ניהול פרויקטים אבינדב
ניהול פרויקטים חזרה למבחן )מצגת (1 הגדר - 1פרויקט : משימה חד פעמית עם יעדים מוגדרים מראש ,נקודות התחלה וסיום ברורות ,שיש לבצע במסגרת לו"ז ,משאבים ותקציב נתונים. הגדרת – 2פרויקט : אוסף מסודר של פעולות בעלות תלות הדדית ,אשר השלמתן המוצלחת תביא להשגת יעדים ומטרות מוגדרים. סוגים שונים של עבודה ויעדיהן: עבודה פרויקטאלית :רוצים לסיים את המשימה לפי הגדרתה במינימום הוצאות ולהתפזר. עבודה שגרתית :רוצים לשמוח ולהשיג כמה שיותר עם התקציב הקיים )ללא אופק סיום(. מאפיינים של עבודה בפרויקטים: אי ודאות ) (1ביצועי הפרויקט בסיומו -כיצד הפרויקט יתפקד מבחינה טכנולוגית ומבחינת אינטגרציה. ) (2משך ביצוע הפרויקט -משך הפרויקט אינו ודאי לחלוטין. ) (3זמינות המשאבים בעת ביצועו . ) (4עלות הפרויקט -עלות הפרויקט אינה ידועה. ) (5שביעות רצון הלקוח -לא ניתן לדעת אם הלקוח יהיה שבע רצון בסיום הפרויקט. אילוצים ) (1ביצועים נדרשים -ישנם דרישות לקוח שנדרשים בביצוע הפרויקט. ) (2לו"ז -יש לעמוד בלו"ז שנקבע לפרויקט. ) (3תקציב -יש אילוצי תקציב שיש לעמוד בהם במסגרת הפרויקט. ) (4חוקים ותקנות. עומס עבודה לא אחיד לעובדים שונים. התנגדות לפרויקט עקב השינוי שיחול בגללו -לדוגמא:בניית תחנה מרכזית בלב העיר. מורכבות בניהול הפרויקט: ) (1צוות הביצוע משתנה במהלך הפרויקט -קבלנים ,קבלני משנה ,פועלים ,בעלי מקצוע. ) (2קושי בפיקוח על עבודה רב תחומית הדורשת ידע נרחב. ) (3פעילויות רבות בעלות תלות הדדית. ) (4סביבה דינאמית ומשתנה במהרה )תקנים ,דרישות לקוח ,ספקים ,מתחרים(. מדידת הצלחה של פרויקט: ישנם חמישה מדדים למדידת הצלחה בפרויקט ,כאשר בצלחה באחד מהם יכולה לבוא על חשבון האחר )המדדים אינם בהכרח שווי משקל( : עמידה בביצועים שהוגדרו. עמידה בלו"ז שהובטח. עמידה בתקציב שנקבע. עמידה באיכות הנדרשת. שביעות רצון הלקוח -הלקוח אינו תמיד יודע מה הוא רוצה/צריך. בעבד היה מספיק לעמוד בשלושה יעדים )ה 3-הראשונים( להצלחת הפרויקט .בשנים האחרונות נוספות עוד 2מדדים להצלחת הפרויקט. גורמי הצלחה בביצועי הפרויקט: הגדרת מטרות הפרויקט בצורה בהירה וכתובה ,ופירוט דרכים להשגתן. תכנון קפדני של הפרויקט בשלמותו ושל מרכיביו. זמינות המשאבים הדרושים לביצועו )כוח אדם ,ידע ,ציוד ,אישורים ,תקציב(. 1 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן תמיכת ההנהלה הבכירה )מנהל הפרויקט ,מנהלים פונקציונאליים( -הקצאת משאבים, מעורבות אישית ודוגמא אישית. מעורבות הלקוח -קשר שוטף עם הלקוח ,ואישורו ,היוועצות ,הקשבה. תקשורת טובה בין הגורמים המעורבים בביצוע -הנהלה ,מבצעים ,ספקים ,קבלני משנה ,בעלי עניין נוספים. ניהול פרויקטים -יישום ידע ,כישורים ,כלים וטכניקות בפעילויות הפרויקט על מנת לעמוד בדרישות הפרויקט מנהל הפרויקט -האדם המקבל על עצמו אחריות כוללת למסירת התוצר של הפרויקט בהיקף\ באיכות ,בזמן ובעלות כפי שהוגדרו. בתחום אחריותו: ) (1זיהוי צרכים מפורשים )דרישות( ומשתמעים )ציפיות( ) (2אחראי לתיאום ותקשורת כל בעלי העניין השונים. ) (3אינו אחראי על ביצוע משימות טכניות /מקצועיות. בפרויקטים גדולים ומורכבים ישנה מנהלת פרויקט )אדם אחד אינו יכול לנהל פרויקטים גדולים( ועדות היגוי : ועדת היגוי עליונה :מורכבת מבעלי עניין עיקריים )לקוח ,יזם ,מנהל פרויקט( ועוסקת בעיקר באישור תצורת הפרויקט ושינויים נדרשים. החלטה המתקבל בוועדה זו מחייבת את מנהל הפרויקט שכן היא עוסקת בנושאים שמחוץ לסמכותו. ועדת היגוי ארגונית :מורכבת מגורמים מרכזיים בארגון )מנהלי פרויקטים ,מנכ"ל ,סמנכ"ל ( ועוסקת בטיפול בבעיות המקשות על ביצועם של הפרויקטים בארגון )טכנולוגיה תזמון , משאבים ועוד(. החלטה המתקבל בוועדה זו מחייבת את מנהל הפרויקט שכן היא עוסקת בנושאים שמחוץ לסמכותו. ועדת היגוי פנימית לפרויקט :מורכבת מגורמים עיקריים המעורבים בביצוע הפרויקט )מנהלי פונקציות ,קבלני משנה ,יועצים( ובראשה עומד מנהל הפרויקט. ועדה זו מסייעת למנהל הפרויקט לפתור בעיות בתחום סמכותו הבלעדית . מחזור החיים של הפרויקט: פרויקט מתחיל בצורך של לקוח -לדוגמא :דרוש כביש לחיבור בין שני ישובים .והפרויקט מסתיים בסיפוק הצורך או בכישלונו בטרם עת. לקוח - )א( אדם/מחלקה/ארגון/רשות המשקיע בפרויקט לשם השגת מטרותיו הארגוניות. )ב( הגורם )אדם/ארגון( שצרכיו התניעו את התהליך המעוניין שהפרויקט יבוצע ויצליח ,והוא זה שיעשה את עיקר השימוש בתוצרי הפרויקט. מגדירים ארבע שלבים במחזור חייו של הפרויקט: סגירה ביצוע )סיום, חיסול( )50% מהפרויקט( ייזום- תכנון מפורט 2 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן תכנון רעיני וקונספטואלי צריכת המשאבים במחזור חייו של הפרויקט -בעלת צורת פעמון גאוס. תכנון מפורט סגירה הפרויקט מתפקד במלואו ביצוע השלמה עיקרית של הפרויקט חתימה על חוזים עיקרים ייזום מתו אור ירוק לפרויקט הפרויקט יכול להסתיים בתום הפיתוח בהצגת