Vpliv komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih

2012
MAGISTRSKA NALOGA
MAGISTRSKA NALOGA
LEŠNIK Jasna
Leto
Jasna Lešnik
Celje, 2012
MEDNARODNA FAKULTETA
ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE
Magistrski študij program 2. stopnje Management znanja
Magistrska naloga
VPLIV KOMUNIKACIJE IN LETNIH RAZGOVOROV
NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH
Jasna Lešnik
Celje, 2012
Mentor: doc. dr. Valerij Dermol
Pomembno je imeti cilj, a še pomembneje je,
da te na poti do cilja spremljajo tisti, ki verjamejo vate.
Hvala mentorju doc. dr. Valeriju Dermolu za strokovno pomoč,
hvala družini za strpnost in vso podporo v času študija.
Sodelavci in prijatelji, hvala tudi Vam.
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije, Jasna
Lešnik z vpisno številko 201080902007, sem avtorica magistrske naloge z naslovom: Vpliv
komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih.
S to izjavo zagotavljam:
- da sem avtorica magistrske naloge,
- da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
- da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v
svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi
navodili ter navedena v seznamu literature,
- da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih
in znanstvenih naslovov,
- da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske
naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu,
- da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/a v magistrski nalogi, pridobil/-a soglasje avtorja,
- da sem poskrbel/-a za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost
magistrske naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku
diplomiranja na 2. stopnji.
V ___________, dne ____________.
Podpis avtorja/-ice: ___________________
POVZETEK
Uspešna podjetja pripisujejo vedno večji pomen komuniciranju med vodjo in zaposlenimi, saj
sta dobra komunikacija in motiviranost zaposlenih pogoj za uspešno poslovanje podjetja. V
magistrski nalogi zato obravnavamo letne razgovore, ki so sestavni del motiviranja in
komunikacije med vodjo in zaposlenimi. Magistrsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in
raziskovalnega dela. V teoretičnem delu je na podlagi strokovne literature predstavljen pojem
komuniciranja, oblike komuniciranja, pojem letni razgovori, potek in težave pri izvajanju
letnih razgovorov, ob koncu pa še pojem motivacija, motivacijske teorije in motivi za delo. V
raziskovalnem delu magistrske naloge nas je zanimal vpliv komunikacije in letnih razgovorov
na motivacijo zaposlenih. Raziskovalni problem je obravnavan na podlagi konkretnega
primera v izbranem slovenskem podjetju. Rezultati kažejo, da večina anketirancev želi
sodelovati na rednih letnih razgovorih, saj menijo, da le-ti vplivajo na motivacijo in boljšo
komunikacijo med vodjo in zaposlenimi, in posledično na uspešnost podjetja.
Ključne besede: letni razgovor, komunikacija, motivacija
ABSTRACT
Successful companies attribute growing importance of communication between manager and
employees, as good communication and motivation of employees are a key for successful
business. Annual interviews, which are an integral part of motivation and communication
between manager and employees, are discussed in this master’s thesis. Master's thesis consists
of theoretical and research part. Concept of communication based on professional literature is
presented in theoretical part, along with forms of communication, concept of annual
interviews and progress and problems in implementing annual interviews, concept of
motivation, motivational theories and motives for work. Impact of communication and annual
discussions on motivation of employees were discussed in research part. Research problem is
discussed based on concrete case in selected Slovene company. Results show most
interviewees wish to participate at regular annual interviews, as they believe regular annual
interviews affect motivation and better communication between manager and employees, and
consequently success of company.
Key words: annual interview, communication, motivation
IV
VSEBINA
1
UVOD……………………………………………………………………………………. 1
1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave in teoretičnih izhodišč……………… 1
1.2 Namen in cilji magistrske naloge……………………………………………………… 2
1.3 Izvirni prispevek k stroki in teoriji……………………………………………………..3
1.4 Raziskovalne metode………………………………………………………………….. 3
1.5 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema.………… 4
2
KOMUNICIRANJE……………………………………………………………………… 5
2.1 Opredelitev pojma komuniciranje……………………………………………………...5
2.2 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja……………………………………………... 6
2.3 Pomen komuniciranja…………………………………………….…………………… 7
2.4 Motnje v komunikaciji………………………………………………………………… 8
2.5 Neverbalna komunikacija in čustva………………………………………………….. 10
2.6 Sposobnost empatije in pozorno poslušanje sodelavca……………………………….11
3
LETNI RAZGOVOR…………………………………………………………………… 13
3.1 Opredelitev pojma letni razgovor…………….……………………………………… 13
3.2 Namen in cilji rednega letnega razgovora…………………………………………….15
3.3 Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov……………………………………...17
3.4 Potek rednih letnih razgovorov………………………………………………………. 18
3.4.1
Obdobje pred razgovorom…..………………………………………….……… 19
3.4.2 Priprava na razgovor………………………………………………….………... 19
3.4.3
Izvedba razgovora……………………………………………………………... 19
3.4.4 Aktivnosti neposredno po razgovoru………………………………………….. 20
3.4.5 Po razgovoru – do naslednjega leta……………………………………….…… 20
3.5 Tveganje in težave pri vodenju letnih razgovorov…………………………………… 20
3.5.1
Izvajanje letnih razgovorov s sodelavci, ki odklanjajo razgovor in s težavnimi
sodelavci………………………………………………………………………………… 21
3.5.2 Napake, ki lahko nastajajo v fazi priprave na letni razgovor.…….…………… 21
3.5.3 Napake, ki lahko nastajajo na začetku letnega razgovora……………………... 22
3.5.4 Napake, ki lahko nastajajo pri poteku letnega razgovora………………….…... 22
3.5.5 Napake, ki lahko nastajajo po opravljenih letnih razgovorih……………….…. 23
4
MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH……………………………………………………….. 24
4.1 Opredelitev pojma motivacije………………………………………………………... 24
4.2 Vrste motivov…………………………………………………………………………25
4.2.1 Primarni motivi……………………………………………….………………... 25
4.2.2 Sekundarni motivi…………………………………………….………………...25
4.2.3 Druge vrste motivov…………………………………………………………… 25
4.2.4 Človekove potrebe…………………………………………….……………….. 26
4.3 Motivacijske teorije…………………………………………………………………...27
4.3.1 Vsebinske motivacijske teorije…………………….…………………………... 27
V
4.3.2 Procesne motivacijske teorije……………………………………………….…. 29
4.4 Motivacija za delo……………………………………………………………………. 31
4.5 Težave pri motiviranju……………………………………………………………….. 32
4.6 Motivator v slovenski praksi – kakšen je?.................................................................... 33
5
EMPIRIČNA RAZISKAVA…………………………………………………………… 34
5.1 Namen in cilj raziskave………………………………………………………………. 34
5.2 Opis proučevanega podjetja………………………………………………………….. 34
5.3 Hipoteze……………………………………………………………………………… 37
5.4 Metodologija in zbiranje podatkov…………………………………………………... 40
5.4.1 Vzorec…………………………………………………………………….…….40
5.4.2 Anketni vprašalnik……………………………………………………………...40
5.4.3 Postopek empiričnega raziskovanja……………………………………….……41
5.4.4 Uporabljene statistične metode…………………………………………….…...41
5.5 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave…………………………….. 42
5.5.1 Analiza demografskih podatkov o anketirancih……………………………….. 42
5.5.2 Udeleževanje na letnih razgovorih…………………………………………….. 44
5.5.3 Značilnosti komunikacije na letnih razgovorih………………………………... 46
5.6 Preverjanje hipotez in razprava………………………………………………………. 54
6
ZAKLJUČEK……………………………………………………………………………58
7
LITERATURA IN VIRI………………………………………………………………... 61
PRILOGE…………………………………………………………………………………….. 64
Priloga A: Anketni vprašalnik
VI
SLIKE
Slika 2.1: Pregled načinov komuniciranja.................................................................................. 5
Slika 2.2: Aktivno, kritično in zložno poslušanje .................................................................... 12
Slika 3.1: Redni letni razgovor (RLR) kot sestavni del vodenja .............................................. 17
Slika 3.2: Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora ................................................................. 18
Slika 4.1: Temeljni motivacijski proces ................................................................................... 26
Slika 4.2: Preprost model pričakovanja.................................................................................... 30
Slika 5.1: Dvosmeren tok uspešnosti ....................................................................................... 39
Slika 5.2: Delovna doba zaposlenih ......................................................................................... 42
Slika 5.3: Stopnja izobrazbe zaposlenih ................................................................................... 43
Slika 5.4: Odstotek udeležencev, ki so že sodelovali v rednem letnem razgovoru.................. 44
Slika 5.5: Želja udeležencev po tem, da bi sodelovali na rednem letnem razgovoru z vodjo . 45
Slika 5.6: Značilnosti komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru ................................ 46
Slika 5.7: Pomanjkljivosti, ki so se pojavljale na rednem letnem razgovoru z vodjo .............. 47
Slika 5.8: Možnost delavca, da preko rednega letnega razgovora sodeluje pri oblikovanju
ciljev, ki naj bi jih dosegel pri svojem delu.............................................................................. 48
Slika 5.9: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru pogovori z vodjo o dodatnih
znanjih, ki jih potrebuje za delo ............................................................................................... 49
Slika 5.10: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru z vodjo dogovori o
izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje.............................................................. 50
Slika 5.11: Možnost delavca, da na rednem letnem razgovoru pridobi povratne informacije o
uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju .................................................................... 51
Slika 5.12: Vpliv rednih letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih ..................................... 52
Slika 5.13: Možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na motivacijo ........................... 53
Slika 5.14: Vpliv povratnih informacij s strani vodje na motivacijo zaposlenih ..................... 54
PREGLEDNICE
Preglednica 3.1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru................ 14
Preglednica 4.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije ........................................................ 28
Preglednica 5.1: Tabelarični prikaz hipotez ............................................................................ 55
VII
1
UVOD
»Če vrednote in cilji niso prepoznavni in vsakomur razumljivi in če ni klime sožitja in
pripadnosti med vsemi zaposlenimi, ljudje ne bodo z veseljem hodili v službo. In tudi ne
pričakujte, da bodo ustvarjalni«1.
1.1
Opredelitev obravnavanega problema raziskave in teoretičnih izhodišč
Management v zadnjih letih posveča vse več svoje pozornosti razvoju zaposlenih v podjetjih.
Vedno bolj velja prepričanje, da k uspešnosti podjetja pripomorejo vsi zaposleni s svojim
strokovnim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi ter motiviranostjo za delo. Kadrovska
politika zato postaja zelo pomemben del poslovne politike podjetja. Majcnova (2009, str. 263)
navaja, da imajo letni razgovori pomembno vlogo pri usmerjanju zaposlenih k uresničevanju
skupne vizije in poslanstva podjetja ter pri doseganju zastavljenih ciljev. Letni razgovor
postaja tehnika vodenja in ne le administrativna procedura. Je način informiranja
posameznika, da ta razume, na kakšen način lahko prispeva k uspešnosti celotnega podjetja
(Brečevič, 2000, str. 77).
Letni razgovor med neposrednim vodjo in sodelavcem je eno izmed tradicionalnih orodij
managementa, katerega korenine segajo že v leto 1887. Razgovori v podjetjih so individualni
in nikakor ne smejo biti le enkratni dogodek, temveč kontinuiran proces, ki se ponavlja v
vnaprej določenih časovnih obdobjih. Letne razgovore lahko uporabimo kot orodje za
načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih, saj lahko z njimi zaposlene seznanimo s cilji
podjetja, načrtujemo cilje posameznika, motiviramo zaposlene za doseganje načrtovanih
ciljev, pridobimo informacije, spremljamo uresničevanje ciljev, ocenimo dosežene rezultate
zaposlenega, omogočimo zaposlenim, da bolje razumejo svojo vlogo ter ugotovijo smer
lastnega razvoja in poklicno pot (Anterič, 2005, str. 15).
Letni razgovor med vodjo in sodelavcem je oblika komuniciranja. Komuniciranje je dandanes
pogosto zanemarjena kategorija, pa vendar na njej temelji kakovost odnosa med ljudmi v vseh
sredinah – doma in v podjetjih. Komuniciranje je tako razširjeno in povezano z našim
življenjem, da ga jemljemo kot samo po sebi umevno (Lorbek, 1979, str. 20). Prepričani smo,
da je komunikacija pomemben dejavnik, ki vpliva na potek opravljanja letnih razgovorov.
Kakovost komunikacije je potrebna med celotnim pogovorom, še posebej, če želimo doseči
optimalen učinek izrečenega, skrajšati potreben čas za pogovor in se držati glavnega smotra
razgovora – to je priti do usklajenega mnenja ter dogovorov glede prihodnjih ciljev in
načrtov. Letni razgovor, kot poglobljen in temeljit pogovor med vodjo in sodelavcem, je v
veliki meri priložnost za vzpostavitev odkrite komunikacije. In prav zaradi občutljivosti
nekaterih vsebinskih tem letnega razgovora je potrebno komunikaciji med vodjo in
zaposlenim posvetiti še posebno pozornost.
1
Claus Moeller, (1996; povzeto po Adizes, Možina, Milivojević, Svetlik in Terpin, 1996), evropski guru
kakovosti.
1
Konkurenčne prednosti ne predstavljajo le novi proizvodi, novo vpeljane tehnologije v
podjetjih, inovacije ter dobri marketinški pristopi (Gruban, 2000). Predstavljajo jo lahko tudi
zaposleni, saj je prav človeka najtežje posnemati. Dobro pripravljen sistem nagrajevanja in
motiviranja se hitro odrazi na zadovoljstvu zaposlenih in na poslovnih rezultatih podjetja.
Slabo ravnanje na področju motiviranja in nagrajevanja gotovo povzroči slabe medosebne
odnose, demotiviranost, nemalokrat pa sproži celo odhod kadrov, ki lahko k razvoju in
uspešnosti podjetja prispevajo največ.
Za managerje v podjetju je torej pomembno, da opazijo in razumejo potrebe ali motive
zaposlenih. Še več, pomembno je, da ne delujejo proti ciljem, interesom, potrebam in željam
zaposlenih (razen če so v nasprotju s cilji podjetja), temveč si morajo prizadevati, da jih v čim
večji meri pozitivno izkoristijo. Od managerja se poleg tega zahteva, da je sposoben usmerjati
motivacijsko energijo zaposlenih v doseganje čim boljših učinkov za podjetje kot celoto
(Treven, 2001, str. 126).
1.2
Namen in cilji magistrske naloge
Namen magistrske naloge je na podlagi študija razpoložljive literature ter z empirično
raziskavo, osnovano na anketnem vprašalniku v enem od slovenskih podjetij, preučiti, kako
komuniciranje vpliva na uspešno/neuspešno izvedbo letnih razgovorov. Poleg tega nas je
zanimalo, ali letni razgovori vplivajo na zaposlene motivacijsko ali demotivacijsko.
Cilji magistrske naloge so sledeči:
 iz literature izluščiti, kaj je komunikacija, kakšne motnje v komunikaciji poznamo
in kakšen je pomen verbalne in neverbalne komunikacije;
 na podlagi ugotovitev iz literature izpostaviti glavni namen uvajanja in izvajanja
letnih razgovorov;
 ugotoviti, kateri so cilji in namen izvajanja letnih razgovorov v podjetjih;
 poiskati in predstaviti prednosti izvajanja letnih razgovorov za podjetje, za
neposredne vodje in za zaposlene ter težave in tveganja, ki jih prinašajo;
 preučiti motivacijske teorije in ugotoviti, kateri načini motivacije najmočneje
vplivajo na motiviranost zaposlenih;
 preveriti, ali izvajanje letnih razgovorov vpliva na povečanje, ali zmanjšanje
motiviranosti zaposlenih.
2
1.3
Izvirni prispevek k stroki in teoriji
V sodobni literaturi avtorji razlagajo in dajejo napotke predvsem za posamezna področja, mi
pa želimo na enem mestu povzeti in strniti najpomembnejša dognanja avtorjev ter povezati
teorijo s prakso v izbranem podjetju.
V magistrskem delu bomo obravnavali in analizirali letne razgovore in motiviranost
zaposlenih ter vpliv letnih razgovorov na motiviranje. V analiziranem podjetju še nikoli ni
bila izvedena anketa, ki bi med zaposlenimi raziskovala zadovoljstvo nad opravljenimi
letnimi razgovori in pričakovanja, ki jih imajo zaposleni glede rednih letnih razgovorov. Na
osnovi izsledkov anketne analize bomo podali predloge managementu podjetja.
1.4
Raziskovalne metode
Pri pisanju magistrske naloge smo uporabili strokovno literaturo tujih in domačih avtorjev,
vire, prispevke ter članke z najnovejšimi spoznanji iz teorije in prakse na področjih
komunikacije, letnih razgovorov in motiviranja zaposlenih. Pri izdelavi magistrske naloge
smo uporabili deskriptivno in neeksperimentalno metodo primarnih in sekundarnih virov.
Metoda deskripcije je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji ter
njihovih empiričnih potrjevanj odnosov in vezi, vendar brez znanstvenega tolmačenja in
pojasnjevanja. Po končanem opisu lahko postavimo tudi osnovne hipoteze o obnašanju
pojavov, ki jih raziskujemo (Žižmond, 1998, str. 63).
V empiričnem delu naloge smo za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja kot
inštrument raziskave uporabili anketo, ki so jo izpolnili zaposleni v analiziranem podjetju.
Anketa je bila anonimna, zbrani podatki pa so služili izključno za potrebe raziskave.
Anketa predstavlja običajen način pridobivanja informacij o kadrih in kadrovskih procesih ter
s tem povezano poklicno rast in izpopolnjevanje. Gre za postavljanje vprašanj anketirancem,
na katera pisno odgovarjajo. Vprašanja so praviloma napisana na anketnem listu, izjemoma pa
se lahko postavljajo tudi ustno. Odgovori morajo biti vedno zapisani, kar bistveno razlikuje
intervju od ankete. Za anketo uporabljamo anketni list. To je pripravljen obrazec, da dobimo
odgovore na določena vprašanja. Bistveni pogoj za uspešnost ankete je kratkost anketnega
lista. Praviloma odgovarjanje na zastavljena vprašanja ne bi smelo trajati več kot deset minut
(Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999, str. 168–169).
Samo raziskovanje je potekalo v štirih fazah:
 Proučitev razpoložljive literature.
 Sestava anketnega vprašalnika.
 Zbiranje podatkov s pomočjo vprašalnika, ki je potekalo kombinirano z anketo po
elektronski pošti in z anketo, katero smo neposredno izročili zaposlenim izbranega
3

1.5
podjetja. Anketo smo razdelili med stopetdeset zaposlenih, s katerimi neposredni
vodje vsakoletno opravljajo letne razgovore.
Analiza dobljenih podatkov, na podlagi katere smo hipoteze potrdili oziroma
ovrgli.
Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema
V magistrski nalogi nas je zanimalo predvsem, kako komuniciranje vpliva na izvedbo letnih
razgovorov v analiziranem podjetju, in ali letni razgovori vplivajo na zaposlene motivacijsko
ali demotivacijsko. Na podlagi študija strokovne literature domačih in tujih avtorjev in že
obstoječih konceptov s področja komunikacije, letnih razgovorov in motivacije smo
oblikovali hipoteze, ki jih bomo poskušali v magistrski nalogi potrditi oziroma ovreči:
 Hipoteza 1: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja poznati
tehnike komuniciranja.
 Hipoteza 2: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja znati
vzpostaviti dvosmerno komunikacijo.
 Hipoteza 3: Letni razgovori omogočajo, da zaposleni bolje razumejo svojo vlogo v
podjetju.
 Hipoteza 4: Korektno izvedeni letni razgovori so osnova za načrtovanje, pripravo
in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju.
 Hipoteza 5: Letni razgovori so v podjetju povezani z motiviranostjo zaposlenih.
Omejitve pri raziskavi bodo lahko predstavljali nepopolno izpolnjeni anketni vprašalniki.
Obstaja možnost, da bodo anketirani narobe razumeli kakšno vprašanje, ali pa bodo izpolnili
vprašalnik, ne da bi ga sploh prebrali v celoti ali razumeli vprašanje in razumeli zahtevo glede
odgovarjanja.
4
2
2.1
KOMUNICIRANJE
Opredelitev pojma komuniciranje
Beseda komuniciranje izvira iz latinske besede »communicare« in pomeni sporočati,
posvetovati se, razpravljati in vprašati za nasvet. S komuniciranjem se izmenjujejo
informacije, znanje ter izkušnje. Kot prikazuje slika 2.1 komuniciranje poteka v različnih
oblikah (besedno ali nebesedno) in je tako razširjeno ter povezano z našim življenjem, da ga
jemljemo kot samo po sebi umevno in se ne zavedamo izrednega pomena, ki ga ima v
vsakodnevnem življenju (Možina, Tavčar in Kneževič, 1998, str. 22).
KOMUNICIRANJE
Besedno
Govorno
Sluh
Nebesedno
Pisno
Vid
Govorica
telesa
Predmeti
Prostor
čas
Vonjave,
otip,
tresljaji
Slika 2.1: Pregled načinov komuniciranja
Vir: Tavčar, 2002, str. 272.
