1. No category

siger Jesper Brandgaard, CFO i Novo Nordisk og bestyrelsesformand i SimCorp. En ny topleder har nemlig det fulde juridiske
og operationelle ansvar allerede fra dag 1.
TROELS K. GJERRILD
”Der er ikke noget magisk over de første 100 dage,”
TROELS K. GJERRILD
Troels K. Gjerrild påviser i denne bog, hvordan man aktivt kan arbejde med limboperioden, altså perioden fra kontraktindgåelse til
tiltrædelsesdagen, og hvordan onboarding i denne fase med en
grundig forberedelse sikrer, at toplederen er mere beslutningskompetent ved sin tiltrædelse og dermed skaber værdi fra første
dag i virksomheden.
Han er adm. direktør i Odgers Berndtson A/S – en
del af Odgers Berndtson Group, som har mere end 50
kontorer worldwide. Troels har gennem mere end 20 år
beskæftiget sig med ledelse, executive search, sparring samt vurdering af ledelsesteams på topleder- og
bestyrelsesniveau.
Se i øvrigt www.odgersberndtson.dk.
Bogen giver en grundig introduktion og gode råd til at arbejde med
onboarding, og undervejs krydres med interview af topledere, som
hver især byder på egne refleksioner over limboperioden og åbenhjertigt fortæller om, hvordan de greb situationen an.
Interviewpersonerne er: Merete Eldrup, Stine Bosse, Agner Rokos,
Tom Knutzen, Lars-Peter Søbye, Lars Storr-Hansen, Lars Marcher,
Klaus Holse og Thomas Woldbye.
GYLDENDAL BUSINESS
GØR DEN NYE TOPLEDER KLAR FRA DAG 1
Troels K. Gjerrild er som en af Danmarks førende headhuntere med, når danske og internationale virksomheder
skifter ud i toppen af organisationerne.
GØR DEN NYE
TOPLEDER KLAR
FRA DAG 1
GYLDENDAL BUSINESS
ONBOARDING I LIMBOPERIODEN:
• Bibeholder toplederens motivation og engage-
ment i perioden efter kontraktindgåelse.
• Skaber mulighed for, at den nye topleder møder fremtidige lederkollegaer som person og ikke som funktion og før tiltrædelse kan stille spørgsmål uden at skulle levere svar
eller beslutninger.
• Giver toplederen tid til at reflektere over
indtryk og information og til at forberede en effektiv start.
• Gør toplederen beslutningskompetent fra
dag 1 gennem godt kendskab til nøglemed- arbejdere, vigtigste kunder og projekter, strategi, værdier og kultur samt virksom-
hedens finansielle situation. • Mindsker tab af momentum og er i sig selv værdiskabende.
• Øger sandsynligheden for, at en succesfuld rekruttering også bliver den ønskede succes for organisation, ejere og kandidaten selv.
At udnytte limboperioden giver stor værdi
ikke blot på toplederniveau, men også på de øvrige
organisatoriske niveauer. Det er en mulighed, som
de færreste ambitiøse topledere kan sige nej til.
