Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.–26. marec 2011 · Koper – Celje – Škofja Loka DIGITALIZACIJA REDNH LETNIH POGOVOROV Darja Kramberger, SRC d.o.o. [email protected] Človeški viri so v organizaciji prevladujoča konkurenčna prednost pri današnjem poslovanju, kajti le z usposobljenimi, izobraženimi in zavzetimi sodelavci lahko zadostimo novim zahtevam, potrebam in tehnologijam. Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih pomagata podjetju, da se sooči z vedno večjimi zahtevami trga, po drugi strani pa zaposlenim, da se razvijajo poklicno in osebno, kar pomeni konkurenčno prednost podjetja in večjo zaposljivost posameznika. Bistvena odgovornost vsakega vodje je med drugim tudi odgovornost za razvoj zaposlenih. Vodja z letnim razgovorom izlušči kakšno je zadovoljstvo zaposlenih, kakšne so potrebe in želje posameznika po izobraževanjih in usposabljanjih ter želje po rasti in razvoju posameznega sodelavca. Namen prispevka je nadgradnja rednih letnih razgovorov kot ene izmed funkcionalnosti v kadrovskem informacijskem sistemu. Ključne besede: informacijski sistem, kadrovska funkcija, letni razgovor, funkcionalnost, digitalizacija. 255 Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.–26. marec 2011 · Koper – Celje – Škofja Loka 1 Uvod Zaposleni so tisti, s pomočjo katerih lahko organizacija doseže svoj namen, uresniči strategijo za doseganje ciljev. Fleksibilnost, veščine, znanje, in motivacija zaposlenih so tisto, kar dela organizacije odlične (Schermerhorn, Hunt, Osborn 2004, 22). 2 Informacijski sistemi v podjetju Informacijski sistemi, ki v podjetju omogočajo pripravo poročil za poročanje za notranje in zunanje javnosti, so v današnjem času ključnega pomena. Pomembne informacije, ki jih je v ustrezni obliki potrebno obdelovati, so tudi informacije o zaposlenih. Ustrezno oblikovan kadrovski informacijski sistem nudi podporo vodstvu podjetja, vodjem na vseh nivojih in kadrovskim strokovnjakom. Pri oblikovanju kadrovskega informacijskega sistema je potrebno izhajati iz potreb podjetja, katere identificiramo z dobrim poznavanjem organizacije podjetja in s podrobnim poznavanjem načina poteka kadrovskih procesov v podjetju. V prispevku želim predstaviti enega od možnih pristopov pri opravljanju letnih razgovorov med vodjo in sodelavcem. 3 Definiranje funkcionalnosti kadrovskega informacijskega sistema Za oblikovanje kadrovskega informacijskega sistema smo najprej popisali vse procese kadrovske funkcije v podjetju. Vsak proces smo na kratko opisali in jih po potrebi razčlenili na procesne bloke ali podprocese. Vsak procesni blok je nadalje razčlenjen na naslednje elemente: izhodišča, proces, rezultat procesa, dodatki in priloge. Pri definiranju želenih funkcionalnosti aplikacije letni pogovori smo izhajali iz obstoječih in predvidenih potreb kadrovske službe, vodij, vodstva podjetja, lastnikov in institucij (statistika, revizorji ipd.). 4 Definicija informacijskega sistema Informacijski sistem je kompleks medsebojno povezanih ljudi, strojev in procedur, katerega namen je ustvarjanje, zbiranje, arhiviranje in distribucija informacij iz organizacije in njenega okolja za potrebe načrtovanja, kontrole in podpore odločanja pri reševanju strukturiranih in ne-strukturiranih problemov. Informacijski sistem preoblikuje podatke v uporabne informacije z orodji in metodami za obdelavo podatkov (Gradišar, Resinovič 1996, 76). Kot pravi Kolar postaja informacijski sistem v moderni organizaciji pomemben zaradi naslednjih razlogov (2003, 34): - možnost pridobiti konkurenčno prednost, - prodornost informacijske tehnologije v organizacijah, - kritična odvisnost organizacij od dnevnih operacij informacijskega sistema, - rast med-organizacijskih sistemov, - integracija telekomunikacij s funkcijami informacijskega sistema. 256 Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.–26. marec 2011 · Koper – Celje – Škofja Loka 4. 