1. No category

Det handler om
at være tro mod
sit kald
Opskriften på en vindervirksomhed vil vi alle gerne
have. Management-konsulenter færdes på mange
forskellige direktionsgange og har således et godt
perspektiv på, hvad der skal til for at lykkes. Torsten
Hvidt er direktør og medstifter af Copenhagen Consulting Company, der er et succesfuldt eksempel på,
at management consulting ikke nødvendigvis skal
leveres af internationale konsulenthuse. CoCoCo,
som virksomheden i daglig tale kaldes, har en referenceliste med de fleste større danske virksomheder
og er en foretrukken ekstern sparringspartner blandt
mange skandinaviske topchefer.
36
Torsten Hvidt
37
Hvad kendetegner en succesrig
virksomhed?
En virksomhed skal først og fremmest være i
stand til at tjene penge. Penge er jo et biprodukt.
Så kun at måle succes ud fra de penge, der tjenes, er i min verden en alt for unuanceret parameter for måling af succes. I Cococo har vi altid
sagt, at vi foretrækker at være ’great’ frem for
’big’. Så at blive større er absolut ikke et succeskriterium for os. Det handler jo dybest set om,
hvilket hold man helst vil være med på. Jeg læste
en artikel i Guardian, hvor man havde lavet en
rangering af de bedste fodboldlandshold gennem tiderne. Tre af de fem bedste havde aldrig
vundet noget. Så spørgsmålet er: Vil man helst
spille på det hold, der vandt, men er glemt, eller
vil man hellere spille på et hold, der udrettede
noget og vandt nogle hjerter?
Skal jeg finde en fællesnævner for succes ud fra
de virksomheder, jeg gennem de seneste år har
arbejdet med, så er det evnen til at skabe gode
relationer såvel udadtil som indadtil. En succesrig virksomhed er en kompleks størrelse. Succesrige virksomheder er kendetegnet ved en stærk
identitet. Virksomheder skal ses som små civilisationer, der arbejder målrettet på at skabe en
værdi, der kan kapitaliseres på. At vinde handler
naturligvis om at kunne møde nogle budgetter,
men et resultat, der er skabt på bekostning af
virksomhedens kunde- og medarbejderrelationer, er ikke noget, jeg mener en ledelse bør være
stolt af.
Hvad er den altafgørende faktor
for succes i dag? Har du din egen
tjekliste?
En væsentlig succesfaktor er evnen til at håndtere dilemmaer. Eksempelvis hvordan en virk38
somhed er retningsgivende over for sin organisation i en krise, samtidig med at den formår at
bevare sin legitimitet. Vi har her i finanskrisen
været vidner til nogle vanvittige projekter. Det er
jo nu, at man kan se, hvem der har et moralsk
beredskab, der er noget værd. I denne sammenhæng skal jeg ikke nævne konkrete banker, men
der er flere virksomheder i den finansielle sektor,
som ikke har formået at finde denne balance.
Så det rette balancepunkt er en væsentlig faktor. Det er balancen mellem systemer og kultur,
balancen mellem investorer og kunder, balancen mellem resultat og relationer, balancen mellem retning og involvering. Det er, når balancen
mistes, at tingene går galt. Den øverste ledelses
primære ansvar er at finde det rette balancepunkt. Det handler om at skabe et rum for idéer,
hvor R&D, salg, HR, marketing, logistik og økonomi byder ind. Det starter med at anerkende,
at virksomheden er fyldt med paradokser, og det
er herudfra, at ledelsen må skabe sin syntese,
hvorfra der udstikkes en retning og dermed et
optimalt balancepunkt.
En anden og måske den væsentligste faktor er
troværdighed omkring virksomhedens oprindelige ’kald’. Lego’s ’kald’ er at lave overlegent
legetøj, Grundfos’ er at lave pumper, der virker,
osv. Det er herfra, at virksomhedens autenticitet
udspringer. Lego var f.eks. ikke tro mod deres
’kald’ i nogle år, og det kastede koncernen ud i
dets livs krise. Når René Redzepi har gjort Noma
til én af Europas mest eksklusive restauranter
med to Michelin-stjerner gennem de seneste
år, kulminrende med udnævnelsen til verdens
bedste i foråret 2010, er det, fordi han følger sit
’kald’. For ham har det aldrig handlet om at lave
10% mere på bundlinjen. Det handler om noget
meget større, nemlig at skabe et personligt,
nordisk gourmetkøkken, hvor nordiske råvarer
udsættes for en innovativ gastronomisk tankegang. At være en del af dette ’kald’ får personalet
på Noma til at føle, at de er med i noget stort.
