Vpliv komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih
2012 MAGISTRSKA NALOGA MAGISTRSKA NALOGA LEŠNIK Jasna Leto Jasna Lešnik Celje, 2012 MEDNARODNA FAKULTETA ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE Magistrski študij program 2. stopnje Management znanja Magistrska naloga VPLIV KOMUNIKACIJE IN LETNIH RAZGOVOROV NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH Jasna Lešnik Celje, 2012 Mentor: doc. dr. Valerij Dermol Pomembno je imeti cilj, a še pomembneje je, da te na poti do cilja spremljajo tisti, ki verjamejo vate. Hvala mentorju doc. dr. Valeriju Dermolu za strokovno pomoč, hvala družini za strpnost in vso podporo v času študija. Sodelavci in prijatelji, hvala tudi Vam. IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije, Jasna Lešnik z vpisno številko 201080902007, sem avtorica magistrske naloge z naslovom: Vpliv komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih. S to izjavo zagotavljam: - da sem avtorica magistrske naloge, - da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela, - da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter navedena v seznamu literature, - da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in znanstvenih naslovov, - da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu, - da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/a v magistrski nalogi, pridobil/-a soglasje avtorja, - da sem poskrbel/-a za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost magistrske naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 2. stopnji. V ___________, dne ____________. Podpis avtorja/-ice: ___________________ POVZETEK Uspešna podjetja pripisujejo vedno večji pomen komuniciranju med vodjo in zaposlenimi, saj sta dobra komunikacija in motiviranost zaposlenih pogoj za uspešno poslovanje podjetja. V magistrski nalogi zato obravnavamo letne razgovore, ki so sestavni del motiviranja in komunikacije med vodjo in zaposlenimi. Magistrsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in raziskovalnega dela. V teoretičnem delu je na podlagi strokovne literature predstavljen pojem komuniciranja, oblike komuniciranja, pojem letni razgovori, potek in težave pri izvajanju letnih razgovorov, ob koncu pa še pojem motivacija, motivacijske teorije in motivi za delo. V raziskovalnem delu magistrske naloge nas je zanimal vpliv komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih. Raziskovalni problem je obravnavan na podlagi konkretnega primera v izbranem slovenskem podjetju. Rezultati kažejo, da večina anketirancev želi sodelovati na rednih letnih razgovorih, saj menijo, da le-ti vplivajo na motivacijo in boljšo komunikacijo med vodjo in zaposlenimi, in posledično na uspešnost podjetja. Ključne besede: letni razgovor, komunikacija, motivacija ABSTRACT Successful companies attribute growing importance of communication between manager and employees, as good communication and motivation of employees are a key for successful business. Annual interviews, which are an integral part of motivation and communication between manager and employees, are discussed in this master’s thesis. Master's thesis consists of theoretical and research part. Concept of communication based on professional literature is presented in theoretical part, along with forms of communication, concept of annual interviews and progress and problems in implementing annual interviews, concept of motivation, motivational theories and motives for work. Impact of communication and annual discussions on motivation of employees were discussed in research part. Research problem is discussed based on concrete case in selected Slovene company. Results show most interviewees wish to participate at regular annual interviews, as they believe regular annual interviews affect motivation and better communication between manager and employees, and consequently success of company. Key words: annual interview, communication, motivation IV VSEBINA 1 UVOD……………………………………………………………………………………. 1 1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave in teoretičnih izhodišč……………… 1 1.2 Namen in cilji magistrske naloge……………………………………………………… 2 1.3 Izvirni prispevek k stroki in teoriji……………………………………………………..3 1.4 Raziskovalne metode………………………………………………………………….. 3 1.5 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema.………… 4 2 KOMUNICIRANJE……………………………………………………………………… 5 2.1 Opredelitev pojma komuniciranje……………………………………………………...5 2.2 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja……………………………………………... 6 2.3 Pomen komuniciranja…………………………………………….…………………… 7 2.4 Motnje v komunikaciji………………………………………………………………… 8 2.5 Neverbalna komunikacija in čustva………………………………………………….. 10 2.6 Sposobnost empatije in pozorno poslušanje sodelavca……………………………….11 3 LETNI RAZGOVOR…………………………………………………………………… 13 3.1 Opredelitev pojma letni razgovor…………….……………………………………… 13 3.2 Namen in cilji rednega letnega razgovora…………………………………………….15 3.3 Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov……………………………………...17 3.4 Potek rednih letnih razgovorov………………………………………………………. 18 3.4.1 Obdobje pred razgovorom…..………………………………………….……… 19 3.4.2 Priprava na razgovor………………………………………………….………... 19 3.4.3 Izvedba razgovora……………………………………………………………... 19 3.4.4 Aktivnosti neposredno po razgovoru………………………………………….. 20 3.4.5 Po razgovoru – do naslednjega leta……………………………………….…… 20 3.5 Tveganje in težave pri vodenju letnih razgovorov…………………………………… 20 3.5.1 Izvajanje letnih razgovorov s sodelavci, ki odklanjajo razgovor in s težavnimi sodelavci………………………………………………………………………………… 21 3.5.2 Napake, ki lahko nastajajo v fazi priprave na letni razgovor.…….…………… 21 3.5.3 Napake, ki lahko nastajajo na začetku letnega razgovora……………………... 22 3.5.4 Napake, ki lahko nastajajo pri poteku letnega razgovora………………….…... 22 3.5.5 Napake, ki lahko nastajajo po opravljenih letnih razgovorih……………….…. 23 4 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH……………………………………………………….. 24 4.1 Opredelitev pojma motivacije………………………………………………………... 24 4.2 Vrste motivov…………………………………………………………………………25 4.2.1 Primarni motivi……………………………………………….………………... 25 4.2.2 Sekundarni motivi…………………………………………….………………...25 4.2.3 Druge vrste motivov…………………………………………………………… 25 4.2.4 Človekove potrebe…………………………………………….……………….. 26 4.3 Motivacijske teorije…………………………………………………………………...27 4.3.1 Vsebinske motivacijske teorije…………………….…………………………... 27 V 4.3.2 Procesne motivacijske teorije……………………………………………….…. 29 4.4 Motivacija za delo……………………………………………………………………. 31 4.5 Težave pri motiviranju……………………………………………………………….. 32 4.6 Motivator v slovenski praksi – kakšen je?.................................................................... 33 5 EMPIRIČNA RAZISKAVA…………………………………………………………… 34 5.1 Namen in cilj raziskave………………………………………………………………. 34 5.2 Opis proučevanega podjetja………………………………………………………….. 34 5.3 Hipoteze……………………………………………………………………………… 37 5.4 Metodologija in zbiranje podatkov…………………………………………………... 40 5.4.1 Vzorec…………………………………………………………………….…….40 5.4.2 Anketni vprašalnik……………………………………………………………...40 5.4.3 Postopek empiričnega raziskovanja……………………………………….……41 5.4.4 Uporabljene statistične metode…………………………………………….…...41 5.5 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave…………………………….. 42 5.5.1 Analiza demografskih podatkov o anketirancih……………………………….. 42 5.5.2 Udeleževanje na letnih razgovorih…………………………………………….. 44 5.5.3 Značilnosti komunikacije na letnih razgovorih………………………………... 46 5.6 Preverjanje hipotez in razprava………………………………………………………. 54 6 ZAKLJUČEK……………………………………………………………………………58 7 LITERATURA IN VIRI………………………………………………………………... 61 PRILOGE…………………………………………………………………………………….. 64 Priloga A: Anketni vprašalnik VI SLIKE Slika 2.1: Pregled načinov komuniciranja.................................................................................. 5 Slika 2.2: Aktivno, kritično in zložno poslušanje .................................................................... 12 Slika 3.1: Redni letni razgovor (RLR) kot sestavni del vodenja .............................................. 17 Slika 3.2: Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora ................................................................. 18 Slika 4.1: Temeljni motivacijski proces ................................................................................... 26 Slika 4.2: Preprost model pričakovanja.................................................................................... 30 Slika 5.1: Dvosmeren tok uspešnosti ....................................................................................... 39 Slika 5.2: Delovna doba zaposlenih ......................................................................................... 42 Slika 5.3: Stopnja izobrazbe zaposlenih ................................................................................... 43 Slika 5.4: Odstotek udeležencev, ki so že sodelovali v rednem letnem razgovoru.................. 44 Slika 5.5: Želja udeležencev po tem, da bi sodelovali na rednem letnem razgovoru z vodjo . 45 Slika 5.6: Značilnosti komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru ................................ 46 Slika 5.7: Pomanjkljivosti, ki so se pojavljale na rednem letnem razgovoru z vodjo .............. 47 Slika 5.8: Možnost delavca, da preko rednega letnega razgovora sodeluje pri oblikovanju ciljev, ki naj bi jih dosegel pri svojem delu.............................................................................. 48 Slika 5.9: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru pogovori z vodjo o dodatnih znanjih, ki jih potrebuje za delo ............................................................................................... 49 Slika 5.10: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru z vodjo dogovori o izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje.............................................................. 50 Slika 5.11: Možnost delavca, da na rednem letnem razgovoru pridobi povratne informacije o uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju .................................................................... 51 Slika 5.12: Vpliv rednih letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih ..................................... 52 Slika 5.13: Možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na motivacijo ........................... 53 Slika 5.14: Vpliv povratnih informacij s strani vodje na motivacijo zaposlenih ..................... 54 PREGLEDNICE Preglednica 3.1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru................ 14 Preglednica 4.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije ........................................................ 28 Preglednica 5.1: Tabelarični prikaz hipotez ............................................................................ 55 VII 1 UVOD »Če vrednote in cilji niso prepoznavni in vsakomur razumljivi in če ni klime sožitja in pripadnosti med vsemi zaposlenimi, ljudje ne bodo z veseljem hodili v službo. In tudi ne pričakujte, da bodo ustvarjalni«1. 1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave in teoretičnih izhodišč Management v zadnjih letih posveča vse več svoje pozornosti razvoju zaposlenih v podjetjih. Vedno bolj velja prepričanje, da k uspešnosti podjetja pripomorejo vsi zaposleni s svojim strokovnim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi ter motiviranostjo za delo. Kadrovska politika zato postaja zelo pomemben del poslovne politike podjetja. Majcnova (2009, str. 263) navaja, da imajo letni razgovori pomembno vlogo pri usmerjanju zaposlenih k uresničevanju skupne vizije in poslanstva podjetja ter pri doseganju zastavljenih ciljev. Letni razgovor postaja tehnika vodenja in ne le administrativna procedura. Je način informiranja posameznika, da ta razume, na kakšen način lahko prispeva k uspešnosti celotnega podjetja (Brečevič, 2000, str. 77). Letni razgovor med neposrednim vodjo in sodelavcem je eno izmed tradicionalnih orodij managementa, katerega korenine segajo že v leto 1887. Razgovori v podjetjih so individualni in nikakor ne smejo biti le enkratni dogodek, temveč kontinuiran proces, ki se ponavlja v vnaprej določenih časovnih obdobjih. Letne razgovore lahko uporabimo kot orodje za načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih, saj lahko z njimi zaposlene seznanimo s cilji podjetja, načrtujemo cilje posameznika, motiviramo zaposlene za doseganje načrtovanih ciljev, pridobimo informacije, spremljamo uresničevanje ciljev, ocenimo dosežene rezultate zaposlenega, omogočimo zaposlenim, da bolje razumejo svojo vlogo ter ugotovijo smer lastnega razvoja in poklicno pot (Anterič, 2005, str. 15). Letni razgovor med vodjo in sodelavcem je oblika komuniciranja. Komuniciranje je dandanes pogosto zanemarjena kategorija, pa vendar na njej temelji kakovost odnosa med ljudmi v vseh sredinah – doma in v podjetjih. Komuniciranje je tako razširjeno in povezano z našim življenjem, da ga jemljemo kot samo po sebi umevno (Lorbek, 1979, str. 20). Prepričani smo, da je komunikacija pomemben dejavnik, ki vpliva na potek opravljanja letnih razgovorov. Kakovost komunikacije je potrebna med celotnim pogovorom, še posebej, če želimo doseči optimalen učinek izrečenega, skrajšati potreben čas za pogovor in se držati glavnega smotra razgovora – to je priti do usklajenega mnenja ter dogovorov glede prihodnjih ciljev in načrtov. Letni razgovor, kot poglobljen in temeljit pogovor med vodjo in sodelavcem, je v veliki meri priložnost za vzpostavitev odkrite komunikacije. In prav zaradi občutljivosti nekaterih vsebinskih tem letnega razgovora je potrebno komunikaciji med vodjo in zaposlenim posvetiti še posebno pozornost. 1 Claus Moeller, (1996; povzeto po Adizes, Možina, Milivojević, Svetlik in Terpin, 1996), evropski guru kakovosti. 1 Konkurenčne prednosti ne predstavljajo le novi proizvodi, novo vpeljane tehnologije v podjetjih, inovacije ter dobri marketinški pristopi (Gruban, 2000). Predstavljajo jo lahko tudi zaposleni, saj je prav človeka najtežje posnemati. Dobro pripravljen sistem nagrajevanja in motiviranja se hitro odrazi na zadovoljstvu zaposlenih in na poslovnih rezultatih podjetja. Slabo ravnanje na področju motiviranja in nagrajevanja gotovo povzroči slabe medosebne odnose, demotiviranost, nemalokrat pa sproži celo odhod kadrov, ki lahko k razvoju in uspešnosti podjetja prispevajo največ. Za managerje v podjetju je torej pomembno, da opazijo in razumejo potrebe ali motive zaposlenih. Še več, pomembno je, da ne delujejo proti ciljem, interesom, potrebam in željam zaposlenih (razen če so v nasprotju s cilji podjetja), temveč si morajo prizadevati, da jih v čim večji meri pozitivno izkoristijo. Od managerja se poleg tega zahteva, da je sposoben usmerjati motivacijsko energijo zaposlenih v doseganje čim boljših učinkov za podjetje kot celoto (Treven, 2001, str. 126). 1.2 Namen in cilji magistrske naloge Namen magistrske naloge je na podlagi študija razpoložljive literature ter z empirično raziskavo, osnovano na anketnem vprašalniku v enem od slovenskih podjetij, preučiti, kako komuniciranje vpliva na uspešno/neuspešno izvedbo letnih razgovorov. Poleg tega nas je zanimalo, ali letni razgovori vplivajo na zaposlene motivacijsko ali demotivacijsko. Cilji magistrske naloge so sledeči: iz literature izluščiti, kaj je komunikacija, kakšne motnje v komunikaciji poznamo in kakšen je pomen verbalne in neverbalne komunikacije; na podlagi ugotovitev iz literature izpostaviti glavni namen uvajanja in izvajanja letnih razgovorov; ugotoviti, kateri so cilji in namen izvajanja letnih razgovorov v podjetjih; poiskati in predstaviti prednosti izvajanja letnih razgovorov za podjetje, za neposredne vodje in za zaposlene ter težave in tveganja, ki jih prinašajo; preučiti motivacijske teorije in ugotoviti, kateri načini motivacije najmočneje vplivajo na motiviranost zaposlenih; preveriti, ali izvajanje letnih razgovorov vpliva na povečanje, ali zmanjšanje motiviranosti zaposlenih. 2 1.3 Izvirni prispevek k stroki in teoriji V sodobni literaturi avtorji razlagajo in dajejo napotke predvsem za posamezna področja, mi pa želimo na enem mestu povzeti in strniti najpomembnejša dognanja avtorjev ter povezati teorijo s prakso v izbranem podjetju. V magistrskem delu bomo obravnavali in analizirali letne razgovore in motiviranost zaposlenih ter vpliv letnih razgovorov na motiviranje. V analiziranem podjetju še nikoli ni bila izvedena anketa, ki bi med zaposlenimi raziskovala zadovoljstvo nad opravljenimi letnimi razgovori in pričakovanja, ki jih imajo zaposleni glede rednih letnih razgovorov. Na osnovi izsledkov anketne analize bomo podali predloge managementu podjetja. 1.4 Raziskovalne metode Pri pisanju magistrske naloge smo uporabili strokovno literaturo tujih in domačih avtorjev, vire, prispevke ter članke z najnovejšimi spoznanji iz teorije in prakse na področjih komunikacije, letnih razgovorov in motiviranja zaposlenih. Pri izdelavi magistrske naloge smo uporabili deskriptivno in neeksperimentalno metodo primarnih in sekundarnih virov. Metoda deskripcije je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji ter njihovih empiričnih potrjevanj odnosov in vezi, vendar brez znanstvenega tolmačenja in pojasnjevanja. Po končanem opisu lahko postavimo tudi osnovne hipoteze o obnašanju pojavov, ki jih raziskujemo (Žižmond, 1998, str. 63). V empiričnem delu naloge smo za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja kot inštrument raziskave uporabili anketo, ki so jo izpolnili zaposleni v analiziranem podjetju. Anketa je bila anonimna, zbrani podatki pa so služili izključno za potrebe raziskave. Anketa predstavlja običajen način pridobivanja informacij o kadrih in kadrovskih procesih ter s tem povezano poklicno rast in izpopolnjevanje. Gre za postavljanje vprašanj anketirancem, na katera pisno odgovarjajo. Vprašanja so praviloma napisana na anketnem listu, izjemoma pa se lahko postavljajo tudi ustno. Odgovori morajo biti vedno zapisani, kar bistveno razlikuje intervju od ankete. Za anketo uporabljamo anketni list. To je pripravljen obrazec, da dobimo odgovore na določena vprašanja. Bistveni pogoj za uspešnost ankete je kratkost anketnega lista. Praviloma odgovarjanje na zastavljena vprašanja ne bi smelo trajati več kot deset minut (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999, str. 168–169). Samo raziskovanje je potekalo v štirih fazah: Proučitev razpoložljive literature. Sestava anketnega vprašalnika. Zbiranje podatkov s pomočjo vprašalnika, ki je potekalo kombinirano z anketo po elektronski pošti in z anketo, katero smo neposredno izročili zaposlenim izbranega 3 1.5 podjetja. Anketo smo razdelili med stopetdeset zaposlenih, s katerimi neposredni vodje vsakoletno opravljajo letne razgovore. Analiza dobljenih podatkov, na podlagi katere smo hipoteze potrdili oziroma ovrgli. Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema V magistrski nalogi nas je zanimalo predvsem, kako komuniciranje vpliva na izvedbo letnih razgovorov v analiziranem podjetju, in ali letni razgovori vplivajo na zaposlene motivacijsko ali demotivacijsko. Na podlagi študija strokovne literature domačih in tujih avtorjev in že obstoječih konceptov s področja komunikacije, letnih razgovorov in motivacije smo oblikovali hipoteze, ki jih bomo poskušali v magistrski nalogi potrditi oziroma ovreči: Hipoteza 1: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja poznati tehnike komuniciranja. Hipoteza 2: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja znati vzpostaviti dvosmerno komunikacijo. Hipoteza 3: Letni razgovori omogočajo, da zaposleni bolje razumejo svojo vlogo v podjetju. Hipoteza 4: Korektno izvedeni letni razgovori so osnova za načrtovanje, pripravo in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju. Hipoteza 5: Letni razgovori so v podjetju povezani z motiviranostjo zaposlenih. Omejitve pri raziskavi bodo lahko predstavljali nepopolno izpolnjeni anketni vprašalniki. Obstaja možnost, da bodo anketirani narobe razumeli kakšno vprašanje, ali pa bodo izpolnili vprašalnik, ne da bi ga sploh prebrali v celoti ali razumeli vprašanje in razumeli zahtevo glede odgovarjanja. 4 2 2.1 KOMUNICIRANJE Opredelitev pojma komuniciranje Beseda komuniciranje izvira iz latinske besede »communicare« in pomeni sporočati, posvetovati se, razpravljati in vprašati za nasvet. S komuniciranjem se izmenjujejo informacije, znanje ter izkušnje. Kot prikazuje slika 2.1 komuniciranje poteka v različnih oblikah (besedno ali nebesedno) in je tako razširjeno ter povezano z našim življenjem, da ga jemljemo kot samo po sebi umevno in se ne zavedamo izrednega pomena, ki ga ima v vsakodnevnem življenju (Možina, Tavčar in Kneževič, 1998, str. 22). KOMUNICIRANJE Besedno Govorno Sluh Nebesedno Pisno Vid Govorica telesa Predmeti Prostor čas Vonjave, otip, tresljaji Slika 2.1: Pregled načinov komuniciranja Vir: Tavčar, 2002, str. 272. V literaturi naletimo na različne opredelitve pojma komuniciranje. Berelson in Steiner (1964; v Lorbek, 1979, str. 18) v svoji knjigi navajata, da je komuniciranje prenos informacij, idej, emocij, znanja ipd. z uporabo simbolov – besed, slik, številk, grafikonov itd. Schramm (1955; v Lorbek, 1979, str. 18) nadalje navaja definicijo ki pravi, da komuniciranje obsega izmenjavo misli, občutkov ali razumevanja zaznavanja, Wright (1959; v Lorbek, 1979, str. 18) pa opredeljuje komuniciranje kot proces prenosa mnenja med posamezniki. Možina in drugi (1998, str. 23) pa navajajo, da je komuniciranje proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem in dodaja, da se v komuniciranju odvija proces vzpostavljanja stikov in oblikovanja vzdušja razumevanja dveh oseb. Če primerjamo opredelitve komuniciranja, ugotovimo, da je komuniciranje proces sporazumevanja, katerega 5 bistvo je, da morajo biti osebe, ki med seboj komunicirajo z razlogom doseganja določenega namena, med seboj uglašene. Pri komuniciranju gre za splet povezav, s katerimi ljudje vzpostavljajo medsebojne stike. Zajema tudi vsa sredstva in metode, ki prenašajo informacije, in tako vplivajo na vedenje ljudi ter jih usmerjajo k čim popolnejšemu opravljanju nalog in opravil, od katerih je odvisno uresničevanje ciljev organizacije (Florjančič in Vukovič, 1999, str. 238). Komuniciranje je izmenjava informacij in ne enostranski tok informacij. O komuniciranju govorimo namreč šele takrat, ko prejemnik sprejme sporočilo in nanj reagira na verbalen ali neverbalen način. Zato ni možno »ne komunicirati«. Naši čuti nenehno sprejemajo sporočila iz okolja, pa tudi sami neprestano pošiljamo sporočila v svet (Ule Nastran, 1993, str. 25). S komuniciranjem razumemo prenašanje sporočil med oddajniki in sprejemniki po komunikacijskem kanalu, navajajo Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 227–228). Še več, komuniciranje pomeni enako razumevanje sporočila tako na strani oddajnika kot na strani sprejemnika. Sestavni deli komuniciranja so oddajnik, sprejemnik, kanal in sporočilo. Oddajnik je oseba ali skupina, ki odda sporočilo z namenom, da bi ga druga oseba ali skupina sprejela in razumela. Sprejemnik je prav tako oseba ali skupina, ki sporočilo sprejme, vendar je sprejemanje in razumevanje sporočila odvisno od znanja in sposobnosti sprejemnika. Sporočila so informacije, ki jih oddajnik sporoči sprejemniku. To sporočilo naj bi oba – oddajnik in sprejemnik – razumela na enak način. Kanal pa je pot, po kateri teče sporočilo od oddajnika do sprejemnika. Majcnova (2001, str. 169) meni, da se komuniciranja učimo iz okolja, v katerem odraščamo, se izobražujemo in v katerem delamo. Povsod nas obkrožajo ljudje in če želimo z njimi dobro komunicirati, tako v zasebnem kot v poslovnem življenju, potrebujemo določene spretnosti, znanja in veščine. Ker je komuniciranje tudi proces, ki povezuje udeležence v podjetju in med podjetji (Možina in drugi, 1998, str. 23), je zaradi tega tudi ena bistvenih dejavnosti, ki omogoča razvoj tako posamezniku kot podjetjem. 2.2 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja O učinkovitem komuniciranju govorimo takrat, kadar prejemnik razume sporočilo pošiljatelja tako, kot ga je le-ta zasnoval. Govorimo o vernosti oziroma točnosti prenosa (Možina in drugi, 1998, str. 45). Tako kot vsaka druga dejavnost v podjetju je tudi komuniciranje učinkovito takrat, kadar daje najboljše in največ rezultatov, ob dani porabi resursov podjetja ali tistega, ki komunicira. Učinkovito je tudi takrat, kadar zastavljene izide dosega ob čim manjši porabi sredstev. Učinkovitost lahko presojamo na dva načina. Prvi je gospodarnost komuniciranja, ki nam pove, kolikšni so skupni stroški podjetja za opravljeno komuniciranje, ter drugi storilnost, ki pove, kolikšne izide je dala vsaka sestavina, vsak udeleženec komuniciranja. 6 Učinkovito komuniciranje ni nujno tudi uspešno komuniciranje: ne šteje število pisem ali telefonskih razgovorov, ne šteje število sestankov in ne štejejo ure informiranja sodelavcev. Mera doseganja ciljev je uspešnost, dosežen cilj, opravljena naloga – ne šteje število telefonskih razgovorov, temveč število pridobljenih poslov. Komuniciranje ni uspešno niti tedaj, če sicer izpolnjuje cilje komuniciranja, pa ti cilji niso usklajena sestavina ciljev vsega podjetja ali dela podjetja (Možina in drugi, 1998, str. 21–22). Majcnova (2001, str. 169) navaja, da so za uspešno in učinkovito komuniciranje potrebne določene spretnosti in lastnosti, ki nam omogočajo boljše sporazumevanje z ljudmi v okolju. Poznati moramo sledeče elemente: vodenje in usmerjanje pogovora, sporočanje z govorico telesa, pozornost pri opazovanju in poslušanju ter ustrezno reagiranje, očesni sitk, aktivno poslušanje, molk kot sredstvo sporazumevanja, sposobnost empatije, izražanje in obvladovanje lastnih čustev, odkritost in zaupanje, pripravljenost na sodelovanje, pozitivno razmišljanje. 2.3 Pomen komuniciranja Podjetje so ljudje in uspeh podjetja je odvisen od komuniciranja med ljudmi. Komuniciranje je proces, preko katerega se organizacije oblikujejo in hkrati soustvarjajo dogodke v njih in okrog njih. »Najpomembnejše od tistega, kar moramo storiti, je to, da zgradimo organizacijo na informaciji in komuniciranju, namesto na hierarhiji« je zapisal Berlogar (1999, str. 71). Možina, Svetlik, Jamšek, Zupan in Vodovnik (2002, str. 22–24) navajajo, da je komuniciranje temeljni pogoj medsebojnega sporazumevanja med posamezniki in skupinami v podjetju. Zagotavlja natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog in tudi dobre odnose med posamezniki in skupinami. Pri tem je pomembno, da zaposleni dajejo informacije drug drugemu brez zadržkov in strahu. Le tako tečejo informacije brez namernega zadrževanja ali ponarejanja v vse smeri, zlasti pa med podrejenimi in nadrejenimi. Pravočasne in točne informacije so eden od pogojev, da zaposleni dobro delajo, je zapisal Zupan (2001, str. 68), saj povečujejo možnost pravilnega odločanja in ne vplivajo le na delo, temveč tudi na razmišljanje zaposlenih. Tako lahko rečemo, da je komuniciranje pomembno orodje pri prenosu vizije podjetja, vrednot, pa tudi poslovnih ciljev in strategij in vsakodnevnih, operativnih navodil in smernic do vsakega zaposlenega. 7 Tavčar (2002, str. 274–275) navaja, da lahko komuniciranje poteka le v eni smeri in ga zato imenujemo enosmerno komuniciranje, ali pa v dveh oziroma več smereh, in ga zato poimenujemo z dvosmernim ali večsmernim komuniciranjem. Enosmerno komuniciranje je komuniciranje od pošiljatelja (oddajnika) do prejemnika. Je hitrejše kot dvosmerno in na videz bolj urejeno. Vendar, če velja, da je komuniciranje predvsem izmenjavanje sporočil, potem enosmerno komuniciranje pravzaprav ni »pravo« komuniciranje. Enosmerno komuniciranje deluje zelo formalno in je zato primerno predvsem za posredovanje enostavnih sporočil, pri katerih ni večjih dvoumnosti in morebitnega nerazumevanja. Dvosmerno komuniciranje je zahtevnejše kot enosmerno. Pri dvosmernem komuniciranje naj bi prejemnik pošiljateljeva sporočila ne le razumel, temveč naj bi se nanje tudi primerno odzval. Povratna sporočila dopolnjujejo in popravljajo prejeta sporočila, še posebej takrat, ko izhodiščna sporočila niso bila dovolj jasna, ali pa ko se z njimi prejemnik ni strinjal. Tudi Cvetko (2001, str. 38–39) je zapisal, da enosmerno komuniciranje deluje uradno in ne omogoča povratnih informacij, saj zahteva le izvrševanje oziroma izpolnjevanje navodil. Dvosmerna komunikacija pa po njegovem omogoča izmenjavanje informacij in diskusijo. Pri dvosmerni komunikaciji je tudi lažje razrešiti nesporazume, ki prihajajo z dajanjem navodil za delo. Dobro poznavanje komuniciranja pomeni sprotno uravnavanje in negovanje dobrih odnosov z ljudmi, s katerimi se srečujemo. To vpliva na naše počutje, našo storilnost in na kakovost našega življenja. Uspehi, ki jih pri tem doživljamo, povratno vplivajo na dvig kakovosti komuniciranja, pa tudi na naše počutje. Ljudje se sporazumevamo in povezujemo na več načinov. Najbolj pogost način je pogovor, s katerim izmenjujemo misli in čustva z namenom, da bi razumeli drug drugega. Pogovor torej ni samo izmenjava besed, ampak del širšega načina komuniciranja. Za kakovostno vodenje in dobre poslovne oziroma delovne rezultate je nujno, da vodja obvlada potrebna strokovna znanja. To pa seveda ni dovolj. Izjemno pomembne so tudi spretnosti ravnanja s sodelavci. Posebno mesto pri tem ima spretnost vzpostavljanja stikov in način komuniciranja vodje. Slednji se mora znati pogovoriti, dogovoriti, doseči namen, po potrebi popuščati, dopovedati, prepričati ipd. Majcnova (2001, str. 10) se pri tem sprašuje, koliko nesporazumov, koliko neustreznih odzivov in koliko napak in motenj bi lahko preprečili, če bi se pravočasno in ustrezno pogovorili. Tudi Shinn (1999, str. 128) meni, da nihče, ki se ne trudi, da bi učinkovito komuniciral, ne more biti uspešen vodja. Zmožnost komuniciranja je pri dobrem vodenju nepogrešljiva. To ni vedno lahko, vendar lahko napor, vztrajnost in vaja hitro obrodijo sadove. Tisti, ki pa komuniciranja ne jemljejo resno, so poplačani z zmedo in problemi, ki se hitro množijo in človeku kradejo dragoceni čas, ki bi si ga sicer lahko vzeli, da bi zgladili izhodiščne nesporazume. 2.4 Motnje v komunikaciji V komunikacijskem procesu pogosto prihaja do prekinitev, do nesporazumov, nejasnosti, izgube informacij ... Dejavnike, ki so za to odgovorni, imenujemo motnje (Treven, 2001, str. 8 194–196). Med njimi velja izpostaviti hrup, govorjenje drugih ljudi, tehnične probleme (npr. okvara telefona) in tudi družbene in kulturne razlike med pošiljateljem in prejemnikom. Po mnenju Shinna (1999, str. 126) je lahko s komuniciranjem veliko težav. Radi bi na primer oddali sporočilo, pa nas izda izraz našega lastnega obraza, ki je s tem sporočilom v protislovju. Ali pa si prejemnik naše sporočilo napačno razlaga zaradi naše sramežljivosti, trme, trenutnega duševnega ali telesnega stanja ali pa zaradi številnih drugih dejavnikov. Možno je tudi, da naše sporočilo ni bilo jasno; morda nam ni uspelo poudariti bistva. Ali pa je brez kakršnekoli razlage nasprotovalo prejšnjim navodilom. V članku z naslovom Učinkovita komunikacija (Kos, 2007) avtor razmišlja o pomenu motenj in o učinkovitosti in uspešnosti komunikacije. Komunikacija med dvema osebama je po njegovem učinkovita takrat, ko si poslušalec razlaga sporočilo pošiljatelja (govorca) enako, kot je to le-ta želel. Tako je učinkovitost komunikacije odvisna tudi od pošiljanja in prejemanja sporočil. Motnje, ki onemogočajo učinkovito komunikacijo, se delijo v tri skupine (Tavčar, 2002, str. 276). Te motnje so: Motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika. To se dogaja, kadar sporočilo ni jasno oblikovano in če je dvoumno. Motnje zaradi nesporazumov (semantične) nastajajo zato, ker prejemniku sporočilo ne pomeni isto, kot pošiljatelju. Razlogi za to so različni: npr. prejemnik za sporočilo nima interesa, prejemnik razume sporočilo tako, da to ustreza njegovim interesom, sporočil je preveč, sporočilo je po vsebini preobsežno itd. Motnje zaradi komunikacijske poti povzročajo, da se informacije kazijo, zamujajo ali izgubljajo. Med te motnje štejemo motnje v računalniški povezavi, pri telefonskih razgovorih, hrup v prostorih. Veliko pomembnejši viri motenj so kulturne in družbene razlike med pošiljateljem in prejemnikom, ki lahko med njima povzročijo težave pri razumevanju drug drugega, meni Trevenova (2001, str. 196). Če med seboj komunicirajo ljudje iz različnih kultur, govorimo o medkulturni komunikaciji in takšna je veliko težja od tiste, pri kateri so udeleženi samo ljudje iz iste kulture. Motnje v takšni komunikaciji se lahko pojavljajo zaradi razlik v jeziku in vedenju ljudi. Komunikacija bo učinkovita in uspešna, ko se bosta udeleženca v komunikaciji zavedala, da je potrebno vedno pridobiti povratno informacijo, ali sogovornik sporočila pravilno razume. Komunikacija ne pomeni samo govorjenja, ampak tudi poslušanje. Sogovornika bomo lažje razumeli, ko se bomo vživeli v njegovo kožo (t. i. empatija). Pri komuniciranju je pomembno, da pazimo, komu in kako podajamo sporočila. Nekatere posredovane informacije pa je potrebno prilagoditi tudi statusu, ki ga ima zaposleni, s katerim komuniciramo. Razumljivost 9 sporočila se najlažje preveri tako, da sogovornik na kratko ponovi, kako je sporočilo razumel (Kos, 2007). 2.5 Neverbalna komunikacija in čustva Komuniciranje med ljudmi poteka bodisi besedno (verbalno) ali nebesedno (neverbalno). Neverbalno komuniciranje obsega vsa nebesedna sporočila, namenjena kateremukoli človeškemu čutu in ne poteka niti v govorni niti v pisni obliki. Neverbalna komunikacija se nanaša na uporabo kretenj, tona glasu in izrazov na obrazu (Treven, 2001, str. 202). Nebesedno komuniciranje med ljudmi je veliko starejše kot besedno, saj je govorica telesa praoblika medsebojnega sporazumevanja in je stara toliko kot človeški rod (Mihaljčič in Šantl-Mihaljčič, 2000, str. 26). Neverbalna sporočila so tista, ki niso govorjena ali pisana. Izražajo se z mimiko obraza, telesnimi gibi, kretnjami in telesnim kontaktom. Managerji lahko pri pogovoru uspešno podkrepijo besede z neverbalnimi sporočili. Najpogostejše oblike neverbalne komunikacije, katere naj bi managerji uporabljali, so: uporaba prostora, osebni videz in govorica telesa. Na komuniciranje bistveno vpliva urejenost pisarne in tudi mesto, kjer sedimo ali stojimo. Proučevanje načinov, s katerimi uporabljamo fizični prostor za prenašanje sporočil, imenujemo proksemika (Možina in drugi, 1994, str. 562). V komuniciranju le navidezno prevladuje besedno komuniciranje. Majcnova (2001, str. 13) navaja, da raziskave kažejo, da kadar komuniciramo iz oči v oči, prihaja iz besed, ki jih izgovorimo, manj kot 10 % sporočil, medtem ko več kot 90 % sporočil izhaja iz neverbalne komunikacije. Nebesedna komunikacija vsebuje: izraze obraza, očesni kontakt, geste, premikanje nog, držo telesa, razdaljo med sogovornikoma, obleko, splošen videz in ton glasu. Neverbalno komunikacijo lahko delimo na (Mihaljčič in Šantl-Mihaljčič, 2000, str. 27–28): nezavedno, ki nima namena sporočati, pa to funkcijo vseeno opravlja, delno nezavedna in delno zavestno, kar pomeni da se med sporazumevanjem odzivamo tako, da del neverbalnih signalov oddajamo nezavedno, del pa zavestno, le redko pa je naša komunikacija povsem zavestno vodena (s tako obliko sporočanja se ukvarjajo pantomimiki, igralci …). Poleg razuma imajo v pogovoru enako vlogo tudi čustva. Čustva se bolj ali manj enako izražajo povsod po svetu, trdi Trevenova (2001, str. 203). Veselje, jeza, strah, žalost, gnus in presenečenje so osnovne vrste čustev, ki jih ljudje v vseh kulturah razumejo enako. Veliko pove barva glasu, pa tudi to, kaj vse se v tistem hipu opazi. Vsi dražljaji, ki prihajajo od sogovornika, dajejo informacijo o tem, kaj ta želi sporočiti drugemu udeležencu v pogovoru. Čim bolj skladna so sporočila oddajnika, torej človeka, ki sporoča, z vsebino besednega sporočanja in čim večja je pozornost prejemnika, torej poslušalca in opazovalca, ki pozorno 10 uporablja svoja čutila za sprejem informacij, tem bolj sta si sporočilo, ki ga nekdo oddaja, in sporočilo, ki ga nekdo sprejema, enakoznačni. 2.6 Sposobnost empatije in pozorno poslušanje sodelavca Empatija je proces, pri katerem se projiciramo v notranja stanja drugih ljudi, da bi vnaprej predvideli, uganili njihovo vedenje (Lorbek, 1979 str. 42). Po mnenju Weisbacha in Dachsa (1999, str. 77) je empatija pripravljenost in sposobnost posameznika, da se vživi v položaj ljudi, ki ga obkrožajo, lahko pa jo opredelimo tudi kot sposobnost, da znamo presojati stvari z očmi drugega človeka. Da se to doseže, se je potrebno popolnoma osredotočiti in skoncentrirati na sogovornika. Bolj ko se sogovornika podoživlja, lažje ga je razumeti. To pomeni, da je potrebno sogovornika poslušati, ni pa se nujno z njim tudi strinjati. Preprosto je dobro razumeti njegove razloge, jih upoštevati in sprejeti ali pa ga prepričati z nasprotnimi argumenti. Ustrezno reagiranje je nadvse pomembno. Med poslušanjem in govorjenjem se moramo dobro skoncentrirati in razmišljati le o stvareh, o katerih se pogovarjamo. Pozoren poslušalec tako dobi vse informacije o sogovorniku in o komunikacijski situaciji. Tako bo sogovornik lažje ocenil, kdaj lahko prekine sogovornika, mu prevzame besedo in kako naj se v določenem trenutku izrazi ali kdaj naj počaka. Ne štejejo pa le informacije, ki jih slišimo. Če bi bilo tako, bi lahko vse razgovore opravili kar po telefonu. Štejeta tudi prisotnost sogovornika in neverbalno sporazumevanje. To daje, kot smo že ugotovili, več kot polovico informacij. Še več: besedne in nebesedne informacije se medsebojno podpirajo, dopolnjujejo – skupaj zaležejo mnogo več kot zase (Tavčar, 1995, str. 31). Pozorno poslušanje pomeni aktivno poslušati, slišati in razumeti, kaj bi nam sogovornik rad sporočil. Poslušanje je lahko zložno, kritično ali aktivno. V tem vrstnem redu naraščajo tudi koristi poslušanja. Zložno poslušanje se osredotoča na razumevanje in na pomnjenje prejetih sporočil. Kritično poslušanje pomeni tehtanje in vrednotenje informacij, aktivno poslušanje pa pomeni, da poslušalec skuša razumeti sogovornikova čustva, potrebe in želje zato, da bi razumel informacije z njegovega vidika, razlaga Tavčar (2002, str. 279) na sliki 2.2. 