1. No category

90 mm
internationale rådgivere i organisation og ledelse
med særligt fokus på handlekraft og eksekvering
af strategier. Han er uddannet på DTU, CBS samt
IMD. Han er leder af virksomheden Hein Degn
& Partnere. Tune Hein har skrevet 5 bøger om
ledelse og handlekraft.
155 mm
27,5 mm
LEDELSE GØR EN FORSKEL. Og god ledelse kan afhjælpe
Jens
M o b e rg
mange af de udfordringer, som hverdagens ledere står overfor i
disse år — udfordringer som stress, sygefravær, manglende sam­
spil eller tillid. Det ved de ledere, du møder i denne bog. De ved
også, at ledelse ikke altid hand­ler om at klare alting alene. Derfor
har de bedt om hjælp til at løse deres ledelsesopgave — og det har
de fået af nogle af Danmarks dygtigste ledelseseksperter. Sam­
men finder lederne og konsulenterne frem til nye veje, nye måder,
hvorpå lederne og deres medarbejdere kan nå deres fælles ambi­
tiøse mål med deres virksomheder og institutioner.
Den udvikling, lederne og deres virksomhed gennemgår, er­ doku­
menteret i en udsendelsesrække på DR2 i efteråret 2010. Udsend­
elserne kan også ses på www.dr.dk, hvor du de­suden vil have mu­
lighed for at deltage i debatten og læse andres synspunkter og
holdninger.
SØREN BRANDI
er direktør for rådgiv­
ningsfirmaet Hildebrandt & Brandi og rådgiver for
førende organisationers bestyrelser og direktion­
er i strategiske og ledelsesmæssige spørgsmål.
Han er uddannet cand.merc. og forfatter til en
lang række bøger og artikler om strategisk ledelse
og forandringsledelse.
Med forord af professor Steen Hildebrandt
JENS MOBERG er en af Danmarks førende
er­hvervs­­ledere. Han har en lang og succesfuld in­
ter­national le­de­l­­s­eskarriere bag sig, blandt andet
i Microsoft og IBM.­ I 2009 forlod han Microsoft
som Corporate Vice Pre­sident og var dermed den
højest placerede dansker efter en meget impone­
rede karriere samme sted.
Jens Moberg sidder i bestyrelsen for Grundfos A/S,
KMD A/S, Schultz Information A/S og Axcel A/S og
har sit eget firma, Leadership Institute. Han har i
mange omgange de­ltaget i forskellige tænketanke
og er i dag medlem af Re­geringens vækstforum.
Læs mere på www.leadershipinstitute.dk
BIRGIT JUNG er erhvervspsykolog, cand.
psych. og leder i kompetenceudviklingsvirksomhe­
den Mannaz A/S. Hun har mere end 20 års erfaring
med ledelsesudvikling og arbejder selv primært
med executive leder-coaching og større organisa­
toriske udviklingsprojekter.
155 mm
MISSION
LEDELSE
J e n s M o b e rg
8
90 mm
JANNICK B. PEDERSEN er management­
konsulent og iværksætter. Han er daglig leder og
ejer af konsulentfirmaet FranklinCovey nordic ap­­
proach, der repræsenterer FranklinCovey i de nor­
d­iske lande. Jannick B. Pedersen er cand.polit. med
mere end 25 års erfaring i ledelse og gennem­fø­
relse af strategi- og forandringsprocesse.
231 mm
Bogen her spiller sammen med udsendelserne. Den beskri­ver de
samme mennesker og de samme problemstillinger som på tv, men
den dykker samtidig ned i hver enkelt institution og i, hvordan man
med få og enkle værktøjer kan byg­ge det langsigtede fundament
for organisationernes udvikling.
MISSION LEDELSE
TUNE HEIN er en af Danmarks mest erfarne
8
LINDA LARSEN har en baggrund i flyvevåb­
net som linjeofficer og er også uddannet psykolog
fra Danmarks Pædagogiske Universitet. I 1999
startede hun firmaet Ninngarut og har siden arbej­
det med ledelses- og personaleudvikling i offent­
lige og private virksomheder.
TRINE BECKETT
arbejder som journalist
og redaktør for magasiner, fagblade og private og
offentlige virksomheder. Hendes stofområde er
særligt ledelse og HR. Trine Beckett har bl.a skre­
vet bogen Company Karma (i samarbejde med
Christian Stadil og Steen Hildebrandt).
www.lindhardtogringhof.dk
i samarbejde med L&R Business
1115_Mission_Ledelse.indd 2
15-10-2010 14:19:17
MISSION
LEDELSE
Jens Moberg i samarbejde med Trine Beckett
1115_Mission_Ledelse.indd 3
15-10-2010 14:19:17
Mission ledelse
Af Jens Moberg i samarbejde med Trine Beckett
© DR og L&R Business 2010
DR
DR Byen
Emil Holms Kanal 20
DK-0999 København C
Tlf.: 35 20 30 40
www.dr.dk
L&R Business – et forlag under
Lindhardt og Ringhof Forlag A/S,
et selskab i Egmont
L&R Business
Vognmagergade 11
1148 København K
Tlf.: 33 69 50 00
www.lrbusiness.dk
Omslag og grafisk tilrettelægning: Bramsen & Nørgaard
Forsidefoto: Robin Skjoldborg
Bogens portrætter: Robin Skjoldborg
Tegninger: Peter Heydenreich www.heydenreich.dk
Sats: BookPartnerMedia ApS
Tryk: Livonia Print Sia
Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge
1. udgave, 1. oplag, 2010
ISBN: 978-87-1141-594-8
Printed in Latvia
Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået
aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.
1115_Mission_Ledelse.indd 4
15-10-2010 14:19:17
INDHOLD
FORORD
Hvad kalder fremtiden på? . . . . . . . . . . . . . . . .
11
LÆSEVEJLEDNING
Du kender det fra dig selv . . . . . . . . . . . . . . . .
17
Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
DEL 1
Mission ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
KAPITEL 1
En god leder tegner et klart rejsemål . . . . . .
Lederskab er at invitere folk med på en rejse . . . . . .
Som rejseleder behøver du ikke at kontrollere . . . . . .
Udstik rejsens betingelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Værdier er virksomhedens samvittighed . . . . . . . . . .
Værdier og lederskabsløfte skal hænge sammen. . . .
Mit lederskabsløfte er humanistisk topperformance .
Træf bevidste valg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
32
36
38
39
41
42
44
KAPITEL 2
Bed om hjælp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Selvtillid bliver større af åbenhed . . . . . . . . . . . . . . . .
Man kan ikke give noget, man ikke har . . . . . . . . . . .
Ægte selvtillid kræver kontakt med virkeligheden . . .
Opbyg selvtillid gennem små sejre . . . . . . . . . . . . . .
Ikke alle popcorn kan poppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rettidig omsorg er også at sige fra . . . . . . . . . . . . . .
Opfind de instrumenter, du mangler . . . . . . . . . . . . .
1115_Mission_Ledelse.indd 5
47
49
51
52
54
56
57
59
15-10-2010 14:19:17
KAPITEL 3
Skab en rummelig kultur . . . . . . . . . . . . . . . . .
Del både succeser og fejl med dine kolleger . . . . . . .
Sæt rummeligheden i tale – og lev den . . . . . . . . . . .
Mangfoldighed handler ikke om ydre kendetegn . . . .
