att planera för, i förväg, och bör hanteras genom riskanalys och reserven för oförutsett. Något som har framkommit när jämförelse sker mellan projekten är att injektering är en kostnadsdrivande post. Projektledare på Bygganalys, Kurt Mårtenssons uppfattning är att injekteringen är det som fördyrar bergtunnelentreprenader och synpunkter 4 från Törnskogstunneln är att injekteringen bör få större prioritet. Injektering borde vara den styrande aktiviteten och inte indriften. För SL01 orsakade injekteringsmetoden en stämning i slutändan. För Götatunneln krävdes det mer injektering än vad handlingarna sa. Alla av de studerade fallen tar upp injekteringen på ett eller annat sätt. Ända sedan Södra Länken ansågs injekteringen vara en viktig post men ändå, fem år senare, är fortfarande erfarenheten att injekteringen bör få större prioritet. Erfarenhetsåterföringen mellan projekten bör således bli större. Känslan är att varje projekt utvärderar sitt egna projekt och att erfarenheten stannar inom den projektgruppen. 7.3.3 Tillgångar Det är under genomförandeprocessen som mest resurser används i projektet. Sett över Bergtunnlar 253 och Sickla 272 är den procentuella fördelningen av byggkostnaden, gentemot totalkostnaden, 86,1 procent respektive 74,5 procent. Som tidigare nämnts är det är under denna fas som resultatet av projekteringen visar sig och handlingarnas kvalitet utvärderas. Rätt utrustning och teknologi, menar Slevin & Pinto (1987), har stor påverkan på projektets utgång. Om inte rätt material finns tillgängligt resulterar detta i icke produktiv tid, enligt Pheng & Chuan (2006). För SL01 verkar detta varit ett problem i inledningen av genomförandefasen. Enligt Mikael Lennartsson, projektledare SL01, hade NCC gamla maskiner som inte fungerade vilket krävde mycket tid för reparationer. Detta var egentligen den bakomliggande orsaken till varför NCC hamnade efter tidsplanen direkt i inledningsskedet. Vidare kommenterade Lennartsson att orsaken till varför NCC använde gamla maskiner kan ha varit, precis som Lidow (1999) säger, att alla projekt slåss om en given mängd resurser som kan användas någon annanstans. I och med att NCCs anbud kan ha varit för lågt fanns inget utrymme för nyinvesteringar av maskinparken. Ett exempel där utnyttjande av material fungerade bra var på SL04. Eftersom Vägverket Produktion sålde sitt utsprängda berg till Skanska undvek de dels att transportera det en lång sträcka och dels fick de pengar vid försäljningen. Även för Skanska var detta en bra affär då de kunde använda det krossade berget till sin vägbeläggning på entreprenaden intill. På projektet Götaleden utfördes en liknande åtgärd. Trafikverket köpte en markbit dit alla entreprenörer kunde lossa sina massor och på detta sätt undvek de en ojämn konkurrenssituation och minskning av transportavstånden. Dessa olika exempel visar på hur viktig faktorn tillgångar är samt hur mycket som inryms i den. Entreprenader kan liknas som en stor fabrik där logistik och timing är viktigt för att 4 Slutrapport Tunberget, Törnskogstunneln 74 Analys uppnå en effektiv produktion. Så fort någon del inte fungerar, som exempel en gammal maskinpark, uppstår störningar i hela produktionen vilket i slutändan kan medföra kraftiga förseningar och stigande kostnader. Precis som Kurt Mårtensson, projektledare Bygganalys, beskrev i ett exempel, att en entreprenad kan fakturera runt en halv miljon kronor per dag, visar detta på de stora kostnader som kan uppstå då en entreprenad står still. Även om tillgångar är en viktig faktor är känslan, vid byggnation av bergtunnelentreprenader, att entreprenören i de flesta fall har den nödvändiga utrustningen och att avvikelser istället beror på andra faktorer som diskuteras i denna rapport. 