1. No category

‫‪11‬‬
‫תופעת האילתור בתרבות הניהול‬
‫אילתור ככלי ניהולי – כוח או חולשה?‬
‫מקורו של המושג אלתור (‪ )improvisation‬הנו בתחום המוסיקה והספרות‪ ,‬ומשמעותו המקורית‬
‫הנה "חיבור קטע ספרותי"‪ ,‬נאום‪ ,‬יצירה מוסיקלית וכיו"ב‪ ,‬בלא הכנה מוקדמת (אבן שושן‪,‬‬
‫‪ .)1691‬האלתור החל כ"פריווילגיה של המקצוענים"‪ .‬אומנים‪ ,‬כל אחד בתחומו‪ ,‬הרשו לעצמם‬
‫להוסיף משלהם‪ ,‬על בסיס היצירה הקיימת‪ .‬בהיבט הניהולי‪ ,‬האלתור הינו מונח ניטרלי‪ ,‬המתאר‬
‫דרך התמודדות יצירתית‪ ,‬לא שגרתית‪ ,‬עם אירועים או מצבים‪ ,‬שעיקרה שילוב של פעולות וכלים‬
‫שבדרך כלל אינם מופעלים‪.‬‬
‫האלתור זהו‪ ,‬למעשה‪ ,‬מעין מאפיין לאומי בעל השלכות עמוקות גם על המנהל הישראלי ועל סגנון‬
‫הניהול שלו‪ .‬הניסיון מלמד‪ ,‬שכמה שננסה להתכונן למצבים בלתי צפויים‪ ,‬לעולם יישאר מרכיב‬
‫גדול של אי‪-‬וודאות שיחייב מתן תשובות ושינויים "תוך כדי תנועה"‪.‬‬
‫השיפוט הערכי של מידת תרומתו או הפרעתו של האלתור הינו תלוי תרבות ותלוי מעריך‪ .‬בתחום‬
‫הניהול‪ ,‬היכולת לאלתר נחשבת לתכונה יקרת ערך‪ ,‬המסייעת למשתמשים בה לפתור משברים‬
‫אשר בדרך רגילה קשה להתמודד עמם‪ .‬אלא שהאלתור יכול להיות גם כיסוי לחוסר מקצועיות‪,‬‬
‫ואף חמור מכך – לחוסר רצון להתמקצע‪ .‬סנדלר (‪ )1662‬טוען שהאלתור הוא נשקם של המנהלים‬
‫חסרי היכולת; בהעדר ידע‪ ,‬יכולת האלתור מהווה את הכלי העיקרי‪ .‬לפי גלוברזון (‪ ,)1661‬האלתור‬
‫נמצא בקצהו האחד של קו הרצף אשר בקצהו השני נמצא התכנון‪ .‬גלוברזון גורס‪ ,‬שאלתור אינו‬
‫יכול להוות תחליף לתכנון אך יכול להשלים אותו בהתגברות על מכשולים שלא ניתן היה לחזותם‪.‬‬
‫מורשת האלתור‪ ,‬על הטוב ועל הרע שבה‪ ,‬נולדה במערכת הצבאית כבר בתקופת "ההגנה"‪,‬‬
‫במוסדות המדינה שבדרך‪ ,‬בתקופה שבה המשאבים היו מוגבלים וחלו איסורים רבים על פעילות‪,‬‬
‫שחייבו פתרונות בלתי שגרתיים‪ .‬האלתור בצבא לא צמח על בסיס ידע ומקצועיות‪ ,‬אלא כתחליף‬
‫להם‪ .‬הגורם לחוסר מקצועיות הוא קידום של פרגמאטיות‪ ,‬הנסמכת יותר על אינטואיציה ופחות‬
‫על מקצועיות ועל ניסיון‪.‬‬
‫תרבות ה"סמוך"‪" ,‬יהיה בסדר"‪" ,‬תדרוך תוך כדי תנועה"‪" ,‬היינו בסרט הזה" וכיו"ב‪ ,‬צמחה‬
‫בתרבות ארצנו הקטנטונת‪ .‬אלתור והסתדרות במקום תכנון‪ .‬מנטליות זו מכתיבה מדיניות של‬
‫ריכוז מאמצים בהישגים קצרי טווח ולא בשיפורים ארוכי טווח‪.‬‬
‫תהליך למידה המעודד ערכים כפתיחות‪ ,‬ביקורתיות‪ ,‬ספקנות בונה ורב‪-‬שיח‪ ,‬יצליח להפוך את‬
‫האלתור לנשקם של המקצוענים וייטיב להפיק ממנו את המרב – המאלתרים הטובים ביותר הם‬
‫אלה שיבואו עם בסיס הידע הנרחב ביותר‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬הבסיס לגמישות מחשבתית חייב‬
‫להיות ידע‪ ,‬ויכולת האלתור צריכה להיות אחד הכישרונות של מנהל מקצוען‪ .‬הכישרון הרב שיש‬
‫למנהלים מקצוענים צריך להקנות להם מיומנות שאינה ניתנת לרכישה בכל דרך אחרת‪ .‬על‬
‫עמוד ‪ 1‬מתוך ‪3‬‬
‫‪11‬‬
‫היתרון היחסי הזה יש לבנות שיטת ניהול‪ ,‬ולא לאמץ שיטות אשר ינטרלו אותו‪ .‬שילוב של ידע‬
‫מקצועיות רבה ויכולת אלתור – זה האידיאל שצריך לשאוף אליו‪ ,‬ושאיפה זו היא בהישג יד‪.‬‬