Find tryghed i forandringen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Den bedste leder er overflødig . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
66
68
70
72
74
DEL 2
Hverdagens ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
CASE 1
Syv gode vaner
fjerner stress i børnehaven . . . . . . . . . . . . . . .
79
Fra specialist til leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Indtryk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Ledelse er et valg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Hjælp til selvhjælp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
De syv vaner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Rekord i relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Ikke alt skal besluttes i konsensus . . . . . . . . . . . . 90
Længere ind i vanerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Fod på planlægningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Det hjælper ikke bare at tage fri. . . . . . . . . . . . . . . 95
Fra nogens instrument til at tage ansvar . . . . . . . . 96
Jannick B. Pedersens værktøjskasse . . . . . . . . . . . . . 99
Hvad kan vi lære af Pia og Bellahøj Børnehave?. . . . . 100
Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
1115_Mission_Ledelse.indd 6
15-10-2010 14:19:17
CASE 2
Samspil river siloer ned
i Odense brandvæsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Siloer på arbejdspladsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Indtryk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hjælp til selvhjælp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Det hele starter med dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sådan giver du god og konstruktiv feedback . . . . . . .
Tænd udviklingsgnisten med
et billede af fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
You get what you give . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
En organisation spejler sine ledere . . . . . . . . . . . .
Symbolske handlinger flytter indstillinger . . . . . . .
Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modige ledere i trygge rammer . . . . . . . . . . . . . . .
Klædt på til fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tune Heins værktøjskasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hvad kan vi lære af Mogens og brandvæsenet? . . . .
Kunden i fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Få synergi ved at tale sammen . . . . . . . . . . . . . . .
Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
105
106
109
110
112
112
113
113
115
116
118
119
120
121
123
124
124
125
126
CASE 3
Anerkendelse vejen til 2400 Happiness . . .
Lederen skal møde sine medarbejdere . . . . . . . . . . .
Indtryk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
En hverdag med bander og ildspåsættelse . . . . . .
Medarbejdergruppen delt i fraktioner . . . . . . . . . .
Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hjælp til selvhjælp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
At træde ud af sit rum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Management by wandering around . . . . . . . . . . . . . .
Ledelse handler om relationer til mennesker . . . .
Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1115_Mission_Ledelse.indd 7
129
130
134
134
135
138
139
141
141
142
143
15-10-2010 14:19:17
Ledelse kommer indefra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medarbejderne er med til at
fastholde managerrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alle har ansvar for at opfylde visionen . . . . . . . . . .
Lindas Larsens værktøjskasse . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hvad kan vi lære af Jens og Tagensbo Skole? . . . . . .
Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
144
145
146
150
151
153
CASE 4
Nye systemer for travlhed
på hospitalet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
At give omsorg kræver omsorg . . . . . . . . . . . . . . . . .
Indtryk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hjælp til selvhjælp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Succes er relativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Engagement er mere end faglighed . . . . . . . . . . .
Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Flow giver tilpas udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hvor ligger succeskriterierne
i et behandlingsforløb?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Skab læringsrum frem for kontrolmekanismer . . .
Søren Brandis værktøjstaske . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hvad kan vi lære af Lene og AMA? . . . . . . . . . . . . . .
Krisetræning skal foregå, før krisen opstår . . . . . .
Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
155
157
160
161
162
167
167
169
170
172
173
175
176
176
178
CASE 5
Fra kontrol til service i S-toget. . . . . . . . . . . .
En rolle i forandring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Indtryk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hjælp til selvhjælp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Historier gør fremtiden synlig . . . . . . . . . . . . . . . .
Fortællinger om fremtiden sætter spor i hjernen. .
1115_Mission_Ledelse.indd 8
181
182
186
187
189
189
191
15-10-2010 14:19:17
Parat til flere forandringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Forståelse af forandring giver mening . . . . . . . . . .
Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fortiden skal ikke diskvalificeres . . . . . . . . . . . . . .
Theory U . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Birgit Jungs værktøjstaske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hvad kan vi lære af Niklas og togrevisorerne? . . . . . .
Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
194
195
196
197
198
199
200
201
DEL 3
1115_Mission_Ledelse.indd 9
Livsvarig ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
203
Lær mennesker at fiske. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grådighed ødelægger roduktionskapaciteten . . . .
Sæt ambitiøse men realistiske mål . . . . . . . . . . . .
Skab en åben kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pas godt på din og andres tid . . . . . . . . . . . . . . . .
Sørg for organisatorisk intimitet. . . . . . . . . . . . . . .
Da jeg havde allermest brug for hjælp . . . . . . . . . .
Giv mig accept, mod og visdom . . . . . . . . . . . . . . . . .
205
207
208
209
210
212
214
216
Tak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
221
15-10-2010 14:19:17
1115_Mission_Ledelse.indd 10
15-10-2010 14:19:17
HVAD KALDER
FREMTIDEN PÅ?
FORORD
1115_Mission_Ledelse.indd 11
15-10-2010 14:19:17
Dette er en konkret bog om ledelse. Det er ikke en simpel
bog, men netop en konkret, realistisk, nærværende og aktuel
bog. Det er konkrete ledere og konkrete ledelsesrådgivere, vi
møder – og de er alle fremme i skoene i den forstand, at de
har et engagement, de har nogle spørgsmål, de har budskaber, og de vil noget med sig selv og deres ledelse.
Vi møder de konkrete ledere, og vi får et indblik i deres hverdag, i deres udfordringer – og det er ikke kedeligt. Der er
store udfordringer, og de er ikke enkle. Det er komplicerede
og mangefacetterede udfordringer, hvis fleksible og situationsafhængige håndtering er afgørende for, hvordan dagligdagen og morgendagen bliver i den pågældende institution/
virksomhed. Vi bliver her også mindet om det selvfølgelige
og vigtige, at ledelse og lederes indsats har betydning for organisationen, og det vil blandt andet sige for en række mennesker i form af medarbejdere, klienter, elever, patienter,
borgere m.m.
En af verdens førende ledelsesforskere, professor Edgar
Schein fra MIT i Boston, har udgivet en bog med titlen: Hjælp.
Det er en bog med et meget interessant og næsten bevægende budskab og indhold, fordi Schein i sin høje alder kan
tillade sig og har livserfaring og fremtidsindsigt til at sige
en masse ting om livet, om ledelse og om relationer mellem
mennesker, som det er klogt at lytte til, hvis man vil have et
godt liv og et godt ledelsesliv. Og noget af det, som Schein
nu siger meget klart, er: Ledere skal kunne bede om og skal
kunne modtage hjælp. Det lyder ret enkelt, og det er det ikke.
Det er derfor, den gamle har skrevet en hel bog om det.
Ledelse udøves af og gennem mennesker. Vi kan sige alt muligt om ledelse, udvikle alle mulige modeller og værktøjer –
til syvende og sidst er det et konkret menneske med en livserfaring, en dagligdag, drømme og længsler, sym- og antipa-
12
F O R O R D / H VA D K A L D E R F R E M T I D E N P Å ?
1115_Mission_Ledelse.indd 12
15-10-2010 14:19:17
tier, følelser og tanker, der udøver den konkrete ledelse. Og
på den anden side er det mennesker, der så at sige er modtagere af, påvirket af, afhængige af, efterspørgere af – ledelse.
Ledelse skal efterspørges – af medledende, selvledende og
engagerede medarbejdere.