7.3.4 Kommunikation Självklart är kommunikation en förutsättning för att lyckas med samverkan men kommunikation kan också vara relationen med tredje man. Redan under Södra Länken var kommunikation med tredje man identifierad som viktig och sett över alla fyra projekten har kommunikationen fungerat. Om personerna som påverkas av projektet är välinformerade ökar toleransgraden för störningar och produktionen undviker på så sätt förseningar på grund av anmälningar och utredningar. Något som vore intressant men som inte är lätt att identifiera är ifall kommunikationsinsikten beter sig så som Lidow (1999) beskriver, att kommunikationen blir bristfällig om projektet halkar efter tidsplanen. Detta fenomen skulle kunna vara verklighet på SL01. För SL01 kanske orsaken till den bristande kommunikationen mellan Trafikverket och NCC berodde på att parterna hamnade i en tidsbrist direkt i inledningen av genomförandefasen och som Lidow (1999) antyder är det svårt att uppnå fullgod kommunikation om detta inträffar. 7.4 Avslut Vid jämförelse av planerad kostnad gentemot verklig kostnad noteras att enbart ett projekt underskred sin budget, se Figur 29. Jämförelse mellan planerad och verklig kostnad för de studerade entreprenaderna 600 500 MSEK 400 300 Planerad kostnad 200 Verklig kostnad 100 0 SL01 SL04 Götatunneln Törnskogstunneln Figur 29: Jämförelse mellan planerad och verklig kostnad för entreprenaderna 75 Analys Törnskogstunneln är det enda projektet, av de studerade, som sänkte sin planerade kostnad och detta med cirka sju procent av den initiala entreprenadsumman. SL01 hade en kostnadsökning på 16,6 procent, SL04 en kostnadsökning på 34,1 procent och Götaleden 21,9 procent. Dessa procentsiffror är en jämförelse mellan entreprenadens planerade kostnad, efter påskrivet kontrakt, och verklig kostnad. Vidare kan hänsyn tas till entreprenadernas planerade reserv för oförutsett. På Törnskogstunneln och Götatunneln har 10 procent av kontraktssumman avlagts till reserven medan för SL01 är cirka fem procent planerad som reserv av kontraktssumman och för SL04 är den planerade reserven cirka åtta procent av kontraktssumman. Vid analysering ifall SL01 och SL04 hade haft en planerad reserv på 10 procent av kontraktsumman skulle reserven för oförutsett för dessa två projekt vara 37,9 miljoner kronor respektive 8,7 miljoner kronor istället för 19,0 miljoner kronor respektive 7,0 miljoner kronor, se Tabell 18. Tabell 18: Avvikelser för SL01 & SL04 Kontraktsumma Verklig procentsats Planerad reserv 10 % påläggssats Ny planerad reserv Ny planerad entreprenadsumma Avvikelse i procent SL01 379 600 000 kr 5% 19 000 000 kr 10 % 37 960 000 kr 441 260 000 kr 11,6 % SL04 86 990 000 kr 8% 7 000 000 kr 10 % 8 700 000 kr 101 920 000 kr 31,9 % Avvikelser för dessa två entreprenader skulle då uppgå till cirka 11,6 procent respektive 31,9 procent, alltså en sänkning av kostnadsöverskridandet. På både SL01 och SL04, med tyngd på SL01, sattes reserven relativt lågt gentemot Götatunneln och Törnskogstunneln. Det som vi tycker är konstigt när jämförelse sker mellan de fyra fallen är att för de entreprenader som upphandlades i en överhettad marknad har större påläggsprocent används än vid entreprenaderna som upphandlades under lågkonjunktur. Enligt vår teori borde det vara tvärtom, när flera entreprenörer slåss om ett kontrakt kommer anbudspriserna att bli lägre vilket bör medföra att risken för en kostnadsökning blir större. De största överskridande posterna för varje entreprenad är frysningen för SL01, försvarsarbetena inför Österleden för SL04 och restriktioner vid sprängning för Götatunneln. Frysningen står för 35 procent av total ÄTA-kostnaden för SL01. Försvarsarbetena inför Österleden står för 44 procent5 av totala ÄTA-kostnaden för SL04 och restriktionen vid sprängning för Götatunneln står för 55 procent av Götatunnelns totala ÄTA-kostnader. 