TPM – na JAPONSKEM
Edi Tratnik maj 2015
KIRITSU
– ( stand up/ pozor)
Ki o Tsuke
– ( pay attention stand still/ mirno)
Onegai shimasu
– (please I‘ d like to train/ želim se učiti)
Vsebina:
Uvod
1. TPM
2. LEAN vs TPM
Uvod
Japonska
Red
Spoštovanje
5S
Uvod
Japonska
Tradicija
Pogum
Tehnologija
TPM
TPM
DEJSTVA
• Stroji se ustavljajo in kvarijo zato ker ljudje povzročijo da se ustavljajo in kvarijo.
• Spremeniti moramo mišljenje ljudi in stroji se ne bodo več ustavljali in kvarili!!
• V TPM se morajo vključiti vsi zaposleni od zgoraj navzdol.
• Pomembno je da gremo korak za korakom, če preskočimo en korak se bomo potem
morali vrniti nazaj za najmanj dva koraka
start
Je tudi registrirana blagovna znamka JIPM
Japan Institute of Plant Maintance
 Kaj je TPM?
Namen TPM (Total Productive Maintenance) je izboljševanje korporativne
kulture zaposlenih, izboljševanje opreme in sistemov ki se rezultira v proizvodnem
procesu brez napak
KPI za TPM so namenjeni doseganju 3 ničel ( 3‘ Zeros)
1. Nič nesreč (accidents)
2. Nič napak (failures)
3. Nič okvar (defects)
TPM ni samo analiziranje in odpravljanje napak, namen TPM je preprečevanje
ponavljanja nesreč, napak in okvar.
Naslednji korak je razviti stroje, ki jih ne more pokvariti človek (poka-yoka)
Cilj je prava kvaliteta in količina
TPM
Koraki za doseganje 3 ničel:
1. korak: Identifikacija izgub: Muri –“izpadi“,Muda – izgube, Mura – variance
 5S
 Pretekle izkušnje
 Problemi v proizvodnji in oddelkih
2. korak: Povečati vidnost izgub
 Tabla aktivnosti
 Zemljevid kakovosti proizvodov
 Zemljevid motenj - zastojev
 Zemljevid števila napak na opremi
 Zemljevid napredka
 One point lessons / Kaj smo se naučili( to ni poročilo ampak risba-skica
o tem kaj smo naredili in se pri tem naučili- pomembno je da to narišejo
operaterji)
3. korak: Visual managment:
 Pojasnilo o povezavi med cilji organizacije – vodstva in cilji TPM-a
 Vzpostavitev sistema za reševanje problemov
TPM
VIZIJA IN POSLANSTVO
PREVESTI V
KMI – Ključne indikatorje vodstva
PREVESTI V
KAI – Ključne indikatorje aktivnosti
PREVESTI V
KPI – Ključne indikatorje uspešnosti
Cilji ne smejo biti nastavljeni na najboljše dosežke ampak na druge najboljše zaradi lažje motivacije
TPM
Managment vision
P
D
C
A
---------------------------> Production plan
Loses
TPM
Zemljevid zastojev-> Zemljevid kakovosti izdelkov-> One poin lessons (employees)
One point lessons / Kaj smo se
naučili( to ni poročilo ampak risbaskica o tem kaj smo naredili in se
pri tem naučili- pomembno je da to
narišejo operaterji)
TPM
Optimizacija vseh
poslovnih procesov
Optimizacija vseh
proizvodnih
procesov
Izboljšava kulture v
proizvodnjah
TPM
Prvi del
TPM
Drugi del
Strukturiranje
Izboljšave
na vseh
področjih
Razvoj podjetja
Postavljanje
temeljev
Izboljševanje procesov
Zmanjšanje stroškov
TPM
Tretji del
TPM
Zakaj danes potrebujemo TPM
1.
2.
3.
4.
Če hočejo podjetja preživeti v današnjem okolju ne smejo več proizvajati
izgub.
Če hočemo zadostiti zahtevani kakovosti si ne moremo več privoščiti
proizvajanja slabih izdelkov ali izmeta.
Povečujejo se zahteve po proizvajanju različnih izdelkov v manjših serijah
z zmanjševanjem časa dostave.
V človeškem okolju se moramo izogibati 3D‘s (dirty, difficult,
dangerous), v klasični industriji moramo upoštevati trende po
zmanjševanju delovnih ur, staranju prebivalstva, vse to povzroča težave
organizacijam pri zagotavljanju človeških virov.
Zato je bil TPM prepoznan kot nujen za preživetje organizacij, ker z njim
zmanjšujemo 16 glavnih virov izgub ki izhajajo iz opreme, človeških virov
proizvodnje.
