Bildandet av Linnéuniversitetet
Bildandet av Linnéuniversitetet – En studie om förändringens påverkan på personalen Författare: Christopher Dahl, Kalle Holm, Johan Hägnemark, Johanna Ottoson, Caisa Stilling Handledare: Mikael Hilmersson Termin: HT10 Kurs: Företagsekonomi II FÖRORD Vi vill tacka de personer som bidragit och gjort denna studie möjlig. Först vill ge ett tack till våra informanter för den tid de avsatt för genomförandet av våra intervjuer. Vi vill också tacka våra respondenter som lagt ner tid till att delta i vår enkätundersökning. Ett särskilt tack till den respondent som gav oss värdefulla kunskaper som var av intresse för studien. Ett stort tack till Christoph Tiedtke som har hjälpt oss med genomförande och sammanställning av enkäten. Vi vill även tacka informationsansvarig personal vid Sjöfartshögskolan och Ekonomihögskolan som varit behjälpliga med distribution av enkäten. Som avslutning vill vi rikta ett hjärtligt tack till vår handledare Mikael Hilmersson för kommentarer, konstruktiv kritik och ett gott stöd i vårt arbete med studien. Kalmar 2011-01-07 Christopher Dahl Kalle Holm Johanna Ottoson Caisa Stilling Johan Hägnemark 2 (46) INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING _____________________________________________________________5 1.1 Bakgrund _____________________________________________________________ 5 1.1.1 Konkurrens och politiska ställningstaganden ______________________________ 6 1.1.2 Konsekvenser av sammanslagningar ____________________________________ 7 1.2 Problemdiskussion _____________________________________________________ 7 1.3 Problemformulering ____________________________________________________ 8 1.3.1 Huvudproblem _____________________________________________________ 8 1.3.2 Delproblem ________________________________________________________ 8 1.4 Syfte ________________________________________________________________ 8 1.5 Avgränsningar _________________________________________________________ 8 2. METOD ________________________________________________________________9 2.1 Forskningsansats _______________________________________________________ 9 2.2 Forskningsstrategi ______________________________________________________ 9 2.2.1 Kvalitativ metod ___________________________________________________ 10 2.2.2 Kvantitativ metod __________________________________________________ 11 2.2.3 Kombinera kvalitativ och kvantitativ metod _____________________________ 11 2.2.4 Primär- och sekundärdata ____________________________________________ 12 2.3 Den kvalitativa datainsamlingen __________________________________________ 13 2.3.1 Val av informanter _________________________________________________ 13 2.3.2 Intervju __________________________________________________________ 14 2.4 Den kvantitativa datainsamlingen _________________________________________ 14 2.4.1 Urval ____________________________________________________________ 15 2.4.2 Operationalisering _________________________________________________ 15 2.5 Undersökningskvalitet __________________________________________________ 15 3. TEORI _________________________________________________________________17 3.1 Begreppet fusion ______________________________________________________ 17 3.1.1 Individens upplevelser av förändringsarbete _____________________________ 18 3.2 Begreppet organisationskultur____________________________________________ 18 3.2.1 Förändring av organisationskultur _____________________________________ 19 3.3 Begreppet ledarskap ___________________________________________________ 20 3.3.1 Värdeskapande i organisationen _______________________________________ 20 3.3.2 Hantering och distribution av information _______________________________ 21 3.4 Begreppet arbetstillfredsställelse__________________________________________ 21 3.4.1 Modell för ett framgångsrikt förändringsarbete ___________________________ 22 4. EMPIRI ________________________________________________________________24 4.1 Bildandet av Linnéuniversitetet __________________________________________ 24 4.2 Intervju med ”Anna” ___________________________________________________ 25 4.3 Intervju med ”Thomas” _________________________________________________ 26 4.4 Intervju med ”David” __________________________________________________ 28 4.5 Intervju med ”Roland” _________________________________________________ 29 4.6 Enkätundersökning ____________________________________________________ 30 5. ANALYS_______________________________________________________________31 5.1 Förändring av organisationskultur ________________________________________ 31 5.2 Syn på ledarskap ______________________________________________________ 32 3 (46) 5.3 Upplevelse av arbetstillfredsställelse ______________________________________ 33 6. SLUTSATS_____________________________________________________________ 36 6.1 Svar på delproblem 1 ___________________________________________________ 36 6.2 Svar på delproblem 2 ___________________________________________________ 36 6.3 Svar på delproblem 3 ___________________________________________________ 36 6.4 Svar på huvudproblem _________________________________________________ 37 6.5 Avslutande reflektioner _________________________________________________ 37 KÄLLFÖRTECKNING______________________________________________________38 Bilaga 1, Intervjumall ___________________________________________________ 41 Bilaga 2, Sammanställning av enkätundersökning _____________________________ 43 4 (46) 1. INLEDNING I inledningen kommer vi att redogöra för bakgrunden till det problemområde som vi valt att undersöka och beskriva på vilket sätt vi fokuserat och formulerat vår frågeställning. Vi kommer att föra en diskussion kring problemområdet och ange syftet med vår studie. De teoretiska och empiriska avgränsningar vi gjort kommer att presenteras i slutet av kapitlet. 1.1 Bakgrund Definitionen av fusion enligt Nationalencyklopedin (2010) är en sammansmältning av två eller fler enheter till en större enhet. I ekonomisk och juridisk mening innebär fusion ett samgående mellan två aktiebolag genom att samtliga tillgångar och skulder tas över av det ena företaget (Andrén, et al. 2005).1 Fusioner har länge varit ett sätt för organisationer att växa och stärka sig som aktör på en konkurrensutsatt marknad (Schriber, 2006). Under de senaste årtiondena har fusioner blivit allt vanligare inom såväl näringsliv som statlig verksamhet och dessa sker i även över nationsgränser (Geissner et al., 2006). Ett välkänt exempel på gränsöverskridande fusion inom näringslivet är svenska Astra och brittiska Zeneca som tillsammans bildade AstraZeneca år 1998. Inom bankväsendet är ett annat känt exempel i Sverige Föreningsbanken och Sparbanken som blev Föreningssparbanken år 1997 och som numera heter Swedbank. En studie genomförd av Göök et al. (2008) beskriver några av de starkaste argument som föranleder en fusion som ekonomiska och strategiska vinningar. Traditionella vinstdrivande företag motiveras av att erövra nya marknadsandelar, erhålla bredare kontaktnät, stärka sitt varumärke och öka lönsamheten. Även myndigheter kan nå stora ekonomiska och strategiska vinningar genom fusioner. Ett välbekant exempel på fusion inom myndigheter är Transportstyrelsen som tillkom i början av år 2009 efter att Luftfartsstyrelsen, Järnvägsstyrelsen och delar av Vägverket och Länsstyrelsen slogs samman till en gemensam myndighet. Syftet var att samla ansvaret för de olika trafikslagen under en myndighet för att underlätta intern planering, samarbete med externa intressenter och att effektivisera verksamheten (transportstyrelsen.se). Problem som kan uppstå i och med fusioner kan härledas till svårigheter med att sammanföra två olika företagskulturer. Giessner et al (2006) menar att det är betydligt vanligare att företag som är jämlika och delar samma grundläggande värderingar lyckas bra med en fusion. Erfarenhet visar att det inte är ovanligt att fusioner misslyckas i något hänseende. Inom konsultbranschen kan man finna exempel på hur detta faktum framhävs, konsultföretaget Mercuri menar till exempel att det finns indikationer på att över hälften av alla fusioner som sker inom näringslivet inte leder till en ökning av företagets värde och i vissa fall till och med minskar värdet på företaget (mercuri.net). Även Giessner et al. (2006) medger att ungefär två tredjedelar av alla organisationsfusioner som sker misslyckas i något hänseende. Komplicerade och dåligt genomförda fusioner är mycket kostsamma och leder i vissa fall till en återgång av fusionen. Ett exempel på en misslyckad fusion är den som initierades mellan svenska Telia och norska Telenor under 1990-talet men som avbröts på grund av att de politiska meningsskiljaktigheterna var för stora (Göök et al., 2008). 1 I juridisk mening kan fusioner enbart ske mellan aktiebolag och ekonomiska föreningar. Med hänvisning till att begreppet fusion används av universitetets egna hemsida Nyttuniversitet.se (2010) för att beskriva bildandet av Linnéuniversitetet kommer vi att använda begreppen fusion och sammanslagning synonymt i denna studie. 5 (46) Trots att risken att misslyckas med en fusion torde vara relativt stor, så har antalet fusioner ökat de senaste åren. 1.1.1 Konkurrens och politiska ställningstaganden Effekter av sammanslagningar inom näringsliv och offentlig verksamhet kan ge stora samhällsvinster, vilket gör fenomenet till en politisk fråga. Ett tydligt tecken på välfärd och status i ett samhälle utgörs av en hög utbildningsnivå bland befolkningen och betydande framsteg i forskning och utveckling. Studier på högskolenivå är en viktig faktor för upprätthållande av det västerländska välfärdssystemet och utgör en faktor för konkurrens på en marknad som sträcker sig utanför nationens gränser. (Socialstyrelsen, 2010). Det internationella samarbetsorganet Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) redogör för den allmänna synen på akademisk kunskap: ”En hög andel högskoleutbildade i befolkningen kommer att vara en avgörande global konkurrensfördel.” Germand Bender, 2010-09-16 Under de senaste årtiondena har konkurrensen ökat och lett till att universitet världen över slåss om status och prestige för att vinna studenter och knyta framstående forskare till sig. Universitetens roll som kunskapsutvecklare och forskningsarena innebär att samhället och staten har ett elementärt intresse av att stärka lärosätenas ställning och att arbeta för internationell samverkan med andra högt ansedda lärosäten. Till följd av detta har sammanslagningar blivit allt vanligare även inom utbildningsväsendet. Det politiska ställningstagandet i Sverige har under de senaste mandatperioderna också premierat ett ökat samarbete mellan lärosäten vilket bland annat kan härledas till en ökad avsättning av medel i statsbudgeten i syfte att stödja arbetet med fusioner för att skapa starkare lärcenter. Lars Leijonborg, tidigare högskole- och forskningsminister, talar om kunskap som den viktigaste produktionsfaktorn idag och menar att det för ett litet land som Sverige är absolut nödvändigt att bedriva forskning i världsklass (lnu.se). ”Sverige bör ha färre och större universitet än tidigare. (…) Genom samverkan och tydligare profilering skall man kunna hålla uppe kvalitén även vid mindre enheter”. Lars Leijonborg, 2009 Under de senaste åren har ett antal diskussioner om tänkbara sammanslagningar förts, dels mellan Växjö universitet, Högskolan i Kalmar och Blekinge tekniska högskola men även mellan Örebro universitet och Mälardalens högskola och mellan Karlstad universitet och högskolan i Dalarna. Samma mönster går att finna även på en lägre akademisk nivå, exempelvis planeras gymnasieskolorna i Stockholm få en ny ledning och mindre enheter kommer att slås samman för att nå ekonomiska och pedagogiska vinningar (Dagens Nyheter, 10-11-19). Den politiska motivationen bakom stödet för fusion handlar i grunden om att ge fler människor möjlighet till studier på högre nivå och att därigenom skapa förutsättningar för långsiktig ekonomisk tillväxt och minskning av sociala klyftor i samhället (Socialstyrelsen, 2010). Sture Nordh, ordförande vid Tjänstemännens Centralorganisation (TCO), förklarar att när fler ges möjlighet till högre utbildning ökar också förutsättningarna för Sverige som land att hävda sig i en förändringsbenägen marknad. (TCO, 2010). Den 1 januari 2010 blev högskolan i Kalmar (HIK) och Växjö universitet (VXU) Sveriges nyaste universitet Linnéuniversitetet (LNU). 6 (46) 1.1.2 Konsekvenser av sammanslagningar Flach (2006) menar att omorganisering är en naturlig konsekvens av fusionering och att den kan leda till djupgående förändringar i organisationens struktur och grundläggande värderingar. Ett fenomen som hotar att skapa problem, och som allt som oftast hamnar i skymundan när rent ekonomipolitiska aspekter får styra beslut om förändring och förändringsprocessers utformning utgörs av personalens perspektiv. När beslut om förändring fattats av ledningen kan detta tas emot positivt eller negativt av personalen beroende på en rad interna och externa psykosociala faktorer som ligger till grund för hur individen reagerar på förändring (Van Dam et al., 2008). Psykologiska faktorer som påverkar individens attityd och öppenhet för förändringar har studerats av bland annat Wanberg & Banas (2000) som funnit att en hög grad av självkänsla, optimism och upplevd kontroll korrelerar positivt med en hög acceptans för förändringar. Schultz & Schultz (2006) menar att externa faktorer så som hantering och distribution av information samt tillit till ledningen är avgörande för hur förändring tas emot. Ledningen anses också ha en avgörande roll för skapandet av gynnsamma förutsättningar och genomförande av framgångsrika organisationsförändringar. Under 1980-talet började forskning kring organisationskulturer att på allvar påverka synen på organisationer och själva kulturbegreppet blev ett verktyg för att styra verksamheten. Moderna forskare, där ibland Martincic (2006) menar att en lyckad omorganisering förutsätter medvetande om de kulturella normer som genomsyrar verksamheten. Organisationskultur anses bland annat ligga bakom motivation och engagemang bland personalen. Omfattande forskning påvisar ett starkt samband mellan arbetstillfredsställelse och prestation på arbetet (Schultz & Schultz, 2006). Genom att anpassa organisationen efter psykologiska faktorer som påverkar individens känsla av arbetstillfredsställelse har det visat sig att man kan öka arbetsprestation och minska sjukfrånvaron på arbetsplatsen (Flach, 2006). 