Så al ledelse kommer ud af mennesker. Det særlige ved de
ledere, som vi møder i denne bog, er, at de netop har bedt om
hjælp. Og Schein siger om den gode leder, at det er et menneske, der kan bede om og modtage hjælp – også fra sine
medarbejdere. Det at bede om hjælp indebærer ikke, at det
er et usikkert og inkompetent menneske, der er tale om –
tværtimod. Den gode og kompetente leder kender sine egne
styrker og begrænsninger. Ser sig selv klart, ser også den anden og de andre klart. Og ud af dette kommer der gode og
indimellem også hjælpende relationer.
Jeg var sammen med nogle kommunale topchefer, og ét af de
diskuterede emner var: toplederes ledelsesudfordringer. En
af topcheferne holdt et indlæg, hvor han listede nogle hovedudfordringer for ledere i det offentlige op. Den ene af disse
hed: sundhed og helbred, og det, han sigtede til, var lederens
egen sundhed og eget helbred. Forklaring: Mange ledere bukker under. Mange tåler ikke de mange og hårde belastninger,
som ledere udsættes for. De andre udfordringer handlede
om beslutningsgrundlag, loyalitet, nærvær, troværdighed,
gejst og motivation.
Den kendte og meget respekterede danske leder Jens Moberg, der blandt andet er kendt for at have haft meget høje
lederposter i Microsoft, er hovedarkitekten bag denne bog.
Han har skrevet indledning og afslutning. Og indimellem møder vi så fem konkrete ledere og fem af Danmarks ypperste
ledelsesrådgivere. Jens Moberg siger i sit forord: ”Husk, ingen
kan klare alt. At bede om hjælp er en styrke. ” Husk det!
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 13
13
15-10-2010 14:19:17
Jeg tør sige én ting med ret stor sikkerhed: I de kommende
år skal vi have pakket ordene produktivitet, effektivitet,
kreativitet og kvalitet meget mere ud, end tilfældet er i dag.
Hele velfærdssamfundet i sin nuværende udformning og betydning er helt sikkert truet. Truet er måske et forkert ord,
for det kan være, at det velfærdssamfund, som vi har nu, har
gjort sit, har gjort den nytte og virkning, som det kan, og at
noget nyt skal udfoldes? Vi kan spørge: Hvad kalder fremtiden på i os? Så et af de helt store spørgsmål er: Hvorledes
skal vi som samfund udnytte, udfolde og bruge alle de ressourcer og kompetencer, som vi har? Hvorledes skal vi bruge
dem for at få mest muligt af det, vi som samfund gerne vil
have? Hvorledes skal vi bruge vore ressourcer, således at
borgere og brugere får den størst mulige behovsopfyldelse
og behovstilfredsstillelse? Altså i virkeligheden det store
spørgsmål: Hvad er og hvad skal vi forstå ved værditilvækst
og værdiskabelse i vort samfund i fremtiden? Hvad er det
rigtige at gøre, og hvordan gør vi det rigtige rigtigt – hvis
man formulerer det lidt primitivt, men faktisk alligevel ret
præcist?
Disse spørgsmål er centrale for ledelse og ledere. Jeg håber
og tror, at denne praktiske bog om ledelse kan gøre nytte,
når danske offentlige ledere, ledelsesrådgivere og medarbejdere i fremtiden skal arbejde med at møde fremtiden og
være med til at forme fremtidens danske velfærds- og vidensamfund.
Steen Hildebrandt
Professor, ph.d.
Handelshøjskolen, Aarhus Universitet
1115_Mission_Ledelse.indd 14
15-10-2010 14:19:17
1115_Mission_Ledelse.indd 15
15-10-2010 14:19:17
1115_Mission_Ledelse.indd 16
15-10-2010 14:19:17
DU KENDER DET
FRA DIG SELV
LÆSEVEJLEDNING
1115_Mission_Ledelse.indd 17
15-10-2010 14:19:17
Denne bog er blevet til i et samarbejde. Mellem fem af Danmarks dygtigste ledelseskonsulenter, Danmarks Radio, forlaget L&R Business, lederne i fem offentlige institutioner,
deres medarbejdere og mange flere. Journalist Trine Beckett
har lagt et enestående arbejde i at få vores oplevelser, tanker, handlinger og følelser beskrevet.
Bogen giver et indblik i nogle af de store udfordringer, hverdagens ledere i skoler, daginstitutioner, på hospitaler osv.
står med.
Udfordringer, der handler om at sikre produktivitet, kvalitet,
tilfredshed, samspil, arbejdsglæde, engagement, trivsel, anerkendelse i en hverdag, hvor budgetnedskæringer, stigende
krav og hastige forandringer i både den nære og den bredere
omverden synes at være en permanent del af dagsordenen.
Og dette skal håndteres i miljøer, hvor produktivitet også
handler om at holde en udrykningstid på under 60 sekunder,
hvor pigebander forstyrrer lærermøder på kontoret, hvor
akutte patienter, der har taget en overdosis, skal ekspederes videre, hvor passagerer ikke ønsker at betale billet, eller
hvor der bare er alt, alt, alt for få hænder til at give de mange
børn i institutionen en udbytterig hverdag.
Når udfordringerne ikke bliver håndteret, udvikler de sig til
faldende produktivitet, dårlig kvalitet, fejl, stress, højt sygefravær, mistrivsel, mistillid. Symptomer, som du helt sikkert
kender enten fra din egen, dine venners eller din ægtefælles
virksomhed. Også selvom de helt konkrete opgaver måske
adskiller sig fra de opgaver, lederne i denne bog står over for.
Det, som gør lederne i denne bog til noget særligt, er, at de
har valgt at bede om hjælp til at løse deres problemer. De
har rakt hånden ud og bedt om hjælp! Og de har fået hjælp
af nogle af Danmarks dygtigste konsulenter – Jannick B.
18
L Æ S E V E J L E D N I N G / D U K E N D E R D ET F R A D I G S E LV
1115_Mission_Ledelse.indd 18
15-10-2010 14:19:17
Pedersen, Tune Hein, Linda Larsen, Søren Brandi og Birgit
Jung. Disse konsulenter har hjulpet dem til at se udfordringerne fra en ny synsvinkel og tilført erfaringer og ideer til,
hvordan man også kan gribe de ledelsesudfordringer an,
som nogle gange kan virke uoverskuelige. Lederne og konsulenterne har i samarbejde derefter fundet nye veje, nye måder hvorpå lederen og alle medarbejderne i fællesskab kan
nå deres fælles ambitiøse mål med deres institutioner.
Den udvikling, lederne og deres virksomhed gennemgår,
er dokumenteret i en udsendelsesrække på DR2 i efteråret
2010. Udsendelserne kan også ses på www.dr.dk, hvor du
desuden vil have mulighed for at deltage i debatten og læse
andres synspunkter og holdninger.
Bogen her spiller sammen med udsendelserne. Den beskriver de samme mennesker og de samme problemstillinger
som på tv, men den dykker dybere ned i hver enkelt institution og i, hvordan konsulenterne og lederne sammen tackler udfordringer og bygger det langsigtede fundament for
organisationernes udvikling. Den folder også mit syn på god
ledelse yderligere ud og diskuterer, hvad der skal til, for at
ledelse kan gøre en forskel i det danske samfund hver eneste
dag.
Rent praktisk er bogen delt op i tre større afsnit. Du kan læse
den enten fra ende til anden eller springe rundt i den, som
du har lyst til.