התוצר/השירות המוגמר -בד"כ פרויקטי פיתוח. הוא יכול לכלול תחזוקה שוטפת מעבר לפיתוח ,לתקופה קצרה או ארוכה -לדוגמא ,סלילת כביש +תחזוקה ל 15-שנים. הפרויקט יכול לכלול הצטיידות בכמות מסוימת של התוצר בעבר לבניית אבטיפוס )לדוגמא, מטוסי קרב(. חשוב לקבוע את היקף הפרויקט ,הן על מנת לחלק את התקציב נכונה לכל מחזור חייו ,והן בשל השפעתו על התכנון ואף על הביצוע. מרכיבי שלב הייזום: שלב זה אינו מבוצע ע"י מנהל הפרויקט ,אלא ע"י הלקוח ,בד,כ פונים לחברה חיצונית שמבצעת זאת. ) (1זיהוי צורכי הלקוח. ) (2אפיון דרישות הלקוח :אפיון פונקציונאלי וטכני :מה מצפים לקבל מהמוצר. ) (3קביעת יעדים ומטרות לפרויקט :שינוי מטרה תוך כדי הפרויקט יכול "להרוג" את הפרויקט, לכן ישנה ועדת היגוי עליונה שתחליט האם כדי לשנות את הפרויקט. ) (4הגדרת אסטרטגיה להשגת מטרות :לדוגמא ,האם פיתוח עצמי או ביצוע רכש ,כיצד מתכוונים להשיג את המטרות ,וכו'. ) (5זיהוי אילוצים וגורמי הצלחה קריטיים. ) (6סקר שווקים והערכת חלופות. ) (7ניתוח רמות סיכון :בכל חלופה ישנו סיכון .חוסר מימוש ,הצלחה וכו'. ) (8בחירת החלופה הרצויה. ) (9מתו אומדנים גסים של לו"ז ועלות. )(10ניתוח היתכנות ראשוני. )(11כתיבת מסמך הייזום וקבלת אישור הלקוח להמשיך. מרכיבי שלב התכנון המפורט: )(1 )(2 )(3 )(4 )(5 )(6 )(7 ביצוע סקרים ומחקרים הגדרת תכולה העבודה ופירוקה לגורמים. מתן אומדנים מדויקים יותר של דרישות משאבים ומשכי ביצוע. קביעת לו"ז בסיסי. הערכת עלויות מפורטות. ניתוח סיכונים מפורט. קביעת יעדי איכות ושיטות להשגתן. 3 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן ) (8זיהוי הנתיב הקריטי וניתוחו. ) (9הכנת תחזית תזרים מזומנים בפרויקט. ) (10תכנון האינטגרציה של המרכיבים השונים בפרויקט. ) (11עדכון סקר היתכנות. ) (12כתיבת נהלי עבודה. ) (13סיכום התוצאות בתוכנית ניהול הפרויקט וקבלת אישור הלקוח לתכנון מפורט. מרכיבי שלב הביצוע: )(1 )(2 )(3 )(4 )(5 )(6 )(7 יצירת התקשרויות ותיאום מאמצים. רכישת ציוד וחומרים. השגת משאבים. ביצוע חבילות עבודה )פעילויות /משימות(. בקרת התקדמות שוטפת במהלך הביצוע. טיפול בבעיות ניהול שינויים מרכיבי שלב הסגירה: )(1 )(2 )(3 )(4 )(5 )(6 )(7 העברת תוצרי הפרויקט ללקוח. השלמת התיעוד :ספר תוכניות לצורך תחזוקה עתידית ,ספרי הדרכה וכו'. הדרכת הלקוח :כיצד יש לעשות שימוש בפרויקט. הקמת מערך תחזוקה :חלקי חילוף ,שירות. סגירת חשבונות :קבלת אישור מהלקוח על השלמת הפרויקט וקבלת תשלום. ניתוח תוצאות והפקת לקחים :אילו דברים בפרויקט היו טובים ואילו לשיפור. פיזור צוות הפרויקט. עלות השינוי לעומת ההזדמנות לשינוי: כאשר הפרויקט בתחילת דרכו ,ישנם הזדמנויות לשינויים בפרויקט ,ועלותן תהיה זניחה .ככל שמתקדמים בביצוע הפרויקט ,ההזדמנויות לשינויים הולכת ופוחתת ,ועלות השינוי תהיה גבוהה יותר. )מצגת (2 תחילת הייזום זיהוי צרכי הלקוח וניתוח בעלי עניין אחרים,קביעת יעדים ומטרות לפרויקט ,הגדרת אסטרטגיה להשגת המטרות )כיצד אנו הולכים להשיג את המטרות של הפרויקט( ,זיהוי אילוצים וגורמי הצלחה קריטיים ,סקר שווקים והערכת חלופות ,ניתוח רמות סיכון ,בחירת החלופה הרצויה, מתן אומדנים גסים של לו"ז ועלות ,ניתוח היתכנות ראשוני ,כתיבת "מסמך ייזום" וקבלת אישור הלקוח להמשיך. הייזום מתחיל עם ההכרה שיש צורך לבצע משימה בעלת מאפיינים של פרויקט .הצורך בד"כ נגזר מבעיה שיש לארגון .לעיתים ,שלב הייזום בא בעקבות קדם -פרויקט ,לדוגמא :בניית גשר/מחלף לאחר שנבחנה הקרקע מבחינת תחבורתית ,גיאולוגית ,משפטית ,דתית .לדוגמא ,פיתוח תרופה חדשה לאחר ביצוע מחקר שגילה כי למרכיבים מסוימים יש השפעה חיובית. 4 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן לקוח - )א( אדם/מחלקה/ארגון/רשות המשקיע )מקצה משאבים ,כוח אדם ,תקציב( בפרויקט לשם השגת מטרותיו הארגוניות. )ב( הגורם )אדם/ארגון( שצרכיו התניעו את התהליך המעוניין שהפרויקט יבוצע ויצליח ,והוא זה שיעשה את עיקר השימוש בתוצרי הפרויקט. מאפייני הלקוח: לקוח פנימי לעומת לקוח חיצוני מימון עצמי לעומת מימון חיצוני שימוש ישיר לעומת שימוש עקיף בפרויקט ניתוח הלקוח: על מנת שפרויקט יסתיים בהצלחה ,יש לנתח את צורכי הלקוח מבחינת: א .מטרותיו לטווח הקצר והארוך -יכול להיות שהפרויקט הוא פתרון טוב לטווח הקצר ,אך אינו טוב לטווח הארוך ,לכם יש להבין את מטרות הפרויקט. ב .אסטרטגיית הארגון -חדשנות ,שמרנות ,אגרסיביות ,חשאיות וכו' .יש ליצור את הפרויקט שיהיה בהתאם לאופי הארגון. ג .עדיפויות -מה הכי חשוב ללקוח בביצוע הפרויקט ,ביצועים ,זמן ,כסף ,איכות וכו'. ד .אילוצים -מהם דרישות המינימום/מקסימום לגבי הביצוע ,הזמן ,כסף ,איכות וכו'. ה .סביבה עסקית -האם הסביבה דינאמית/יציבה ,מורכבת/פשוטה וכו' .