1 Definicija kadrovskega informacijskega sistema Danes se podjetja srečujejo že s prvimi zamenjavami zastarelih računalniških sistemov z novimi in sodobnejšimi orodji, zato pri prehodu na nov sistem uporabljajo štiri osnovne pristope kot pravi Možina (1998, 3): - Vzporedno delovanje starega in novega sistema v času uvajanja, ki je hkrati zelo naporno, vendar varno. - Neposreden prehod iz starega na nov sistem je najhitrejši in najdražji, a tudi najbolj tvegan. - Postopni prehod na nov sistem pomeni, da med uvajanjem postopoma vključujemo posamezne module novega sistema, ki polagoma prevzemajo delo na starem sistemu. - Pilotno uvajanje izvede po navadi manjša skupina uporabnikov, ki so neobremenjeni z delovanjem in uvajanjem novega sistema. Kadrovski informacijski sistem ni statičen sistem, temveč se spreminja na osnovi dveh dejavnikov kot je dejala Bernik (2003): - notranjih dejavnikov, kamor spadajo vsi zaposleni s svojimi značilnostmi in gibanjem znotraj organizacije, - zunanjih dejavnikov, kamor spada razvoj informacijsko komunikacijske tehnologije, pravna zakonodaja, ki je določena s strani države, ter zunanji trg kadrovskih virov. 4. 2 Prehod iz kadrovskega informacijskega sistema v ekspertni kadrovski sistem Zakonski predpisi, kolektivne pogodbe, interni akti in zahteve vodstev podjetij od kadrovske službe zahtevajo vodenje različnih podatkov in poročil ter obrazcev, ki jih je potrebno oblikovati v poročila in izpise za različne namene. Pogosto ima kadrovska služba za pripravo določenega poročila ali izpisa zelo kratek časovni rok. Zaradi teh razlogov so se ob koncu devetdesetih let preteklega stoletja pričeli pojavljati prvi specializirani kadrovski informacijski sistemi, ki na enem mestu hranijo vse kadrovske podatke in podatke širših dimenzij za iskanje, zbiranje in urejanje v različne oblike analiz, poročil in izpisov. S pomočjo računalniških kadrovskih informacijskih sistemov se je standardizirano administrativno delo v kadrovskih službah začelo opravljati mnogo hitreje. Pojavljati so se začeli zametki še bolj standardiziranih in razvojno usmerjenih sistemov, ki so se v začetku novega tisočletja začeli pojavljati tudi v integriranih poslovnih sistemih, kot del celovitega poslovno informacijskega sistema. V zadnjih letih se je v podjetjih močno razširila uporaba kompetenčnih modelov, izvajanje letnih pogovorov, izvajanje merjenja in ocenjevanja delovne uspešnosti zaposlenih. Vse omenjene aktivnosti so medsebojno prepletene in z ustrezno uporabo zagotavljajo ciljno vodenje posameznikov znotraj delovnih procesov in spremljanje razvoja posameznikov in posredno spremljanje razvoja in uspešnosti podjetja. Na trgu so se za podporo teh procesov pojavile številne programske rešitve, tako v okviru obstoječih kadrovskih informacijskih sistemov, kot tudi v obliki samostojnih informacijskih sistemov. 5 Procesi kadrovske funkcije S kadrovskimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti, znanja, motiviranost, vrednote, veščine kot tudi njihova navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje in podobno (Možina, 1998,3). 257 Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.–26. marec 2011 · Koper – Celje – Škofja Loka Management kadrovskih virov je splet različnih programov in aktivnosti, s katerimi želimo doseči, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno, to pomeni, da je v korist in zadovoljstvo posamezniku, organizaciji in družbi (Možina, 1998,3). Po Berniku se najpogosteje pojavljajo naslednji kadrovski procesi: proces kadrovanja in razvoja kadrov, proces planiranja kadrov, proces izbire novih delavcev, proces pridobivanja in izpopolnjevanja strokovne izobrazbe, proces usposabljanja, proces štipendiranja, proces pripravništva, proces napredovanja, proces spremljanja in analiziranja odsotnosti z dela in fluktuacije, proces motivacije, proces izgradnje sistema delitve plač, proces analiziranja delovne discipline, proces varstva pri delu,proces zagotavljanja celovitega varstva pred požarom, proces varstva invalidov, proces odpravljanja in preprečevanja alkoholizma, proces varstva družin s slabšim materialnim stanjem, proces ergonomije, proces vodenja delovno pravnih postopkov, proces vodenja pogodbenih odnosov, proces normativne dejavnosti, proces