V literaturi naletimo na različne opredelitve pojma komuniciranje. Berelson in Steiner (1964;
v Lorbek, 1979, str. 18) v svoji knjigi navajata, da je komuniciranje prenos informacij, idej,
emocij, znanja ipd. z uporabo simbolov – besed, slik, številk, grafikonov itd. Schramm (1955;
v Lorbek, 1979, str. 18) nadalje navaja definicijo ki pravi, da komuniciranje obsega
izmenjavo misli, občutkov ali razumevanja zaznavanja, Wright (1959; v Lorbek, 1979, str.
18) pa opredeljuje komuniciranje kot proces prenosa mnenja med posamezniki. Možina in
drugi (1998, str. 23) pa navajajo, da je komuniciranje proces prenašanja informacij z
medsebojnim sporazumevanjem in dodaja, da se v komuniciranju odvija proces
vzpostavljanja stikov in oblikovanja vzdušja razumevanja dveh oseb. Če primerjamo
opredelitve komuniciranja, ugotovimo, da je komuniciranje proces sporazumevanja, katerega
5
bistvo je, da morajo biti osebe, ki med seboj komunicirajo z razlogom doseganja določenega
namena, med seboj uglašene.
Pri komuniciranju gre za splet povezav, s katerimi ljudje vzpostavljajo medsebojne stike.
Zajema tudi vsa sredstva in metode, ki prenašajo informacije, in tako vplivajo na vedenje ljudi
ter jih usmerjajo k čim popolnejšemu opravljanju nalog in opravil, od katerih je odvisno
uresničevanje ciljev organizacije (Florjančič in Vukovič, 1999, str. 238). Komuniciranje je
izmenjava informacij in ne enostranski tok informacij. O komuniciranju govorimo namreč
šele takrat, ko prejemnik sprejme sporočilo in nanj reagira na verbalen ali neverbalen način.
Zato ni možno »ne komunicirati«. Naši čuti nenehno sprejemajo sporočila iz okolja, pa tudi
sami neprestano pošiljamo sporočila v svet (Ule Nastran, 1993, str. 25).
S komuniciranjem razumemo prenašanje sporočil med oddajniki in sprejemniki po
komunikacijskem kanalu, navajajo Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 227–228). Še več,
komuniciranje pomeni enako razumevanje sporočila tako na strani oddajnika kot na strani
sprejemnika. Sestavni deli komuniciranja so oddajnik, sprejemnik, kanal in sporočilo.
Oddajnik je oseba ali skupina, ki odda sporočilo z namenom, da bi ga druga oseba ali skupina
sprejela in razumela. Sprejemnik je prav tako oseba ali skupina, ki sporočilo sprejme, vendar
je sprejemanje in razumevanje sporočila odvisno od znanja in sposobnosti sprejemnika.
Sporočila so informacije, ki jih oddajnik sporoči sprejemniku. To sporočilo naj bi oba –
oddajnik in sprejemnik – razumela na enak način. Kanal pa je pot, po kateri teče sporočilo od
oddajnika do sprejemnika.
Majcnova (2001, str. 169) meni, da se komuniciranja učimo iz okolja, v katerem odraščamo,
se izobražujemo in v katerem delamo. Povsod nas obkrožajo ljudje in če želimo z njimi dobro
komunicirati, tako v zasebnem kot v poslovnem življenju, potrebujemo določene spretnosti,
znanja in veščine. Ker je komuniciranje tudi proces, ki povezuje udeležence v podjetju in med
podjetji (Možina in drugi, 1998, str. 23), je zaradi tega tudi ena bistvenih dejavnosti, ki
omogoča razvoj tako posamezniku kot podjetjem.
2.2
Učinkovitost in uspešnost komuniciranja
O učinkovitem komuniciranju govorimo takrat, kadar prejemnik razume sporočilo pošiljatelja
tako, kot ga je le-ta zasnoval. Govorimo o vernosti oziroma točnosti prenosa (Možina in
drugi, 1998, str. 45). Tako kot vsaka druga dejavnost v podjetju je tudi komuniciranje
učinkovito takrat, kadar daje najboljše in največ rezultatov, ob dani porabi resursov podjetja
ali tistega, ki komunicira. Učinkovito je tudi takrat, kadar zastavljene izide dosega ob čim
manjši porabi sredstev. Učinkovitost lahko presojamo na dva načina. Prvi je gospodarnost
komuniciranja, ki nam pove, kolikšni so skupni stroški podjetja za opravljeno komuniciranje,
ter drugi storilnost, ki pove, kolikšne izide je dala vsaka sestavina, vsak udeleženec
komuniciranja.
6
Učinkovito komuniciranje ni nujno tudi uspešno komuniciranje: ne šteje število pisem ali
telefonskih razgovorov, ne šteje število sestankov in ne štejejo ure informiranja sodelavcev.
Mera doseganja ciljev je uspešnost, dosežen cilj, opravljena naloga – ne šteje število
telefonskih razgovorov, temveč število pridobljenih poslov. Komuniciranje ni uspešno niti
tedaj, če sicer izpolnjuje cilje komuniciranja, pa ti cilji niso usklajena sestavina ciljev vsega
podjetja ali dela podjetja (Možina in drugi, 1998, str. 21–22).
Majcnova (2001, str. 169) navaja, da so za uspešno in učinkovito komuniciranje potrebne
določene spretnosti in lastnosti, ki nam omogočajo boljše sporazumevanje z ljudmi v okolju.
Poznati moramo sledeče elemente:
 vodenje in usmerjanje pogovora,
 sporočanje z govorico telesa,
 pozornost pri opazovanju in poslušanju ter ustrezno reagiranje,
 očesni sitk,
 aktivno poslušanje,
 molk kot sredstvo sporazumevanja,
 sposobnost empatije,
 izražanje in obvladovanje lastnih čustev,
 odkritost in zaupanje,
 pripravljenost na sodelovanje,
 pozitivno razmišljanje.
2.3
Pomen komuniciranja
Podjetje so ljudje in uspeh podjetja je odvisen od komuniciranja med ljudmi. Komuniciranje
je proces, preko katerega se organizacije oblikujejo in hkrati soustvarjajo dogodke v njih in
okrog njih. »Najpomembnejše od tistega, kar moramo storiti, je to, da zgradimo organizacijo
na informaciji in komuniciranju, namesto na hierarhiji« je zapisal Berlogar (1999, str. 71).
Možina, Svetlik, Jamšek, Zupan in Vodovnik (2002, str. 22–24) navajajo, da je komuniciranje
temeljni pogoj medsebojnega sporazumevanja med posamezniki in skupinami v podjetju.
Zagotavlja natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog in tudi dobre odnose med
posamezniki in skupinami. Pri tem je pomembno, da zaposleni dajejo informacije drug
drugemu brez zadržkov in strahu. Le tako tečejo informacije brez namernega zadrževanja ali
ponarejanja v vse smeri, zlasti pa med podrejenimi in nadrejenimi.
Pravočasne in točne informacije so eden od pogojev, da zaposleni dobro delajo, je zapisal
Zupan (2001, str. 68), saj povečujejo možnost pravilnega odločanja in ne vplivajo le na delo,
temveč tudi na razmišljanje zaposlenih. Tako lahko rečemo, da je komuniciranje pomembno
orodje pri prenosu vizije podjetja, vrednot, pa tudi poslovnih ciljev in strategij in
vsakodnevnih, operativnih navodil in smernic do vsakega zaposlenega.
7
Tavčar (2002, str. 274–275) navaja, da lahko komuniciranje poteka le v eni smeri in ga zato
imenujemo enosmerno komuniciranje, ali pa v dveh oziroma več smereh, in ga zato
poimenujemo z dvosmernim ali večsmernim komuniciranjem. Enosmerno komuniciranje je
komuniciranje od pošiljatelja (oddajnika) do prejemnika. Je hitrejše kot dvosmerno in na
videz bolj urejeno. Vendar, če velja, da je komuniciranje predvsem izmenjavanje sporočil,
potem enosmerno komuniciranje pravzaprav ni »pravo« komuniciranje. Enosmerno
komuniciranje deluje zelo formalno in je zato primerno predvsem za posredovanje enostavnih
sporočil, pri katerih ni večjih dvoumnosti in morebitnega nerazumevanja. Dvosmerno
komuniciranje je zahtevnejše kot enosmerno. Pri dvosmernem komuniciranje naj bi prejemnik
pošiljateljeva sporočila ne le razumel, temveč naj bi se nanje tudi primerno odzval. Povratna
sporočila dopolnjujejo in popravljajo prejeta sporočila, še posebej takrat, ko izhodiščna
sporočila niso bila dovolj jasna, ali pa ko se z njimi prejemnik ni strinjal. Tudi Cvetko (2001,
str. 38–39) je zapisal, da enosmerno komuniciranje deluje uradno in ne omogoča povratnih
informacij, saj zahteva le izvrševanje oziroma izpolnjevanje navodil. Dvosmerna
komunikacija pa po njegovem omogoča izmenjavanje informacij in diskusijo. Pri dvosmerni
komunikaciji je tudi lažje razrešiti nesporazume, ki prihajajo z dajanjem navodil za delo.
Dobro poznavanje komuniciranja pomeni sprotno uravnavanje in negovanje dobrih odnosov z
ljudmi, s katerimi se srečujemo. To vpliva na naše počutje, našo storilnost in na kakovost
našega življenja. Uspehi, ki jih pri tem doživljamo, povratno vplivajo na dvig kakovosti
komuniciranja, pa tudi na naše počutje. Ljudje se sporazumevamo in povezujemo na več
načinov. Najbolj pogost način je pogovor, s katerim izmenjujemo misli in čustva z namenom,
da bi razumeli drug drugega. Pogovor torej ni samo izmenjava besed, ampak del širšega
načina komuniciranja.
Za kakovostno vodenje in dobre poslovne oziroma delovne rezultate je nujno, da vodja
obvlada potrebna strokovna znanja. To pa seveda ni dovolj. Izjemno pomembne so tudi
spretnosti ravnanja s sodelavci. Posebno mesto pri tem ima spretnost vzpostavljanja stikov in
način komuniciranja vodje. Slednji se mora znati pogovoriti, dogovoriti, doseči namen, po
potrebi popuščati, dopovedati, prepričati ipd. Majcnova (2001, str. 10) se pri tem sprašuje,
koliko nesporazumov, koliko neustreznih odzivov in koliko napak in motenj bi lahko
preprečili, če bi se pravočasno in ustrezno pogovorili. Tudi Shinn (1999, str. 128) meni, da
nihče, ki se ne trudi, da bi učinkovito komuniciral, ne more biti uspešen vodja. Zmožnost
komuniciranja je pri dobrem vodenju nepogrešljiva. To ni vedno lahko, vendar lahko napor,
vztrajnost in vaja hitro obrodijo sadove. Tisti, ki pa komuniciranja ne jemljejo resno, so
poplačani z zmedo in problemi, ki se hitro množijo in človeku kradejo dragoceni čas, ki bi si
ga sicer lahko vzeli, da bi zgladili izhodiščne nesporazume.
2.4
Motnje v komunikaciji
V komunikacijskem procesu pogosto prihaja do prekinitev, do nesporazumov, nejasnosti,
izgube informacij ... Dejavnike, ki so za to odgovorni, imenujemo motnje (Treven, 2001, str.
8
194–196). Med njimi velja izpostaviti hrup, govorjenje drugih ljudi, tehnične probleme (npr.
okvara telefona) in tudi družbene in kulturne razlike med pošiljateljem in prejemnikom.
Po mnenju Shinna (1999, str. 126) je lahko s komuniciranjem veliko težav. Radi bi na primer
oddali sporočilo, pa nas izda izraz našega lastnega obraza, ki je s tem sporočilom v
protislovju. Ali pa si prejemnik naše sporočilo napačno razlaga zaradi naše sramežljivosti,
trme, trenutnega duševnega ali telesnega stanja ali pa zaradi številnih drugih dejavnikov.
Možno je tudi, da naše sporočilo ni bilo jasno; morda nam ni uspelo poudariti bistva. Ali pa je
brez kakršnekoli razlage nasprotovalo prejšnjim navodilom.
V članku z naslovom Učinkovita komunikacija (Kos, 2007) avtor razmišlja o pomenu motenj
in o učinkovitosti in uspešnosti komunikacije. Komunikacija med dvema osebama je po
njegovem učinkovita takrat, ko si poslušalec razlaga sporočilo pošiljatelja (govorca) enako,
kot je to le-ta želel. Tako je učinkovitost komunikacije odvisna tudi od pošiljanja in
prejemanja sporočil.
Motnje, ki onemogočajo učinkovito komunikacijo, se delijo v tri skupine (Tavčar, 2002, str.
276). Te motnje so:
 Motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika. To se dogaja,
kadar sporočilo ni jasno oblikovano in če je dvoumno.
 Motnje zaradi nesporazumov (semantične) nastajajo zato, ker prejemniku sporočilo ne
pomeni isto, kot pošiljatelju. Razlogi za to so različni: npr. prejemnik za sporočilo
nima interesa, prejemnik razume sporočilo tako, da to ustreza njegovim interesom,
sporočil je preveč, sporočilo je po vsebini preobsežno itd.
 Motnje zaradi komunikacijske poti povzročajo, da se informacije kazijo, zamujajo ali
izgubljajo. Med te motnje štejemo motnje v računalniški povezavi, pri telefonskih
razgovorih, hrup v prostorih.
Veliko pomembnejši viri motenj so kulturne in družbene razlike med pošiljateljem in
prejemnikom, ki lahko med njima povzročijo težave pri razumevanju drug drugega, meni
Trevenova (2001, str. 196). Če med seboj komunicirajo ljudje iz različnih kultur, govorimo o
medkulturni komunikaciji in takšna je veliko težja od tiste, pri kateri so udeleženi samo ljudje
iz iste kulture. Motnje v takšni komunikaciji se lahko pojavljajo zaradi razlik v jeziku in
vedenju ljudi.
Komunikacija bo učinkovita in uspešna, ko se bosta udeleženca v komunikaciji zavedala, da
je potrebno vedno pridobiti povratno informacijo, ali sogovornik sporočila pravilno razume.
Komunikacija ne pomeni samo govorjenja, ampak tudi poslušanje. Sogovornika bomo lažje
razumeli, ko se bomo vživeli v njegovo kožo (t. i. empatija). Pri komuniciranju je pomembno,
da pazimo, komu in kako podajamo sporočila. Nekatere posredovane informacije pa je
potrebno prilagoditi tudi statusu, ki ga ima zaposleni, s katerim komuniciramo. Razumljivost
9
sporočila se najlažje preveri tako, da sogovornik na kratko ponovi, kako je sporočilo razumel
(Kos, 2007).
2.5
Neverbalna komunikacija in čustva
Komuniciranje med ljudmi poteka bodisi besedno (verbalno) ali nebesedno (neverbalno).
Neverbalno komuniciranje obsega vsa nebesedna sporočila, namenjena kateremukoli
človeškemu čutu in ne poteka niti v govorni niti v pisni obliki. Neverbalna komunikacija se
nanaša na uporabo kretenj, tona glasu in izrazov na obrazu (Treven, 2001, str. 202).
Nebesedno komuniciranje med ljudmi je veliko starejše kot besedno, saj je govorica telesa
praoblika medsebojnega sporazumevanja in je stara toliko kot človeški rod (Mihaljčič in
Šantl-Mihaljčič, 2000, str. 26).
Neverbalna sporočila so tista, ki niso govorjena ali pisana. Izražajo se z mimiko obraza,
telesnimi gibi, kretnjami in telesnim kontaktom. Managerji lahko pri pogovoru uspešno
podkrepijo besede z neverbalnimi sporočili. Najpogostejše oblike neverbalne komunikacije,
katere naj bi managerji uporabljali, so: uporaba prostora, osebni videz in govorica telesa. Na
komuniciranje bistveno vpliva urejenost pisarne in tudi mesto, kjer sedimo ali stojimo.
Proučevanje načinov, s katerimi uporabljamo fizični prostor za prenašanje sporočil,
imenujemo proksemika (Možina in drugi, 1994, str. 562).
V komuniciranju le navidezno prevladuje besedno komuniciranje. Majcnova (2001, str. 13)
navaja, da raziskave kažejo, da kadar komuniciramo iz oči v oči, prihaja iz besed, ki jih
izgovorimo, manj kot 10 % sporočil, medtem ko več kot 90 % sporočil izhaja iz neverbalne
komunikacije. Nebesedna komunikacija vsebuje: izraze obraza, očesni kontakt, geste,
premikanje nog, držo telesa, razdaljo med sogovornikoma, obleko, splošen videz in ton glasu.
Neverbalno komunikacijo lahko delimo na (Mihaljčič in Šantl-Mihaljčič, 2000, str. 27–28):
 nezavedno, ki nima namena sporočati, pa to funkcijo vseeno opravlja,
 delno nezavedna in delno zavestno, kar pomeni da se med sporazumevanjem
odzivamo tako, da del neverbalnih signalov oddajamo nezavedno, del pa zavestno,
 le redko pa je naša komunikacija povsem zavestno vodena (s tako obliko sporočanja se
ukvarjajo pantomimiki, igralci …).
Poleg razuma imajo v pogovoru enako vlogo tudi čustva. Čustva se bolj ali manj enako
izražajo povsod po svetu, trdi Trevenova (2001, str. 203). Veselje, jeza, strah, žalost, gnus in
presenečenje so osnovne vrste čustev, ki jih ljudje v vseh kulturah razumejo enako. Veliko
pove barva glasu, pa tudi to, kaj vse se v tistem hipu opazi. Vsi dražljaji, ki prihajajo od
sogovornika, dajejo informacijo o tem, kaj ta želi sporočiti drugemu udeležencu v pogovoru.
Čim bolj skladna so sporočila oddajnika, torej človeka, ki sporoča, z vsebino besednega
sporočanja in čim večja je pozornost prejemnika, torej poslušalca in opazovalca, ki pozorno
10
uporablja svoja čutila za sprejem informacij, tem bolj sta si sporočilo, ki ga nekdo oddaja, in
sporočilo, ki ga nekdo sprejema, enakoznačni.
2.6
Sposobnost empatije in pozorno poslušanje sodelavca
Empatija je proces, pri katerem se projiciramo v notranja stanja drugih ljudi, da bi vnaprej
predvideli, uganili njihovo vedenje (Lorbek, 1979 str. 42). Po mnenju Weisbacha in Dachsa
(1999, str. 77) je empatija pripravljenost in sposobnost posameznika, da se vživi v položaj
ljudi, ki ga obkrožajo, lahko pa jo opredelimo tudi kot sposobnost, da znamo presojati stvari z
očmi drugega človeka. Da se to doseže, se je potrebno popolnoma osredotočiti in
skoncentrirati na sogovornika. Bolj ko se sogovornika podoživlja, lažje ga je razumeti. To
pomeni, da je potrebno sogovornika poslušati, ni pa se nujno z njim tudi strinjati. Preprosto je
dobro razumeti njegove razloge, jih upoštevati in sprejeti ali pa ga prepričati z nasprotnimi
argumenti.
Ustrezno reagiranje je nadvse pomembno. Med poslušanjem in govorjenjem se moramo dobro
skoncentrirati in razmišljati le o stvareh, o katerih se pogovarjamo. Pozoren poslušalec tako
dobi vse informacije o sogovorniku in o komunikacijski situaciji. Tako bo sogovornik lažje
ocenil, kdaj lahko prekine sogovornika, mu prevzame besedo in kako naj se v določenem
trenutku izrazi ali kdaj naj počaka.
Ne štejejo pa le informacije, ki jih slišimo. Če bi bilo tako, bi lahko vse razgovore opravili kar
po telefonu. Štejeta tudi prisotnost sogovornika in neverbalno sporazumevanje. To daje, kot
smo že ugotovili, več kot polovico informacij. Še več: besedne in nebesedne informacije se
medsebojno podpirajo, dopolnjujejo – skupaj zaležejo mnogo več kot zase (Tavčar, 1995, str.
31).
Pozorno poslušanje pomeni aktivno poslušati, slišati in razumeti, kaj bi nam sogovornik rad
sporočil. Poslušanje je lahko zložno, kritično ali aktivno. V tem vrstnem redu naraščajo tudi
koristi poslušanja. Zložno poslušanje se osredotoča na razumevanje in na pomnjenje prejetih
sporočil. Kritično poslušanje pomeni tehtanje in vrednotenje informacij, aktivno poslušanje pa
pomeni, da poslušalec skuša razumeti sogovornikova čustva, potrebe in želje zato, da bi
razumel informacije z njegovega vidika, razlaga Tavčar (2002, str. 279) na sliki 2.2.
11
KOMUNICIRANJE
Aktivno
Vživljanje, razumevanje
Kritično
Tehtanje, vrednotenje
Zložno
Dojemanje in pomnjenje
Slika 2.2: Aktivno, kritično in zložno poslušanje
Vir: Tavčar, 2002, str. 279.
12
3
3.1
LETNI RAZGOVOR
Opredelitev pojma letni razgovor
Redni letni razgovor je sistematično načrtovan razgovor med neposrednim vodjo in
sodelavcem ter sestavni del motiviranja ter komunikacije med zaposlenimi in vodjo. Njegov
glavni namen je motiviranje in vodenje zaposlenih na podlagi jasno določenih ciljev2 (Brečko,
2009, str. 7). Mihalič (2006, str. 222) ugotavlja, da je redni letni razgovor med neposrednim
vodjo in sodelavcem ena izmed oblik medsebojnega komuniciranja, ter da je eno izmed
orodij, ki ga je mogoče uporabiti pri uspešnem in učinkovitem sodobnem vodenju zaposlenih.
