Effektiv talentudvikling - TALENT
Effektiv talentudvikling – praksis for praktikere Effektiv talentudvikling – praksis for praktikere Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Foto: Søren M. Osgood Design: Bysted A/S Tryk: PrinfoHolbæk-Hedehusene-Køge ISBN: 9788790772246 Guidens cases er blevet til på baggrund af et mere omfattende casemateriale udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm, Frances Jørgensen, Lotte Pedersen, Anna Gerstrøm, Julie Lynge og Maria Lindorf. Se casesamlingen ”Talentudfordringer”. Guiden er udarbejdet på baggrund af input fra DEAs Tænketank for talentudvikling: Henrik Holt Larsen (formand), professor, CBS Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President, People & Strategy, Grundfos Management A/S Niels Gregers Hansen, Head of HR Nordic Banking, Denmark, Nordea Frances Jørgensen, lektor, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Lars Christian Lassen, Senior Vice President og HR-direktør, Novo Nordisk A/S Thorkil Molly-Søholm, studielektor, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Carsten Møller, Director, Nordea Investment Management Anne Krogh Nielsen, Director, Customer Excellence Programme, Vestas Wind Systems A/S Lotte Pedersen, afdelingschef, Odense Universitetshospital og Svendborg Sygehus, Udviklingsstaben, Afdelingen for Ledelse, Organisation og Uddannelse Maria Aagaard Pejter, Director of Group Talent Management, A.P. Møller-Mærsk A/S Lars Sørensen, Partner, Executive Development, Vestas Wind Systems A/S Ditte Marstrand Wulf, Nordisk HR-direktør, Codan Forsikring A/S DEA Fiolstræde 44 DK 1171 København K Tel + 45 3342 6600 [email protected] www.dea.nu Indhold 3 Forord 4 Talentudviklingens muligheder 7 Tænketankens 10 balancepunkter 10Balancepunkt 1: Lederspor og andre talentspor 12Balancepunkt 2: Centralt og decentralt 16Balancepunkt 3: Spot talenterne – måling og mavefornemmelse 18Balancepunkt 4: Talentnominering – åbenhed og eksklusivitet 20Balancepunkt 5: Learning by doing og formaliseret udvikling 24Balancepunkt 6: Fastholdelse og farvel 26Balancepunkt 7: Kommunikation om talenterne – åbenhed og lukkethed 28Balancepunkt 8: Lederens rolle – egne og organisatoriske interesser 30Balancepunkt 9: Selvopfyldende profeti og løbende servicetjek 32Balancepunkt 10: Bevis og overbevisning – kan talentudviklingen måles og vejes? 37Værktøjer til talentudvikling 1 Talentudvikling 2 Forord Talentudvikling skal i fremtiden være ’hvermandseje’ i de danske virksomheder. Det kan nemlig blive en vigtig trædesten på vejen til vækst – særligt i en videnøkonomi som den danske. For når vi fremover skal leve af og konkurrere på intelligente løsninger frem for pris, udgør de talentfulde medarbejdere en afgørende ressource. En ressource, som hurtigt kan få betydning for positive resultater på bundlinjen. Med denne guide vil DEAs Tænketank for talentudvikling gerne bidrage til at gøre talent udviklingen mere tilgængelig for langt flere virksomheder. For der er faktisk rigtig mange virksomheder, som løber ind i udfordringer, når det gælder arbejdet med talenterne. Derfor har vi netop taget udgangspunkt i virksomhedernes konkrete udfordringer, som vi behandler i 10 såkaldte balancepunkter. Balancepunkter, man som virksomhed må for holde sig til og vægte, hvis man er på jagt efter effektiv talentudvikling. Guidens 10 balancepunkter er af så generel karakter, at de har relevans for størstedelen af danske virksomheder – små og store, offentlige og private. Med et bredt sigte håber vi at bidrage med inspiration og forslag til, hvordan mange flere kan komme i gang med eller optimere arbejdet med talenterne. En udvikling, som kan gøre en forskel for den enkelte virksomhed, for talenterne og for den danske konkurrencekraft. Er du på jagt efter mere viden om og inspiration til talentudvikling, vil vi gerne henvise til den mere omfattende baggrundsrapport og casesamlingen ’Talentudfordringer’. Begge publikationer er en del af tænketankens arbejde og kan downloades på www.dea.nu God læselyst! Stina Vrang Elias Adm. direktør, DEA Henrik Holt Larsen Professor, CBS og formand for tænketanken 3 Talentudviklingens muligheder Talentudvikling har mødt øget opmærksomhed og popularitet i de danske virksomheder igennem de senere år. Det er der rigtig god grund til! Evnen til at rekruttere, udvikle og fastholde talentfulde medar bejdere er nemlig afgørende for de danske virksom heders konkurrencekraft. De potentielle effekter af talentudviklingen er mange. Effekter, som alle udgør gode grunde til at beskæfti ge sig indgående med området. For det første kan talentudviklingen bidrage til, at de eksisterende res sourcer og potentialer udvikles og anvendes bedst muligt. Det bliver særlig vigtigt på fremtidens ar bejdsmarked, når vi vil opleve mangel på arbejds kraft generelt og specifikt på udvalgte kompetencer som fx højtuddannede. Samtidig kan en aktiv talentindsats også give et for spring i både den nationale og den globale kamp om kompetencerne og om de mest talentfulde. Og 4 det kan være tiltrængt, for med globaliseringen er begrebet ’brain drain’ om noget blevet aktuelt. Større mobilitet og øget samarbejde på tværs af kloden gør, at konkurrencen om talenterne er mere intens end nogensinde. Her kan talentudviklingen være et centralt aktiv – både mht. rekruttering og fastholdelse. Særligt når nu generation Y, som netop udgør fremtidens medarbejdere, lægger stor vægt på den personlige og faglige udvikling, som talentudviklingen oftest indebærer. Endelig bidrager en talentfuld talentudvikling også beviseligt til øget indtjening og sorte tal på bund linjen via øget performance hos medarbejderne og bedre produkter og services. Derfor er der også god forretning i at investere i talentudviklingen. Definition og afgrænsning Kampen om talenterne blev for alvor skudt i gang i slutningen af 1990’erne. Og nøjagtig som med så mange andre begreber, der er i deres vorden, kan det være svært helt præcist at få greb om, hvad et talent er. at kopiere eller imitere for andre, samtidig med at kompetencerne ikke umiddelbart kan udvikles her og nu. Ofte hænger en del af usikkerheden sammen med, at talenterne og deres udvikling næsten altid define res ud fra virkeligheden i den enkelte virksomhed. Det giver en flerhed af definitioner og betydninger. Definitionen rummer en bredde, så man i den enkel te virksomhed selv kan vurdere hvilke kompetencer, der er af strategisk betydning – og dermed også hvilke kompetencer et talent skal besidde. Bredden til trods har tænketankens definition dog et særskilt fokus på top-performere. For at have et overordnet afsæt for at