reševanja stanovanjske problematike, proces zagotavljanja prehrane med delom, proces organiziranja kulturne dejavnosti, proces zagotavljanja organiziranega letovanja, proces zagotavljanja rekreacije, proces javnega obveščanja, proces stikov z javnostjo, proces tiskanja, tehničnega urejanja in administrativnih nalog, proces varovanja objektov in materialne koristi, proces opravil za organe upravljanja, proces splošnih opravil, proces arhiviranja poslovne dokumentacije. Danes se podjetja srečujejo s šestnajstimi karakterističnimi elementi kadrovskega področja, ki bodo odločilno vplivali tudi na prilagoditve modelov kadrovske funkcije. To so varnost zaposlitve, izbira in premeščanje, višina osebnega dohodka, nagrade, lastniška razmerja zaposlenih, razširjenost informacij, participacija, oblikovanje teamov in delovnih mest, izobraževanje, rotacije na delovnih mestih, enakopravnost, omejevanje plač, perspektiva zaposlenih, napredovanje, količina izkušenj, organizacijska filozofija (Bernik 2003). 6 Letni razgovori Letni razgovor je vnaprej dogovorjeno in planirano srečanje med vodjo in sodelavcem. Pomeni poglobljen pogovor na katerem si vodja in sodelavec v miru razložita svoja razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, načrtih in željah, o možnem napredovanju in osebnem razvoju. Letni razgovor je osnova za ocenjevanje uspešnosti pri delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja, načrtovanja in poklicne poti zaposlenih. Na tem pogovoru naj bi vsak sodelavec od svojega neposredno nadrejenega izvedel, ali je zadovoljen z njegovim delom, kaj od njega pričakuje in kako lahko v prihodnosti doseže še boljše rezultate. Mnogokrat je tovrstni pogovor edina priložnost, ki jo ima zaposleni v celem letu, da uskladi svoje želje in pričakovanja z zahtevami in pričakovanji nadrejenega oziroma podjetja (Brečevič 2000, 76). Letni razgovor med vodjo in njegovim sodelavcem je oblika medsebojne komunikacije. Je znak pozornosti do sodelavca in priznanje za njegov prispevek okolju, v katerem dela. Je enkratna priložnost, da se vodja in njegov sodelavec zbližata kot človeka, da si povesta stvari, o katerih se v vsakdanji naglici ne pogovarjata, da se bolje spoznata. Tako postane njun odnos bolj človeški, med njima se razvije zaupanje in sproščeno sodelovanje (Majcen 2001, 53). Največje učinke pri doseganju namena in ciljev rednih letnih razgovorov lahko dosežemo le v medsebojni povezavi s kariernimi načrti, kompetenčnimi načrti, ocenjevalnimi razgovori, razvojnimi načrti, letnimi načrti del in nalog, izobraževanja in napredovanja, načrti nasledstva, letnimi individualnimi načrti dela, izobraževanja in napredovanja ter drugimi tovrstnimi orodji. Pri tem je potrebno poudariti, da letne razgovore uporabljamo v povezavi z 258 Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.–26. marec 2011 · Koper – Celje – Škofja Loka navedenimi tehnikami, vendar pa nikakor ne smemo združevati izvedbe različnih orodij, saj s tem uničimo temeljni namen orodja (Mihalič 2006, 223). Redni letni razgovor je precej zahteven, če ga vodja želi opraviti profesionalno. V ta namen je izšlo kar nekaj priročnikov, ki nas vodijo skozi celoten razgovor. Pomagajo nam, da se laže predvsem pa dobro pripravimo na pogovor ter nam odgovorijo na najpomembnejša praktična vprašanja. Vodja mora vedeti, kaj želi z razgovori doseči. Slika 1 Aplikacija letni razgovor za leto 2010 6.1 Uvedba letnih razgovorov in digitalizacija Podjetje se je leta 2004 odločilo, da bo za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih oblikovali metodologijo za spremljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti, katere del bo tudi uvedba letnih razgovorov. Z uvedbo nove metodologije za spremljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti smo želeli uvesti ciljno vodenje, oblikovati kriterije za napredovanje in z uvedbo letnih razgovorov izboljšati komunikacijo med vodji in sodelavci. V letu uvedbe so se letni razgovori izvajali na klasičen način z obrazci, takoj v naslednjem letu t.j. leta 2005 pa se je podjetje odločilo, da s klasičnega načina preide na digitalni način. V ta namen je pripravilo aplikacijo »Letni razgovori«. V prvem in drugem letu je bilo omogočeno opravljanje letnih razgovorov na klasičen način z obrazci ali pa v digitalni verziji. Vodja se je sam odločil kateri način bo uporabil. 