Første del af bogen beskriver mit syn på ledelse og kommer
ind på lederens rolle som rejsefører, vigtigheden af at kunne
tegne missionen, så medarbejderne kan se sig selv i den og få
lyst til at følge den, at blive valgt som leder og at kunne bede
om hjælp. Anden del handler så om de ledere, der rent faktisk
gør det. Gennem konsulenterne hører du om Pia Gintsgaard
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 19
19
15-10-2010 14:19:17
Nordstrøm fra Bellahøj Børnehave, Mogens Bjerregaard
fra Odense Brandvæsen, Jens Husum fra Tagensbo Skole,
Lene Wichmann fra Odense Universitetshospital og Niklas
Marschall fra DSB – og deres dedikerede medarbejdere. Du
følger den udvikling, lederne og deres virksomheder gennemgår, og får værktøjer til selv at kunne tackle lignende
situationer. Jeg introducerer kort hver enkelt ledelsesudfordring, ligesom jeg følger op med spørgsmål, du kan stille til
dig selv for at komme videre i dit eget arbejdsliv.
Den sidste del af bogen er den korteste. Her runder jeg af og
opsummerer, hvad der skal til for at skabe de velfungerende
institutioner og virksomheder, vi har brug for, hvis vi skal
sikre, at vores velfærdssystem og samfund fortsat kan fungere i en verden med stigende konkurrence.
Føler du dig inspireret, irriteret, rørt eller på anden måde
ansporet til at komme med input, når du har læst bogen, så
deltag i debatten på www.dr.dk.
Husk, ingen kan klare alt. At bede om hjælp er en styrke.
Jens Moberg
Oktober 2010
1115_Mission_Ledelse.indd 20
15-10-2010 14:19:17
1115_Mission_Ledelse.indd 21
15-10-2010 14:19:17
1115_Mission_Ledelse.indd 22
15-10-2010 14:19:17
INDLEDNING
Hver dag er vi alle helt afhængige af et velfungerende offentligt system. Men måske får vi
sværere ved at regne med systemet fremover.
Det er nemlig under pres. Vi bliver flere ældre
og færre på arbejdsmarkedet. Altså flere, der
skal modtage offentlige ydelser, og færre hænder til at løfte opgaverne.
1115_Mission_Ledelse.indd 23
15-10-2010 14:19:17
På en almindelig dag i Danmark sender vi 700.000 børn i skole,
600.000 gange tager vi toget, mere end 3000 danskere bliver
hver dag indlagt på hospitalet, og 200 hjem bliver udsat for et
indbrud.
Hver dag er vi alle helt afhængige af et velfungerende offentligt system. Men måske får vi sværere ved at regne med systemet fremover. Det er nemlig under pres. Vi bliver flere ældre
og færre på arbejdsmarkedet. Altså flere, der skal modtage offentlige ydelser, og færre hænder til at løfte opgaverne.
Det skal vi gøre noget ved, nu og her. Vi må bevare velfærdssamfundet, og jeg tror, at jeg ved, hvad der skal til: Bedre ledelse af de offentlige arbejdspladser er nøglen både til effektivitet og højere kvalitet.
Jens Moberg i tv-serien Mission ledelse på DR2
Hver dag skal vi alle sammen lede os selv. Vi påvirker andre
mennesker igennem vores forskellige handlinger, og vi leder
folk direkte eller indirekte. Vi er med til at vælge og følge ledere – politiske ledere, virksomhedsledere eller ledere i forskellige aktiviteter uden for arbejdet. Vi er alle sammen omgivet af ledelse hver eneste dag – hele tiden.
Jeg tror, at vi alle, både gennem vores arbejdsliv og privatliv,
har erfaret, hvor stor forskel der er på god ledelse og dårlig
ledelse.
Når vi er med i en gruppe, hvor der er god ledelse, oplever vi
følelsen af at være en del af noget, der er større end os selv.
Det giver os energi, inspiration og kræfter, og når vi er en del
af det, kan vi udrette utrolige ting. Vi kommer ind i en positiv
spiral, hvor vi får energi af det, vi gør, og den energi har vi
24
INDLEDNING
1115_Mission_Ledelse.indd 24
15-10-2010 14:19:17
lyst til at bruge på at gøre endnu mere af det, fordi det er så
spændende og godt.
Desværre har vi nok også alle sammen prøvet det omvendte,
at arbejde under dårlig ledelse eller i en organisation, hvor
der ikke var nogen form for ledelse i dagligdagen. I sådanne
situationer kan det være svært for os at forstå, hvorfor vi
egentlig er med. Vi har ingen mål, ingen retning. Vi føler ingen samhørighed med organisationen. Vi mangler energi og
engagement.
Alligevel bliver vi ved, fordi vi er forpligtede, vi prøver at
gøre vores bedste, men har ikke hjertet med. Det kræver
konstant overvindelse, og vi bruger meget energi på bare at
holde os i gang. Vi bliver trætte, uoplagte og uengagerede, og
resultaterne er derefter.
Og ofte når vi laver noget, der ikke er særlig godt, bruger vi
energi på at bebrejde os selv. Vi føler os utilstrækkelige. Den
dårlige ledelse starter en nedadgående spiral, hvor man har
lyst til at flygte, man ønsker, at man kunne blive liggende i
sengen om morgenen og gemme sig under dynen. Det er jo
milevidt fra den situation, hvor man hopper ud af sengen og
glæder sig til at være sammen med fantastiske mennesker og
gøre fantastiske ting!
Når vores samfund som nu står i en svær situation, hvor velfærden er under pres, færre mennesker skal klare flere menneskers arbejde, hvor vi er presset økonomisk og af konkurrencen fra andre lande, bliver ledelse endnu mere afgørende.
De folk, der er ledere i dagens Danmark, skoleledere, ledere
på hospitaler, i børnehaver osv., gør hver dag en kæmpe indsats for at få tingene gjort i høj kvalitet inden for de økonomiske rammer, der er. De gør en kæmpe indsats for at få tilfredse kunder, borgere, patienter … de er hverdagens helte.
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 25
25
15-10-2010 14:19:17
I denne bog vil du møde nogle af dem. Nogle af de modigste
og mest beundringsværdige. For ikke blot gør de en kæmpe
ledelsesindsats i deres hverdag, de erkender også, at det, der
skal til for at gøre det bedste for deres organisation, og i sidste ende for vores samfund, kan de ikke klare alene. De beder
om hjælp.
Når man beder om hjælp, betyder det ikke, at man er svag og
ikke kan klare sig selv. Man kan måske kæmpe sig igennem
selv – uden hjælp – men det er ikke altid det rigtige – slet
ikke når man er leder af en organisation. For man risikerer
at bruge al sin energi på at lade, som om man kan klare alt,
eller på at klare sig igennem udfordringerne alene frem for
at invitere organisationen med og bruge de ressourcer, man
har, på den optimale måde.
At bede om hjælp er en stor styrke. Det vidner om overskud
til at fokusere på, hvad der vil være det bedste for en selv og
for den organisation, man står i spidsen for. Og det vidner
om overskud og accept af, at ingen kan alt, og at man når de
bedste resultater ved at inddrage andres holdninger, syn og
erfaringer.