כל סוג של סביבה ישפיע על בחירת החלופות. בעלי עניין בפרויקט בעלי עניין בפרויקט הם האנשים המשפיעים על הפרויקט או מושפעים מתוצאותיו. בעלי עניין אפשריים: ההנהלה הבכירה בארגון של הלקוח. משתמשים סופיים בתוצרי הפרויקט. הצוות המבצע את הפרויקט )כולל קבלני משנה(. ספקים. גופים מפקחים )משרדי ממשלה ,שלטון מקומי ,ארגונים מקצועיים(. מתחרים. יועצים. שכנים בסביבה הפיסית. בעלי עניין שאינם מרוצים ,עלולים לעכב או להכשיל את הפרויקט .לבעלי עניין שונים יש אינטרסים שונים ולעיתים אף מנוגדים .מידת ההתחשבות בבעלי העניין שאינם הלקוחות העיקריים תלויה שיכולתם להשפיע על התקדמות הפרויקט. מידת המעורבות של בעלי עניין בפרויקט: משפיע על החלטות מקבל החלטות מקצה משאבים משתתף פעיל בביצוע משתמש בתוצרים בעלי עניין בפרויקט מושפע מתוצאות מאשר /נותן הסכמה לכל בעל עניין ישנה מעורבות מסוימת בפרויקט .כל בעל עניין מקבל תועלת /נזק מסוים מהפרויקט וזה נמדד לפי מידת מעורבותו . 5 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן מנהל הפרויקט ויחסו לבעלי העניין: מנהל הפרויקט אחראי על התקשורת עם בעלי העניין בפרויקט ,עליו להחליט על סוג התקשורת ותדירותה ,ועל תצורה המידע שיועבר לבעלי העניין. יצירת אמון -בעלי העניין צריכים לסמוך עליו ,אחרת ינסו לחבל בפרויקט. הבהרה ותיאום ציפיות -שתהיה הבנה מוחלטת בים מנהל הפרויקט ללקוח )ציפייה= דרישה שלא מתועדת במלואה( מעורבות פעילה בהגדרת הפרויקט ותוצריו -מנהל הפרויקט מגדיר את המטרות לכל משימה בפרויקט. לכל בעל עניין מעריכים שני מאפיינים - מעורבות :מידת ההשפעה על הצלחת הפרויקט או כישלונו מוטיבציה :מידת הנכונות לסייע להצלחת הפרויקט )תלויה בשיקול התועלת והנזק מהפרויקט(. דוגמא לטבלת ומפת בעלי עניין בפרויקט הקמת מחלף: מוטיבציה מעורבות בעל עניין 7 9 שר תחבורה 9 9 עירייה 1 6 דיירים בקרבת המחלף 10 5 מוטיבציה 10 5 מעורבות בעלי עניין הנמצאים מתחת לקו ה 45-מעלות יהיו בעלי עניין בעיתיים יותר מאחר שיש להם מעורבות יחסית גבוהה ,ומידת מוטיבציה נמוכה .לדוגמא ,לדיירים יש מידת מוטיבציה נמוכה )(1 ומעורבות גבוהה יחסית ).(6 בעלי מוטיבציה נמוכה ומעורבות גבוהה מהווים סיכון להצלחת הפרויקט .דרכי הטיפול בהם: הגדלת המוטיבציה -לדוגמא ,תשלום פיצוי כספי ,הגדלת פיצוי לבעלי קרקעות. הקטנת המעורבות -לדוגמא ,הזזת תוואי הפרויקט למרחק שאינו מאפשר תביעה. בחינת חלופות לביצוע הפרויקט חלופה -פתרון אפשרי לבעיה או לחלק ממנה .מוצעת בשלב הייזום של הפרויקט לאחר הגדרת הבעיה .החלופות נובעות מהאפשרויות שונות לפתרון הבעיה. חלופות טכנולוגיות -בנייה מבטון או מפלדה וכו'. חלופות במשאבים -מהיכן מגיעים המשאבים? מחו"ל? דרכי מימון -הון עצמי או הלוואות? לשלב התכנון המפורט מגיעים על החלופה הטובה ביותר. 6 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן הבדלים בין חלופות :היקף העמידה בצורכי הלקוח,משך ביצוע הפרויקט ,ניצול משאבים ,רמת סיכון ,עלות ,מורכבות ניהולית ,שביעות רצון לקוח ,יכולת שדרוג עתידית .הלקוח צריך לבחור את החלופה העדיפה עליו .לא קיימת חלופה אידיאלית. קריטריונים להערכת חלופות: עלויות :עלות לאורך מחזור חיים של התוצר )פיתוח ,הצטיידות ,אחזקה ,גריטה(. תועלתיים: איכות -התאמה לשימוש ולמשתמש ,עמידה במפרטים ,תוספות. עמידות -היכולת לפעול התנאים החורגים מתנאים נורמאלים. בטיחות -עמידה בסטנדרטים שונים. מודולאריות -היכולת להחליף מרכיבים בקלות. רמת סיכון -הסיכוי לעמוד בתוכנית הפרויקט. יכולת שדרוג -עבור דרישות עתידיות. זמינות -משך הזמן לביצוע הפרויקט. אורך חיים -משך הזמן שהתוצר יתפקד. קריטריוני עלות: לכל פרויקט יש לבנות תזרים מזומנים לכל מחזור חייו .לפרויקטים מעל שנה יש צורך להוון את התזרים מאחר וערך הכסף משתנה) .בבחינה לא יהיה להוון(. קיימים פרויקטים שלא למטרת רווח כספי לארגון )פרויקט עם עלויות אך אינו מניב רווח( או שלא ניתן למדוד את רווחיותם באופן ישיר .במקרה כזה ,מצד אחד רוצים עלות נמוכה ,ומצד שני, רוצים להפיק תועלת מרבית מתוצרי הפרויקט . קריטריוני תועלת: מגדירים רשימה של קריטריונים שחשובים ללקוח ,אך שקשה לכמתם לערכים כספיים. קובעים לכל קריטריון שמשקל המשקף את חשיבותו בעיני הלקוח .סה"כ המשקולות= .100% לכל חלופה נותנים ציון עבור כל קריטריון. דוגמא למשקל קריטריונים של הלקוח לפי חשיבות קריטריון משקל חלופה 3 2 1 מיקום המחסן 30% 10 10 10 פונקציונאליות 30% 10 10 10 נגישות וחניה 15% 7 6 7 בטיחות באתר 10% 9 7 8 שירות 10% 7 8 8 נוחות למשתמש 5% 9 5 5 Tתועלת משוקללת 100% 9.1 8.65 8.9 לאחר הערכת כל קריטריון בכל חלופה ,מחשבים את התועלת המשוכללת של כל חלופה ).(T לאחר מכן ,בוחנים את התועלת המשוכללת הניתנת מכל חלופה אל מול העלות של כל חלופה. חלופה מדד 1 2 3 עלות כוללתCi- 2,000,000 1,500,000 1,000,000 תועלת משוקללתTi- 9.1 8.65 8.9 חלופה נשלטת -היא חלופה אשר עלותה גבוהה והתועלת המתקבלת ממנה נמוכה יחסית לאחרים .