11 KOMUNICIRANJE Aktivno Vživljanje, razumevanje Kritično Tehtanje, vrednotenje Zložno Dojemanje in pomnjenje Slika 2.2: Aktivno, kritično in zložno poslušanje Vir: Tavčar, 2002, str. 279. 12 3 3.1 LETNI RAZGOVOR Opredelitev pojma letni razgovor Redni letni razgovor je sistematično načrtovan razgovor med neposrednim vodjo in sodelavcem ter sestavni del motiviranja ter komunikacije med zaposlenimi in vodjo. Njegov glavni namen je motiviranje in vodenje zaposlenih na podlagi jasno določenih ciljev2 (Brečko, 2009, str. 7). Mihalič (2006, str. 222) ugotavlja, da je redni letni razgovor med neposrednim vodjo in sodelavcem ena izmed oblik medsebojnega komuniciranja, ter da je eno izmed orodij, ki ga je mogoče uporabiti pri uspešnem in učinkovitem sodobnem vodenju zaposlenih. Brečevič (2000, str. 77) ugotavlja, da je letni razgovor osnova za ocenjevanje uspešnosti pri delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja ter izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. Na tem pogovoru naj bi vsak sodelavec od svojega neposredno nadrejenega izvedel, ali je ta zadovoljen z njegovim delom, kaj se od njega pričakuje in kako lahko v prihodnosti doseže še boljše rezultate. Vodopija (2006, str. 2) navaja, da je tovrstni pogovor mnogokrat edina priložnost, ki jo ima zaposleni v celem letu, da uskladi svoje želje in pričakovanja z zahtevami in pričakovanji nadrejenega. Letni razgovor je torej poglobljen in vnaprej dogovorjen razgovor, pri katerem se vodja pogovori s sodelavcem o doseženih in načrtovanih ciljih, delovni uspešnosti, osebnem razvoju in potrebnem izobraževanju, torej o vsem, kar bi utegnilo izboljšati delovno uspešnost sodelavca, pogoje za delo in ne nazadnje tudi njun odnos. Majcnova (2001, str. 51) pa pravi, da je letni razgovor vnaprej načrtovano srečanje, na katerem se vodja in sodelavec pogovorita o preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, o načrtih in željah, o možnem napredovanju in o osebnem razvoju ter o drugih stvareh, ki so pomembne za oba. Majcnova (2009, str. 263) tudi pravi, da so letni razgovori izvrstno orodje, ki omogočajo vodji spremljanje in spodbujanje delovne uspešnosti in osebnega razvoja sodelavcev. Za ta namen so uporabni tako v velikih ali majhnih podjetjih, ali v zasebnih in javnih podjetjih. Redni letni razgovori so potrebni povsod, kjer delajo ljudje, saj le-ti potrebujejo povratne informacije in pregled dela, opravljenega v preteklem letu, potrebujejo spodbude za opravljanje tekočih nalog, pa tudi pogled naprej, da spoznajo nove delovne naloge, si razjasnijo, kaj od njih v podjetju pričakujejo v prihodnje in kakšne so možnosti za njihov delovni in osebni razvoj. V hitrem tempu delovnega vsakdana vodja večkrat sploh ne uspe prisluhniti vsem sodelavcem in se ne zaveda njihovih težav in problemov ali pa njihovih skritih talentov. Redni letni razgovor pa je priložnost, da to naredi organizirano in učinkovito. 2 Ciljno vodenje je filozofija in način vodenja, ki pomaga prevajati strateške cilje in strategije podjetja v taktične planske naloge ter akcije skupin in posameznikov, ki so potrebne za povezovanje planiranja in uresničevanja (Možina in drugi, 2002, str. 324). 13 Blanchard, Zigarmi in Zigarmi (1995, str. 89) navajajo, da je v veliki meri vsebina letnih razgovorov odvisna od ciljev, katere si zastavi vodstvo podjetja pri vsakoletnem planiranju razgovorov. Jedro razgovorov pa je po njegovem vedno enako. Vodja sodelavcu v letnem razgovoru opredeli njegove naloge in vlogo v podjetju, zaposleni pa predloge komentira ter jih dopolni s svojimi stališči. To je glavni del razgovora, saj se s tem postavijo merila za spremljanje sodelavca v obdobju do naslednjega razgovora. Preglednica 3.1 v nadaljevanju predstavlja pogovor med neposrednim vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru. Preglednica 3.1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru DELAVEC VODJA Vodji predstavi: svoja občutja, opažanja, razmišljanja in ideje s svojim preteklim delom in tekočimi nalogami načrte želje želeni razvoj in zamišljeno delovno kariero Delavcu predstavi: vlogo, strategijo, cilje in naloge organizacijske enote, ki jo vodi Vodji razloži: Ugotavlja: pretekle dosežke in vzroke za rezultate kako delavec vidi svojo vlogo in svoje mesto v organizaciji uporabljene delovne metode kako delavec razmišlja o organiziranosti predloge za izboljšanje pogojev in in o delu, ki ga opravlja organizacije dela kakšni so njegovi načrti za prihodnost kako se počuti v delovnem okolju pomembne stvari iz delavčevega zasebnega življenja in osebnih načrtov, ki vplivajo na njegove delovne rezultate in na odločitve v zvezi z delom Z vodjo usklajuje: svoje delovne cilje in prioritete želje po izobraževanju možnosti napredovanja Z delavcem usklajuje: njegove delovne cilje in prioritete potrebe po izobraževanju možnosti napredovanja Vir: Majcen, 2001, str. 52. 14 Dobro pa je povedati tudi, kaj letni razgovor ne more biti. To vsekakor ni naključen in neformalen pogovor med vodjo in sodelavcem, takrat ko morda imata oba čas, ali ko želita rešiti pereč operativni problem ipd. Prav tako ni letni razgovor, ki ga imajo sodelavci s svojim neposredno nadrejenim na poslovnem sestanku, v prostem času ali kje drugje. Razgovori, ki ne vsebujejo osnovnih značilnosti letnega razgovora, so vsakodnevna potreba in dobrodošla stalnica pri opravljanju delovnih nalog in so kot takšni vsekakor zaželeni, vendar pa ne zmorejo uresničevati ciljev letnih razgovorov, pravi Gruban (2004). 3.2 Namen in cilji rednega letnega razgovora Brečko (2009, str. 9–10) meni, da posamezniki in podjetja z rednimi letnimi razgovori uresničujejo več ciljev. Cilji na ravni posameznika so na primer: izboljšanje rezultatov dela, pregled napredka in prioritet, rešitev težav na posameznih delovnih področjih, pridobitev odgovora na vprašanje »kako mi gre?«, sooblikovanje lastne razvojne poti v podjetju itd. Na ravni podjetja pa so cilji rednih letnih razgovorov lahko izboljšanje motivacije zaposlenih in zavzetosti zaposlenih, povečanje občutka pripadnosti podjetju, izboljšanje komunikacije in zadovoljstva zaposlenih, zagotavljanje prihodnosti itd. Majcnova (2001, str. 54–56) podrobno deli cilje rednih letnih razgovorov na tiste, s katerimi podjetje zaposlenim omogoča, da izboljšajo svojo delovno uspešnost, na tiste, s katerimi neposredni vodje bolje spoznavajo svoje sodelavce ter na tiste, ki omogočajo bodisi oblikovanje kakovostne kadrovske politike bodisi boljše ravnanje z zaposlenimi na sploh. Z rednimi letnimi razgovori naj bi torej v podjetjih vsem zaposlenim omogočili, da še izboljšajo delovno uspešnost. To podrobneje pomeni naslednje (Majcen, 2001, str. 54): S poglobljenim razgovorom z vodjo dobijo zaposleni možnost, da izrazijo svoja mnenja, ideje in pripombe ter s tem pripomorejo k pozitivnim spremembam v delovnem procesu in k poslovnim rezultatom organizacije, v kateri so zaposleni. Z izvajanjem letnih razgovorov izkažemo sodelavcem pozornost in jih tako dodatno motiviramo, saj s tem, ko sodelavec in vodja skupaj pregledata dosežke, ugotovita tudi vzroke za slabše pretekle rezultate. Skupaj lahko naredita načrte za izboljšanje rezultatov, sodelavec pa pridobi orientacijo za povečanje uspešnosti v naslednjem obdobju. Na rednem letnem razgovoru pridobijo sodelavci od vodje povratne informacije o svoji uspešnosti, o svojih značilnostih, ki so dobrodošle za opravljanje njihovega dela, ter o področjih, za katera se pričakuje, da se bodo v njih še usposobili. Z letnimi razgovori omogočamo sodelavcem, da bolje razumejo svojo vlogo, prepoznajo smer lastnega osebnega razvoja ter možno poklicno pot. Z rednimi letnimi razgovori naj bi vodje bolje spoznali svoje sodelavce, zaradi česar bi jih lažje vodili in usmerjali. Na ta način bi v podjetjih dosegli naslednje (Majcen, 2001, str. 55): Razgovori zaposlenim omogočajo, da lahko bolje razumejo razmišljanja in ravnanja svojih sodelavcev ter dobijo tudi pregled nad interesnimi področji sodelavcev. 15 Pridobijo ideje in predloge za izboljšanje postopkov in procesov dela. Redni letni razgovori jim omogočajo, da sodelavcem sistematično posredujejo informacije o tem, kako sledijo njihovim pričakovanjem. Podatke, ki jih dobijo v razgovoru s sodelavci, uporabljajo kot osnovo za izdelavo plana izobraževanja in za načrtovanje morebitnih kadrovskih sprememb. Vodje pridobijo informacije in utemeljitve za določanje delovne uspešnosti svojih sodelavcev. Z rednimi letnimi razgovori naj bi strokovnim službam omogočili, da bi lažje in boljše izvajale kadrovsko politiko. Redni letni razgovori so osnova za pridobivanje dodatnih podatkov o interesnih področjih zaposlenih, pripravljenosti za izobraževanje, osebnem razvoju, organizacijskih spremembah in napredovanju. Zbrani podatki pa prispevajo tudi h kakovosti iskanja ključnih kadrov in k uresničevanju modela napredovanja (Majcen, 2001, str. 55). Od rednih letnih razgovorov si obeta koristi tudi podjetje, ker pričakuje izboljšanje motivacije zaposlenih, izboljšanje zavzetosti zaposlenih, povečanje občutka pripadnosti organizaciji, izboljšanje komunikacije, izboljšanje storilnosti na ravni podjetja ipd. (Brečko, 2009, str. 10). Če so osebni razgovori pravilno vodeni in je cilj njihovega izvajanja jasen tako podjetju kot posamezniku, je korist večstranska. Delavec se čuti pomembnega, vodja bolje spozna svoje sodelavce in lažje formira tim, podjetje pridobi določene informacije, potrebne za delovanje kadrovske službe in, kar je najbolj pomembno, ima aktivne udeležence v vseh procesih. Končni rezultat vsega tega naj bi bili boljši delovni rezultati. Tudi Gruban (2004) pravi, da če so letni razgovori šibko pripravljeni in slabo izpeljani, so nezadovoljne vse strani, če pa so ustrezno pripravljeni in izpeljani, so v veliko pomoč posameznikom pri njihovem strokovnem in osebnem razvoju in utegnejo imeti velike pozitivne učinke na organizacijsko uspešnost. So pa prav gotovo velik izziv za vsakega vodjo. Na sliki 3.1 predstavljamo idejo, da je redni letni razgovor sestavni del motiviranja zaposlenih, komunikacije med vodjo in sodelavci ter vodenja s cilji. 16 RLR je sestavni del motiviranja sodelavcev vodenja s cilji komunikacije med vodjem in sodelavci RLR je učinkovito orodje in hkrati sestavni del procesa vodenja Slika 3.1: Redni letni razgovor (RLR) kot sestavni del vodenja Vir: Majcen, 2004, str. 12. S pomočjo ciljnega vodenja, z izvajanjem letnih razgovorov, spremljanjem organizacijske kulture in vedenj zaposlenih zagotavljamo prenos jasno postavljene vizije, strategije in vrednosti podjetja na skupine in posameznike. Zaposleni so seznanjeni s priložnostmi in možnostmi v podjetju ter hkrati motivirani za še boljše delo. Redni letni razgovor je pomembno orodje za doseganje zastavljenih ciljev, tako na nivoju družbe kot na nivoju posameznika. Vsak zaposleni mora vedeti, kakšen je njegov prispevek k uspešnosti podjetja, kar mu omogoča, da ob skupnih uspehih čuti zadovoljstvo. Sodelavec dobi tudi informacije o prihodnjih dogodkih, saj so stalnica razgovorov tudi predstavitve kratkoročnih in dolgoročnih ciljev podjetja. Informacije sodelavce spodbujajo k obvladovanju izzivov za doseganje še boljših rezultatov v prihodnje. Razgovori sodelavcem zagotavljajo potrebno varnost, saj na njih izvedo, kaj se bo v podjetju dogajalo v prihodnje. Občutijo lastno pomembnost kot del kolektiva in zaželenost v kolektivu. 3.3 Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov Po mnenju Majcnove (2001, str. 82) velja upoštevati naslednja pravila, da bi imeli letni razgovori pozitivne učinke, tako za posameznika kot za vodjo: izvesti ga morajo vsi vodje, nanj pa se morajo temeljito pripraviti, razgovor mora biti planiran in sistematičen, sodelavec mora biti o času in poteku razgovora pravočasno obveščen, izbrati je potrebno miren in prijeten prostor ter si rezervirati dovolj časa, med vodjo in sodelavcem mora vladati zaupanje, letni razgovor pa je potrebno zaključiti v pozitivnem tonu, letni razgovori naj bodo vsako leto ob približno istem času, 17 vodja letnega razgovora naj sproti piše zapisnik, ob koncu pa ga naj oba podpišeta. Možnih načinov za izvedbo letnih razgovorov je več. Način je odvisen od velikosti podjetja in ciljev, ki jih želimo doseči. Letne razgovore lahko izvede direktor z vsemi zaposlenimi, vendar je ta način priporočljiv le za majhna podjetja. Razgovore lahko izvede direktor z vodji enot (sektorjev, področij), vodje enot pa izvedejo razgovore s svojimi zaposlenimi. Ta oblika je priporočljiva za srednje velika podjetja. Ena izmed oblik izvedbe letnih razgovorov pa je ta, da vodja večje organizacijske enote izvede razgovore s svojimi neposredno podrejenimi sodelavci, direktor podjetja pa z najvišjim vodstvom. 3.4 Potek rednih letnih razgovorov Letni razgovor je del širšega sklopa komuniciranja med vodjo in sodelavci, je del procesa vodenja, hkrati pa odlično orodje za vodenje s cilji in za motiviranje sodelavcev (Majcen, 2001, str. 241). Komunikacija med njimi teče nenehno, dan za dnem. V njej si prenašajo različna sporočila, s takšno ali drugačno vsebino. Nikoli se ne prekine, izmenjujejo si ogromno informacij, s tem da se le-te nanašajo predvsem na trenutke, posamične ali operativne zadeve. Redni letni razgovor je faza v okviru komunikacije med vodjo in sodelavci ter se povezuje z dejstvom v času pred opravljenim razgovorom in vpliva na prihodnja dejanja, kot je prikazano na sliki 3.2 (Majcen, 2001, str. 87). Obdobje pred razgovorom Priprava na razgovor RAZGOVOR Neposredno po razgovoru Po razgovoru – obdobje do naslednjega rednega letnega razgovora Slika 3.2: Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora Vir: Majcen, 2001, str. 87. 18 3.4.1 Obdobje pred razgovorom V obdobju med enim in drugim letnim razgovorom vodja opazuje delo svojih sodelavcev, jih usmerja in motivira. Na posebne dogodke sicer reagira sproti, hkrati pa si jih zapisuje in le-te uporabi kot oporne točke na letnem razgovoru (Majcen, 2001, str. 88). Majcnova (2001, str. 88–89) je zapisala, da ima vsak letni razgovor tri faze: priprava, izvedba in aktivnosti neposredno po razgovoru. 3.4.2 Priprava na razgovor Dobra priprava omogoča kakovostno izvedbo rednih letnih razgovorov, hkrati pa omogoča, da bodo ti res imeli pozitivne učinke tako za zaposlene kot za vodje in organizacijo. Zato se vodja za razgovor usposobi in nanj pripravi (Majcen, 2001, str. 88). Vodja, ki bo opravil razgovor, določi namen, ki ga želi doseči z razgovorom, pregleda dokumentacijo o delu (opis delovnih nalog) in o delavcu (formalno znanje, dodatna funkcionalna znanja, dosedanja napredovanja, vključenost v projekte itn.). Pomembno je tudi oblikovati ustno in pisno vabilo na razgovor. Ljudje so si različni in po navadi ne marajo presenečenj, zato je tudi za letne razgovore pomembno, da so delavci o tem prej obveščeni, da se lahko nanje primerno pripravijo. Najprej se sodelavca ustno povabi na razgovor, če se zdi potrebno, se lahko naknadno izroči pisno vabilo. V vsakem primeru je potrebno sodelavca seznaniti z okvirnimi temami razgovora. Če se vodja odloči še za pisno vabilo, je potrebno paziti, da to ni strogo formalno zapisano, saj ne želimo, da dobi sodelavec vtis, da gre za formalen in obvezen razgovor. Teme, o katerih bo tekla beseda na razgovoru, so različne za različna delovna mesta. Tako imamo različna vprašanja za zaposlene na različnih delovnih mestih, paziti pa moramo, da jih ni preveč. Na letni razgovor se morata oba, neposredno nadrejeni in podrejeni, temeljito pripraviti. Zato si morata oba vzeti dovolj časa za pripravo na razgovor. Oba udeleženca razgovora se morata potruditi, da bo pogovor potekal odprto in konstruktivno, imeti morata enako možnost odkritega izražanja svojih stališč, ves čas se morata zavedati, da je to profesionalni razgovor in ne prijateljsko kramljanje (Majcen, 2001, str. 91). 3.4.3 Izvedba razgovora Vodja opravi z vsakim sodelavcem posebej poglobljen razgovor. Majcnova (2001, str. 88) navaja, da naj si vodja pomaga s seznamom vprašanj in pripravljenimi podatki, ki si jih je zapisal v fazi priprave na redni letni razgovor. Dogovore in sklepne misli, s katerimi se strinjata oba udeleženca razgovora, zapiše vodja v poročilo o letnem razgovoru. 19 3.4.4 Aktivnosti neposredno po razgovoru Neposredno po razgovoru, ko je vodja spet sam, še enkrat premisli ves potek razgovora in izdela analizo njegove uspešnosti. Določena opažanja in ideje, ki so se mu porodile v času med razgovorom in za katere meni, da mu bodo koristile, ko bo sodelavca kasneje pri opravljanju dela usmerjal, spodbujal in preverjal, kako napreduje, si naj zapiše med lastne zapiske, predlaga Majcnova (2001, str. 89). Nato naj poskrbi za arhiviranje poročila v skladu z dogovorjenimi pravili in predpisi, ki veljajo v njegovem podjetju (Majcen, 2004, str. 73). Redni letni razgovor bi imel samo polovično vrednost in bi bil le delno koristen, če bi bil samemu sebi namen. V poročilu si vodja in sodelavec zapišeta sklepe o prihodnjem ravnanju sodelavca in postavita načrte za prihodnje obdobje. Sklepe zapišeta zato, da bi jih lahko tudi uresničevala. Poročilo, ki sta ga v rednem letnem razgovoru napisala, jima služi kot smerokaz, kako sodelavec napreduje in kako izpolnjuje zadane sklepe (Majcen, 2001, 89–90). 3.4.5 Po razgovoru – do naslednjega leta Če bi bil redni letni razgovor samo samemu sebi namen, bi bil le delno koristen, navaja Majcnova (2001, str. 89–90). Vodja med letom redno zasleduje napredovanje svojih sodelavcev. Pomaga jim dosegati želene rezultate, jih spodbuja in kontrolira. Obljube, ki jih je dal sodelavcem, je dolžan izpolniti in jih obveščati, kako se uresničujejo njihovi predlogi. Aktivnosti v obdobju pred razgovorom, temeljita priprava na razgovor, sama izvedba in aktivnosti v obdobju do naslednjega razgovora so smiselni in koristni. Vodje jih lahko zanemarijo, toda s tem izgubijo ogromno priložnosti za kakovostnejše vodenje, za boljše delovne rezultate svojih sodelavcev in za lažje motiviranje (Majcen, 2001, str. 90). 