Edi Tratnik_TPM na Japonskem
TPM – na JAPONSKEM Edi Tratnik maj 2015 KIRITSU – ( stand up/ pozor) Ki o Tsuke – ( pay attention stand still/ mirno) Onegai shimasu – (please I‘ d like to train/ želim se učiti) Vsebina: Uvod 1. TPM 2. LEAN vs TPM Uvod Japonska Red Spoštovanje 5S Uvod Japonska Tradicija Pogum Tehnologija TPM TPM DEJSTVA • Stroji se ustavljajo in kvarijo zato ker ljudje povzročijo da se ustavljajo in kvarijo. • Spremeniti moramo mišljenje ljudi in stroji se ne bodo več ustavljali in kvarili!! • V TPM se morajo vključiti vsi zaposleni od zgoraj navzdol. • Pomembno je da gremo korak za korakom, če preskočimo en korak se bomo potem morali vrniti nazaj za najmanj dva koraka start Je tudi registrirana blagovna znamka JIPM Japan Institute of Plant Maintance Kaj je TPM? Namen TPM (Total Productive Maintenance) je izboljševanje korporativne kulture zaposlenih, izboljševanje opreme in sistemov ki se rezultira v proizvodnem procesu brez napak KPI za TPM so namenjeni doseganju 3 ničel ( 3‘ Zeros) 1. Nič nesreč (accidents) 2. Nič napak (failures) 3. Nič okvar (defects) TPM ni samo analiziranje in odpravljanje napak, namen TPM je preprečevanje ponavljanja nesreč, napak in okvar. Naslednji korak je razviti stroje, ki jih ne more pokvariti človek (poka-yoka) Cilj je prava kvaliteta in količina TPM Koraki za doseganje 3 ničel: 1. korak: Identifikacija izgub: Muri –“izpadi“,Muda – izgube, Mura – variance 5S Pretekle izkušnje Problemi v proizvodnji in oddelkih 2. korak: Povečati vidnost izgub Tabla aktivnosti Zemljevid kakovosti proizvodov Zemljevid motenj - zastojev Zemljevid števila napak na opremi Zemljevid napredka One point lessons / Kaj smo se naučili( to ni poročilo ampak risba-skica o tem kaj smo naredili in se pri tem naučili- pomembno je da to narišejo operaterji) 3. korak: Visual managment: Pojasnilo o povezavi med cilji organizacije – vodstva in cilji TPM-a Vzpostavitev sistema za reševanje problemov TPM VIZIJA IN POSLANSTVO PREVESTI V KMI – Ključne indikatorje vodstva PREVESTI V KAI – Ključne indikatorje aktivnosti PREVESTI V KPI – Ključne indikatorje uspešnosti Cilji ne smejo biti nastavljeni na najboljše dosežke ampak na druge najboljše zaradi lažje motivacije TPM Managment vision P D C A ---------------------------> Production plan Loses TPM Zemljevid zastojev-> Zemljevid kakovosti izdelkov-> One poin lessons (employees) One point lessons / Kaj smo se naučili( to ni poročilo ampak risbaskica o tem kaj smo naredili in se pri tem naučili- pomembno je da to narišejo operaterji) TPM Optimizacija vseh poslovnih procesov Optimizacija vseh proizvodnih procesov Izboljšava kulture v proizvodnjah TPM Prvi del TPM Drugi del Strukturiranje Izboljšave na vseh področjih Razvoj podjetja Postavljanje temeljev Izboljševanje procesov Zmanjšanje stroškov TPM Tretji del TPM Zakaj danes potrebujemo TPM 1. 2. 3. 4. Če hočejo podjetja preživeti v današnjem okolju ne smejo več proizvajati izgub. Če hočemo zadostiti zahtevani kakovosti si ne moremo več privoščiti proizvajanja slabih izdelkov ali izmeta. Povečujejo se zahteve po proizvajanju različnih izdelkov v manjših serijah z zmanjševanjem časa dostave. V človeškem okolju se moramo izogibati 3D‘s (dirty, difficult, dangerous), v klasični industriji moramo upoštevati trende po zmanjševanju delovnih ur, staranju prebivalstva, vse to povzroča težave organizacijam pri zagotavljanju človeških virov. Zato je bil TPM prepoznan kot nujen za preživetje organizacij, ker z njim zmanjšujemo 16 glavnih virov izgub ki izhajajo iz opreme, človeških virov proizvodnje. TPM TPM Izboljšanje učinkovitosti ljudi <- man hours <human> Working man-hours Pet glavnih tipov izgub ki lahko vplivajo na