tale mere specifikt om talent og talentudvikling, har DEAs tænketank udarbejdet denne definition: Et talent er en person, der besidder særlige kompetencer, og som leverer top-performance. Defineret i en virksomhedssammenhæng er kompetencerne af strategisk betydning, så de understøtter virksomhedens konkurrenceevne, hvor fraværet af kompetencer ville udgøre en reel mangelsituation. Desuden er kompetencerne kendetegnet ved at være svære Med dette mere generelle perspektiv håber vi at skabe grobund for en bred diskussion af talent og talentudvikling og de udfordringer, der går på tværs af langt de fleste virksomheder. Du kan læse mere om talentudviklingens effekter, historie og mulige definitioner i baggrundsrapporten. Rapporten kan downloades på www.dea.nu 5 6 Tænketankens 10 balancepunkter Trods udbredt enighed om at talentudvikling er en vigtig bestanddel i fremtidig vækst, møder mange virksomheder ofte udfordringer i det konkrete arbejde med talenterne. Det store spørgsmål er derfor, hvordan man kan op bygge en talentfuld organisation, der kan navigere gennem det minefelt af faldgruber og komplekse udfordringer, som talentudviklingen åbenbart rum mer? I tænketanken tror vi, at det først og fremmest kræver, at man forholder sig til disse udfordringer og dilemmaer. For at skabe grobund for refleksion og aktiv stilling tagen har DEAs tænketank identificeret nogle af talentudviklingens største udfordringer. Disse udfor dringer danner baggrund for 10 konkrete balance punkter, man som virksomhed må forholde sig til for at sikre en effektiv talentudvikling. Alle balance punkter er bygget op omkring to markante yder poler, som man hele tiden skal vægte og balancere i sin talentudvikling. De 10 balancepunkter er ikke ’quick fixes’ – for vi har at gøre med så komplekse udfordringer, at der ikke findes nemme løsninger. Balancepunkterne kan ikke afklares én gang for alle i form af et enten-ellervalg. Der er i stedet tale om et både-og, der hele tiden skal balanceres. Derfor kræver disse udfor dringer netop, at man kontinuerligt forholder sig til dem i a rbejdet med talenterne. Til hvert af de 10 balancepunkter er der tilknyttet to virksomhedscases – en til hver yderpol. Her er det dog vigtigt at understrege, at de medvirkende virksomheder ikke nødvendigvis har en sort-hvidholdning eller -praksis til det udvalgte punkt. De forskellige cases beskriver altså tendenser frem for absolutter. Der er også til hvert balancepunkt knyttet centrale kritiske spørgsmål, man som virksomhed må tage stilling til, samtidig med at der er henvisninger til yderligere relevant litteratur. Vi håber, at balancepunkter, cases og de kritiske spørgsmål kan skabe refleksion og stillingtagen hos dig. Du vil til sidst i denne guide have mulighed for selv at arbejde videre med de 10 balancepunkter. 7 De 10 balancepunkter Lederspor Andre talentspor Balancepunkt 1 Centralt Decentralt Balancepunkt 2 Måling Mavefornemmelse Balancepunkt 3 Åbenhed Eksklusivitet Balancepunkt 4 Learning by doing Formaliseret udvikling Balancepunkt 5 8 Fastholdelse Farvel Balancepunkt 6 Åbenhed Lukkethed Balancepunkt 7 Egne interesser Organisatoriske interesser Balancepunkt 8 Selvopfyldende profeti Løbende servicetjek Balancepunkt 9 Bevis Overbevisning Balancepunkt 10 9 Balancepunkt 1 : Lederspor og andre talentspor Talentudvikling har traditionelt set været lig med ud vikling af ledere. Og det er det stadig i mange virk somheder i dag. Samtidig er der dog også en ten dens til, at virksomhederne får øjnene op for andre typer af talentspor. En fremtidssikret talentudvikling balancerer derfor mellem udviklingen af ledelses talentet og udviklingen af nye og andre talentspor. En talentudvikling med rent lederfokus udgør den ene yderpol i dette balancepunkt. Kvaliteten af nuti dige og fremtidige ledere har utrolig stor betydning for driften og udviklingen af den enkelte virksomhed. Der kan derfor være rigtig god ræson i at rette særlig opmærksomhed mod ledelsestalenterne. Samtidig er ledelsestalentet også det, som de fleste virksomheder har mest erfaring med at udvikle. Ledertalent på flere måder – case fra Københavns Kommune Københavns Kommune begyndte et formaliseret arbejde med talentudvikling i 2006, hvor bl.a. rekruttering til tople derposter var en udfordring. Derfor har man haft stort fokus på at styrke udvik lingen af talentfulde ledere. 10 Den anden yderpol er en talentudvikling med andre talentspor. For traditionen med det ensidige fokus på ledelsestalent kan undre, når nu en virksomheds værdi skabes af langt flere medarbejdergrupper end blot ledere. Fx kan det sagtens være specialisten, som udgør virksomhedens kritiske faktor. Derfor kan der være behov for at udvikle talentspor, som har andre medarbejdergrupper i fokus som fx speciali ster, innovatører eller projektledere. Disse forskellige medarbejdergrupper motiveres forskelligt, og derfor er det også nødvendigt med specifikke talentspor i forhold til indhold og udformning. Her følger to cases fra to organisationer – én med fokus udelukkende på ledere og én med flere talent spor. Kommunen valgte hurtigt at arbejde med forskellige definitioner på ledelses talent som følge af de krav, der er til ledelse på forskellige niveauer. Fra be gyndelsen har man derfor arbejdet med to ledelsestalentdefinitioner og -spor, LUP 1 og LUP 2. LUP 2 er yderligere underopdelt i LUP 2.1 og 2.2. Forskellen mellem de to spor ligger ho vedsagelig i karakteren af det politiske arbejdes indhold i dagligdagen. Her skal LUP 1’erne have erfaring med den politiske proces og sparring, mens LUP 2’erne skal navigere i et politisk ledet system og stå som modtager og admi nistration på lovgivning mv. Det er såle des karakteren af politisk tæft og evnen til at kunne spille meget direkte sam men med det politiske niveau, der ad skiller kommunens to talentprogrammer fra hinanden. Flere talentspor, forskellig motivation – case fra Fredericia Kommune I Fredericia Kommune har man siden 2006 arbejdet med en talentudvikling med flere talentspor. Med en fladere struktur i kommunen faldt behovet for ledere, mens behovet for at rekruttere og fastholde de mest talentfulde på andre karriereveje steg. I kommunen udpegede man tre talent spor: leder, specialist og projektleder. De tre talenttyper motiveres forskelligt: ledere af indflydelse, konkurrence, pro fit, organisationsudvikling og involvering af mennesker; specialister af stabilitet, kvalitet og specialisering; projektledere af nyheder, kreativitet, mobilitet, invol vering af mennesker og organisations udvikling. Identifikationen af det relevante talent spor for den enkelte sker ved, at den talentansvarlige og talentet via test finder frem til motivationsfaktorer. En nødvendig øvelse, da talentet ofte ud peges som en medarbejder med ledel sestalent, hvorefter karrieretesten viser helt andre motivationsfaktorer. En ten dens, som illustrerer vanetænkningen i at se talent som ledere og understreger behovet for analytiske værktøjer til at identificere motivation og karriereretning. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke kompetencer er af størst strategisk betydning i virksomheden? Udvælgelsen af talentspor i din virksomhed afhænger af strategi, kernekompetencer og fokusområder. En afklaring af hvilke kompetencer, der er af kritisk betydning, er derfor afgørende for hvilke talenter, man skal dyrke. Hvad motiverer talenterne hos os? Når talenttyperne er udvalgt, skal man holde sig for øje, at forskellige talenter motiveres af forskellige fak torer. Derfor skal man sørge for at tilgodese den specifikke talenttype bedst muligt. Man kan evt. anvende brugerinddragelse eller motivationstest for at få indblik i, hvad der ansporer de forskellige talenter. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen ”Talentudfordringer”: case fra Grundfos •”Talentløs talentpleje” (2009) af Henrik Holt Larsen •”Talent Management – Alternatives to the single-ladder approach” (2009) af Marieke Born og Marieke Heers for DEA •”Career Dynamics: Matching Individual and Organization Needs” (1978) af Edgar Schein •“Motivation” (2009) af Helle Hedegaard Hein •”Motivation i videnarbejde” (2007) af Peter Holdt Christensen 11 Balancepunkt 2 : Centralt og decentralt Hovedansvaret for talentudvikling er ofte placeret centralt i organisationen, fx i HR-afdelingen eller hos ledelsen. Samtidig ved vi også, at talentudviklingen ikke virker, før den er en del af hverdagen decen tralt. Derfor er det en opgave at balancere det cen traliserede over for det decentraliserede. Med en centraliseret forankring administreres talent udviklingen primært af HR-afdelingen eller ledelsen. Det betyder, at man kan tilrettelægge retningen for arbejdet med talent ret nøje. Derved bliver det mu ligt at skabe en attraktiv kobling mellem strategiske tiltag og talentudviklingen. En kobling, som kan være afgørende for at fremtidssikre talenttiltagene, så de også har relevans i en lang tidshorisont. Der for kan et overordnet, centralt placeret perspektiv med sammenhæng til strategien udstikke vigtige Et centralt talentudviklingsprogram baseret på lokal inddragelse – case fra Grundfos I Grundfos arbejder man med et talent koncept, der skal sikre sammenhæng med virksomhedens langsigtede mål. Det er et centraliseret projekt i den for stand, at man fra ledelsesmæssigt hold definerer den overordnede ambition for talentudviklingen. Man har fra ledelsens side i tæt sam menhæng med strategien udpeget de tre talentspor: ledere, specialister og 12 retningspile med stor betydning for talentudviklin gens senere effekter. Vælger man at placere talentudviklingen mere de centralt, giver det flere personer indflydelse på ud formning og indhold. En højere grad af involvering vil ofte give en højere grad af ejerskab hos medarbej derne. Et ejerskab, som kan være afgørende for ta lentudviklingens succes eller fiasko. Den decentrale tilgang baserer sig på fleksibilitet, som giver talenter ne råderum og initiativ. En fleksibilitet, som i sidste ende skal føre til, at den enkeltes udvikling mest op timalt bidrager værdiskabende til virksomheden. Her følger to cases, som viser, hvordan en centrali seret og en decentraliseret tilgang rummer hver sine potentialer. innovatører. Det er de spor, der over ordnet styrer arbejdet med talenter. En styring, som kan være nødvendig i en global virksomhed med talentudvik ling over hele kloden. Der er ikke nødvendigvis et modsæt ningsforhold mellem en stærk central ambition og lokalt ejerskab. Faktisk har Grundfos meget bemærkelsesværdigt skabt sit talentkoncept med udgangs punkt i co-creation. Man inviterede i efteråret 2008 40 af virksomhedens ledere fra hele verden sammen på en fire dages workshop for at udvikle kon ceptet for det nye talentprogram med alle de nødvendige elementer, lige fra nominering over assessment til udvik ling af talenter. Efter workshoppen or kestrerede Corporate HR en virtuel pro ces, hvor deltagerne fra workshoppen, fordelt i mindre task forces, færdigud viklede de enkelte dele af konceptet og gjorde dem klar til implementering. Kombinationen af en stærk central am bition og co-creation med stærk lokal involvering har resulteret i meget kort udviklingstid, let implementering og stærkt lokalt ejerskab for konceptet. Mangfoldigheden inviterer til decentralisering – case fra Odense Universitetshospital På Odense Universitetshospital er det simpelthen et vilkår, at man må arbejde decentralt med talentudviklingen. Der er nemlig både store faglige forskelle mellem de ansatte med forskellige ud dannelsesprofiler, samtidig med at der faktisk også kan være stor forskel mellem personale med samme faglige uddannelse. En sygeplejerske kan fx godt være et talent på børneafdelingen uden at være det på operationsstuen. Dertil kommer, at en medarbejder på hospitalet har sværere ved at skifte fag gruppe, da det eksempelvis kræver autorisation og dermed uddannelse til sygeplejerske, før en sosu-assistent kan arbejde som sygeplejerske. Derfor er det væsentlig for Odense Universitetshospital, at talentudviklingen er tilpasset de enkelte afdelingers virke lighed. Der er nemlig meget forskellige patienter, forskellige opgaver og for skellige mål. Som følge heraf må talent udviklingen opbygges decentralt. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke overordnede, strategiske retningslinjer skal følges? Talentudviklingen er i de fleste virksomheder underlagt visse strategiske fokuspunkter. For at der ikke skal opstå usikkerhed om talentudviklingens sigte, kan det derfor være frugtbart klart at definere uafvigelige ret ningslinjer. Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen? Ønsker man decentrale elementer, kan dette med fordel udtrykkes eksplicit i forhold til talenterne. Ved helt konkret at bede om input og involvering på de områder, hvor det er muligt, vil der formentlig også være stør re forståelse for centralisering på andre områder. Hvem er den primære driver af talentudvikling? Man kan bruge omfanget af ressourcer til talentudviklingen som pejlemærke i balanceringen af dette punkt. Ligger der mange ressourcer hos HR eller ledelse, skal deres kræfter bestemt ikke gå til spilde til fordel for ren decentralisering. Er det derimod talenterne selv, som skal være primær driver, giver det måske mest mening som udgangspunkt at placere hovedansvaret decentralt. 