3.5 Tveganje in težave pri vodenju letnih razgovorov Kot vse dejavnosti, ki jih opravljamo, tudi vodenje letnih razgovorov v sebi nosi možnost, da nam spodleti, da delno ali v celoti nismo uspešni oziroma da ne dosežemo želenih ciljev. Napake, ki jih lahko naredimo pri uvajanju in izvajanju letnih razgovorov, so lahko zelo različne: nekatere so posledica pomanjkljivega procesa uvajanja, nekatere pa so nerešene težave, ki se lahko zgodijo pri izvajanju samem. Vsekakor pa ne smemo pozabiti, da je za uspešen letni razgovor v največji meri odgovoren vodja, ki ga vodi in izvaja. Zato še enkrat poudarjamo, da je smotrno vse vodje ustrezno usposobiti oziroma izobraževati ter jim podati znanja, ki jih potrebujejo za učinkovito vodenje. Na ta način bomo dosegli maksimalno učinkovitost in uspešnost izvedbe ter se izognili možnim tveganjem in težavam, ki lahko spremljajo izvajanje razgovora. Kot pri procesu uvajanja pa tudi izvajanja letnega razgovora lahko naletimo na težave pri vsakem posameznem koraku, od pomanjkljive priprave, neprimernega prostora, slabih 20 komunikacijskih sposobnosti do izgube fokusa pogovora, slabo zastavljenih ciljev ali nezmožnosti dogovora o nekaterih temah (Merkur, d. d., 2005, str. 3). 3.5.1 Izvajanje letnih razgovorov s sodelavci, ki odklanjajo razgovor in s težavnimi sodelavci Z večino sodelavcev bo tekel letni razgovor v podjetju najverjetneje umirjeno in po predvidenem scenariju. Žal pa se lahko kdaj pa kdaj zgodi, da se bo kakšen sodelavec v določeni situaciji obnašal nespodobno, neprimerno, v nasprotju s tem, kar bi si želeli, ali pa bo povabilo celo odklonil (Majcen, 2001, str. 197). Vodja je dolžan opraviti razgovor z vsemi sodelavci, navaja Majcnova (2004, str. 33). V primeru, da sodelavec odklanja razgovor in zavrne povabilo nanj, je potrebno resno razmisliti o njunem odnosu. Pokaže se, da sodelavec vodje ne priznava in ga odklanja, torej ne želi z njim sodelovati. Treba je najti primerno rešitev za oba. Najprimernejša bi bila premestitev sodelavca na zanj ustreznejše delovno mesto. Če pa gre za problematičnega sodelavca, ki negativno vpliva na vzdušje v delovni skupini, in katerega rezultati so zaradi njegovega vedenja slabši, kot bi sicer bili, je treba uveljavljati postopek ugotavljanja delovne (ne)uspešnosti z vsemi zakonitimi posledicami zanj. S problematičnim sodelavcem bi naj vodja opravil razgovor prav tako na štiri oči. Razgovor je zaupne narave in tako ni primerno, da bi pri tem prisostvovala tretja oseba. Če bi se to zgodilo, bi se delavec počutil ogroženega in bi čutil prevlado prisotnih na drugi strani. Nesorazmerje moči bi bilo očitno, zato bi se sodelavec začel najverjetneje obnašati obrambno, napadalno ali manipulativno. Primerno ni tudi zato, ker bi s tem vodji vzeli njegove kompetence, njegovo avtoriteto in statusno moč, hkrati pa bi mu odvzeli odgovornost za rezultate in odnose v njegovi skupini. Odvzeto mu je tudi spoštovanje sodelavcev. Najhuje je to, da mu je odvzeto samospoštovanje, saj se pokaže, da vodja ne zna sam obvladovati razmer v svoji delovni sredini, za katero je odgovoren (Majcen, 2001, str. 192–198). 3.5.2 Napake, ki lahko nastajajo v fazi priprave na letni razgovor Priprava obeh udeležencev je gotovo temeljnega pomena za dobro izpeljan letni razgovor (Majcen, 2001, str. 91). Že v tem koraku lahko prihaja do napak, ki vplivajo na kakovost izvedbe letnih razgovorov. Tipične napake, ki jih lahko naredita bodisi vodja bodisi sodelavec pri pripravi na letni razgovor, so predvsem naslednje (Merkur, d. d., 2005, str. 4): Vodja ne obvesti pravočasno sodelavca o točnem datumu in uri letnega razgovora, zato se sodelavec nima časa ustrezno pripraviti. Vodja ne spodbudi sodelavca, da za pripravo uporabi obrazec letnega razgovora. Vodja se ne zaveda pomena dobre utemeljitve vsega povedanega, posebej pri podajanju ocene uspešnosti sodelavca, pri izrekanju mnenja o delu sodelavca ter pri oceni razvojnega potenciala sodelavca. 21 Vodja in/ali sodelavec si ne vzameta časa za pripravo ali pa se pripravita površno. Vodja se pred letnim razgovorom ne pozanima o možnostih, ki jih lahko ponudi sodelavcu na področju napredovanja, drugega delovnega mesta, sredstev za izobraževanje, ki so na voljo. 3.5.3 Napake, ki lahko nastajajo na začetku letnega razgovora Spodbuden in pozitivno naravnan začetek letnega razgovora je pomemben, ker omogoča in podpira zaupen in spoštljiv odnos, ki je temelj vsakega uspešnega pogovora in dogovora. Za uspešen pričetek je v večji meri odgovoren vodja, posebej pri zagotavljanju primernega prostora brez motenj, spodbudni govorici obraza in telesa ter prijetnem pozdravu in nagovoru sodelavca. Seveda pa tudi sodelavec lahko vpliva na prijetno vzdušje s tem, da je točen, pripravljen na razgovor in sproščen. Tipične napake, ki jih lahko naredita vodja in sodelavec na začetku razgovora, so naslednje (Merkur, d. d., 2005, str. 5): Vodja in/ali sodelavec zamujata na razgovor. Vodja ni zagotovil primernega prostora ali pogojev za izvedbo letnega razgovora. Vodja in/ali sodelavec ne spodbujata prijetnega vzdušja in si ne izkazujeta zaupanja. Ni jasnih navodil glede časa trajanja razgovora, poteka niti ciljev, ki jih letni razgovor želi doseči. Vodja in/ali sodelavec ne obvladata veščin ustvarjalne komunikacije. 3.5.4 Napake, ki lahko nastajajo pri poteku letnega razgovora Letni razgovor je namenjen podajanju ocene uspešnosti dela sodelavca, zastavljanju ciljev za prihodnje ter načrtovanje osebnega razvoja in izobraževanja sodelavca. Pri vsaki od teh tem obstaja možnost pojavljanja težav, kot so nerazumevanje, nestrinjanje, negativna naravnanost enega ali obeh udeležencev razgovora. Da se temu izognemo, je najbolje, da sledimo naslednjim napotkom (Merkur, d. d., 2005, str. 6): Vsako mnenje in oceno podajamo tako, da navajamo konkretna dejstva ali dogodke, na katerih sloni naše mnenje ali ocena. Do sogovornika gojimo spoštljiv odnos in se izogibamo osebnim razpravam ali pogovorom o tretjih osebah. Izogibamo se pogovoru o plači in nagradah kot posledici dobre uspešnosti posameznika. Usmerjeni smo v objektivno identifikacijo problema in iskanje skupnih rešitev. Vseskozi uporabljamo metode in veščine vljudne komunikacije. 22 3.5.5 Napake, ki lahko nastajajo po opravljenih letnih razgovorih Da bi se izognili morebitnim težavam v prihodnje, je smotrno po opravljenem letnem razgovoru še naprej slediti dobrim praksam pri vodenju ljudi in procesov ter predvsem: Spremljati delo in razvoj sodelavcev. Izrekati pravočasne pohvale in konstruktivne kritike dela sodelavcev. Nastale probleme reševati sproti. Dajati podporo sodelavcem pri doseganju njihovih zastavljenih ciljev. Sproti beležiti dejstva in dogodke, ki bodo pri naslednjem letnem razgovoru primerni za utemeljitve ocen in mnenj o delu in razvoju sodelavca. Po opravljenem letnem pogovoru je torej dobro skupno zasledovati dogovorjene cilje, prevzeti odgovornost za doseganje le-teh ter si prizadevati za lastno in skupinsko uspešnost (Merkur, d. d., 2005, str. 9). Težave, na katere lahko naletimo po opravljenih letnih razgovorih in se dejansko navezujejo na sklenjene dogovore in zastavljene cilje so lahko sledeče: Vodja in sodelavec ne preverjata sklenjenih dogovorov. Vodja ne ponudi pomoči in podpore sodelavcu pri doseganju dogovorjenih ciljev. Zastavljeni oziroma dogovorjeni cilji in naloge na letnem razgovoru deloma ali v celoti ne ustrezajo novonastalim spremembam v organizaciji (Merkur, d. d., 2005, str. 9). 23 4 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Zelo veliko možnost vplivanja na motivacijo zaposlenih in hkrati tudi na njihovo delo ima funkcija ocenjevanja dela, meni Orpen (1995, str. 3), hkrati pa to zagotavlja managementu kontrolo, ki jo potrebuje za doseganje ciljev podjetja. To lahko izvedemo z letnimi razgovori. Namen tega razgovora je, da vodja in zaposleni skupaj ocenita, kako je zaposleni delal, in se dogovorita o ciljih, ki naj bi jih zaposleni v prihodnje dosegel. 4.1 Opredelitev pojma motivacije Pojem motiviranje pogosto razumemo kot skrivnost, v resnici pa je motivacija nenavadno preprost pojem, saj zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom (Keenan, 1996, str. 5). Robbins (1992; v Treven, 1998, str. 106–107) meni, da je motivacija pripravljenost za akcijo, ki vodi v zadovoljitev posameznikovih potreb, oziroma proces (Luthans, 1995; v Treven, 1998, str. 106–107), ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, zato da bi dosegel želeni cilj ter s tem zmanjšal ali v celoti zadovoljil potrebo. Uhan (2000, str. 11) je podal definicijo motivacije, ki pravi, da je motivacija usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Je nenehen spodbujevalen proces osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti. Po njegovem mnenju je motivacija tudi pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji potrebe posameznika. Motivacija je vedno povezana z motivom in z zahtevo po uresničitvi. Petz (1987, str. 107– 108) definira motivacijo kot stanje ali vedenje, ki ga vodijo notranji motivi in je usmerjeno proti nekim ciljem. Človek sam odloča o svojem obnašanju in vse kar počne, počne zato, ker je motiviran. Ko se ljudje sprašujejo, zakaj delajo, se sprašujejo po silnicah, ki jih motivirajo, da učinkovito in uspešno opravljajo svoje delo, uporabljajo svoja znanja in izkušnje ter prenašajo najrazličnejše psihične in fizične napore. Mnogi menijo, da človek dela, da bi sebi in tistim, ki so odvisni od njega, priskrbel sredstva za življenje (Lipičnik, 1998, str. 155). Pojem motivacije lahko po mnenju Trevnove (1998, str. 106) označimo na dva načina. Po prvem gre za eno izmed strategij managementa. V skladu s tem je motivacija pomembna aktivnost managementa, s katero skuša prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Naloga vsakega managerja je zato motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo. Druga označba se nanaša na notranje mentalno stanje posameznika in izhaja iz psihološkega koncepta. 24 4.2 Vrste motivov Musek in Pečjak (2001, str. 88–89) sta zapisala, da so motivi glavni razlog, da je naše vedenje motivirano. Gre za psihološke pojave, ki spodbujajo vedenje in ga usmerjajo k ciljem. V veliko dejanj nas silijo tudi določene potrebe. Motivacija je tesno povezana z motivi (želeni cilji) in z zahtevo po njihovi uresničitvi. Ljudje se namreč razlikujemo po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost (Treven, 1998, str. 107). Lipičnik in Možina (1993, str. 37) sta zapisala, da glede na pomen, ki ga imajo motivi v človekovem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive. 4.2.1 Primarni motivi Primarni motivi so tisti motivi, navajata Lipičnik in Možina (1993, str. 37), ki zadovoljeni omogočajo človekov obstoj. Gre za biološke in socialne motive, ki ogrožajo obstoj organizma, če niso zadovoljeni. Trevenova (1998, str. 108) navaja, da med primarne motive uvrščamo: lakoto, žejo, spanje, počitek in druge. Grum in Musek (2009, str. 22–23) pa sta zapisala, da so primarni motivi prirojeni. Med primarne človeške motive uvrščamo tudi: zaščito, raziskovanje, uveljavljanje, ugajanje, borbenost itd. 4.2.2 Sekundarni motivi Sekundarni motivi so tisti motivi, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njegovega življenja, če le-ti niso zadovoljeni (Lipičnik in Možina, 1993, str. 37). Čim bolj je družba gospodarsko razvita in kompleksna, tem bolj prihajajo v ospredje sekundarni motivi, ki jih človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih nauči v življenju. Sekundarni motivi so tesno povezani s koncepti učenja. Da bi lahko uvrstili posamezni motiv med sekundarne motive, ta ne sme biti biološki, saj se je sekundarnih motivov mogoče naučiti. Katerih motivov se posameznik nauči, pa je precej odvisno od razvitosti družbe, v kateri ta živi. Med pomembnejše sekundarne motive uvrščamo: moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in status (Treven, 1998, str. 109–110). 4.2.3 Druge vrste motivov Glede na nastanek ločimo še podedovane in pridobljene motive. Podedovani so tisti, ki jih človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki jih je pridobil v življenju. Glede na razširjenost med ljudmi pa ločimo: univerzalne, regionalne in individualne motive. Značilno za univerzalne motive je, da se pojavljajo pri vseh ljudeh. Regionalne srečujemo le pri določeni skupini ljudi na določenem območju, individualni pa se pojavljajo samo pri posameznikih (Lipičnik in Možina 1993, str. 37–38). 25 4.2.4 Človekove potrebe Ločimo med potrebami in psihološkimi motivi. Potrebe so: lakota, žeja, spolnost, potreba po spanju, izogibanje bolečini, agresivnost, strah itd. Psihološki motivi so značilni le za človeka in med najznačilnejše sodi npr. motiv združevanja (Grum in Musek 2009, str. 22–23). Po mnenju Gutića (1991; v Treven, 2001, str. 124) vse potrebe, biološke in psihološko zasnovane, povzročajo v organizmu določeno napetost oziroma stanje tenzije. Tenzija sama po sebi ne vodi do rešitve problema, temveč samo opozarja na njen obstoj in na to, da jo moramo zadovoljiti. Motiv predstavlja stanje te tenzije znotraj organizma, ki ga je povzročila potreba. Zato lahko za motivacijo ugotovimo, da je povezana z motivom in zahtevo po njegovi uresničitvi. V podjetju se zaposleni delavci nahajajo v stanju tenzije. Da bi to tenzijo zmanjšali ali jo odpravili, opravljajo različne aktivnosti. Čim večja je tenzija, več aktivnosti so pripravljeni izvršiti, da bi zmanjšali občutek napetosti v svojem telesu. Sklepamo lahko, da zaposlene v podjetju, ki si zelo prizadevajo popolno opraviti določeno aktivnost, motivira velika želja po dosegi ciljev (Treven, 2001, str. 124). Motivacijski proces je prikazan na sliki 4.1. Nezadovoljena potreba Zadovoljena potreba Motiv Tenzija Vedenje Odprava tenzije Slika 4.1: Temeljni motivacijski proces Vir: Treven, 2001, str. 125. Z razvojem gospodarjenja pa je postajalo motiviranje vedno bolj zapleteno, meni Brečko (2006, str. 75–76). Vsi ljudje imamo takšne in drugačne vrste potreb, opazimo jih pa šele v fazi, ko občutimo, da le-te niso zadovoljene. Nezadovoljeno potrebo razumemo kot notranjo spodbudo za delovanje, ki izvira iz človekove notranjosti oziroma iz njegove psihe (Rozman in drugi, 1993, str. 236–237). 26 4.3 Motivacijske teorije Da bi managerji čim bolje razumeli vedenje zaposlenih v podjetju, morajo prepoznati njihove motive in jim posvetiti svojo pozornost. Poznavanje motivov je potrebno tudi v primeru, ko želimo preučiti različne pristope k motivaciji (Treven, 1998, str. 112). Motivacijske teorije si prizadevajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Tiste, ki se ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Teorije, ki so bolj osredotočene na to, »kako« motivirati vedenje, pa označujemo procesne teorije (Tosi in drugi, 1994; v Treven, 1998, str. 113). Poznamo več teorij, ki pojasnjujejo, kaj motivira zaposlene. V nadaljevanju bomo predstavili najprej vsebinske motivacijske teorije. Vsebinske motivacijske teorije so usmerjene predvsem na preučevanje človeških potreb ali posebnih motivov, ki povzročijo določeno obliko vedenja. V to skupino sodijo Maslowa teorija potreb, Herzbergova dvofaktorska teorija, Adelferjeva motivacijska teorija in Hackmanov ter Oldhamov model značilnosti dela. Pri procesnih teorijah pa ni toliko poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzročijo vedenje, kot na načinu, kako se pojavi sprememba v vedenju. Med te teorije spadajo: teorija spodbujanja, teorija pričakovanja in teorija pravičnosti (Treven, 1998, str. 113). 4.3.1 Vsebinske motivacijske teorije Najbolj znana izmed motivacijskih teorij, usmerjenih v potrebe, je vsekakor teorija Abrahama Maslowa. Ta je preučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne razsežnosti. V svoji teoriji potreb je Maslow (1954; v Treven, 1998, str. 113) razvil dve tezi. Izpostavil je, da obstaja pet temeljnih skupin potreb, ki smo jih našteli v nadaljevanju poglavja in da si le-te med seboj sledijo v hierarhičnem zaporedju. Ko je ena od potreba zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi naslednja, ki prevzame vlogo motivacijskega dejavnika. Maslow (1954; v Uhan, 2000, str. 23) je človekove potrebe razdelil na pet stopenj: 1. fiziološke potrebe, 2. potrebe po varnosti in zaščiti, 3. socialne potrebe (prijateljstvo, ljubezen, pripadnost), 4. potrebe po spoštovanju in samospoštovanju, ugledu, 5. potrebe po samouresničevanju, samopotrjevanju (razvoj sposobnosti, kreativnosti). Naslednja vsebinska motivacijska teorija je Adelferjeva ERG teorija, ki je podobna Maslowovi, vendar ne upošteva stroge hierarhije potreb. Po njej lahko posameznika istočasno motivira več potreb hkrati, tudi brez zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju z drugimi ljudmi. Adelfer je opredelil tri temeljne potrebe: potrebe po obstoju, potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in potrebe po razvoju (angl. existence, relatedness, growth). Začetnice teh besed tudi določajo ime teorije (Adelfer, 1969; v Treven, 1998, str. 118): potrebe po obstoju, 27 potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in potrebe po razvoju. Potrebe po obstoju se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih zahtev. Ta skupina potreb vključuje potrebe, ki jih je Maslow (1954; v Treven, 1998, str. 118–119) obravnaval kot fiziološke in potrebe po varnosti. Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi sestavljajo potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowovim socialnim potrebam in tistemu delu potreb po spoštovanju, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga spoštovali drugi ljudje. Zadnje, potrebe po razvoju, pa odražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino je Adelfer uvrstil notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju, pa tudi človekove potrebe po samouresničevanju (Treven, 1998, str. 118–119). Tudi psiholog Fredrick Herzberg (1959; v Treven, 1998, str. 117) je proučeval, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost človeka. Pri tem je ugotovil, da so dejavniki, ki povzročajo zadovoljstvo, drugačni od tistih, ki povzročajo nezadovoljstvo, in jih ni mogoče obravnavati kot nasprotujoče si. Nasprotje od zadovoljstva ni nezadovoljstvo, ampak neko stanje brez zadovoljstva. Tako je nastala njegova dvofaktorska teorija. Motivacijske faktorje je razdelil v dve veliki skupini (preglednica 4.1), in prve imenoval motivatorje druge pa higienike. Preglednica 4.