Finn Vestergaard, HR-direktør, ISS Nordic
indhold
Forord · 7
der er ikke noget magisk over de første 100 dage · 7
IndlednIng · 11
Beslutningskompetent ledelse fra dag 1 · 11
forberedelse gør forskellen · 13
den afgivende virksomhed udfaser sin fratrædende topleder · 14
enhver toplederrekrutterIng er unIk · 17
en ny opgave hver gang · 24
Merete eldrup · 26
„Med bedre tid var jeg gået mere systematisk til værks“
toM knutzen · 37
„Jeg sørgede for at gøre mit hjemmearbejde i forberedelsestiden“
Agner rokos · 48
„Jeg ser de første dage i den nye stilling for mig – og forbereder mig
efter det“
FAse 1. rekrutterIngen · 59
forarbejdet · 59
søgningen · 66
Møderne · 68
lArs-peter søbye · 79
„selv om jeg er gammel i gårde, ville jeg være mønsterbryder“
www.GyldendalBusiness.dk
lArs storr-hAnsen · 86
„Med bedre forberedelse kunne jeg lægge ud i højere tempo“
lArs MArcher · 98
„Jeg brugte mange timer sammen med bestyrelsesformanden,
og search-partneren blev min sparringspartner“
klAus holse · 105
„Jeg vandt en måneds arbejdstid på den forberedelse, jeg
gjorde i limboperioden“
FAse 2. lIMbo · 111
opsigelsen og fratrædelsen · 111
forberedelsesperioden · 114
huskeliste – limbo · 130
thoMAs Woldbye · 131
„When put in command, take charge!“
stIne bosse · 137
„Jeg havde strategien parat“
FAse 3. JobstArten · 149
pre-onboarding-Model/lIMboproces · 155
begreber · 159
www.GyldendalBusiness.dk
indledninG
Beslutningskompetent ledelse fra dag 1
Siden Franklin D. Roosevelt i 1933 fik USA’s kongres til at
vedtage 15 nødlove i løbet af sine første 100 dage ved magten, er hver eneste præsident blevet holdt op mod det pejlemærke. Som bekendt udsættes erhvervsledere for samme målestok: Senest på ansættelsesforløbets dag 100 skal
den nye adm. direktør have vist sit værd og skabt synlige
ændringer og resultater, der manifesterer ham eller
hende som leder. Men de 100 dage er en arbitrær
målestok, som sagtens kunne have været en anden, og som ikke er særlig relevant. For en ny
topleder har de facto det fulde juridiske og operationelle ansvar for virksomheden, når han
tiltræder på dag 1, og ikke først efter 100 dage.
Det relevante pejlemærke, det fælles ambitiøse mål for bestyrelsesformanden og den
kandidat, som får jobbet, er at sikre, at den
nye topleder bliver mest muligt beslutningskompetent og i videst muligt omfang i stand
til at lede virksomheden fra og med sin første
arbejdsdag. Den målsætning indfries sjældent særlig godt, og mange nye topledere
oplever deres første tid i en ny organisation som en periode, hvor de ikke føler sig
tilstrækkelig klædt på og beslutningskompetente.
For typisk er onboarding-indsatsen fokuseret på, hvordan den nye topleder bedst
muligt planlægger ansættelsesperiodens 100
første dage med henblik på at indtage rollen som
11
www.GyldendalBusiness.dk
virksomhedens øverste leder. Og typisk forventes direktøren selv at gøre indsatsen uden nogen videre støtte fra bestyrelsesformanden eller organisationen i øvrigt.
I 2010 og 2012 har vi spurgt 140 danske direktører på
topniveau om deres erfaringer med jobskiftet og onboarding. I begge undersøgelser svarede størstedelen af direktørerne, at der gik tre til seks måneder, før de følte sig i
stand til at træffe tilstrækkelig oplyste, forretningskritiske
beslutninger.
Den adm. direktørs betydning for organisationen er naturligvis stor, og derfor er det forbundet med risici for en
hvilken som helst virksomhed, hvis han eller hun ikke har,
hvad der skal til for at træffe kompetente beslutninger. Når
den fratrædende direktør takker af, og den nye træder til,
følger ofte en periode, hvor virksomheden ikke drives
med samme målrettethed som ellers, og det kan være dyrt.
Jesper Brandgaard, bestyrelsesformand i SimCorp A/S,
påpeger: „Der vil altid opstå et vakuum i organisationen,
fra skiftet kommunikeres, til den nye leder er på plads. Og
der er altid risiko for tab af momentum. Det gælder om at
forkorte dette vakuum og reducere risikoen for momentumtab.“
Præcis hvor omkostningsfuldt sådan et momentumtab
eller vakuum er, er vanskeligt at sige, men der er meget at
vinde ved at fremskynde det tidspunkt, hvor den nye topleder bidrager maksimalt til organisationen.