5 Beräknat på ursprungligt ÄTA-krav från Vägverket Produktion, innan viten är avdragna 76 Analys 7.4.1 Kundrelation & kommunikation Att få en bra avslutning på projektet är viktigt då det finns risk att detta är en fas som drar ut på tid och pengar vilket ett flertal av de intervjuade också nämner. På entreprenörernas sida finns det risk att de blir stående med en organisation och etablering som kostar pengar fast arbetet är färdigfakturerat. Detta går direkt att koppla till de två faktorer som finns i analysmodellen, kundrelation och kommunikation. Om en bra relation och därmed kommunikation finns blir det lättare för båda parterna att planera sitt avslut. Entreprenören får en uppfattning om vilka efterarbeten och tillägg som kommer att dyka upp och på så sätt vet i vilken takt avetableringen kan genomföras. Avslutningen ger även upphov till andra problem, som att slutföra arbetet i tid. Ett exempel där detta har gett upphov till ökade kostnader är SL01 där Trafikverket var tvungna att köpa in helg- och nattarbeten för att projektet skulle hinna klart till slutbesiktningen. Detta stämmer med det Pheng & Chuan (2006) skriver, att projekt med svag tidsplanering leder till att resurser måste satsas för att få klart projektet i tid. Dessa exempel visar på att det är viktigt, både för entreprenören och för beställaren, att avslutet är väl planerat för att undvika onödiga extrakostnader. 77 Slutsats & diskussion 8 Slutsatser och diskussion Rapportens slutsatser tas fram i detta kapitel för att besvara rapportens syfte och frågeställningar utifrån analysen utförd i kapitel 7. De tankar och idéer som förts angående slutsatserna pressenteras i en diskussion vilken även innehåller tankar om fortsatta studier. 8.1 Vilka är de mest kritiska faktorerna som medför avvikelser och skiljer dessa beroende på vilken fas projektet befinner sig i? Analysmodellen som vi har använt oss av genom denna studie har modifierats och illustrerar numera, i Figur 30, de faktorer som, utifrån analysen, har störst inverkan på kostnadsavvikelser för infrastrukturprojekt. Figuren används även för att illustrera i vilken fas dessa kritiska faktorer befinner sig i. Störst skillnad, mellan analysmodellen och slutsatsfiguren, ses i förstudie- och planeringsfasen. Faktorn projektkarakteristik har i förstudiefasen brutits ned till mer exakta faktorer, politik och bergförhållanden. För planeringsfasen är även konjunktur en nedbrytning av faktorn projektkarakteristik och bygghandlingar ingår i faktorn projektplan. Dessa nedbrytningar har skett för att tydliggöra för läsaren vilka delar av faktorerna projektkarakteristik och projektplan som har störst inverkan på kostnadsavvikelserna. Resurser Förstudie Planering Genomförande Avslut Tid Politik Bergförhållanden Bygghandlingar Konjunktur Kundrelation Kommunikation Kundrelation Kommunikation Figur 30: Slutsatsfigur 8.1.1 Förstudie Politik och bergförhållanden har störst påverkan i förstudiefasen. Det är flera beslut och instanser som måste gås igenom för att projektet skall genomföras. Stora projektens kostnader påverkas i högsta graden av beslut och ändringar som sker. Exempelvis vid nya beslut krävs det ofta omtag eller extra projektering vilket riskerar att tidigare investeringar är bortkastade eller om problem uppstår med tillstånd medför det en tidsförskjutning och kostnaderna ökar. 78 Slutsats & diskussion Bergförhållande är den andra faktorn som har störst påverkan under förstudiefasen. Men av de fakta vi läst samt utifrån intervjuerna är vår slutsats att inte tillräckligt med resurser investeras i bergundersökningarna Det är viktigt att veta hur berget ser ut. Eftersom cirka 75 procent av entreprenadkostnaderna är relaterade till bergdriften krävs det väl genomförda undersökningar innan indriften inleds. 8.1.2 Planering Bygghandlingarna har en avgörande roll i projektet. Om bygghandlingarna inte överrensstämmer med verkligheten ökar risken för stigande kostnader. Konjunkturen har stor inverkan, speciellt vid upphandlingsskedet. Beroende på hur rådande marknadsläge är vid upphandlingstillfället påverkar det anbudssummorna och hur aktörerna agerar. Då upphandling sker i lågkonjunktur finns det färre jobb för entreprenörerna och konkurrensen ökar emellan dem. Detta kan pressa ned anbudssumman och därmed uppkommer en ökad risk att entreprenören försöker hämta hem dessa pengar under resterande projekttid. 