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije Higieniki Motivatorji 1. Nadzor Odgovornost 2. Odnos do vodje Uspeh 3. Plača Napredovanje 4. Delovne razmere Samostojnost 5. Status Pozornost 6. Politika podjetja Razvoj 7. Varnost pri delu 8. Odnos do sodelavcev Vir: Treven, 1998, str. 117. Higieniki so vir nezadovoljstva, če niso ustrezno urejeni (npr. položaj, delovne razmere, varnost …), motivatorji pa vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih v delovnem okolju, npr. uspeh pri delu, zanimivo delo, odgovornost, osebni razvoj. Po mnenju Robertsona, Smitha in Cooperja (1994, str. 56) so higieniki sicer potrebni, vendar pa vlivajo na zadovoljstvo pri delu le v omejenem obsegu in ne motivirajo. Možina in drugi (2002, str. 181) pa so zapisali, da če nam z ustreznim oblikovanjem dela in podjetja uspe vnesti v delovno okolje motivatorje, bodo delavci zadovoljni; če pa nam uspe vnesti v delovno okolje higienike, bomo samo preprečili nezadovoljstvo. 28 Herzbergova motivacijska teorija je za managerja uporabna predvsem zato, ker se lahko zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati reakcije ali aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je mogoče povzročati v glavnem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v delo. Konkretno stanje v organizaciji pa odloča, katero vrsto dejavnikov bo manager najuspešnejše uporabil (Možina in drugi, 1994, str. 502). Na temelju Herzbergove teze, da je delo pomemben motivacijski dejavnik, sta Hackman in Oldham zasnovala model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop k oblikovanju dela. V tem modelu sta preučevala medsebojno povezanost naslednjih štirih skupin spremenljivk (Hackman in Oldham, 1976; v Treven, 1998, str. 120): osebni in delovni učinki, kritična psihološka stanja, temeljne razsežnosti dela, potreba po razvoju. Delovni učinki so v modelu značilnosti dela odvisni od treh kritičnih psiholoških stanj, ki se pojavijo pri zaposlenem takrat, ko učinkovito opravljajo svoje delo. Pri prvem stanju, v katerem zaposleni doživlja pomembnost dela, ta zazna, da je delo treba opraviti, ker je pomembno zanj ali za koga drugega. Drugo stanje, doživljanje odgovornosti, povzroči, da zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti za opravljeno delo. Tretje stanje, poznavanje rezultatov dela, se pojavi takrat, ko zaposleni lahko oceni uspešnost svojega dela. Model značilnosti dela poudarja tudi pomen individualnih razlik med zaposlenimi. Zaradi njih je učinek, ki je povezan z značilnostmi dela, na zaposlene različen. Hackman je bil prepričan, da spada velikost potrebe po razvoju med pomembne individualne dejavnike. Kadar namreč opravljajo ljudje z veliko potrebo po razvoju delo, ki ima ustrezne temeljne razsežnosti, so bolj osebno motivirani za delo, občutijo pri njem veliko zadovoljstvo, si bolj prizadevajo za večjo kakovost opravljenega dela in niso pogosto odsotni z dela. Pomeni, da so zaposleni učinkoviti in zadovoljni s svojim delom le, kadar njihovo delo zagotavlja uporabo različnih spretnosti, različnosti in pomembnosti nalog, samoupravo in povratno zvezo (Treven, 1998, str. 121). 4.3.2 Procesne motivacijske teorije Ena najbolj sprejetih in uporabljenih zamisli motivacije je teorija pričakovanja, ki jo je zasnoval V. Vroom in jo prikazuje slika 4.2. Po tej teoriji je intenzivnost posameznikove težnje za določeno vedenje odvisna od dveh dejavnikov. Prvi je povezan s pričakovanjem, da bo njegovemu vedenju sledila določena posledica, drugi pa se nanaša na privlačnost posledice za posameznika. Teorija pričakovanja zato vključuje naslednje spremenljivke (Vroom, 1964; v Treven, 1998, str. 123): 29 Privlačnost: pomen, ki ga posameznik pripisuje posledici ali nagradi za opravljeno delo. Povezava vedenje-posledica: stopnja, do katere je posameznik prepričan, da bo določeno vedenje privedlo do želene posledice ali cilja. Povezava napor-vedenje: verjetnost, s katero posameznik predvideva, da bo določen napor privedel do vedenja. S slike 4.2 je razvidno, da je posameznik za določeno vedenje ali delo toliko motiviran, kolikor pričakuje, da bo s tem dosegel svoje individualne cilje (Treven, 2001, str. 136). Posameznikov napor Posameznikovo vedenje Nagrade v organizaciji Individualni cilji Slika 4.2: Preprost model pričakovanja Vir: Treven, 1998, str. 124. Trevenova (2001, str. 137) navaja, da je teorija pričakovanja izpostavila več problemov. Najprej poudarja pomen nagrad, ki bi morale biti privlačne za posameznike, v podjetju pa bi morali razumeti in poznati, kakšno vrednost pripisujejo zaposleni tem nagradam. Drugi problem, ki ga obravnava ta teorija, se nanaša na vedenje, ki se pričakuje od posameznika. Zaposleni bi zato moral biti seznanjen s tem, kaj v podjetju od njega pričakujejo in kako bo za to nagrajen. Tretji problem, s katerim se prav tako ukvarja ta teorija, se nanaša na pričakovanje posameznika. Če bo zaposleni pričakoval ustrezno delo, primerno nagrado in izpolnitev svojih ciljev, si bo tudi bolj prizadeval in vložil v svoje delo večji napor. Pri razvoju teorije pravičnosti ima največ zaslug J. Stacy Adams (1965; v Treven, 2001, str. 137–139). Teorija poudarja pomen pravičnosti pri delovni motivaciji v podjetju. Po tej teoriji zaposleni primerjajo svoje vložke v delovni proces in prejemke z vložki ter prejemki drugih, ki so zaposleni v istem podjetju ali katerem drugem. Če posameznik opazi, da je njegovo razmerje enako razmerju drugih, s katerimi primerja, ga prevzame občutek zadovoljstva, ker meni, da je to pravično. Če pa razmerja niso enaka, se mu takšno stanje zdi nepravično in meni, da je za svoje delo preveč ali premalo nagrajen. Da pa bi lahko pojasnili in razumeli motivacijo, s katero se teorija pravičnosti ukvarja, moramo posebej omeniti tri temeljne dejavnike: Vložki se nanašajo na vse, kar oseba prispeva k opravljanju svojega dela (starost, izkušnje, spretnosti, izobrazba …). Prejemki so stvari, za katere je oseba prepričana, da naj bi jih prejela kot rezultat svojega dela. Ti so lahko pozitivni (plača, priznanje, statusni simbol) ali negativni (neustrezni delovni pogoji, monotonost, pritiski vodstva). Osebe za primerjavo si zaposleni izbere ali v svojem podjetju ali izven njega. Pri tem se lahko primerja s posamezniki ali s skupinami. 30 Ko zaposleni občutijo nepravičnost, si jo v skladu s teorijo pravičnosti prizadevajo zmanjšati na sledeče načine: izkriviti želijo resničnost o svojih sposobnostih, tako da jih precenijo, izkriviti želijo resničnost o delu drugih, tako da bi bilo to videti manj pomembno, za primerjavo si izberejo drugo osebo, povečajo svoje vložke, saj menijo, da so boljše nagrajeni kot drugi, da bi s tem upravičili večje nagrade, zmanjšajo svoje vložke, kadar čutijo, da so manj nagrajeni kot drugi, da bi s tem nadomestili manjšo nagrajenost ali zapustijo delodajalca (Treven, 2001, str. 135–139). Teorija spodbujanja temelji na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi se želi vplivati na posameznikovo vedenje. Če ta opravlja svoje delo uspešno, se ga lahko nagradi s posebnimi ugodnostmi, priznanji, pohvalami ali povečanjem plače. Vendar omenjena teorija zanemarja občutke človeka, njegova pričakovanja in druge notranje dejavnike, ki prav tako vplivajo na posameznikovo vedenje (Treven, 2001, str. 134). 4.4 Motivacija za delo Če hočemo motivirati zaposlene, moramo najprej razumeti, kaj jih spodbuja k dobremu delu (Keenan, 1996, str. 35). Številna proučevanja na področju delovne motivacije so pripeljala strokovnjake do sklepa, ki pravi, da nobene človekove dejavnosti (tudi dela) ne spodbuja samo en dejavnik. Praviloma gre za splet poznanih in nepoznanih dejavnikov (Lipičnik in Možina, 1993, str. 40). Za motivacijo zaposlenih sta npr. pomembna vizija in poslanstvo podjetja. Ivanuša - Bezjak (2006, str. 91) ugotavlja, da zavzetost za delo hitro in vztrajno raste, če so delavci seznanjeni z vizijo podjetja, saj so s tem jasne smernice in okviri za njihovo delovanje. Možina in drugi (1994, str. 496) so zapisali, da je vsak človek unikat in individualne razlike, kot so npr. osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, so tiste, ki jih človek prinese s seboj na delo. Ker te lastnosti variirajo od posameznika do posameznika, se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira samo denar in ti zagotovo zavlačujejo z delom, da bi dobili višjo plačo. Druge motivira varnost in ti posamezniki so pripravljeni sprejeti manj plačano delo, samo da bi se izognili tveganju, da bodo ostali brez službe. Spet druge motivirajo izzivi, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti. Manager se naj kot tisti, ki naj motivira svoje zaposlene, zaveda potreb svojih podrejenih in jim olajšuje njihovo zadovoljevanje. Pri tem naj razume, da vsakega posameznika motivirajo zanj značilne stvari in dejavniki. V ljudeh je treba vzbuditi zanimanje za delo, tako da zares postane njihovo. Ko spoznamo ta osnovna načela in jih razumemo, si lahko izmislimo različne spodbujevalne načine. Toda temelj vseh so trije pomembni koncepti človeškega vedenja, pravi Carnegie (2000, str. 43): Uslužbence je treba pritegniti v vse stopnje delovnega procesa. Ključ do tega je skupinsko delo in ne hierarhija. Ljudi moramo obravnavati kot posameznike. Vedno je treba poudarjati njihov pomen in jim izkazovati spoštovanje. Najprej so ljudje, šele potem uslužbenci. 31 Spodbujati je treba kakovostno delo, ga ceniti in nagrajevati. Vsakdo se odziva na pričakovanja. Če boste ljudem pokazali, da ste prepričani, da zmorejo in so iznajdljivi – ter se umaknili – bodo tako tudi ravnali. 4.5 Težave pri motiviranju Dobre namere vodij, da bi motivirali zaposlene pri delu, se mnogokrat izjalovijo, čeprav so se ravnali po pravilih, ki so jih priporočili strokovnjaki. Zato vodje nemalokrat sklepajo, da teorije, iz katerih črpajo nasvete za svoja ravnanja z zaposlenimi, niso dobre, ali pa so neustrezne. Na to trditev, da teorije niso dobre, so strokovnjaki hitro odgovorili in vodjem očitali, da dušijo motivacijo sodelavcev, ker se hote ali nehote držijo sledečih načel (Lipičnik in Možina, 1993, str. 50): nikoli ne zaupaj idejam, ki jih dajo podrejeni, vodja mora kritizirati in s tem pokazati, kaj zna in kaj velja, vodja mora vedno kontrolirati in obvladovati situacijo, informacije ne smejo prosto krožiti in vsakdo ne sme vsega vedeti, vodja vedno vse ve, kar je pomembno za delo. Za motiviranje je poleg pravilnih načinov motiviranja prav tako izjemnega pomena pravočasno odkrivanje dejavnikov, ki zaposlene demotivirajo. Vodilni delavci morajo imeti dovolj sposobnosti, da jih pravočasno odkrijejo in jih odstranijo. Nemotiviranosti ljudi ni mogoče tako zlahka prepoznati, kot se sprva morda zdi. Zaposleni namreč ne povedo vedno, kako se počutijo, pa tudi silno redko priznajo, da niso zadovoljni. Pogosto pri njih opazimo znamenja, da niso zadovoljni s svojo usodo. Nezadovoljstvo se lahko kaže tudi v splošnem vedenju, zato moramo biti pripravljeni na nekatera od znamenj (Keenan, 1996, str. 6): Ljudje ne sodelujejo, kadar je treba vložiti dodaten trud. Oklevajo, da bi prostovoljno opravili dodatno delo. Prihajajo pozno na delo in odhajajo zgodaj ali pa si vzamejo prost dan, ne da bi to zadovoljivo pojasnili. Podaljšajo si odmor za malico ali kosilo, tako da bi bili čim več časa z dela. Zamujajo roke, saj dela ne opravijo pravočasno. Ne dosegajo zastavljenih norm. Nenehno se pritožujejo zaradi nepomembnih stvari. Nočejo ravnati po navodilih. Včasih je vodstvo tisto, ki motivacijo zavira. Za motivirane in zadovoljne delavce je ključnega pomena zadovoljstvo z delom samim, to pa lahko dosežejo na način, da svoje osebne interese in cilje poenotijo s cilji podjetja. 32 Kadrovski management je v ospredju zanimanja razvoja managementa. Kadri predstavljajo največji potencial in konkurenčno prednost za organizacije. Pomen ustreznega ravnanja s kadri in ustreznega vodenja se veča. V prihodnosti bo na pomenu pridobilo predvsem motiviranje zaposlenih. Uspešne organizacije se od manj uspešnih razlikujejo po tem, kako management ravna s kadri, kako jih planira, kadruje, razvija in usposablja, kako jih nagrajuje ter kako vzdržuje učinkovite odnose. Zaposleni so pomembna poslovna naložba in ne strošek, meni Merkač Skokova (2005, str. 19). 4.6 Motivator v slovenski praksi – kakšen je? Opažamo predvsem, da managerji ne poznajo temeljnih načel in prijemov motivacije. Eno temeljnih pravil je, da največji del motivacije izhaja iz samega dela. Manager bi torej moral skrbeti, da bi se podrejenim njihovo delo zdelo zanimivo. To pa ni odvisno samo od vrste naloge, temveč tudi od serije spremljevalnih okoliščin, na katere se pozablja. Gre npr. za managerjevo uvodno predstavitev naloge, njene pomembnosti za doseganje skupnih ciljev, možnosti usposabljanja za opravljanje dela, nagrade za uspešno izvršitev, jasno izražanje zaupanja v sposobnost podrejenega in lastno pripravljenost na pomoč. Poleg tega je potreben pozitiven pristop, pravzaprav »veselje do življenja« – brez tega je ljudi težko motivirati in managerji to svojo čustveno plat prej skrivajo kot uporabljajo (Cimerman, Jerman, Klarič, Ložar in Sušanj, 2003, str. 59). Sistemi nagrajevanja in motiviranja so seveda upravičeno in nenehno predmet posebnega interesa, saj gre za strateško občutljivo tematiko v politiki organizacij. Razlog za ta interes je razumljiv: uspešno upravljanje sistema nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji storilnosti, zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih. Slabo ravnanje na tem področju pa povzroča demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglablja nezaupanje in utegne pomeniti celo odhod tistih kadrov, ki organizacijskemu razvoju in uspešnosti prispevajo največ (Gruban, 2006). Po mnenju Lipičnika (1998, str. 199) je denar močan, vendar ne edini motivator. Povezan je z zadovoljevanjem mnogih potreb. Pogosto je prevladujoči dejavnik, ko se ljudje odločajo ostati v podjetju ali pa izbrati drugo podjetje. 33 5 EMPIRIČNA RAZISKAVA V tem poglavju bomo na podlagi podatkov, ki smo jih zbrali s pomočjo anonimnega anketnega vprašalnika, poskušali potrditi oziroma zavreči zastavljene hipoteze. Anketni vprašalnik so izpolnili sodelavci v analiziranem podjetju, ki ga opisujemo v nadaljevanju tega poglavja. Ker vodstvo tega podjetja ne želi razkriti, za katero podjetje gre, njegovega imena v magistrski nalogi ne bomo razkrili. 5.1 Namen in cilj raziskave Managerji čedalje več časa namenjajo razvoju človeškega kapitala. Vedno bolj velja prepričanje, da k uspešnosti in konkurenčnosti podjetja ne prispevajo samo novi proizvodi, novo vpeljane tehnologije, inovacije ter dobri marketinški pristopi, temveč tudi zaposleni s svojim strokovnim znanjem, spretnostmi in motiviranostjo za delo. Po mnenju Brečevič (2000, str. 77) postaja kadrovska politika zelo pomemben del poslovne politike podjetja. Vse več avtorjev navaja v svojih prispevkih, člankih in drugi strokovni literaturi, da imajo letni razgovori ključno vlogo pri usmerjanju zaposlenih k uresničevanju skupne vizije in poslanstva podjetja in pri doseganju zastavljenih ciljev. Na drugi strani se dobro pripravljen sistem nagrajevanja in motiviranja hitro odrazi na zadovoljstvu zaposlenih in na poslovnih rezultatih. Neustrezno ravnanje na področju nagrajevanja in motiviranja pa lahko povzroča slabe medosebne odnose, demotiviranost, nemalokrat pa sproži celo odhod kadrov, ki utegnejo k razvoju in uspešnosti podjetja pripevati največ. Z raziskavo smo želeli ugotoviti, kako poteka komunikacija med vodjo in zaposlenimi, kako potekajo redni letni razgovori v analiziranem podjetju ter kako oboje vpliva na motivacijo zaposlenih. 5.2 Opis proučevanega podjetja V nalogi obravnavamo večje proizvodno podjetje3, katerega korenine segajo že v leto 1946. Vrednote, ki jih v podjetju cenijo, so: uresničevanje dogovorjenih rokov – odzivnost, znanje zaposlenih, strokovna in osebnostna rast zaposlenih, odgovorno ravnanje s človeškimi, materialnimi in finančnimi viri. 3 Podjetje je želelo ostati neimenovano. 