‫ריבוי נהלים‬
‫נהלים קבועים מאפיינים בדרך כלל ארגונים מבוססים‪ ,‬בעלי ותק של עשרות שנים‪ ,‬אשר נוטים‬
‫להתבצר בשגרות העבודה שהוכיחו את עצמן כמוצלחות בעבר‪ ,‬באמצעות הקפדה על נהלים‬
‫וכללים‪ .‬סמואל (‪ )1661‬טוען‪ ,‬שככל שהארגון ותיק יותר‪ ,‬כך הוא נוטה לפתח מאפיינים‬
‫ביורוקראטיים במבנהו ובתפקודו‪.‬‬
‫ניתן להתייחס לנהלים אלה כאל הביטוי החיצוני של התרבות הארגונית הגלויה‪ ,‬ואילו העבודה‬
‫בהתאם לנהלים היא הביטוי של התרבות הארגונית הסמויה‪ .‬נוהל מוגדר כמסמך פנים‪-‬ארגוני‪,‬‬
‫המפרט ומגדיר מדיניות או דרכי ביצוע בדרך כלל באמצעות פעילות מחזורית‪ .‬הנוהל משמש גם‬
‫תקן בקרה לפעילות כזאת (קרן‪ .)1611 ,‬הנוהל מגדיר תחומי אחריות וסמכות‪ ,‬מהווה אמצעי‬
‫תקשורת פנימי‪ ,‬יוצר אחידות בביצוע ובתוצאות‪ ,‬משמש כאמצעי להדרכה‪ ,‬מתאם את פעילות‬
‫היחידות השונות ומשלב את פעילותם‪.‬‬
‫כפיר (‪ ) 1661‬טוען‪ ,‬שהנהלים משקפים את מחלותיו של הארגון‪ .‬אחד המאפיינים של ארגון חולה‬
‫הוא עודף ניירת והצמדות לנהלים חסרי הצדקה‪ .‬העומס הרב של הניירת מביא להליכי אישור‬
‫ארוכים ומייגעים ולגודש של נהלים מסורבלים‪ .‬לנהלים יש אמנם חשיבות מכרעת לגבי תפקודו‬
‫התקין של הארגון‪ ,‬אך באותה מידה חשוב שארגון בריא יאמץ לעצמו שלוש מגבלות עיקריות‬
‫ביחס לנהלים‪.‬‬
‫‪ .1‬הנהלים אינם "קדושים" ‪ -‬ויש צורך לבדוק את התאמתם וחיוניותם לתפקודו של הארגון‬
‫בכל נקודת זמן‪ ,‬ולשלבם באופן מושכל במנגנון השיפור המתמיד‪.‬‬
‫‪ .2‬מיפוי והתאמה למנגנוני בקרת איכות – תוך כדי תהליך בדיקת הנוהל ובחינת חיוניותו‬
‫והתאמתו‪ ,‬יש ליצור מנגנון אינהרנטי של יכולת בקרה ומדידה‪ ,‬תוך כדי תהליך העבודה או‬
‫בסיומו‪.‬‬
‫‪ .3‬הגבלת כמות הנהלים – כמות גדולה ומפוזרת של נהלים אינה מאפשרת סיכוי ללמוד וליישם‬
‫אותם באופן מיטבי‪ .‬ולפיכך‪ ,‬במקום שישמשו את אנשי הארגון בעבודתם ככלי אפקטיבי‪ ,‬הם‬
‫הופכים לנחלתם של וועדות חקירה‪ .‬בלית ברירה‪ ,‬פועלים אנשי הארגון פועלים‪ ,‬פעמים רבות‪,‬‬
‫בצורה אינטואיטיבית‪ ,‬ובתקווה שההיגיון הסביר או האילתור ימצא את ביטויו בדיעבד גם‬
‫בנוהל הכתוב‪.‬‬
‫עמוד ‪ 2‬מתוך ‪3‬‬
‫‪11‬‬
‫בדיקת התאמה‬
‫מיפוי והתאמה‬
‫לתהליכי בקרה‬
‫צמצום בכמות‬
‫הנוהל כמנגנון הנעה‬
‫‪Procedure as a motivation drive‬‬
‫הנוהל המסודר מאפיין את הצד המנוגד לאילתור שבא מתוך חוסר מקצועיות וידע‪ .‬וככזה נדרשת‬
‫פעילות קבועה ומתמשכת בארגון לעדכון‪ ,‬הטמעה‪ ,‬ויצירת נהלים חדשים‪.‬‬
‫פקודות ונהלים "נכתבים בדם" ולעיתים חריגה מהם או אי הקפדה על יישום מדוייק גובה‬
‫מחירים כבדים מאוד גם בנפש‪.‬‬
‫אירועים חריגים ושגיאות ארגוניות חייבים לעבור תחקור ע"מ למנוע הישנותם לתקן ולעדכן‬
‫בנוהל הרלוונטי את השינויים הנדרשים ולוודא הפצתם לעובדים ולמנהלים‪.‬‬
‫חשוב מאוד לקבוע נוהל המתייחס לניהול‪ ,‬עדכון‪ ,‬הפצה‪ ,‬וריענון‪ ,‬לכל אוגדן הנהלים בארגון‬
‫ולמנות בעל תפקיד שיופקד באופן קבוע על תחום זה‪.‬‬
‫יש לשלב את תחום הכרת הנהלים וההתמקצעות בהם כחלק משגרת ההכשרות‪ ,‬ההסמכות‪,‬‬
‫והריענונים המקצועיים שמתוכננים בגרף ההכשרות והתמקצעות של עובדים ומנהלים בארגון‪.‬‬
‫עמוד ‪ 3‬מתוך ‪3‬‬