13 Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen ”Talentudfordringer”: cases fra Novo Nordisk og dnp denmark a/s •“Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success” (2003) af Boudreau, Ramstad & Dowling i Advances in Global Leadership, Vol. 3 •“How global organizations develop local talent” (2006) af Eddy, Hall & Robinson i The McKinsey Quarterly No. 3 •“INSEAD: Global Talent Management: How Leading Multinationals Builds and Sustain Their Talent Pipeline” (2007) af Stahl et al. 14 15 Balancepunkt 3 : Spot talenterne – måling og mavefornemmelse At finde talenterne er ikke nødvendigvis specielt ligetil eller enkelt. Selvom de potentielle kandidater alle er kendetegnet ved høj performance, må man stadig overveje, i hvor høj grad man skal basere sig på tro og mavefornemmelse eller målinger og test. Den ene yderpol består i udvælgelse af talenter med udgangspunkt i målinger og test. Her udvikles modeller til at sikre gennemsigtighed, målbarhed og derfor også sammenlignelighed. Derved sikres talent poolen objektiv set samme vilkår for at leve op til de påkrævede kriterier. Tilgangen er særlig frugtbar, hvis de kritiske kompetencer er præcist definerede. Samtidig kan målingerne også fungere som et legitimt instrument i argumentationen for hvem, der udvælges som talenter. Subjektivitet som vilkår – case fra Novo Nordisk I Novo Nordisk lægger man i den over ordnede udvælgelse af potentielle ta lenter først og fremmest vægt på per formance. Men når man efterfølgende skal udvælge den endelige gruppe af talenter blandt de excellente performe 16 Over for målingerne står en talentudvælgelse, som indeholder overbevisning eller intuition. En del virk somheder tilkendegiver nemlig, at der også er mavefornemmelse på spil, når man skal udvælge de talentfulde medarbejdere. Andre anser ikke en bevisførelse som nødvendig og læner sig mere op ad erfaringer fra dagligdagen. Ved bevidst at give intuitionen plads får man mulighed for at arbejde aktivt med den subjektivitet, som ofte følger med talentudvælgelse alligevel. Her følger cases fra to virksomheder, hvor mavefor nemmelse og måling er på spil i forskelligt omfang. re, erkender virksomheden, at ledernes vurdering af potentiale også spiller ind. Og når man har at gøre med potentiale, kommer subjektiviteten og dermed også mavefornemmelsen ind i billedet. At subjektivitet spiller ind i udvælgelsen af talentet i Novo Nordisk, betyder be stemt ikke, at der ikke foretages en kvalificering af det enkelte valg. Det sker gennem peer challenge, hvor le derne i en serie af dialoger med HR og andre ledere udfordres på og forsvarer deres valg. På den måde bliver valgene afprøvet og kvalitetstestet, hvilket sikrer en høj grad af gennemsigtighed. Målinger sikrer gennemsigtighed og konkurrencedygtighed – case fra A.P. Møller-Mærsk I A.P. Møller-Mærsk er talent noget, man gør, og ikke noget man er. Derfor skal det bevises kontinuerligt. Talent identifikationen er baseret på målinger – oppefra, nedefra og på tværs. Det gør man for det første, fordi det er en del af kulturen, og for det andet er det nødvendigt, når man vil talentudvikle på tværs af 130.000 ansatte i 100 lande med mange forskellige industrier. Talentudviklingsprocesserne bygger på en årlig vurdering af målinger. Herefter viskes tavlen ren, og man revurderes på lige fod med alle andre. Hvis man skal fortsætte med at være talent, skal man hele tiden udvikle sig og levere. I identifikationen måler man på tre para metre: forretningsresultater, i hvor høj grad man lever virksomhedens værdier, og at man leder på den rigtige måde (såfremt man er i en lederposition). Konkret består målingerne derfor både af performancemålinger og evalueringer af, hvorvidt virksomhedens værdier leves, og ledelsesrollen fyldes. Perfor mance vurderes hovedsageligt gennem individuelle KPI’er. Ledelse og værdier gennem evalueringer, som både egen chef foretager samt medarbejderne for ledernes vedkommende. Målingerne har den fordel, at de kan benchmarkes på tværs i organisationen, samtidig med at der for nogle niveauer bench markes i forhold til andre globale virk somheder. Dermed er målinger som basis for talentarbejdet med til at sikre både gennemsigtighed og konkurren cedygtighed i A.P. Møller-Mærsk. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Ligegyldigt om man hælder til målinger eller mavefornemmelse, vil talentudviklingen ofte rumme ’blinde vinkler’ – dvs. medarbejdere, som aldrig for alvor kommer i betragtning til talentforløb. Ved at være op mærksom på de blinde vinkler har man mulighed for at mindske dem og dermed få en større talent pool at vælge fra. Hvilken rolle spiller subjektiviteten? Subjektivitet på forskellige planer har en tendens til at snige sig ind i udvælgelsen af talenterne. Ved at erkende subjektiviteten kan man arbejde med den som en reel faktor og udføre kvalitetskontrol i forhold til den, fx i form af peer challenge. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen ”Talentudfordringer”: cases fra Nordea, Odense Universitetshospital og Fredericia Kommune •“Talent pools: The best and the rest” (2002) af Walker, J. & LaRocco, J. i Human Resource Planning, Vol. 2 17 Balancepunkt 4 : Talentnominering – åbenhed og eksklusivitet I nomineringen af potentielle talenter er det værdi fuldt at overveje, i hvilken grad processen skal være åben for alle medarbejdere eller kun for udvalgte personer. Og hvordan talentnomineringen både kan basere sig på top-down og bottom-up. Det udgør derfor det fjerde balancepunkt. Mange virksomheder lægger vægt på top-downprocesser i nomineringen af talenter. Det kan bl.a. skyldes en erkendelse af, at sammenhæng mellem strategi og talentudvikling er afgørende for succes. En sammenhæng, som er svær at sikre, hvis alle skal involveres – i hvert fald hvis falske forhåbninger skal undgås. En række prædefinerede strategiske indsatsområder for talentudvikling som fx specia lister eller ledere giver nemlig automatisk en vis Samarbejde mellem HR og ledere – case fra TDC En fokuseret udvælgelse, der inddrager den overordnede forretningsstrategi samt de lokale forretningsenheders in put til, hvordan denne kan udmønte sig i talenternes profil, er gennemgående for TDC’s talentudvælgelse. Det første trin er fastlæggelsen af spor med ud gangspunkt i forretningsstrategien, det næste er centrale retningslinjer for lede 18 s elektion. Kobling af strategi og tiltag i talentudvik lingen kan derfor kræve et overblik, som gør topdown-processer mest fordelagtige. Der er dog også fordele ved