8.1.3 Genomförande Faktorerna kundrelation och kommunikation har störst påverkan under genomförandefasen. Med kundrelation och kommunikation menar vi främst relationen och samarbetet mellan beställaren och entreprenören. Via god relation och kommunikation mellan beställaren och entreprenören är det möjligt att tillsammans lösa problem som uppstår under genomförandefasen. 8.1.4 Avslut Även under denna fas är det kundrelation och kommunikation som har störst påverkan på kostnadsavvikelser. För att hindra att avslutsfasen drar ut på tiden krävs det en bra relation och kommunikation mellan beställaren och entreprenören. Om båda parterna för en kontinuerlig dialog med varandra blir det lättare att planera för de resurser som behövs. Entreprenören undviker att antingen förfoga över för många personer på arbetsplatsen eller att skicka hem personer för tidigt. Om oklarheter uppstår under denna fas finns risken att tidsbrist uppstår och processer måste sättas in för att hinna i tid. Dessa processer är kostsamma och onödiga pengar måste läggas ut på grund av detta. 8.2 Hur kan avvikelser minimeras? I Figur 30 illustreras de faktorer vi anser, i störst grad, medför avvikelser från planerad kostnad gentemot verklig kostnad. För att på ett enkelt sätt illustrera för läsaren hur dessa kan fokuseras på, för att minska avvikelser, har en modell, som ses i Figur 31, tagits fram. Faktorerna, från våra slutsatser, är uppdelade i hanterbara och påverkbara faktorer. Med hanterbara faktorer menar vi faktorer som Trafikverket inte kan påverka men som kan hanteras genom olika åtgärder, exempelvis genom riskanalys. Påverkbara faktorer är faktorer som Trafikverket direkt kan påverka och beroende på kvalité av hanteringen kan dessa faktorer verka antingen som kostnadsdrivande eller kostnadshämmande. 79 Slutsats & diskussion Planerad kostnad Hanterbara Påverkbara • Bergförhållanden • Politik • Konjunktur • Bygghandlingar • Kundrelation • Kommunikation Projekt Verklig kostnad Figur 31: De mest kritiska faktorerna som medför avvikelser 8.2.1 Hanterbara faktorer Faktorerna listade som hanterbara är bergförhållanden, politik samt konjunktur. Hantering av bergförhållanden sker genom kartering och kartläggning av berget. Om mer resurser satsas på denna del medför det precisare bygghandlingar, som utförs under planeringsfasen, vilket i sin tur minskar antalet tvister och därmed undviker kostnadsökningar. Det finns ingen given siffra hur mycket kartering, sett av totalkostnaden, som skall användas. Optimal mängd kartering går aldrig att känna till, enda sättet att veta exakt hur berget ser ut är om tunneln redan är byggd. Även om det är svårt att utföra undersökningar inne i en stad så är det något som måste genomföras. Faktorn politik syftar till de förändringar som kan inträffa innan och under projektets gång. Genom att fastställa hur projektet skall finansieras, vart dragningen skall gå samt att 80 Slutsats & diskussion projektet är det rätta projektet att genomföra säkerställs projektets framtid och säkrare kostnadskalkyler kan erhållas. Säkrare kalkyler innebär mindre avvikelser. Eftersom projekten sträcker sig under flera år påverkas infrastrukturprojekt i extra hög grad av konjunkturen. Konjunkturen påverkar hur aktörerna agerar. Beroende på rådande marknadssituation bör påläggssatsen för Trafikverkets sida anpassas. Vid högkonjunktur är chansen större att entreprenören håller sig relativt nära Trafikverkets egenkalkyl till skillnad från lågkonjunktur då fler entreprenörer konkurrerar om samma jobb och anbudssumman pressas ned. Ifall upphandling sker i lågkonjunktur bör påläggssatsen, från Trafikverkets sida, vara högre än vid upphandling i högkonjunktur för att egenkalkylen skall bli mer rättvisande. 