For at sikre den størst mulige effekt skal indsatsen påbegyndes allerede med planlægning af selve rekrutteringsprocessen og udarbejdelse af kravspecifikation osv., og
den skal intensiveres i perioden mellem kontraktindgåelse og tiltrædelse: Her er potentialet for at accelerere transitionen større end på noget andet tidspunkt i forløbet.
12
www.GyldendalBusiness.dk
Forberedelse gør forskellen
Fra toplederen har opsagt sit job, og til han/hun tiltræder
i sin nye stilling, er der en følelse af manglende tilhørsforhold. Toplederen befinder sig i ingenmandsland, limbo, og
det er her, der for alvor er mulighed for at arbejde med
transitionen, og nøgleordet er forberedelse.
Fælles for alle de topledere, vi har arbejdet med i forbindelse med deres jobskifte, er, at virkeligheden på tiltrædelsesdagen sjældent er identisk med den virkelighed, som
blev beskrevet undervejs i rekrutteringsforløbet. Sommetider er den overleverede beskrivelse af virksomheden og
dens aktuelle udfordringer ikke så præcis, som man kunne have ønsket; sommetider ændrer verden sig radikalt i
limboperioden. Adm. direktør i Dansk Byggeri Lars StorrHansen tiltrådte, netop som finanskrisen tog fat, og han
siger:
„De første 100 dage var et vindue, hvor jeg havde lov til at
være lærling. Men midt i læretiden fik jeg et helt andet job
end det, jeg blev ansat til. Der skulle gøres noget radikalt,
det var helt tydeligt.“
Lars Storr-Hansen var parat og gennemførte forandringer
i Dansk Byggeri, som rustede organisationen til den økonomiske krise. Men hans historie demonstrerer også, at
der i realiteten ikke er nogen læretid for den adm. direktør. Ansvaret er hans eller hendes fra første dag – også når
der opstår uforudsete situationer, som er vanskelige at
håndtere. Og ikke mindst i de tilfælde kan forberedelse
gøre en stor forskel.
Forud for den rigtige beslutning – uanset hvor hurtigt
den skal træffes – går altid erfaring og forberedelse. Når en
fodboldspiller skal vælge mellem at gå til højre eller venstre, at løfte bolden over keeperen eller afslutte langs med
jorden, har han eller hun en brøkdel af et sekund til at be13
www.GyldendalBusiness.dk
slutte sig. Der er ikke tid til at træffe et meget bevidst valg.
Men hans erfaring fra lignende situationer, hans forberedelse til netop denne kamp og hans kendskab til modstanderen definerer hans udfaldsrum og gør ham i stand til at
vælge rigtigt.
Under militære operationer træffes der på splitsekunder beslutninger, som gælder liv og død. Her er også et
element af ’ubevidsthed’ til stede. Det står bare aldrig alene. Grundige forberedelser går forud for selv små militære operationer, og lederen kender sine handlemuligheder
ud og ind. Ingen kan forberede sig direkte på det, der ikke
er forudset, eller på det, der principielt ikke kan tænkes.
Krigsteoretikeren Karl von Clausewitz mente for eksempel, at felttog kun i ringe grad kan planlægges, fordi uventede forhold efter kort tid vil gøre den forudgående planlægning ubrugelig. Det havde han principielt ret i. Men
ved at forudse og gennemtænke så mange forskellige scenarier som muligt, forberede sig på dem og øve sig på at
håndtere dem øges muligheden for at reagere hensigtsmæssigt på den uforudsete situation – fordi den selvfølgelig vil have træk til fælles med nogle af de scenarier, som er
forudset. Det er med andre ord ikke selve planen, men den
forudgående planlægning, der øger muligheden for at
tackle den overraskende virkelighed hensigtsmæssigt.
Med den amerikanske præsident og general under 2. verdenskrig Dwight D. Eisenhowers ord: In preparing for a
battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.