at integrere bottom-upprocesser i talentnomineringen. En mere inddragen de tilgang kan fx bidrage til, at visse blinde pletter på ledelsesniveau bliver tydelige. Samtidig medvirker det til, at de ansatte føler sig hørt. Hvor mange virk somheder oplever organisatorisk jalousi som følge af talentnomineringen, kan det måske mindskes ved at lade medarbejderne spille en mere aktiv rolle. Forskelle i graden af åbenhed i talentnomineringen kommer til udtryk i de næste cases fra TDC og Mi nisteriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration. rens udpegning af talent, og det sidste er et omfattende peer-review (kalibre ring af talenterne i forhold til hinanden) ved den centrale HR-afdeling. I selve talentnomineringen er det også lederne i de enkelte forretningsenheder, som udpeger de potentielle talenter bistået af HR. Det sker på basis af en afvejning af generelle kriterier (forret ningsorientering, eksekveringsevne og mobilitet) og sporspecifikke kriterier. Slutteligt bliver de nominerede kalibre ret i forretningsenhedernes ledergrup per og endelig udvalgt til en videre as sessment i tæt samarbejde med lokale HR-partnere. Det skal sikre, at de ud pegede er tværorganisatoriske talenter med blik for hele koncernen. I TDC har man valgt en talentnominering, som hviler på tæt samarbejde med de lokale ledere bistået af de lokale HR-partnere og den centrale HR-afdeling. Indstil dig selv – case fra Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration I Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration ses talent som et bredt begreb inden for visse organisatoriske retningslinjer, hvor det personligt moti verede projekt er i højsædet. Det giver mange medarbejdere mulighed for at deltage og lokke talenter ud af krogene, som måske aldrig var blevet opdaget. Konkret foregår indstillingen ved, at medarbejderne taler med nærmeste chef om mulighederne for optagelse på talentprogrammet. Man har altså mulighed for at indstille sig selv eller få afklaret mulighederne for indstilling, inden denne forelægges direktionen. Ansøgerne forventes, ud over indstillin gen, at have udarbejdet et forslag til et konkret projekt inden for organisatio nens overordnede indsatsområder, som de ønsker at arbejde med som led i talentudviklingen. Projektet kan ligge inden og uden for kontorets ressort område, men skal være af relevans for organisationens overordnede indsats områder. På baggrund af indstillingen vælger direktionen, hvem der skal optages på programmet. Med muligheden for at indstille sig selv repræsenterer ministeriet således en tilgang, som baserer sig på en bred åbenhed i nomineringsfasen. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilken grad af åbenhed kan talentnomineringen rumme? De positive effekter i øget åbenhed i talentnomineringen kan dyrkes ved, at virksomheden gør sig klart, hvor og i hvilket omfang man kan arbejde med den. Hvilke retningslinjer er ufravigelige? Der vil altid være nogle kriterier eller retningslinjer, som er ufravigelige. Disse kriterier skal kommunikeres klart ud for at sikre gennemsigtighed. Er man fx kun på jagt efter én type talenter, er der ingen grund til, at virksomhedens øvrige talentpotentiale føler sig overset. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen ”Talentudfordringer”: cases fra Grundfos og Beskæftigelsesministeriet •“IMI’s Aspire Program Feeds Its Senior Leader Pipeline Through Self-Nominations” (2009) af Stage, V. & Houghton, R. i Global Business and Organizational Excellence, Vol. 28, Issue 5 19 Balancepunkt 5 : Learning by doing og formaliseret udvikling Femte balancepunkt fokuserer på, hvordan man udvikler talenterne. Her består yderpolerne af erfa ringsbaseret læring implementeret i det daglige arbejde over for mere formaliseret udvikling, som ofte foregår uden for virksomheden. Når man taler talent, har den traditionelle form for udvikling været formaliserede udviklingstiltag, som enten udbydes in house eller følges uden for virk somheden. En tilgang, som giver mulighed for i høj grad at planlægge, hvilke input talenterne skal udsættes for hvornår. Samtidig er tilgangen også tillokkende for de virksomheder, som ikke selv har ressourcer til at udvikle et selvstændigt talentpro gram, som fx SMV’ere. Og endelig kan mere stan dardiseret udvikling, som fx en HD, også opleves som en fordel for medarbejderne, da udviklingen er bredt anerkendt og derfor også rækker ud over den nuværende ansættelse. 20 Mange virksomheder oplever udfordringer, når den formaliserede udvikling skal omsættes fra teori til praksis i hverdagen. Derfor bygger flere og flere ta lentudviklingen op omkring erfaringsbaseret læring med udgangspunkt i konkrete udfordringer i virk somheden. Learning by doing har en dobbelteffekt, da man både får løst et konkret problem og samtidig udviklet et talent. Desuden kan potentielle konflikt situationer med at fjerne talentet fra den daglige drift imødekommes ved at satse på erfaringsbaseret læring. Her er talentet ikke utilgængeligt og ’mangler’ derfor ikke i hverdagen som følge af sin udvikling. Her følger cases fra to virksomheder – én med fokus på erfaringsbaseret læring og én med en mere formaliseret talentudvikling. Learning by doing – case fra Vestas Et talentudviklingsforløb i Vestas er en toårig accelereret læreproces med ud gangspunkt i aktionslæring og refleksi on over praksis. Forløbet bygger på konkrete opgaver i virksomheden samt udviklingsbehov hos det enkelte talent. Hver tredje måned defineres nye ’learn ing challenges’ mellem et talent og nærmeste leder relateret til det daglige Et skræddersyet organisationsforløb – case fra Københavns Kommune Københavns Kommune har valgt en formaliseret tilgang til talentudvikling, hvor man i samarbejde med Conmoto og CBS har udviklet et talentforløb. I dag kører kommunen selv forløbet, der er bygget op over en række faste mo duler. Emnerne er det samme på tværs arbejde og de personlige udviklings behov. De forretningsrelevante udfordringer har praktiske fordele. At sende talenter ud af huset kunne have uhensigtsmæssige og modvirkende effekter på forretnin gen. Der skal dog stadig bruges tid på refleksion over erfaringerne, før de bliver til læring, hvilket kan være en ud fordring at finde tid til. af kommunens to lederspor, men ind holdet er naturligvis tilpasset det på gældende spor. Det formaliserede for løb suppleres desuden af personlig coaching og assesment, som forankrer læring og tilgodeser den enkeltes per sonlighed og udvikling. Et formaliseret forløb rummer en række fordele for kommunen. Det sikrer først og fremmest ensartethed i udviklings Arbejdet med aktionslæring har ikke kun krævet en ny form for opgaver til talenterne, men også en mental æn dring hos ledere og medarbejdere mht., hvad talentudvikling og opkvalificering består af. Det kræver en ændring af mindsettet at forstå, at det ikke kun er tid tilbragt på skolebænken, men også praktiske opgaver, der giver udslag på udviklingskontoen. forløb i en stor organisation med 55.000 ansatte. Samtidig giver det økonomisk et bedre resultat at køre det formaliserede program selv i stedet for at sende talenterne på kursus i offentlig ledelse ude af huset. Endelig resulterer det i samlet læring og erfaringsudveks ling på tværs af organisationen, som bidrager til mere samhørighed i kom munen. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke færdigheder skal opøves hos talenterne – og af hvem? Overblik over hvilke kompetencer og færdigheder, man ønsker at udvikle hos talenterne, er udbytterigt. Nogle kompetencer vil der formentlig være rig mulighed for at udvikle internt gennem erfaringsbaseret læring, mens andre nødvendigvis må opøves uden for organisationen på mere formaliserede læringsforløb. Er vores ledere tilstrækkelig trænede i talenthåndtering? Hvis en del af talentudviklingen skal være erfaringsbaseret, er det afgørende, at de ansvarlige ledere er rustet til at håndtere talenterne. Er det ikke tilfældet, kan det derfor være frugtbart at klæde lederen på til opgaven gennem opkvalificering. 21 Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen ”Talentudfordringer”: cases fra Beskæftigelsesministeriet, TDC og dnp denmark a/s •”Fra kursus til kompetenceudvikling på jobbet” (2002) af Henrik Holt Larsen og Connie Svabo 22 23 Balancepunkt 6 : Fastholdelse og farvel Et paradoks indbygget i talentudviklingen er, at virk somhederne i opkvalificeringen af talenterne gør de selvsamme talenter særligt attraktive for konkurren terne. Derfor ser vi med sjette balancepunkt på, hvordan man kan balancere mellem fastholdelse og farvel. Når man investerer tid og penge i talenterne, er det nedslående at se dem flyve ud ad døren til konkur renten med de nyerhvervede kompetencer i baga gen. Det er sikkert, at ingen virksomheder frivilligt ønsker at sige farvel til deres talenter, men en klar erkendelse af afsked som en naturlig bivirkning kan alligevel være en givtig strategi. På den måde und går man, at afskeden skaber unødig uro eller fru Et farvel er altid en risiko – case fra Nordea I Nordea er holdningen til et talents af sked klar: Frustrationen over et farvel bør skaleres i forhold til den overordne de talentindsats og organisationen som helhed. Det er om end ikke ønskeligt, 24 stration i organisationen. Det handler her om at tænke bredere end det enkelte talent og fx se bort rejste talenter som mulige fremtidige ambassadører for virksomheden. Man kan også vælge en mere proaktiv indsats i for hold til at fastholde talenterne. Man kan fx konkret tage emnet op til debat med de enkelte talenter for på den måde at få indblik i deres overvejelser. Der med får man samtidig muligheden for at handle aktivt mht. eventuelle frustrationer, som kan imøde kommes for at undgå et farvel. De næste to cases beskriver to forskellige måder at håndtere dette balancepunkt på. så helt naturligt at folk – også talenter – skifter job. Nogle gange handler det ganske enkelt om timing. I sådanne situationer skal man huske, at organisationen er større end individet, og at talentudvikling er et langsigtet strategisk initiativ. Derfor er der ikke grund til voldsom panik over et tabt ta lent. Der er naturligvis altid grund til eva luering af et uønsket farvel, men man må være åben overfor, at talenttabet kan skyldes faktorer, man ikke er herre over. Er det tilfældet, skal man ikke miste troen på de eksisterende tiltag og skabe unødig uro i organisationen. Frustration vendt til talentforløb og værdiskabelse – case fra Beskæftigelsesministeriet I Beskæftigelsesministeriet arbejder man med en særlig åbenhed, hvor medarbejdere via konkrete projektideer i samarbejde med nærmeste leder kan indstilles som mulige talenter. Det har vist sig at fungere som en proaktiv ind sats mht. fastholdelse af talenterne. For ét talent betød åbenheden, at hun kunne transformere sin frustration over, at der i hverdagen opstod modsætnin ger mellem drift og videnarbejde til en konkret projektide efter sparring med nærmeste leder. Projektet skal skabe viden om drift af videnvirksomheder og kan derfor senere hen komme hele or ganisationen til gode. Samtidig giver det talentet mulighed for at arbejde med noget, hun brænder for. I Beskæf tigelsesministeriet har fleksibilitet og åbenhed i talentprogrammet altså vist sig at være en effektiv vej til at sikre fastholdelse. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan dette spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvad er virksomhedens mulige fastholdelsestiltag? Som virksomhed er man ofte interesseret i at gøre lidt ekstra for at fastholde de mest talentfulde. Det hjælper bare ikke meget, hvis man først tænker i alternative fastholdelsesmuligheder, når talentet har sagt op. Derfor skal man allerede fra starten af talentarbejdet gøre sig virksomhedens særlige fastholdelsestiltag klart, så de kan anvendes, før talentet er smuttet. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen “Talentudfordringer”: case fra TDC •“The War for Talent” (1998) af Chambers et al. i The McKinsey Quarterly, No. 3 25 Balancepunkt 7 : Kommunikation om talenterne – åbenhed og lukkethed En stor udfordring i mange virksomheder er, hvor dan man kan gøre noget for en udvalgt skare af medarbejdere, uden at de øvrige føler sig forbigået. Derfor er det også en særlig udfordring, i hvor høj grad man skal kommunikere bredt omkring talent indsatsen. Dette balancepunkt har fuld åbenhed som den ene yderpol og lukkethed som den anden. At vælge fuld åbenhed i kommunikationen kan være attraktivt, fordi man dermed melder klart ud i forhold til samtlige medarbejdere. Der er så at sige ikke noget at skjule – heller ikke for talenterne i forhold til deres kolleger. Mange virksomheder med fuld åbenhed lægger vægt på, at talentudvikling blot er ét udviklingstiltag af mange. Og at alle har behov for og ret til udvikling, men at nogle er særligt talent fulde og fordrer en specifik indsats. Det kan altså Talenterne kan ikke gemme sig – case fra Frese A/S Frese A/S er en familieejet virksomhed med historie tilbage til 1944. Virksom heden udvikler og producerer verdens førende, avancerede teknologiske dy namiske reguleringsventiler i Danmark og Kina. Frese a/s beskæftiger ca. 80 medarbejdere inden for både udvikling, produktion, salg og administration. 