8.2.2 Påverkbara faktorer Faktorerna listade som påverkbara är bygghandlingar, kundrelation samt kommunikation. Bygghandlingarnas kvalité kan kopplas till kostnaden av ett projekt. Om handlingarnas innehåll speglar verkligheten sker mindre kostnadsökningar än vid det motsatta fallet. Nödvändiga resurser måste investerats för att säkerställa goda bygghandlingar och för att undvika oväntade överraskningar. Genom att framställa verklighetstrogna bygghandlingar innehållandes effektiva lösningar minskas risken för kostnadsavvikelser. En av de viktigaste faktorerna, enligt oss, är kundrelation och kommunikation. Kundrelation och kommunikation är faktorer som har en ”dämpande” effekt. Om problem uppstår och relationen är bra mellan beställaren och entreprenören är risken mindre att entreprenören tar tillfället i akt och försöker hämta hem pengar. Chansen att arbeta tillsammans, för att lösa problemet, ökar vilket i sin tur leder till att differensen mellan planerad kostnad och verklig kostnad minimeras. 8.3 Diskussion Syftet med studien ”var att identifiera faktorer, i Trafikverkets infrastrukturprojekt, som har störst inverkan på avvikelser från planerad kostad till verklig kostnad för att, i framtida projekt, kunna minimera avvikelser”. Med utgångspunkt i modellen som presenteras i Figur 31 har vi försökt att, på ett enkelt sätt, visa dessa faktorer som påverkat kostnadsavvikelserna i de studerade fallen. I och med uppdelningen i hanterbara och påverkbara faktorer vill vi även ge läsaren en bild av hur dessa inverkar på projekten och därmed på bästa sätt bör bemötas för att, i framtida projekt, kunna minimera dem. Denna diskussion skrevs efter det att denna studie pressenterats på de företag som bidrog med handledare, Trafikverket och Bygganalys. De åsikter och kommentarer som kom fram under dessa redovisningar har gett oss ytterligare konfirmation på att de slutsatser som vi redovisat i denna studie stämmer med verkligheten och då inte bara på bergtunnelentreprenader. Vi anser att detta har höjt trovärdigheten och äktheten på denna studie och dess resultat. Studiens reliabilitet har annars varit svår att bekräfta då vi inte har kunnat testa våra faktorer på något annat studerat fall. Men med utgångspunkt från 81 Slutsats & diskussion intervjuer och diskussioner, både under och efter vår studie, anser vi att våra slutsatser är befogade. Under studiens gång har nya frågor uppkommit, eller snarare en vilja att djupdyka i någon av dessa faktorer. Vid en mer djupgående studie av någon av dessa faktorer kan säkerligen mer ”hands on” kostnadsbesparingar lokaliseras. Förslag på fortsatta studier kan därför vara att på ett mer utförligt sätt studera hur bygghandlingar mellan beställare och entreprenör kan standardiseras för att på så sätt öka kommunikationsförmågan dem emellan. Då bör även metoder och standarder fastläggas för hur dessa bygghandlingar skall hanteras hos båda parter. Ett annat förslag på inriktning för fortsatta studier är angående kartering. Här är ett lämpligt syfte att utföra en kvantitativ studie, på olika former av byggprojekt, där karteringsresurser ställs mot kostnader som uppkommit i projekten. Detta med syfte att tydliggöra eller identifiera hur mycket resurser som bör investeras i kartering. Detta är några inriktningar som har kommit upp under denna studie och som vi hoppas kan intressera och inspirera framtida studier. 82 Källförteckning 9 Källförteckning 9.1 Tryckt litteratur Archibald, Russel D. (1992). Managing High-Technology Programs & Projects. USA: John Wiley & Sons, Inc Bell, J. (2000). Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur. Bryman, A. & Bell, E. (2007). Business research methods. Oxford: Oxford University Press. Busk, Y. (2008). Norrortsleden – vägen som var mödan värd. Ledning och genomförande av ett stort projekt. Solna: Vägverket. Flyvbjerg, B., Bruzelius, N. & Rothengatter, W. (2003a). Megaprojects and risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge: Cambridge University Press. Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur. Nolmark, Lisa M. (2007). Götatunneln 2000-2006. Västra Frölunda: Vägverket. Näringsdepartementet Kommunikationssekretariatet. transporter. Artikelnr. N8017. (2008). Framtidens resor och Patel, R. & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. PMI. (2009). A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® Guide). Newtown Square: Project Management Institute, Inc. Statistiska centralbyrån & Sveriges byggindustrier. (2010). BX byggindex. Örebro: SCB Publikationstjänst. Tonnquist, B. (2007). Projektledning. Borgå: Bonnier. Vägverket. (2007). En väg blir till. Borlänge: Vägverket. Vägverket Region Stockholm. (2005). Södra Länken Sveriges största vägtunnelprojekt. Stockholm: Vägverket. Vägverket Region Väst. (2005). Götatunneln ger staden nya möjligheter. Göteborg: Vägverket. Wallén, G. (1993). Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur. 83 Källförteckning 9.2 Artiklar Abdalla, M. O. & Hussien, T. B. (2002). Causes of construction delay: traditional contracts. International Jurnal of Project Management, 20, 67-73. Baccarini, D. (1999). The Logical Framework Method for Defining Project Success. Project Management Institute, 30, 25-32. Cramér, D. (2010). Faktorprisindex för konsulttjänster – K84. Svenska Teknik & Designföretagen. de Wit, A. (1988). Measurement of project success. International Journal of Project Management, 6, 164-170. Flyvbjerg, B. (2009). Survival of the unfittest: why the worst infrastructure gets built—and what we can do about it. Oxford Review of Economic Policy, 25, 344–367. Flyvbjerg, B., Holm, M. K. S. & Buhl, S. L. (2003b). How common and how large are cost overruns in transport infrastructure projects?. Transport Reveiws, 23, 71-88. Flyvbjerg, B. Holm, M. K. S. & Buhl, S. L. (2004). What causes cost overrun in transport infrastructure projects?. Transport Reviews, 24, 2-18. Hyväri, I. (2006). Success of Projects in Different Organizational Conditions. Project Management Journal, 37, 34-41. Karau, S. J. & Williams, K. D. (1993). Social Loafing: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 681-706. Krishna, K. (2010). Beskrivning av statistiken Konsumentprisindex, Nettoprisindex, Harmoniserat index för konsumentpriser 2010 PO0101. Statistiska centralbyrån. Lavagnon, A. I. (2009). Project Success as a Topic in Project Management Journals. Project Management Journal, 40, 6-19. Lidow, D. (1999). Duck Alignment Theory: Going Beyond Classic Project Management to Maximize Project Success. Project Management Journal, 8-14. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50, 370-396. Mustapha, F. H. & Naoum, S. (1998). Factors influencing the effectiveness of construction site managers. International Journal of Project Management, 16, 1-8. Nkado, R. N. (1995). Constructing time-influencing factors: the contractor’s perspective. Construction Management and Economics, 13, 81-89. 84 Källförteckning Pheng, L. S. & Chuan, Q. T. (2006). Environmental factors and work performance of project managers in the construction industry. International Journal of Project Management, 24, 2437. Pinto, J. K. & Prescott, J. E. (1988). Variations in Critical Success Factors Over the Stages in the Project Life Cycle. Journal of Management, 14, 5-18. Schultz, R. L., Slevin, D. P. & Pinto, J. K. (1987). Strategy and Tactics in a Process Model of Project Implementation. The institute of Management Science, 17, 34-46. Slevin, D. P & Pinto, J. K. (1987). Balancing Strategy and Tactics in Project Implementation. Sloan Management Review, 29, 33-41. 9.3 Intervjuer Andrén, J. (2010). Byggledare Götaleden.(2010-03-30, 14:00) Eriksson, B. (2010). Anläggningsekonom, Bygganalys.(2010-04-20, 08:30, 2010-05-10, 10:00) Hermansson, K. (2010). Projektchef Götaleden, Vägverket.