34 Podjetje izvaja letne razgovore že od leta 2005. Razgovore izvajajo z vsemi zaposlenimi v podjetju, od vrha navzdol. Izvajajo jih neposredno nadrejeni, ki so se za vodenje razgovorov usposobili na posebnih delavnicah, s poudarkom na elementih komunikacije in pogojih za dobro izvedbo letnih razgovorov. V letu 2009 je bilo v podjetju zaposlenih 336 ljudi, opravljenih razgovorov s sodelavci pa samo 118. V letu 2010 je bilo opravljenih 110 letnih razgovorov od skupno 343 zaposlenih. Letni razgovori so bili uvedeni zaradi krepitve komunikacije, doseganja višje stopnje razumevanja v podjetju, vplivanja na uspešnost poslovanja ter na lažje doseganje načrtovanih poslovnih rezultatov. Namen uvedbe letnih razgovorov in cilji podjetja so bili naslednji: Pomagati zaposlenim za čim boljše izvajanje dela, pri tem pa maksimirati njihovo zadovoljstvo z delom ter prispevek k ciljem podjetja. Prepoznati potrebe po izobraževanju in usposabljanju z namenom, da se zagotovi doseganje maksimalnega potenciala zaposlenega tako z njegove strani kot tudi s strani delovnega mesta. Prepoznati potencial, ki bi ga lahko posamezniki razvili za opravljanje drugih del v podjetju. Vzpodbuditi dialog med vodji in zaposlenimi, ki naj bo podlaga dobre komunikacije. Vodji letnega razgovora služijo za pripravo na razgovor opis delovnega mesta delavca, naloge sodelavca (zadolžitve, cilji, znanja), bistveni dogodki sodelavca v preteklem letu in poznavanje sodelavca (odnos do vodje in sodelavcev, pristop do dela, motivacija …). Sodelavcu pa je za pripravo na letni razgovor v pomoč obrazec letnih razgovorov (vprašalnik), ki ga prejme z vabilom pred letnim razgovorom. Glede letnih razgovorov v podjetju pričakujejo, da jih bodo zaposleni še naprej pozitivno sprejemali, saj je danes kljub možnostim različnih oblik izražanja svojih mnenj v podjetju čutiti pomanjkanje medsebojnega sodelovanja in motiviranja zaposlenih v odnosu med vodjo in podrejenimi sodelavci. Z letnimi razgovori vodje zaposlenim omogočijo, da še izboljšajo delovno uspešnost, saj med poglobljenim razgovorom zaposleni lahko izrazijo svoja mnenja, ideje in pripombe ter s tem pripomorejo k spremembam v delovnem procesu. Vodja skupaj s sodelavcem pregleda pretekle dosežke, poiščeta vzroke za morebitne slabše rezultate ter naredita načrt za izboljšanje le-teh. Sodelavec na ta način pridobi vzpodbudo, poveča se njegovo zaupanje, samozavest, delovna zagnanost in motivacija. Z rednim izvajanjem letnih razgovorov pa vodje tudi bolje spoznajo svoje sodelavce, zaradi česar jih lažje vodijo, usmerjajo in motivirajo. Od njih pridobijo ideje in predloge za izboljšanje procesov dela, pridobijo podatke, ki jih lahko uporabijo kot osnovo za izdelavo plana izobraževanja in za načrtovanje kadrovskih sprememb. Vodjem razgovori tudi omogočajo, da sodelavcem sistematično posredujejo povratne informacije o tem, kako 35 zadovoljujejo njihova pričakovanja. Prav tako so njihovo orodje za vodenje s cilji, ker določajo skupaj s sodelavci njihove cilje. Koristi z rednim izvajanjem letnih razgovorov pridobi tudi kadrovska služba v analiziranem podjetju in s tem lažje in bolje izvaja kadrovsko politiko. Letni razgovori so osnova za pridobivanje dodatnih podatkov o interesnih področjih zaposlenih, njihovih željah in pripravljenosti za izobraževanje. V kolikor bodo letni razgovori opravljeni strokovno in sistematično, bodo imeli od njih koristi delavec, vodje organizacijske enote in analizirano podjetje kot celota. Delavec se čuti priznanega, bolje spozna svojo vlogo, ve, kaj se od njega pričakuje, in ve, kaj lahko v tem delovnem okolju v prihodnje pričakuje sam. Za vodjo bo letni razgovor orodje za vodenje. Svoje sodelavce bolje spozna, ker ugotovi njihova pričakovanja in želje. Sodelavcem lahko posreduje informacije, ki jim pomagajo, da razvijajo svoje sposobnosti in samostojnost. Z letnimi razgovori dobi boljši pregled nad zmogljivostmi v svoji organizacijski enoti. V organizacijski enoti sodelavci postanejo bolj samostojni, imajo več novih idej, so bolj motivirani, ker poznajo svojo vlogo in vedo, kaj se od njih pričakuje in v katero smer se naj izpopolnjujejo. Ker dobijo pregled nad rezultati in bolje spoznajo svoje cilje in smernice razvoja, se povečajo tudi njihova prizadevanja za doseganje ciljev podjetja. Letni razgovori bodo dajali pozitivne učinke le tedaj, kadar ne bodo samemu sebi namen, temveč bodo vplivali na ravnanje sodelavca v prihodnosti, vodji pa pomagali pri usmerjanju, kontroliranju in motiviranju sodelavcev. Letni razgovori zato pomenijo velik strokovni izziv za vsakega vodjo, saj so le-ti odgovorni za dobre delovne rezultate. V obdobju do naslednjega letnega razgovora bo vodja spremljal napredovanje dela sodelavcev po zastavljenih načrtih. Pri tem bo uporabljal podatke, ki jih je zapisal v poročila o opravljenih letnih razgovorih. Poročila bo med letom lahko večkrat pregledal, da bo lahko sodelavce spodbujal in jim pomagal pri odpravljanju motenj ter premagovanju težav. Izredne dogodke si bo zapisoval. Če pa so letni razgovori slabo pripravljeni in izpeljani, sta običajno nezadovoljni obe strani. Prav zaradi tega je potrebno poudariti, da se morata tako vodja kot podrejeni dobro pripraviti na letni razgovor, kajti le tako lahko pričakujeta, da bo letni razgovor dal pričakovane rezultate in bo v veliko pomoč posamezniku pri njegovem strokovnem in osebnem razvoju, kar utegne imeti velike učinke na organizacijsko uspešnost. Lahko trdimo, da podjetje, ki ne uporablja tega orodja, zamuja veliko priložnost, ki jih letni razgovori omogočajo. Letni razgovori so, v kolikor so vodeni pravilno, tudi velik motivator za delavca in nadrejenega. Delavec, ki je dobil ustrezno pohvalo in zahvalo za dobro delo, je dolgo visoko motiviran. Letni razgovori s podrejenimi pa motivirajo tudi nadrejenega, še posebej, če ugotovi, da je njegovo vodenje dobro, da v njegovem oddelku vlada primeren optimizem. 36 5.3 Hipoteze Zastavljene hipoteze v magistrski nalogi so sledeče: Hipoteza 1: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja poznati tehnike komuniciranja. Hipoteza 2: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja znati vzpostaviti dvosmerno komunikacijo. Neposredni vodja mora čim bolje obvladati tako besedno (govorno in pisno) kot nebesedno komuniciranje (govorico telesa, ton glasu, obrazno mimiko ipd.). Zelo pomembno je, kako sporočamo in tudi, kako se odzivamo. Ljudje sporočila interpretiramo različno in ni nujno, da sta razumevanji tistega, ki sporočilo oddaja, in tistega, ki sporočilo prejema, enaki. Če želimo, da nas bo drugi pravilno razumel, moramo biti pri tem, na kakšen način stvari razložimo, kako postavljamo vprašanja in kako obvladamo tehnike komuniciranja, zelo pazljivi. Majcnova (2001, str. 153–154) pa poleg tega izpostavlja tudi pomen posvečanja pozornosti. Uspešnost komuniciranja je odvisna tudi od tega, kako dobro vodja obvlada tehnike komuniciranja – predvsem tehnike razlaganja, postavljanja vprašanj, izražanja nestrinjanja, dajanja povratnih informacij, preverjanja razumevanja sporočila, motiviranja in vzpodbujanja sogovornika, sprejemanja kritike ter pogajanja in prepričevanja (Majcen, 2001, str. 154). Prav tako pa je v pogovoru pomembno, katera vprašanja uporabljamo. Kot navaja Majcnova (2001, str. 156–158), v letnih razgovorih praviloma uporabljamo: Zaprta – odprta vprašanja: zaprta vprašanja so tista, na katera odgovarjamo le z »da« ali »ne«, medtem ko na odprta odgovarjamo široko, tako da stvar razložimo in pojasnimo. Refleksna vprašanja: so v bistvu odsev sogovornikovega sporočila. Sogovornika najprej dobro poslušamo, nato pa preverimo, ali smo ga dobro razumeli, in sicer tako, da ponovimo ključno misel v obliki vprašanja. Usmerjevalna vprašanja: s tem tipom vprašanj sogovornika usmerjamo, ga spodbujamo k razmišljanju in so pri razgovorih o prihodnosti, o ciljih ter o ambicijah sodelavca zelo uporabna. Cvetko (2001, str. 38–39) je zapisal, da enosmerno komuniciranje deluje uradno in ne daje povratnih informacij in da zahteva le izvrševanje oziroma izpolnjevanje navodil. Dvosmerna komunikacija pa po njegovem omogoča izmenjavanje informacij in diskusijo. Pri dvosmerni komunikaciji je tudi lažje razrešiti nesporazume, ki izhajajo iz enosmernega dajanja navodil za delo. Dvosmerno komuniciranje sicer zahteva več časa in napora, a je zato bolj učinkovito, posebno takrat, kadar obstaja realna nevarnost za nesoglasje in nerazumevanje med pošiljateljem in prejemnikom. Če je naš namen doseči čim večjo podrejenost prejemnika, bomo uporabili enosmerno komunikacijo, če pa bi radi čim večjo enakopravnost v komuniciranju, bomo uporabili dvosmerno komuniciranje (Možina in Damjan, 1996, str. 17). 37 Hipoteza 3: Letni razgovori omogočajo, da zaposleni razumejo svojo vlogo v podjetju. Letni razgovor je temeljit in poglobljen razgovor, namenjen razvoju posameznika in graditvi konstruktivnega odnosa med neposredno nadrejenim in podrejenim. Uspešno vpeljan sistem letnih razgovorov omogoča prenašanje ciljev po hierarhiji navzdol, osredotočenost podjetja na zastavljene cilje, razjasnitev nalog in načinov dela posameznika ter jasne dogovore za delovanje v prihodnje. Poleg tega omogoča objektivno analizo preteklega obdobja (Cimerman in drugi, 2003, str. 179). Posamezniki, ki v odnosu z drugimi prispevajo pri uresničevanju skupne vizije in ciljev, so osnova za uspešnost vsakega podjetja. Zato mora podjetje razviti dvosmerno učinkovit prenos ciljev in pretok uspešnosti oziroma rezultatov. Najprej mora zagotoviti prenos vizije in ciljev podjetja do ravni posameznikov, vendar morajo pri oblikovanju skupne vizije in ciljev sodelovati tudi posamezniki s svojimi predlogi in idejami. Le tako jih bodo posamezniki sprejeli za svoje in se zavzeli za njihovo uresničitev. Cilji so povezani s tokom uspešnosti, ko morajo posamezniki in podjetje uravnotežiti izmenjavo rezultatov oziroma koristi, ki jih ti rezultati prinašajo. Tako naj bi podjetje imelo koristi od uspešnosti posameznikov, kar se utegne pokazati predvsem v doseganju ciljev in razvoju podjetja. Posamezniki pa naj bi prav tako imeli koristi zaradi uspešnosti podjetja. Te se odražajo v nagradah za doseženo delo, napredovanju ter v večjih možnostih za doseganje nadaljnje uspešnosti (Zupan, 2001 str. 14– 15). Stanovnik in Stanovnik (2006) govorita tudi o tem, da več ko je v sistemu podjetja prostora za doseganje osebnih ciljev posameznika, komunikacijsko izmenjavo čutenj, ustvarjanje, izzive in samoiniciativnost, večja je motivacijska sila zaposlenih. Rast podjetja bo zagotovo večja, če bo ta prostor omogočil predvsem direktor, ki s svojim delovanjem daje občutek varnosti, stabilnost in strukturo, hkrati pa je vsak zaposleni odgovoren, da si ustvari ta prostor, ki ga bo izpolnjeval in ga navdihoval za nadaljnje delo. Varnost je zelo pomembna potreba, ki jo mora posameznik zadovoljiti in vpliva na motivacijo zaposlenih. O tej potrebi je veliko govoril Maslow (1954; v Uhan, 2000, str. 23) in je po njegovem osnovna potreba, ki mora biti zadovoljena, da lahko zadovoljimo višje potrebe. Sodobni letni razgovori ne ponujajo zaposlenim le informacije, kaj se od njih pričakuje (cilj, naloge, vloge, odgovornosti), ampak dobijo zaposleni tudi odgovore, kako lahko to uresničijo. Majcnova (2009, str. 263) tudi pravi, da so redni letni razgovori potrebni povsod, kjer delajo ljudje, saj zaposleni potrebujejo povratne informacije in pregled dela, opravljenega v preteklem časovnem obdobju, spodbude za opravljanje tekočih nalog, predvsem pa pogled naprej, da spoznajo nove delovne naloge, si razjasnijo, kaj se od njih pričakujejo v prihodnje in kakšne so možnosti za njihov delovni in osebni razvoj. Na sliki 5.1 še grafično prikazujemo dvosmeren tok uspešnosti. 38 Vizija, strategija in cilji podjetja Uspešnost podjetja Cilji posameznika Uspešnost posameznika Slika 5.1: Dvosmeren tok uspešnosti Vir: Zupan, 2001, str. 14. Letne razgovore vodje izkoristijo za seznanitev zaposlenih s cilji podjetja, cilji enote ter usklajevanjem le-teh s cilji posameznika. Vsak vodja naj bi pred razgovorom preveril, kaj je bilo dogovorjeno na predhodnem letnem razgovoru in kakšni so bili doseženi rezultati. Skratka, vodja naj sodelavcu posreduje pomembne povratne informacije glede dela ter glede doseganja rezultatov v preteklem obdobju. Hipoteza 4: Korektno izvedeni letni razgovori so osnova za načrtovanje, pripravo in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju. Letne razgovore lahko po mnenju Anteriča (2005, str. 15) uporabljamo tudi kot orodje za načrtovanje osebnega razvoja posameznika, saj lahko z ustrezno izvedbo razgovora: seznanimo zaposlene s cilji podjetja in organizacijske enote, načrtujemo cilje posameznika in zagotavljamo njihovo skladnost s cilji podjetja, motiviramo zaposlene za doseganje načrtovanih ciljev organizacijske enote ter podjetja, pridobimo informacije ter spremljajmo uresničevanje ciljev in hkrati ocenimo dosežene rezultate zaposlenega, omogočimo zaposlenim, da bolje razumejo svojo vlogo in ugotovijo smer lastnega razvoja. Hipoteza 5: Letni razgovori so v podjetju povezani z motiviranostjo zaposlenih. Kot navaja Brečevič (2000, str. 77), je namen rednih letnih razgovorov v podjetju motivirati zaposlene, da bi poglobljeno premislili o lastnem delu ter načrtih, dali predloge, kako bi jih lahko še izboljšali ter da bi premislili o svoji vlogi v podjetju in delovnem procesu. Naloga neposrednega vodje pri izvajanju rednega letnega razgovora pa je, da postavlja vprašanja odprtega tipa, da bi lahko bolje spoznal posebne interese, ki zaposlenega motivirajo. 39 Motiviranje sodelavcev je naloga vodij, se pravi spodbujanje, zagotavljanje pogojev, da lahko popolnoma izkoristijo svoje naravne sposobnosti, znanje in izkušnje. Dober vodja neprestano motivira zaposlene in jim tako vliva pozitivno moč, ki je potrebna, da ljudje opravljajo svoje delo dobro in z veseljem. Redni letni razgovor je priložnost, ki jo vodja lahko in mora izkoristiti za dodatno motiviranje sodelavcev. Če zna primerno motivirati, bo sodelavec po razgovoru o tem, kaj dela dobro in kaj mu je storiti, da bi nekatere stvari še izboljšal, poln zavzetosti za to, da bo tisto, kar sta se z vodjo dogovorila, opravil dobro, pravočasno, organizirano, z vso odgovornostjo in zaupanjem vase (Majcen, 2001, str. 162–163). 5.4 Metodologija in zbiranje podatkov 5.4.1 Vzorec Raziskavo smo izvedli na vzorcu zaposlenih, ki so bili svoje mnenje in izkušnje pripravljeni izraziti z izpolnjevanjem spletnega anketnega vprašalnika. Vprašalnik je bil objavljen na spletnem mestu mysurvs.com, povezava do njega pa je bila preko elektronske pošte posredovana sodelavcem v izbranem slovenskem podjetju. Anketni vprašalniki so bili posredovani sodelavcem v proizvodnji in v režiji. Sodelavcem v proizvodnji so bili razdeljeni tudi izpisani anketni vprašalniki, saj nimajo vsi dostopa do računalnikov. Od 150 poslanih anketnih vprašalnikov je bilo vrnjenih 86, kar pomeni 57,3 % odzivnost. V raziskavi je sodelovalo 36 žensk in 50 moških. Povprečna starost anketirancev je bila 36,6 let. V času izvedbe ankete je bilo v podjetju zaposlenih 357 delavcev, od tega 60 % moških in 40 % žensk. Podjetje je v letu 2011 zaposlilo 38 sodelavcev, ki še niso opravljali letnih razgovorov. Trenutna povprečna starost v podjetju je 38 let. Razlog za takšen % sodelovanja v anketi je zato, ker vsi zaposleni v službi nimajo dostopa do e-maila, novo zaposleni pa še niso sodelovali na letnih razgovorih. 5.4.2 Anketni vprašalnik V namen raziskave je bil uporabljen vprašalnik, oblikovan na podlagi teoretičnih izhodišč, podanih v teoretičnem delu magistrske naloge. Vprašalnik je sestavljen iz 17 vprašanj oziroma trditev (priloga A) in je razdeljen na dva sklopa. V prvem delu vprašalnika so splošna vprašanja o anketirancu. V njem smo spraševali po demografskih podatkih, kot so spol, starost, delovna doba in stopnja izobrazbe. V drugi del vprašalnika (mnenjski del) pa smo vključili vsebinska vprašanja. Z njihovo pomočjo so anketiranci izrazili stopnjo svojega strinjanja oziroma nestrinjanja. Pet vprašanj je bilo zaprtega tipa s samo enim možnim odgovorom, na ostala vprašanja pa so anketiranci odgovarjali s pomočjo 5–stopenjske Likertove ocenjevalne lestvice. Z njeno pomočjo so ocenili, v kolikšni meri trditev zanje drži oziroma ne drži. Pri zadnjem vprašanju vprašalnika 40 so anketiranci rangirali svoje vrednote in ocenili, katere vrste pozitivnega vedenja s strani neposredno nadrejenih so zanje najpomembnejše. 5.4.3 Postopek empiričnega raziskovanja Kot smo že omenili, smo podatke pridobili s pomočjo spletne ankete, objavljene na spletni strani www.mysurvs.com. Vprašalnik je bil anketirancem na razpolago v elektronski obliki. Po elektronski pošti smo jim poslali prošnjo, navodila za sodelovanje v spletni anketi, povezavo na mesto ankete ter jim predstavili vsebino in namen anketnega vprašalnika. Vsem sodelujočim v anketni raziskavi smo zagotovili popolno anonimnost, kajti le tako pridobljeni podatki utegnejo biti dovolj verodostojni in ustrezni za nadaljnjo statistično obravnavo. Ker vsi sodelavci v podjetju nimajo dostopa do elektronske pošte, smo nekaterim od njih anketni vprašalnik izročili tudi osebno. Za spletno metodo zbiranja podatkov smo se odločili, ker omogoča lažje in hitrejše pridobivanje večjega števila podatkov. Po zaključku anketiranja, ki je bilo izvedeno v obdobju od maja 2011 do junija 2011, smo pridobljene empirične podatke obdelali s pomočjo statističnega programa SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Zbrani podatki so bili obdelani z uporabo opisne statistike in korelacijske analize. V nadaljevanju sledi analiza rezultatov s slikami in tabelami po posameznih vprašanjih ter komentarji. 5.4.4 Uporabljene statistične metode V magistrski nalogi smo uporabili statistične metode deskriptivne statistike, kot so aritmetična sredina, standardna deviacija, t-test, Mann-Whitneyev test in Kurskal-Wallis test. T-test smo uporabili za ugotavljanje razlik med moškimi in ženskami glede na določene odgovore. S pomočjo tega testa preverjamo domneve o enakosti dveh povprečij. To storimo tako, da izberemo neko (neodvisno) spremenljivko, ki vzorec razdeli na dva dela oziroma dve skupini, nato pa za vsak del izračunamo povprečje izbrane spremenljivke, povprečji pa nato med seboj primerjamo. Hkrati tudi določimo stopnjo značilnosti, na podlagi katere določimo kritično območje. Ker v nekaterih primerih rezultati niso bili normalno porazdeljeni, smo uporabili tudi Mann-Whitneyev test, vendar so bili rezultati tega testa podobni kot pri prej opisanem t-testu. Mann-Whitneyev test obratno kakor t-test, ne predpostavlja normalne porazdelitve in je dobra izbira, kadar uporabljamo ordinalne spremenljivke. Neparametrični testi4 za več neodvisnih vzorcev so uporabni za določitev, če se vrednosti določene spremenljivke razlikujejo v dveh ali več skupinah. 4 Neparametrični testi delujejo po principu rangiranja. Najnižji vrednosti določimo rang 1, naslednji vrednosti določimo rang 2 itd. Za izračun testne statistike se uporabijo vrednosti rangov. Najpogosteje se uporabljajo: Mann-Witney test, Wilcoxon rank-sum test (testa predstavljata neprarametrična ekvivalenta parametričnemu ttestu), Friedman test in Kruiskal-Wallis test (Field, 2011, str. 540). 41 S pomočjo Kruskal-Wallisovega5 testa smo ugotavljali razlike glede na izobrazbo. KurskalWallis test je enofaktorska analiza variance z rangi. Testira ničelno domnevo, da več neodvisnih vzorcev izhaja iz enake populacije. Obratno kakor ANOVA ne predpostavlja normalne porazdelitve in je dobra izbira, kadar uporabljamo ordinalne spremenljivke. Neparametrični testi za več neodvisnih vzorcev so uporabni za določitev, če se vrednosti določene spremenljivke razlikujejo v dveh ali več skupinah. Neparametrični testi so še posebej uporabni, kadar so kršene predpostavke ANOVE. Neparametrični testi ne predpostavljajo ničesar glede porazdelitve parametrov in porazdelitvene funkcije. 5.5 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave 5.5.1 Analiza demografskih podatkov o anketirancih Iz slike 5.2 je razvidno, da je delovna doba anketiranih oseb precej enakomerno porazdeljena. Najmanj je bilo vključenih tistih oseb, ki imajo delovno dobo nad 31 let (1,16 %), največ pa je bilo vključenih oseb, ki imajo delovno dobo od 11–20 let (29,07 %). Delovna doba v podjetju v času izvajanja ankete je bila sledeča: 95 zaposlenih (26,6 %) ima delovno dobo do 5 let, 65 (18,2 %) od 6 do 10 let, kar 94 (26,3 %) zaposlenih ima delovno dobo od 11 do 20 let, 81 (22,6 %) od 21 do 30 let ter le 22 zaposlenih (6,1 %) ima delovno dobo nad 31 let. Slika 5.2: Delovna doba zaposlenih 5 Kruskal-Wallisov test testira ničelno hipotezo, ki pravi, da so vzorci odvisne spremenljive v povprečnem rangu med seboj statistično značilno ne razlikujejo. Zavrnitev ničelne hipoteze nakazuje, da so skupine med seboj res različne (vrednost p= 0,05 ali manj) (Field, 2011, str. 541). 