1.2 Problemdiskussion Teorier om fusioner och sammanslagningar behandlar nästan uteslutande verksamheter inom näringslivet, och där finns ett naturligt intresse för forskning inom området. Däremot är forskningen kring hur fusioner genomförs inom den offentliga verksamheten mycket begränsad. Anledningen till detta kan förmodligen härledas till att ekonomiska ägarintressen är drivande inom näringslivet till skillnad från den offentliga verksamheten där andra intressen styr. Vi ser en stor brist i att forskning kring de erfarenheter av fusionering, som trots allt finns inom offentlig verksamhet, är eftersatt. Vi har ovan beskrivit fusion som ett sätt att stärka universitetens ställning på marknaden såväl nationellt som internationellt. Vid större omorganiseringar, som en fusion ofta antas leda till, riktas fokus mot en tilltänkt förbättring av verksamheten gällande kostnadseffektivitet och produktivitet. Medan ledningen ser förändringsarbetet utifrån ett ekonomiskt- och utvecklingsmässigt perspektiv kan det utifrån personalens perspektiv tas emot positivt eller negativt vilket beskrivs av Van Dam, et al. (2008) och Wanberg & Banas (2000) som en process där en rad konceptuella, beteendemässiga och emotionella faktorer samspelar. När en större omorganisering väl är genomförd uppstår många gånger en diskrepans mellan vad organisationen vill förmedla om de nya ”förbättrade förhållandena” och hur dessa i verkligheten upplevs av personalen. I en tid då fusioner tydligt premieras av politiken anser vi det intressant att lyfta fram personalens perspektiv av förändringsprocessernas konsekvenser. Då vi (författarna) har en akademisk anknytning framförallt inom fältet för human resources (HR) ser vi det som vår naturliga uppgift att bidra till en ökad insikt om personalens välbefinnande på arbetsplatsen. I 7 (46) fallet med bildandet av LNU saknar vi en tydlig bild av hur personalen ser på förändringsprocessens och det är denna omständighet som vi avser att beskriva i vår studie. 1.3 Problemformulering Genom problemdiskussionen har vi kommit fram till en frågeställning som vi anser är aktuell och viktig att studera. Frågan avser att på ett medvetet sätt belysa personalens upplevelser av ett vanligt förekommande organisatoriskt fenomen. 1.3.1 Huvudproblem I vilken utsträckning upplever personalen att de förändrade förutsättningarna i och med sammanslagningen mellan lärosätena HIK och VXU har påverkat deras arbetssituation? 1.3.2 Delproblem För att kunna besvara vår huvudfråga har vi identifierat omständigheter som vi formulerat i tre delfrågor, enligt nedan. I vilken omfattning upplever personalen att organisationskulturen förändras i och med sammanslagningen? På vilket sätt beskrivs ledningens förmåga att förmedla syftet bakom sammanslagningen? Vilka faktorer påverkar arbetstillfredsställelse bland personalen? 1.4 Syfte Syftet med denna studie är att: Beskriva hur personalen upplever de förändrade arbetsförhållanden som uppstått till följd av fusionen till LNU. Utifrån valda teorier och empiriska studier analysera personalens upplevelser och finna bakomliggande mönster. Dra slutsatser om vilka faktorer som kan förklara olika upplevelser bland personalen. 1.5 Avgränsningar Vi har i denna studie avgränsat oss till att studera två institutioner inom LNU där den ena, Ekonomihögskolan, är belägen i både Kalmar och Växjö och den andra, Sjöfartshögskolan, är belägen enbart i Kalmar. Vi kommer att kontrastera insamlad empiri från dessa två avdelningar (institutioner) inom organisationen, därmed läggs inget fokus på att jämföra de olika orterna Kalmar och Växjö. Vi kommer främst att bygga vår studie på personal med sin huvudsakliga arbetsplats i Kalmar, dock kompletteras studien med empiri från personal som arbetar i Växjö. Sjöfartshögskolan är en institution med en lång tradition och stark internationell renommé vilket vi anser gör den intressant som studieobjekt i hänseende till den aktuella förändringen som fusionen medfört. Ekonomihögskolan är också en institution som har funnits en längre tid, vid båda lärosäten, och vi anser det intressant att se hur en integrering av dessa till en gemensam institution, belägen på två orter, har fungerat. 8 (46) 2. METOD Metodkapitlet kommer ta upp den metodologiska tillämpningen på uppsatsen och hur vi har valt att angripa de problem som redogjordes för i det föregående kapitlet. Vi kommer att inleda med att redogöra för vår forskningsansats. Därefter följer en redogörelse för tillvägagångssätt, val av strategi och datainsamling. Vi kommer även att beskriva processen att ta fram intervju- och enkätmodell samt argumentera för vårt urval av respondenter. Metodkapitlet kommer avslutas med en redogörelse för forskningens kvalitet och tillförlitlighet. 2.1 Forskningsansats Patel och Davidson (2003) beskriver tre olika ansatser som måste beaktas när forskaren ska välja hur denne vill angripa problemet. Deduktion, induktion och abduktion utgår ifrån olika synsätt och forskaren måste därför besluta om vilket som stämmer bäst överens med sina mål och tillvägagångssätt. Att arbeta induktivt innebär enligt Patel och Davidson (2003) att forskaren studerar ett objekt, utan att utgå ifrån en redan vedertagen teori. Istället används det empiriska underlaget som grund för formulerandet av en ny teori. Bryman och Bell (2003) menar att induktion är att koppla resultatet i undersökningen till teorin inom studieområdet. Ett induktivt förhållningssätt är även starkt kopplat till en kvalitativ ansats som i den här undersökningen har haft en framträdande roll som insamlingsteknik. Bryman & Bell (2003) skriver att teorin bygger på insamlad data och att relationen mellan teori och empiri är induktiv i en kvalitativ ansats. Vi har valt att arbeta utifrån en induktiv ansats då vi anser att den är mest relevant för de mål vi har för undersökningen och den utgångspunkt vi har. I vår studie om de anställdas motivation vill vi utgå ifrån de resultat vår empiriska insamling visar och inte alltför djupt förankra oss i redan befintliga studier om motivation. Vi bortser därmed ifrån den deduktiva ansatsen, som enligt Patel och Davidson (2003) är ”bevisandets väg”. Det är ett synsätt som har sin grund i teorin och med hjälp av empiriskt underlag pröva hypoteser som härleds från teorin. Vi anser den deduktiva ansatsen som mindre lämplig för vår studie då den syftar till ett ställningstagande som redan fattats, och sedan utifrån det perspektivet arbeta sig framåt mot ett resultat. Jacobsen (2002) tillägger att den deduktiva ansatsen leder till att forskaren enbart söker relevant data som ger stöd åt dennes egna förväntningar och riskerar således att missa viktig information. Perspektivet och den empiriska insamlingen präglas därmed av en förbestämd hypotes som ska undersökas. Den abduktiva ansatsen syftar till att kombinera induktion och deduktion. Patel och Davidson (2003) förklarar att när forskaren använder sig av abduktiv ansats skiftar denne mellan de båda andra. Det gör att studien inte behöver bli låst i ett synsätt. Även den ansatsen menar vi inte passa syftet för vår studie då vi väljer att inte lägga vikt vid tidigare studier och enbart använda dessa som teoretisk referensram för vår empiriska insamling. Vi kommer således att basera vår studie på den data vi samlar in och sedan analysera den och skapa förståelse för problemets natur. 2.2 Forskningsstrategi Bryman & Bell (2005) redogör för olika två forskningsstrategier, den kvantitativa och den kvalitativa forskningsmetoden. De menar vidare att forskare befinner sig i två led när det gäller de två strategierna. En del menar att det finns en fundamental skillnad på den kvantitativa och den kvalitativa ansatsen, medan andra säger sig inte längre uppfatta någon uppenbar skillnad mellan de två strategierna. Patel & Davidson (2003) beskriver valet av forskningsmetod genom att säga att det som är avgörande för om man i huvudsak ska använda 9 (46) sig av ett kvantitativt eller kvalitativt tillvägagångssätt är hur problemformuleringen är uppställd. Innebär formuleringen t ex att tolka och förstå människors upplevelser bör vi rikta in oss mer på kvalitativt inriktad forskning genom exempelvis intervjuer med enskilda personer. Vid frågor som t ex ”Vilka är skillnaderna?” eller ”Vilka är relationerna?” bör man använda sig av mer statistiska och bearbetnings- och analysmetoder, dvs. en kvantitativt inriktad forskning. Inom vår studies problemområde där syftet är att undersöka upplevda förändringar hos personalen vid Linnéuniversitetet väljer vi att, som nämnt ovan, fokusera på en kvalitativ ansats med ett induktivt förhållningssätt. Vi kommer dock även utnyttja viss kvantitativ undersökningsmetod som komplement till den kvalitativa för att se om resultatet kan valideras med en bredare empirisk insamling för att kunna ha ett bra underlag för vidare analys och slutsats. Vi har valt att använda oss av en kombinerad insamlingsteknik där vår kvantitativa insamling i form av en enkät får agera komplement till de kvalitativa intervjuerna. Vi inser att valet av ämnesområde kan uppfattas som känsligt eftersom de intervjuade ombeds svara på frågor som rör informanternas organisation. De förväntas upprätthålla organisationsförändringens positiva aspekter och arbeta för att förmedla den idén. Fördelen med att använda en kombinerad insamling blir att vi kan analysera enkätsvaren i relation till den data vi tagit del av under intervjuerna för att på så sätt ge en ökad förståelse för problemet. 2.2.1 Kvalitativ metod Bryman & Bell (2005) menar att till skillnad från den kvantitativa forskningen där kvantifieringen spelar en central roll, har den kvalitativa forskningsmetodens fokus på ord vid insamling av data. Den framhåller ett induktivt synsätt där man lägger vikten på hur individer uppfattar och tolkar verkligheten. Det hänger därmed samman med det hermeneutiska synsättet. Kvalitativ inriktad forskning innebär, enligt Patel & Davidson (2003), forskning där datainsamlingen fokuserar på ”mjuk” data. Exempel på ”mjuk” data kan vara kvalitativa intervjuer och tolkande analyser. Vi har valt att lägga vår tonvikt vid en kvalitativ ansats eftersom vi ämnar belysa personalens upplevda påverkan av organisationsförändringen som ledde till skapandet av LNU. Fokus ligger därför att på ett kvalitativt tillvägagångssätt där intervjuer kommer vara vårt viktigaste verktyg för att uppnå målet. En fördel med att använda kvalitativa intervjuer är enligt Bryman & Bell (2003) att intervjuaren har möjlighet till uppföljningsfrågor och att på ett aktivt sätt styra intervjun (eller samtalet) mot de områden denne vill ha besvarade. Det intervjuade har också möjlighet att få hjälp med tolkning av frågorna vid behov och genom dennes förståelse kan mer relevant information inhämtas. Det finns ett flertal saker som forskaren måste ta hänsyn till vid sitt användande av kvalitativa intervjuer. Eftersom studier syftar till att undersöka de anställdas upplevelse av organisationsförändringen i fråga så kommer deras svar att präglas av subjektiva uppfattningar och den lojalitet och det ansvar de har gentemot organisationen. Jacobsen (2002) fortsätter resonemanget med att vidare beskriva de problem forskaren kan stöta på när denne genomför kvalitativa studier. För det första kan intervjuaren aldrig vara helt säker på att respondenten är helt ärlig, dennes svar kommer präglas av subjektivitet och egna värderingar. Bryman & Bell (2003) menar att problem går att finna gällande studiens generaliserbarhet. Vi har tagit hänsyn till dessa när vi genomfört våra intervjuer. De personer som medverkat in intervjuer kommer under uppsatsen att benämnas som informanter. 10 (46) 2.2.2 Kvantitativ metod Enligt Bryman & Bell (2005) betraktas det vid insamling och analysering av data i den kvantitativa forskningsmetoden, att fokus ligger på att få in större mängder data. Data kan mätas genom enkäter och strukturerade intervjuer. Dessa data ska man kunna generalisera. När det gäller förhållandet mellan teorin och empirin lägger man vikt på prövning av teorier. Den har ett deduktivt synsätt. Jacobsen (2002) påvisar att fördelen med den kvantitativa metoden framkommer då forskningsdata består av siffror och storleksuppgifter och även när numeriska svar krävs. Patel & Davidson (2003) beskriver kvantitativ inriktad forskning som forskning som innebär mätningar vid datainsamlingen och statistiska bearbetnings- och analysmetoder. I studien kommer vi använda oss till vis del av kvantitativ undersökning i form av en enkät. Bryman & Bell (2003) beskriver flera fördelar med att använda enkäter. Dels är de snabba att administrera och kan innefatta en stor grupp respondenter. Enkäter lider heller inte av den variation i formuleringar som kan inträffa vid intervjuer och enkät kan lätt anpassas efter respondenternas behov då dessa själva kan välja när och om de har möjlighet att besvara frågorna. En annan aspekt är att frågornas standardisering medför att det inte finns någon skillnad i formuleringar som kan bli fallet vid kvalitativa intervjuer. Bryman & Bell (2003) visar dock på problem som kan uppkomma när forskaren använder sig av enkäter. Avsaknaden av följdfrågor kan medföra viktig information inte samlas in. Ett annat problem är att vi omöjligen kan vara säkra på vem som besvarat enkäten. I vårt fall har vi använt oss av en webbaserad enkät till respondenternas personliga e-mail och vi kan därför med stor sannolikhet utgå ifrån att svaren är de tillfrågades. En enkät får heller inte innehålla för många frågor som uppfattas som oviktiga av respondenterna eftersom det skulle medföra ett större motstånd att besvara frågorna. Deltagare i enkätundersökningen kommer under uppsatsen benämnas som respondenter. 2.2.3 Kombinera kvalitativ och kvantitativ metod Patel & Davidson (2003) menar att de två olika metoderna oftast ses som oförenliga, vilket de inte är. Forskning som bedrivs idag är mestadels en blandning mellan dessa två inriktningar. Jacobsen (2005) anser att man inte ska föreställa de kvalitativa och kvantitativa metoderna som motsatser, utan snarare som ytterpunkter på en skala. Man kan kombinera de olika metoderna genom att t ex ha öppna frågor i enkäter, där respondenten får svara med egna ord. Vi anser att vi med hjälp av triangulering kan bilda oss en djupare förståelse för problemet, men också en mer tillförlitlig empiri. Triangulering beskrivs av Bryman & Bell (2003) som en företeelse där forskaren använder flera olika insamlingstekniker för att öka tillförlitligheten i studiens resultat. De menar vidare att triangulering används för att kontrollera från både kvalitativa och kvantitativa studier. Vi använder metoden på det sätt att vi låter resultaten från enkäten bidra till datainsamlingens bredd och ge en större möjlighet till generaliserbar data. Enkäten ställs även i relation till intervjuernas svar för att på så sätt ge en så tydlig och trovärdig bild som möjligt för att skapa förutsättning för adekvat analys. Bryman (1997) fortsätter resonemanget om användandet av triangulering som ett sätt för forskaren att säkerställa slutsatsernas reliabilitet genom att de kombinerar flera tillvägagångssätt. På så sätt studeras frågeställningen från mer än ett perspektiv (både det kvalitativa och det kvantitativa). Bryman (1997) beskriver kombinationen mellan de två metoderna som ett sätt att fylla kunskapsluckor som inte kan besvaras enbart med intervjuer eller observationer. Enligt den bedömning vi gjort kan inte problemet besvaras med enbart en kvalitativ insamlingsmetod. Dels på grund av det låga antal intervjuer som ingår i studien, och dels på grund av risken att 11 (46) informanterna är präglade av lojalitetsband och därmed ogärna delger oss helt ärliga svar på frågor som kan uppfattas som känsliga för organisationen. 