1115_Mission_Ledelse.indd 26
15-10-2010 14:19:17
1115_Mission_Ledelse.indd 27
15-10-2010 14:19:17
1115_Mission_Ledelse.indd 28
15-10-2010 14:19:17
MISSION
LEDELSE
DEL 1
1115_Mission_Ledelse.indd 29
15-10-2010 14:19:17
1115_Mission_Ledelse.indd 30
15-10-2010 14:19:17
EN GOD LEDER
TEGNER ET KLART
REJSEMÅL
KAPITEL 1
OM at ledere bliver valgt, mens chefer bliver
udpeget, om at vende den hierarkiske pyramide
på hovedet og om lederskabsløftet, der udstikker rejsens betingelser
1115_Mission_Ledelse.indd 31
15-10-2010 14:19:18
Enhver organisation består af individer. Enhver organisation
er en levende organisme, som hele tiden er i bevægelse og
forandring. Som leder skal man fokusere på organisationens
effektivitet og tilstand. Det gør man ved at sørge for, at de
enkelte individer gør deres allerbedste inden for det, de er
gode til, samt at de indgår i team, hvor de supplerer hinanden, så teamet som helhed rummer de nødvendige kompetencer.
I vores virksomheder, offentlige som private – og faktisk i
hele samfundet – skal vi anspore hinanden til at gøre det,
vi er bedst til, så godt som vi overhovedet kan. Jo bedre ledelse vi har, jo mere kan vi få ud af de ressourcer, vi har, og
jo bedre kan vi få det som mennesker.
Men for at komme derhen skal vi turde at gøre tingene anderledes end de rutiner og det bureaukrati, vi er vant til at
indrette os efter. Vi skal bryde nogle bånd, tage nogle chancer og gøre tingene på en anden måde, end vi plejer.
Som leder skal du være med til at prøve at finde nye veje og
undersøge, hvor man kan skyde en genvej. Du skal tage folk
i hånden og finde ud af, hvad der er efter næste sving. Det er
en del af et godt lederskab at få folk ud af de vante mønstre,
at få dem til at give slip på det, de kender, og at være med til
at skabe et miljø, hvor man tør bede hinanden om hjælp og
tilbyde andre hjælp, når man ser en mulighed for at bidrage.
LEDERSKAB ER AT INVITERE
FOLK MED PÅ EN REJSE
Lederskab drejer sig om at komme et sted hen, at komme fra
A til B. Man kan betragte det som at invitere folk med på en
32
K A P I T E L 1 / E N G O D L E D E R T E G N E R ET K L A R T R E J S E M Å L
1115_Mission_Ledelse.indd 32
15-10-2010 14:19:18
rejse. Som leder inviterer man sine medarbejdere, sine kunder og måske sine samarbejdsforbindelser. For lederskab er
ikke kun for folk, som har et formelt chefansvar. Det er ikke
bare vigtigt for den administrerende direktør eller ledergruppen, lederskabet skal også ligge hos den enkelte medarbejder, så hun eller han kan gøre det rigtige for kunden, eleven eller patienten og have bemyndigelse, incitament og vilje
til at gøre det.
Kunder – Marked
Medarbejdere
Mellemledelse
Topledelse
Adm.
direktør
© Leadership Insitute 2009
Vend pyramiden om
De fleste virksomheder er struktureret med en direktør i
toppen, en topledergruppe, en mellemledergruppe, og til
sidst kommer medarbejderne. Helt i bunden må så komme
kunderne – medarbejderne servicerer jo kunderne, så en typisk hierarkisk trekant indikerer, at kunderne er i bunden.
Men vi må erkende, at når omverdenen forandrer sig i stadig
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 33
33
15-10-2010 14:19:18
hastigere tempo og vores organisationer skal følge med, nytter det ikke noget, at alting skal køre op i toppen for at blive
besluttet. Vi har behov for ikke at rive pyramiden ned, men
at vende den om, for at sørge for at de, der er derude tættest
på kunderne, tættest på markedet osv., kan agere og gøre de
rigtige ting. Sørge for, at de tager lederskab.
” EN LEDER BLIVER
VALGT, EN CHEF
BLIVER UDNÆVNT
Det med at være chef er næsten et lidt gammeldags eller ligegyldigt begreb. Chefer bliver udpeget, det kræver bare, at en
enkelt person eller en ledergruppe tror på dem, mens ledere
bliver valgt – det kræver, at mange medarbejdere har lyst til
at følges med dem, at bevæge sig med dem, at rejse med dem.
Det er måske tydeligst i politik, hvor man vælger en præsident eller en statsministerkandidat frem for en anden. Da
den amerikanske befolkning i 2008 valgte Barack Obama,
var det ud fra hans skitsering af, hvor de sammen skulle rejse
hen, hvad de sammen skulle lave om i USA.
Men mens politikere bliver valgt for en årrække ad gangen,
er ledere i erhvervslivet og offentlige institutioner på valg
hver dag. Medarbejderne stemmer med fødderne. De forlader arbejdspladsen, hvis de ikke er tilfredse. I folkeskolen er
læreren på valg hver time, hvert minut. Læreren har måske
nok en formel lederrolle, men kun når den følges op af leder-
34
K A P I T E L 1 / E N G O D L E D E R T E G N E R ET K L A R T R E J S E M Å L
1115_Mission_Ledelse.indd 34
15-10-2010 14:19:18
skab, lykkes det at vække børnenes tillid, deres lyst til at lære
– at tage dem med på den rejse, læring er.
Jeg tror, vi alle sammen på et tidspunkt har oplevet eller kommer til at opleve, at vores chef ikke er vores leder. Selvom
han eller hun har den formelle titel, har jeg som medarbejder
ikke lyst til at rejse af sted med vedkommende.
Hvis du udelukkende er formel chef, kan du måske godt få de
folk med, der af en eller anden årsag er nødt til at arbejde for
dig og din virksomhed, men de folk, der er handlekraftige og
initiativrige, de folk, din virksomhed har allermest brug for,
beslutter sig måske for at tage et andet sted hen. De vil ikke
finde sig i en chef, som ikke giver dem noget. Du bliver først
valgt som leder, når folk aktivt vælger, at de gerne vil følges
med dig.
For at de kan træffe det valg, må du tegne et billede af, hvor
I skal hen. Hvorfor skal vi tage til Stockholm? Hvad er det,
der er pragtfuldt ved Stockholm? Skal vi på Skansen? Eller
Moderna Museet? Hvad er formålet med at komme til Stockholm? Det kan også være, vi skal til Madrid. Det afhænger af
virksomhedens mål, og hvad virksomheden er, andet end en
mulighed for at tjene penge.
Som leder på f.eks. en skole må du fortælle, hvad der gør
netop denne skole til noget unikt. Prøver I en særlig pædagogik? Eller går I efter at få det højest mulige gennemsnit?
Er det en skole, hvor man fokuserer meget på at få socialt
velfungerende individer?
På den måde ved man som medarbejder, hvorfor det netop
er her, man skal bruge sin tid. For vi har som individer begrænset tid. Vi har 24 timer i døgnet, 365 dage om året. I
hvor mange år er der ingen af os, der ved. Men når vi en dag
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 35
35
15-10-2010 14:19:18
ligger i vores nye etværelses bolig på vej til himmerige, skal
vi helst føle, at vi har brugt vores tid på jorden fornuftigt. Vi
bør dagligt være bevidste om, hvordan vi prioriterer den, for
den er det mest værdifulde, vi har.