ניתן לראות כי חלופה 2היא חלופה נשלטת מאחר והיא עולה יותר מחלופה 1והתועלת המתקבלת ממנה פחות מהתועלת המתקבלת מחלופה .1 7 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן כיצד הלקוח יבחר את החלופה הטובה ביותר עבורו? ניתוח עלות תועלת-האם תוספת התועלת מצדיקה את תוספת העלות? שקלול של העלות והתועלת .מאחר והן לא נמדדות על אותה סקאלה ,יש לנרמל את העלות והתועלת לסקאלה של .1-0 בחירה לפי ניתוח שולי -בודקים האם שווה להוסיף את סכום הכסף בעבור התועלת שזה נותן לנו בין חלופה לחלופה. בחירה לפי יחס עלות תועלת -בודקים מהי התועלת שניתנת לכל מיליון $שמושקע .היחס הכי גבוהה שניתן ,הוא הכי טוב ולכן החלופה שלו תיבחר. שקלול העלות והתועלת: שלב א' -נרמול התועלת -פעולה יחסית קלה .אם התועלת נמדדת בסקאלה של a-bאז aיהי שווה ) 0הכי גרוע( ו b-יהיה ) 1הכי טוב(. -Tתועלת משוקללת - Bתועלת מנורמלת B = T-a מתקיים 0 ≥B ≤1 b-a שלב ב' -נרמול התועלת -פעולה יחסית מסובכת .קיימות נוסחאות נרמול רבות סימונים: -Cminהעלות של החלופה הזולה ביותר. – Cmaxהעלות של החלופה היקרה ביותר. * -Cהתקציב המרבי העומד לרשותנו. -Bminהתועלת המנורמלת של החלופה הגרועה ביותר. – Bmaxהתועלת המנורמלת של החלופה הטובה ביותר. -Ciהעלות של החלופה. -NCiהעלות המנורמלת של החלופה )את זה נחשב(. NCi = 1- Cmax * Bmin *C NCi = 1- Cmin * Bmax *C NCi = 1- Cmin Ci שלב ג' -שקלול העלות והתועלת המנורמלים- – Xהמשקל של התועלת המנורמלת. – 1-Xהמשקל של העלות המנורמלת. -Yiציון משוקלל של העלות והתועלת המנורמלים של חלופה i Yi = X*Bi + (1-X)*NCi = NCi + (B-NCi)*X 8 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן NCi = 1- Ci *C דוגמא: השוואת חלופות איכותית: להלן הפרמטרים לדרוג איכותי )כאשר 10הציון הגבוה ביותר הינו המצב הרצוי יותר(: קריטריון משקל חלופה 3 2 1 מיקום המחסן 30% 10 10 10 פונקציונאליות 30% 10 10 10 נגישות וחניה 15% 7 6 7 בטיחות באתר 10% 9 7 8 שירות 10% 7 8 8 נוחות למשתמש 5% 9 5 5 9.1 8.65 8.9 תועלת משוקללת 100% טבלה :6השוואת חלופות איכותית סיכום עלות מול תועלת: מדד עלות כוללתCi- 1 2,924,989 חלופה 2 2,467,403 3 3,006,976 תועלת משוקללתTi- 8.65 9.1 טבלה :7ניתוח חלופה לפי יחס עלות/תועלת מסקנה: 8.9 על פי ניתוח שלושת החלופות ,ניתן לראות כי החלופות מסודרות בצורה מדורגת .ככל שהחלופה יקרה יותר ,כך היא מניבה יותר תועלת. בחירת חלופה לפי ניתוח שולי: מדד עלות כוללתCi- 2 2.46M$ חלופה 1 $M0.45 תועלת משוקללתTi- 0.35 8.65 טבלה :8בחירת חלופה לפי ניתוח שולי 3 $M0.081 0.2 9 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן בחירת חלופה לפי יחס תועלת/עלות: קריטריון חלופה 3 חלופה 2 חלופה 1 תועלת למיליון 2.95 3.5 3.11 שקל טבלה :9בחירת חלופה לפי יחס עלות תועלת מסקנה: חלופה 2נותנת את התועלת הגבוהה ביותר למיליון שקל שמושקע בה לכן היא תיבחר. נרמול העלות והתועלת: חלופה קריטריון חלופה 3 חלופה 1 חלופה 2 Bi=(Ti-1)/9 0.85 0.9 NCi=Cmin/Ci 1 0.82 Bi-Nci -0.15 0.08 Yi 1-0.15X 0.82+0.08X טבלה :10השוואת חלופות -נרמול העלות והתועלת 0.877 0.843 0.034 0.843+0.034X גרף המתאר עלות תועלת מנורמלים: X תרשים :2גרף המתאר עלות /תועלת מנורמלים מסקנה -אם הלקוח נותן משקל של עד 78%הוא יבחר בחלופה .2אם הוא ייתן משקל של מעל 78%הוא יבחר בחלופה .3חלופה אחת לא תיבחר באף יחס העדפה. 10 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן Y 1 2 3 1.00 0.99 0.98 0.97 0.96 0.95 0.94 0.93 0.92 0.91 0.90 0.89 0.88 0.87 0.86 0.85 0.84 0.83 0.82 0.81 0.80 0.79 0.78 0.77 0.76 0.75 0.74 0.73 0.72 0.71 0.70 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45 0.50 0.55 0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00 תוצאות שלב הייזום: התוצאות מסוכמות ב"מסמך הייזום" )מסמך פנים ארגוני ,להבדיל מחוזה מול קבלן( ,הכולל: מטרות ויעדי הפרויקט. מנהל הפרויקט ומעמדו. אופן הביצוע )גישה כללית(. בעלי עניין עיקריים ואופן מעורבותם. מדדי ביצוע )מועדים ומשכים ,תקציב(. מעטפת הביצועים. שיתוף בעלי העניין בתהליך. )מצגת (3 תכנון תכולת עבודה ומבנה ארגוני פרויקט הוא משימה בעלת תוצרים. תכולת התוצר: התכונות והפונקציות הכלולות בתוצר. נמדדת מול המפרט הטכני. תכולת העבודה: זוהי העבודה שיש לבצע על מנת לספק את התוצר. נמדדת מול התוכנית עבודה. חשוב לציין מטרות ,מונחים מדידים. תכולת הפרויקט יכולה להשתנות במהלך הביצוע -מאחר והלקוח יכול לשנות את דרישותיו במהלך הפרויקט. תהליכים מרכזיים בתכולת העבודה תכנון התכולה -מסמך SOW-Statement Of Work הגדרת התכולה -חלקות העבודה ,השלמה למשימות קטנות שקל יותר לנהל ולפרט את תכולתן. אימות התכולה -אישור פורמאלי של תכולת הפרויקט. בקרת שינוי התכולה -נוהל לבקשה/אישור/ביצוע שינויים בתכולה. מסמך SOW-Statement Of Work זהו מסמך המאפיין את דרישות הלקוח .