2.2.4 Primär- och sekundärdata Det finns många olika tekniker för forskaren att samla in data till sin studie. Informationen kan bestå av observationer, dokument eller intervjuer. Det kan även vara enkäter eller medarbetarundersökningar. Patel och Davidson (2003) beskriver datainsamling som en teknik vi använder oss av för att finna adekvat information som hjälp till att besvara studiens frågeställning. Data kan delas upp i två kategorier, primärdata och sekundärdata (Jacobsen, 2002). Båda dessa kan vara viktiga för forskningens resultat och vi har därför valt att arbeta utifrån båda dessa insamlingsmetoder. Vi ämnar dock använda primärdata som det tydligaste verktyget i vår studie. Enligt Jacobsen (2002) kan primärdata beskrivas som data forskaren får för första gången. Informationen kommer från en primärkälla vilket Patel & Davidson (2003) menar är en källa med närhet till det studerade objektet. De beskriver vidare förstahandsrapporteringar och ögonvittnesskildringar som exempel på primärkällor. Det finns olika tillvägagångssätt för att samla in information för studien, där likheten är att de är alla skräddarsydda för ett särskilt problem (Jacobsen, 2002). Observation, intervju och frågeformulär är de vanligaste, och de är utformade på ett sätt som bidrar till ökad förståelse för studiens problemställning. Vi har valt att lägga stor vikt vid primärdata i vår undersökning. Studiens problem fokuserar på subjektivt upplevda känslor gällande motivation och arbetssituation. Därför är primärdata av största vikt i vår strävan efter att förstå organisationsförändringens påverkan. En stor del av empirin består intervjuer med berörda anställda inom organisationen. Det för att ge oss en fördjupad bild av fenomenet och samtidigt bidra med egna tankar och erfarenheter. Vi har som kompletterande verktyg använt oss av en enkät för att ge oss en övergripande bild av de berördas uppfattning av problemet och hur dessa ställer sig till frågan om sin egen arbetssituation. Enkäten har gett oss möjlighet att få in empiriska data från ett större antal människor. Den andra typen av data går under namnet sekundärdata. Information som går under denna är inte insamlat direkt av källan, utan är i första hand data som är insamlad av någon annan. Sekundärdata har ofta samlats in i annat syfte och annan problemställning än den som studien vill belysa (Jacobsen, 2002). Patel & Davidson (2003) menar att forskaren måste ta reda upphovet till dokumentets skapande och i vilket som är dess syfte. Vi måste således ställa oss kritiska och bedöma om informationen som samlats in är relevant för studien och varför vi vill använda oss av den. Vidare beskriver Bryman & Bell (2003) sekundärdata som mycket relevant inom den företagsekonomiska forskningen. Sekundärdata är sådan information som ofta samlats in under goda förhållanden och är väldigt omfattande. Att ändvända sig av sekundära källor ger forskaren mer tid över till analys då insamlingsprocessen är mycket tidskrävande. Sekundärdata har använts som komplement till enkäten och de intervjuer vi genomfört. Vi använder oss även av information som inhämtats från källor som rör sammanslagningen till Linnéuniversitetet och som vi anser relevanta för vår studie. De sekundärkällor som använts är Linnéuniversitetets hemsida (lnu.se) samt Nyttuniversitetets hemsida (nyttuniversitetet.se) som skapades inför sammanslagningen mellan HIK och VXU och där besökarna kunde inhämta information om processen. 12 (46) 2.3 Den kvalitativa datainsamlingen Under det här delkapitlet kommer den praktiska insamlingstekniken att redogöras för. Vi kommer att beskriva våra metodval när det gäller den kvalitativa insamlingen och hur vi gått tillväga för att på bästa sätt få den empiriska som behövs för att besvara får frågeställning och det definierade problemområdet. Vidare kommer det redogöras för de urval som gjorts i fråga om intervjuer och hur dessa är utformade. Avslutningsvis ämnar vi beskriva hur vi analyserat insamlad data. 2.3.1 Val av informanter När forskaren väljer informanter till de kvalitativa intervjuerna måste denne vara medveten om den tid som finns tillgänglig. Intervjuer tar ofta väldigt mycket tid och därför måste antalet informanter begränsas (Jacobsen, 2002). Det går dock inte att säkerställa någon representativitet när det kommer till kvalitativa intervjuer, då urvalet av informanter är allt för få för att bidra till en generaliserad bild. ”Kvalitativa metoder har inte heller som mål att säga något om det generella och typiska, utan snarare om det unika och speciella. Avsikten är ofta att klarlägga fenomen” (Jacobsen, 2002:196) Det fösta vi måste göra när vi väljer informanter är att definiera de urvalskriterier som är mest relevanta för vår studie. Det finns ett flertal kriterium att välja emellan, beroende på studiens utformning och frågeställning. Vi anser att, vad Jacobsen (2002) kallar, bredd och variation är bäst lämpad för vår studie. Detta kriterium innebär att forskaren först delar in de möjliga informanterna i olika grupper och att man sedan väljer personer från varje grupp. På så sätt får vi en bredd och variation på uppgiftslämnarna. I denna studie särskiljer vi grupper som går att identifiera i linje med vår frågeställning och den avgränsning vi valt att göra. Vi ser två olika grupper, Ekonomihögskolan och Sjöfartshögskolan. Utifrån dessa har vi valt att intervjua två individer från vardera institution. På det sättet får vi möjlighet till djupare insikt från båda gruppernas perspektiv och får således jämförbara uppgifter. De personer vi valt att använda som informanter är undervisande personal vid institutionerna och kan med sin erfarenhet inom både Linnéuniversitetet och dess tidigare form beskriva personliga upplevelser av sammanslagningen och på så sätt bidra till att besvara vår frågeställning. Vi har använt oss av ett bekvämlighetsurval, vilket Bryman & Bell (2003) beskriver som intervjupersoner som finns tillgängliga för tillfället. Problemet med ett sådant är att det är svårt att avgöra om informanterna är representativa vilket leder till svårigheter men att generalisera resultaten. Vi har dock ansett att urvalsstrategin ändå är den mest relevanta då vi enbart inriktar oss på att undersöka de anställdas upplevelser, således är valet av individ mindre relevant. Vad som vi istället lägger vikt på är vilken grupp de tillhör, så att vi får ett brett och varierat urval av informanter med samma antal inom vardera grupp. Vi har dock tagit hänsyn till att det vi får fram under intervjun inte är klart generaliserbart och enbart personliga upplevelser och åsikter. Informanterna har i ett inledande skede blivit informerade om syftet med studien och hur processen går tillväga. Den personal vi valt att intervjua anser vi kunna bidra med kunskap om förändringsprocessen då alla varit anställda sedan innan sammanslagningens genomförande. De har med varierande ålder och yrkeserfarenhet (även anställningstid inom organisationen) kunnat bidra med flera perspektiv på Linnéuniversitetet. Samtliga informanters huvudsakliga arbetsort är Kalmar. 13 (46) Informant 1: Undervisande personal vid Ekonomihögskolan och varit anställd under en relativt kort period. Går under uppsatsen som Anna. Informant 2: Undervisande personal vid Ekonomihögskolan och varit anställd under en relativt kort period. Går under uppsatsen som Thomas. Informant 3: Undervisande personal vid Sjöfartshögskolan och varit anställd under en medellång period. Går under uppsatsen som David. Informant 4: Undervisande personal vid Sjöfartshögskolan, och varit anställd under en relativt lång period. Går under uppsatsen som Roland. 2.3.2 Intervju Kvale (2009) framhäver vikten av de etiska regler som bör beaktas när man ska använda sig av kvalitativa intervjuer. Informanten ska innan intervjun bli informerad om studiens syfte och vad som forskaren hoppas få ut av intervjun. Vidare ska undersökaren informera vilka som kommer att ta del av information och på vilket sätt den kommer att användas. Möjligheten till konfidentialitet skall finnas för den informant som så önskar. Av våra fyra intervjuer ville tre vara anonyma. Vi gjorde därför bedömningen att vi använder oss av konfidentialitet för alla medverkande. Vad som menas med konfidentialitet förklaras av Kvale (2009) som att inte publicera uppgifter som skulle äventyra informantens identitet. Vi kommer heller inte ge ut uppgifter om deltagare i undersökningen. Vid utformandet av en intervjumodell måste vi beakta de olika formerna dessa kan ha. Bryman & Bell (2003) beskriver flera olika sätt att strukturera intervjuer: strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer. Vi har valt att lägga vår tonvikt på den semistrukturerade då vi ämnar låta informanten prata öppet om frågorna men ändå bibehålla en viss struktur för att på bästa sätt få svar på våra frågor. Semistruktur enligt Bryman & Bell är när forskaren har specifika teman att beröra men man låter informanten utforma svaret på eget sätt. Frågorna som ska ställas behöver heller inte bibehålla samma ordningsföljd som planerat eller mellan olika intervjupersoner. Intervjumodellen är uppbyggd runt flera teman som syftar till att besvara våra delfrågor om kultur, ledarskap och arbetstillfredsställelse. Vi har valt frågor som vi anser bidra till ökad förståelse för sammanslagningens process och hur den upplevts av de tillfrågade. (Bilaga 1) Under våra intervjuer har vi låtit informantens svar leda oss vidare i samtalen. Ordningsföljden har påverkats av de svar vi erhållit och de ämnen den intervjuade berört. Dock har vi försökt hålla en viss följd på frågorna. Kvale (2009) menar att intervjuns struktur och frågornas flexibilitet baseras mycket på det ämne som studeras och den informant som intervjuas. Under denna studie, där upplevelser till följd av en fusion undersöks, anser vi de viktigt att låta informanterna tala fritt och på sätt bidra med egna tankar. Vi tror att det skulle påverka svaren negativt om vi använde oss av en allt fast struktur på intervjun då detta möjligen skulle medföra att informanten inte skulle ge oss viss information då hårt strukturerade frågor kan utelämna viktig fakta. 2.4 Den kvantitativa datainsamlingen Vi kommer nedan redogöra för den del av studien som baseras på en kvantitativ ansats och hur vi gått tillväga för att samla in och bearbeta informationen. En presentation av studiens 14 (46) urval kommer hållas för att därefter övergå till beskriva utformningen av enkäten. Slutligen kommer en analys av enkätstudien att göras där frågor om resultatens kvalitet berörs. 2.4.1 Urval Jacobsen (2002) förklarar att när vi ska genomföra en kvantitativ studie är en av de största fördelarna att vi kan undersöka många enheter till en låg kostnad. Vi kan välja ut en grupp eller en enhet som ska studeras och på sätt få en representativ mängd respondenter. Problem uppstår dock när det inte finns resurser eller tid att undersöka alla. Då måste forskaren göra ett urval av enheter att studera. En urvalsram är enligt Bryman & Bell (2003) den förteckning av de enheter som ingår i den population som forskaren gör sitt urval ifrån. I denna studie består populationen, vilket innebär samtliga av de enheter som urvalet består av. Undersökningens urval är baserat på sampling som betyder att vi väljer en eller flera subgrupper från populationen och utför vår studie där. I vårt fall består samplingen av Ekonomihögskolan och Sjöfartshögskolan. Inga vidare prioriteringar vad gäller urval har gjorts. Vi har dock haft som mål att en majoritet av enheternas medlemmar ska medverka i undersökningen och på sätt få ett representativt urval för att underlätta generaliserbarheten i studien. 2.4.2 Operationalisering Den kvantitativa delen av studien är uppbyggd kring en enkät. Vi har använt oss av en kvantitativ studie som komplement till våra intervjuer för att på så sätt öka generaliserbarheten för resultatet. Bryman & Bell (2003) menar att en enkät bör se så kort ut som möjligt för att öka chansen att respondenterna ska svara på den. Enkätens frågor baseras på respondenternas uppfattning om problemområdets natur, därav är svaren subjektiva. Fowler (2002) förklarar att frågornas standardisering dock inte påverkas på grund av svarens brist på rätt eller fel utan istället handlar det om att alla respondenter ska uppfatta frågorna på samma sätt. Vi har ställt upp ett antal frågor som berör respondenternas upplevelser i den nya organisationen och hur de uppfattar sin egen roll den. De ombeds att värdera svaren på en skala mellan instämmer inte alls och instämmer helt där de har fyra svarsalternativ. På så sätt får vi ta del av respondenternas attityder och subjektiva synpunkter på sammanslagningens syfte och genomförande. Värderingen är således uppställd i vad Fowler (2002) kallar en dimension av negativt och positivt (Bilaga 2). Frågorna som använts har utformats i första hand baserat på de intervjuer vi genomfört. Den data vi samlade in under intervjuerna hjälpte oss att förstå vilka frågor som behövde undersökas vidare. Frågorna som använts anser vi mäta de begrepp vi avser att studera. De begrepp som tydligast återfinns är kultur, ledarskap och arbetstillfredsställelse. Vi söker förstå de anställdas uppfattning om begreppen. För att på bästa sätt nå ut till vår urvalsgrupp tog vi kontakt med Christophe Tiedtke på Ekonomihögskolan. Vi efterfrågade assistans i skapandet av ett internetbaserat enkätunderlag. Med vidare hjälp av informatörerna vid de båda institutionerna hade vi möjlighet att med email skicka enkäten till hela urvalsgruppen, dvs alla anställda vid Ekonomihögskolan och Sjöfartshögskolan. Senare fick vi av Tiedke ta del av enkätens resultat i form av den bilaga vi bifogat (Bilaga 2). 