TPM
TPM
Izboljšanje učinkovitosti ljudi
<- man hours <human>
Working man-hours
Pet glavnih tipov izgub ki lahko vplivajo na
izboljševanje efektivnosti človeškega dela
Izločene človeške ure
(Podpora drugih sektorjev)
Čakanje na navodila
Čakanje na material
Zastoji opreme
Zmanjšana učinkovitost opreme
Izgube zaradi metod in postopkov
Izgube zaradi veščin in morale
Izgube zaradi organizacije
proizvod
Pomankljivo dnevno vzdrževanje
Izgube zaradi uvajanja
Izgube vodenja
Loading man -hours
Net working man-hours
Izgube zaradi premikov
Izgube zaradi
organizacije linije
Logistične izgube
Izgube zaradi meritev
in nastavljanja
Effective man-hours
Value added
man-hours
(Total production
man-hours)
TPM
Operating hours
Načrtovani zastoji
Ure v povezavi z zastoji
Načrtovani zastoji
Izgube zaradi odpovedi
Loading hours
Operation hours
Net operating hours
Value added
hours
(Total production
hours)
Nastavitvene izgube
Zamenjave orodij
Izgube zaradi zagonov
Čiščenje in pregledi
Druge zaustavitve
Čakanje na navodila
Čakanje na material
Majhni zastoji
Čakanje na zaposlene
Zmanjšanje hitrosti
Čakanje na
kakovostno potrditev
Izgube zaradi izmeta in
popravil
Osem glavnih izgub, ki lahko vplivajo na efektivnost
opreme
< Izboljševanje efektivnosti opreme >
< Equipment>
Elapsed time
< Energija >
Izgube energije
TPM
< Material >
Vhodna energija
Vhodni materiali
(Količina in teža)
Efektivna energija
Količina in kakovost
izdelkov
Zagonske izgube
Izgube zaradi preobremenitev
Izgube zaradi izmeta
Teža in kakovost
izdelkov
Izgube zaradi segrevanja
Izgube zaradi zagona
Izgube zaradi obrezov
Izgube na teži
Izgube zaradi presežkov
TPM
Uspešna vpeljava TPM se pokaže v naslednjih kazalcih
P  Proizvodnja z dodano vrednostjo se poveča 1,5 do 3x
Število nepredvidenih napak se zmanjša iz 1/10 na 1/290
Razmerje delovanja opreme se poveča 1,5 do 2x
Q Zmanjšanje izmeta
Zmanjšanje reklamacij
C Stroški izdelave se zmanjšajo za 30-50%
D Medfazne zaloge se zmanjšajo za polovico
S Zmajšanje odsotnosti in onesnaževanja
M Povečanje števila predlogov za izboljšave 5 do 10x
TPM
TPM
TPM
TPM
Efekti TPM‘a ki jih ne moremo prijeti
1. Vpeljava avtonomnega vzdrževanja. Operaterji
začnejo razmišljati na način, da skrbijo in
upravljajo svojo opremo brez posebnih določil
ali ukazov s strani nadrejenih
2. Z doseganjem ciljev „nič odpovedi in nič
napak“ zaposleni pridobivajo na samozavesti
„Jaz zmorem“
3. Delovna mesta, ki so bila umazana, zaoljena,
polna smeti postanejo čista do
neprepoznavnosti
4. Pridobimo naklonjenost obiskovalcev tovarne
kar vodi k pridobivanju novih naročil in
povečanju prodajnih aktivnosti.
Zaključki TPM
Pri uvajanju TPM si moramo zastaviti aktivnosti za KVANTITATIVNO EXPANZIJO
1. Aktivnosti za izboljšavo učinkovitosti opreme
2. Aktivnosti za izboljšanje učinkovitosti delovne sile
3. Aktivnosti za izboljšanje na področju vodenja
Pri uvajanju TPM ne smemo pozabiti na EXPANZIJO KAKOVOSTI
1. Aktivnosti za izboljšavo kakovosti
2. Aktivnosti za promoviranje zapostavljenih procesov
LEAN vs TPM
Povzetek značilnosti
LEAN
• Rezultat naporov, poizkusov in napak Toyote
• Združevanje aktivnosti iz različnih področij
• Obvladovanje materialnih tokov
• Dobra uravnoteženost med opremo, materiali in operacijami
• Manj standardiziranih korakov v primerjavi s TPM
TPM
• Načrtovan za uporabo v različnih industrijah
• Bolj explicitno definiranje za različna področja ( večja standardizacija)
• Pristop „nič napak“ ( meritve)
• Fokus na opremo vključno z operaterji
• Standardni koraki
HIGH
TPM vs LEAN
Elektronske
komponente
Varjenje
Montaža
Letalstvo
LOW
Ladjedelnice
Štancanje
Avtomobilska industrija
LEAN
Ponavljanje
TPM
Proizvodnja po naročilu
Elektronske
naprave
Labor oriented
Equpment oriented
Masovna proizvodnja
Discrete production
Procesna proizvodnja
Pristop in filozofija TPM
Filozofija: doseči nič izgub (zero losses)
Pristop: vzpostaviti program, postopna vpeljava
Nič
Nič
Nič
Nič
Nič
Nič
Nič
Nič
Popravila
Nastavitve
proizvodnje
Napake
opreme
Napake v
procesu
Normalna
proizvodnja
Nenormalna
proizvodnja
Kakovostne
napake
Zastoji
LEVEL OF INVENTORY
Pristop in filozofija LEAN
Filozofija: odstraniti vse tipe izgub ( Waste)
Pristop: prednost prakse pred teoretičnimi analizami
rezultati prednostno pred procesom (Taiichi Ohno)
Čakanje
Izgube v gibanju
Zaloge
Prekomerna proizvodnja
Prevažanje
Izdelava slabih kosov
Izgube v procesih
LEVEL OF INVENTORY
Prekomerna
proizvodnja
Čakanje
Prevažanje
Izgube v
procesih
Zastoji
Nastavitve v
proizvodnji
Napake na opremi
Napake v procesu
Zaloge
Normalna
proizvodnja
Gibanja
Nenormalna
proizvodnja
Napake
Izmet
Popravilaponavljanje op.