חשוב בעיקר כאשר העבודה מתבצעת ע"י קבלן חיצוני . מסמך זה מהווה חלק בלתי נפרד מהחוזה. מסמך זה מציג את דרישות הלקוח לגבי: העבודה הנדרשת להפקת התוצר הסופי -תשומות ומשאבים ,תהליכים )שיטת עבודה( ,פעילויות הניהול )לו"ז ,תקציב ,איכות ,קשר עם הלקוח(. סעיפי המסמך: תיאור כללי :ציון המטרות הכלליות של הפרויקט וכן תנאי סביבה שונים ,אשר יכולים להשפיע על הפרויקט. תכנון ופיתוח :תיאור השיטה בה צריך הקבלן לבצע את התכנון והפיתוח. ניסויים :תיאור הניסויים השונים שיבוצעו במהלך הפרויקט ובסיומו. ביצוע :התייחסות לגבי אופן הביצוע. ניהול :אופן ניהול הפרויקט. תמיכה :תיאור אופן התמיכה שינתן ע"י הקבלן לפרויקט ,לאחר העברתו ללקוח. הדרכה :הכנת חומרי הדרכה ותוכניות הדרכה. 11 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן תיעוד :סוג התיעוד ואופן האחסון של כל המסמכים והרישומים הנדרשים. קבלת התוצר :בחינות קבלה סופיות והעברת התוצר מהקבלן ללקוח. לו"ז לפרויקט :מועדים לסיום חלקים של הפרויקט )אבני דרך( והפרויקט כולו . הכנסת שינויים :המתכונת ,אשר בעזרתה יוכנסו שינויים לפרויקט ,והתמורה שתשולם עבורה. מחויבות לקוח :פעולות שעל הלקוח לעשות על מנת לאפשר למבצע לעמוד בהתחייבויותיו. שונות :פעולות שונות שאינן נופלות מאחת הקטגוריות שצוינו. מסמך WBS נקרא גם "עץ משימות". מסמך זה מתאר במבנה היררכי את המרכיבים השונים )חבילות עבודה( של העבודה שיש לבצע במסגרת הפרויקט. הוא מגדיר את הפרויקט במונחים של משימות. מסמך זה ניתן להצגה באמצעות :תרשים "עץ" או "רשימה מדורגת". "תרשים עץ" הוא לא "עץ מוצר" של הפרויקט .כל רמה בתרשים מראה את הפרויקט כולו בפירוט רב יותר .מעבר מרמה לרמה בעץ נעשה בחלוקה ממצה וללא חפיפה .הקשרים בתרשים מתייחסים לפירוק התכולה ולא לסדר ביצוע. פירוק ראשוני: ניתן לבצע פירוק ראשוני של התכולה לפי- תהליך עבודה מבנה המוצר )לדוגמא :פיתוח מטוס -גוף ,מערכות ל"א ,מערכות נשק,דלק,מנוע וכו'(. חלוקה גיאוגראפית )לדוגמא :שיפוץ דירה -סלון ,ח.שינה,מטבח וכו'(. כל קריטריון העוזר בתכנון ופיתוח. מרכיבי ה:WBS- "פעילות ערסל" -פעילות המורכבת ממספר פעילויות משנה המפורטות בתרשים. "חבילת עבודה" -פעילות המורכבת ממספר פעילויות משנה שאינן מפורטות בתרשים .נמצאת בתחתית ה"עץ" .חבילת עבודה בפרויקט מסוים יכולה להיות פרויקט שלם בשביל המבצע. מאפייני חבילת עבודה: ההחלטה האם להמשיך לפרק פעילות לרמה נמוכה יותר ,תלויה בנוחות הניהולית של מנהל הפרויקט לגבי הפעילות .חבילות עבודה ) שאינן מתפרקות עוד( אמורות להיות בעלות המאפיינים הבאים: בעלת תוצר מוגדר . ניתנת לביצוע ע"י גורם אחד ברציפות וללא תלות בגורמים אחרים. דורשת עומס משאבים יציב. זקוקה לניהול מקצועי ומהווה עבור מנהל הפרויקט משימה הומוגנית. תכולת חבילת עבודה: הגדרת התוצר )המטרה(. הגדרת תכולת עבודה )אנשים ,ציוד ,חומרים(. תנאי התחלה -מה צריך להיות כבר מוכן על מנת להתחיל חבילה אחרת. תנאי סיום אחריות לביצוע מוגדרת היטב. אילוצים חיצוניים -תאריכי יעד מאולצים וכו'. 12 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן גודל חבילת עבודה: מושפע מהגורמים הבאים :משך ביצוע ,תקציב ,סיכונים ,תלות במשימות אחרות. ככל שמקטינים את גודל חבילת העבודה )כד גבול מסוים(: משפרים את הערכת משך הביצוע משפרים את הערכת עלות הביצוע. משפרים את הערכת הסיכונים. מנתקים תלויות לא הכרחיות. הערכת משך ביצוע ועלות ביצוע: ) (1יש להבחין בין משך קלנדרי )הפרש בין תאריכים( ובין זמן התכולה )הנמדד בימי עבודה או בחודשי אדם( ) (2הקצאת משאבים ולוח זמני עבודה היא הקשר בין התכולה למשך הקלנדרי ) (3עלות נגזרת קודם כל מזמן התכולה. ) (4העלות מושפעת גם מהמשך הקלנדרי בשל -מועד התשלום ,מחיר ההון,שינוי שערי המטבע התחייבויות חוזיות. בשלב התכנון הראשוני :מגדירים זמן תכולה של חבילת עבודה )אופטימום לוקלי( בשלב התכנון המפורט :נבדוק האם ברמת הפרויקט כולו ,ההקצאה הראשונית הייתה נכונה ,אם לא ,נשנה את הקצאת המשאבים ואת משכי הביצוע על מנת להגיע לאופטימום גלובלי של הפרויקט. ניתוק תלות לא הכרחית תכנון לקוי: 6 5 6 תכנון נכון : 4 3 2 3 2 5 4 חשיבות הWBS- )( 1 )( 2 )( 3 )( 4 )( 5 )( 6 המסמך מאפשר זיהוי של כל העבודה. מאפשר חלוקת אחריות מפורשת מסייע לאיתור הקשרים הלוגיים בין המטלות. המסמך הוא בסיס לתכנון ,לו"ז ,תקציב והערכת סיכונים. בסיס לבקרת ביצוע. בסיס לניהול שינויים -כאשר יש שינוי אנו יודעים בדיוק על מי זה משפיע. סיכום: שני שלבים עיקריים בתכנון תכולת עבודה של הפרויקט: .1מצד הלקוח -אפיון דרישות הלקוח )מסמך .(SOW .2מצד מנהל פרויקטים -עץ משימות )מסמך.(WBS חשוב לבצע אימות תכולה פנימי לכל מסמך וגם אימות של התכולה בין שני המסמכים. 13 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן 1 1 סיכום תכנון והגדרת תכולה מנהל פרויקט השוואה WBS תכנון זמנים תכנון עלות לקוח SOW תאריכים מאלצים תקציב ביצוע התאמות מבנה ארגוני לביצוע פרויקט על מנת לבצע את הפרויקט יש לגייס כוח אדם .