Brečevič (2000, str. 77) ugotavlja, da je letni razgovor osnova za ocenjevanje uspešnosti pri
delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja ter izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. Na tem
pogovoru naj bi vsak sodelavec od svojega neposredno nadrejenega izvedel, ali je ta
zadovoljen z njegovim delom, kaj se od njega pričakuje in kako lahko v prihodnosti doseže še
boljše rezultate. Vodopija (2006, str. 2) navaja, da je tovrstni pogovor mnogokrat edina
priložnost, ki jo ima zaposleni v celem letu, da uskladi svoje želje in pričakovanja z
zahtevami in pričakovanji nadrejenega. Letni razgovor je torej poglobljen in vnaprej
dogovorjen razgovor, pri katerem se vodja pogovori s sodelavcem o doseženih in načrtovanih
ciljih, delovni uspešnosti, osebnem razvoju in potrebnem izobraževanju, torej o vsem, kar bi
utegnilo izboljšati delovno uspešnost sodelavca, pogoje za delo in ne nazadnje tudi njun
odnos. Majcnova (2001, str. 51) pa pravi, da je letni razgovor vnaprej načrtovano srečanje, na
katerem se vodja in sodelavec pogovorita o preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, o
načrtih in željah, o možnem napredovanju in o osebnem razvoju ter o drugih stvareh, ki so
pomembne za oba.
Majcnova (2009, str. 263) tudi pravi, da so letni razgovori izvrstno orodje, ki omogočajo vodji
spremljanje in spodbujanje delovne uspešnosti in osebnega razvoja sodelavcev. Za ta namen
so uporabni tako v velikih ali majhnih podjetjih, ali v zasebnih in javnih podjetjih. Redni letni
razgovori so potrebni povsod, kjer delajo ljudje, saj le-ti potrebujejo povratne informacije in
pregled dela, opravljenega v preteklem letu, potrebujejo spodbude za opravljanje tekočih
nalog, pa tudi pogled naprej, da spoznajo nove delovne naloge, si razjasnijo, kaj od njih v
podjetju pričakujejo v prihodnje in kakšne so možnosti za njihov delovni in osebni razvoj. V
hitrem tempu delovnega vsakdana vodja večkrat sploh ne uspe prisluhniti vsem sodelavcem in
se ne zaveda njihovih težav in problemov ali pa njihovih skritih talentov. Redni letni razgovor
pa je priložnost, da to naredi organizirano in učinkovito.
2
Ciljno vodenje je filozofija in način vodenja, ki pomaga prevajati strateške cilje in strategije podjetja v taktične
planske naloge ter akcije skupin in posameznikov, ki so potrebne za povezovanje planiranja in uresničevanja
(Možina in drugi, 2002, str. 324).
13
Blanchard, Zigarmi in Zigarmi (1995, str. 89) navajajo, da je v veliki meri vsebina letnih
razgovorov odvisna od ciljev, katere si zastavi vodstvo podjetja pri vsakoletnem planiranju
razgovorov. Jedro razgovorov pa je po njegovem vedno enako. Vodja sodelavcu v letnem
razgovoru opredeli njegove naloge in vlogo v podjetju, zaposleni pa predloge komentira ter
jih dopolni s svojimi stališči. To je glavni del razgovora, saj se s tem postavijo merila za
spremljanje sodelavca v obdobju do naslednjega razgovora. Preglednica 3.1 v nadaljevanju
predstavlja pogovor med neposrednim vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru.
Preglednica 3.1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru
DELAVEC
VODJA
Vodji predstavi:
svoja občutja, opažanja, razmišljanja in
ideje s svojim preteklim delom in
tekočimi nalogami
načrte
želje
želeni razvoj in zamišljeno delovno
kariero
Delavcu predstavi:
 vlogo,
strategijo,
cilje
in
naloge organizacijske enote, ki jo vodi
Vodji razloži:
Ugotavlja:
 pretekle dosežke in vzroke za rezultate
 kako delavec vidi svojo vlogo in svoje
mesto v organizaciji
 uporabljene delovne metode
 kako delavec razmišlja o organiziranosti
 predloge za izboljšanje pogojev in
in o delu, ki ga opravlja
organizacije dela
 kakšni so njegovi načrti za prihodnost
 kako se počuti v delovnem okolju
 pomembne stvari iz delavčevega
zasebnega življenja in osebnih načrtov, ki
vplivajo na njegove delovne rezultate in
na odločitve v zvezi z delom
Z vodjo usklajuje:
svoje delovne cilje in prioritete
želje po izobraževanju
možnosti napredovanja
Z delavcem usklajuje:
 njegove delovne cilje in prioritete
 potrebe po izobraževanju
 možnosti napredovanja
Vir: Majcen, 2001, str. 52.
14
Dobro pa je povedati tudi, kaj letni razgovor ne more biti. To vsekakor ni naključen in
neformalen pogovor med vodjo in sodelavcem, takrat ko morda imata oba čas, ali ko želita
rešiti pereč operativni problem ipd. Prav tako ni letni razgovor, ki ga imajo sodelavci s svojim
neposredno nadrejenim na poslovnem sestanku, v prostem času ali kje drugje. Razgovori, ki
ne vsebujejo osnovnih značilnosti letnega razgovora, so vsakodnevna potreba in dobrodošla
stalnica pri opravljanju delovnih nalog in so kot takšni vsekakor zaželeni, vendar pa ne
zmorejo uresničevati ciljev letnih razgovorov, pravi Gruban (2004).
3.2
Namen in cilji rednega letnega razgovora
Brečko (2009, str. 9–10) meni, da posamezniki in podjetja z rednimi letnimi razgovori
uresničujejo več ciljev. Cilji na ravni posameznika so na primer: izboljšanje rezultatov dela,
pregled napredka in prioritet, rešitev težav na posameznih delovnih področjih, pridobitev
odgovora na vprašanje »kako mi gre?«, sooblikovanje lastne razvojne poti v podjetju itd. Na
ravni podjetja pa so cilji rednih letnih razgovorov lahko izboljšanje motivacije zaposlenih in
zavzetosti zaposlenih, povečanje občutka pripadnosti podjetju, izboljšanje komunikacije in
zadovoljstva zaposlenih, zagotavljanje prihodnosti itd.
Majcnova (2001, str. 54–56) podrobno deli cilje rednih letnih razgovorov na tiste, s katerimi
podjetje zaposlenim omogoča, da izboljšajo svojo delovno uspešnost, na tiste, s katerimi
neposredni vodje bolje spoznavajo svoje sodelavce ter na tiste, ki omogočajo bodisi
oblikovanje kakovostne kadrovske politike bodisi boljše ravnanje z zaposlenimi na sploh.
Z rednimi letnimi razgovori naj bi torej v podjetjih vsem zaposlenim omogočili, da še
izboljšajo delovno uspešnost. To podrobneje pomeni naslednje (Majcen, 2001, str. 54):
 S poglobljenim razgovorom z vodjo dobijo zaposleni možnost, da izrazijo svoja mnenja,
ideje in pripombe ter s tem pripomorejo k pozitivnim spremembam v delovnem procesu in
k poslovnim rezultatom organizacije, v kateri so zaposleni.
 Z izvajanjem letnih razgovorov izkažemo sodelavcem pozornost in jih tako dodatno
motiviramo, saj s tem, ko sodelavec in vodja skupaj pregledata dosežke, ugotovita tudi
vzroke za slabše pretekle rezultate. Skupaj lahko naredita načrte za izboljšanje rezultatov,
sodelavec pa pridobi orientacijo za povečanje uspešnosti v naslednjem obdobju.
 Na rednem letnem razgovoru pridobijo sodelavci od vodje povratne informacije o svoji
uspešnosti, o svojih značilnostih, ki so dobrodošle za opravljanje njihovega dela, ter o
področjih, za katera se pričakuje, da se bodo v njih še usposobili.
 Z letnimi razgovori omogočamo sodelavcem, da bolje razumejo svojo vlogo, prepoznajo
smer lastnega osebnega razvoja ter možno poklicno pot.
Z rednimi letnimi razgovori naj bi vodje bolje spoznali svoje sodelavce, zaradi česar bi jih
lažje vodili in usmerjali. Na ta način bi v podjetjih dosegli naslednje (Majcen, 2001, str. 55):
 Razgovori zaposlenim omogočajo, da lahko bolje razumejo razmišljanja in ravnanja
svojih sodelavcev ter dobijo tudi pregled nad interesnimi področji sodelavcev.
15




Pridobijo ideje in predloge za izboljšanje postopkov in procesov dela.
Redni letni razgovori jim omogočajo, da sodelavcem sistematično posredujejo informacije
o tem, kako sledijo njihovim pričakovanjem.
Podatke, ki jih dobijo v razgovoru s sodelavci, uporabljajo kot osnovo za izdelavo plana
izobraževanja in za načrtovanje morebitnih kadrovskih sprememb.
Vodje pridobijo informacije in utemeljitve za določanje delovne uspešnosti svojih
sodelavcev.
Z rednimi letnimi razgovori naj bi strokovnim službam omogočili, da bi lažje in boljše
izvajale kadrovsko politiko. Redni letni razgovori so osnova za pridobivanje dodatnih
podatkov o interesnih področjih zaposlenih, pripravljenosti za izobraževanje, osebnem
razvoju, organizacijskih spremembah in napredovanju. Zbrani podatki pa prispevajo tudi h
kakovosti iskanja ključnih kadrov in k uresničevanju modela napredovanja (Majcen, 2001, str.
55).
Od rednih letnih razgovorov si obeta koristi tudi podjetje, ker pričakuje izboljšanje motivacije
zaposlenih, izboljšanje zavzetosti zaposlenih, povečanje občutka pripadnosti organizaciji,
izboljšanje komunikacije, izboljšanje storilnosti na ravni podjetja ipd. (Brečko, 2009, str. 10).
Če so osebni razgovori pravilno vodeni in je cilj njihovega izvajanja jasen tako podjetju kot
posamezniku, je korist večstranska. Delavec se čuti pomembnega, vodja bolje spozna svoje
sodelavce in lažje formira tim, podjetje pridobi določene informacije, potrebne za delovanje
kadrovske službe in, kar je najbolj pomembno, ima aktivne udeležence v vseh procesih.
Končni rezultat vsega tega naj bi bili boljši delovni rezultati. Tudi Gruban (2004) pravi, da če
so letni razgovori šibko pripravljeni in slabo izpeljani, so nezadovoljne vse strani, če pa so
ustrezno pripravljeni in izpeljani, so v veliko pomoč posameznikom pri njihovem strokovnem
in osebnem razvoju in utegnejo imeti velike pozitivne učinke na organizacijsko uspešnost. So
pa prav gotovo velik izziv za vsakega vodjo.
Na sliki 3.1 predstavljamo idejo, da je redni letni razgovor sestavni del motiviranja
zaposlenih, komunikacije med vodjo in sodelavci ter vodenja s cilji.
16
RLR je
sestavni del
motiviranja
sodelavcev
vodenja
s cilji
komunikacije
med vodjem in
sodelavci
RLR je učinkovito orodje
in hkrati sestavni del procesa vodenja
Slika 3.1: Redni letni razgovor (RLR) kot sestavni del vodenja
Vir: Majcen, 2004, str. 12.
S pomočjo ciljnega vodenja, z izvajanjem letnih razgovorov, spremljanjem organizacijske
kulture in vedenj zaposlenih zagotavljamo prenos jasno postavljene vizije, strategije in
vrednosti podjetja na skupine in posameznike. Zaposleni so seznanjeni s priložnostmi in
možnostmi v podjetju ter hkrati motivirani za še boljše delo. Redni letni razgovor je
pomembno orodje za doseganje zastavljenih ciljev, tako na nivoju družbe kot na nivoju
posameznika. Vsak zaposleni mora vedeti, kakšen je njegov prispevek k uspešnosti podjetja,
kar mu omogoča, da ob skupnih uspehih čuti zadovoljstvo. Sodelavec dobi tudi informacije o
prihodnjih dogodkih, saj so stalnica razgovorov tudi predstavitve kratkoročnih in dolgoročnih
ciljev podjetja. Informacije sodelavce spodbujajo k obvladovanju izzivov za doseganje še
boljših rezultatov v prihodnje. Razgovori sodelavcem zagotavljajo potrebno varnost, saj na
njih izvedo, kaj se bo v podjetju dogajalo v prihodnje. Občutijo lastno pomembnost kot del
kolektiva in zaželenost v kolektivu.
3.3
Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov
Po mnenju Majcnove (2001, str. 82) velja upoštevati naslednja pravila, da bi imeli letni
razgovori pozitivne učinke, tako za posameznika kot za vodjo:
 izvesti ga morajo vsi vodje, nanj pa se morajo temeljito pripraviti,
 razgovor mora biti planiran in sistematičen,
 sodelavec mora biti o času in poteku razgovora pravočasno obveščen,
 izbrati je potrebno miren in prijeten prostor ter si rezervirati dovolj časa,
 med vodjo in sodelavcem mora vladati zaupanje, letni razgovor pa je potrebno
zaključiti v pozitivnem tonu,
 letni razgovori naj bodo vsako leto ob približno istem času,
17
 vodja letnega razgovora naj sproti piše zapisnik, ob koncu pa ga naj oba podpišeta.
Možnih načinov za izvedbo letnih razgovorov je več. Način je odvisen od velikosti podjetja in
ciljev, ki jih želimo doseči. Letne razgovore lahko izvede direktor z vsemi zaposlenimi,
vendar je ta način priporočljiv le za majhna podjetja. Razgovore lahko izvede direktor z vodji
enot (sektorjev, področij), vodje enot pa izvedejo razgovore s svojimi zaposlenimi. Ta oblika
je priporočljiva za srednje velika podjetja. Ena izmed oblik izvedbe letnih razgovorov pa je ta,
da vodja večje organizacijske enote izvede razgovore s svojimi neposredno podrejenimi
sodelavci, direktor podjetja pa z najvišjim vodstvom.
3.4
Potek rednih letnih razgovorov
Letni razgovor je del širšega sklopa komuniciranja med vodjo in sodelavci, je del procesa
vodenja, hkrati pa odlično orodje za vodenje s cilji in za motiviranje sodelavcev (Majcen,
2001, str. 241). Komunikacija med njimi teče nenehno, dan za dnem. V njej si prenašajo
različna sporočila, s takšno ali drugačno vsebino. Nikoli se ne prekine, izmenjujejo si
ogromno informacij, s tem da se le-te nanašajo predvsem na trenutke, posamične ali
operativne zadeve. Redni letni razgovor je faza v okviru komunikacije med vodjo in sodelavci
ter se povezuje z dejstvom v času pred opravljenim razgovorom in vpliva na prihodnja
dejanja, kot je prikazano na sliki 3.2 (Majcen, 2001, str. 87).
Obdobje pred razgovorom
Priprava na razgovor
RAZGOVOR
Neposredno po
razgovoru
Po razgovoru – obdobje do
naslednjega rednega letnega
razgovora
Slika 3.2: Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora
Vir: Majcen, 2001, str. 87.
18
3.4.1 Obdobje pred razgovorom
V obdobju med enim in drugim letnim razgovorom vodja opazuje delo svojih sodelavcev, jih
usmerja in motivira. Na posebne dogodke sicer reagira sproti, hkrati pa si jih zapisuje in le-te
uporabi kot oporne točke na letnem razgovoru (Majcen, 2001, str. 88).
Majcnova (2001, str. 88–89) je zapisala, da ima vsak letni razgovor tri faze:
 priprava,
 izvedba in
 aktivnosti neposredno po razgovoru.
3.4.2 Priprava na razgovor
Dobra priprava omogoča kakovostno izvedbo rednih letnih razgovorov, hkrati pa omogoča,
da bodo ti res imeli pozitivne učinke tako za zaposlene kot za vodje in organizacijo. Zato se
vodja za razgovor usposobi in nanj pripravi (Majcen, 2001, str. 88). Vodja, ki bo opravil
razgovor, določi namen, ki ga želi doseči z razgovorom, pregleda dokumentacijo o delu (opis
delovnih nalog) in o delavcu (formalno znanje, dodatna funkcionalna znanja, dosedanja
napredovanja, vključenost v projekte itn.). Pomembno je tudi oblikovati ustno in pisno vabilo
na razgovor. Ljudje so si različni in po navadi ne marajo presenečenj, zato je tudi za letne
razgovore pomembno, da so delavci o tem prej obveščeni, da se lahko nanje primerno
pripravijo. Najprej se sodelavca ustno povabi na razgovor, če se zdi potrebno, se lahko
naknadno izroči pisno vabilo. V vsakem primeru je potrebno sodelavca seznaniti z okvirnimi
temami razgovora. Če se vodja odloči še za pisno vabilo, je potrebno paziti, da to ni strogo
formalno zapisano, saj ne želimo, da dobi sodelavec vtis, da gre za formalen in obvezen
razgovor. Teme, o katerih bo tekla beseda na razgovoru, so različne za različna delovna
mesta. Tako imamo različna vprašanja za zaposlene na različnih delovnih mestih, paziti pa
moramo, da jih ni preveč. Na letni razgovor se morata oba, neposredno nadrejeni in
podrejeni, temeljito pripraviti. Zato si morata oba vzeti dovolj časa za pripravo na razgovor.
Oba udeleženca razgovora se morata potruditi, da bo pogovor potekal odprto in
konstruktivno, imeti morata enako možnost odkritega izražanja svojih stališč, ves čas se
morata zavedati, da je to profesionalni razgovor in ne prijateljsko kramljanje (Majcen, 2001,
str. 91).
3.4.3 Izvedba razgovora
Vodja opravi z vsakim sodelavcem posebej poglobljen razgovor. Majcnova (2001, str. 88)
navaja, da naj si vodja pomaga s seznamom vprašanj in pripravljenimi podatki, ki si jih je
zapisal v fazi priprave na redni letni razgovor. Dogovore in sklepne misli, s katerimi se
strinjata oba udeleženca razgovora, zapiše vodja v poročilo o letnem razgovoru.
19
3.4.4 Aktivnosti neposredno po razgovoru
Neposredno po razgovoru, ko je vodja spet sam, še enkrat premisli ves potek razgovora in
izdela analizo njegove uspešnosti. Določena opažanja in ideje, ki so se mu porodile v času
med razgovorom in za katere meni, da mu bodo koristile, ko bo sodelavca kasneje pri
opravljanju dela usmerjal, spodbujal in preverjal, kako napreduje, si naj zapiše med lastne
zapiske, predlaga Majcnova (2001, str. 89). Nato naj poskrbi za arhiviranje poročila v skladu
z dogovorjenimi pravili in predpisi, ki veljajo v njegovem podjetju (Majcen, 2004, str. 73).
Redni letni razgovor bi imel samo polovično vrednost in bi bil le delno koristen, če bi bil
samemu sebi namen. V poročilu si vodja in sodelavec zapišeta sklepe o prihodnjem ravnanju
sodelavca in postavita načrte za prihodnje obdobje. Sklepe zapišeta zato, da bi jih lahko tudi
uresničevala. Poročilo, ki sta ga v rednem letnem razgovoru napisala, jima služi kot smerokaz,
kako sodelavec napreduje in kako izpolnjuje zadane sklepe (Majcen, 2001, 89–90).
3.4.5 Po razgovoru – do naslednjega leta
Če bi bil redni letni razgovor samo samemu sebi namen, bi bil le delno koristen, navaja
Majcnova (2001, str. 89–90). Vodja med letom redno zasleduje napredovanje svojih
sodelavcev. Pomaga jim dosegati želene rezultate, jih spodbuja in kontrolira. Obljube, ki jih je
dal sodelavcem, je dolžan izpolniti in jih obveščati, kako se uresničujejo njihovi predlogi.
Aktivnosti v obdobju pred razgovorom, temeljita priprava na razgovor, sama izvedba in
aktivnosti v obdobju do naslednjega razgovora so smiselni in koristni. Vodje jih lahko
zanemarijo, toda s tem izgubijo ogromno priložnosti za kakovostnejše vodenje, za boljše
delovne rezultate svojih sodelavcev in za lažje motiviranje (Majcen, 2001, str. 90).
3.5
Tveganje in težave pri vodenju letnih razgovorov
Kot vse dejavnosti, ki jih opravljamo, tudi vodenje letnih razgovorov v sebi nosi možnost, da
nam spodleti, da delno ali v celoti nismo uspešni oziroma da ne dosežemo želenih ciljev.
Napake, ki jih lahko naredimo pri uvajanju in izvajanju letnih razgovorov, so lahko zelo
različne: nekatere so posledica pomanjkljivega procesa uvajanja, nekatere pa so nerešene
težave, ki se lahko zgodijo pri izvajanju samem. Vsekakor pa ne smemo pozabiti, da je za
uspešen letni razgovor v največji meri odgovoren vodja, ki ga vodi in izvaja. Zato še enkrat
poudarjamo, da je smotrno vse vodje ustrezno usposobiti oziroma izobraževati ter jim podati
znanja, ki jih potrebujejo za učinkovito vodenje. Na ta način bomo dosegli maksimalno
učinkovitost in uspešnost izvedbe ter se izognili možnim tveganjem in težavam, ki lahko
spremljajo izvajanje razgovora.