2.5 Undersökningskvalitet När forskaren ska ta ställning till en kvalitativ studies kvalitet måste först begreppen validitet och reliabilitet redas ut. Många forskare menar enligt Bryman & Bell (2003) att de begreppen saknar särskild betydelse inom kvalitativ forskning då de i första hand rör frågan om mätning. De tar dock upp flera sätt att anpassa kvalitetsbegreppen till att vara relevanta även för sådan 15 (46) forskning. Även Kvale (2009) väljer att bortse från andra förklaringsmodeller och hävdar att begreppen är applicerbara på kvalitativ metod. Med stöd i metodlitteraturen har vi som författare valt att utgå från de traditionella begreppen validitet och reliabilitet när vi analyserar studiens forskningskvalitet. Validitet innebär att vi analyserar ifall de indikatorer som studerats verkligen mäter det som var avsikten (Bryman & Bell, 2003). Enligt Kvale (2009) måste forskaren kontrollera sina egna resultat för att motverka huruvida den selektiva perceptionen påverkat studiens analys och innehåll. En vanlig kritik av forskningsintervjuer är att resultaten saknar giltighet då de är baserade på samtal och präglas därför av informantens subjektiva uppfattningar. Varje fall måste därför prövas enskilt för att fastställa mätbarheten (Kvale, 2009). Vi anser att de intervjuer vi gjort överensstämmer med den teoretiska referensram vi ställt upp för att belysa problemet. Vi har sedan analyserat den inhämtade informationen och fått ut adekvat data som hjälper oss att dra slutsatser om fenomenet. Jacobsen (2002) beskriver giltigheten och relevansen som det viktigaste för den empiriska insamlingens validitet och det anser vi oss ha uppnått på grund av den kvalitativa data och teorins koppling. Reliabiliteten i intervjun innebär att den insamlade datan måste vara trovärdig och tillförlitlig (Jacobsen, 2002). För att studien ska vara reliabel måste, enligt Bryman & Bell (2003), samma resultat uppstå vid andra tillfällen eller av andra forskare, om den kan reproduceras. Vi har i största mån försökt att minska falska svar under våra intervjuer genom att bland annat erbjuda informanterna full anonymitet. Då studien rör informanternas nuvarande arbetsplats var det en förutsättning för att svaren skulle ha så hög trovärdighet som möjligt. Vi tror att detta har medfört mer korrekta svar och att vi därför haft hög reliabilitet. Kvale (2009) varnar för omedveten påverkan av informanterna under intervjutillfällen, och att ledande frågor kan inverka på svaren. Vi har varit medvetna om detta och tagit hänsyn till problemet under intervjuns genomförande för att säkerställa tillförlitligheten i svaren. Vi anser att validiteten i den kvantitativa datainsamlingen bör betraktas som god. Den visar en tydlig koppling mellan mått och det fenomen som studeras. Frågornas utformning följer ett tydligt tema och syftar till ge en så tydlig och korrekt bild av problemets karaktär som möjligt. Reliabiliteten i resultatet från enkäten bör dock inte enbart godtas utan kritik. Vi har haft ett högt bortfall (svarsfrekvens på 27-29%) med 68-71 respondenter per fråga. Anledningen till olika svarsantal bedömer vi vara på grund av att somliga saknade uppfattning om frågan eller inte förstod dess innebörd. Eftersom det inte representerar en majoritet av urvalsgruppen kan vi inte utan kritik se resultaten som generaliserbara. Dock anser vi ändå resultatet vara godtagbart (den kvantitativa insamlingen används som komplement) och vi förlitar oss på resultatet med viss reservation. Vi har valt att analysera resultatet tillsammans med den kvalitativa datan för att få en så bred och generaliserbar grund som möjligt. Som komplement till studien anser vi svarsfrekvensen som acceptabel och resultatet som tillförlitligt men enbart när det ställs i relation till de intervjuer som genomförts. 16 (46) 3. TEORI I följande kapitel kommer vi att presentera vår teoretiska referensram som inleds med en beskrivning av fusion som organisatoriskt fenomen. För att närma oss problemet krävs inblick i teorier kring begreppen organisationskultur, ledarskap och arbetstillfredsställelse. Genom att presentera modeller som används i organisationsdiskursen kommer vi att förtydliga dessa begrepp och deras inbördes betydelse för fusionsarbete i stort och för individuella upplevelser av densamma. 3.1 Begreppet fusion Forskning om fusioner är ett relativt nytt fenomen och tenderar att bygga på fall från näringslivet. Det är inte svårt att tänka sig att de problem som kan uppstå under fusionsprocessen kan få stora ekonomiska konsekvenser för ett vinstdrivande företag som slåss på en konkurrensutsatt marknad. Inom offentlig myndighet är de finansiella aspekterna av en annan karaktär, även om de mest grundläggande principerna är gemensamma och därför kan appliceras på alla typer av fusioner. Giessner et al. (2006) och Schriber (2009) beskriver fusioner som ett sätt för företag att öka i värde genom samgående. Syftet med samgåendet är alltså att öka värdet på det enade företaget, i betydelsen att det totala värdet ökar mer än enbart genom att addera respektive företags enskilda värden. Denna positiva effekt beskrevs redan under 1960-talet av strategiforskaren Igor Ansoff som kallade synergifenomenet ”2+2=5 effekten”. I praktiken ser effekterna av samgående dock lite annorlunda ut. Hela 66 % av alla fusioner som initieras misslyckas med att nå de samordningsvinster som var avsedda (Schriber, 2009). Den negativa konsekvensen av samgående kan i kontrast till Ansoff’s begrepp beskrivas som ”2+2=3 effekten”. Schriber (2009) förklarar vidare betydelsen av synergier för att uppnå värdeskapande och menar att misslyckanden med att realisera potentiella synergier utgör en viktig förklaring till varför så många fusioner misslyckas. Giessner et al. (2006) tar en annan utgångspunkt och förklarar bakgrunden till misslyckade fusioner med på vilket sätt de samgående organisationerna förhöll sig till varandra innan fusionen. Statusjämna organisationer har en större benägenhet att lyckas med implementering och genomförande av fusioner. I en studie undersöktes hur den relativa statusen hos två skilda grupper påverkar fusionsprocessen redan i ett planeringsstadium där både låg- och högstatusgruppen antar att högstatusgruppen är den som kommer att dominera och styra förändringsarbetet. Den statusdominerande organisationen kommer att ha lättare för att identifiera sig med den nya organisationen eftersom denna grupp förutsätter att den kommer att ha mer att säga till om än den underminerade gruppen. (Giessner et al., 2006). Trots den negativa statistiken har fusioner, inom såväl näringsliv som offentlig myndighet, ökat kraftigt de senaste åren. För att ge en bild av utvecklingen kan man se på hur mycket handeln med företag i form av fusioner och förvärv omsätter på årsbasis. Tabellen nedan visar att omsättningen under år 2007 globalt sett uppgick till 4.376 miljarder amerikanska dollar, en ökning från föregående år med 769 miljarder. Den nordiska marknaden omsatte under samma år 163 miljarder. (Schriber, 2009). 17 (46) Område/År 2003 2004 2005 2006 2007 Globalt 1 361 1 864 2 674 3 607 4 376 Norden 62 70 137 158 Omsättning för fusioner under åren 2003 till 2007 i miljarder amerikanska dollar. 163 Figur 2. Schriber, 2009: . 3.1.1 Individens upplevelser av förändringsarbete Intresset för hur organisationsförändringar upplevs av anställda har ökat under de senaste årtiondena och forskare har börjat undersöka huruvida samförståelse är av betydelse för förändringsarbetets framgångar (Turner-Parish et al., 2007). Nyckeln till en lyckad omorganisering förutsätter medvetande om de kulturella normer som genomsyrar verksamheten, ett ledarskap som är lyhörd för hur de människor som omfattas av förändringen upplever och reagerar på denna, samt förmåga att på ett tydligt sätt kommunicera och skapa förståelse för syftet med förändringsarbetet (Martincic, 2006). De människor som omfattas av förändringen kan reagera positivt eller negativt, eller någonstans där emellan, beroende på en mängd interna och externa faktorer som motiverar deras inställning. Melén (2010) menar att faktorer i den psykosociala arbetsmiljön, så som egenkontroll, inflytande och delaktighet är omständigheter som påverkar individens upplevelse av förändring. Studier om den psykosociala arbetsmiljön i anknytning till organisationsförändringar har visat att den grad i vilken individen involveras i processen är avgörande för huruvida individen accepterar förändring och är benägenheten att ta egna initiativ som gynnar organisationens intressen (Melén, 2010). Även Angelöw (2010) betonar vikten av delaktighet när det gäller personalens attityd till förändring och nämner ytterligare sociala orsaker till varför organisationsförändringar möts av motstånd eller välkomnande bland personalen. Till exempel om förändringen innebär att den anställde tvingas flytta till en annan ort eller byta avdelning så kan individen uppleva detta som negativt då den regelbundna kontakten med arbetskamraterna hotas. Angelöw (2010) menar att detta kan få allvarliga konsekvenser då sociala relationer har en väsentlig betydelse för hälsa och välbefinnande. Å andra sidan kan en förändring av detta slag bemötas positivt av dem som inte upplever sin befintliga arbetssituation som tillfredsställande, eftersom detta kan leda till nya arbetskamrater och förbättrade sociala relationer. Några av de aspekter som påverkar förändringsarbete och det sätt på vilket beslut om förändringar tas emot utav personalen kommer att tas upp i det följande. Fokus riktas mot teorier och modeller som kan förklara problematiken kring fusioner och förändringsarbete med utgångspunkt i organisationskultur, ledarskapets roll och personalens känsla av arbetstillfredsställelse. 3.2 Begreppet organisationskultur Alvesson & Svenningsson (2008) påvisar att synen på organisationskulturens betydelse har ändrats i stor utsträckning från det att under 1980- och 1990-talet ha ansetts som en av de mer vitala delarna av organisationers försök att nå framgång till en mindre betydande del. Det råder dock fortfarande enighet om att den är en central faktor som ligger bakom många organisatoriska områden, som till exempel motivation och engagemang. Det har genom åren förekommit ett antal olika personer som försökt förstå sig på och definiera organisationskultur. Därav har det framkommit många olika inriktningar och flera olika skolor har bildats. Organisationsforskare menar att man kan se organisationskultur 18 (46) utifrån tre olika perspektiv: Rationalism, där man för att nå ett givet mål ser kulturen som ett verktyg och hjälpmedel. Funktionalism, där kulturen bidrar till organisationens fortsatta överlevnad genom ett slags konsensusskapande, medlemmarna i organisationen befinner sig i en form av samförstånd. Symbolismen, som är mer diffus, ser på organisationskulturen genom symboliskt handlande och andra symboliska attribut, däribland språk, bilder och artefakter. (Bakka et al., 2006). Under de senaste 30 åren har studier kring organisationskultur kommit fram till en rad olika definitioner på begreppet. Flertalet av studierna påvisar att det ligger någon form av gemensamma innebörder, värderingar och normer i kulturen. Med detta menas att personer i en grupp, i motsats till andra grupper, tolkar saker på ett liknande sätt. (Alvesson & Sveningsson, 2008). Alvesson & Sveningsson (2008) menar på att det finns sju egenskaper som vi kan använda oss av för att definiera kultur: Kultur är holistiskt och syftar på fenomen som inte kan reduceras till enskilda individer. Kultur är ett historiskt fenomen; det växer fram och förmedlas genom traditioner och vanor. Kultur är trögt och svårt att förändra; människor har en tendens att hålla fast vid sina idéer, värderingar och vanor. Kultur är ett socialt konstruerat fenomen; kultur är människoskapat och delas av människor som tillhör olika grupper. Olika grupper skapar olika kulturer; det är alltså inte den mänskliga naturen som styr kulturen. Kultur är mjukt, vagt och svårfångat; det är genuint kvalitativt och inte så lätt att mäta och klassificera. Kultur beskrivs med gärna med antropologiska termer som myt, ritual och symbol. Kultur handlar mer om tankesätt, värderingar och idéer än om konkreta och synliga delar av organisationen. I och med detta påvisar Alvesson & Svenningsson (2008) att kultur inte är några sociala strukturer eller beteenden, det syftar mer på att det är mentala företeelser så som hur människor föreställer sig och värderar verkligheten på ett likartat sätt som andra individer i en gemensam grupp och att de då inte har samma synsätt som personer i andra grupper. Således menas det att kultur inte är beteendet i sig utan det som ligger bakom och styr beteendet. 3.2.1 Förändring av organisationskultur Alvesson & Svenningsson (2008) menar att det finns en bred och blandad syn på om det är möjligt för organisationsledningar att använda sitt inflytande för att ändra medlemmarnas värderingar och föreställningar och på så sätt ändra organisationskulturen. Man kan plocka ut tre mer tydliga uppfattningar om detta: Den högsta ledningen kan under vissa villkor och med vissa resurser och färdigheter förändra organisationskulturen. Då det finns flera värderingar och strukturer som sitter djupt i gruppens existerande kultur är det inte speciellt lätta att påverka. Här är det väldigt besvärligt att försöka förändra organisationskulturen. Man vet inte hur människor reagerar på försök att ändra deras synsätt och värderingar. Kulturen är utom all kontroll. Människors utbildning, arbetsuppgifter, grupptillhörighet osv. ligger till grund för hur de skapar mening i sitt arbete. Försök 19 (46) till förändring kommer endast få ytterst begränsade effekter då budskapet kommer tolkas om beroende på individens redan innehavda synsätt och värderingar. Det finns inget riktigt svar på frågan om ledningen kan förändra organisationskulturen (Alvesson & Svenningsson, 2008). He & Baruch (2009) menar dock att det finns bevis för att en organisations identitet kan ändras. Speciellt i situationer där det handlar om fusioner och förvärv. Dock finns det väldigt knappt med empirisk forskning kring organisationsidentitetsförändring. Bakka et al. (2006) beskriver olika strategier för en förändring av organisationskulturen, kulturell revolution och småförändringar i det kulturella mönstret är två strategier som nämns. Med en kulturell revolution menar Bakka et al. (2006) att man tar in nya normer och värderingar som kan ses som ett motsatsförhållande till de gamla och befintliga. Då det nya synsättet är så långt ifrån det gamla uppstår ofta stora motsättningar från många av gruppens medlemmar, i en sådan uppkommen situation väljer ofta många att lämna organisationen. Radikala förändringar kan i den bemärkelsen vara väldigt dyra, då det betyder att organisationen blir av med värdefulla medlemmar samtidigt som de måste rekrytera nya. Vid den här typen av förändring fordras även investeringar, såväl finansiella som kulturella. Ett exempel är utveckling av nya symboler. Det är också ofta förekommande att den högsta ledningen byts ut. Till skillnad från den kulturella revolutionen så är de nya normerna och värderingarna inte motsatser eller ”fientliga” i förhållande till de gamla traditionella. Istället för att motsätta sig de gamla värderingarna så kan man säga att man breddar de istället vilket kan resultera i nya handlingsalternativ. Universitet och skolor är organisationer där vi kan hitta exempel på småförändringar. Där går utvecklingen mot decentralisering och blir mer marknadsorienterad. Dessa förändringar visar sig ta lång tid, men de rubbar heller inte de grundläggande värderingarna som sedan tidigare finns i organisationen. (Bakka et al., 2006). 