ההיררכיה של הסמכויות )מי כפוף למי ומאיזו בחינה( ,המקשרת את בעלי התפקידים השונים בביצוע עבודה נקראת מבנה ארגוני. ניתן להתארגן לביצוע פרויקט במבנים ארגוניים שונים. קיימים שלושה מבנים ארגוניים קלאסיים: מבנה ארגוני פונקציונאלי. מבנה ארגוני פרויקטאלי. מבנה ארגוני מטרי ציוני. ההבדל בין שלושה המבנים הוא בהיררכיה של הסמכויות. מבנה ארגוני פונקציונאלי )קלאסי( מאפייני מבנה ארגוני פונקציונאלי: הסמכות העליונה היא של המנכ"ל. הפירוק הראשוני של הסמכות הוא לפי התמחות מקצועית. הפירוק השניוני של הסמכות הוא לפי תת התמחות מקצועית. הפירוק השלישוני הוא לפי מעמד )בכיר,ביניים,זוטר( המבוסס על ידע ,ותק וניסיון. מנכ"ל צבע תפ"י רכש פירוק ראשוני -התמחות מקצועית חשמל רגיל מיזוג אויר פירוק שניוני -תת התמחות מקצועית מכלולים יתרונות המבנה הפונקציונאלי: ) (1המבנה הפונקציונאלי אינו משתנה כתלות בפרויקטים המתבצעים בארגון. ) (2קיים ניצול אפקטיבי של משאבים )בזכות הממונה(. ) (3קיימת התמקצעות מהירה וטובה של העובדים. ) (4ישנם מסלולי קידום ברורים לעובד. ) (5קיימת חלוקת אחריות וסמכות ברורה. ) (6ערוצי התקשורת בארגון ברורים וידועים. 14 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן חסרונות המבנה הפונקציונאלי: ) (1אין אחראי מסוים על עניינים של פרויקט מסוים. ) (2הקשר עם הלקוח אינו ממוקד )הלקוח אינו יודע עם מי לדבר(. ) (3התקשורת בין המחלקות עלולה להיות בעייתית. ) (4ריבים בין המחלקות עלולים להשפיע על הפרויקט. ) (5הפרויקט עלול להיתקע כי לכל מחלקה יש לו"ז ,תקציב וסדר עדיפויות משלה. המבנה הפונקציונאלי מוצדק בדרך כלל עבור: פרויקטים קטנים. פרויקטים פשוטים. מבנה ארגוני פרויקטאלי מאפייני המבנה הפרויקטאלי: הסמכות העליונה היא של המנכ"ל. הפירוק הראשוני של הסמכות היא לפי פרויקטים הפירוק השניוני של הסמכות הוא לפי התמחות מקצועית . הפירוק השלישוני הוא לפי מעמד )בכיר,ביניים,זוטר(. חלק מהמחלקות עדיים נשארות פונקציונאליות ונותנות שירות לכל הפרויקטים )כספים, מידע ,חוזים וכו'(. מנכ"ל חוזים כספים מידע פרויקט א פרויקט ב פרויקט ג אדריכלות הנדסה עיצוב פנים יתרונות המבנה הפרויקטאלי: ) (1התמקדות ביעדי הפרויקט )ולא ביעדי המחלקה(. ) (2צוות הפרויקט מחויב במלואו לפרויקט יחיד. ) (3יכולת להגיב בזריזות לצורכי הלקוח. ) (4תקשורת טובה ומהירה בין אנשים מתחומים שונים. חסרונות המבנה הפרויקטאלי: ) (1ניצול נמוך של משאבים )חוסר תעסוקה ,כפילויות(. ) (2אין לצוות תוכניות ליום שאחרי סיום הפרויקט . ) (3קשה לפתח התמקצעויות צרות. ) (4שינוי בתכולת הפרויקט עלול לגרום שינויים ארגוניים. המבנה הפרויקטאלי מוצדק בדרך כלל עבור: פרויקטים אסטרטגיים )גדולי ם מאוד(. פרויקטים מסובכים וארוכי טווח. פרויקטים חשאיים. 15 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן מבנה ארגוני מטריציוני מאפייני המבנה המטריציוני: הסמכות העליונה היא של המנכ"ל. הפירוק הראשוני של הסמכות היא לפי פרויקטים וגם לפי התמחות ,כאשר: מבנה מטריציוני חזק :למנהל הפרויקט יש יותר כוח. מבנה מטריציוני חלש :למנהלי הפונקציות יש יותר כוח. חלק מהמחלקות עדיים נשארות פונקציונאליות ונותנות שירות לכל הפרויקטים )כספים, מידע ,חוזים וכו'(. תפקיד מנהל הפרויקטים לקבוע -מה לבצע ,מתי לבצע ,תקציב לביצוע תפקיד מנהלי הפונקציות לקבוע -מי יבצע ,איך לבצע ואמצעים לביצוע. מנכ"ל ניתוח מערכות חומרה תוכנה מנהל פרויקטים מנהל פרויקטים מנהל פרויקטים יתרונות המבנה המטריציוני: ) (1מאפשר ניידות של משאבים ייחודיים ליקרים מפרויקט לפרויקט. ) (2מאפשר הורדת עלויות/הגדלת נצילות ע"י שחרור משאבים מיותרים והעברתם למקום נדרש. חסרונות המבנה המטריציוני: ) (1דורש תיאום רב בין גורמים אחראיים. ) (2העובד צריך לדווח פעמיים -למנהל הפונקציה ומנהל הפרויקט. ) (3היווצרות קונפליקטים בין יעדי הפרויקט ליעדי הארגון. ) (4הגדלת סמכויות של מנהל הפרויקט באה על חשבון מנהל הפונקציה. ) (5למנהל הפרויקט קשה לפקח על איכות העבודה. מבנה ארגוני מטריציוני מוצדק בדרך כלל ב: ) (1פרויקטים בינוניים ) (2סביבה דינאמית\ המכתיבה שינויים תכופים. מחויבות העובד לפרויקט כתלות במבנה: מבנה פונקציונאלי -מחויבות נמוכה מאוד. מבנה מטריציוני חלש -מחויבות נמוכה. מטריציוני חזק -מחויבות עולה. פרויקטאלי -מחויבות גבוהה. 16 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן )מצגת (4 תזמון חבילות עבודה תזמון פרויקט -קביעת זמני התחלה וסיום של כל חבילות העבודה בפרויקט ,תוך התחשבות באילוצים הבאים: קדימויות -תרשים רשת .PART / משך ביצוע חבילות עבודה +השהיות -תרשים .GUNNT זמינות משאבים -פרופיל משאבים. התחייבויות לגורמים חיצוניים -תאריכים מאלצים. תקציב -תזרים מזומנים. סוגי התאריכים הקיימים: תאריכים מחושבים. תאריכים מאולצים -סיום הפרויקט ,אבני דרך ,חופשות. oסוגי אילוצים -חייב להתחיל /להסתיים ...