Kot pri procesu uvajanja pa tudi izvajanja letnega razgovora lahko naletimo na težave pri
vsakem posameznem koraku, od pomanjkljive priprave, neprimernega prostora, slabih
20
komunikacijskih sposobnosti do izgube fokusa pogovora, slabo zastavljenih ciljev ali
nezmožnosti dogovora o nekaterih temah (Merkur, d. d., 2005, str. 3).
3.5.1 Izvajanje letnih razgovorov s sodelavci, ki odklanjajo razgovor in s težavnimi
sodelavci
Z večino sodelavcev bo tekel letni razgovor v podjetju najverjetneje umirjeno in po
predvidenem scenariju. Žal pa se lahko kdaj pa kdaj zgodi, da se bo kakšen sodelavec v
določeni situaciji obnašal nespodobno, neprimerno, v nasprotju s tem, kar bi si želeli, ali pa
bo povabilo celo odklonil (Majcen, 2001, str. 197).
Vodja je dolžan opraviti razgovor z vsemi sodelavci, navaja Majcnova (2004, str. 33). V
primeru, da sodelavec odklanja razgovor in zavrne povabilo nanj, je potrebno resno razmisliti
o njunem odnosu. Pokaže se, da sodelavec vodje ne priznava in ga odklanja, torej ne želi z
njim sodelovati. Treba je najti primerno rešitev za oba. Najprimernejša bi bila premestitev
sodelavca na zanj ustreznejše delovno mesto. Če pa gre za problematičnega sodelavca, ki
negativno vpliva na vzdušje v delovni skupini, in katerega rezultati so zaradi njegovega
vedenja slabši, kot bi sicer bili, je treba uveljavljati postopek ugotavljanja delovne
(ne)uspešnosti z vsemi zakonitimi posledicami zanj.
S problematičnim sodelavcem bi naj vodja opravil razgovor prav tako na štiri oči. Razgovor
je zaupne narave in tako ni primerno, da bi pri tem prisostvovala tretja oseba. Če bi se to
zgodilo, bi se delavec počutil ogroženega in bi čutil prevlado prisotnih na drugi strani.
Nesorazmerje moči bi bilo očitno, zato bi se sodelavec začel najverjetneje obnašati obrambno,
napadalno ali manipulativno. Primerno ni tudi zato, ker bi s tem vodji vzeli njegove
kompetence, njegovo avtoriteto in statusno moč, hkrati pa bi mu odvzeli odgovornost za
rezultate in odnose v njegovi skupini. Odvzeto mu je tudi spoštovanje sodelavcev. Najhuje je
to, da mu je odvzeto samospoštovanje, saj se pokaže, da vodja ne zna sam obvladovati razmer
v svoji delovni sredini, za katero je odgovoren (Majcen, 2001, str. 192–198).
3.5.2 Napake, ki lahko nastajajo v fazi priprave na letni razgovor
Priprava obeh udeležencev je gotovo temeljnega pomena za dobro izpeljan letni razgovor
(Majcen, 2001, str. 91). Že v tem koraku lahko prihaja do napak, ki vplivajo na kakovost
izvedbe letnih razgovorov. Tipične napake, ki jih lahko naredita bodisi vodja bodisi sodelavec
pri pripravi na letni razgovor, so predvsem naslednje (Merkur, d. d., 2005, str. 4):
 Vodja ne obvesti pravočasno sodelavca o točnem datumu in uri letnega razgovora, zato se
sodelavec nima časa ustrezno pripraviti.
 Vodja ne spodbudi sodelavca, da za pripravo uporabi obrazec letnega razgovora.
 Vodja se ne zaveda pomena dobre utemeljitve vsega povedanega, posebej pri podajanju
ocene uspešnosti sodelavca, pri izrekanju mnenja o delu sodelavca ter pri oceni
razvojnega potenciala sodelavca.
21


Vodja in/ali sodelavec si ne vzameta časa za pripravo ali pa se pripravita površno.
Vodja se pred letnim razgovorom ne pozanima o možnostih, ki jih lahko ponudi sodelavcu
na področju napredovanja, drugega delovnega mesta, sredstev za izobraževanje, ki so na
voljo.
3.5.3 Napake, ki lahko nastajajo na začetku letnega razgovora
Spodbuden in pozitivno naravnan začetek letnega razgovora je pomemben, ker omogoča in
podpira zaupen in spoštljiv odnos, ki je temelj vsakega uspešnega pogovora in dogovora. Za
uspešen pričetek je v večji meri odgovoren vodja, posebej pri zagotavljanju primernega
prostora brez motenj, spodbudni govorici obraza in telesa ter prijetnem pozdravu in nagovoru
sodelavca. Seveda pa tudi sodelavec lahko vpliva na prijetno vzdušje s tem, da je točen,
pripravljen na razgovor in sproščen.
Tipične napake, ki jih lahko naredita vodja in sodelavec na začetku razgovora, so naslednje
(Merkur, d. d., 2005, str. 5):
 Vodja in/ali sodelavec zamujata na razgovor.
 Vodja ni zagotovil primernega prostora ali pogojev za izvedbo letnega razgovora.
 Vodja in/ali sodelavec ne spodbujata prijetnega vzdušja in si ne izkazujeta zaupanja.
 Ni jasnih navodil glede časa trajanja razgovora, poteka niti ciljev, ki jih letni razgovor
želi doseči.
 Vodja in/ali sodelavec ne obvladata veščin ustvarjalne komunikacije.
3.5.4 Napake, ki lahko nastajajo pri poteku letnega razgovora
Letni razgovor je namenjen podajanju ocene uspešnosti dela sodelavca, zastavljanju ciljev za
prihodnje ter načrtovanje osebnega razvoja in izobraževanja sodelavca. Pri vsaki od teh tem
obstaja možnost pojavljanja težav, kot so nerazumevanje, nestrinjanje, negativna naravnanost
enega ali obeh udeležencev razgovora. Da se temu izognemo, je najbolje, da sledimo
naslednjim napotkom (Merkur, d. d., 2005, str. 6):
 Vsako mnenje in oceno podajamo tako, da navajamo konkretna dejstva ali dogodke,
na katerih sloni naše mnenje ali ocena.
 Do sogovornika gojimo spoštljiv odnos in se izogibamo osebnim razpravam ali
pogovorom o tretjih osebah.
 Izogibamo se pogovoru o plači in nagradah kot posledici dobre uspešnosti
posameznika.
 Usmerjeni smo v objektivno identifikacijo problema in iskanje skupnih rešitev.
 Vseskozi uporabljamo metode in veščine vljudne komunikacije.
22
3.5.5 Napake, ki lahko nastajajo po opravljenih letnih razgovorih
Da bi se izognili morebitnim težavam v prihodnje, je smotrno po opravljenem letnem
razgovoru še naprej slediti dobrim praksam pri vodenju ljudi in procesov ter predvsem:
 Spremljati delo in razvoj sodelavcev.
 Izrekati pravočasne pohvale in konstruktivne kritike dela sodelavcev.
 Nastale probleme reševati sproti.
 Dajati podporo sodelavcem pri doseganju njihovih zastavljenih ciljev.
 Sproti beležiti dejstva in dogodke, ki bodo pri naslednjem letnem razgovoru primerni
za utemeljitve ocen in mnenj o delu in razvoju sodelavca.
Po opravljenem letnem pogovoru je torej dobro skupno zasledovati dogovorjene cilje,
prevzeti odgovornost za doseganje le-teh ter si prizadevati za lastno in skupinsko uspešnost
(Merkur, d. d., 2005, str. 9).
Težave, na katere lahko naletimo po opravljenih letnih razgovorih in se dejansko navezujejo
na sklenjene dogovore in zastavljene cilje so lahko sledeče:
 Vodja in sodelavec ne preverjata sklenjenih dogovorov.
 Vodja ne ponudi pomoči in podpore sodelavcu pri doseganju dogovorjenih ciljev.
 Zastavljeni oziroma dogovorjeni cilji in naloge na letnem razgovoru deloma ali v
celoti ne ustrezajo novonastalim spremembam v organizaciji (Merkur, d. d., 2005, str.
9).
23
4
MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH
Zelo veliko možnost vplivanja na motivacijo zaposlenih in hkrati tudi na njihovo delo ima
funkcija ocenjevanja dela, meni Orpen (1995, str. 3), hkrati pa to zagotavlja managementu
kontrolo, ki jo potrebuje za doseganje ciljev podjetja. To lahko izvedemo z letnimi razgovori.
Namen tega razgovora je, da vodja in zaposleni skupaj ocenita, kako je zaposleni delal, in se
dogovorita o ciljih, ki naj bi jih zaposleni v prihodnje dosegel.
4.1
Opredelitev pojma motivacije
Pojem motiviranje pogosto razumemo kot skrivnost, v resnici pa je motivacija nenavadno
preprost pojem, saj zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami
zadovoljni s svojim delom (Keenan, 1996, str. 5).
Robbins (1992; v Treven, 1998, str. 106–107) meni, da je motivacija pripravljenost za akcijo,
ki vodi v zadovoljitev posameznikovih potreb, oziroma proces (Luthans, 1995; v Treven,
1998, str. 106–107), ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem,
zato da bi dosegel želeni cilj ter s tem zmanjšal ali v celoti zadovoljil potrebo. Uhan (2000,
str. 11) je podal definicijo motivacije, ki pravi, da je motivacija usmerjanje človekove
aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Je nenehen spodbujevalen proces
osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga omogoča
ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih
ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti. Po njegovem mnenju je motivacija tudi
pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji potrebe posameznika.
Motivacija je vedno povezana z motivom in z zahtevo po uresničitvi. Petz (1987, str. 107–
108) definira motivacijo kot stanje ali vedenje, ki ga vodijo notranji motivi in je usmerjeno
proti nekim ciljem. Človek sam odloča o svojem obnašanju in vse kar počne, počne zato, ker
je motiviran. Ko se ljudje sprašujejo, zakaj delajo, se sprašujejo po silnicah, ki jih motivirajo,
da učinkovito in uspešno opravljajo svoje delo, uporabljajo svoja znanja in izkušnje ter
prenašajo najrazličnejše psihične in fizične napore. Mnogi menijo, da človek dela, da bi sebi
in tistim, ki so odvisni od njega, priskrbel sredstva za življenje (Lipičnik, 1998, str. 155).
Pojem motivacije lahko po mnenju Trevnove (1998, str. 106) označimo na dva načina. Po
prvem gre za eno izmed strategij managementa. V skladu s tem je motivacija pomembna
aktivnost managementa, s katero skuša prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali
rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Naloga vsakega managerja je zato motivirati
zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo. Druga označba se
nanaša na notranje mentalno stanje posameznika in izhaja iz psihološkega koncepta.
24
4.2
Vrste motivov
Musek in Pečjak (2001, str. 88–89) sta zapisala, da so motivi glavni razlog, da je naše vedenje
motivirano. Gre za psihološke pojave, ki spodbujajo vedenje in ga usmerjajo k ciljem. V
veliko dejanj nas silijo tudi določene potrebe.
Motivacija je tesno povezana z motivi (želeni cilji) in z zahtevo po njihovi uresničitvi. Ljudje
se namreč razlikujemo po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost (Treven, 1998, str.
107). Lipičnik in Možina (1993, str. 37) sta zapisala, da glede na pomen, ki ga imajo motivi v
človekovem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive.
4.2.1 Primarni motivi
Primarni motivi so tisti motivi, navajata Lipičnik in Možina (1993, str. 37), ki zadovoljeni
omogočajo človekov obstoj. Gre za biološke in socialne motive, ki ogrožajo obstoj
organizma, če niso zadovoljeni. Trevenova (1998, str. 108) navaja, da med primarne motive
uvrščamo: lakoto, žejo, spanje, počitek in druge. Grum in Musek (2009, str. 22–23) pa sta
zapisala, da so primarni motivi prirojeni. Med primarne človeške motive uvrščamo tudi:
zaščito, raziskovanje, uveljavljanje, ugajanje, borbenost itd.
4.2.2 Sekundarni motivi
Sekundarni motivi so tisti motivi, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne
ogrožajo pa njegovega življenja, če le-ti niso zadovoljeni (Lipičnik in Možina, 1993, str. 37).
Čim bolj je družba gospodarsko razvita in kompleksna, tem bolj prihajajo v ospredje
sekundarni motivi, ki jih človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih nauči v življenju.
Sekundarni motivi so tesno povezani s koncepti učenja. Da bi lahko uvrstili posamezni motiv
med sekundarne motive, ta ne sme biti biološki, saj se je sekundarnih motivov mogoče
naučiti. Katerih motivov se posameznik nauči, pa je precej odvisno od razvitosti družbe, v
kateri ta živi. Med pomembnejše sekundarne motive uvrščamo: moč, uveljavitev, pripadnost,
varnost in status (Treven, 1998, str. 109–110).
4.2.3 Druge vrste motivov
Glede na nastanek ločimo še podedovane in pridobljene motive. Podedovani so tisti, ki jih
človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki jih je pridobil v življenju. Glede na
razširjenost med ljudmi pa ločimo: univerzalne, regionalne in individualne motive. Značilno
za univerzalne motive je, da se pojavljajo pri vseh ljudeh. Regionalne srečujemo le pri
določeni skupini ljudi na določenem območju, individualni pa se pojavljajo samo pri
posameznikih (Lipičnik in Možina 1993, str. 37–38).
25
4.2.4 Človekove potrebe
Ločimo med potrebami in psihološkimi motivi. Potrebe so: lakota, žeja, spolnost, potreba po
spanju, izogibanje bolečini, agresivnost, strah itd. Psihološki motivi so značilni le za človeka
in med najznačilnejše sodi npr. motiv združevanja (Grum in Musek 2009, str. 22–23). Po
mnenju Gutića (1991; v Treven, 2001, str. 124) vse potrebe, biološke in psihološko
zasnovane, povzročajo v organizmu določeno napetost oziroma stanje tenzije. Tenzija sama
po sebi ne vodi do rešitve problema, temveč samo opozarja na njen obstoj in na to, da jo
moramo zadovoljiti. Motiv predstavlja stanje te tenzije znotraj organizma, ki ga je povzročila
potreba. Zato lahko za motivacijo ugotovimo, da je povezana z motivom in zahtevo po
njegovi uresničitvi. V podjetju se zaposleni delavci nahajajo v stanju tenzije. Da bi to tenzijo
zmanjšali ali jo odpravili, opravljajo različne aktivnosti. Čim večja je tenzija, več aktivnosti
so pripravljeni izvršiti, da bi zmanjšali občutek napetosti v svojem telesu. Sklepamo lahko, da
zaposlene v podjetju, ki si zelo prizadevajo popolno opraviti določeno aktivnost, motivira
velika želja po dosegi ciljev (Treven, 2001, str. 124). Motivacijski proces je prikazan na sliki
4.1.
Nezadovoljena
potreba
Zadovoljena
potreba
Motiv
Tenzija
Vedenje
Odprava tenzije
Slika 4.1: Temeljni motivacijski proces
Vir: Treven, 2001, str. 125.
Z razvojem gospodarjenja pa je postajalo motiviranje vedno bolj zapleteno, meni Brečko
(2006, str. 75–76). Vsi ljudje imamo takšne in drugačne vrste potreb, opazimo jih pa šele v
fazi, ko občutimo, da le-te niso zadovoljene. Nezadovoljeno potrebo razumemo kot notranjo
spodbudo za delovanje, ki izvira iz človekove notranjosti oziroma iz njegove psihe (Rozman
in drugi, 1993, str. 236–237).
26
4.3
Motivacijske teorije
Da bi managerji čim bolje razumeli vedenje zaposlenih v podjetju, morajo prepoznati njihove
motive in jim posvetiti svojo pozornost. Poznavanje motivov je potrebno tudi v primeru, ko
želimo preučiti različne pristope k motivaciji (Treven, 1998, str. 112). Motivacijske teorije si
prizadevajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Tiste, ki se
ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Teorije, ki so bolj
osredotočene na to, »kako« motivirati vedenje, pa označujemo procesne teorije (Tosi in drugi,
1994; v Treven, 1998, str. 113).
Poznamo več teorij, ki pojasnjujejo, kaj motivira zaposlene. V nadaljevanju bomo predstavili
najprej vsebinske motivacijske teorije. Vsebinske motivacijske teorije so usmerjene predvsem
na preučevanje človeških potreb ali posebnih motivov, ki povzročijo določeno obliko vedenja.
V to skupino sodijo Maslowa teorija potreb, Herzbergova dvofaktorska teorija, Adelferjeva
motivacijska teorija in Hackmanov ter Oldhamov model značilnosti dela. Pri procesnih
teorijah pa ni toliko poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzročijo vedenje, kot na načinu,
kako se pojavi sprememba v vedenju. Med te teorije spadajo: teorija spodbujanja, teorija
pričakovanja in teorija pravičnosti (Treven, 1998, str. 113).
4.3.1 Vsebinske motivacijske teorije
Najbolj znana izmed motivacijskih teorij, usmerjenih v potrebe, je vsekakor teorija Abrahama
Maslowa. Ta je preučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne
razsežnosti. V svoji teoriji potreb je Maslow (1954; v Treven, 1998, str. 113) razvil dve tezi.
Izpostavil je, da obstaja pet temeljnih skupin potreb, ki smo jih našteli v nadaljevanju
poglavja in da si le-te med seboj sledijo v hierarhičnem zaporedju. Ko je ena od potreba
zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi naslednja, ki prevzame vlogo
motivacijskega dejavnika. Maslow (1954; v Uhan, 2000, str. 23) je človekove potrebe razdelil
na pet stopenj:
1. fiziološke potrebe,
2. potrebe po varnosti in zaščiti,
3. socialne potrebe (prijateljstvo, ljubezen, pripadnost),
4. potrebe po spoštovanju in samospoštovanju, ugledu,
5. potrebe po samouresničevanju, samopotrjevanju (razvoj sposobnosti, kreativnosti).
Naslednja vsebinska motivacijska teorija je Adelferjeva ERG teorija, ki je podobna
Maslowovi, vendar ne upošteva stroge hierarhije potreb. Po njej lahko posameznika istočasno
motivira več potreb hkrati, tudi brez zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju
z drugimi ljudmi. Adelfer je opredelil tri temeljne potrebe: potrebe po obstoju, potrebe po
povezovanju z drugimi ljudmi in potrebe po razvoju (angl. existence, relatedness, growth).
Začetnice teh besed tudi določajo ime teorije (Adelfer, 1969; v Treven, 1998, str. 118):
 potrebe po obstoju,
27
 potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in
 potrebe po razvoju.
Potrebe po obstoju se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih zahtev.
Ta skupina potreb vključuje potrebe, ki jih je Maslow (1954; v Treven, 1998, str. 118–119)
obravnaval kot fiziološke in potrebe po varnosti. Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi
sestavljajo potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih
odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowovim socialnim potrebam in tistemu delu potreb po
spoštovanju, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga spoštovali drugi ljudje. Zadnje, potrebe po
razvoju, pa odražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino je Adelfer uvrstil
notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju, pa tudi človekove potrebe po
samouresničevanju (Treven, 1998, str. 118–119).
Tudi psiholog Fredrick Herzberg (1959; v Treven, 1998, str. 117) je proučeval, kako vpliva
zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost človeka. Pri tem je ugotovil, da so
dejavniki, ki povzročajo zadovoljstvo, drugačni od tistih, ki povzročajo nezadovoljstvo, in jih
ni mogoče obravnavati kot nasprotujoče si. Nasprotje od zadovoljstva ni nezadovoljstvo,
ampak neko stanje brez zadovoljstva. Tako je nastala njegova dvofaktorska teorija.
Motivacijske faktorje je razdelil v dve veliki skupini (preglednica 4.1), in prve imenoval
motivatorje druge pa higienike.
Preglednica 4.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije
Higieniki
Motivatorji
1. Nadzor
Odgovornost
2. Odnos do vodje
Uspeh
3. Plača
Napredovanje
4. Delovne razmere
Samostojnost
5. Status
Pozornost
6. Politika podjetja
Razvoj
7. Varnost pri delu
8. Odnos do sodelavcev
Vir: Treven, 1998, str. 117.
Higieniki so vir nezadovoljstva, če niso ustrezno urejeni (npr. položaj, delovne razmere,
varnost …), motivatorji pa vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih v delovnem okolju, npr. uspeh
pri delu, zanimivo delo, odgovornost, osebni razvoj. Po mnenju Robertsona, Smitha in
Cooperja (1994, str. 56) so higieniki sicer potrebni, vendar pa vlivajo na zadovoljstvo pri delu
le v omejenem obsegu in ne motivirajo. Možina in drugi (2002, str. 181) pa so zapisali, da če
nam z ustreznim oblikovanjem dela in podjetja uspe vnesti v delovno okolje motivatorje,
bodo delavci zadovoljni; če pa nam uspe vnesti v delovno okolje higienike, bomo samo
preprečili nezadovoljstvo.
28
Herzbergova motivacijska teorija je za managerja uporabna predvsem zato, ker se lahko
zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati
reakcije ali aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je mogoče povzročati v
glavnem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v
delo. Konkretno stanje v organizaciji pa odloča, katero vrsto dejavnikov bo manager
najuspešnejše uporabil (Možina in drugi, 1994, str. 502).