(2010-03-30, 14:00) Hjälmbacken, P-Å. (2010). Arbetschef SL04, Vägverket Produktion.(2010-04-12, 13:00) Holtström, J. (2010). Universitetslektor, Linköpings universitet.(Löpande) Höök, B. (2010). Projektchef Södra Länken, Vägverket.(2010-04-12, 10:00) Karlsson, P-O. (2010). Projektchef Norrortsleden, Vägverket.(2010-03-17, 13:00) Kivijärvi, A. (2010). VD, Bygganalys.(Löpande) Klarby, L. (2010). Projektcontroller, Vägverket.(Löpande) Lennartsson, M. (2010). Projektledare bergtunnlar, Vägverket.(2010-04-20, 13:00) Maurelius, P. (2010). Arbetschef, Oden.(2010-04-21, 12:00) Mårtensson, K. (2010). Projektledare, Bygganalys.(2010-04-20, 08:30, 2010-05-10, 10:00) Nilsen, J. (2010). Projektledare investering, Vägverket.(Löpande) Olsson, B. (2010). Projektledare bergtunnlar, Vägverket.(2010-03-29, 08:30) Pettersson, S. (2010). Bitr. projektledare SL04, Vägverket.(2010-04-28, 13:00) Sandahl, A. (2010). Biträdande projektledare, controller.(2010-03-01, 15:00) Svenningsson, P. (2010). Arbetschef Götatunneln, Vägverket Produktion.(2010-04-29, 14:00) 9.4 Internet Konjunkturinstitutet (2010), www.konj.se (5 Maj 2010). 85 Källförteckning Vägverket (2010). ”Vägverkets historia”. http://www.vv.se/Om-Vagverket/Historia-ochmuseum/Vagverkets-historia/ (5 Maj. 2010). Trafikverket (2010a). ”Snabbfakta om Trafikverket”. http://www.trafikverket.se/OmTrafikverket/Trafikverket/Snabbfakta-om-Trafikverket/ (20 Mars. 2010). Trafikverket (2010b). ”Organisationsbeskrivning”. *intranät+. http://intranat.trafikverket.local/OmTrafikverket/Organisation/Organisationsbeskrivning/Stora-projekt/ (7 juni 2010) Konkurrensverket (2010). ”Tröskelvärden”. http://www.konkurrensverket.se/t/Process____2159.aspx (5 Maj 2010). Björn Lundén information (2010). ”Ekonomisk ordbok – förklaring av ekonomiska ord”. http://www.blinfo.se/GetEobEntries.do?id=1198#löpande%20räkning (25 Maj 2010). 9.5 Opublicerade källor H&T. (2004). Slutrapport Bergtunnlar SL 01 – SL 03. Nylén, A. (2009). Val av entreprenadform. Riktlinjer Vägverket, Beteckning VVLED 2009:12. Vägverket. SL 04 – Nobelberget 01 – 19 272-0030/GHD. Vägverket. Gemensamt Södra Länken 331. Vägverket. Stockholmsprojekten, 253 bergtunnlar, Slutrapport SL 01-02 Pärm 1. Vägverket. Stockholmsprojekten, 253 bergtunnlar, Slutrapport SL 01-02 Pärm 2. Vägverket. Sickla 272. Vägverket. Slutrapport Ekonomi Södra Länken. Vägverket. Södra Länken-Sickla, SL 04 – Nobelberget 06 Ekonomi 272-0030/Arkiv. Vägverket. Upphandlingsprotokoll 331 VST. Vägverket. (2007). Slutrapport KONCEPT Götaleden. Vägverket. (2008). Slutrapport Tunberget, Törnskogstunneln. 86 Bilagor 10 Bilagor 10.1 Bilaga 1: Entreprenadindex E 84, bergtunnlar 1998 jan 188,4 feb 188,6 mar 188,7 apr 190 maj 190,2 jun 190,2 jul 190,2 aug 190,3 sep 190,1 okt 190,4 nov 190,4 dec 190,1 1999 190,7 190,4 190,5 192,2 192,8 192,9 193,3 193,3 194,2 193,9 194,3 194,5 2000 194,8 195,1 196,4 197,6 198,6 198,9 199 199,6 201,2 201,4 201,8 201,3 2001 202,3 203,6 204,7 206,9 207,4 208,1 209,2 209 209,3 209,1 207,8 207,5 2002 208,2 209,1 210,1 212,3 212,6 212,1 212,1 212,5 213,1 213,4 212,5 212,7 2003 214,9 215,9 217,8 216,4 215,5 215,4 215,3 215,6 215,5 215,9 216 215,8 2004 216,8 216,1 216,7 218,2 220,1 220 221,4 222,5 222,7 224,3 223,4 223,2 2005 224,9 226,3 228 229,7 229,1 230,4 231,7 231,5 232,3 233,8 232,3 231,9 2006 234,5 234,3 235,3 237,6 237,1 236,7 238,6 238,7 237,6 237,4 237,5 237,3 2007 238,6 240,9 241,9 246,3 246,1 246,9 248,7 248,5 249,5 249,9 251,8 251,4 1 Bilagor 10.2 Bilaga 2: Faktorprisindex för konsulttjänster K84 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov dec 1998 215,0 215,0 215,4 218,9 218,9 219,1 218,9 218,9 218,7 218,9 218,9 218,9 1999 218,8 218,4 218,4 223,2 223,3 223,0 223,1 222,9 222,9 223,2 223,5 223,5 2000 223,6 223,2 223,5 233,3 233,6 233,8 233,8 233,7 233,7 233,9 234,0 234,0 2001 233,9 234,3 236,9 243,3 243,6 243,6 243,5 243,2 243,3 243,8 243,7 243,7 2002 243,7 248,8 248,8 254,1 254,3 