259 Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.–26. marec 2011 · Koper – Celje – Škofja Loka Ko smo iskali celovito rešitev za ovrednotenje ciljev letnega razgovora, smo se odločili za sprejem Pravilnika o napredovanju, v katerem smo opredelili osnove, merila in postopke za napredovanje delavcev. Osnova za napredovanje delavcev je njihova letna delovna uspešnost. Osnovni postopek za celovito upravljanje z delovno uspešnostjo je letni razgovor med vodjem in sodelavcem. Z uvedbo letnih razgovorov se uvede ciljno vodenje in zaradi sistematičnega pristopa se lahko izboljša tudi komunikacija med vodji in sodelavci. Slika 2 Aplikacija Letni razgovori – doseženi cilji za preteklo obdobje 7 Dosežene izboljšave zaradi uvedbe digitalizacije letnih razgovorov V podjetju smo ugotovili, da je bila uvedba aplikacije za digitalno izvajanje letnih razgovorov pri vodjih in sodelavcih sprejeta pozitivno kot inovacija, kar je bilo razvidno iz raziskave o zadovljstvu zaposlenih. Pozitivno naravnanost vodij pa vidimo tudi iz tega v kolikšni meri so bili v podjetju od leta 2005 dalje izvedeni letni razgovori, saj se je odstotek izvedenih letnih razgovorov gibal od 25% v letu 2005 do 98 % izvedenih letnih razgovorov letu 2010. Iz tega lahko izluščimo kako vodje zaznavajo pomembnost izvajanja letnih razgovorov, še natančneje, ali se vodjem zdijo letni razgovori koristni in učinkoviti za pomoč pri njihovem delu, to je pri vodenju. S prenovljeno metodologijo bo vodjem olajšano izvajanje letnih razgovorov. Glede na to, da so vodje naklonjeni izvajanju letnih razgovorov in da so že začutili pomembnost 260 Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.–26. marec 2011 · Koper – Celje – Škofja Loka izvajanja le teh, smo prepričani, da se bo s prilagojeno metodologijo realizacija izvajanja letnih razgovorov bistveno povečala. Vodje so zaznali naslednje prednosti: dokumentacija je zbrana na enem mestu v aplikaciji, vse poteka po mailu - vabilo, ura, prisotni, lokacija razgovora, aplikacija je napisana v več jezikih, določene ocene se samo poklika, večja transparentnost, aplikacija omogoča spremljanje letnih razgovorov tudi iz preteklih let, v primeru premestitve sodelavca, se tudi letnih razgovori iz prejšnjih let avtomatično prestavijo v novo OE in avtomatično dobi dostope novi vodja in novi izvršni direktor, zadeva se ne more izgubiti, ker je »back up« še na drugi lokaciji, aplikacija omogoča dostop samo pooblaščenim osebam ipd. Poleg navedenega, bodo na letni razgovor povabljeni tudi tisti sodelavci, ki te priložnosti zaradi oddaljenosti ali specifike delovnega mesta, doslej niso imeli. Ker je letni razgovor zelo močno orodje vodenja, se v podjetju lahko posledično pričakuje tudi izboljšanje organizacijske klime in povečanje zadovoljstva zaposlenih. Literatura in viri: Bernik, Mojca. 2003. Odkrivanje zakonitosti iz podatkov v procesih ravnanja z ljudmi. doktorska disertacija. Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede. Brečevič, Darja. 2000. Letni razgovor. Povezovanje ljudi in organizacije: zbornik posvetovanja Društva za vrednotenje dela. Bled: Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj 76-78. Gradišar, Miro. Gortan, Resinovič. 1996. Informatika – Učbeniki za visoke šole. Kranj: Moderna organizacija. Kolar, Džangir. 2003. Razvoj programske rešitve za zaposlovanje novih kadrov. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Majcen, Milena. 2001. Redni letni razgovor med vodjo in sodelavci. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Mihalič, Renata. (2006): Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner. Možina, Stane. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, Zbirka Profesija. Shermerhorn, John. James, Hunt. Richard, Osborn. 2004. Core concept of organizational behavior. Hoboken: John Wiley&Sons, Inc. 261