Når medarbejderne bruger deres tid på en bestemt virksomhed, skole eller institution, så giver de det mest værdifulde,
de har. Det gør de, fordi de føler en samhørighed med virksomhedens mission og målsætninger. Det skal ikke lyde højtravende, og det betyder ikke, at vi skal undervurdere smør
på brødet, eller at der er noget galt i at gå på arbejde for at
tjene penge. Det er der ikke, men der er også noget andet,
der tæller.
SOM REJSELEDER BEHØVER
DU IKKE AT KONTROLLERE
Man kan sammenligne lederens mission med en rejsebeskrivelse. Virksomheden skal et sted hen, den skal skabe noget,
gøre noget, og man kan så invitere folk med. Det er missionen, målet for rejsen, Stockholm eller Madrid.
Nogle medarbejdere vil måske mene, at det er mere bekvemt
bare at få besked på, at man skal levere så og så mange x og y,
og at det kræver noget bestemt af dem, for at det kan lykkes.
Men det er ikke nok, at de gør, hvad de får besked på. Som
leder skal du kunne tegne missionen, så de kan føle den. Det
betyder også, at du selv skal bringe ikke bare intellektet, men
også følelserne i spil. Det kan være en lidt anden lederstil,
end du selv har oplevet.
Til gengæld, når alle har en klarhed over, hvor organisationen skal hen, og er gennemstrømmet af et ønske om at nå
36
K A P I T E L 1 / E N G O D L E D E R T E G N E R ET K L A R T R E J S E M Å L
1115_Mission_Ledelse.indd 36
15-10-2010 14:19:18
dertil, får du en masse energi, som du bare kan kanalisere i
retning af målene. Medarbejderne går i samme retning, ikke
fordi de skal, ikke fordi de har skyklapper for øjnene, ikke
fordi der er rækværk langs motorvejen, men fordi de ønsker
at gå den vej. Der er intet, der lægger op til internt fnidder,
fordi alle er på vej samme sted hen og kan bruge deres energi
på det, der egentlig er missionen. Hvis alle bruger tiden på
det, der gør en forskel, i stedet for, som det sker nogle gange,
at bruge den på intern politik, rapportering, kontrol osv., får
du det ypperste ud af de ressourcer, du har. Og som leder
behøver du faktisk ikke den gammeldags kontrol. For folk vil
gerne af sted. Du får en næsten ustoppelig kraft.
” HVIS ALLE BRUGER TIDEN PÅ DET,
DER GØR EN FORSKEL, FREM FOR
PÅ INTERN POLITIK OG KONTROL,
FÅR DU EN VIRKSOMHED MED
USTOPPELIG KRAFT
En kultur, der er styret af en fælles mission, er selvstyrende.
Når du ved, at folk er på vej til Stockholm, behøver du ikke
hele tiden at fortælle dem, at de skal se at komme fremad –
de er allerede i fuld fart, for de ønsker alle inderligt at komme
til Stockholm. I stedet kan du måske være med til at facilitere
og hjælpe med at få nye ideer og finde genveje, der kan
hjælpe dem på vej.
En af mine tidligere chefer sagde altid: You don’t get what you
expect, you get what you inspect. Når man får skabt de rigtige
rammer, behøver man ikke at inspicere, og så er det min er-
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 37
37
15-10-2010 14:19:18
faring, at man faktisk får mere, end man forventer. More than
you expect.
Man taler også om, at ”inspiration is better than transpiration”. Altså at vi får mere ud af at inspirere vores medarbejdere end at få dem til at svede ved at true dem med alverdens
ulykker. Alligevel er der fortsat mange chefer, som udøver
”management by fear”. De tror på, at man får det bedste ud
af folk ved at sørge for, at de løber så stærkt, de kan, fordi de
konstant er bange for at miste deres job. Det er i mine øjne
helt misforstået! De, som er på vej ud på en spændende rejse
sammen med andre, der støtter og hjælper dem, vil komme
meget længere end dem, som føler, at de konstant har pisken
over nakken.
UDSTIK REJSENS BETINGELSER
Det er dog vigtigt at understrege, at folk ikke nødvendigvis
vil rejse på samme måde. Nogle synes, det er fantastisk at
tage toget, at gå ned og sidde i spisevognen og hygge sig, andre vil cykle, og atter andre vil flyve, fordi det er den hurtigste måde at komme frem på.
Der er ingen måde, der er rigtig eller forkert. Men som leder
og rejseguide er man ansvarlig for både at hjælpe folk med at
komme til målet og at udstikke nogle betingelser for rejsen,
så man ikke får samlet en gruppe, som bruger al deres energi
på at skændes om, om de skal tage toget eller flyve.
Der er heller ikke et bestemt tempo, der er rigtigt. Der kan
være faktorer i omverdenen, som gør, det skal gå hurtigt.
Omvendt er der også kloge mennesker, der mener, at man
skal skynde sig langsomt. Også på dette område handler det
38
K A P I T E L 1 / E N G O D L E D E R T E G N E R ET K L A R T R E J S E M Å L
1115_Mission_Ledelse.indd 38
15-10-2010 14:19:18
om at være enige om, hvordan rejsen skal foregå. Altså hvilke
værdier der styrer den måde, man rejser på.
Overført til en skole, et hospital eller en transportvirksomhed kunne værdierne f.eks. være at skabe et respektfuldt
samarbejdsklima, hvor der er daglig arbejdsglæde, og hvor
man ikke bare tager sig af kunderne, patienterne, eleverne,
men også af hinanden. Andre institutioner eller virksomheder vil måske fokusere på at levere nogle hurtige resultater.
Igen er det ene ikke mere rigtigt end det andet, men ved at
give folk en forståelse af rejsebetingelserne, af værdierne,
kan man give dem en mulighed for at vælge, om de har lyst til
at være en del af den måde at arbejde på. Vil de være et sted,
hvor man arbejder, indtil blodet springer? Eller foretrækker
de et sted med et mere moderat tempo?
VÆRDIER ER VIRKSOMHEDENS
SAMVITTIGHED
En virksomheds værdier skal have en meget permanent status. De kan justeres, som tiden udvikler sig, som samfundet
udvikler sig osv., men de skal grundlæggende være der, uanset hvilket produkt man leverer. Du kan sagtens være en meget værdibaseret virksomhed, selvom du leverer discount
eller fastfood.
Værdier er virksomhedernes samvittighed og sådan, som
man ønsker at blive oplevet af sine kunder. Værdier i sig selv
kan være lige meget. Det, der tæller, er, hvad kunderne oplever, hvad virksomhedens medarbejdere oplever, og hvad alle
andre, der har noget med virksomheden at gøre, oplever. Når
jeg står ved kassedamen i SuperBrugsen, møder jeg Coops
værdier. Når jeg står i grøntsagsafdelingen og ser en med-
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 39
39
15-10-2010 14:19:18
arbejder fjerne en agurk, der ikke er helt frisk, eller når en
medarbejder af sig selv tilbyder mig en ekstra flaske vin for
kun ti kroner ekstra, oplever jeg Coops værdier, uden selvfølgelig at vide, om det er de værdier, de har skrevet ned og
vedtaget. Men det er de værdier, der lever og møder mig som
kunde.
En organisation med stærke værdier gør det lettere for medarbejderne at være selvkørende, at gøre de rigtige ting på
den rigtige måde. Omvendt, hvis de ikke kan mærke organisationens værdier, skaber det usikkerhed og en frygt for at
gøre noget forkert.