Na temelju Herzbergove teze, da je delo pomemben motivacijski dejavnik, sta Hackman in
Oldham zasnovala model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop k
oblikovanju dela. V tem modelu sta preučevala medsebojno povezanost naslednjih štirih
skupin spremenljivk (Hackman in Oldham, 1976; v Treven, 1998, str. 120):
 osebni in delovni učinki,
 kritična psihološka stanja,
 temeljne razsežnosti dela,
 potreba po razvoju.
Delovni učinki so v modelu značilnosti dela odvisni od treh kritičnih psiholoških stanj, ki se
pojavijo pri zaposlenem takrat, ko učinkovito opravljajo svoje delo. Pri prvem stanju, v
katerem zaposleni doživlja pomembnost dela, ta zazna, da je delo treba opraviti, ker je
pomembno zanj ali za koga drugega. Drugo stanje, doživljanje odgovornosti, povzroči, da
zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti za opravljeno delo. Tretje stanje, poznavanje
rezultatov dela, se pojavi takrat, ko zaposleni lahko oceni uspešnost svojega dela.
Model značilnosti dela poudarja tudi pomen individualnih razlik med zaposlenimi. Zaradi njih
je učinek, ki je povezan z značilnostmi dela, na zaposlene različen. Hackman je bil prepričan,
da spada velikost potrebe po razvoju med pomembne individualne dejavnike. Kadar namreč
opravljajo ljudje z veliko potrebo po razvoju delo, ki ima ustrezne temeljne razsežnosti, so
bolj osebno motivirani za delo, občutijo pri njem veliko zadovoljstvo, si bolj prizadevajo za
večjo kakovost opravljenega dela in niso pogosto odsotni z dela. Pomeni, da so zaposleni
učinkoviti in zadovoljni s svojim delom le, kadar njihovo delo zagotavlja uporabo različnih
spretnosti, različnosti in pomembnosti nalog, samoupravo in povratno zvezo (Treven, 1998,
str. 121).
4.3.2 Procesne motivacijske teorije
Ena najbolj sprejetih in uporabljenih zamisli motivacije je teorija pričakovanja, ki jo je
zasnoval V. Vroom in jo prikazuje slika 4.2. Po tej teoriji je intenzivnost posameznikove
težnje za določeno vedenje odvisna od dveh dejavnikov. Prvi je povezan s pričakovanjem, da
bo njegovemu vedenju sledila določena posledica, drugi pa se nanaša na privlačnost posledice
za posameznika. Teorija pričakovanja zato vključuje naslednje spremenljivke (Vroom, 1964;
v Treven, 1998, str. 123):
29
 Privlačnost: pomen, ki ga posameznik pripisuje posledici ali nagradi za opravljeno
delo.
 Povezava vedenje-posledica: stopnja, do katere je posameznik prepričan, da bo
določeno vedenje privedlo do želene posledice ali cilja.
 Povezava napor-vedenje: verjetnost, s katero posameznik predvideva, da bo določen
napor privedel do vedenja.
S slike 4.2 je razvidno, da je posameznik za določeno vedenje ali delo toliko motiviran,
kolikor pričakuje, da bo s tem dosegel svoje individualne cilje (Treven, 2001, str. 136).
Posameznikov
napor
Posameznikovo
vedenje
Nagrade v
organizaciji
Individualni
cilji
Slika 4.2: Preprost model pričakovanja
Vir: Treven, 1998, str. 124.
Trevenova (2001, str. 137) navaja, da je teorija pričakovanja izpostavila več problemov.
Najprej poudarja pomen nagrad, ki bi morale biti privlačne za posameznike, v podjetju pa bi
morali razumeti in poznati, kakšno vrednost pripisujejo zaposleni tem nagradam. Drugi
problem, ki ga obravnava ta teorija, se nanaša na vedenje, ki se pričakuje od posameznika.
Zaposleni bi zato moral biti seznanjen s tem, kaj v podjetju od njega pričakujejo in kako bo za
to nagrajen. Tretji problem, s katerim se prav tako ukvarja ta teorija, se nanaša na
pričakovanje posameznika. Če bo zaposleni pričakoval ustrezno delo, primerno nagrado in
izpolnitev svojih ciljev, si bo tudi bolj prizadeval in vložil v svoje delo večji napor.
Pri razvoju teorije pravičnosti ima največ zaslug J. Stacy Adams (1965; v Treven, 2001, str.
137–139). Teorija poudarja pomen pravičnosti pri delovni motivaciji v podjetju. Po tej teoriji
zaposleni primerjajo svoje vložke v delovni proces in prejemke z vložki ter prejemki drugih,
ki so zaposleni v istem podjetju ali katerem drugem. Če posameznik opazi, da je njegovo
razmerje enako razmerju drugih, s katerimi primerja, ga prevzame občutek zadovoljstva, ker
meni, da je to pravično. Če pa razmerja niso enaka, se mu takšno stanje zdi nepravično in
meni, da je za svoje delo preveč ali premalo nagrajen. Da pa bi lahko pojasnili in razumeli
motivacijo, s katero se teorija pravičnosti ukvarja, moramo posebej omeniti tri temeljne
dejavnike:
 Vložki se nanašajo na vse, kar oseba prispeva k opravljanju svojega dela (starost,
izkušnje, spretnosti, izobrazba …).
 Prejemki so stvari, za katere je oseba prepričana, da naj bi jih prejela kot rezultat
svojega dela. Ti so lahko pozitivni (plača, priznanje, statusni simbol) ali negativni
(neustrezni delovni pogoji, monotonost, pritiski vodstva).
 Osebe za primerjavo si zaposleni izbere ali v svojem podjetju ali izven njega. Pri tem
se lahko primerja s posamezniki ali s skupinami.
30
Ko zaposleni občutijo nepravičnost, si jo v skladu s teorijo pravičnosti prizadevajo zmanjšati
na sledeče načine: izkriviti želijo resničnost o svojih sposobnostih, tako da jih precenijo,
izkriviti želijo resničnost o delu drugih, tako da bi bilo to videti manj pomembno, za
primerjavo si izberejo drugo osebo, povečajo svoje vložke, saj menijo, da so boljše nagrajeni
kot drugi, da bi s tem upravičili večje nagrade, zmanjšajo svoje vložke, kadar čutijo, da so
manj nagrajeni kot drugi, da bi s tem nadomestili manjšo nagrajenost ali zapustijo delodajalca
(Treven, 2001, str. 135–139).
Teorija spodbujanja temelji na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi se želi vplivati na
posameznikovo vedenje. Če ta opravlja svoje delo uspešno, se ga lahko nagradi s posebnimi
ugodnostmi, priznanji, pohvalami ali povečanjem plače. Vendar omenjena teorija zanemarja
občutke človeka, njegova pričakovanja in druge notranje dejavnike, ki prav tako vplivajo na
posameznikovo vedenje (Treven, 2001, str. 134).
4.4
Motivacija za delo
Če hočemo motivirati zaposlene, moramo najprej razumeti, kaj jih spodbuja k dobremu delu
(Keenan, 1996, str. 35). Številna proučevanja na področju delovne motivacije so pripeljala
strokovnjake do sklepa, ki pravi, da nobene človekove dejavnosti (tudi dela) ne spodbuja
samo en dejavnik. Praviloma gre za splet poznanih in nepoznanih dejavnikov (Lipičnik in
Možina, 1993, str. 40). Za motivacijo zaposlenih sta npr. pomembna vizija in poslanstvo
podjetja. Ivanuša - Bezjak (2006, str. 91) ugotavlja, da zavzetost za delo hitro in vztrajno
raste, če so delavci seznanjeni z vizijo podjetja, saj so s tem jasne smernice in okviri za
njihovo delovanje. Možina in drugi (1994, str. 496) so zapisali, da je vsak človek unikat in
individualne razlike, kot so npr. osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, so tiste, ki jih
človek prinese s seboj na delo. Ker te lastnosti variirajo od posameznika do posameznika, se
sprašujemo, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira samo denar in ti zagotovo
zavlačujejo z delom, da bi dobili višjo plačo. Druge motivira varnost in ti posamezniki so
pripravljeni sprejeti manj plačano delo, samo da bi se izognili tveganju, da bodo ostali brez
službe. Spet druge motivirajo izzivi, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti.
Manager se naj kot tisti, ki naj motivira svoje zaposlene, zaveda potreb svojih podrejenih in
jim olajšuje njihovo zadovoljevanje. Pri tem naj razume, da vsakega posameznika motivirajo
zanj značilne stvari in dejavniki. V ljudeh je treba vzbuditi zanimanje za delo, tako da zares
postane njihovo. Ko spoznamo ta osnovna načela in jih razumemo, si lahko izmislimo
različne spodbujevalne načine. Toda temelj vseh so trije pomembni koncepti človeškega
vedenja, pravi Carnegie (2000, str. 43):
 Uslužbence je treba pritegniti v vse stopnje delovnega procesa. Ključ do tega je
skupinsko delo in ne hierarhija.
 Ljudi moramo obravnavati kot posameznike. Vedno je treba poudarjati njihov pomen
in jim izkazovati spoštovanje. Najprej so ljudje, šele potem uslužbenci.
31
 Spodbujati je treba kakovostno delo, ga ceniti in nagrajevati. Vsakdo se odziva na
pričakovanja. Če boste ljudem pokazali, da ste prepričani, da zmorejo in so iznajdljivi
– ter se umaknili – bodo tako tudi ravnali.
4.5
Težave pri motiviranju
Dobre namere vodij, da bi motivirali zaposlene pri delu, se mnogokrat izjalovijo, čeprav so se
ravnali po pravilih, ki so jih priporočili strokovnjaki. Zato vodje nemalokrat sklepajo, da
teorije, iz katerih črpajo nasvete za svoja ravnanja z zaposlenimi, niso dobre, ali pa so
neustrezne. Na to trditev, da teorije niso dobre, so strokovnjaki hitro odgovorili in vodjem
očitali, da dušijo motivacijo sodelavcev, ker se hote ali nehote držijo sledečih načel (Lipičnik
in Možina, 1993, str. 50):
 nikoli ne zaupaj idejam, ki jih dajo podrejeni,
 vodja mora kritizirati in s tem pokazati, kaj zna in kaj velja,
 vodja mora vedno kontrolirati in obvladovati situacijo,
 informacije ne smejo prosto krožiti in vsakdo ne sme vsega vedeti,
 vodja vedno vse ve, kar je pomembno za delo.
Za motiviranje je poleg pravilnih načinov motiviranja prav tako izjemnega pomena
pravočasno odkrivanje dejavnikov, ki zaposlene demotivirajo. Vodilni delavci morajo imeti
dovolj sposobnosti, da jih pravočasno odkrijejo in jih odstranijo.
Nemotiviranosti ljudi ni mogoče tako zlahka prepoznati, kot se sprva morda zdi. Zaposleni
namreč ne povedo vedno, kako se počutijo, pa tudi silno redko priznajo, da niso zadovoljni.
Pogosto pri njih opazimo znamenja, da niso zadovoljni s svojo usodo. Nezadovoljstvo se
lahko kaže tudi v splošnem vedenju, zato moramo biti pripravljeni na nekatera od znamenj
(Keenan, 1996, str. 6):
 Ljudje ne sodelujejo, kadar je treba vložiti dodaten trud.
 Oklevajo, da bi prostovoljno opravili dodatno delo.
 Prihajajo pozno na delo in odhajajo zgodaj ali pa si vzamejo prost dan, ne da bi to
zadovoljivo pojasnili.
 Podaljšajo si odmor za malico ali kosilo, tako da bi bili čim več časa z dela.
 Zamujajo roke, saj dela ne opravijo pravočasno.
 Ne dosegajo zastavljenih norm.
 Nenehno se pritožujejo zaradi nepomembnih stvari.
 Nočejo ravnati po navodilih.
Včasih je vodstvo tisto, ki motivacijo zavira. Za motivirane in zadovoljne delavce je
ključnega pomena zadovoljstvo z delom samim, to pa lahko dosežejo na način, da svoje
osebne interese in cilje poenotijo s cilji podjetja.
32
Kadrovski management je v ospredju zanimanja razvoja managementa. Kadri predstavljajo
največji potencial in konkurenčno prednost za organizacije. Pomen ustreznega ravnanja s
kadri in ustreznega vodenja se veča. V prihodnosti bo na pomenu pridobilo predvsem
motiviranje zaposlenih. Uspešne organizacije se od manj uspešnih razlikujejo po tem, kako
management ravna s kadri, kako jih planira, kadruje, razvija in usposablja, kako jih nagrajuje
ter kako vzdržuje učinkovite odnose. Zaposleni so pomembna poslovna naložba in ne strošek,
meni Merkač Skokova (2005, str. 19).
4.6
Motivator v slovenski praksi – kakšen je?
Opažamo predvsem, da managerji ne poznajo temeljnih načel in prijemov motivacije. Eno
temeljnih pravil je, da največji del motivacije izhaja iz samega dela. Manager bi torej moral
skrbeti, da bi se podrejenim njihovo delo zdelo zanimivo. To pa ni odvisno samo od vrste
naloge, temveč tudi od serije spremljevalnih okoliščin, na katere se pozablja. Gre npr. za
managerjevo uvodno predstavitev naloge, njene pomembnosti za doseganje skupnih ciljev,
možnosti usposabljanja za opravljanje dela, nagrade za uspešno izvršitev, jasno izražanje
zaupanja v sposobnost podrejenega in lastno pripravljenost na pomoč. Poleg tega je potreben
pozitiven pristop, pravzaprav »veselje do življenja« – brez tega je ljudi težko motivirati in
managerji to svojo čustveno plat prej skrivajo kot uporabljajo (Cimerman, Jerman, Klarič,
Ložar in Sušanj, 2003, str. 59).
Sistemi nagrajevanja in motiviranja so seveda upravičeno in nenehno predmet posebnega
interesa, saj gre za strateško občutljivo tematiko v politiki organizacij. Razlog za ta interes je
razumljiv: uspešno upravljanje sistema nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim poslovnim
rezultatom, višji storilnosti, zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih. Slabo ravnanje na tem
področju pa povzroča demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglablja nezaupanje in
utegne pomeniti celo odhod tistih kadrov, ki organizacijskemu razvoju in uspešnosti
prispevajo največ (Gruban, 2006).
Po mnenju Lipičnika (1998, str. 199) je denar močan, vendar ne edini motivator. Povezan je z
zadovoljevanjem mnogih potreb. Pogosto je prevladujoči dejavnik, ko se ljudje odločajo
ostati v podjetju ali pa izbrati drugo podjetje.
33
5
EMPIRIČNA RAZISKAVA
V tem poglavju bomo na podlagi podatkov, ki smo jih zbrali s pomočjo anonimnega
anketnega vprašalnika, poskušali potrditi oziroma zavreči zastavljene hipoteze. Anketni
vprašalnik so izpolnili sodelavci v analiziranem podjetju, ki ga opisujemo v nadaljevanju tega
poglavja. Ker vodstvo tega podjetja ne želi razkriti, za katero podjetje gre, njegovega imena v
magistrski nalogi ne bomo razkrili.
5.1
Namen in cilj raziskave
Managerji čedalje več časa namenjajo razvoju človeškega kapitala. Vedno bolj velja
prepričanje, da k uspešnosti in konkurenčnosti podjetja ne prispevajo samo novi proizvodi,
novo vpeljane tehnologije, inovacije ter dobri marketinški pristopi, temveč tudi zaposleni s
svojim strokovnim znanjem, spretnostmi in motiviranostjo za delo.
Po mnenju Brečevič (2000, str. 77) postaja kadrovska politika zelo pomemben del poslovne
politike podjetja. Vse več avtorjev navaja v svojih prispevkih, člankih in drugi strokovni
literaturi, da imajo letni razgovori ključno vlogo pri usmerjanju zaposlenih k uresničevanju
skupne vizije in poslanstva podjetja in pri doseganju zastavljenih ciljev.
Na drugi strani se dobro pripravljen sistem nagrajevanja in motiviranja hitro odrazi na
zadovoljstvu zaposlenih in na poslovnih rezultatih. Neustrezno ravnanje na področju
nagrajevanja in motiviranja pa lahko povzroča slabe medosebne odnose, demotiviranost,
nemalokrat pa sproži celo odhod kadrov, ki utegnejo k razvoju in uspešnosti podjetja pripevati
največ.
Z raziskavo smo želeli ugotoviti, kako poteka komunikacija med vodjo in zaposlenimi, kako
potekajo redni letni razgovori v analiziranem podjetju ter kako oboje vpliva na motivacijo
zaposlenih.
5.2
Opis proučevanega podjetja
V nalogi obravnavamo večje proizvodno podjetje3, katerega korenine segajo že v leto 1946.
Vrednote, ki jih v podjetju cenijo, so:
 uresničevanje dogovorjenih rokov – odzivnost,
 znanje zaposlenih,
 strokovna in osebnostna rast zaposlenih,
 odgovorno ravnanje s človeškimi, materialnimi in finančnimi viri.
3
Podjetje je želelo ostati neimenovano.
34
Podjetje izvaja letne razgovore že od leta 2005. Razgovore izvajajo z vsemi zaposlenimi v
podjetju, od vrha navzdol. Izvajajo jih neposredno nadrejeni, ki so se za vodenje razgovorov
usposobili na posebnih delavnicah, s poudarkom na elementih komunikacije in pogojih za
dobro izvedbo letnih razgovorov.
V letu 2009 je bilo v podjetju zaposlenih 336 ljudi, opravljenih razgovorov s sodelavci pa
samo 118. V letu 2010 je bilo opravljenih 110 letnih razgovorov od skupno 343 zaposlenih.
Letni razgovori so bili uvedeni zaradi krepitve komunikacije, doseganja višje stopnje
razumevanja v podjetju, vplivanja na uspešnost poslovanja ter na lažje doseganje načrtovanih
poslovnih rezultatov. Namen uvedbe letnih razgovorov in cilji podjetja so bili naslednji:
 Pomagati zaposlenim za čim boljše izvajanje dela, pri tem pa maksimirati njihovo
zadovoljstvo z delom ter prispevek k ciljem podjetja.
 Prepoznati potrebe po izobraževanju in usposabljanju z namenom, da se zagotovi
doseganje maksimalnega potenciala zaposlenega tako z njegove strani kot tudi s strani
delovnega mesta.
 Prepoznati potencial, ki bi ga lahko posamezniki razvili za opravljanje drugih del v
podjetju.
 Vzpodbuditi dialog med vodji in zaposlenimi, ki naj bo podlaga dobre komunikacije.
Vodji letnega razgovora služijo za pripravo na razgovor opis delovnega mesta delavca, naloge
sodelavca (zadolžitve, cilji, znanja), bistveni dogodki sodelavca v preteklem letu in
poznavanje sodelavca (odnos do vodje in sodelavcev, pristop do dela, motivacija …).
Sodelavcu pa je za pripravo na letni razgovor v pomoč obrazec letnih razgovorov
(vprašalnik), ki ga prejme z vabilom pred letnim razgovorom.
Glede letnih razgovorov v podjetju pričakujejo, da jih bodo zaposleni še naprej pozitivno
sprejemali, saj je danes kljub možnostim različnih oblik izražanja svojih mnenj v podjetju
čutiti pomanjkanje medsebojnega sodelovanja in motiviranja zaposlenih v odnosu med vodjo
in podrejenimi sodelavci.
Z letnimi razgovori vodje zaposlenim omogočijo, da še izboljšajo delovno uspešnost, saj med
poglobljenim razgovorom zaposleni lahko izrazijo svoja mnenja, ideje in pripombe ter s tem
pripomorejo k spremembam v delovnem procesu. Vodja skupaj s sodelavcem pregleda
pretekle dosežke, poiščeta vzroke za morebitne slabše rezultate ter naredita načrt za
izboljšanje le-teh. Sodelavec na ta način pridobi vzpodbudo, poveča se njegovo zaupanje,
samozavest, delovna zagnanost in motivacija.
Z rednim izvajanjem letnih razgovorov pa vodje tudi bolje spoznajo svoje sodelavce, zaradi
česar jih lažje vodijo, usmerjajo in motivirajo. Od njih pridobijo ideje in predloge za
izboljšanje procesov dela, pridobijo podatke, ki jih lahko uporabijo kot osnovo za izdelavo
plana izobraževanja in za načrtovanje kadrovskih sprememb. Vodjem razgovori tudi
omogočajo, da sodelavcem sistematično posredujejo povratne informacije o tem, kako
35
zadovoljujejo njihova pričakovanja. Prav tako so njihovo orodje za vodenje s cilji, ker
določajo skupaj s sodelavci njihove cilje.
Koristi z rednim izvajanjem letnih razgovorov pridobi tudi kadrovska služba v analiziranem
podjetju in s tem lažje in bolje izvaja kadrovsko politiko. Letni razgovori so osnova za
pridobivanje dodatnih podatkov o interesnih področjih zaposlenih, njihovih željah in
pripravljenosti za izobraževanje.
V kolikor bodo letni razgovori opravljeni strokovno in sistematično, bodo imeli od njih koristi
delavec, vodje organizacijske enote in analizirano podjetje kot celota. Delavec se čuti
priznanega, bolje spozna svojo vlogo, ve, kaj se od njega pričakuje, in ve, kaj lahko v tem
delovnem okolju v prihodnje pričakuje sam.