3.3 Begreppet ledarskap Ledarskap är ett vida studerat fenomen i organisatorisk forskning. Definitionen av en bra ledare har gått från att vara en överlägsen maktutövare under 1800-talets anda av taylorism till en lyhörd och flexibel 2000-tals ledare med en syn på de anställda som investeringar i organisationens humankapital. Effektivt ledarskap antas kunna skapa goda förutsättningar för organisationen att nå sina mål och bidra till värdeskapande och ökad lönsamhet. En av ledarskapets främsta verktyg för att lyckas med detta är att förmå personalen att arbeta hårt för verksamhetens mål och, dessutom, att göra det frivilligt. Ur personalens perspektiv utgör ledarskapet dessutom en viktig källa till hur man uppfattar sitt arbete och hur väl man identifierar sig med organisationen. 3.3.1 Värdeskapande i organisationen I en fusionsprocess är en av organisationens prioriteter att upptäcka och realisera synergier mellan de samgående organisationerna. I praktiken är det den formella ledningens uppgift att skapa goda förutsättningar för värdeskapande och ansvara för att positiva effekter nås (Schriber, 2009). Som tidigare påpekats finns många exempel på fall som har utvecklats åt andra hållet och skapat negativa synergieffekter. Detta faktum kan kanske inte enbart skyllas på ledningen men det är uppenbart att ansvaret sätter ledningens förmågor på svåra prov (Angelöw, 2010). De finansiella målen som ägarna satt upp och som initierade beslutet om organisationsförändring är inte de enda som påverkar ledningens beteende i processen. Ledaren måste även vara lyhörd för de olika inställningar och reaktioner som finns bland medarbetarna och bemästra konsten att ta hänsyn till dessa under förändringsprocessen. Melén (2010) och Angelöw (2010) menar att personalen måste ges inflytande och möjlighet 20 (46) att vara delaktig i förändringsarbetet. Detta torde inte vara något problem om bra kommunikationskanaler och öppenhet är en integrerad del av organisationskulturen och om man aktivt arbetar med dessa under hela processen. Brister i kommunikation och distribution av information leder till att personalen känner en ovisshet om framtiden och bidrar till hotet om motarbetande av organisationsförändringens syfte och mål. 3.3.2 Hantering och distribution av information Vikten av att hantera och distribuera information kan inte nog understrykas (Martinicic, 2010) och är en förutsättning för att kunna hantera de motsättningar som kan uppkomma i förändringsprocessen (Bogislaus & Andersson, 2007). För att undvika missförstånd och ryktesspridning, samt för att skapa förutsättningar för ett positivt mottagande från de anställda, är det nödvändigt att ha bra kommunikationskanaler i organisationen (Angelöw, 2010). Martincic (2010) menar att det är viktigt att ge ut information i ett så tidigt skede som möjligt oavsett om den är positiv eller negativ för mottagaren. Ovisshet skapar oro och stress och bidrar till motarbetning av förändringens mål. Information som upplevs som negativ kan bearbetas vilket är bättre än att leva i ovisshet (Angelöw, 2010). 3.4 Begreppet arbetstillfredsställelse Omfattande forskning påvisar ett starkt samband mellan arbetstillfredsställelse och prestation på arbetet; ju högre nivå av tillfredställelse desto hårdare arbetar människor. Det har också visat sig att arbetstillfredsställelse ökar i takt med ålder, arbetslivserfarenhet och position i organisationen. Ytterligare faktorer som påverkar arbetstillfredsställelsen är upplevd rättvisa, kunskapsnivå, personlighet och graden av kontroll. Individer som upplever att de behandlas rättvist av sin arbetsgivare kommer med större sannolikhet att engagera sig i arbetet mot organisationens mål än individer som känner sig orättvist behandlade. (Schultz & Schultz, 2006). Ur organisationens synvinkel handlar arbetstillfredsställelse främst om att uppnå ökad lönsamhet samtidigt som medarbetarna anses gynnas på ett mer personligt plan. Två huvudinriktningar för forskning om arbetstillfredsställelse enligt Schultz & Schultz (2006) är å ena sidan de som fokuserar på externa faktorer, till exempel arbetsplatsens utformning, karriärmöjligheter samt graden av ansvar, och å andra sidan de som lagt tonvikten på interna kognitiva processer. Flach (2006) presenterar en tidig modell, utvecklad av Hackman och Oldham på 1980-talet, för olika psykologiska faktorer påverkar individens känsla av arbetstillfredsställelse. Modellen innefattade; upplevelse av arbetets meningsfullhet, känsla av ansvar och kunskap om arbetsinsatsens betydelse för verksamhetens helhet. Studier som bygger på denna modell har visat att om man lyckas anpassa organisationen efter önskvärda betingelser så sker en ökning av arbetsprestation och en minskning av sjukfrånvaro (Flach, 2006). Organisationsförändringar är en naturlig upphovskälla till stress bland anställda. Bara beskedet om en kommande stor förändring ger upphov oro om framtida anställningsförhållanden. Arbetspsykologisk forskning syftar till att förstå och motverka de negativa effekterna av stress i arbetet. Schultz och Schultz (2006) förtydligar att det är sättet vi svarar på och upplever förändringen, snarare än själva förändringen, som utgör källan till stress. Anställda som ser förändring som någonting positivt och utmanande har mindre benägenhet att uppleva stress än de som ser förändringen som ett hot. Några exempel på omständigheter som kan uppfattas som hotfulla är osäkerheter kring arbetet, nya överordnade och förändringar av organisationens grundläggande policy (Schultz & Schultz, 2006). Schriber (2009) ger ytterligare exempel på omständigheter som kan leda till ökad stress i 21 (46) samband med större organisationsförändringar. Strukturförändringar och nedskärningar kan minska möjligheter att göra karriär, skapa oro och bidra till ryktesspridning bland anställda och slutligen leda till en förändrad självbild hos varje enskild individ. Negativa konsekvenser hos personalen påverkar givetvis också organisationen på ett negativt sätt. Till exempel kan nämnas minskad arbetsmotivation och sänkt produktivitet, ökad personalomsättning med förlorad kompetens och en öppen motarbetning av förändringens mål. För att motverka många av de potentiellt hotfulla omständigheter som nämnts ovan anses kontinuerlig förmedling av information till de anställda vara ett av de allra viktigaste verktygen. Ändå underskattar förändringsagenter ofta vikten av att motverka spekulationer och ryktesspridning (Schriber, 2009). 3.4.1 Modell för ett framgångsrikt förändringsarbete Teorier som behandlar fusioner och förändringsarbete ur ett organisationsvetenskapligt synsätt har producerat en mängd olika modeller för hur ett framgångsrikt förändringsarbete ser ut. Intresset för hur anställda upplever organisationsförändringar har ökat under de senaste årtiondena vilket framgår genom att läsa forskare som Martincic (2006), Turner-Parish et al., (2007) och Melén (2010). Ewles och Simnett (2009) har sammanställt ett antal faktorer för framgångsrikt förändringsarbete i en modell de kallar Förändringsekvationen. Figur 3 nedan visar att förändringsarbetets framgång beror på sambandet mellan faktorerna A, B, C och D, där förändringen uppfattas som positiv så länge inte priset man tvingas betala (D) överstiger värdet av de samlade förväntade utfallen (A + B + C). Förändringsekvationen A= Individen eller gruppens grad av missnöje med rådande situation B= Individen eller gruppens gemensamma vision om en bättre framtid C= Förekomst av en acceptabel och ofarlig första åtgärd D= Det pris individen eller gruppen måste betala Figur 3. Ewles & Simnett, 2009:137. A) Missnöje med rådande situation De människor som upplever den rådande situationen som icke tillfredsställande är mer benägna att ge sitt stöd till en kommande förändring än de människor som trivs bra med den rådande situationen. B) Gemensam vision för en bättre framtid Visionen om en bättre framtid bör delas av alla inom organisationen eftersom oklara mål kan leda till att tid och resurser slösas bort. Det är avgörande att visionen inte går stick i stäv med grundläggande aspekter av individuella anställdas liv, till exempel försörjning och familjeliv. C) Acceptabel och ofarlig första åtgärd Förändringens omfattning kan vara så stor att den uppfattas övermäktig och orimlig. Det är då viktigt att förändringen kan delas upp och implementeras stegvis så att förändringen kan accepteras. D) Priset man tvingas betala När man talar om de konsekvenser som en viss åtgärd leder till är det viktigt att inse att det inte är de konkreta konsekvenserna isig utan på vilket sätt människor upplever dessa som 22 (46) avgör. Priset man tvingas betala kan bland annat illustreras i konkreta aspekter som förlorad tid, pengar och andra viktiga resurser, eller av mer abstrakta aspekter, så som stress och prestigeförlust. Det pris individen, eller gruppen, tvingas betala är direkt avgörande för dennes inställning till förändringsarbetet. Modellen belyser komplexiteten i kombinationen mellan de individuella och kollektiva upplevelser och reaktioner som förändringsagenten måste ta hänsyn till. Beroende på individens självkänsla, gruppstrukturer och rådande organisationskultur kommer faktorerna A, B, C och D att värderas olika av olika individer. (Ewles & Simnett, 2009). Genom att sätta ett värde på de fyra faktorer som Ewles och Simnett (2009) presenterat kan man få en uppfattning om eventuella tendenser som finns bland personalen vid en organisation som genomgått ett större förändringsarbete. 23 (46) 4. EMPIRI I empirikapitlet presenteras först en bakgrund till processen med bildandet av Linnéuniversitetet. Därefter behandlas den primärdata som samlats in genom kvalitativa intervjuer med fyra informanter och den empiri som samlats in kvantitativt genom en enkätundersökning där anställda vid de två institutionerna deltagit. En sammanställning av svaren från enkäten presenteras i särskild bilaga (bilaga 2). 4.1 Bildandet av Linnéuniversitetet På Nyttuniversitets hemsida (nyttuniversitet.se) beskrivs processen med bildandet av LNU. På uppdrag av regeringen tillsattes en kommitté i syfte att ansvara för planering och genomförande av fusionen. Denna kommitté bestod av ledamöter från såväl HIK som VXU och hade bland annat att ansvara för beslut gällande bemanning vid det nya LNU. Figuren nedan visar hur fusionsarbetet organiserades. Figur 1. Nyttuniversitet.se, 10-12-08. Organisationskommittén avsågs att fungera i likhet med en universitetsstyrelse fram till dess fusionen var genomförd. Under förändringsarbetet delades ansvaret upp mellan olika undergrupper. Styrgruppen ansvarade för att leda fusionsarbetet och hantera de mer övergripande frågorna och olika arbetsgrupper, med respektive ansvarsområden, rapporterade till styrgrupperna. (Nyttuniversitet.se) LNU består idag av 2 000 anställda vid 12 olika institutioner belägna i orterna Kalmar och Växjö. Några av institutionerna finns representerade på båda orter medan andra enbart finns på den ena orten. Organisationsstrukturen i LNU har medfört stora förändringar för de tidigare institutionerna vid respektive lärosäte, till exempel så har det som tidigare var Institutionen för Kommunikation och Design (IKD) vid HIK numera kommit att ingå i Institutionen för Datavetenskap, Fysik och Matematik (DFM) i LNU. För de anställda innebar fusionen juridiskt sett en verksamhetsövergång där anställningsförhållandena regleras i enlighet med lagen om anställningsskydd (LAS) och medbestämmandelagen (MBL). I korthet medförde detta att samtliga anställda vid HIK respektive VXU skriftligen erbjöds en ny anställning vid LNU som man hade att tacka ja eller nej till. (Nyttuniversitet.se). 24 (46) 4.2 Intervju med ”Anna” Vår första informant har arbetat vid Ekonomihögskolan i mindre än fem år och hennes huvudsakliga arbetsuppgifter består av undervisning, men hon bedriver även forskning parallellt med arbetet. Anna berättar att hennes första tankar då fusionen uppdagades enbart var positiva, eftersom en större akademisk institution för med sig en mycket mer intressant och intellektuell arbetsmiljö. Att kunna skapa mer dynamiska forskargrupper, vilket i sin tur leder till ett större intellektuellt utbyte är det som gör att man stannar kvar på arbetsplatsen, menar hon. Anna förklarar vidare att hon anser att all förändring är av godo, såväl på ett personligt plan som i arbetslivet. Anna har erfarenhet från att ha arbetat vid andra universitet runt om i landet och har observerat att ju längre universitetet har funnits, desto mer hierarkiskt är det ofta och att andan sitter ”i väggarna”. Således märker hon en skillnad mellan lärosätena och förklarar att Kalmar är mer studentnära än Växjö. Hon berättar att hon upplever att samarbetet mellan orterna inte alltid sker friktionsfritt och att hon märkt av ett visst motstånd mot initiering av samarbetsförändringar, främst från personalen i Växjö. Vidare förklarar hon att detta delvis har att göra med inställningen från Växjös sida, att de skulle vara bättre eftersom de redan var ett universitet från början. En del i de konflikter som uppstått kan härledas till de olika värdegrunder som präglar ett universitet och en högskola, menar Anna. Dock så tror hon att är det just dessa skillnader som i slutändan kan göra att sammanslagningen blir lyckad, då man möts någonstans i mitten och kombinerar de bästa av två världar. Anna lyfter även fram att det finns stora fördelar med samarbetet, framförallt när det gäller personaltillgångar, kursutveckling och att det är lättare att få tag i specialkompetens. Två olika kulturer möts, man får många nya kollegor och avdelningarna blir större; att organisationskulturen har förändrats märks tydligt enligt Anna. Hon upplever att kommunikationen med kollegorna i Växjö inte är lika flexibel, vilket till stor del beror på avståndet. Det blir mer mejlkontakt och man får lägga fram förslag på ett helt annat sätt än vad man är van vid. Anna uppfattar organisationskulturen i Kalmar som mer öppen och lättsam, medan den i Växjö är hårdare och mer strukturerad. Det har blivit viktigare att följa riktlinjer sedan sammanslagningen och det märks att vi arbetar på olika sätt, tillägger Anna. De problem som uppstår i mötet mellan organisationskulturerna tror Anna beror på skillnader mellan högskola och universitet, snarare än själva sammanslagningen. ”Hade det varit två universitet som skulle gått ihop kanske det inte alls hade varit samma problem, för nu blir det ju storebror och lillasyster mera än två tvillingar som ska börja arbeta tillsammans”. Huruvida informationen och kommunikationen har fungerat på ett tillfredsställande sätt kan Anna inte svara på då arbetsbelastningen varit stor under förändringsprocessen och hon upplever att hon inte haft tid att ta till sig informationen. Dessutom förtydligar Anna att om hon är nyfiken på någonting så tar hon reda på det själv och tillägger ”… eftersom jag egentligen inte är intresserad av att på något sätt motarbeta den (förändringsprocessen, förf. red), utan är övertygad om att det kommer att bli bra så har jag låtit den flyta och inte engagerat mig överhuvudtaget”. Däremot har hon märkt av ovisshet och oro bland kollegorna. Angående stödet från ledningen har Anna ingenting att anmärka på för sin egen del, trots att hon minns en specifik incident i arbetet då hon behövde vägledning, men ingen visste hur 