Da jeg boede i Stockholm, fik jeg ansvaret for den nordiske
marketingafdeling i Microsoft. Det var en afdeling, som var
lidt i vildrede og havde mistet sin selvtillid. Afdelingen skulle
egentlig servicere de forskellige lande i Norden, men blev
opfattet som en kontrolinstans mere end en ressource. Den
tidligere leder havde været meget kontrollerende, og medarbejderne var i tvivl om deres eksistensgrundlag og deres
rolle. Skulle de servicere eller kontrollere?
At medarbejderne tvivler på deres eksistensgrundlag, er virkelig dårligt for både produktiviteten og arbejdsglæden i en
virksomhed. Min mission var at sørge for, at vi blev en eftertragtet partner for de forskellige lande og ikke en kontrolmyndighed. Og sammen med medarbejderne formulerede
jeg, hvor vi skulle hen, og hvad vi ville gøre for at komme i
mål, og hvilke værdier vi ville rejse efter.
Det var vigtigt at få værdierne til at blive tydelige pejlemærker for medarbejderne så hurtigt som muligt. Derfor lavede
vi en manifestation i afdelingens kantineområde. Den var på
det tidspunkt forfalden og ikke rar at være i, men vi satte den
i stand og malede simpelthen vores mission på væggen. Vi
40
K A P I T E L 1 / E N G O D L E D E R T E G N E R ET K L A R T R E J S E M Å L
1115_Mission_Ledelse.indd 40
15-10-2010 14:19:18
skrev, hvad vi gerne ville opnå, og hvordan vi ville opleves af
de lande, vi arbejdede sammen med.
På den anden væg skrev vi vores værdier, så hver gang man
kom ud i det nye friske lokale, blev man mindet om, hvorfor
man var der, og hvordan man skulle agere. Vi gjorde også en
masse andre ting for at understrege, hvem vi var, og hvad
vi skulle som afdeling, men værdierne på væggen, der stod
som et manifest, var et stort og vigtigt skridt i at genskabe
afdelingens selvtillid.
VÆRDIER OG LEDERSKABSLØFTE
SKAL HÆNGE SAMMEN
Der er nødt til at være en samhørighed mellem virksomhedens værdier og det, jeg kalder lederskabsløftet – det løfte,
jeg som leder giver mine medarbejdere, og som handler om,
hvordan jeg vil behandle medarbejderne, hvordan jeg gerne
vil have, rejsen skal foregå.
” LEDERSKABSLØFTET
HANDLER OM, HVORDAN
REJSEN SKAL FOREGÅ
Lederskabsløftet udspringer af dine egne værdier. Du finder
det ikke gennem en værdiproces, hvor alle skal byde ind. Det
handler om at sige: Det her får du, når du vælger mig som
leder. Det er det her, jeg står for. Og det gør jeg, næsten uan-
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 41
41
15-10-2010 14:19:18
set hvilken virksomhed jeg er leder i. Det betyder, at jeg som
leder nok må vælge nogle virksomheder fra, og at en given
virksomhed må vælge nogle ledere fra. Jeg kan ikke være en
kamæleon. Personligt skal jeg nok ikke være leder i en virksomhed, hvor målet er at maksimere dette års profit, koste
hvad det vil. Det tror jeg er en alt for kortsigtet strategi. Jeg
tror, at fokus udelukkende på profit risikerer at skabe et
koldt klima, hvor man bruger alt for meget energi på magtkampe og profilering, som ikke er til virksomhedens bedste
– og dermed får man i sidste ende ikke maksimeret profitten.
Andre kan dog sagtens mene, at det er den rigtige måde at
drive en virksomhed på. De synes måske, det er mere ærligt,
at en sådan virksomhed ”ikke pakker tingene ind”. Man skal
passe meget på med at sige, at der er én rigtig måde at gøre
tingene på og en masse forkerte. Det kan være situationsbestemt eller bestemt af, hvem man er.
MIT LEDERSKABSLØFTE ER
HUMANISTISK TOPPERFORMANCE
Et lederskabsløfte handler om at fortælle, hvad man står for.
Det lederskabsløfte, jeg giver, kalder jeg humanistisk topperformance.
Jeg tror på, at når vi bliver født, er det indkodet i vores dna,
at vi har lyst til at være noget, til at skabe noget, til at bidrage
med noget i fællesskab med andre. Og når vi får de rette rammer, kan vi udrette fantastiske ting. Også mere, end vi selv
tror.
Da jeg gik i folkeskolen, på en lille skole i Næstved, spurgte
vores matematiklærer hvert år efter sommerferien: Hvad
42
K A P I T E L 1 / E N G O D L E D E R T E G N E R ET K L A R T R E J S E M Å L
1115_Mission_Ledelse.indd 42
15-10-2010 14:19:18
skal I være, når I bliver store? Hænderne røg op, der var en,
der ville være professionel fodboldspiller, en anden ville
være lærer, en tredje arkitekt osv. Der var ingen, der sagde:
Jeg har tænkt mig at sidde nede på byens torv og drikke øl!
Derfor er det forfærdeligt, at vi som samfund oplever, at en
masse mennesker ender der. Vi mister noget, når barnet med
alle de gode intentioner om at bidrage til fællesskab og fremdrift i samspil med andre 20 år senere sidder og bruger sin
dag på at drikke øl på det lokale torv. Vi mister en ressource
og får i stedet en belastning eller en omkostning. Både på det
økonomiske plan og det menneskelige. Hvordan vi så undgår det, er et bredt og stort spørgsmål, som jeg langtfra har
det endegyldige svar på. Men jeg vil bruge historien til at illustrere, at det med at være humanist, at tro på det gode i
mennesket, ikke behøver at betyde, at man ikke forlanger
det ypperste. For hvis vi er født med ønsket om at gøre en
forskel, så er det kun naturligt, at man som leder forlanger,
at folk gør deres allerbedste. Hvis en person har mulighed
for at springe 2,20 meter i højdespring, så gør jeg personen
en bjørnetjeneste, hvis jeg er tilfreds med 2 meter. Omvendt,
hvis en person kun kan springe 1,80, så nytter det ikke noget
at forlange 2 meter. Derfor hænger humanisme og topperformance sammen.
Som leder er mit job at være med til at få det bedste frem i
folk. Så medarbejderne kan blive det bedste inden for det, de
er bedst til. Hvis det så viser sig, at det, de er bedst til eller
rigtig gode til, ikke har noget med min virksomhed at gøre, så
er det bedre, at jeg beder dem om at tage et andet sted hen.
Det at være humanist kan også være at sige farvel til folk –
også hvis de ikke trives i den kultur, min virksomhed har.
At være humanist er altså ikke det samme som at være blød.
Det er ikke bare at være en hyggelig morfar, selvom det kan
M I S S I O N L E D E LS E
1115_Mission_Ledelse.indd 43
43
15-10-2010 14:19:18
være det nogle gange, det er snarere at være en klippe, som
ikke rykker sig. Det er nok at være en varm klippe, hvor medarbejderne, når bølgerne går højt og søen er urolig, når deres
tøj er vådt og de er kolde, kan komme over, holde fast og få
varmen, til de er klar til at kæmpe videre!