לא אחרי/לא לפני/בתאריך סוגים של לוחות זמנים: תוכנית בסיסית -תוכנית ,שלאחר שהצלחתי לפתור את כל הבעיות וזה מספק את הלקוח, ומנהל הפרויקט אישר אותה. ביצוע בפועל -הזמנים בפועל בדרך כלל שונים מהתוכנית הבסיסית. תחזיות -התחזית הראשונה זו התוכנית הבסיסית ,לאחר שביצענו תהליכים ,נעדכן את התוכנית. גישה אופטימית. גישה פסימית. קשרי קדימויות בין חבילות עבודה: אילוץ הקושר את ההתחלה או הסיום של חבילת עבודה אחת עם ההתחלה או הסיום של חבילת עבודה אחרת . ישנם שני מאפיינים לקשר :סוג הקשר והאם נדרשת השהייה ומה משכה? 4סוגים של קשרי קדימות: .1סוף התחלה :ללא השהייה /עם השהייה .2סוף סוף .3התחלה התחלה .4התחלה סיום ייצוג קדימויות בעזרת תרשים רשת תרשים זה נקרא גם תרשים PERT תרשים זה מתאר את הסדר בלוגי של ביצועי חבילות העבודה בצורה זורמת . קיימים שני סוגים של תרשימים: – AOAפעילות באמצעות חץ. - AONפעילות באמצעות תיבה. 17 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן דוגמא לבניית תרשים רשת: מרווח כולל סיום מ וקדם Nr. D. Min D. התחלה מוקדמת משך ח"ע סיום מאוחר מרווח חופשי התחלה מאוחרת Pre WP 1 3 - A 3 4 A B 2 2 A C 4 6 B,C D 4 5 C E 2 3 C F 4 7 E G 4 5 E,F H 5 8 D,G,H I 4 13 7 7 D6 17 25 0 17 17 I8 2 10 0 G7 17 17 0 0 B4 11 4 0 10 11 5 5 E 10 10 H5 2 5 17 2 12 5 3 F 12 2 0 5 0 4 8 15 0 7 3 9 18 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן 0 0 A3 2 10 4 3 5 3 C 0 3 0 3 0 אבני דרך: מסמלות ציון דרך בפרויקט. קיימות באופן טבעי התרשים AOA בתרשים AONמצוינות ע"י חבילות עבודה וירטואליות. דוגמאות לאבני דרך: תחילת הפרויקט. סיום של שלב מהותי בפרויקט )למשל -חתימת החוזה(. סיום בפרויקט. תזמון מוקדם מתי אפשר להתחיל ולסיים כל חבילת עבודה במועד המוקדם ביותר מבלי לפגוע באילוצי קדימות. נקודת ייחוס -תחילת הפרויקט )תאריך/זמן .(0 סימונים: התחלה מוקדמת = ES : Early start סיום מוקדם = EF: Early finish עבור קשרי סוף – התחלה: התחלה מוקדמת של חבילת עבודה מסוימת שווה למקסימום בין ערכי הסיום המוקדם של כל חבילות העבודה המקדימות שלה. 10 E5 8 10 3 F H5 סיום מוקדם של חבילת עבודה מסוימת שווה להתחלה המוקדמת שלה +משך הביצוע. 5 8 5+3=8 3 F תזמון מאוחר מתי אפשר להתחיל ולסיים כל חבילת עבודה במועד המאוחר ביותר מבלי לפגוע באילוצי קדימות ולסיים את הפרויקט במועד שנקבע. נקודת ייחוס מקובלת -סיום הפרויקט בזמן מינימאלי. סימונים: התחלה מאוחרתLS: Late Start - סיום מאוחר LF: Late Finish - 19 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן עבוד קשרי סוף התחלה: סיום מאוחר של חבילת עבודה מסוימת שווה למינימום בין ערכי ההתחלה המאוחרת של כל חבילת עבודה העוקבות המיידיות. D6 F3 C2 11 9 5 5 E 5 מרווח חופשי של חבילת עבודה הגדרה :ההפרש בין סיום מוקדם של חבילת עבודה לבין המינימום מבין ההתחלות המוקדמות של ח"ע העוקבת המיידיות שלה. משמעות -משך הזמן בו ניתן לאחר את ביצוע חבילת העבודה )ביחס לתזמון המוקדם שלה( ,מבלי לדחות את התזמון המוקדם של אף חבילת עבודה אחרת בפרויקט. התחלה מוקדמת 10 - סיום מוקדם 8- מרווח חופשי )הפרש( 2- 8 10 3 F H5 12 12 2 מרווח כולל של חבילת עבודה הגדרה :ההפרש בין התזמון המוקדם והמאוחר של חבילות עבודה . משמעות -משך הזמן בו ניתן לאחר את ביצוע חבילות העבודה )ביחס למועד המוקדם שלה( ,מבלי לדחות את סיום הפרויקט. 4 13 D6 17 מרווח כולל לעומת מרווח חופשי ניצול מלא של מרווח חופשי של חבילת עבודה מסוימת אינו משפיע על על המרווחים כוללים של חבילות עבודה אחרות. ניצול מלא של מרווח כולל של חבילת עבודה מסוימת ,עלול להקטין מרווחים כוללים של חבילות עבודה אחרות. 20 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן מרווח כולל תמיד גדול או שווה למרווח חופשי. אם מועד סיום הפרויקט נקבע בהתאם למשכו המינימאלי האפשרי ,כל המרווחים ) החופשיים והכוליים( הם אי -שליליים. מהו מרווח כולל שלילי??? תוצאה של פרויקט שאמור להסתיים לפני המועד שחושב באמצעות תזמון מוקדם. מצב זה עלול להתרחש כאשר "סגרנו" מועד סיום עם הלקוח לפני תכנון מפורט של הפרויקט .הוא גם עלול להתרחש במהלך ביצוע הפרויקט עקב חריגות במשך ביצוע של חבילות עבודה. מצב של מרווח כולל שלילי מצביע על אי יכולת לעמוד באילוצי הקדימות ובמועד הסיום שנקבע . )אפשרות פתרון -מבצעים משהו במקביל מבצעים במקביל דברים שאמורים להתבצע בתור( התמודדות עם מרווח כולל שלילי: קיצור משך ביצוע של חבילות עבודה מסוימות ע"י:א .הוספת משאבים. ב .עבודה בשעות נוספות. שינוי/ביטול קשר קדימות בין חבילות עבודה:א .