25 (46) händelsen skulle hanteras. Bortsett från denna incident så har Anna inte upplevt att hon saknat stöd eller information från ledningens sida. När det gäller förståelse för syftet med sammanslagningen så tror Anna att folk bildar sina egna tolkningar och att det inte är så många som har förstått vad det egentliga syftet är. Hennes personliga tolkning av syftet är breddat utbud av lärare och kompetens samt mer intressant forskning, men hon förmodar att det även grundar sig i rent ekonomiska och studentstrategiska parametrar. Anna förklarar att många av hennes kollegor varit kritiska, oroliga och fundersamma över vad som kommer att hända. ”Jag tror att man kunde förankrat det hela bättre hos personalen, även om jag varit väldigt positiv till hela sammanslagningen så har jag varit ganska ensam om det som jag uppfattar det.” Anna tror inte att omorganisationen påverkat hennes hälsa och välbefinnande i någon större utsträckning, dock har det blivit svårare att utnyttja friskvårdsförmånerna, vilket möjligen kan ha en negativ effekt på hälsan. Den egna arbetstillfredsställelsen har inte heller påverkats, menar Anna och förklarar vidare att hon tror det kommer att dröja länge innan någon konkret förändring kommer att märkas. Anna förklarar att hon känner att hennes arbete är meningsfullt, både för studenterna, såväl som för näringslivet och samhällsutvecklingen i stort. Även på ett personligt plan betraktar hon sitt arbete som meningsfullt, vilket grundar sig frihet i arbetet, mötet med studenterna och en hyfsad försörjning. Den framtida utvecklingen för Linnéuniversitetet ser Anna som positiv, då hon tror att det kommer att fungera mycket bättre när folk har vant sig och när oron för att bli av med jobben lägger sig. 4.3 Intervju med ”Thomas” Vår informant Thomas har i skrivande stund arbetat med undervisning vid Ekonomihögskolan i mindre än fem års tid. När vi pratar om fusionen och dess uppkomst så har Thomas en förståelse till varför fusionen tillkommit och genomförts. Främst är att man blir en större enhet, detta är också något som regeringen har kommit med. Detta är något han ser positivt på. Regeringen vill minska antalet högskolor och i stort sett inte skapa några fler universitet, vilket enligt Thomas kan ses som lite motsägelsefullt, då tanken är att det samtidigt ska erbjudas fler utbildningsplatser. Sammanslagningen med Växjö var dock ett sätt att skapa ett nytt universitet på, Växjö hade ju redan universitetsstatus. Storleksmässigt var institutionerna inte tillräckligt stora för att konkurrera med de stora, vilket gör en fusion motiverad. Han påpekar också att avhoppet från Blekinge är beklagligt då han tror att de hade kompletterat Växjö och Kalmar på ett bra sätt. Thomas säger också att människor redan nu vet vad Linnéuniversitet är, man behöver inte förklara att det är en fusion mellan två tidigare skolor. Det är ett tecken på att lärosätena har lyckats skapa någonting som folk har lagt märke till. För att lägga fram en negativ aspekt på sammanslagningen menar Thomas på att det har blivit mer byråkratiskt i organisationen i och med storleksökningen. Han säger att omstruktureringarna inte riktigt är klara och att det först efter att allt är satt som man kan hantera sådana frågor. En annan kommentar angående förändringsarbetet är att man möjligtvis hade kunnat göra det bättre tidsmässigt. Det kändes som att processen gick väldigt fort när det väl kom igång, även om samarbetet har funnits en längre tid. Thomas menar på att upptiningsfasen skulle kunna ha sköts lite annorlunda. När vi talar om fusionen och hur förändringen har påverkat Thomas och hans arbete säger han att det inte skett några konkreta förändringar i arbetsuppgifterna på programnivå. När det 26 (46) gäller kurser så har det lagts ner en del tid och arbete på synkning av kurser och kursplaner. Det har även arbetats med hur framtiden ska tacklas. Då fokus legat på att saker och ting ska fungera praktiskt så har det inte funnits något utrymme för att komma med några större egna initiativ i förändringsprocessen, Thomas nämner dock att vissa egna mindre initiativ har tagits för programmets räkning. Dock så involverades personalen hela tiden under förändringsprocessen, på flera nivåer, från kurs till institutionsnivå. Detta gjordes i grupper och genom sammankomster där visioner m.m. lades upp. Än så länge upplevs det inte, från Thomas sida, som att några större förändringar har skett på arbetsplatsen, med undantag att det är intensivare kontakt med folk från Växjö. Ett exempel är att om man ska ändra något på kursnivå, t ex byte av studielitteratur, så måste det göras på båda orterna. Processerna har blivit mer omfattande, vilket har utmynnat i en högre arbetsbelastning. Detta hade dock Thomas räknat med skulle hända. Han anser sig ha en viktig roll i organisationen, då han undervisar på grundnivå och på så sätt lägger grunden för studenternas framtida utveckling och inlärning. Angående informationsflödena och kommunikationen under fusionen tycker Thomas att det har fungerat på ett tillfredsställande sätt. Han säger att han har varit i informationsströmmarna och också fått den mesta informationen som han upplevt behövts och säger sig inte känna igen bristen på information som en del ska ha upplevt under processen och menar på att man även måste ta ansvar och söka information ifall man undrar något. När vi talar om ledningen och vilket stöd som getts under förändringsprocessen menar Thomas på att under själva förändringen tänkte man inte på det, då fokus låg på mycket annat. I efterhand tycker han dock att han har fått det stöd han kunnat få, med tanke på i vilken grad han var involverad i. De har varit klara och tydliga gentemot de anställda när det gäller syftet med fusionen. Dock, har den högre ledningen till och från uppfattats av Thomas som lite frånvarande. Han säger, med glimten i ögat, sig vara vid god hälsa och menar på att omorganisationsprocessen inte har påverkat den nämnvärt. Då Thomas inte har några kurser eller föreläsningar i Växjö så pendlar han inte mellan orterna och har därför ingen personlig uppfattning om hur det påverkar arbetet. I och med sammanslagningen ska två olika kulturer och system sammanfogas till en, vilket kommer att bli en utmaning. Thomas anser inte att organisationskulturen har förändrats än, utan att den snarare är i förändring. Han menar på att eftersom det är en lång process att förändra en organisationskultur så kommer det att dröja många år innan det infinner sig någon helt gemensam organisationskultur. Samtidigt tror han att de unika delarna för respektive arbetsplats ska försöka behållas. Vissa skillnader kommer alltid finnas, då det t ex finns fysiska skillnader i lokaler, miljö osv. Vilket gör att en helt enhetlig organisationskultur inte kommer kunna infinna sig. En framtida utmaning kommer att vara att försöka i så stor omfattning som möjligt svetsa samman de båda kulturerna och lärosätena. Thomas säger att det måste byggas personliga relationer mellan orterna. I Kalmar är öppenhet något som är självklart och det är något som måste försökas uppnå även mellan de anställda i Växjö och Kalmar. När vi frågar om hur samarbetet mellan de olika institutionerna på Linnéuniversitetet fungerar har Thomas ingen uppfattning då han inte har någon vidare kontakt med några andra institutioner än Ekonomihögskolan. Samarbetet mellan Växjö och Kalmars ekonomiavdelningar, där han har mer insyn, menar han på är god och intensiv då de nu är sammanslagna. Angående hur samarbetet inom Linnéuniversitetet i helhet kommer att 27 (46) utvecklas pratar Thomas återigen om tid som en viktig komponent. Allt eftersom personal integreras genom t ex projekt så kommer samarbetet fördjupas. Ur ett mer världsligt perspektiv är det viktigt att Linnéuniversitetet gör avtryck i den akademiska världen genom exempelvis framstående forskning. Beroende på resultat och hur det hanteras kommer detta inverka antingen positivt eller negativt. Det kommer att bli en styrka om universitetet lyckas etablera ett starkt varumärke och att man då står för något attraktivt på marknaden. Inte bara ur studenters synvinkel, utan också från näringslivet och från forskningshåll. Lyckas man inte tror Thomas att effekten blir motsatt. 4.4 Intervju med ”David” Vår informant David har arbetat med undervisning vid Sjöfartshögskolan i mer än 10 års tid. När David först fick höra om den kommande fusionen såg han positivt på utsikten med att bli ett större och starkare universitet men tänkte samtidigt på hur den egna institutionen skulle komma att påverkas. Han kände från början en oro för att Sjöfartshögskolan skulle bli allt för anonym i den nya stora organisationen. Vid det tidigare HIK var man en ganska stor institution och därför fanns nu en rädsla för att bli marginaliserad. Den oro som David uttrycker initialt finns till stor del kvar även nu efter att fusionen blivit ett faktum. När vi talar om kommande förändringar är det tydligt att David framförallt tänker på sin egna institution som han menar kommer att få svårare att genomföra egna beslut och styra över sin ekonomi till följd av fusionen. ”Vi har varit lite autonoma här ute, skött vår ekonomi rätt så självständigt. Det känns som man trycker på och vill ha lite mer inflytande uppifrån.” David kan inte se att LNU har hunnit skapa någon gemensam organisationskultur ännu och tror att det kommer att ta tid innan en sådan verkligen existerar, om det ens kommer att ske. Själva distansen mellan Kalmar och Växjö medför svårigheter med att skapa en gemensam kultur. ”Jag kan tänka mig att här i Kalmar lever vi kvar i som det var på högskolans tid ungefär och i Växjö lever man på sitt sätt. Så småningom om kanske vi utvecklar någon gemensam kultur, jag kan inte säga att jag märkt något än i alla fall.” Sjöfartshögskolan samarbetar för tillfället inte med någon annan institution. Diskussioner om ett möjligt samarbete där man till exempel skulle kunna tänka sig ett sorts utbyte med lärare inom andra tekniska utbildningar har förts bland lärare vid Sjöfarthögskolan, men än så länge har inget sådant samarbete initierats. När vi talar om hur man har hanterat information till de anställda om fusionen och kommande förändringar är David mycket positivt inställd till hur organisationen har skött distribution av information. David berättar bland annat att man har bjudit in till en mängd möten i ett så kallat ”Café Linné” och att man via webben haft möjligt att ta del av all information från ledningen samt att delta i olika diskussionsforum. Däremot förklarar han att han inte alltid har känt att han har haft tid att gå på dessa möten och därför har varit lite dålig på att ta till sig den information som faktiskt funnits. David anser att ledningen har bidragit till en ökad förståelse kring sammanslagningen och att det inte har skett några större förändringar som man inte blivit informerad om innan. På liknande vis menar David att möjligheten att delta i förändringsarbetet har funnits för de anställda. 28 (46) Vid frågan om förändringsprocessen har påverkat Davids hälsa eller välbefinnande på arbetsplatsen svarar han tydligt nej. Davids upplevelse av sitt arbetes meningsfullhet för organisationen är att han ser sig själv som en viktig person. Han beskriver sig själv som institutionens ”slasktratt” och menar då att han gärna tar på sig olika uppdrag och på så vis blivit involverad i många småprojekt och externa kurser. Fusionen till LNU har även fört med sig vissa positiva effekter för Davids arbetstillfredsställelse vilket han förklarar med att arbetsstoltheten blivit högre. ”Det ser trevligare utåt sätt när folk frågar "vad du jobbar du med?" och då tycker jag det känns bättre att säga att jag jobbar på Linneuniversitetet än att jobba på högskolan i Kalmar.” De mest positiva effekterna av fusionen menar David har att göra med storleken. LNU har lyckats med att synas i media betydligt mer än vad HIK gjorde och han tror att detta kommer att ha viss betydelse internationellt. David har ännu inte hunnit märka av några negativa förändringar men känner en viss oro för hur en centralisering av organisationen kan komma att påverka den relativa ekonomiska rörelsefrihet som man upplevt vid Sjöfartshögskolan, till exempel när det gäller inköp. En annan negativ konsekvens som inte har påverkat David personligen, men många av hans kollegor, är pendling mellan de Kalmar och Växjö som en del anställda numer tvingas acceptera. Han säger att han själv känner sig osäker på om han skulle välja att stanna kvar i sitt arbete om han i framtiden skulle komma att tvingas acceptera pendling som en del av sina arbetsuppgifter. Själva arbetet med fusionen upplever David gick lite väl fort fram, men i stort kan han inte se hur man skulle kunna ha genomfört arbetet annorlunda och bättre. De främsta styrkorna med fusionen till LNU beskriver David med att ”storlek är styrka” och menar att ett ökat internationellt erkännande fortsättningsvis kommer att driva utvecklingen framåt. 4.5 Intervju med ”Roland” Vår fjärde informant, Roland, har undervisat vid Sjöfartshögskolan i mer än 10 år. Rolands första tankar om fusionen var att vissa institutioner skulle bli uppätna. En av dessa skulle vara dåvarande Baltic Business School (BBS) anledningen till detta säger Roland, skulle vara att BBS skulle bli en filial till Ekonomihögskolan i Växjö. Roland är inte oroad över att Sjöfartshögskolan skulle bli tvingade att genomgå några större förändringar då undervisningen i stora områden är styrt av transportstyrelsen och internationella regler. Hans egna tankar om hur han skulle vilja genomföra fusionen är att inget skulle behövas förändras överhuvudtaget, men att åtminstone de etablerade institutionerna skulle få behålla sin profil och sitt självbestämmande. Roland har själv varit väldigt ointresserad av att ta reda på information om fusionsarbete. Men den information han har tagit del av är det som stått i lokala dagstidningen. Roland berättar om att han upplever kulturen på Sjöfartshögskolan som en plats där det finns en gemenskap och alla studenter är synliga. Det är vanligt att studenter kommer ock knackar på hos lärarna för att söka svar på vanliga frågor. Han belyser även vikten av att lärarna inte ska pendla mellan orterna för då finns risken att studenterna blir väldigt anonyma. Roland berättar att på sjöfartshögskolan känner personalen och studenterna varandra. Man kanske inte känner alla till namn då det är ett par stycken men det finns en gemenskap, menar Roland. 