TRÆF BEVIDSTE VALG
Når vi taler om performance, er vi jo heldigvis alle sammen
forskellige, og vi er gode til forskellige ting. Og selvom jeg har
noget, jeg er bedre til end andet, er det ikke sikkert, at jeg er
verdensmester i det. Jeg skal heller ikke nødvendigvis være
den bedste i verden til det, men jeg skal have mulighed for at
være den bedste, jeg kan blive.
Som leder må man dog også acceptere, at ikke alle vil udnytte deres kompetencer fuldt ud. Jeg havde på et tidspunkt
en kommunikationschef, som var utrolig dygtig til sit job,
men som jeg egentlig vurderede kunne favne mere. Derfor
tilbød jeg hende et kombineret ansvar for kommunikation
og marketing.
Hun valgte faktisk ikke at gøre det. Det blev jeg skuffet over,
fordi jeg jo kunne se, at hun havde potentialet, men det var
hendes personlige valg. Man kan sige, at hvis man skal gå fra
at springe 2 meter til 2,20, så skal man træne rigtig meget.
Og der kan være ting i folks liv, som gør, at de på et bestemt
tidspunkt ikke kan afse tid til at yde træningsindsatsen. Så
fuld respekt for det. Det er fornuftigt ikke at spænde sig selv
for hårdt for. Det er også ærgerligt, hvis man, når man træner til at springe 2,20, kommer til at træne så hårdt, at man
forstrækker en muskel og pludselig ikke engang kan komme
over 2 meter mere.
44
K A P I T E L 1 / E N G O D L E D E R T E G N E R ET K L A R T R E J S E M Å L
1115_Mission_Ledelse.indd 44
15-10-2010 14:19:18
Så selvom jeg som leder mener, at medarbejderen ikke udnytter sit potentiale, er det et fuldstændig fair valg at sige fra.
Det vigtige er, at vi både som medarbejdere og ledere søger
at træffe så mange af vores valg så bevidst som muligt. Ellers
risikerer vi en dag at vågne op badet i sved uden at kunne
forstå, hvorfor vi aldrig fik det liv eller den karriere, vi egentlig gerne ville have.
Noget andet er, at vi skal inkludere tid til den træningsindsats, vores ambitioner kræver. Nogle af de ledere, du vil
møde i denne bogs anden del, har meget store og prisværdige ambitioner. Skolelederen Jens skal i overført betydning
springe højere end de fleste, når han vil ændre en skole, som
er plaget af bandekrige, elevflugt og 30 procent sygefravær
blandt medarbejderne, til, hvad han kalder 2400 Happiness.
Og Lene, der er leder af Akut Modtageafdeling på Odense
Universitetshospital, skal ikke blot score højt på patienternes overlevelsesprocent, men også på samspil og arbejdsglæde hos sygeplejersker og SOSU-assistenter.
Lederne kan ikke nå deres mål alene. De har brug for at opbygge det rigtige ”træningsmiljø”, at inddrage medarbejderne i arbejdet for visionen. Og for at kunne gøre det på
bedste vis rækker de hånden ud og beder om hjælp til selvhjælp.
1115_Mission_Ledelse.indd 45
15-10-2010 14:19:18
90 mm
internationale rådgivere i organisation og ledelse
med særligt fokus på handlekraft og eksekvering
af strategier. Han er uddannet på DTU, CBS samt
IMD. Han er leder af virksomheden Hein Degn
& Partnere. Tune Hein har skrevet 5 bøger om
ledelse og handlekraft.
155 mm
27,5 mm
LEDELSE GØR EN FORSKEL. Og god ledelse kan afhjælpe
Jens
M o b e rg
mange af de udfordringer, som hverdagens ledere står overfor i
disse år — udfordringer som stress, sygefravær, manglende sam­
spil eller tillid. Det ved de ledere, du møder i denne bog. De ved
også, at ledelse ikke altid hand­ler om at klare alting alene. Derfor
har de bedt om hjælp til at løse deres ledelsesopgave — og det har
de fået af nogle af Danmarks dygtigste ledelseseksperter. Sam­
men finder lederne og konsulenterne frem til nye veje, nye måder,
hvorpå lederne og deres medarbejdere kan nå deres fælles ambi­
tiøse mål med deres virksomheder og institutioner.
Den udvikling, lederne og deres virksomhed gennemgår, er­ doku­
menteret i en udsendelsesrække på DR2 i efteråret 2010. Udsend­
elserne kan også ses på www.dr.dk, hvor du de­suden vil have mu­
lighed for at deltage i debatten og læse andres synspunkter og
holdninger.
SØREN BRANDI
er direktør for rådgiv­
ningsfirmaet Hildebrandt & Brandi og rådgiver for
førende organisationers bestyrelser og direktion­
er i strategiske og ledelsesmæssige spørgsmål.
Han er uddannet cand.merc. og forfatter til en
lang række bøger og artikler om strategisk ledelse
og forandringsledelse.
Med forord af professor Steen Hildebrandt
JENS MOBERG er en af Danmarks førende
er­hvervs­­ledere. Han har en lang og succesfuld in­
ter­national le­de­l­­s­eskarriere bag sig, blandt andet
i Microsoft og IBM.­ I 2009 forlod han Microsoft
som Corporate Vice Pre­sident og var dermed den
højest placerede dansker efter en meget impone­
rede karriere samme sted.
Jens Moberg sidder i bestyrelsen for Grundfos A/S,
KMD A/S, Schultz Information A/S og Axcel A/S og
har sit eget firma, Leadership Institute. Han har i
mange omgange de­ltaget i forskellige tænketanke
og er i dag medlem af Re­geringens vækstforum.
Læs mere på www.leadershipinstitute.dk
BIRGIT JUNG er erhvervspsykolog, cand.
psych. og leder i kompetenceudviklingsvirksomhe­
den Mannaz A/S. Hun har mere end 20 års erfaring
med ledelsesudvikling og arbejder selv primært
med executive leder-coaching og større organisa­
toriske udviklingsprojekter.
155 mm
MISSION
LEDELSE
J e n s M o b e rg
8
90 mm
JANNICK B. PEDERSEN er management­
konsulent og iværksætter. Han er daglig leder og
ejer af konsulentfirmaet FranklinCovey nordic ap­­
proach, der repræsenterer FranklinCovey i de nor­
d­iske lande. Jannick B. Pedersen er cand.polit. med
mere end 25 års erfaring i ledelse og gennem­fø­
relse af strategi- og forandringsprocesse.
231 mm
Bogen her spiller sammen med udsendelserne. Den beskri­ver de
samme mennesker og de samme problemstillinger som på tv, men
den dykker samtidig ned i hver enkelt institution og i, hvordan man
med få og enkle værktøjer kan byg­ge det langsigtede fundament
for organisationernes udvikling.
MISSION LEDELSE
TUNE HEIN er en af Danmarks mest erfarne
8
LINDA LARSEN har en baggrund i flyvevåb­
net som linjeofficer og er også uddannet psykolog
fra Danmarks Pædagogiske Universitet. I 1999
startede hun firmaet Ninngarut og har siden arbej­
det med ledelses- og personaleudvikling i offent­
lige og private virksomheder.
TRINE BECKETT
arbejder som journalist
og redaktør for magasiner, fagblade og private og
offentlige virksomheder. Hendes stofområde er
særligt ledelse og HR. Trine Beckett har bl.a skre­
vet bogen Company Karma (i samarbejde med
Christian Stadil og Steen Hildebrandt).
www.lindhardtogringhof.dk
i samarbejde med L&R Business