ביצוע במקביל של חבילות עבודה שאמורות להתבצע בתור. -הארכת מועד סיום הפרויקט. הנתיב הקריטי שרשרת של חבילות עבודה שיש להן מרווח כולל אפס )תזמון מוקדם=תזמון מאוחר(. מהווה את השרשרת הארוכה ביותר )מבחינת משך( של חבילות עבודה התלויות זו בזו )הזמן הקצר ביותר לביצוע הפרויקט הוא המסלול הכי ארוך(. עיכוב בכל אחת מחבילות העבודה שעל הנתיב הקריטי יגרור עיכוב זהה במועד סיום הפרויקט. עלול להיות יותר מנתיב קריטי אחד בפרויקט אם מחליטים לעבוד בתזמון מאוחר ,כל הנתיבים בפרויקט יהיו קריטיים. חבילות עבודה קריטיות צריכות להיות במוקד תשומת הלב של מנהל הפרויקט ,על מנת להבטיח את סיום הפרויקט במועד המתוכנן. חבילות עבודה כמעט קריטיות -חבילות עבודה שהמרווח הכולל שלהן קטן מערך מסוים. בתנאים של אי ודאות ,חבילות עבודה כמעט קריטיות עלולים להפוך להיות קריטיות ,לכן יש לעקוב אחריהן בקפידה. 21 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן תרשים AONעם תזמון מוקדם ותזמון מאוחר 4 13 7 7 D6 17 25 0 17 17 I8 25 10 0 G7 17 17 0 2 15 0 H5 17 2 10 12 11 0 E 10 3 5 5 10 7 0 3 0 0 5 2 5 0 4 8 10 B4 11 4 4 3 5 3 5 3 0 A 0 3 0 C 0 3 F 12 2 9 תרשים גנט )(Gantt תרשים גנט הוא תרשים המתאר את קטע הזמן זו מתבצעות כל חבילות העבודה. הציר האופקי -ציר הזמן הציר האנכי -ציר חבילות העבודה. תרשים זה מסייע ל: בקרה על עומס המשאבים הרגעי. בקרת התקדמות עריכת תחזיות לו"ז עקב חריגות במועדי התחלה וסיום של חבילות עבודה. תזמון מוקדם למנהל הפרויקט ללקוח חסרונות יתרונות חלק מהחריגות במשך הביצוע יוצר עומס ניהולי רב בתחילת את מקדים נבלעות במרווחים .עשוי הפרויקט. התשלומים בתזרים המזומנים לחסוך קנסות על פיגור מקטין את ההסתברות לסיים עלול לייקר הכנסת שינויים בתכולה במהלך העבודה. את הפרויקט באיחור 22 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן תזמון מאוחר למנהל הפרויקט ללקוח חסרונות יתרונות מאחר את התשלומים בתזרים אין מרווח לטעויות .עלול המזומנים )אם הלקוח חושש( להביא לקנסות על פיגור במקרה שהפרויקט מתבטל, השקענו מינימום עשוי להוזיל הכנסת שינויים מגדיל את ההסתברות לסיים את הפרויקט באיחור בתכולה במהלך העבודה השפעות נוספות של מועד התזמון: שינוי עלות הביצוע של חבילות עבודה עקב: שינוי בזמינות משאבים. שינוי שערי חליפין. שינוי מחיר ההון. כניסת טכנולוגיה חדשה. שינוי משך הביצוע קלנדארי של חבילות עבודה עקב: חגים ומועדים. חופשות. אילוצי משאבים. אי ודאות בהערכת משך הביצוע של חבילת עבודה: זהו הגורם העיקרי להימשכות פרויקטים מעבר למתוכנן .כל בעל מקצוע שנדרש לתת אומדן, לוקח מקדם ביטחון המבטיח סיום העבודה בהסתברות של כ.80%- "תסמונת הסטודנט" מדוע למרות מקדמי הביטחון נוטים פרויקטים להסתיים באיחור? א .המבצעים נוטים להתחיל את העבודה ברגע האחרון תוך נטרול מקדמי הביטחון. ב .אפקט פיגמליון -אם הקצו משך ארוך ,זה יתבצע ע"י עבודה בקצב המתאים. ג .הקדמות לא תמיד נצברות .איחורים תמיד נצברים. מקדמי ביטחון -המלצות גולדרט : מקדמי ביטחון גדולים גורמים לכך שחבילות עבודה מסתיימות לפני המועד המתוכנן .מצד שני, חבילת עבודה עוקבות לא מתחילות כי הן תוזמנו למועד הרבה יותר רחוק -ולכן מבזבזים זמן יקר. רצוי להשתמש באומדנים ריאליים להערכת משך ביצוע כלפי הצוות המבצע. על משך הנתיב הקריטי בלבד מומלץ לקחת מקדם ביטחון כלפי הלקוח -מגן על הנתיב הקריטי )כלפי הלקוח לוקחים מקדם ביטחון כלפי הפרויקט כולו ולא כלפי משימה בנפרד(. לשכנע את האחראים על המשאבים השונים לקצץ באומדני הזמנים )לבטל את מקדמי הביטחון(. לא להציג את אבני הדרך של הפרויקט למבצעים. לדרוש דיווחים תכופים על מועדי סיום משוערים. 23 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן שיטת PERTלהערכת משך ביצוע גישה שנייה לניהול זמנים לא וודאיים -שיטה סטטיסטית. אנו נתמקד בזמנים סטוכסטיים -בהם ידועים משך הביצוע .זמנים אלו מטופלים בשיטת .PERT לא נוכל לקבוע בוודות כמה זמן תימשך ח"ע ,אך נוכל לקבוע כיצד זמנה מתפלג. הפעמון מייצג חבילת עבודה אחת. הנחה ראשונה :כל זמני העבודה מתפלגים לפי .Beta מאפיינים של פילוג :Beta צורת פעמון. לא בהכרח סימטרי. יש ערכי מינימום ומקסימום. נוסחת הקירוב של : PERT - aזמן מינימאלי -bזמן מקסימאלי -mשכיח מחשבים לכל חבילת עבודה תוחלת ) ( µוסטיית התקן ) ( σלפי נוסחאות הקירוב של .PERT מחשבים את הנתיב הקריטי לפי ערכי התוחלת בלבד .אם הנתיב הקריטי לפי ערכי התוחלת כולל מספר רב של חבילות עבודה )רצוי מעל ,(30אז ניתן להשתמש במשפט הגדול המרכזי: הסכום של מספר רב של משתנים אקראיים מכל התפלגות מתפלג בקירוב נורמאלי עם תוחלת שהיא סכום התוחלות ושונות שהיא סכום השוניות של המשתנים האקראיים. לפי שיטת Pertמחשבים לכל ח"ע תוחלת ) (µוסטיית תקן ) (σלפי נוסחאות הקירוב של Pert נוסחאות הקירוב: µ = a + 4m + b 6 σ = b–a 6 µcp = Σμi σcp = √Σσ 2 ) Tcp = N ~ (µcp , σcp 24 ניהול פרויקטים דר' טל אבינדב -חזרה למבחן
© Copyright 2024