254,4 254,4 254,2 254,2 254,6 254,7 254,7 2003 254,7 263,8 263,8 269,6 269,4 269,4 269,1 269,1 269,0 269,1 269,1 269,1 2004 269,8 273,0 272,9 278,0 278,0 278,0 277,6 277,6 277,5 277,8 277,8 277,7 2005 277,4 277,4 277,5 281,6 281,7 281,8 281,7 281,5 281,7 282,1 282,3 282,2 2006 282,2 285,5 285,6 293,1 293,4 293,4 293,8 293,8 293,8 294,0 294,0 294,0 2007 292,8 293,8 294,0 302,4 302,7 302,7 302,9 302,9 302,9 303,4 303,6 303,8 1 Bilagor 10.3 Bilaga 3: Konsumentprisindex, KPI 1998 jan 256,9 feb 256,6 mar 257 apr 257,7 maj 258,1 jun 257,6 jul 257,3 aug 257,4 sep 259,8 okt 259,6 nov 259,2 dec 259,1 1999 256,2 256,3 257,3 257,9 258,3 258,7 257 255,7 256,8 257,3 256,7 256,2 2000 257,5 258,7 259,9 260 261,3 261,2 257,6 257,6 259,4 259,7 259 259,6 2001 261,7 262,6 264,6 266,9 268,7 268,3 260 260,2 262 262,6 262,7 262,5 2002 268,8 269,4 271,8 272,9 273,6 273,2 266,9 267,6 269,9 269,1 269,2 269,5 2003 276 278,4 279,8 278,8 278,5 277,7 272,3 272,4 274,5 275,4 274,7 275,1 2004 278 277,3 279,4 279,4 280,1 278,9 276,8 276,7 278,7 278,9 278,3 278,6 2005 277,9 279,2 279,8 280,2 280,3 280,4 278,5 278,2 280,2 281 279,4 279,4 2006 279,59 280,9 282,89 284,32 284,76 284,68 279,4 279,9 281,9 282,4 281,7 281,8 2007 285,01 286,45 288,33 289,79 289,48 289,95 284,19 284,38 286,04 286,07 286,43 286,43 1 Bilagor 10.4 Bilaga 4: Sökord I denna bilaga presenteras ett antal av de relevanta ord som vi sökt på för att hitta litteratur till denna studie. Sökord Build projects Business cycle Byggprojekt Causes of construction delay Client relationship Conjuncture Construction projects Critical success factors Infrastructure Infrastruktur Konjunktur Megaprojects Project characteristic Project definition Project success factors Project risk Projektdefinition Projektkarakteristik 1 Bilagor 10.5 Bilaga 5: Intervjupersoner Trafikverket Per-Olov Karlsson Entreprenör Bertil Ohlsson Törnskogstunneln Patrick Maurelius Mikale Lennartsson SL01 Stefan Pettersson SL02 Per-Åke Hjälmbacken Johan Andrén Götatunneln Peter Svenningsson Birger Höök Knut Hermansson 1 Bilagor 10.6 Bilaga 6: 11 partnering lösningar som genomfördes Kontrollhål i injekteringsskärmar. Mängden kontrollhål anpassades till resultatet av injekteringen. Bergbultförstärkning. Istället för systembultning ändrades det till selektiv bultning. Längsgående drän ovanför kulvertvägg. Drän monterades enbart vid behov enligt droppkartering. Längd på injekteringsskärmen. Injekteringsskärmen anpassades till salvlängden. Borrningen förlängdes från 18 meter till 21 meter. Borrningen ersattes med utförd mängd och á-pris enligt mängdförteckningen vilket resulterade i en minskad borrmängd på cirka 20 procent. Laserscanning utfördes endast på bergkontur. Minskad provtagning vid injektering. Mängden provtagningar reducerades. I de fall där provtagningsresultaten inte uppfyllde ställda krav så utökades frekvensen av provningarna. Minskad provtagning av sprutbetong. Mängden provtagningar reducerades. I de fall där provtagningsresultaten inte uppfyllde ställda krav så utökades frekvensen av provningarna. Dagvattenbrunnar. 385 stycken dagvattenbrunnar slogs ihop till grupper som elementbrunnar. Antalet reducerades till 162 stycken brunnar vilket medförde likvärdig kvalité men enklare montagen och därmed en tidsvinst. Installationskulvertvägg. Kulvertväggen hängdes i bult istället för att monteras på fundamentet. Lösningen innebar att Vägverket undvek krav på tid och pengar från entreprenaden eftersom projekterad lösning inte var genomförbar. Lösningen resulterade i en besparing istället för eventuella extra krav från entreprenören. Montage av barriärelement. Montering skedde på AG-beläggning istället för på projekterade fundament. Lösningen resulterade i bättre dränering under elementen samt förenklat montage. Dräner. Alternativt utförande på drän. Tunnare drän med högre kvalitet användes vilket resulterade i bättre kvalitet till samma kostnad. 1
© Copyright 2024