42 Na osnovi empiričnih podatkov, prikazanih na sliki 5.3, ugotavljamo, da ima od 86 anketiranih (36,05 %) srednješolsko izobrazbo, najmanj pa osnovnošolsko izobrazbo (8,14 %). Nihče od anketiranih nima magisterija ali doktorata. Izobrazbena struktura v času izvajanja ankete v podjetju pa je bila sledeča: 73 (20,45 %) zaposlenih ima dokončano osnovno šolo, 19 (5,32 %) poklicno šolo, 224 oziroma kar 62,74 % sodelavcev srednjo šolo, 16 (4,48 %) višjo šolo, 13 (3,64 %) visoko in 3,36 % oziroma 12 univerzitetno izobrazbo. Slika 5.3: Stopnja izobrazbe zaposlenih Iz slike 5.4 je razvidno, da je večina udeležencev v raziskavi že sodelovala v rednem letnem razgovoru s svojim vodjo (80,23 %). Zanimiv pa je podatek, ki smo ga ugotovili s pomočjo ttesta pa tudi s pomočjo Mann Whitneyevega neparametričnega testa, in sicer, da so razlike med moškimi in ženskami glede sodelovanja na rednem letnem razgovoru statistično pomembne. S pomočjo t-testa preverjamo domneve o enakosti dveh povprečij. To storimo tako, da izberemo neko (neodvisno) spremenljivko, ki vzorec razdeli na dva dela (dve skupini), nato pa za vsak del izračunamo povprečje izbrane spremenljivke, povprečji pa med seboj primerjamo. Hkrati tudi določimo stopnjo značilnosti, na podlagi katere določimo kritično območje. Levenov test je pokazal neenakost varianc in da je signifikantnost, ko enake variance niso pričakovane, 0,015, kar pomeni, da so razlike med spoloma glede sodelovanja na rednih letnih razgovorih statistično pomembne. Ugotavljamo, da so ženske tiste, ki so na 43 rednih letnih razgovorih sodelovale v manjši meri kot moški. Tudi struktura zaposlenih v izbranem slovenskem podjetju kaže, da je zaposlenih več moških kot žensk (60 % moških in 40 % žensk). Slika 5.4: Odstotek udeležencev, ki so že sodelovali v rednem letnem razgovoru 5.5.2 Udeleževanje na letnih razgovorih Kot je razvidno iz slike 5.5, si večina udeležencev želi sodelovati na rednem letnem razgovoru z vodjo (76,74 %), samo 23,26 % pa si tega ne želi. S pomočjo MannWhitneyevega testa smo ugotavljali tudi razlike med moškimi in ženskami, vendar se te razlike niso pokazale kot statistično pomembne. 44 Slika 5.5: Želja udeležencev po tem, da bi sodelovali na rednem letnem razgovoru z vodjo 45 5.5.3 Značilnosti komunikacije na letnih razgovorih Na sliki 5.6 lahko vidimo, da je bila večina udeležencev zadovoljnih s komunikacijo vodje, samo 2,9 % udeležencev je izbralo odgovor drugo, kjer so bile navedene kritike glede komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru z zaposlenim. Največ zaposlenih je menilo, da so lahko vodji povedali lastna stališča in želje (46,4 %), najmanj udeležencev pa navaja, da sta imela z vodjo iskreno in zaupljivo komunikacijo (10,1 %). V vprašanju smo ugotavljali značilnosti komunikacije z vodjo in ugotovili, da je večina udeležencev menila, da je bila ta komunikacija dobra. 26,1 % zaposlenih je menila, da je vodja ustvaril sproščeno in prijetno vzdušje, 14,5 % zaposlenih je menilo, da jih je vzpodbudil k pogovoru, 10,1 % zaposlenih je bilo mnenja, da je bila komunikacija iskrena in zaupljiva, 46,4 % zaposlenih pa je prepričanih, da so vodji lahko izrazili svoja stališča in želje. Kritike na račun komunikacije so se pojavljale predvsem pod odgovorom drugo, na katerega so lahko anketiranci prosto odgovarjali (odprto vprašanje). Iz zgornje analize sklepamo, da je anketirancem najvažnejše, da lahko vodji povedo svoja stališča in želje, saj jih med letom najverjetneje ne morejo. Za delavce v proizvodnji to vsekakor drži, saj z vodjo nimajo rednih tedenskih ali pa mesečnih sestankov, na katerih bi lahko govorili o svojih potrebah. 50 46,4 45 40 35 30 26,1 25 20 14,5 15 10,1 10 2,9 5 0 Vodja je ustvaril sproščeno in prijetno vzdušje Vodja me je vzpodbudil k pogovoru (pozitivno motiviral) Imel-a sva iskreno in zaupljivo komunikacijo Vodji sem lahko povedal-a lastna stališča in želje Drugo Slika 5.6: Značilnosti komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru Na osnovi empiričnih podatkov (slika 5.7) ugotavljamo, da se kljub dobri komunikaciji vodje na letnem razgovoru pojavljajo tudi pomanjkljivosti. Največ zaposlenih so motila preveč zaprta in splošna vprašanja (33,8 %), kar 23 % ni bilo zadovoljnih, ker od vodje niso dobili povratnih informacij. 10,8 % zaposlenih pa je izbralo drugo, kjer so navajali, da pomanjkljivosti ni bilo. Zaposlene povratne informacije očitno zelo zanimajo in se jim zdijo 46 zelo pomembne. Skratka, vse vodje letnih razgovorov je potrebno o tej pripombi seznaniti in jim osvežiti znanje glede vodenja letnih razgovorov. Pomembna vsebina letnih razgovorov je pregled preteklosti, sedanjosti in prihodnosti. Te informacije mora vodja razgovora v fazi priprave na letni razgovor nujno pridobiti in jih korektno posredovati sodelavcu. Wiese in Buckley (1998, str. 239) pravita, da zaposleni potrebujejo povratne informacije, da zmanjšajo svojo negotovost in da lahko sami ocenijo svoje delo. Povratne informacije naj bi zaposleni dobivali redno čez celotno delovno kariero v podjetju. Največji učinek imajo, če so redne in specifične. Pomembno je, da zaposleni razumejo povratno informacijo. Tukaj imajo glavno nalogo neposredno nadrejeni, ki morajo dajati takšne informacije, da so zaposlenim razumljive. 40 33,8 35 30 23 25 20,3 20 15 12,2 10,8 10 5 0 Redni letni razgovor sem občutil-a kot prisilo Vprašanja so se mi zdela preveč zaprta in preveč splošna Ni bil vzpostavljen dober dialog oz. pogovor Od vodje sem dobil-a premalo povratnih informacij Drugo Slika 5.7: Pomanjkljivosti, ki so se pojavljale na rednem letnem razgovoru z vodjo 47 Kot je razvidno iz slike 5.8, se večina delavcev strinja, da jim redni letni razgovor omogoča, da sodelujejo pri oblikovanju ciljev, ki naj bi jih dosegli pri svojem delu. Kar 63,77 % udeležencev je izbralo, da to delno ali v celoti drži. Ker se večina delavcev strinja, da jim letni razgovori omogočajo, da sodelujejo pri oblikovanju ciljev, lahko zaključimo, da letni razgovori dosegajo svoj namen. Delavci se zaradi tega počutijo bolj avtonomni pri svojem delu, hkrati pa jih to spodbuja k še večjemu trudu pri delu. Razlike med moškimi in ženskami smo ugotavljali še z Mann-Whitneyevim testom, vendar razlike niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,246. S pomočjo Kruskal-Wallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,067. Slika 5.8: Možnost delavca, da preko rednega letnega razgovora sodeluje pri oblikovanju ciljev, ki naj bi jih dosegel pri svojem delu Slika 5.9 prikazuje, da se 69,57 % delavcev strinja s to trditvijo in meni, da se na rednem letnem razgovoru z vodjo lahko pogovori o dodatnih znanjih, ki jih potrebujejo za delo. Ker se večina delavcev strinja, da jim letni razgovori omogočajo, da se na teh razgovorih pogovorijo o dodatnih znanjih, lahko zaključimo, da letni razgovori dosegajo svoj namen, vsaj v večini primerov, saj omogočajo sodelovanje pri dogovarjanju o dodatnih znanjih, zaradi česar se delavci verjetno počutijo bolj avtonomni pri svojem delu. Zanimalo pa nas je, ali obstajajo med moškimi in ženskami razlike, ugotavljali smo jih z Mann-Whitneyevim testom, vendar razlike niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,234. S pomočjo Kruskal- 48 Wallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,329. Slika 5.9: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru pogovori z vodjo o dodatnih znanjih, ki jih potrebuje za delo Iz slike 5.10 je razvidno, da se večina delavcev (66, 67 %) strinja s trditvijo, da se na rednem letnem razgovoru dogovori o izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje. Večina je izbrala možnost drži ali deloma drži, zato lahko sklepamo, da se s tem strinjajo. Podobno kot pri sliki 7 in 8 lahko zaključimo, da letni razgovori dosegajo svoj namen, vsaj v večini primerov, saj omogočajo sodelovanje pri dogovarjanju o izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje, zaradi česar se delavci verjetno počutijo bolj avtonomni pri svojem delu. Tudi pri tem nas je zanimalo, ali obstajajo razlike med spoloma. Razlike smo ugotavljali z Mann-Whitneyevim testom, vendar razlike niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,514. S pomočjo Kruskal-Wallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,681. 49 Slika 5.10: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru z vodjo dogovori o izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje Na sliki 5.11 lahko vidimo, da je večina udeležencev na to trditev odgovorila z drži ali delno drži (68,11%) in menijo, da jim redni letni razgovor omogoča, da pridobijo povratne informacije o uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju. Ker večina zaposlenih meni, da dobi na osnovi letnih razgovorov povratno informacijo o svojem delu, lahko zaključimo, da ti razgovori dosegajo svoj namen, saj povratne informacije, če so primerno podane, pomembno vplivajo na zagnanost in motiviranost zaposlenih (to smo ugotovili tudi na sliki 5.14), kar je nedvomno eden izmed namenov letnih razgovorov. Tudi v tem primeru se razlike med moškimi in ženskami (Mann Whitneyev test) niso pokazale, saj je statistična značilnost 0,990. S pomočjo Kruskal-Wallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,937. 50 Slika 5.11: Možnost delavca, da na rednem letnem razgovoru pridobi povratne informacije o uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju Iz slike 5.12 je razvidno, da se večina zaposlenih strinja, da letni razgovori vplivajo na motivacijo zaposlenih. 66,28 % anketiranih je odgovorilo, da letni razgovori vplivajo oziroma vsaj delno vplivajo na motivacijo zaposlenih. Ker se je večina zaposlenih strinjala s to trditvijo, lahko zaključimo, da letni razgovori vplivajo na njihovo motivacijo, kar je eden izmed osnovnih namenov letnih razgovorov. Tudi tu se niso pokazale razlike med spoloma, saj je Mann-Whitneyev test pokazal statistično značilnost 0,952. S pomočjo KruskalWallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je stat. značilnost 0,329. 51 Slika 5.12: Vpliv rednih letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih Iz slike 5.13 je razvidno, da se večina zaposlenih strinja s trditvijo, da možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na njihovo motivacijo in zagnanost pri delu. Kar 71,01 % posameznikov je menilo, da trditev drži ali vsaj delno drži. Ker je glavni namen letnih razgovorov zvišati motivacijo zaposlenih, smo ugotovili, da sodelovanje pri določanju ciljev vsekakor povišuje motivacijo zaposlenih. Zaradi tega se počutijo bolj vključene v sam delovni proces in jih spodbuja še k večjemu trudu pri delu ter vpliva na njihovo zagnanost. Tudi v tem primeru smo želeli raziskati, ali so razlike med spoloma statistično pomembne, vendar MannWhitneyev test ni pokazal razlik (statistična značilnost je 0,404). S pomočjo KruskalWallisovega testa smo ugotovili, da tudi razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,105. 52 Slika 5.13: Možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na motivacijo Slika 5.14 nam prikazuje, da se kar 73,91 % zaposlenih strinja s trditvijo, da povratne informacije s strani vodje vplivajo na motivacijo zaposlenih. Anketiranci menijo, da ta trditev drži ali vsaj deloma drži. Ker je glavni namen letnih razgovorov zvišati motivacijo zaposlenih, smo ugotovili, da pridobivanje povratnih informacij vsekakor povišuje motivacijo zaposlenih, saj je primerno podana povratna informacija pohvala, hkrati pa tudi konstruktivna kritika, zaradi katere pridobijo delavci večjo motivacijo, da izboljšajo tiste aspekte svojega dela, ki jih je potrebno izboljšati, hkrati pa pridobijo s primerno povratno informacijo s strani vodje tudi občutek moči, da so oni tisti, ki lahko vplivajo na svoje delo. Pri ugotavljanju razlik med spoloma s pomočjo t-testa smo ugotovili, da so razlike statistično pomembne (signifikantnost je 0,035) in da se ženske v večji meri strinjajo s to trditvijo (aritmetična sredina pri ženskah je 4,18, pri moških pa 3,58). Iz tega lahko sklepamo, da je za ženske povratna informacija s strani neposredno nadrejenih bolj pomembna kot za moške in bolj vpliva na njihovo motivacijo. S pomočjo Kruskal-Wallisovega testa smo ugotovili, da razlike glede na izobrazbo niso pomembne, saj je statistična značilnost 0,500. 53 Slika 5.14: Vpliv povratnih informacij s strani vodje na motivacijo zaposlenih 5.6 Preverjanje hipotez in razprava Kot smo že v uvodu poudarili, imajo letni razgovori pomembno vlogo pri usmerjanju zaposlenih k uresničevanju skupne vizije in poslanstva podjetja ter pri doseganju zastavljenih ciljev (Majcen, 2009, str. 263). Letni razgovor je namreč način informiranja posameznika, da ta razume, na kakšen način lahko prispeva k uspešnosti celotnega podjetja (Brečevič, 2000, str. 77). Cilj naše raziskave je bil predvsem ugotoviti, do katere mere redni letni razgovori motivirajo zaposlene in kako redne letne razgovore doživljajo zaposleni. Da bi to ugotovili, smo si zastavili pet hipotez, ki smo jih po analizi dobljenih empiričnih podatkov tudi preverili. Tako na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da je: 54 Preglednica 5.1: Tabelarični prikaz hipotez Hipoteza Potrditev hipotez da H1 Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja poznati tehnike komuniciranja. H2 Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja znati vzpostaviti dvosmerno komunikacijo. da H3 Letni razgovori omogočajo, da zaposleni razumejo svojo vlogo v podjetju. da H4 Korektno izvedeni letni razgovori so osnova za načrtovanje, pripravo in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju. da H5 Letni razgovori so v podjetju povezani z motiviranostjo zaposlenih. da Hipotezi H1 in H2, s katerima predpostavljamo, da mora za uspešno izvajanje letnih razgovorov neposredni vodja obvladati tehnike komuniciranja in vzpostaviti dvosmerno komunikacijo, sta potrjeni. Iz slike 5.6 je razvidno, da je bila večina udeležencev zadovoljnih s komunikacijo vodje, samo 2,9 % udeležencev navaja kritike glede komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru z zaposlenim. Največ zaposlenih je menilo, da so lahko vodji povedali lastna stališča in želje (46,4 %), najmanj udeležencev pa navaja, da sta imela z vodjo iskreno in zaupljivo komunikacijo (10,1 %). Kljub prepoznavanju vrste pozitivnih vidikov komunikacije vodje na letnem razgovoru pa zaposleni vendarle navajajo tudi pomanjkljivosti tega razgovora. Največ zaposlenih je motilo dejstvo, da so vprašanja preveč zaprta in splošna (33,8 %), 23 % anketirancev ni bilo zadovoljnih, ker od vodje niso dobili povratnih informacij, 10,8 % zaposlenih pa je izbralo drugo, kjer so navajali, da pomanjkljivosti ni bilo in da je pogovor potekal po pričakovanjih (slika 5.7). Glede na pomanjkljivosti, ki so se v pogovoru pojavljale, lahko predvidevamo, da so morda pogovori do neke mere potekali preveč formalno in da so se vodje včasih premalo zavedali, da pozorno poslušanje pomeni aktivno poslušati in s tem slišati in razumeti, kaj bi nam sogovornik rad sporočil. To ni tehnika zasliševanja, ampak je na ta način izraženo spoštovanje do njega (Tavčar, 1995, str. 31). Glede na to, da je veliko zaposlenih navedlo, da 55 so bila vprašanja preveč zaprta, se je vodja morda premalo potrudil, da bi pogovor potekal odprto in konstruktivno, da bi imeli tudi zaposleni možnost odkritega izražanja svojih stališč. Glede na to, da je bilo samo 2,9 % zaposlenih nezadovoljnih s komunikacijo vodje in da si večina udeležencev (76,74 %) še želi sodelovati na rednem letnem razgovoru z vodjo (slika 5.5), lahko sklepamo, da so bili redni letni razgovori uspešno izvedeni in da so v veliki meri na to vplivale tudi komunikacijske veščine vodje. Prav tako ugotavljamo, da je: Hipoteza H3, s katero predpostavljamo, da letni razgovori omogočajo, da zaposleni bolje razumejo svojo vlogo v podjetju, potrjena. Iz slike 5.8 je namreč razvidno, da se večina delavcev (63,77 %) strinja, da jim redni letni razgovor omogoča, da sodelujejo pri oblikovanju ciljev, ki naj bi jih dosegali pri svojem delu. Delavec v pogovoru bolje spozna svojo vlogo, izve, kaj se od njega pričakuje in kaj lahko v delovnem okolju v prihodnje pričakuje. Nadalje lahko iz slike 5.11 vidimo, da 68,11 % zaposlenih meni, da jim redni letni razgovor omogoča, da pridobijo povratne informacije o uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju oziroma v obdobju od enega do drugega letnega razgovora. Povratne informacije dobijo delavci ne glede na spol ali izobrazbo, saj smo s pomočjo Mann-Whitneyevega testa in Kruskal-Wallisovega testa ugotovili, da razlike med navedenimi skupinami delavcev niso statistično pomembne. V naši raziskavi ugotavljamo tudi, da je: Hipoteza H4, s katero predpostavljamo, da so korektno izvedeni letni razgovori osnova za načrtovanje, pripravo in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju, potrjena. Kot lahko vidimo, večina delavcev (69,57 %) meni, da se na rednem letnem razgovoru lahko pogovori o dodatnih znanjih, ki jih potrebuje za delo (slika 5.9). Prav tako večina delavcev (66,67 %) meni, da se na rednem letnem razgovoru dogovorijo o izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje (slika 5.10). S pomočjo Mann-Whitneyevega testa in Kruskal Wallisovega testa smo ugotovili tudi, da pri navedenih postavkah ne obstajajo razlike med spoloma, prav tako tudi ne glede na izobrazbo. To pomeni, da se o dodatnih znanjih in izobraževanjih na letnem razgovoru z vodjo pogovarjajo v enaki meri moški in ženske, prav tako pa nima nobenega vpliva izobrazba delavca. Prav tako smo z raziskavo ugotovili, da je: Hipoteza H5, s katero smo predpostavljali, da so letni razgovori v podjetju pomembno povezani z motiviranostjo zaposlenih, potrjena. Iz slike 5.12 je razvidno, da se večina zaposlenih (66,28 %) strinja, da letni razgovori vplivajo na motivacijo zaposlenih. Nadalje smo v zvezi z vplivom letnih razgovorov na motivacijo 56 zaposlenih ugotovili tudi, da sta zelo pomembna dejavnika, zaradi katerih letni razgovori vplivajo na motivacijo zaposlenih, možnost sodelovanja pri načrtovanju ciljev svojega dela in povratna informacija s strani vodje glede preteklega dela. Iz slike 5.13 je razvidno, da večina zaposlenih (71,01 %) meni, da možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na njihovo motivacijo in zagnanost pri delu. Poleg tega pa tudi večina zaposlenih (73,91 %) meni, da povratne informacije s strani vodje vplivajo na njihovo motivacijo. Tu lahko izpostavimo predvsem Herzbergovo dvofaktorsko teorijo (Treven, 1998, str. 117), v kateri avtor izpostavlja vrsto motivatorjev, med katerimi velja v zvezi z izvajanjem letnih razgovorov izpostaviti predvsem tri – odgovornost, samostojnost in razvoj. Vsi ti pa so pri dobro izvedenem rednem letnem razgovoru v ospredju, saj lahko posameznik zaradi načrtovanja dejavnosti in povratnih informacij okrepi občutek odgovornosti, z načrtovanimi izobraževanji pa si omogoči nadaljnji razvoj. Letni razgovori vplivajo na motivacijo delavcev ne glede na spol ali izobrazbo, saj smo s pomočjo Mann-Whitneyevega testa in Kruskal-Wallisovega testa ugotovili, da razlike med navedenimi skupinami delavcev niso statistično pomembne. Pomembne razlike med spoloma pa so se pokazale v vplivu povratnih informacij na motivacijo zaposlenih, pri čemer je ženskam povratna informacija s strani neposredno nadrejenih bolj pomembna kot moškim in bolj vpliva na njihovo motivacijo. Letni razgovor nikakor ne more biti enkratno nadomestilo za proces stalnega učinkovitega vodenja in ravnanja z ljudmi za neposredno komunikacijo s sodelavci, tekoče in jasno postavljanje ciljev ter definiranje pričakovanj, za stalno povratno informacijo o uspešnosti posameznikov (Gruban, 2004). Na osnovi ugotovitev naše raziskave lahko zaključimo, da redni letni razgovori z vodjo služijo svojemu namenu le v primeru, da si jih zaposleni želijo, ko lahko v okviru izvajanja letnih razgovorov izrazijo svoje težave, sodelujejo pri določanju svojih ciljev ter imajo možnost pridobivanja povratne informacije o opravljenem delu. Predvsem pa je pomembna ugotovitev, da letni razgovori vplivajo na motivacijo zaposlenih, saj velja, da brez motiviranih zaposlenih podjetje ne more biti uspešno (Anterič, 2005). 