29 (46) Studenterna på sjöfartshögskolan har ca 12 timmar schemabunden undervisning per högskolepoäng som är frivillig men detta ger en kultur som inte är så universitetsmässig, så vi störs inte av den akademiska kulturen. Roland uppskattar den frihet som finns på sjöfartshögskolan. Han värderar även möjligheten som de har att kompetensutveckla sig varje år. Detta är en sak som inte finns kvar på så många håll. Det innebär att de har en procentuell del i sin tjänstefördelning som är vikt åt kompetensutveckling. Detta utnyttjas till att genomföra de projekt som är jäkligt kul och som studenterna får nytta av. Roland är övertygat av att kompetensutvecklingen inte kommer att försvinna på grund av fusionen. Han menar vidare att Sjöfartshögskolan har stor frihet att utforma sin verksamhet efter vad de anser gynnar undervisningen bäst. Vidare säger Roland att det blir mycket arbete men att det är värt ansträngningen eftersom det blir mer trivsamt på arbetsplatsen. Han är nöjd med den öppna atmosfären på sjöfartshögskolan och tror inte att den kommer förändras på grund av fusionen. Det han dock anser förändrats är de administrativa och ekonomiska aspekterna vilket Roland menar har förvärrats. Administrationskostnaderna har ökat och institutionerna får lämna ifrån mer pengar, det är enligt Roland särskilt märkbart på Sjöfartshögskolan då de alltid haft stora överskott. öppna stämning som råder påverkar undersvingen positivt och den autonoma karaktären gynnar Sjöfartshögskolan. 4.6 Enkätundersökning Ett exempel på en tabell enligt sammanställningen visas nedan, för fullständig sammanställning av svaren från enkätundersökningen hänvisas till bilaga 2. Medeltal: 1,7 30 (46) 5. ANALYS I analyskapitlet kommer vi att redogöra för hur våra informanter och respondenter förhåller sig till den teoretiska referensram vi presenterat. För att kunna besvara våra tre delfrågor kommer vi i det följande att särskilt analysera upplevelser kring organisationskultur, ledarskapets roll och arbetstillfredsställelse. 5.1 Förändring av organisationskultur Organisationskulturer kan sägas ligga bakom individens motivation och engagemang i verksamheten och därför har vi som delfråga i denna studie att undersöka hur personalen upplever den rådande organisationskulturen och vad man har för syn på den nya organisationens förutsättningar att skapa en gemensam kultur. Speciellt i situationer som omfattar fusioner och förvärv menar He & Baruch (2009) att det finns bevis för att en organisations identitet kan ändras. Martincic (2006) hävdar att nyckeln till en lyckad omorganisering förutsätter medvetande om de kulturella normer som genomsyrar verksamheten. Bakka et al. (2006) beskriver en förändringsstrategi för organisationskultur som han benämner ”små förändringar i det kulturella mönstret”. Där man inte skapar nya värderingar utan snarare breddar de befintliga. Denna strategi förekommer exempelvis på universitet och skolor. Förändringarna visar sig ta lång tid, men de behåller även de grundläggande värderingarna som redan finns i organisationen. På frågan om en gemensam organisationskultur har hunnit förankra sig vid LNU finner vi en tydlig bild att så inte är fallet. Våra informanter ser huvudsakligen att detta är någonting som kommer att ta lång tid och att man kommer att stöta på svårigheter. Vid påståendet i enkätundersökningen att organisationen lyckats skapa en gemensam kultur svarade 59 % (42 st) av våra respondenter med 1 (stämmer inte alls), ytterligare 34 % (24 st) graderade sitt svar med 2. Vår informant Thomas menar att man i själva verket inte borde sträva efter att skapa en helt gemensam kultur eftersom man då kan gå miste om de två ursprungliga organisationernas unika styrkor. Såväl Roland som David beskriver den öppenhet mellan lärare och studenter och det annorlunda upplägg av undervisning som alltid funnits vid Sjöfartshögskolan. Detta förklarar våra informanter med att Sjöfartshögskolan är en fristående institution, med anor sedan år 1842, och att den undervisning som bedrivs här anpassas till internationella överenskommelser och branschregler som universitet inte rår på vilket gör att institutionen inte präglas lika starkt av den akademiska kulturen. Detta har i stor utsträckning gjort Sjöfartshögskolan till en autonom institution och vi ser det naturligt att protektionismen är högre här än vid många andra institutioner. Bland institutioner som finns på båda verksamhetsorter, däribland Ekonomihögskolan, tror vi däremot att en gemensam kultur snabbare kan implementeras och att samarbetet kommer att bli mer påtagligt. Negativa effekter av sammanslagningen kan härledas till problem med att sammanföra två olika kulturer och att skapa en vision som alla inom organisationen kan ställa upp på. Vår utgångspunkt är dock att det är möjligt att förändra en organisationskultur och att genom sammanslagning av två olika kulturer går att skapa en övergripande gemensam kultur för den nya organisationen. Vi tror inte det kommer att krävas några radikala förändringar för de anställda, utan att man snarare tar del av de olika kulturerna och får en ny modifierad version av den gamla. Ändringen till en gemensam symbol är ett sätt att få personalen att känna sig som en del i den nya organisationen. Eftersom verksamheten vid LNU bedrivs vid två geografiskt separata orter, med skilda traditioner och olika kulturer, inser vi att detta är ett 31 (46) arbete som inte bör eftersträva total homogenitet. I stället ser vi att de två orterna har specifika styrkor som kanske inte kan implementeras på den andra orten, och som inte heller bör rationaliseras bort. 5.2 Syn på ledarskap Vi har tidigare nämnt de senaste årens ökning av fusioner i näringsliv och offentlig verksamhet och beskrivit utmaningen med att lyckas genomföra dem. Ett av ledningens verktyg för att nå verksamhetens mål och skapa lönsamhet är att förmå personalen att arbeta för verksamhetens mål. Personalen bör ges inflytande och erbjudas möjligheten att delta, vilket i sig kräver information och goda kommunikationskanaler i organisationen. Vår andra delfråga behandlar ledningens förmåga att förankra syftet med sammanslagningen och fungera som stöd åt personalen i förändringsarbetet. Martincic (2010) påstår att för att få till en lyckad omorganisering krävs ett medvetande om de kulturella normer som finns inom verksamheten. För att kunna skapa en förståelse för syftet med förändringsarbetet krävs ett lyhört ledarskap som tydligt kan kommunicera med de som personer som omfattas av det. Både Melén (2010) och Angelöw (2010) påvisar att delaktighet för de individer som involveras i förändringsarbetet är en viktig faktor för hur förändringen mottags. Samtidigt säger de att brister i kommunikation och distribution av information leder till att personalen känner en ovisshet om framtiden och bidrar till hotet om motarbetande av organisationsförändringens syfte och mål. Martincic (2010) menar att information skall ges i ett så tidigt skede som möjligt för att förhindra ryktesspridning och att skapande av oro bland personalen. Turner-Parish (2007) har tydligt framhävt samförståelse som en avgörande faktor för en lyckad fusion och bland andra Martincic (2010) menar att det är ledningens ansvar att förmedla syftet och skapa samförståelse bland medarbetarna. För att skapa förutsättningar för ett positivt mottagande från de anställda är det nödvändigt att ha bra kommunikationskanaler i organisationen (Angelöw, 2010). Vi kan, av våra empiriska undersökningar, utläsa att de anställdas första intryck när fusionen uppdagades var blandade. Informanterna från Ekonomihögskolan såg positivt på den kommande fusionen, där bland annat Anna uttryckte möjligheterna med en större akademisk institution. Thomas påpekade också storleken som en positiv effekt av fusionen. Informanterna från Sjöfartshögskolan var mer tveksamma då de befarar att andra institutioner, bl. a deras egna, kan komma att marginaliseras i den nya större organisationen. Roland uttrycker en oro över att vissa institutioner i Kalmar kan komma att bli en filial till sina respektive motsvarigheter i Växjö snarare än att de kommer att integreras med varandra. På påståendet i enkätundersökningen att inställningen till fusionen var positiv när de först fick besked om den visar att 54 % (38 st) av respondenterna instämde helt eller delvis medan 46 % (33 st) inte instämde. För förståelse av fusionens bakomliggande syften och mål framkommer en tvetydig bild bland våra informanter och respondenter. Våra informanter uttrycker att ledningen har bidragit till förståelse kring syftet med sammanslagningen men trots detta så framstår det för oss som att uppfattningen om vad detta syfte är skiljer sig väsentligt mellan informanterna. Anna säger bland annat att när det gäller förståelse för syftet med sammanslagningen så tror hon att folk bildar sina egna tolkningar och att det inte är så många som har förstått vad det egentliga syftet är. Syftet beskrivs på konkreta sätt, så som att regeringen föranlett fusionen (Thomas), och på mer övergripande abstrakta sätt som ambitionen att skapa ett större intellektuellt utbyte genom dynamiska forskargrupper (Anna). 32 (46) Våra informanter menade på att informationen funnits där, men att det till stor del hänger på den egna viljan att aktivt söka och att ta den till sig. David är mycket positivt inställd till det sätt på vilken ledningen har distribuerat information om kommande förändringar och bjudit in medarbetare att delta vid möten och i olika diskussionsforum. Roland uttryckte på ett annorlunda sätt att även om informationen har funnits där så har han varit helt ointresserad av att ta till sig den och att det enda som han läst sig till har skett via den lokala dagstidningen. Tittar vi sedan på hur respondenterna ställt sig till påståendet att kommunikation och information från ledningen har fungerat på ett tillfredsställande sätt så ser vi att en övervägande del, 67 % (47 st), tenderar att inte instämma. Endast 3% (2 st) instämmer helt. Ingen av våra informanter påstår sig ha tagit några större egna initiativ i linje med förändringsarbetet. Några av våra informanter (Anna och Thomas) förklarar detta med att det redan var en hög arbetsbelastning till följd av fusionsprocessen. Flera av informanterna sa också att de tyckte själva implementeringsprocessen gick för fort vilket gjorde det svårt att ta egna initiativ. Endast 12 % (8 st) respondenter har svarat att de instämmer helt på frågan om de haft någon möjlighet att vara delaktig i förändringsarbetet, och 9 % (6 st) har instämt helt på påståendet ”jag har tagit egna initiativ med förändringsarbetet”. Vi kan se att det ursprungligen fanns en tvetydig inställning till fusionen bland våra svaranden. Majoriteten av respondenterna tycker inte heller att de fått det stöd av ledningen som de efterfrågat under förändringsprocessen. Generellt ser vi att respondenterna har svarat mer negativt på frågor kring ledningens förmåga att fungera stöd i förändringsarbetet än vad informanterna gjort. Skillnader i svaren mellan respondenter och informanter tror vi delvis kan förklaras med graden av ärlighet som kan variera i de olika svarssituationerna. Det finns skilda meningar om hur ledningen har lyckats formulera och förankra syftet bakom sammanslagningen mellan HIK och VXU. Vissa har uppfattningen om att ledningen mer aktivt och på ett tidigare stadium borde ha prioriterat arbetet med informationsdistribution. Andra menar att det är upp till var och en att själv söka sig information och ta del av förändringsprocessens arbete. Vår uppfattning, utifrån studiens resultat, är att informationen har varit tillräcklig och att det har funnits möjlighet för de anställda att vara delaktiga. Ett misstag vi känner att ledningen gjort är att, som flera av informanterna påpekat, att förändringsprocessen gick alltför fort. Det medförde att syftet med sammanslagningen gick förlorad för många och att ledningen inte lyckades förankra den tillräckligt väl hos organisationens medlemmar. Som konsekvens blev att de anställda inte kände sig motiverade att ta del av all information och att deras känsla var att de ändå inte hade möjlighet att påverka förändringsprocessen. För att minska den osäkerhet som infunnit sig i och med den snabba förändringen anser vi att ledningen bör ha arbetat bättre för att förankra syftet hos personalen. Vi tror att personal som i ett tidigt skede är informerad har större förutsättningar att skapa sig en positiv uppfattning om förändringen. Och en positiv inställning skulle medföra högre motivation för att självständigt söka sig information. 5.3 Upplevelse av arbetstillfredsställelse Eftersom arbetstillfredsställelse korrelerar med prestation på arbetet (Schultz & Schultz, 2006) kan graden av arbetstillfredsställelse hos en individ användas i syfte att skapa lönsamhet för verksamheten. Bland de faktorer som är avgörande för en individs arbetstillfredsställelse har vi fokuserat på några externa och interna kognitiva faktorer som kan hjälpa till att besvara vår tredje delfråga om personalens upplevelser av arbetstillfredsställelse. 33 (46) Samtliga informanter tycks ha ställt upp på de förändringar som sammanslagningen medfört trots att det initialt funnits misstro hos en av dem. Detta kan vi koppla till Förändringsmodellen (Ewles & Simnett, 2009) där den fjärde faktorn D (det pris man tvingats betala) bedömts vara mindre än det samlade värdet av de förväntade utfallen med förändringen. En av informanterna, Roland, uttrycker en negativ inställning till fusionen och uppvisar inga tecken på att egna initiativ har tagits i linje med förändringsarbetet, övriga informanter verkar uppleva att fördelarna med sammanslagningen överstiger nackdelarna. Vid enkätpåståendet att arbetssituationen innan förändringsarbetets påbörjande upplevdes som tillfredsställande svarade våra respondenter övervägande instämmande. Endast 1 % (1 st) svarade med 1 (stämmer inte alls) medan 45 % (31 st) svarade med 4 (instämmer helt). När detta sätts i förhållande till ett annat påstående, nämligen att inställningen till den kommande sammanslagningen initialt var positiv, kan vi se att en större andel svarade negativt till detta påstående. Vi tror att personal som upplevde sin arbetssituation som tillfredsställande innan sammanslagningen tenderar att vara mer negativt inställd till en kommande förändring, åtminstone i ett inledande skede, än personal som inte upplevde sin arbetssituation som tillfredsställande innan sammanslagningen. Även den tredje faktorn C (acceptabel och ofarlig första åtgärd) i förändringsmodellen finner vi intressant, då omorganisationen varit omfattande. Ewles & Simnett (2009) menar att förändringen bör delas upp och implementeras stegvis, för att undvika att den uppfattas som övermäktig eller orimlig av personalen. Det framgår av intervjun med Thomas att han upplever att förändringen har gått väldigt fort när själva förändringsarbetet väl kom igång och att han anser att tidsplanen inte varit optimal. Vi tror att detta är en bidragande orsak till att majoriteten av respondenterna uppvisar en negativ inställning till enkätpåståendet att de tillfrågades syn på fusionen idag är övervägande positiv. Att den statusrelaterade aspekten av sammanslagningen har haft betydelse positivt, men också negativt, framgår av våra informanter och respondenter på olika sätt. Medan David uttrycker att förändringen från högskola till universitet har påverkat hans arbetsstolthet positivt menar Roland att den egna institutionens ställning i den nya större organisationen hotas. Många av våra respondenter svarar att arbetsbelastningen har ökat till följd av förändringsarbetet och att man inte känner någon ökad arbetsmotivation till följd av sammanslagningen. Vi kan även se i vår enkätundersökning att inställningen är väsentligt mer negativ idag än den initialt var när besked om sammanslagningen först nådde personalen. Angelöw (2010) talar om betydelsen av sociala relationer för individen och menar att om förändringen innebär att den anställde tvingas byta avdelning eller flytta till en annan ort så kan detta få stora konsekvenser för den anställdes hälsa och välbefinnande. Ingen av informanterna upplever någon nämnvärd påverkan på hälsan eller välbefinnandet till följd av fusionen. Enkätundersökningen visar att en klar majoritet av respondenterna anser att arbetsbelastningen har ökat till följd av fusionsarbetet, vilket vi ser som ytterligare ett bidragande skäl till att en stor del av respondenterna har en negativ inställning till fusionen. Schultz och Schultz (2006) forskning om stress visar att det är sättet vi svarar på och upplever förändringen, snarare än själva förändringen, som utgör källan till stress och att anställda som ser förändring som någonting positivt och utmanande har mindre benägenhet att uppleva stress än de som ser förändringen som ett hot. Trots att informanterna upplever ökad arbetsbelastning uttrycker de inte att de känner sig stressade. Svaren från respondenterna är jämnt fördelade, cirka hälften upplever att de känner sig mer stressade och andra hälften har inte upplevt att stressen ökat avsevärt. Vi presumerar att individens inställning och personlighet spelar en stor roll i hur man upplever förändringen. 