Passion er en tredje faktor, der udspringer af et
’kald’. Det er passionen, som er René Redzepis
drivkraft – ikke hans lederevner. De fleste topchefer, jeg møder, har passion. At være øverste
chef er at besidde et kæmpe ansvar. Det er altid
de dygtige chefer, der gør forskellen. Det er mennesker, der føler, at de har et ’kald’, og som frem
for alt kan få deres team med på denne rejse.
Ledelse er en vigtig faktor, og chefer uden passion kommer aldrig til at brænde rigtigt igennem.
Så at finde det rette balancepunkt, være tro mod
sit kald og have sin passion med er tre væsentlige faktorer for at skabe en succesrig virksomhed i dag. Er disse tre faktorer på plads, er fundamentet for at skabe relationer også på plads, og
relationer er som bekendt forudsætningen for at
skabe en sund forretning på den lange bane.
Hvordan ser du disse tre forhold i
forbindelse med finanskrisen?
Over de seneste 6-7 år har alt for mange ledelser
enøjet fokuseret på at tilfredsstille investorernes
interesser frem for kundernes. Virksomheder er
blevet gearet til det yderste, med det ene formål at presse værdien af virksomheden op. Så
på den måde kan man sagtens sige, at balancen har været skæv. Incentive-programmer og
andre bonusser har i alt for mange tilfælde været
større end ’kaldet’ og dermed den ægte passion.
Mange virksomheder er i deres kamp for at nå
deres økonomiske målsætninger blevet ’malket’
og efterladt i en ekstra sårbar tilstand, så de ikke
har meget at stå imod med, når konjunkturerne
vender.
Jeg synes langtfra, at jeg er en gammel mand.
Jeg husker fint krisen i 2001 og de mønstre, vi
så op til dette kollaps. Det er da mærkværdigt,
at folk glemmer så hurtigt. Forretning er cyklisk,
og har man blot lidt perspektiv, så må man have
så meget momentum, at man forbereder sig til
fremtiden. Virksomheder gik jo på mindre end
et halvt år fra jubeloptimisme, hvor tyngdekraften stort set blev ophævet, til panik med frit fald.
Det siger sig selv, at en sådan adfærd ikke er hensigtsmæssig for noget.
Finanskrisen har i hvert fald vist os, at mennesker ikke er selvregulerende. Jeg mener, at vi som
globalt samfund må sætte spørgsmålstegn ved
den ultra liberalisme, der har præget finansmarkederne gennem de seneste årtier. Vi må finde
nogle løsninger på, hvordan vi fremover lærer
at tackle den hæmningsløse grådighed, der har
præget mange brancher. Troen på de 100% frie
markedsmekanismer er i hvert fald ikke uden
omkostninger.
Det er jo bestyrelserne, der mange
steder sætter agendaen. Hvorfor er
der ikke flere ’bløde’ kompetencer i
bestyrelsesarbejdet – eksempelvis
coaches, kommunikationsfolk m.v.?
Bestyrelsen er ejernes repræsentant, og deres
ensidige målsætning er at sikre den bedst
mulige forretning. Der kan være stor forskel på
sammensætningen af bestyrelser. Det er sjældent de ’bløde’ discipliner, der præger bestyrelsernes sammensætning. Bestyrelsesformanden
spiller den centrale rolle i dette arbejde. Her ses
i visse tilfælde nogle mere holistiske typer som
f.eks. Lars Kolind i Grundfos. Coaching og kommunikation er to meget væsentlige discipliner i
et bestyrelsesarbejde. De steder, jeg oplever et
dygtigt bestyrelsesarbejde, er i virksomheder,
39
hvor bestyrelsen og specielt bestyrelsesformanden kan fastholde det mere langsigtede fokus.
Der er alt for mange bestyrelser, der er sammensat af finansfolk og advokater. En bestyrelse har
naturligvis en kontrollerende funktion. Men rigtig succesfulde virksomheder har også en bestyrelse, der bidrager aktivt med idéer og sparring
til direktionen.
Succes handler i høj grad om ledelse. Det er jo,
når man bliver testet, at ledelsen træder i karakter. På samme måde som en god chef er halvdelen af et godt job, så er en god bestyrelse halv-
delen af en god direktion. I en moderne verden
er der ingen, der når langt gennem individuelle
præstationer. Man er en del af et hold, der står
sammen om at opnå nogle mål. Min erfaring er,
at det er i det relationsskabende, man finder den
gode leder – den leder, der er i stand til at samle
holdet omkring sig, udfordre og motivere. Dygtige medarbejdere bliver fremover en helt afgørende konkurrenceparameter i alle videnstunge
virksomheder, og derfor bliver det fundamentalt, at ledere fremover benchmarkes på andet
end økonomiske nøgletal.
Finanskrisen har i hvert fald
vist os, at mennesker ikke er
selvregulerende. Jeg mener,
at vi som globalt samfund må
sætte spørgsmålstegn ved
den ultra liberalisme, der har
præget finansmarkederne
gennem de seneste årtier.
40
41