Za vodjo bo letni razgovor orodje za vodenje. Svoje sodelavce bolje spozna, ker ugotovi
njihova pričakovanja in želje. Sodelavcem lahko posreduje informacije, ki jim pomagajo, da
razvijajo svoje sposobnosti in samostojnost. Z letnimi razgovori dobi boljši pregled nad
zmogljivostmi v svoji organizacijski enoti. V organizacijski enoti sodelavci postanejo bolj
samostojni, imajo več novih idej, so bolj motivirani, ker poznajo svojo vlogo in vedo, kaj se
od njih pričakuje in v katero smer se naj izpopolnjujejo. Ker dobijo pregled nad rezultati in
bolje spoznajo svoje cilje in smernice razvoja, se povečajo tudi njihova prizadevanja za
doseganje ciljev podjetja.
Letni razgovori bodo dajali pozitivne učinke le tedaj, kadar ne bodo samemu sebi namen,
temveč bodo vplivali na ravnanje sodelavca v prihodnosti, vodji pa pomagali pri usmerjanju,
kontroliranju in motiviranju sodelavcev. Letni razgovori zato pomenijo velik strokovni izziv
za vsakega vodjo, saj so le-ti odgovorni za dobre delovne rezultate. V obdobju do naslednjega
letnega razgovora bo vodja spremljal napredovanje dela sodelavcev po zastavljenih načrtih.
Pri tem bo uporabljal podatke, ki jih je zapisal v poročila o opravljenih letnih razgovorih.
Poročila bo med letom lahko večkrat pregledal, da bo lahko sodelavce spodbujal in jim
pomagal pri odpravljanju motenj ter premagovanju težav. Izredne dogodke si bo zapisoval. Če
pa so letni razgovori slabo pripravljeni in izpeljani, sta običajno nezadovoljni obe strani. Prav
zaradi tega je potrebno poudariti, da se morata tako vodja kot podrejeni dobro pripraviti na
letni razgovor, kajti le tako lahko pričakujeta, da bo letni razgovor dal pričakovane rezultate
in bo v veliko pomoč posamezniku pri njegovem strokovnem in osebnem razvoju, kar utegne
imeti velike učinke na organizacijsko uspešnost.
Lahko trdimo, da podjetje, ki ne uporablja tega orodja, zamuja veliko priložnost, ki jih letni
razgovori omogočajo. Letni razgovori so, v kolikor so vodeni pravilno, tudi velik motivator za
delavca in nadrejenega. Delavec, ki je dobil ustrezno pohvalo in zahvalo za dobro delo, je
dolgo visoko motiviran. Letni razgovori s podrejenimi pa motivirajo tudi nadrejenega, še
posebej, če ugotovi, da je njegovo vodenje dobro, da v njegovem oddelku vlada primeren
optimizem.
36
5.3
Hipoteze
Zastavljene hipoteze v magistrski nalogi so sledeče:
Hipoteza 1: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja poznati tehnike
komuniciranja.
Hipoteza 2: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja znati vzpostaviti
dvosmerno komunikacijo.
Neposredni vodja mora čim bolje obvladati tako besedno (govorno in pisno) kot nebesedno
komuniciranje (govorico telesa, ton glasu, obrazno mimiko ipd.). Zelo pomembno je, kako
sporočamo in tudi, kako se odzivamo. Ljudje sporočila interpretiramo različno in ni nujno, da
sta razumevanji tistega, ki sporočilo oddaja, in tistega, ki sporočilo prejema, enaki. Če želimo,
da nas bo drugi pravilno razumel, moramo biti pri tem, na kakšen način stvari razložimo, kako
postavljamo vprašanja in kako obvladamo tehnike komuniciranja, zelo pazljivi. Majcnova
(2001, str. 153–154) pa poleg tega izpostavlja tudi pomen posvečanja pozornosti.
Uspešnost komuniciranja je odvisna tudi od tega, kako dobro vodja obvlada tehnike
komuniciranja – predvsem tehnike razlaganja, postavljanja vprašanj, izražanja nestrinjanja,
dajanja povratnih informacij, preverjanja razumevanja sporočila, motiviranja in vzpodbujanja
sogovornika, sprejemanja kritike ter pogajanja in prepričevanja (Majcen, 2001, str. 154). Prav
tako pa je v pogovoru pomembno, katera vprašanja uporabljamo. Kot navaja Majcnova (2001,
str. 156–158), v letnih razgovorih praviloma uporabljamo:
 Zaprta – odprta vprašanja: zaprta vprašanja so tista, na katera odgovarjamo le z »da«
ali »ne«, medtem ko na odprta odgovarjamo široko, tako da stvar razložimo in
pojasnimo.
 Refleksna vprašanja: so v bistvu odsev sogovornikovega sporočila. Sogovornika
najprej dobro poslušamo, nato pa preverimo, ali smo ga dobro razumeli, in sicer tako,
da ponovimo ključno misel v obliki vprašanja.
 Usmerjevalna vprašanja: s tem tipom vprašanj sogovornika usmerjamo, ga
spodbujamo k razmišljanju in so pri razgovorih o prihodnosti, o ciljih ter o ambicijah
sodelavca zelo uporabna.
Cvetko (2001, str. 38–39) je zapisal, da enosmerno komuniciranje deluje uradno in ne daje
povratnih informacij in da zahteva le izvrševanje oziroma izpolnjevanje navodil. Dvosmerna
komunikacija pa po njegovem omogoča izmenjavanje informacij in diskusijo. Pri dvosmerni
komunikaciji je tudi lažje razrešiti nesporazume, ki izhajajo iz enosmernega dajanja navodil
za delo. Dvosmerno komuniciranje sicer zahteva več časa in napora, a je zato bolj učinkovito,
posebno takrat, kadar obstaja realna nevarnost za nesoglasje in nerazumevanje med
pošiljateljem in prejemnikom. Če je naš namen doseči čim večjo podrejenost prejemnika,
bomo uporabili enosmerno komunikacijo, če pa bi radi čim večjo enakopravnost v
komuniciranju, bomo uporabili dvosmerno komuniciranje (Možina in Damjan, 1996, str. 17).
37
Hipoteza 3: Letni razgovori omogočajo, da zaposleni razumejo svojo vlogo v podjetju.
Letni razgovor je temeljit in poglobljen razgovor, namenjen razvoju posameznika in graditvi
konstruktivnega odnosa med neposredno nadrejenim in podrejenim. Uspešno vpeljan sistem
letnih razgovorov omogoča prenašanje ciljev po hierarhiji navzdol, osredotočenost podjetja na
zastavljene cilje, razjasnitev nalog in načinov dela posameznika ter jasne dogovore za
delovanje v prihodnje. Poleg tega omogoča objektivno analizo preteklega obdobja (Cimerman
in drugi, 2003, str. 179).
Posamezniki, ki v odnosu z drugimi prispevajo pri uresničevanju skupne vizije in ciljev, so
osnova za uspešnost vsakega podjetja. Zato mora podjetje razviti dvosmerno učinkovit prenos
ciljev in pretok uspešnosti oziroma rezultatov. Najprej mora zagotoviti prenos vizije in ciljev
podjetja do ravni posameznikov, vendar morajo pri oblikovanju skupne vizije in ciljev
sodelovati tudi posamezniki s svojimi predlogi in idejami. Le tako jih bodo posamezniki
sprejeli za svoje in se zavzeli za njihovo uresničitev. Cilji so povezani s tokom uspešnosti, ko
morajo posamezniki in podjetje uravnotežiti izmenjavo rezultatov oziroma koristi, ki jih ti
rezultati prinašajo. Tako naj bi podjetje imelo koristi od uspešnosti posameznikov, kar se
utegne pokazati predvsem v doseganju ciljev in razvoju podjetja. Posamezniki pa naj bi prav
tako imeli koristi zaradi uspešnosti podjetja. Te se odražajo v nagradah za doseženo delo,
napredovanju ter v večjih možnostih za doseganje nadaljnje uspešnosti (Zupan, 2001 str. 14–
15).
Stanovnik in Stanovnik (2006) govorita tudi o tem, da več ko je v sistemu podjetja prostora za
doseganje osebnih ciljev posameznika, komunikacijsko izmenjavo čutenj, ustvarjanje, izzive
in samoiniciativnost, večja je motivacijska sila zaposlenih. Rast podjetja bo zagotovo večja,
če bo ta prostor omogočil predvsem direktor, ki s svojim delovanjem daje občutek varnosti,
stabilnost in strukturo, hkrati pa je vsak zaposleni odgovoren, da si ustvari ta prostor, ki ga bo
izpolnjeval in ga navdihoval za nadaljnje delo. Varnost je zelo pomembna potreba, ki jo mora
posameznik zadovoljiti in vpliva na motivacijo zaposlenih. O tej potrebi je veliko govoril
Maslow (1954; v Uhan, 2000, str. 23) in je po njegovem osnovna potreba, ki mora biti
zadovoljena, da lahko zadovoljimo višje potrebe. Sodobni letni razgovori ne ponujajo
zaposlenim le informacije, kaj se od njih pričakuje (cilj, naloge, vloge, odgovornosti), ampak
dobijo zaposleni tudi odgovore, kako lahko to uresničijo. Majcnova (2009, str. 263) tudi
pravi, da so redni letni razgovori potrebni povsod, kjer delajo ljudje, saj zaposleni potrebujejo
povratne informacije in pregled dela, opravljenega v preteklem časovnem obdobju, spodbude
za opravljanje tekočih nalog, predvsem pa pogled naprej, da spoznajo nove delovne naloge, si
razjasnijo, kaj se od njih pričakujejo v prihodnje in kakšne so možnosti za njihov delovni in
osebni razvoj. Na sliki 5.1 še grafično prikazujemo dvosmeren tok uspešnosti.
38
Vizija, strategija in
cilji podjetja
Uspešnost podjetja
Cilji posameznika
Uspešnost posameznika
Slika 5.1: Dvosmeren tok uspešnosti
Vir: Zupan, 2001, str. 14.
Letne razgovore vodje izkoristijo za seznanitev zaposlenih s cilji podjetja, cilji enote ter
usklajevanjem le-teh s cilji posameznika. Vsak vodja naj bi pred razgovorom preveril, kaj je
bilo dogovorjeno na predhodnem letnem razgovoru in kakšni so bili doseženi rezultati.
Skratka, vodja naj sodelavcu posreduje pomembne povratne informacije glede dela ter glede
doseganja rezultatov v preteklem obdobju.
Hipoteza 4: Korektno izvedeni letni razgovori so osnova za načrtovanje, pripravo in
oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju.
Letne razgovore lahko po mnenju Anteriča (2005, str. 15) uporabljamo tudi kot orodje za
načrtovanje osebnega razvoja posameznika, saj lahko z ustrezno izvedbo razgovora:
 seznanimo zaposlene s cilji podjetja in organizacijske enote,
 načrtujemo cilje posameznika in zagotavljamo njihovo skladnost s cilji podjetja,
 motiviramo zaposlene za doseganje načrtovanih ciljev organizacijske enote ter
podjetja,
 pridobimo informacije ter spremljajmo uresničevanje ciljev in hkrati ocenimo
dosežene rezultate zaposlenega,
 omogočimo zaposlenim, da bolje razumejo svojo vlogo in ugotovijo smer lastnega
razvoja.
Hipoteza 5: Letni razgovori so v podjetju povezani z motiviranostjo zaposlenih.
Kot navaja Brečevič (2000, str. 77), je namen rednih letnih razgovorov v podjetju motivirati
zaposlene, da bi poglobljeno premislili o lastnem delu ter načrtih, dali predloge, kako bi jih
lahko še izboljšali ter da bi premislili o svoji vlogi v podjetju in delovnem procesu. Naloga
neposrednega vodje pri izvajanju rednega letnega razgovora pa je, da postavlja vprašanja
odprtega tipa, da bi lahko bolje spoznal posebne interese, ki zaposlenega motivirajo.
39
Motiviranje sodelavcev je naloga vodij, se pravi spodbujanje, zagotavljanje pogojev, da lahko
popolnoma izkoristijo svoje naravne sposobnosti, znanje in izkušnje. Dober vodja neprestano
motivira zaposlene in jim tako vliva pozitivno moč, ki je potrebna, da ljudje opravljajo svoje
delo dobro in z veseljem. Redni letni razgovor je priložnost, ki jo vodja lahko in mora
izkoristiti za dodatno motiviranje sodelavcev. Če zna primerno motivirati, bo sodelavec po
razgovoru o tem, kaj dela dobro in kaj mu je storiti, da bi nekatere stvari še izboljšal, poln
zavzetosti za to, da bo tisto, kar sta se z vodjo dogovorila, opravil dobro, pravočasno,
organizirano, z vso odgovornostjo in zaupanjem vase (Majcen, 2001, str. 162–163).
5.4
Metodologija in zbiranje podatkov
5.4.1 Vzorec
Raziskavo smo izvedli na vzorcu zaposlenih, ki so bili svoje mnenje in izkušnje pripravljeni
izraziti z izpolnjevanjem spletnega anketnega vprašalnika. Vprašalnik je bil objavljen na
spletnem mestu mysurvs.com, povezava do njega pa je bila preko elektronske pošte
posredovana sodelavcem v izbranem slovenskem podjetju. Anketni vprašalniki so bili
posredovani sodelavcem v proizvodnji in v režiji. Sodelavcem v proizvodnji so bili razdeljeni
tudi izpisani anketni vprašalniki, saj nimajo vsi dostopa do računalnikov. Od 150 poslanih
anketnih vprašalnikov je bilo vrnjenih 86, kar pomeni 57,3 % odzivnost. V raziskavi je
sodelovalo 36 žensk in 50 moških. Povprečna starost anketirancev je bila 36,6 let. V času
izvedbe ankete je bilo v podjetju zaposlenih 357 delavcev, od tega 60 % moških in 40 %
žensk. Podjetje je v letu 2011 zaposlilo 38 sodelavcev, ki še niso opravljali letnih razgovorov.
Trenutna povprečna starost v podjetju je 38 let.
Razlog za takšen % sodelovanja v anketi je zato, ker vsi zaposleni v službi nimajo dostopa do
e-maila, novo zaposleni pa še niso sodelovali na letnih razgovorih.
5.4.2 Anketni vprašalnik
V namen raziskave je bil uporabljen vprašalnik, oblikovan na podlagi teoretičnih izhodišč,
podanih v teoretičnem delu magistrske naloge.
Vprašalnik je sestavljen iz 17 vprašanj oziroma trditev (priloga A) in je razdeljen na dva
sklopa. V prvem delu vprašalnika so splošna vprašanja o anketirancu. V njem smo spraševali
po demografskih podatkih, kot so spol, starost, delovna doba in stopnja izobrazbe. V drugi del
vprašalnika (mnenjski del) pa smo vključili vsebinska vprašanja. Z njihovo pomočjo so
anketiranci izrazili stopnjo svojega strinjanja oziroma nestrinjanja. Pet vprašanj je bilo
zaprtega tipa s samo enim možnim odgovorom, na ostala vprašanja pa so anketiranci
odgovarjali s pomočjo 5–stopenjske Likertove ocenjevalne lestvice. Z njeno pomočjo so
ocenili, v kolikšni meri trditev zanje drži oziroma ne drži. Pri zadnjem vprašanju vprašalnika
40
so anketiranci rangirali svoje vrednote in ocenili, katere vrste pozitivnega vedenja s strani
neposredno nadrejenih so zanje najpomembnejše.
5.4.3 Postopek empiričnega raziskovanja
Kot smo že omenili, smo podatke pridobili s pomočjo spletne ankete, objavljene na spletni
strani www.mysurvs.com. Vprašalnik je bil anketirancem na razpolago v elektronski obliki.
Po elektronski pošti smo jim poslali prošnjo, navodila za sodelovanje v spletni anketi,
povezavo na mesto ankete ter jim predstavili vsebino in namen anketnega vprašalnika. Vsem
sodelujočim v anketni raziskavi smo zagotovili popolno anonimnost, kajti le tako pridobljeni
podatki utegnejo biti dovolj verodostojni in ustrezni za nadaljnjo statistično obravnavo. Ker
vsi sodelavci v podjetju nimajo dostopa do elektronske pošte, smo nekaterim od njih anketni
vprašalnik izročili tudi osebno. Za spletno metodo zbiranja podatkov smo se odločili, ker
omogoča lažje in hitrejše pridobivanje večjega števila podatkov.
Po zaključku anketiranja, ki je bilo izvedeno v obdobju od maja 2011 do junija 2011, smo
pridobljene empirične podatke obdelali s pomočjo statističnega programa SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences). Zbrani podatki so bili obdelani z uporabo opisne statistike
in korelacijske analize. V nadaljevanju sledi analiza rezultatov s slikami in tabelami po
posameznih vprašanjih ter komentarji.
5.4.4 Uporabljene statistične metode
V magistrski nalogi smo uporabili statistične metode deskriptivne statistike, kot so aritmetična
sredina, standardna deviacija, t-test, Mann-Whitneyev test in Kurskal-Wallis test.
T-test smo uporabili za ugotavljanje razlik med moškimi in ženskami glede na določene
odgovore. S pomočjo tega testa preverjamo domneve o enakosti dveh povprečij. To storimo
tako, da izberemo neko (neodvisno) spremenljivko, ki vzorec razdeli na dva dela oziroma dve
skupini, nato pa za vsak del izračunamo povprečje izbrane spremenljivke, povprečji pa nato
med seboj primerjamo. Hkrati tudi določimo stopnjo značilnosti, na podlagi katere določimo
kritično območje. Ker v nekaterih primerih rezultati niso bili normalno porazdeljeni, smo
uporabili tudi Mann-Whitneyev test, vendar so bili rezultati tega testa podobni kot pri prej
opisanem t-testu. Mann-Whitneyev test obratno kakor t-test, ne predpostavlja normalne
porazdelitve in je dobra izbira, kadar uporabljamo ordinalne spremenljivke. Neparametrični
testi4 za več neodvisnih vzorcev so uporabni za določitev, če se vrednosti določene
spremenljivke razlikujejo v dveh ali več skupinah.
4
Neparametrični testi delujejo po principu rangiranja. Najnižji vrednosti določimo rang 1, naslednji vrednosti
določimo rang 2 itd. Za izračun testne statistike se uporabijo vrednosti rangov. Najpogosteje se uporabljajo:
Mann-Witney test, Wilcoxon rank-sum test (testa predstavljata neprarametrična ekvivalenta parametričnemu ttestu), Friedman test in Kruiskal-Wallis test (Field, 2011, str. 540).
41
S pomočjo Kruskal-Wallisovega5 testa smo ugotavljali razlike glede na izobrazbo. KurskalWallis test je enofaktorska analiza variance z rangi. Testira ničelno domnevo, da več
neodvisnih vzorcev izhaja iz enake populacije. Obratno kakor ANOVA ne predpostavlja
normalne porazdelitve in je dobra izbira, kadar uporabljamo ordinalne spremenljivke.
Neparametrični testi za več neodvisnih vzorcev so uporabni za določitev, če se vrednosti
določene spremenljivke razlikujejo v dveh ali več skupinah. Neparametrični testi so še
posebej uporabni, kadar so kršene predpostavke ANOVE. Neparametrični testi ne
predpostavljajo ničesar glede porazdelitve parametrov in porazdelitvene funkcije.
5.5
Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave
5.5.1 Analiza demografskih podatkov o anketirancih
Iz slike 5.2 je razvidno, da je delovna doba anketiranih oseb precej enakomerno porazdeljena.
Najmanj je bilo vključenih tistih oseb, ki imajo delovno dobo nad 31 let (1,16 %), največ pa je
bilo vključenih oseb, ki imajo delovno dobo od 11–20 let (29,07 %). Delovna doba v podjetju
v času izvajanja ankete je bila sledeča: 95 zaposlenih (26,6 %) ima delovno dobo do 5 let, 65
(18,2 %) od 6 do 10 let, kar 94 (26,3 %) zaposlenih ima delovno dobo od 11 do 20 let, 81
(22,6 %) od 21 do 30 let ter le 22 zaposlenih (6,1 %) ima delovno dobo nad 31 let.
Slika 5.2: Delovna doba zaposlenih
5
Kruskal-Wallisov test testira ničelno hipotezo, ki pravi, da so vzorci odvisne spremenljive v povprečnem rangu
med seboj statistično značilno ne razlikujejo. Zavrnitev ničelne hipoteze nakazuje, da so skupine med seboj res
različne (vrednost p= 0,05 ali manj) (Field, 2011, str. 541).
42
Na osnovi empiričnih podatkov, prikazanih na sliki 5.3, ugotavljamo, da ima od 86
anketiranih (36,05 %) srednješolsko izobrazbo, najmanj pa osnovnošolsko izobrazbo (8,14
%). Nihče od anketiranih nima magisterija ali doktorata. Izobrazbena struktura v času
izvajanja ankete v podjetju pa je bila sledeča: 73 (20,45 %) zaposlenih ima dokončano
osnovno šolo, 19 (5,32 %) poklicno šolo, 224 oziroma kar 62,74 % sodelavcev srednjo šolo,
16 (4,48 %) višjo šolo, 13 (3,64 %) visoko in 3,36 % oziroma 12 univerzitetno izobrazbo.