MATERIAL
(pretok, zaloge,
WIP)
OPREMA
TPM
Procesna
industrija
8 glavnih izgub
DELOVANJE
MATERIAL
(pretok, zaloge,
WIP)
OPREMA
LEAN
7 IZGUB
DELOVANJE
Waste (LEAN) vs Loss (TPM)
Napake na opremi
OPREMA
Menjave serije
Menjave orodij
Štart proizvodnje
Mali zastoji
Hitrost
Izmet / Popravila
SD
Načrtovani zastoji
DELOVANJE
Kontrola
Gibanje
Izravnavanje linij
Automation ( vzdrževanje
operaterjev)
MATERIAL
Meritve
Količina / teža
Energija
Orodja
MATERIAL
(pretok,
zaloge, WIP)
OPREMA
TPM
Montaža
16 glavnih izgub
DELOVANJE
Waste (LEAN) vs Loss (TPM)
TPM vs LEAN
TPM – je bolj primeren za proizvodnjo, ki je
bolj odvisna od opreme
LEAN – pa je bolj primeren za linije, kjer so
bolj pomembni ljudje
Zato poznamo tri tipe proizvodnje:
Proizvodnja
tipa 2
TPM
vs
LEAN
Dobra TPM tehnologija
Lean tehnologija
5S
HIGH
Elektronske
komponente
Tip 1
Tip 2
Avtomobilska industrija
TPM
Tip 3
Letalstvo
LOW
Ladjedelnice
Varjenje
Montaža
LEAN
Ponavljanje
Proizvodnja tipa 3
TPM metode
LEAN metode
5S
Štancanje
Proizvodnja tip 1
Lean metode
Avtonomno vzdrževanje
5S
Proizvodnja po naročilu
Elektronske
naprave
Labor oriented
Equpment oriented
Masovna proizvodnja
Discrete production
Procesna proizvodnja
OSNOVA je 5S
Nivo
organizacije
Nivo
proizvodnje
5S ni samo red in čistoča ampak je veliko več od tega. Brez
Brez 5S ni možno izboljšati produktivnosti, znižati zalog…
Brez 5S lahko dosegaš samo majhen napredek
Zakaj na Japonskem ni problem vpeljave 5S?
Razlika je lahko že v tem da tam nimajo v šolah zaposlenih čistilk ?????
Mejniki zrelosti
Sadje na
spodnjih vejah
Sprememba
kulture
Vzdrževanje
spremembe
kulture
Naslednji
koraki
Napor/Metodologija/Struktura
Projekt
Aktivnosti so del dnevnih
opravil
2 - 3 leta
0,5 do 1 leta
Avtonomne aktivnosti
2S -> 5S
Vzpostavitev temeljev
Časovnica
LEAN, TPM, 6SIGMA
LEAN ( pretok materiala)
TQM (Kakovost)
• Kaizen aktivnosti v majhnih skupinah
TPM( nič izgub)
• Prekrivanje aktivnosti skupin
6 Sigma ( statistika)
• Izobraževanje Kaizen specialistov
• Kaizen je vpeljan s pomočjo specialistov
Vzpostavljanje
kulture
stalnega
napredka
CILJI
ORGANIZACIJE
Izboljšanje
efektivnosti in
uspešnosti
Ni poudarka na
stalnem napredku
Zaključek
Kaj lahko takoj naredimo
Izboljšamo vizualizacijo dobrih praks, iz vseh lokacij s ciljem
vpeljave le teh na vseh lokacijah
Kaj lahko takoj naredimo
Izboljšamo – pohitrimo uveljavljanje sistema 5S
Z lastnim izgledom ?
Kaj lahko takoj naredimo
Začnemo z evidentiranjem in raziskovanjem izgub.
Izdelajmo drevo izgub
Kaj lahko takoj naredimo
Izdelajmo drevo stroškov
Kaj lahko takoj naredimo
Izdelajmo matriko stroški - izgube
Pričnimo z zmanjševanjem izgub
KIRITSU
– ( stand up/ pozor)
Ki o Tsuke
– ( pay attention stand still/ mirno)
Arigatoo Gozaimasu
– (thank you / hvala za izobraževanje)
Hvala za vašo pozornost
„3GEM“ princip
1. GEMBA – dejanski kraj
2. GEMJITSU – dejanska situacija
3. GEMBUTSU – dejanski kos