Den afgivende virksomhed udfaser sin fratrædende
topleder
Heller ikke den nytiltrådte topleder kan på forhånd tænke
sig til alle de situationer, som han eller hun risikerer at
måtte forholde sig til i sin nye rolle. Og der vil være ele14
www.GyldendalBusiness.dk
menter, som han eller hun først stifter bekendtskab med et
stykke inde i ansættelsesforholdet. Men ved at forberede
sig grundigt på de situationer, som kunne forekomme,
øger han/hun sandsynligheden for at tackle dem hensigtsmæssigt, når de opstår. Og ved at tilegne sig mest mulig
indsigt i den nye organisation reducerer den nye direktør
antallet af elementer, som vil være fremmede på første arbejdsdag.
Det er en dybdegående forberedelse, bogen lægger op
til. For dybdegående, vil nogle måske mene. Men når denne forberedelse overhovedet er mulig, så skyldes det de to
mekanismer, som meget naturligt sættes i gang, når en
topleder opsiger sin stilling. For toplederen forsvinder det
langsigtede perspektiv og fører potentielt til tab af engagement i den gamle virksomhed. Dette sker, parallelt med at
hans eller hendes engagement i den nye virksomhed vokser.
Samtidig daler den afgivende virksomheds engagement
i forhold til toplederen. Det vil i praksis sige, at organisationen begynder sin udfasning af lederen: Beslutninger dirigeres uden om ham eller hende, og ansvar og opgaver
med rækkevidde ud over den fratrædende topleders regeringstid placeres andre steder. Og det er helt naturligt, at
det foregår sådan. Adm. direktør i SimCorp A/S Klaus
Holse understreger, at hans arbejdsindsats i Microsoft dalede bemærkelsesværdigt, i perioden fra han havde sagt
sin stilling op, til han fratrådte i virksomheden: „Der holder simpelthen op med at være efterspørgsel på ens kompetencer, og det går relativt hurtigt.“ Og tidligere adm. direktør i Danisco Tom Knutzen fortæller, hvordan hans sekretær i NKT ca. halvvejs i hans seks måneder lange limboperiode sagde til ham: „Jeg tror ikke, du behøver at
komme så meget længere.“ Venligt lod hun ham vide, at
organisationen ikke havde behov for ham på samme måde
som tidligere, og at det måske var nemmere for alle, hvis
han ikke kom og i stedet brugte sine kræfter på de udfor15
www.GyldendalBusiness.dk
dringer, som ventede ham i Danisco. Og det er netop vores pointe. Den tid og det overskud, som frigøres på toplederens side i limboperioden, i takt med at den afgivende
organisation gradvist udfaser ham, udgør en overset mulighed for forberedelse til de nye udfordringer samt dialog
og kontakt med den modtagende virksomhed. Toplederens motivation er på dette tidspunkt i top. Organisationen, som forlades, efterspørger ikke længere hans eller
hendes kompetencer, og det er helt naturligt. Derfor er det
også naturligt, at den gamle virksomhed bliver gjort bekendt med, at man begynder at orientere sig mod det nye.
Når muligheden udnyttes – både fra virksomhedens og
fra toplederens side – optimeres toplederens forudsætninger for at blive beslutningskompetent tidligt i ansættelsesforløbet.
Hvis et forøget fokus på udnyttelse af limboperioden
skal give afkast, er det nødvendigt at hæve ambitionsniveauet for rekrutteringsprocessen som helhed. En mangelfuld kravspecifikation, en stillingsbeskrivelse uden opbakning fra vigtige interessenter og en overfladisk informationsudveksling og forventningsafstemning på de indledende møder svækker fundamentet for forberedelse i
limboperioden. Derfor beskæftiger bogen sig ikke alene
med, hvordan limboperioden kan udnyttes, men fokuserer også på mulighederne for optimering i rekrutteringsforløbets forskellige faser.
Køb på GyldendalBusiness.dk
16
www.GyldendalBusiness.dk