34 (46) Ur personalens synvinkel har det visat sig att även om den generella bilden som ges är positiv så fanns inledningsvis en hel del negativa upplevelser bland personalen och dessa lever i stor utsträckning kvar även efter att den formella sammanslagningen är realiserad. Däremot kan vi se att det finns en förhoppning bland personalen om kommande positiva förändringar, där bland annat erkännande på den internationella marknaden skall kunna ge nya forskningsanslag och en ökad status till universitetet. 35 (46) 6. SLUTSATS I slutsatskapitlet kommer vi att lyfta fram de resultat vi kommit fram till i vår studie. Vi presenterar de viktigaste iakttagelserna kring de delproblem som vi formulerat och besvarar vårt huvudproblem. Avslutningsvis ger vi några reflektioner kring arbetet med studien. 6.1 Svar på delproblem 1 I vilken omfattning upplever personalen att organisationskulturen förändras i och med sammanslagningen? Den generella synen på organisationskulturen är att man i nuläget inte lyckats skapa en gemensam kultur. Informanterna är överens om att det kommer ta tid. Vi drar dock slutsatsen att resultatet av arbetet med kultur för de två institutionerna kommer att skilja sig åt. Ekonomihögskolan som finns på båda orterna tror vi kommer ha möjlighet att skapa en gemensam anda och tillsammans bidra till en gemensam kultur. Även då det kommer ta tid så kommer ett kontinuerligt arbete tillsammans i slutändan leda till att Ekonomihögskolan, både i Kalmar och Växjö, växer sig samman till en institution med gemensamma värderingar. 6.2 Svar på delproblem 2 På vilket sätt beskrivs ledningens förmåga att förmedla syftet bakom sammanslagningen? Utifrån den data som vi samlat in kan vi dra slutsatsen att den högre ledningen inte på ett adekvat sätt formulerat ett syfte och ett gemensamt mål med sammanslagningen och det har bidragit till en större osäkerhet bland personalen än vad som blivit vid en bättre förankring. Vår åsikt är att den högre ledningen kunnat vara mer synlig och på ett tydligare sätt varit en ledstjärna i förändringsarbetet. 6.3 Svar på delproblem 3 Vilka faktorer påverkar arbetstillfredsställelse bland personalen? Bland de faktorer som påverkar personalens arbetstillfredsställelse har vi funnit tydliga skillnader mellan de två institutionerna. Ekonomihögskolan har märkt av en tydlig ökning av arbetsbelastningen medan Sjöfartshögskolans personal inte upplever någon märkbar förändring. Detta beror delvis på att de administrativa uppgifterna och kontinuerlig kontakt mellan de två orterna bidrar även det till en högre belastning för Ekonomihögskolan. Det faktum att Sjöfartshögskolan enbart finns i Kalmar bidrar även det till en oförändrad belastning. Det finns indikationer på att personalen känner en viss stolthet i att arbeta för en större organisation som ger en högre internationell slagkraft. Vi har funnit att många inte tagit egna initiativ i förändringsprocessen och känner heller inte att de haft möjlighet att påverka. Många av våra svarande är mer negativt inställda till fusionen efter sammanslagningens genomförande än vad de var innan fusionen initierades. 36 (46) 6.4 Svar på huvudproblem I vilken utsträckning upplever personalen att de förändrade förutsättningarna i och med sammanslagningen mellan lärosätena HIK och VXU har påverkat deras arbetssituation? Generellt uppfattar personalen inte någon större förändring i sitt arbete, i synnerhet inte de anställda vid Sjöfartshögskolan. De är dock oroliga för att sammanslagningen ska medföra en marginalisering av den tidigare väldigt självstyrande institutionen. De känner en rädsla av att försvinna inom den större organisationen men i övrigt har de inte påverkats särskilt mycket och vi kan inte annat än att instämma i det. Vi tror att Sjöfartshögskolan kommer bibehålla sin kultur och sina traditioner och inte påverkas i någon större utsträckning av sammanslagningen. Den förändringen vi kan se påverka mest är en centralisering av administration men för utbildningen ser vi inga hot eller förändringar. Personalen på Ekonomihögskolan känner en viss ökning av arbetsbelastning men i nuläget ingen förändring i kultur. Dock anser både de tillfrågade och vi själva att genom kontinuerligt arbete tillsammans kommer en ny organisationskultur att skapas. Vi kan dra slutsatsen att personalen på Ekonomihögskolan har en positiv syn på framtiden vad gäller organisationens utveckling även om mycket arbete återstår. Innan vi avslutar vill vi nämna att de skillnader vi finner mellan de två institutionerna härrör från det organisatoriska faktum att Ekonomihögskolan är belägen på två orter medan Sjöfartshögskolan enbart finns på den ena. Det gör att allt arbete och alla förändringar som inträffat, och som kommer inträffa, påverkar den delade i större utsträckning. 6.5 Avslutande reflektioner Arbetet med den här uppsatsen har gett oss nya kunskaper och insikter om organisationsförändringar och hur dessa påverkar individer inom organisationen. Det har varit en lärorik process som har gett oss ett bredare perspektiv inom ämnet. Med anledning av en respondents kommentarer om enkäten som vi fick vill vi lyfta fram dennes synpunkt angående universitetets konsekventa användande av begreppet fusion som i juridisk mening i detta fall är felaktigt (se fotnot 1): ”Det är lite löjligt att en institution som påstår sig stå för kunskap inte har bättre ordning på eget kunnande, utan att man betecknar sammanslagningen som en fusion. Det är ungefär som jag skulle utbrista att det är väldigt mycket elefanter i de småländska skogarna, när jag egentligen menar att jag sett några älgar. Det blir lite Åsa-Nisse-universitet av det hela.” Anonym respondent Vi anser att detta är en intressant kommentar, men väljer att inte ta ställning till huruvida det stämmer eller inte. Respondenten menar att det ur ett juridiskt perspektiv är felaktigt att kalla sammanslagningen mellan de båda lärosätena för fusion, då det endast är aktiebolag och ekonomiska föreningar som kan fusionera. Dock är vi av den uppfattningen att ordet fusion frekvent används när det gäller sammanslagningar mellan olika typer av verksamheter, även inom statliga organisationer. 37 (46) KÄLLFÖRTECKNING Litteratur/böcker Alvesson, M. & Svenningsson, S. (2008) Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturen, Liber AB, Malmö Andrén, N., Eriksson, T. & Hansson, S. (2005) Finansiering, Liber AB, Malmö Angelöw, B. (2010), Framgångsrikt förändringsarbete om individ och organisation i förändring, Natur och Kultur, Stockholm Bakka, J. F., Fivelsdal, E. & Lindkvist, L. (2006) Organisationsteori – Struktur, Kultur, Processer, Liber AB, Malmö Bryman, A. (1997) Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning, Studentlitteratur, Lund Bryman, A. & Bell, E. (2003) Företagsekonomiska forskningsmodeller, Liber AB, Malmö Flach, B. 2006) Personalledning – Human Resource Management i forskning och praktik, Studentlitteratur, Lund Fowler, F. (2002) Survey research methods, Sage Publication Inc., Thousand Oaks Göök, C., Helgesson, G., Wållgren, V. & Wöhrman, C. (2008) Fusionen mellan Telia och Sonera – lönsam för aktieägarna?, Ekonomihögskolan Lunds universitet Jacobsen, D. I. (2002) Vad, hur och varför? – Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen, Studentlitteratur AB, Lund Kvale, S., Brinkmann, S. (2009) Den kvalitativa forskingsintervjun, Studentlitteratur AB, Lund Patel, R. & Davidson, B. (2003) Forskingsmetodikens grunder – Att planera genomföra och rapportera en undersökning, Studentlitteratur AB, Lund Schriber, S. (2009) Att realisera synergier - Ledning av värdeskapande vid företagsköp. Elanders Sverige AB, Stockholm Schultz, D. & Schultz, S.E. (2008) Psychology and work today, Pearson Education, Inc., New Jersey Vetenskapliga artiklar Giessner, R. S., Tendayi Viki, G., Otten, S., Deborah, J., Täuber, T. & Täuber, S. (2006). The Challenge of Merging: Merger Patterns, Premerger Status, and Merger Support; Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 32:339. He, H. & Baruch, Y. (2009), Transforming organizational identity under institutional change, Journal of Organizational Change Management, vol. 22:575-599 38 (46) Martincic, R. (2010) Change Management in Adult Educational Organizations: A Slovenian Case Study, Managing Global Transitions, vol. 8:79-96 Guidroz, A., Luce, K. & Denison, D (2010) Integrated change: creating synergy between leader and organizational development, Industrial and Commercial Training, vol. 42:151-155 Turner-Parish, J., Cadwallader, S. & Busch, P. (2006) Want to, need to, ought to - Employee commitment to organizational change, Journal of Organizational Change Management, vol. 21:32-52 Van Dam, K., Oreg, S. & Schyns, B. (2008) Daily work contents and recistance to organizational change: The role of Leader-Member Exchange, Development climate, and Change Process Characteristics, The International Association of Applied Psychology, vol. 57:313-334 Wanberg, C.R. & Banas, J.T (2000) Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace, Journal of Applied Psychology, vol 85:132-142 Artiklar/publikationer Bender G. (2010-09-16) Sju trender inom den högre utbildningen i Sverige och världen, Utredarna, http://www.utredarna.nu/germanbender/2010/09/16/sju-trender-inom-den-hogreutbildningen-i-sverige-och-varlden/ Regeringspengar till sammanslagning av universitet (2008) Lars Leijonborg. [Radioprogram] Ansvarig utgivare: Louise Welander. Sveriges Radio, 11 februari Leijonborg L. (2008-02-11) Regeringspengar till sammanslagning av universitet, Sveriges Radio, http://mobil.sr.se/site/index.aspx?artikel=1885848 Nordh S. (2010-04-12) Regeringens politik hot mot tillväxten, http://www.tco.se/Templates/Page1____210.aspx?DataID=9737 Socialstyrelsens Årsrapport (2010) Sociala förhållanden och välfärd i Sverige – Social rapport 2010 i sammandrag, Västerås, 2010 Tidskrifter Dagens Nyheter, den 19 november 2010, s 12. Elektroniska källor Linnéuniversitetets hemsida, www.lnu.se, [2010-11-19] http://lnu.se/1.12623 (Lejonborg) http://lnu.se/om-lnu/1.21343 (VHS) Nyttuniversitets hemsida, www.nyttuniversitet.se, [2010-11-19] http://www.nyttuniversitet.se/nyttuniversitet/omfusionsarbetet http://www.nyttuniversitet.se/nyttuniversitet/aktuellapersonalfr%25C3%25A5gor//1.1097 39 (46) Intervjuer ”Anna” – Informant vid Ekonomihögskolan, LNU, den 7 december 2010 ”Thomas” – Informant vid Ekonomihögskolan, LNU, den 7 december 2010 ”David” – Informant vid Sjöfartshögskolan, LNU, den 9 december 2010 ”Roland” – Informant vid Sjöfartshögskolan, LNU, den 9 december 2010 40 (46) Bilagor Bilaga 1, Intervjumall 1.Vad består dina huvudsakliga arbetsuppgifter av? 2.Hur länge hade du varit anställd vid HIK/VXU innan fusionen? Tidig syn på… 3.Vad var dina första tankar då fusionen uppdagades? 4.Hur var din ursprungliga inställning till fusionen? 5.Har du tagit några egna initiativ i linje med förändringsarbetet? Upplevda effekter av…. 6.Har det skett några konkreta förändringar i dina arbetsuppgifter till följd av fusionen? -(Om ja) Hur upplever du dem (positivt/ negativt)? 7.Har arbetsbelastningen påverkats till följd av sammanslagningen? 8.Behöver du pendla mellan Kalmar och Växjö? 9.Hur har informationen och kommunikationen fungerat under fusionen? Deltagande i fusionsarbetet… 10.Upplever du att du har haft möjlighet att delta i förändringsprocessen? 11.Upplever du att du har fått ett tillräckligt stöd från ledningen under förändringsprocessen? 12.Hur mycket, anser du, att ledningen har bidragit till ökad förståelse för sammanslagningen? 13.Har det skett några stora förändringar som du inte blev informerad om? 14.Skulle du påstå att din hälsa eller välbefinnande har påverkats av processen med omorganisationen? (positivt/negativt)? Upplevda utmaningar med fusionen…. 15.Upplever du att organisationskulturen har förändrats sedan omorganisationen? 16.Upplever du några olikheter i organisationskultur mellan studieorterna? 41 (46) 17.Har fusionen medfört svårigheter i arbetet till följd av de två lärosätenas olika kulturer? 18.Hur fungerar samarbetet mellan institutionerna? 19. I vilken utsträckning anser du att ditt arbete är meningsfullt för organisationen? 20.I vilken utsträckning anser du att ditt arbete är meningsfullt för dig personligen? 21.Har det förändrats efter Linnéuniversitetets uppkomst? 22.Vad anser du är positivt med förändringen? 23.Vad anser du är negativt med förändringen? Resultat av fusionen… 24.Har förändringen från högskola till universitet påverkat dig och din egen arbetstillfredsställelse? 25.Hur är din generella syn på fusionen till Linnéuniversitetet idag? 26. Anser du att någonting gällande förändringsarbetet hade kunnat gjorts bättre? 27.Finns det någonting som du skulle förändra i dagsläget om du hade möjligenhet? Syn på framtiden… 28.Vad ser du för framtida utmaningar i ditt arbete? 29.Hur tror du att samarbetet inom Linnéuniversitetet kommer att utvecklas? 30.Vad tror du om fusionens styrkor och svagheter ur ett framtidsperspektiv? Tack för din medverkan! 42 (46) Bilaga 2, Sammanställning av enkätundersökning Översikt alla Frågor - Hur personalen upplever fusionen till Linnéuniversitetet Medeltal: 3,29 43 (46) Medeltal: 2,49 Medeltal: 2,03 Medeltal: 2,19 Medeltal: 2,35 44 (46) Medeltal: 2,06 Medeltal: 1,87 Medeltal: 2,86 Medeltal: 2,5 45 (46) Medeltal: 1,7 Medeltal: 1,49 Medeltal: 1,83 46 (46)
© Copyright 2024