Slika 5.3: Stopnja izobrazbe zaposlenih
Iz slike 5.4 je razvidno, da je večina udeležencev v raziskavi že sodelovala v rednem letnem
razgovoru s svojim vodjo (80,23 %). Zanimiv pa je podatek, ki smo ga ugotovili s pomočjo ttesta pa tudi s pomočjo Mann Whitneyevega neparametričnega testa, in sicer, da so razlike
med moškimi in ženskami glede sodelovanja na rednem letnem razgovoru statistično
pomembne. S pomočjo t-testa preverjamo domneve o enakosti dveh povprečij. To storimo
tako, da izberemo neko (neodvisno) spremenljivko, ki vzorec razdeli na dva dela (dve
skupini), nato pa za vsak del izračunamo povprečje izbrane spremenljivke, povprečji pa med
seboj primerjamo. Hkrati tudi določimo stopnjo značilnosti, na podlagi katere določimo
kritično območje. Levenov test je pokazal neenakost varianc in da je signifikantnost, ko enake
variance niso pričakovane, 0,015, kar pomeni, da so razlike med spoloma glede sodelovanja
na rednih letnih razgovorih statistično pomembne. Ugotavljamo, da so ženske tiste, ki so na
43
rednih letnih razgovorih sodelovale v manjši meri kot moški. Tudi struktura zaposlenih v
izbranem slovenskem podjetju kaže, da je zaposlenih več moških kot žensk (60 % moških in
40 % žensk).
Slika 5.4: Odstotek udeležencev, ki so že sodelovali v rednem letnem razgovoru
5.5.2 Udeleževanje na letnih razgovorih
Kot je razvidno iz slike 5.5, si večina udeležencev želi sodelovati na rednem letnem
razgovoru z vodjo (76,74 %), samo 23,26 % pa si tega ne želi. S pomočjo MannWhitneyevega testa smo ugotavljali tudi razlike med moškimi in ženskami, vendar se te
razlike niso pokazale kot statistično pomembne.
44
Slika 5.5: Želja udeležencev po tem, da bi sodelovali na rednem letnem razgovoru z vodjo
45
5.5.3 Značilnosti komunikacije na letnih razgovorih
Na sliki 5.6 lahko vidimo, da je bila večina udeležencev zadovoljnih s komunikacijo vodje,
samo 2,9 % udeležencev je izbralo odgovor drugo, kjer so bile navedene kritike glede
komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru z zaposlenim. Največ zaposlenih je menilo,
da so lahko vodji povedali lastna stališča in želje (46,4 %), najmanj udeležencev pa navaja, da
sta imela z vodjo iskreno in zaupljivo komunikacijo (10,1 %). V vprašanju smo ugotavljali
značilnosti komunikacije z vodjo in ugotovili, da je večina udeležencev menila, da je bila ta
komunikacija dobra. 26,1 % zaposlenih je menila, da je vodja ustvaril sproščeno in prijetno
vzdušje, 14,5 % zaposlenih je menilo, da jih je vzpodbudil k pogovoru, 10,1 % zaposlenih je
bilo mnenja, da je bila komunikacija iskrena in zaupljiva, 46,4 % zaposlenih pa je prepričanih,
da so vodji lahko izrazili svoja stališča in želje. Kritike na račun komunikacije so se pojavljale
predvsem pod odgovorom drugo, na katerega so lahko anketiranci prosto odgovarjali (odprto
vprašanje). Iz zgornje analize sklepamo, da je anketirancem najvažnejše, da lahko vodji
povedo svoja stališča in želje, saj jih med letom najverjetneje ne morejo. Za delavce v
proizvodnji to vsekakor drži, saj z vodjo nimajo rednih tedenskih ali pa mesečnih sestankov,
na katerih bi lahko govorili o svojih potrebah.
50
46,4
45
40
35
30
26,1
25
20
14,5
15
10,1
10
2,9
5
0
Vodja je ustvaril
sproščeno in
prijetno vzdušje
Vodja me je
vzpodbudil k
pogovoru
(pozitivno
motiviral)
Imel-a sva iskreno
in zaupljivo
komunikacijo
Vodji sem lahko
povedal-a lastna
stališča in želje
Drugo
Slika 5.6: Značilnosti komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru
Na osnovi empiričnih podatkov (slika 5.7) ugotavljamo, da se kljub dobri komunikaciji vodje
na letnem razgovoru pojavljajo tudi pomanjkljivosti. Največ zaposlenih so motila preveč
zaprta in splošna vprašanja (33,8 %), kar 23 % ni bilo zadovoljnih, ker od vodje niso dobili
povratnih informacij. 10,8 % zaposlenih pa je izbralo drugo, kjer so navajali, da
pomanjkljivosti ni bilo. Zaposlene povratne informacije očitno zelo zanimajo in se jim zdijo
46
zelo pomembne. Skratka, vse vodje letnih razgovorov je potrebno o tej pripombi seznaniti in
jim osvežiti znanje glede vodenja letnih razgovorov. Pomembna vsebina letnih razgovorov je
pregled preteklosti, sedanjosti in prihodnosti. Te informacije mora vodja razgovora v fazi
priprave na letni razgovor nujno pridobiti in jih korektno posredovati sodelavcu.
Wiese in Buckley (1998, str. 239) pravita, da zaposleni potrebujejo povratne informacije, da
zmanjšajo svojo negotovost in da lahko sami ocenijo svoje delo. Povratne informacije naj bi
zaposleni dobivali redno čez celotno delovno kariero v podjetju. Največji učinek imajo, če so
redne in specifične. Pomembno je, da zaposleni razumejo povratno informacijo. Tukaj imajo
glavno nalogo neposredno nadrejeni, ki morajo dajati takšne informacije, da so zaposlenim
razumljive.
40
33,8
35
30
23
25
20,3
20
15
12,2
10,8
10
5
0
Redni letni
razgovor sem
občutil-a kot
prisilo
Vprašanja so
se mi zdela
preveč zaprta
in preveč
splošna
Ni bil
vzpostavljen
dober dialog
oz. pogovor
Od vodje sem
dobil-a
premalo
povratnih
informacij
Drugo
Slika 5.7: Pomanjkljivosti, ki so se pojavljale na rednem letnem razgovoru z vodjo
47
Kot je razvidno iz slike 5.8, se večina delavcev strinja, da jim redni letni razgovor omogoča,
da sodelujejo pri oblikovanju ciljev, ki naj bi jih dosegli pri svojem delu. Kar 63,77 %
udeležencev je izbralo, da to delno ali v celoti drži. Ker se večina delavcev strinja, da jim letni
razgovori omogočajo, da sodelujejo pri oblikovanju ciljev, lahko zaključimo, da letni
razgovori dosegajo svoj namen. Delavci se zaradi tega počutijo bolj avtonomni pri svojem
delu, hkrati pa jih to spodbuja k še večjemu trudu pri delu. Razlike med moškimi in ženskami
smo ugotavljali še z Mann-Whitneyevim testom, vendar razlike niso pomembne, saj je
statistična značilnost 0,246. S pomočjo Kruskal-Wallisovega testa smo ugotovili, da tudi
razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,067.
Slika 5.8: Možnost delavca, da preko rednega letnega razgovora sodeluje pri oblikovanju
ciljev, ki naj bi jih dosegel pri svojem delu
Slika 5.9 prikazuje, da se 69,57 % delavcev strinja s to trditvijo in meni, da se na rednem
letnem razgovoru z vodjo lahko pogovori o dodatnih znanjih, ki jih potrebujejo za delo. Ker
se večina delavcev strinja, da jim letni razgovori omogočajo, da se na teh razgovorih
pogovorijo o dodatnih znanjih, lahko zaključimo, da letni razgovori dosegajo svoj namen,
vsaj v večini primerov, saj omogočajo sodelovanje pri dogovarjanju o dodatnih znanjih,
zaradi česar se delavci verjetno počutijo bolj avtonomni pri svojem delu. Zanimalo pa nas je,
ali obstajajo med moškimi in ženskami razlike, ugotavljali smo jih z Mann-Whitneyevim
testom, vendar razlike niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,234. S pomočjo Kruskal-
48
Wallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je
statistična značilnost 0,329.
Slika 5.9: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru pogovori z vodjo o dodatnih
znanjih, ki jih potrebuje za delo
Iz slike 5.10 je razvidno, da se večina delavcev (66, 67 %) strinja s trditvijo, da se na rednem
letnem razgovoru dogovori o izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje. Večina je
izbrala možnost drži ali deloma drži, zato lahko sklepamo, da se s tem strinjajo. Podobno kot
pri sliki 7 in 8 lahko zaključimo, da letni razgovori dosegajo svoj namen, vsaj v večini
primerov, saj omogočajo sodelovanje pri dogovarjanju o izobraževanju in usposabljanju za
prihodnje obdobje, zaradi česar se delavci verjetno počutijo bolj avtonomni pri svojem delu.
Tudi pri tem nas je zanimalo, ali obstajajo razlike med spoloma. Razlike smo ugotavljali z
Mann-Whitneyevim testom, vendar razlike niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,514.
S pomočjo Kruskal-Wallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso
pomembne, saj je statistična značilnost 0,681.
49
Slika 5.10: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru z vodjo dogovori o
izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje
Na sliki 5.11 lahko vidimo, da je večina udeležencev na to trditev odgovorila z drži ali delno
drži (68,11%) in menijo, da jim redni letni razgovor omogoča, da pridobijo povratne
informacije o uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju. Ker večina zaposlenih meni,
da dobi na osnovi letnih razgovorov povratno informacijo o svojem delu, lahko zaključimo,
da ti razgovori dosegajo svoj namen, saj povratne informacije, če so primerno podane,
pomembno vplivajo na zagnanost in motiviranost zaposlenih (to smo ugotovili tudi na sliki
5.14), kar je nedvomno eden izmed namenov letnih razgovorov. Tudi v tem primeru se razlike
med moškimi in ženskami (Mann Whitneyev test) niso pokazale, saj je statistična značilnost
0,990. S pomočjo Kruskal-Wallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo
niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,937.
50
Slika 5.11: Možnost delavca, da na rednem letnem razgovoru pridobi povratne informacije o
uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju
Iz slike 5.12 je razvidno, da se večina zaposlenih strinja, da letni razgovori vplivajo na
motivacijo zaposlenih. 66,28 % anketiranih je odgovorilo, da letni razgovori vplivajo oziroma
vsaj delno vplivajo na motivacijo zaposlenih. Ker se je večina zaposlenih strinjala s to
trditvijo, lahko zaključimo, da letni razgovori vplivajo na njihovo motivacijo, kar je eden
izmed osnovnih namenov letnih razgovorov. Tudi tu se niso pokazale razlike med spoloma,
saj je Mann-Whitneyev test pokazal statistično značilnost 0,952. S pomočjo KruskalWallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je
stat. značilnost 0,329.
51
Slika 5.12: Vpliv rednih letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih
Iz slike 5.13 je razvidno, da se večina zaposlenih strinja s trditvijo, da možnost sodelovanja
pri določanju ciljev vpliva na njihovo motivacijo in zagnanost pri delu. Kar 71,01 %
posameznikov je menilo, da trditev drži ali vsaj delno drži. Ker je glavni namen letnih
razgovorov zvišati motivacijo zaposlenih, smo ugotovili, da sodelovanje pri določanju ciljev
vsekakor povišuje motivacijo zaposlenih. Zaradi tega se počutijo bolj vključene v sam delovni
proces in jih spodbuja še k večjemu trudu pri delu ter vpliva na njihovo zagnanost. Tudi v tem
primeru smo želeli raziskati, ali so razlike med spoloma statistično pomembne, vendar MannWhitneyev test ni pokazal razlik (statistična značilnost je 0,404). S pomočjo KruskalWallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je
statistična značilnost 0,105.
52
Slika 5.13: Možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na motivacijo
Slika 5.14 nam prikazuje, da se kar 73,91 % zaposlenih strinja s trditvijo, da povratne
informacije s strani vodje vplivajo na motivacijo zaposlenih. Anketiranci menijo, da ta trditev
drži ali vsaj deloma drži. Ker je glavni namen letnih razgovorov zvišati motivacijo
zaposlenih, smo ugotovili, da pridobivanje povratnih informacij vsekakor povišuje motivacijo
zaposlenih, saj je primerno podana povratna informacija pohvala, hkrati pa tudi konstruktivna
kritika, zaradi katere pridobijo delavci večjo motivacijo, da izboljšajo tiste aspekte svojega
dela, ki jih je potrebno izboljšati, hkrati pa pridobijo s primerno povratno informacijo s strani
vodje tudi občutek moči, da so oni tisti, ki lahko vplivajo na svoje delo. Pri ugotavljanju
razlik med spoloma s pomočjo t-testa smo ugotovili, da so razlike statistično pomembne
(signifikantnost je 0,035) in da se ženske v večji meri strinjajo s to trditvijo (aritmetična
sredina pri ženskah je 4,18, pri moških pa 3,58). Iz tega lahko sklepamo, da je za ženske
povratna informacija s strani neposredno nadrejenih bolj pomembna kot za moške in bolj
vpliva na njihovo motivacijo. S pomočjo Kruskal-Wallisovega testa smo ugotovili, da razlike
glede na izobrazbo niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,500.
53
Slika 5.14: Vpliv povratnih informacij s strani vodje na motivacijo zaposlenih
5.6
Preverjanje hipotez in razprava
Kot smo že v uvodu poudarili, imajo letni razgovori pomembno vlogo pri usmerjanju
zaposlenih k uresničevanju skupne vizije in poslanstva podjetja ter pri doseganju zastavljenih
ciljev (Majcen, 2009, str. 263). Letni razgovor je namreč način informiranja posameznika, da
ta razume, na kakšen način lahko prispeva k uspešnosti celotnega podjetja (Brečevič, 2000,
str. 77).
Cilj naše raziskave je bil predvsem ugotoviti, do katere mere redni letni razgovori motivirajo
zaposlene in kako redne letne razgovore doživljajo zaposleni. Da bi to ugotovili, smo si
zastavili pet hipotez, ki smo jih po analizi dobljenih empiričnih podatkov tudi preverili. Tako
na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da je:
54
Preglednica 5.1: Tabelarični prikaz hipotez
Hipoteza
Potrditev
hipotez
da
H1
Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni
vodja poznati tehnike komuniciranja.
H2
Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora
neposredni vodja znati vzpostaviti dvosmerno
komunikacijo.
da
H3
Letni razgovori omogočajo, da zaposleni razumejo svojo
vlogo v podjetju.
da
H4
Korektno izvedeni letni razgovori so osnova za načrtovanje,
pripravo in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj
zaposlenih v podjetju.
da
H5
Letni razgovori so v podjetju povezani z motiviranostjo
zaposlenih.
da
Hipotezi H1 in H2, s katerima predpostavljamo, da mora za uspešno izvajanje letnih
razgovorov neposredni vodja obvladati tehnike komuniciranja in vzpostaviti dvosmerno
komunikacijo, sta potrjeni.
Iz slike 5.6 je razvidno, da je bila večina udeležencev zadovoljnih s komunikacijo vodje,
samo 2,9 % udeležencev navaja kritike glede komunikacije vodje na rednem letnem
razgovoru z zaposlenim. Največ zaposlenih je menilo, da so lahko vodji povedali lastna
stališča in želje (46,4 %), najmanj udeležencev pa navaja, da sta imela z vodjo iskreno in
zaupljivo komunikacijo (10,1 %).
Kljub prepoznavanju vrste pozitivnih vidikov komunikacije vodje na letnem razgovoru pa
zaposleni vendarle navajajo tudi pomanjkljivosti tega razgovora. Največ zaposlenih je motilo
dejstvo, da so vprašanja preveč zaprta in splošna (33,8 %), 23 % anketirancev ni bilo
zadovoljnih, ker od vodje niso dobili povratnih informacij, 10,8 % zaposlenih pa je izbralo
drugo, kjer so navajali, da pomanjkljivosti ni bilo in da je pogovor potekal po pričakovanjih
(slika 5.7). Glede na pomanjkljivosti, ki so se v pogovoru pojavljale, lahko predvidevamo, da
so morda pogovori do neke mere potekali preveč formalno in da so se vodje včasih premalo
zavedali, da pozorno poslušanje pomeni aktivno poslušati in s tem slišati in razumeti, kaj bi
nam sogovornik rad sporočil. To ni tehnika zasliševanja, ampak je na ta način izraženo
spoštovanje do njega (Tavčar, 1995, str. 31). Glede na to, da je veliko zaposlenih navedlo, da
55
so bila vprašanja preveč zaprta, se je vodja morda premalo potrudil, da bi pogovor potekal
odprto in konstruktivno, da bi imeli tudi zaposleni možnost odkritega izražanja svojih stališč.
Glede na to, da je bilo samo 2,9 % zaposlenih nezadovoljnih s komunikacijo vodje in da si
večina udeležencev (76,74 %) še želi sodelovati na rednem letnem razgovoru z vodjo (slika
5.5), lahko sklepamo, da so bili redni letni razgovori uspešno izvedeni in da so v veliki meri
na to vplivale tudi komunikacijske veščine vodje.
Prav tako ugotavljamo, da je:
Hipoteza H3, s katero predpostavljamo, da letni razgovori omogočajo, da zaposleni bolje
razumejo svojo vlogo v podjetju, potrjena.
Iz slike 5.8 je namreč razvidno, da se večina delavcev (63,77 %) strinja, da jim redni letni
razgovor omogoča, da sodelujejo pri oblikovanju ciljev, ki naj bi jih dosegali pri svojem delu.
Delavec v pogovoru bolje spozna svojo vlogo, izve, kaj se od njega pričakuje in kaj lahko v
delovnem okolju v prihodnje pričakuje. Nadalje lahko iz slike 5.11 vidimo, da 68,11 %
zaposlenih meni, da jim redni letni razgovor omogoča, da pridobijo povratne informacije o
uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju oziroma v obdobju od enega do drugega
letnega razgovora. Povratne informacije dobijo delavci ne glede na spol ali izobrazbo, saj smo
s pomočjo Mann-Whitneyevega testa in Kruskal-Wallisovega testa ugotovili, da razlike med
navedenimi skupinami delavcev niso statistično pomembne.
V naši raziskavi ugotavljamo tudi, da je:
Hipoteza H4, s katero predpostavljamo, da so korektno izvedeni letni razgovori osnova za
načrtovanje, pripravo in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju,
potrjena.
Kot lahko vidimo, večina delavcev (69,57 %) meni, da se na rednem letnem razgovoru lahko
pogovori o dodatnih znanjih, ki jih potrebuje za delo (slika 5.9). Prav tako večina delavcev
(66,67 %) meni, da se na rednem letnem razgovoru dogovorijo o izobraževanju in
usposabljanju za prihodnje obdobje (slika 5.10). S pomočjo Mann-Whitneyevega testa in
Kruskal Wallisovega testa smo ugotovili tudi, da pri navedenih postavkah ne obstajajo razlike
med spoloma, prav tako tudi ne glede na izobrazbo. To pomeni, da se o dodatnih znanjih in
izobraževanjih na letnem razgovoru z vodjo pogovarjajo v enaki meri moški in ženske, prav
tako pa nima nobenega vpliva izobrazba delavca.
Prav tako smo z raziskavo ugotovili, da je:
Hipoteza H5, s katero smo predpostavljali, da so letni razgovori v podjetju pomembno
povezani z motiviranostjo zaposlenih, potrjena.
Iz slike 5.12 je razvidno, da se večina zaposlenih (66,28 %) strinja, da letni razgovori vplivajo
na motivacijo zaposlenih. Nadalje smo v zvezi z vplivom letnih razgovorov na motivacijo
56
zaposlenih ugotovili tudi, da sta zelo pomembna dejavnika, zaradi katerih letni razgovori
vplivajo na motivacijo zaposlenih, možnost sodelovanja pri načrtovanju ciljev svojega dela in
povratna informacija s strani vodje glede preteklega dela. Iz slike 5.13 je razvidno, da večina
zaposlenih (71,01 %) meni, da možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na njihovo
motivacijo in zagnanost pri delu. Poleg tega pa tudi večina zaposlenih (73,91 %) meni, da
povratne informacije s strani vodje vplivajo na njihovo motivacijo. Tu lahko izpostavimo
predvsem Herzbergovo dvofaktorsko teorijo (Treven, 1998, str. 117), v kateri avtor
izpostavlja vrsto motivatorjev, med katerimi velja v zvezi z izvajanjem letnih razgovorov
izpostaviti predvsem tri – odgovornost, samostojnost in razvoj. Vsi ti pa so pri dobro
izvedenem rednem letnem razgovoru v ospredju, saj lahko posameznik zaradi načrtovanja
dejavnosti in povratnih informacij okrepi občutek odgovornosti, z načrtovanimi izobraževanji
pa si omogoči nadaljnji razvoj. Letni razgovori vplivajo na motivacijo delavcev ne glede na
spol ali izobrazbo, saj smo s pomočjo Mann-Whitneyevega testa in Kruskal-Wallisovega testa
ugotovili, da razlike med navedenimi skupinami delavcev niso statistično pomembne.
Pomembne razlike med spoloma pa so se pokazale v vplivu povratnih informacij na
motivacijo zaposlenih, pri čemer je ženskam povratna informacija s strani neposredno
nadrejenih bolj pomembna kot moškim in bolj vpliva na njihovo motivacijo.