izboljševanje efektivnosti človeškega dela Izločene človeške ure (Podpora drugih sektorjev) Čakanje na navodila Čakanje na material Zastoji opreme Zmanjšana učinkovitost opreme Izgube zaradi metod in postopkov Izgube zaradi veščin in morale Izgube zaradi organizacije proizvod Pomankljivo dnevno vzdrževanje Izgube zaradi uvajanja Izgube vodenja Loading man -hours Net working man-hours Izgube zaradi premikov Izgube zaradi organizacije linije Logistične izgube Izgube zaradi meritev in nastavljanja Effective man-hours Value added man-hours (Total production man-hours) TPM Operating hours Načrtovani zastoji Ure v povezavi z zastoji Načrtovani zastoji Izgube zaradi odpovedi Loading hours Operation hours Net operating hours Value added hours (Total production hours) Nastavitvene izgube Zamenjave orodij Izgube zaradi zagonov Čiščenje in pregledi Druge zaustavitve Čakanje na navodila Čakanje na material Majhni zastoji Čakanje na zaposlene Zmanjšanje hitrosti Čakanje na kakovostno potrditev Izgube zaradi izmeta in popravil Osem glavnih izgub, ki lahko vplivajo na efektivnost opreme < Izboljševanje efektivnosti opreme > < Equipment> Elapsed time < Energija > Izgube energije TPM < Material > Vhodna energija Vhodni materiali (Količina in teža) Efektivna energija Količina in kakovost izdelkov Zagonske izgube Izgube zaradi preobremenitev Izgube zaradi izmeta Teža in kakovost izdelkov Izgube zaradi segrevanja Izgube zaradi zagona Izgube zaradi obrezov Izgube na teži Izgube zaradi presežkov TPM Uspešna vpeljava TPM se pokaže v naslednjih kazalcih P Proizvodnja z dodano vrednostjo se poveča 1,5 do 3x Število nepredvidenih napak se zmanjša iz 1/10 na 1/290 Razmerje delovanja opreme se poveča 1,5 do 2x Q Zmanjšanje izmeta Zmanjšanje reklamacij C Stroški izdelave se zmanjšajo za 30-50% D Medfazne zaloge se zmanjšajo za polovico S Zmajšanje odsotnosti in onesnaževanja M Povečanje števila predlogov za izboljšave 5 do 10x TPM TPM TPM TPM Efekti TPM‘a ki jih ne moremo prijeti 1. Vpeljava avtonomnega vzdrževanja. Operaterji začnejo razmišljati na način, da skrbijo in upravljajo svojo opremo brez posebnih določil ali ukazov s strani nadrejenih 2. Z doseganjem ciljev „nič odpovedi in nič napak“ zaposleni pridobivajo na samozavesti „Jaz zmorem“ 3. Delovna mesta, ki so bila umazana, zaoljena, polna smeti postanejo čista do neprepoznavnosti 4. Pridobimo naklonjenost obiskovalcev tovarne kar vodi k pridobivanju novih naročil in povečanju prodajnih aktivnosti. Zaključki TPM Pri uvajanju TPM si moramo zastaviti aktivnosti za KVANTITATIVNO EXPANZIJO 1. Aktivnosti za izboljšavo učinkovitosti opreme 2. Aktivnosti za izboljšanje učinkovitosti delovne sile 3. Aktivnosti za izboljšanje na področju vodenja Pri uvajanju TPM ne smemo pozabiti na EXPANZIJO KAKOVOSTI 1. Aktivnosti za izboljšavo kakovosti 2. Aktivnosti za promoviranje zapostavljenih procesov LEAN vs TPM Povzetek značilnosti LEAN • Rezultat naporov, poizkusov in napak Toyote • Združevanje aktivnosti iz različnih področij • Obvladovanje materialnih tokov • Dobra uravnoteženost med opremo, materiali in operacijami • Manj standardiziranih korakov v primerjavi s TPM TPM • Načrtovan za uporabo v različnih industrijah • Bolj explicitno definiranje za različna področja ( večja standardizacija) • Pristop „nič napak“ ( meritve) • Fokus na opremo vključno z operaterji • Standardni koraki HIGH TPM vs LEAN Elektronske komponente Varjenje Montaža Letalstvo LOW Ladjedelnice Štancanje Avtomobilska industrija LEAN Ponavljanje TPM Proizvodnja po naročilu Elektronske naprave Labor oriented Equpment oriented Masovna proizvodnja Discrete production Procesna proizvodnja Pristop in filozofija TPM Filozofija: doseči nič izgub (zero losses) Pristop: vzpostaviti program, postopna vpeljava Nič Nič Nič Nič Nič Nič Nič Nič Popravila Nastavitve proizvodnje Napake opreme Napake v procesu Normalna proizvodnja Nenormalna proizvodnja Kakovostne napake Zastoji LEVEL OF INVENTORY Pristop in filozofija LEAN Filozofija: odstraniti vse tipe izgub ( Waste) Pristop: prednost prakse pred teoretičnimi analizami rezultati prednostno pred procesom (Taiichi Ohno) Čakanje Izgube v gibanju Zaloge Prekomerna proizvodnja Prevažanje Izdelava slabih kosov Izgube v procesih LEVEL OF INVENTORY Prekomerna proizvodnja Čakanje Prevažanje Izgube v procesih Zastoji Nastavitve v proizvodnji Napake na opremi Napake v procesu Zaloge Normalna proizvodnja Gibanja Nenormalna proizvodnja Napake Izmet Popravilaponavljanje op. MATERIAL (pretok, zaloge, WIP) OPREMA TPM Procesna industrija 8 glavnih izgub DELOVANJE MATERIAL (pretok, zaloge, WIP) OPREMA LEAN 7 IZGUB DELOVANJE Waste (LEAN) vs Loss (TPM) Napake na opremi OPREMA Menjave serije Menjave orodij Štart proizvodnje Mali zastoji Hitrost Izmet / Popravila SD Načrtovani zastoji DELOVANJE Kontrola Gibanje Izravnavanje linij Automation ( vzdrževanje operaterjev) MATERIAL Meritve Količina / teža Energija Orodja MATERIAL (pretok, zaloge, WIP) OPREMA TPM Montaža 16 glavnih izgub DELOVANJE Waste (LEAN) vs Loss (TPM) TPM vs LEAN TPM – je bolj primeren za proizvodnjo, ki je bolj odvisna od opreme LEAN – pa je bolj primeren za linije, kjer so bolj pomembni ljudje Zato poznamo tri tipe proizvodnje: Proizvodnja tipa 2 TPM vs LEAN Dobra TPM tehnologija Lean tehnologija 5S HIGH Elektronske komponente Tip 1 Tip 2 Avtomobilska industrija TPM Tip 3 Letalstvo LOW Ladjedelnice Varjenje Montaža LEAN Ponavljanje Proizvodnja tipa 3 TPM metode LEAN metode 5S Štancanje Proizvodnja tip 1 Lean metode Avtonomno vzdrževanje 5S Proizvodnja po naročilu Elektronske naprave Labor oriented Equpment oriented Masovna proizvodnja Discrete production Procesna proizvodnja OSNOVA je 5S Nivo organizacije Nivo proizvodnje 5S ni samo red in čistoča ampak je veliko več od tega. Brez Brez 5S ni možno izboljšati produktivnosti, znižati zalog… Brez 5S lahko dosegaš samo majhen napredek Zakaj na Japonskem ni problem vpeljave 5S? Razlika je lahko že v tem da tam nimajo v šolah zaposlenih čistilk ????? Mejniki zrelosti Sadje na spodnjih vejah Sprememba kulture Vzdrževanje spremembe kulture Naslednji koraki Napor/Metodologija/Struktura Projekt Aktivnosti so del dnevnih opravil 2 - 3 leta 0,5 do 1 leta Avtonomne aktivnosti 2S -> 5S Vzpostavitev temeljev Časovnica LEAN, TPM, 6SIGMA LEAN ( pretok materiala) TQM (Kakovost) • Kaizen aktivnosti v majhnih skupinah TPM( nič izgub) • Prekrivanje aktivnosti skupin 6 Sigma ( statistika) • Izobraževanje Kaizen specialistov • Kaizen je vpeljan s pomočjo specialistov Vzpostavljanje kulture stalnega napredka CILJI ORGANIZACIJE Izboljšanje efektivnosti in uspešnosti Ni poudarka na stalnem napredku Zaključek Kaj lahko takoj naredimo Izboljšamo vizualizacijo dobrih praks, iz vseh lokacij s ciljem vpeljave le teh na vseh lokacijah Kaj lahko takoj naredimo Izboljšamo – pohitrimo uveljavljanje sistema 5S Z lastnim izgledom ? Kaj lahko takoj naredimo Začnemo z evidentiranjem in raziskovanjem izgub. Izdelajmo drevo izgub Kaj lahko takoj naredimo Izdelajmo drevo stroškov Kaj lahko takoj naredimo Izdelajmo matriko stroški - izgube Pričnimo z zmanjševanjem izgub KIRITSU – ( stand up/ pozor) Ki o Tsuke – ( pay attention stand still/ mirno) Arigatoo Gozaimasu – (thank you / hvala za izobraževanje) Hvala za vašo pozornost „3GEM“ princip 1. GEMBA – dejanski kraj 2. GEMJITSU – dejanska situacija 3. GEMBUTSU – dejanski kos
© Copyright 2024