57 6 ZAKLJUČEK Letni razgovori med vodjo in sodelavci so formalni proces in eno zelo učinkovitih orodij, ki pomaga na poti k soupravljanju. Na podlagi zaupanja, novih informacij in spoznanj, letni razgovori omogočajo ter spodbujajo medsebojno sodelovanje in boljšo ter bolj iskreno komunikacijo med vodjem in sodelavcem. Letni razgovori so vodji lahko dobra podlaga za bolj kakovostno vodenje in vplivanje na nadaljnji razvoj zaposlenega. Motiviranje ljudi je v različnih oblikah prisotno že od tedaj, ko se je človek začel zavedati sebe in svojega okolja in ko je začel spoznavati, da je delo tisto, ki bo prineslo določen napredek in boljše življenje. V današnjem času pa je motiviranje še bolj pomembno in je ena izmed nalog managerjev, da ugotovijo, kaj je za zaposlene pri delu pomembno, kateri so tisti dejavniki, ki bodo prispevali k temu, da bo njihovo delovanje usmerjeno v smer doseganja ciljev podjetja, hkrati pa bodo ti cilji tudi cilji zaposlenih. Delo z ljudmi, vlaganje v njihov razvoj, prepoznavanje njihovih potreb ter njihove zmožnosti, da lahko približamo poslovne cilje so spretnosti, v katere management vlaga vse več energije in znanja. Odnosi med sodelavci, predvsem med vodjo in podrejenimi, pomembno vplivajo na to, kako zadovoljni in motivirani so zaposleni. Večino svojega življenja človek prebije v družbi soljudi, se z njimi pogovarja, smeje, prepira, rokuje, deli delovni prostor ... Obstaja nešteto oblik vedenja ljudi okoli nas, ki jih z eno besedo povzamemo v komuniciranje. Vsakdanje življenje se prenaša tudi v podjetja, kjer se delovne aktivnosti povezujejo na osnovi različnih oblik komunikacije. Učinkovit sistem vodenja in upravljanja z ljudmi, ki zajema pravilno aktiviranje, vodenje in razvoj zaposlenih, postaja pomembna naloga vsakega podjetja. Na uspešnost dela zaposlenih prav gotovo vplivajo prijemi, ki jih uporabljajo vodje, in ti so: motiviranje, komuniciranje, nagrajevanje, jasno postavljanje ciljev, pravočasno posredovanje povratnih informacij… Pri pripravi izhodišč za izvajanje letnih razgovorov, kot tudi pri usposabljanju vodij za njihovo strokovno in ustrezno izpeljavo, je potrebno, da se vodje letnih razgovorov naučijo pozorno in aktivno poslušati sodelavce, znati postavljati odprta in zaprta vprašanja, povzemati, vzpostavljati vzpodbudno in sproščeno ozračje, interpretirati neverbalno govorico telesa in vzpostaviti dvosmerno komunikacijo. Vsebina letnega razgovora je zelo pomembna in na razgovor se je potrebno ustrezno pripraviti. Vodja mora celo leto spremljati delavca in oblikovati lastno mnenje na osnovi dejstev. Zelo jasno mora predstaviti njegove prednosti in pomanjkljivosti ter predlagati predloge za izboljšanje. Kljub vsemu pa se moramo zavedati, da letni razgovori niso nadomestilo za neposredno komunikacijo s sodelavci skozi celo leto. Praksa izvajanja letnih razgovorov se, ravno zaradi izredne koristi, ki jih letni razgovori prinašajo vsem v podjetju, tako vodjem kot zaposlenim, vse bolj uveljavlja. Iz odzivov je razvidno, da podjetja dajejo letnim razgovorom vse večji pomen, saj so spoznala, kako močno motivacijsko orodje so lahko tovrstni razgovori. Letne 58 razgovore vodilni ne jemljejo več kot nujno zlo, temveč jih s stalnimi izboljšavami nadgrajujejo v pomembno sredstvo motivacije. Podjetja se dandanes vedno bolj ozirajo na potrebe svojih ljudi, saj so le-ti ključnega pomena za organizacijo in jih je zato potrebno znati motivirati. Če so motivirani, delajo dobro in v skladu s cilji podjetja. Danes namreč lahko samo motivirani zaposleni prinesejo podjetju uspeh in dolgoročen obstoj. Raziskovanje motivacije je aktualno že desetletja, z njo se je ukvarjalo že mnogo znanstvenikov z različnih področij, vendar pa še danes ne obstaja enotna formula, ki bi dala takšne rezultate, kot to od zaposlenih pričakujemo, saj smo si ljudje med seboj različni v mišljenjih in pogledih na svet. Isti motivacijski dejavnik deluje različno na različne ljudi. Za razumevanje motivacije je potrebno upoštevati načelo, da moramo vsako novo nastalo potrebo zadovoljiti, saj v nasprotnem primeru pride do tenzije. Najpomembnejša motivacija za delo izhaja iz dela samega, kar pomeni veselje do opravljanja dela. V naši anketni raziskavi smo ugotovili, da je večina (80,23 %) udeležencev v raziskavi že sodelovala v rednem letnem razgovoru z neposrednim vodjo, kar je razvidno iz slike 5.4. Zanimiva je tudi ugotovitev, pridobljena s pomočjo t-testa, ki jo prikazuje slika 5.5, in sicer, da so razlike med moškimi in ženskami glede sodelovanja na rednem letnem razgovoru statistično pomembne. Iz slike 5.5 je razvidno, da je signifikantnost manjša od 0,05, kar pomeni, da so razlike med spoloma glede sodelovanja na rednih letnih razgovorih statistično pomembne, pri čemer so ženske tiste, ki v manjši meri sodelujejo v rednih letnih razgovorih. Tudi dejanska struktura zaposlenih v izbranem slovenskem podjetju kaže, da je zaposlenih več moških kot žensk (60 % moških in 40 % žensk), in to je glavni razlog, da se letnih razgovorov udeleži manj žensk. Glede na rezultate ankete smo prav tako ugotovili, da letni razgovori v podjetju potekajo dobro, vendar priporočamo nadaljnje izpopolnjevanje tako vodij kot zaposlenih o načinu izvajanja letnih razgovorov, saj veliko anketiranih meni, da letni razgovori vplivajo na motivacijo zaposlenih. Vidijo jih predvsem kot priložnost za izboljšanje komunikacije med vodjo in zaposlenimi ter možnost predstaviti vodji lastna stališča, mnenja in predloge, hkrati pa si zaposleni želijo več povratnih informacij s strani vodje. Vse ravni zaposlenih je potrebno temeljito in s pozitivnim navdušenjem informirati o namenu, poteku, cilju in prednostih, ki jih prinašajo letni razgovori. Ne smejo jih čutiti kot prisilo temveč kot priložnost, ko se lahko načrtno pogovorijo s svojim vodjem o težavah, s katerimi se srečujejo, o svoji karieri in ciljih. Pri vodenju razgovora se mora vodja bolj potruditi za sproščen, iskren in manj formalen odnos do podrejenega, komunikacija naj bo iskrena in dvosmerna. Priporočamo, da si vodja pripravi seznam vprašanj, po katerih bo tekel pogovor, vendar morajo biti vprašanja precej široko zastavljena, odprta, tako da bodo omogočala obširnejše razmišljanje in razlago, da bo razgovor lahko tekoč. 59 Dogovori, ki jih skleneta vodja in zaposleni na letnih razgovorih, morajo biti konkretni in časovno opredeljeni. Predlagamo periodično spremljanje realizacije dogovorov in ciljev vsaj trikrat letno, lahko tudi na bolj neformalen način. Rezultati ankete kažejo, da zaposleni pri letnih razgovorih pogrešajo odprt, iskren in sproščen pogovor, in menijo, da na razgovorih niso dobili dovolj povratnih informacij. Tudi zaposleni vidijo letne razgovore kot priložnost, ko lahko vodji povedo lastna stališča, želje in pričakovanja. Želijo si več povratnih informacij s strani vodij o oceni njihovega dela, saj jim to daje občutek varnosti in jih motivira za delo. Vodja pa se mora zavedati, da mora biti kritika konstruktivna, spoštljiva, saj bodo imele povratne informacije v nasprotnem primeru negativen učinek na motivacijo zaposlenih. Po opravljenem letnem razgovoru naj bo opravljena analiza uspešnosti razgovora, da bodo lahko zaposleni videli svoje napake in obenem prednosti pri opravljanju dela. Na začetku razgovora bi bilo zelo koristno opredeliti pričakovanja vodje in sodelavca, ki jih imata glede razgovora (kakšne so lahko spremembe in izboljšave). Pomembno je, da vodje sodelavcem prikažejo letne razgovore kot koristne za njihov nadaljnji razvoj oziroma kot možnost nadaljnjega izobraževanja in usposabljanja. Vsako leto po opravljenih letnih razgovorih bi lahko izvedli anketo med zaposlenimi na temo o izvajanju rednih letnih razgovorov, o pričakovanjih in o pripombah. Enkrat letno bi lahko organizirali obnovitveno usposabljanje za vse vodje ter jim pripravili ustrezno gradivo, istočasno pa bi lahko vodjem predstavili rezultate izvedene ankete. 60 7 LITERATURA IN VIRI 1. Adizes, I., Možina, S., Milivojević, Z., Svetlik, I., in Terpin, M. (1996). Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei–Sinteza. 2. Anterič, M. (2005). Sistem ugotavljanja delovne uspešnosti kot priložnost za izziv: motivirani zaposleni – uspešni zaposleni. HRM, 3(8), 12–15. 3. Blanchard, K. H., Zigarmi, P., in Zigarmi, D. (1995). Vodenje in enominutni vodja. Ljubljana: Taxus. 4. Brečevič, D. (2000). Letni razgovor. V I. Kejžar (ur.), Zbornik referatov XV. Posvetovanja Društva za vrednotenje dela (str. 77). Limbuš: Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj. 5. Brečko, D. (2006). Načrtovanje kariere kot dialog med organizacijo in posameznikom. Ljubljana: Planet GV. 6. Brečko, D. (2009). Pripravite se na letni razgovor. Napotki za zaposlene. Ljubljana: Planet GV. 7. Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje: od konfliktov do skupnega pomena. Ljubljana: GV zbirka Manager. 8. Carnegie, D. (2000). Kako uspešno vodimo ljudi. Ljubljana: Mladinska knjiga. 9. Cimerman M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B., in Sušanj, Z. (2003) Manager, prvi med enakimi: Knjiga o slovenskem managementu z mislimi 50 vodilnih direktorjev. Ljubljana: GV Založba. 10. Cvetko, H. (2001). Koncepti in veščine komuniciranja. Maribor: Doba. 11. Field, A. (2011). Discovering Stattistics Using SPSS (3.izdaja). London: SAGE Publications Ltd. 12. Florjančič, J., Ferjan, M., in Bernik, M. (1999). Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Moderna organizacija. 13. Florjančič, J., in Vukovič, G. (1999). Kadrovska funkcija - management. Kranj: Moderna organizacija. 14. Gruban, B. (2000). Motiviranje zaposlenih je naloga menedžerjev. Ljubljana: Dialogos. 15. Gruban, B. (2004). So kompetence nova priložnost za opešane letne razgovore? Ljubljana: Dialogos. 16. Gruban, B. (2006) Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja. Ljubljana: Dialogos. 17. Grum, K. D., in Musek, J. (2009). Perspektivne motivacije. Ljubljana: Znanstvena založba Filozofske fakultete. 18. Ivanuša - Bezjak, M. (2006). Zaposleni – največji kapital 21. stoletja. Maribor: ProAndy. 19. Keenan, K. (1996). Kako motiviramo. Nasveti za poslovno uspešne. Ljubljana: Mladinska knjiga. 20. Kos, B. (2007). Učinkovita komunikacija. Pridobljeno s http://www.blazkos.com/ucinkovita-komunikacija.php. 61 21. Lipičnik, B. (1998.) Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 22. Lipičnik, B., in Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: DZS. 23. Lorbek, F. (1979). Osnove komuniciranja v marketingu. Ljubljana: ČGP Delo. 24. Majcen, M. (2001). Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Priročnik za boljšo komunikacijo, boljše odnose, uspešnejše delo. Ljubljana: GV založba. 25. Majcen, M. (2004). Redni letni razgovori. Priročnik za vodje. Ljubljana: GV Založba. 26. Majcen, M. (2009). Management kompetenc. Ljubljana: GV Založba. 27. Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. 28. Merkur, d. d. (2005). Interno gradivo MERKUR. Naklo: Merkur d. d. 29. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner. 30. Mihaljčič, Z., in Šantl-Mihaljčič, L. (2000). Poslovno komuniciranje. Učbenik. Ljubljana: Jutro. 31. Možina, S., in Damjan, J. (1996). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 32. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V., in Bohinc, R. (1994). Management. Radovljica: Didakta. 33. Možina, S., Svetlik, I., Jamšek, F., Zupan N., in Vodovnik, Z. (2002). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 34. Možina, S., Tavčar, M., in Kneževič, A. (1998). Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja. 35. Musek, J., in Pečjak, V. (2001). Psihologija. Ljubljana: Educy. 36. Orpen, C. (1995). Employee job perfomance and relations with superior as moderators of the effect of appraisal goal setting on employee work attitudes. International Journal of Career management, 7(2), 3–6. 37. Petz, B. (1987). Psihologija rada. Zagreb: Školska knjiga. 38. Robertson, T. I., Smith, M., in Cooper, D. (1994). Motivation. London: Institute of Personnel and Development. 39. Rozman, R., Kovač, J., in Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 40. Shinn, G. (1999). Čudež motivacije. Ljubljana: Tuma. 41. Stanovnik, T., in Stanovnik, S. (2006). Podjetje – kreativen sistem odnosov. Pridobljeno s http://www.creatoor.com/podjetje-kreativen-sistem-odnosov. 42. Tavčar, I. M. (1995). Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi forum. 43. Tavčar, I. M. (2002). Strateški management. Učbenik za podiplomski študij. Koper: Visoka šola za management. 44. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: GV Založba. 45. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba. 46. Uhan, S. (2000). Vrednotenja dela II. Motivacija-Uspešnost-Plača (osebni dohodek). Kranj: Moderna organizacija. 62 47. Ule Nastran, M. (1993). Psihologija vsakdanjega življenja. Ljubljana: Znanstveno in publicistično središče. 48. Vodopija, B. (2006). Učinkovita orodja vodenja. Maribor: Forum Media. 49. Weishbach, C., in Dachs, U. (1999). Kako razvijemo čustveno inteligenco: razmišljamo s srcem. Ljubljana: DZS. 50. Wiese, D. S., in Buckley R. M. (1998). The evolution of the perfomance appraisal process. Journal of Management History, 4(3), 233–249. 51. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba. 52. Žižmond, E. (1998). Kako nastane pisno delo. Maribor: EPF. 63 PRILOGE Priloga A: Anketni vprašalnik 64 Priloga A: ANKETNI VPRAŠALNIK Pred vami je anketni vprašalnik, ki se nanaša na raziskovalni del mojega magistrskega dela, katerega naslov je Vpliv komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih. Anketa je anonimna in podatki bodo služili izključno za potrebe raziskave. Za vaše sodelovanje se vam vnaprej zahvaljujem. Jasna Lešnik Prosim, pazljivo preberite vprašanja in pri vsakem označite odgovor v skladu z navodili. 1. Spol (obkrožite ustrezni odgovor). a) Moški. b) Ženski. 2. Starost (obkrožite ustrezni odgovor). a) Do 20 let. b) Od 21 do 30 let. c) Od 31 do 40 let. č) Od 41 do 50 let. d) Nad 51 let. 3. Delovna doba (obkrožite ustrezni odgovor). a) Do 5 let. b) Od 6 do 10 let. c) Od 11 do 20 let. č) Od 21 do 30 let. d) Nad 31 let. 4. Stopnja izobrazbe (obkrožite ustrezni odgovor). a) Osnovna šola. b) Poklicna šola. c) Srednja šola. č) Višja šola. d) Visoka šola. e) Univerzitetna izobrazba. f) Opravljen magisterij. g) Opravljen doktorat. 5. Ali ste že sodelovali v rednem letnem razgovoru (obkrožite ustrezni odgovor)? a) Da. b) Ne. 6. Ali si želite opraviti redni letni razgovor z vodjo (obkrožite ustrezni odgovor)? a) Zelo si želim. b) Želim si. c) Si ne želim. č) Sploh si ne želim. 7. Na rednem letnem razgovoru imam možnost, da sodelujem pri oblikovanju ciljev, ki naj bi jih dosegel pri svojem delu v določenem obdobju (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži). 1 2 3 4 5 8. Sodelovanje pri določanju ciljev mi daje občutek pomembnosti za podjetje, me motivira in spodbudno vpliva na mojo zagnanost pri delu (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži). 1 2 3 4 5 9. Na rednem letnem razgovoru z vodjo ugotoviva, katera dodatna znanja potrebujem, da bom uspešno dosegel zastavljene cilje (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži). 1 2 3 4 5 10. Na rednem letnem razgovoru se z vodjo dogovoriva o izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži). 1 2 3 4 5 11. Na rednem letnem razgovoru z vodjo dobim povratne informacije o uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži). 1 2 3 4 5 12. Povratne informacije o uspešno doseženih ciljih mi veliko pomenijo in me v naslednjem obdobju še dodatno motivirajo pri delu (ocenite na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1=ne drži, 2=delno ne drži, 3=niti ne drži niti drži, 4=delno drži, 5=drži). 1 2 3 4 5 13. Na motivacijo zaposlenih letni razgovori (obkrožite ustrezni odgovor): a) Vplivajo. b) c) č) d) Delno vplivajo. Niti ne vplivajo, niti vplivajo. Večinoma ne vplivajo. Ne vplivajo. 14. Kateri motivacijski dejavniki najbolj vplivajo na vas (pred vsak odgovor vpišite eno število od 1 do 5, pri čemer ocena pomeni: 5=najbolj me motivira, 4=me motivira, 3=manj me motivira, 2=še manj me motivira, 1=najmanj me motivira)? ____ varnost zaposlitve ____ samostojnost pri delu ____ plača, nagrada ____ pohvala ____ dobri odnosi s sodelavci, vodjo 15. Ocenite medsebojno komunikacijo na rednem letnem razgovoru. Se vam je zdelo, da je bil vodja dovolj pripravljen na pogovor z vami (obkrožite ustrezni odgovor)? a) Zelo se strinjam. b) Strinjam se. c) Se ne strinjam. č) Sploh se ne strinjam. d) Nisem še sodeloval v rednem letnem razgovoru. 16. Če ste pri štirinajstem vprašanju odgovorili z da, potem povejte, zakaj se vam je zdela medsebojna komunikacija dobra (obkrožite ustrezne odgovore – možnih je več odgovorov). a) Vodja je ustvaril sproščeno in prijetno vzdušje. b) Vodja me je vzpodbudil k pogovoru (pozitivno motiviral). c) Imel-a sva iskreno in zaupljivo komunikacijo. č) Vodji sem lahko povedal-a lastna stališča in želje. 17. Katere pomanjkljivosti ste ugotovili pri tehniki komuniciranja z vodjo (obkrožite ustrezne odgovore – možnih je več odgovorov)? a) Letni razgovor sem občutil-a kot prisilo. b) Vprašanja so se mi zdela preveč zaprta in preveč splošna. c) Ni bil vzpostavljen dober dialog oz. pogovor. č) Od vodje sem dobil-a premalo povratnih informacij.
© Copyright 2024