Letni razgovor nikakor ne more biti enkratno nadomestilo za proces stalnega učinkovitega
vodenja in ravnanja z ljudmi za neposredno komunikacijo s sodelavci, tekoče in jasno
postavljanje ciljev ter definiranje pričakovanj, za stalno povratno informacijo o uspešnosti
posameznikov (Gruban, 2004). Na osnovi ugotovitev naše raziskave lahko zaključimo, da
redni letni razgovori z vodjo služijo svojemu namenu le v primeru, da si jih zaposleni želijo,
ko lahko v okviru izvajanja letnih razgovorov izrazijo svoje težave, sodelujejo pri določanju
svojih ciljev ter imajo možnost pridobivanja povratne informacije o opravljenem delu.
Predvsem pa je pomembna ugotovitev, da letni razgovori vplivajo na motivacijo zaposlenih,
saj velja, da brez motiviranih zaposlenih podjetje ne more biti uspešno (Anterič, 2005).
57
6
ZAKLJUČEK
Letni razgovori med vodjo in sodelavci so formalni proces in eno zelo učinkovitih orodij, ki
pomaga na poti k soupravljanju. Na podlagi zaupanja, novih informacij in spoznanj, letni
razgovori omogočajo ter spodbujajo medsebojno sodelovanje in boljšo ter bolj iskreno
komunikacijo med vodjem in sodelavcem. Letni razgovori so vodji lahko dobra podlaga za
bolj kakovostno vodenje in vplivanje na nadaljnji razvoj zaposlenega.
Motiviranje ljudi je v različnih oblikah prisotno že od tedaj, ko se je človek začel zavedati
sebe in svojega okolja in ko je začel spoznavati, da je delo tisto, ki bo prineslo določen
napredek in boljše življenje. V današnjem času pa je motiviranje še bolj pomembno in je ena
izmed nalog managerjev, da ugotovijo, kaj je za zaposlene pri delu pomembno, kateri so tisti
dejavniki, ki bodo prispevali k temu, da bo njihovo delovanje usmerjeno v smer doseganja
ciljev podjetja, hkrati pa bodo ti cilji tudi cilji zaposlenih.
Delo z ljudmi, vlaganje v njihov razvoj, prepoznavanje njihovih potreb ter njihove zmožnosti,
da lahko približamo poslovne cilje so spretnosti, v katere management vlaga vse več energije
in znanja. Odnosi med sodelavci, predvsem med vodjo in podrejenimi, pomembno vplivajo na
to, kako zadovoljni in motivirani so zaposleni.
Večino svojega življenja človek prebije v družbi soljudi, se z njimi pogovarja, smeje, prepira,
rokuje, deli delovni prostor ... Obstaja nešteto oblik vedenja ljudi okoli nas, ki jih z eno
besedo povzamemo v komuniciranje. Vsakdanje življenje se prenaša tudi v podjetja, kjer se
delovne aktivnosti povezujejo na osnovi različnih oblik komunikacije. Učinkovit sistem
vodenja in upravljanja z ljudmi, ki zajema pravilno aktiviranje, vodenje in razvoj zaposlenih,
postaja pomembna naloga vsakega podjetja.
Na uspešnost dela zaposlenih prav gotovo vplivajo prijemi, ki jih uporabljajo vodje, in ti so:
motiviranje, komuniciranje, nagrajevanje, jasno postavljanje ciljev, pravočasno posredovanje
povratnih informacij… Pri pripravi izhodišč za izvajanje letnih razgovorov, kot tudi pri
usposabljanju vodij za njihovo strokovno in ustrezno izpeljavo, je potrebno, da se vodje letnih
razgovorov naučijo pozorno in aktivno poslušati sodelavce, znati postavljati odprta in zaprta
vprašanja, povzemati, vzpostavljati vzpodbudno in sproščeno ozračje, interpretirati
neverbalno govorico telesa in vzpostaviti dvosmerno komunikacijo. Vsebina letnega
razgovora je zelo pomembna in na razgovor se je potrebno ustrezno pripraviti. Vodja mora
celo leto spremljati delavca in oblikovati lastno mnenje na osnovi dejstev. Zelo jasno mora
predstaviti njegove prednosti in pomanjkljivosti ter predlagati predloge za izboljšanje. Kljub
vsemu pa se moramo zavedati, da letni razgovori niso nadomestilo za neposredno
komunikacijo s sodelavci skozi celo leto. Praksa izvajanja letnih razgovorov se, ravno zaradi
izredne koristi, ki jih letni razgovori prinašajo vsem v podjetju, tako vodjem kot zaposlenim,
vse bolj uveljavlja. Iz odzivov je razvidno, da podjetja dajejo letnim razgovorom vse večji
pomen, saj so spoznala, kako močno motivacijsko orodje so lahko tovrstni razgovori. Letne
58
razgovore vodilni ne jemljejo več kot nujno zlo, temveč jih s stalnimi izboljšavami
nadgrajujejo v pomembno sredstvo motivacije.
Podjetja se dandanes vedno bolj ozirajo na potrebe svojih ljudi, saj so le-ti ključnega pomena
za organizacijo in jih je zato potrebno znati motivirati. Če so motivirani, delajo dobro in v
skladu s cilji podjetja. Danes namreč lahko samo motivirani zaposleni prinesejo podjetju
uspeh in dolgoročen obstoj. Raziskovanje motivacije je aktualno že desetletja, z njo se je
ukvarjalo že mnogo znanstvenikov z različnih področij, vendar pa še danes ne obstaja enotna
formula, ki bi dala takšne rezultate, kot to od zaposlenih pričakujemo, saj smo si ljudje med
seboj različni v mišljenjih in pogledih na svet. Isti motivacijski dejavnik deluje različno na
različne ljudi. Za razumevanje motivacije je potrebno upoštevati načelo, da moramo vsako
novo nastalo potrebo zadovoljiti, saj v nasprotnem primeru pride do tenzije. Najpomembnejša
motivacija za delo izhaja iz dela samega, kar pomeni veselje do opravljanja dela.
V naši anketni raziskavi smo ugotovili, da je večina (80,23 %) udeležencev v raziskavi že
sodelovala v rednem letnem razgovoru z neposrednim vodjo, kar je razvidno iz slike 5.4.
Zanimiva je tudi ugotovitev, pridobljena s pomočjo t-testa, ki jo prikazuje slika 5.5, in sicer,
da so razlike med moškimi in ženskami glede sodelovanja na rednem letnem razgovoru
statistično pomembne. Iz slike 5.5 je razvidno, da je signifikantnost manjša od 0,05, kar
pomeni, da so razlike med spoloma glede sodelovanja na rednih letnih razgovorih statistično
pomembne, pri čemer so ženske tiste, ki v manjši meri sodelujejo v rednih letnih razgovorih.
Tudi dejanska struktura zaposlenih v izbranem slovenskem podjetju kaže, da je zaposlenih
več moških kot žensk (60 % moških in 40 % žensk), in to je glavni razlog, da se letnih
razgovorov udeleži manj žensk.
Glede na rezultate ankete smo prav tako ugotovili, da letni razgovori v podjetju potekajo
dobro, vendar priporočamo nadaljnje izpopolnjevanje tako vodij kot zaposlenih o načinu
izvajanja letnih razgovorov, saj veliko anketiranih meni, da letni razgovori vplivajo na
motivacijo zaposlenih. Vidijo jih predvsem kot priložnost za izboljšanje komunikacije med
vodjo in zaposlenimi ter možnost predstaviti vodji lastna stališča, mnenja in predloge, hkrati
pa si zaposleni želijo več povratnih informacij s strani vodje.
Vse ravni zaposlenih je potrebno temeljito in s pozitivnim navdušenjem informirati o namenu,
poteku, cilju in prednostih, ki jih prinašajo letni razgovori. Ne smejo jih čutiti kot prisilo
temveč kot priložnost, ko se lahko načrtno pogovorijo s svojim vodjem o težavah, s katerimi
se srečujejo, o svoji karieri in ciljih. Pri vodenju razgovora se mora vodja bolj potruditi za
sproščen, iskren in manj formalen odnos do podrejenega, komunikacija naj bo iskrena in
dvosmerna. Priporočamo, da si vodja pripravi seznam vprašanj, po katerih bo tekel pogovor,
vendar morajo biti vprašanja precej široko zastavljena, odprta, tako da bodo omogočala
obširnejše razmišljanje in razlago, da bo razgovor lahko tekoč.
59
Dogovori, ki jih skleneta vodja in zaposleni na letnih razgovorih, morajo biti konkretni in
časovno opredeljeni. Predlagamo periodično spremljanje realizacije dogovorov in ciljev vsaj
trikrat letno, lahko tudi na bolj neformalen način. Rezultati ankete kažejo, da zaposleni pri
letnih razgovorih pogrešajo odprt, iskren in sproščen pogovor, in menijo, da na razgovorih
niso dobili dovolj povratnih informacij.
Tudi zaposleni vidijo letne razgovore kot priložnost, ko lahko vodji povedo lastna stališča,
želje in pričakovanja. Želijo si več povratnih informacij s strani vodij o oceni njihovega dela,
saj jim to daje občutek varnosti in jih motivira za delo. Vodja pa se mora zavedati, da mora
biti kritika konstruktivna, spoštljiva, saj bodo imele povratne informacije v nasprotnem
primeru negativen učinek na motivacijo zaposlenih.
Po opravljenem letnem razgovoru naj bo opravljena analiza uspešnosti razgovora, da bodo
lahko zaposleni videli svoje napake in obenem prednosti pri opravljanju dela. Na začetku
razgovora bi bilo zelo koristno opredeliti pričakovanja vodje in sodelavca, ki jih imata glede
razgovora (kakšne so lahko spremembe in izboljšave). Pomembno je, da vodje sodelavcem
prikažejo letne razgovore kot koristne za njihov nadaljnji razvoj oziroma kot možnost
nadaljnjega izobraževanja in usposabljanja.
Vsako leto po opravljenih letnih razgovorih bi lahko izvedli anketo med zaposlenimi na temo
o izvajanju rednih letnih razgovorov, o pričakovanjih in o pripombah. Enkrat letno bi lahko
organizirali obnovitveno usposabljanje za vse vodje ter jim pripravili ustrezno gradivo,
istočasno pa bi lahko vodjem predstavili rezultate izvedene ankete.
60
7
LITERATURA IN VIRI
1. Adizes, I., Možina, S., Milivojević, Z., Svetlik, I., in Terpin, M. (1996). Človeku
prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei–Sinteza.
2. Anterič, M. (2005). Sistem ugotavljanja delovne uspešnosti kot priložnost za izziv:
motivirani zaposleni – uspešni zaposleni. HRM, 3(8), 12–15.
3. Blanchard, K. H., Zigarmi, P., in Zigarmi, D. (1995). Vodenje in enominutni vodja.
Ljubljana: Taxus.
4. Brečevič, D. (2000). Letni razgovor. V I. Kejžar (ur.), Zbornik referatov XV.
Posvetovanja Društva za vrednotenje dela (str. 77). Limbuš: Društvo za vrednotenje
dela, organizacijski in kadrovski razvoj.
5. Brečko, D. (2006). Načrtovanje kariere kot dialog med organizacijo in posameznikom.
Ljubljana: Planet GV.
6. Brečko, D. (2009). Pripravite se na letni razgovor. Napotki za zaposlene. Ljubljana:
Planet GV.
7. Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje: od konfliktov do skupnega
pomena. Ljubljana: GV zbirka Manager.
8. Carnegie, D. (2000). Kako uspešno vodimo ljudi. Ljubljana: Mladinska knjiga.
9. Cimerman M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B., in Sušanj, Z. (2003) Manager, prvi
med enakimi: Knjiga o slovenskem managementu z mislimi 50 vodilnih direktorjev.
Ljubljana: GV Založba.
10. Cvetko, H. (2001). Koncepti in veščine komuniciranja. Maribor: Doba.
11. Field, A. (2011). Discovering Stattistics Using SPSS (3.izdaja). London: SAGE
Publications Ltd.
12. Florjančič, J., Ferjan, M., in Bernik, M. (1999). Planiranje in razvoj kadrov. Kranj:
Moderna organizacija.
13. Florjančič, J., in Vukovič, G. (1999). Kadrovska funkcija - management. Kranj:
Moderna organizacija.
14. Gruban, B. (2000). Motiviranje zaposlenih je naloga menedžerjev. Ljubljana:
Dialogos.
15. Gruban, B. (2004). So kompetence nova priložnost za opešane letne razgovore?
Ljubljana: Dialogos.
16. Gruban, B. (2006) Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja. Ljubljana:
Dialogos.
17. Grum, K. D., in Musek, J. (2009). Perspektivne motivacije. Ljubljana: Znanstvena
založba Filozofske fakultete.
18. Ivanuša - Bezjak, M. (2006). Zaposleni – največji kapital 21. stoletja. Maribor: ProAndy.
19. Keenan, K. (1996). Kako motiviramo. Nasveti za poslovno uspešne. Ljubljana:
Mladinska knjiga.
20. Kos,
B.
(2007).
Učinkovita
komunikacija.
Pridobljeno
s
http://www.blazkos.com/ucinkovita-komunikacija.php.
61
21. Lipičnik, B. (1998.) Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
22. Lipičnik, B., in Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: DZS.
23. Lorbek, F. (1979). Osnove komuniciranja v marketingu. Ljubljana: ČGP Delo.
24. Majcen, M. (2001). Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Priročnik za boljšo
komunikacijo, boljše odnose, uspešnejše delo. Ljubljana: GV založba.
25. Majcen, M. (2004). Redni letni razgovori. Priročnik za vodje. Ljubljana: GV Založba.
26. Majcen, M. (2009). Management kompetenc. Ljubljana: GV Založba.
27. Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Univerza na
Primorskem, Fakulteta za management.
28. Merkur, d. d. (2005). Interno gradivo MERKUR. Naklo: Merkur d. d.
29. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in
Partner.
30. Mihaljčič, Z., in Šantl-Mihaljčič, L. (2000). Poslovno komuniciranje. Učbenik.
Ljubljana: Jutro.
31. Možina, S., in Damjan, J. (1996). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
32. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J.,
Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V., in Bohinc, R. (1994). Management.
Radovljica: Didakta.
33. Možina, S., Svetlik, I., Jamšek, F., Zupan N., in Vodovnik, Z. (2002). Management
kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
34. Možina, S., Tavčar, M., in Kneževič, A. (1998). Poslovno komuniciranje. Maribor:
Obzorja.
35. Musek, J., in Pečjak, V. (2001). Psihologija. Ljubljana: Educy.
36. Orpen, C. (1995). Employee job perfomance and relations with superior as moderators
of the effect of appraisal goal setting on employee work attitudes. International
Journal of Career management, 7(2), 3–6.
37. Petz, B. (1987). Psihologija rada. Zagreb: Školska knjiga.
38. Robertson, T. I., Smith, M., in Cooper, D. (1994). Motivation. London: Institute of
Personnel and Development.
39. Rozman, R., Kovač, J., in Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
40. Shinn, G. (1999). Čudež motivacije. Ljubljana: Tuma.
41. Stanovnik, T., in Stanovnik, S. (2006). Podjetje – kreativen sistem odnosov.
Pridobljeno s http://www.creatoor.com/podjetje-kreativen-sistem-odnosov.
42. Tavčar, I. M. (1995). Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi forum.
43. Tavčar, I. M. (2002). Strateški management. Učbenik za podiplomski študij. Koper:
Visoka šola za management.
44. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: GV Založba.
45. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba.
46. Uhan, S. (2000). Vrednotenja dela II. Motivacija-Uspešnost-Plača (osebni dohodek).
Kranj: Moderna organizacija.
62
47. Ule Nastran, M. (1993). Psihologija vsakdanjega življenja. Ljubljana: Znanstveno in
publicistično središče.
48. Vodopija, B. (2006). Učinkovita orodja vodenja. Maribor: Forum Media.
49. Weishbach, C., in Dachs, U. (1999). Kako razvijemo čustveno inteligenco:
razmišljamo s srcem. Ljubljana: DZS.
50. Wiese, D. S., in Buckley R. M. (1998). The evolution of the perfomance appraisal
process. Journal of Management History, 4(3), 233–249.
51. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba.
52. Žižmond, E. (1998). Kako nastane pisno delo. Maribor: EPF.
63
PRILOGE
Priloga A: Anketni vprašalnik
64
Priloga A: ANKETNI VPRAŠALNIK
Pred vami je anketni vprašalnik, ki se nanaša na raziskovalni del mojega magistrskega dela,
katerega naslov je Vpliv komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih. Anketa
je anonimna in podatki bodo služili izključno za potrebe raziskave.
Za vaše sodelovanje se vam vnaprej zahvaljujem.
Jasna Lešnik
Prosim, pazljivo preberite vprašanja in pri vsakem označite odgovor v skladu z navodili.
1. Spol (obkrožite ustrezni odgovor).
a) Moški.
b) Ženski.
2. Starost (obkrožite ustrezni odgovor).
a) Do 20 let.
b) Od 21 do 30 let.
c) Od 31 do 40 let.
č) Od 41 do 50 let.
d) Nad 51 let.
3. Delovna doba (obkrožite ustrezni odgovor).
a) Do 5 let.
b) Od 6 do 10 let.
c) Od 11 do 20 let.
č) Od 21 do 30 let.
d) Nad 31 let.
4. Stopnja izobrazbe (obkrožite ustrezni odgovor).
a) Osnovna šola.
b) Poklicna šola.
c) Srednja šola.
č) Višja šola.
d) Visoka šola.
e) Univerzitetna izobrazba.
f) Opravljen magisterij.
g) Opravljen doktorat.
5. Ali ste že sodelovali v rednem letnem razgovoru (obkrožite ustrezni odgovor)?
a) Da.
b) Ne.
6. Ali si želite opraviti redni letni razgovor z vodjo (obkrožite ustrezni odgovor)?
a) Zelo si želim.
b) Želim si.
c) Si ne želim.
č) Sploh si ne želim.
7. Na rednem letnem razgovoru imam možnost, da sodelujem pri oblikovanju ciljev, ki
naj bi jih dosegel pri svojem delu v določenem obdobju (ocenite na lestvici od 1 do 5,
pri čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži,
5=drži).
1
2
3
4
5
8. Sodelovanje pri določanju ciljev mi daje občutek pomembnosti za podjetje, me
motivira in spodbudno vpliva na mojo zagnanost pri delu (ocenite na lestvici od 1 do
5, pri čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži,
5=drži).
1
2
3
4
5
9. Na rednem letnem razgovoru z vodjo ugotoviva, katera dodatna znanja potrebujem, da
bom uspešno dosegel zastavljene cilje (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni
1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži).
1
2
3
4
5
10. Na rednem letnem razgovoru se z vodjo dogovoriva o izobraževanju in usposabljanju
za prihodnje obdobje (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1=ne drži,
2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži).
1
2
3
4
5
11. Na rednem letnem razgovoru z vodjo dobim povratne informacije o uspešnosti
doseganja ciljev v preteklem obdobju (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni
1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži).
1
2
3
4
5
12. Povratne informacije o uspešno doseženih ciljih mi veliko pomenijo in me v
naslednjem obdobju še dodatno motivirajo pri delu (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri
čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži,
5=drži).
1
2
3
4
5
13. Na motivacijo zaposlenih letni razgovori (obkrožite ustrezni odgovor):
a) Vplivajo.
b)
c)
č)
d)
Delno vplivajo.
Niti ne vplivajo, niti vplivajo.
Večinoma ne vplivajo.
Ne vplivajo.
14. Kateri motivacijski dejavniki najbolj vplivajo na vas (pred vsak odgovor vpišite eno
število od 1 do 5, pri čemer ocena pomeni: 5=najbolj me motivira, 4=me motivira,
3=manj me motivira, 2=še manj me motivira, 1=najmanj me motivira)?
____ varnost zaposlitve
____ samostojnost pri delu
____ plača, nagrada
____ pohvala
____ dobri odnosi s sodelavci, vodjo
15. Ocenite medsebojno komunikacijo na rednem letnem razgovoru. Se vam je zdelo, da
je bil vodja dovolj pripravljen na pogovor z vami (obkrožite ustrezni odgovor)?
a) Zelo se strinjam.
b) Strinjam se.
c) Se ne strinjam.
č) Sploh se ne strinjam.
d) Nisem še sodeloval v rednem letnem razgovoru.
16. Če ste pri štirinajstem vprašanju odgovorili z da, potem povejte, zakaj se vam je zdela
medsebojna komunikacija dobra (obkrožite ustrezne odgovore – možnih je več
odgovorov).
a) Vodja je ustvaril sproščeno in prijetno vzdušje.
b) Vodja me je vzpodbudil k pogovoru (pozitivno motiviral).
c) Imel-a sva iskreno in zaupljivo komunikacijo.
č) Vodji sem lahko povedal-a lastna stališča in želje.
17. Katere pomanjkljivosti ste ugotovili pri tehniki komuniciranja z vodjo (obkrožite
ustrezne odgovore – možnih je več odgovorov)?
a) Letni razgovor sem občutil-a kot prisilo.
b) Vprašanja so se mi zdela preveč zaprta in preveč splošna.
c) Ni bil vzpostavljen dober dialog oz. pogovor.
č) Od vodje sem dobil-a premalo povratnih informacij.