26 k aste et positivt lys over talentudviklingen, hvis man også forholder sig aktivt og engageret til de øvrige medarbejderes udvikling. En mere lukket kommunikation om talentudviklingen kan være at foretrække, hvis man har en stærk for modning om, at alternativet primært vil skabe uro og manglende motivation. Denne løsning behøver ikke være ensbetydende med, at man ikke spiller med åbne kort. Det betyder blot, at man ikke rekla merer med talentudviklingen i hele virksomheden. Sikring af, at ærligheden alligevel er til stede, kan ske ved, at medarbejderne altid er velkomne med spørgsmål til lederne – også om talentarbejdet. Her følger to cases med forskellige grader af åben hed i kommunikationen. Hvor mange store virksomheder oplever udfordringer med at spotte talenterne, er det ikke noget problem i en SMV som Frese A/S. Her kan talentet simpelthen ikke skjule sig i det daglige arbejde. Det er ledelsens opfattelse, at ingen derfor er i tvivl om, hvem der i særlig talentfuld grad udnytter de muligheder, der gives. Den begrænsede størrelse betyder alt så naturligt et stort omfang af åbenhed. Dette vilkår anvender man aktivt, da der i virksomheden ikke er noget galt i at tale lige ud af posen omkring de særligt talentfulde. Denne tilgang har Frese A/S kun haft positive oplevelser med, da man ikke har oplevet organisatorisk jalousi eller lignende. Åbenheden synes at give en klar kommunikation, som ikke skaber grobund for spørgsmål eller utilfredshed. Talentprogrammet skal ikke være målestok for alle – case fra Novo Nordisk ikke noget, virksomheden føler behov for at delagtiggøre samtlige medarbej dere i. I Novo Nordisk har man valgt en mindre grad af åbenhed omkring talenterne. Det skyldes bl.a., at man mener, at alle medarbejdere har ret og pligt til at ud vikle sig fagligt og personligt. Når alle medarbejdere anses som talentfulde, er de ekstraordinært talentfuldes mulighed for en yderligere udviklingsdimension Når Novo Nordisk går stille med dørene, sker det ud fra en betragtning om, at ta lentudviklingsprogrammet virkelig er et nåleøje, som kun få af deres excellente performere kommer igennem. Det skal derfor ikke blive en negativ målestok for de øvrige ansatte. At talentudviklingen foregår i relativ stil hed, betyder modsat ikke, at initiativet er hemmeligt. Man er nemlig meget be vidst omkring behovet for klar kommu nikation og ærlighed over for samtlige medarbejdere. Informationsindsatsen er derfor ikke proaktiv, men alle, der hen vender sig, kan få alle de svar, de vil have. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvordan er vores kommunikationskultur? Den generelle kommunikationskultur kan være et pejlemærke for, hvordan man bedst muligt kan kommuni kere omkring talentudviklingen. Er en proaktiv kommunikation ikke hverdag, kan det nemlig virke helt forfejlet at implementere det i forhold til talentinitiativet. Talent for de særlige, men udvikling for alle? En vigtig forudsætning for at undgå organisatorisk jalousi i kølvandet på talentudviklingen er, at de ikke- udvalgte medarbejdere oplever udviklingsmuligheder. Det handler om at signalere, at man ikke er talentløs – bare fordi man ikke er udvalgt som talent. Derfor skal man gøre sig klart, hvilke udviklingsmuligheder de øvrige medarbejdere tilbydes. Klar kommunikation som værktøj? Uanset om man vælger en mere eller mindre åben tilgang, er der altid behov for klar kommunikation. Det kan derfor med fordel anskues som et konkret værktøj, man kan gøre brug af. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen “Talentudfordringer”: case fra Beskæftigelsesministeriet •“A Matter of Transparency” (2009) af Wolfe, G., Talaga, J. & Bernard L. i T & D, Vol. 63, Issue 6 27 Balancepunkt 8 : Lederens rolle – egne og organisatoriske interesser Ingen er sen til at anerkende nærmeste leders cen trale rolle for talentudviklingen. Men talentets nær meste leder risikerer ofte at blive fanget mellem for skellige interesser – hvad der er godt for talentets udvikling, er nemlig ikke nødvendigvis godt for ta lentets leder eller afdeling. Derfor handler ottende balancepunkt om vægtningen af egne og organisa toriske interesser. Talentets nærmeste leder vil ofte opleve, at egne interesser kan kompromitteres i udviklingen af det enkelte talent. Fx fordi man må sige farvel til talentet i sin egen afdeling for at sikre fremtidig udvikling. En proaktiv tilgang til at imødekomme denne udfordring er, at lederen selv i overensstemmelse med tople delsen indarbejder rutiner i hverdagen, som også tilgodeser egne interesser. Det kan fx ske ved, at lederen i arbejdsdelingen sørger for at allokere timer, hvor talentet kan arbejde på særlig tunge opgaver, som lederen ellers ville stå med selv. Også til fordel for lederen – case fra Vestas I Vestas’ talentudvikling gør man en del for, at initiativet er attraktivt for talenter nes nærmeste ledere. Virksomheden har nemlig bygget talentudviklingen op 28 Fra et organisatorisk perspektiv skal talenterne opti malt kunne flyde frit i virksomheden og derved hele tiden stimuleres optimalt. Fra organisatorisk hold må man dog have blik for lederens udfordrende situati on for, at en sådan ønskesituation kan blive virkelig hed. Derfor skal der indarbejdes systematikker, som imødekommer lederen, fx en incitamentsstruktur, der belønner ledere, som trods egne interesser ar bejder for at fremme talentets muligheder på tværs. På den måde skaber man motivation hos lederne, der pludselig kommer til at stå med mere end drifts problemer, fordi de har hjulpet et talent på vej. Her følger et par cases, som viser, hvordan lederen konstruktivt kan tilgodese egne interesser, og hvor dan organisationen kan indføre befordrende syste matikker. omkring aktionslæring, så talenternes læringsforløb baserer sig på konkrete opgaver i hverdagen. Denne opbygning betyder meget for nærmeste leder, da talentet ikke skal ’rives ud’ af den daglige drift for at opnå udvikling. I stedet kan talentet med sine særlige kompetencer anvendes som en særlig ressource i hverdagen. Hos Vestas oplever man således, at aktions læringen medvirker til, at lederne er mere tilbøjelige til at nominere medar bejdere til talentudviklingsprocessen. Kulturen starter i toppen – case fra A. P. Møller-Mærsk I A.P. Møller-Mærsk handler talent ma nagement i bund og grund om at sikre, at den rette person sidder i det rette job på det rette tidspunkt. En vigtig forud sætning for, at det kan lade sig gøre, er en mobilitetskultur, som præger hele virksomheden. En sådan kultur starter fra toppen og er forankret i ledelsens ønske om at gøre, hvad der er bedst for virksomheden som helhed. Men kulturen følges også på vej af mere konkrete tiltag, som net op skal understøtte mobiliteten. Et tiltag er en jobportal, som blev oprettet for ni år siden, hvor alle interne job slås op. Portalen giver alle medarbejdere mulig heden for at søge alle job. Har en med arbejder søgt et job ad denne vej, er det ikke muligt for nærmeste leder at ’blokere’ for ansættelse i det nye job. Samtidigt annonceres nyudnævnelser i det danske nærområde samt de øver ste ledelseslag på intranettet. Det bety der, at man kan se hvem, der får hvilke job. På den måde bliver de kvalifikatio ner, der er tilknyttede de enkelte stil lingstyper tydeligere, så medarbejderne har noget konkret at måle sig op mod og udvikle sig i forhold til. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvad kan skabe udfordringer for vores ledere? Et overblik over hvilke situationer i forbindelse med talentudvikling, der kan skabe udfordringer for nærmeste leder og afdeling, kan være en stor gevinst. Så vil der være mulighed for at handle proaktivt og tale med den pågældende leder om situationerne og håndteringen af dem. Samtidig kan der iværksættes initiativer, som kan afhjælpe en kommende frustration. Hvordan kan vi klæde vores ledere på? Ud over forberedende samtaler og befordrende systematikker kan man også vælge specifikt at uddanne lederne i at arbejde med talenthåndtering og -udvikling. Ny målrettet viden kan netop være vejen til at give lederne handlekraften til at vende negative oplevelser til positive tiltag for både talenterne og afdelingen. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen: Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration og Grundfos •”Ledelse af talent kræver talentfuld ledelse” (2001) af Lisbeth Lollike i Ledelsesbarometret for staten 29 Balancepunkt 9 : Selvopfyldende profeti og løbende servicetjek Det niende balancepunkt handler om, hvordan man anskuer og forvalter talentudviklingen i organisatio nen. Her udgøres de to yderpoler af talentudvikling som selvopfyldende profeti og talentudvikling med løbende servicetjek. At talentudvikling udformer sig til en selvopfyldende profeti betyder, at selve øremærkningen af talenter bevirker, at det naturligt bliver de selvsamme talen ter, som sidenhen avancerer. Selv om betegnelsen kan have en negativ klang, behøver det bestemt ikke at være tilfældet. Det handler nemlig om, at man som virksomhed tror og stoler på sine priorite ringer og valg i forhold til talenterne og giver dem tid til at virke. En lang tidsramme og en god portion tillid kan måske netop være det, der skaber det trygge miljø, som får talenterne til at folde sig ud. Samtidig kan en stærk tro på talenterne og deres Talent for altid? – case fra Nordea Hos Nordea bliver medarbejdernes ta lentstatus evalueret årligt med grundig overvejelse af tildelingen af talent stemplet. Overvejelserne baserer sig på en vurdering af de tre udvælgelses parametre: tidligere og nuværende per 30 langtidsholdbarhed måske også i sig selv skabe medvind for positive resultater. I den anden yderpol arbejder man med en kortere tidsbegrænsning på talentmærkatet og foretager derfor ofte evalueringer af indsats og udvikling. Det betyder, at man løbende kan tilpasse talentarbejdet i forhold til ændringer i strategi og ydre forhold. Det kan være nødvendigt i en hverdag, hvor det fremad rettede behov for specifikke kompetencer er svært at forudsige. Her kan det være en fordel at bryde talentudviklingen op i mindre tidsmæssige bidder, at foretage hyppige kvalitetstjek og gøre brug af konti nuerlig kvalificering. Her følger to cases, som beskriver tendenser til hver sin yderpol. formance over tre år, evnen til lære og indgå i nye kontekster samt motivation. At man én gang er identificeret som talent, indebærer altså ikke, at det ikke kan ændre sig. I Nordea lægger man vægt på, at det ikke nødvendigvis behøver at være pga. manglende performance, hvis man vælges fra. Det kan også være talentets livssituation har ændret sig, hvilket kan være afgørende for motiva tionen. Det handler derfor om via de år lige evalueringer at sikre, at talenterne præstations- og motivationsmæssigt er på samme kurs som virksomheden. Ej blot til lyst – case fra Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration I ministeriet har man en talentforståelse, der bunder i dybden af individets evner. Således definerer ministeriet deres ta lentforståelse som ”alle mennesker besidder et talent, men nogle medar bejdere har mere motivation, mere po tentiale og mere dybde i deres talent”. Endvidere er nogle talenter vigtigere for organisationen end andre, hvorfor talenttypen ligeledes spiller en rolle i udvælgelsen. Med en definition med vægt på bl.a. motivation står det klart, at planerne med det enkelte talent rækker ud over den etårige varighed, som det formelle talentprogram har. Talentudviklingen er derfor ikke blot til lyst, da der også efterfølgende er særlig opmærksomhed på en stor del af talenterne. Ikke sådan forstået at udvælgelsen til talentpro grammet automatisk er en fribillet til en lynkarriere, men talentprogrammet er et tilbud, som åbner for både karriere og personlig udvikling også efter program mets afslutning. Talenterne er ’evige’ i den forstand, at de også efter programmets afslutning bærer prædikatet talenter. Qua deres udviklingsforløb står de stærkt mht. både selvudvikling og en række fagspe cifikke kompetencer. Det er dog stadig talenternes eget ansvar at fortsætte ud viklingen og positionere sig i forhold til fremtidig karriereudvikling. Talentet er i løbet af programmet blevet eksponeret internt i organisationen og har derfor haft mulighed for at markere sig positivt og vil som udgangspunkt have lettere ved at positionere sig i organisationen – selvfølgelig betinget af kvaliteten af deres endelige output af programmet. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan dette spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilket tempo passer til vores organisation? Der kan være stor forskel på behovet for forandringsparathed fra virksomhed til virksomhed. Har man en forholdsvis stabil ramme for behovet for fremtidige kompetencer, har man formentlig en del tålmodighed i forhold til talentudviklingen. Modsat kan det være nødvendigt at ændre fokus hyppigere og derfor arbejde med en tidsbegrænsning. Vægtningen kan måske også afhænge af de enkelte funktioner og forskellige medarbejderes præferencer. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen ”Talentudfordringer”: cases fra Grundfos, Vestas og Københavns Kommune •“Talent pools: The best and the rest” (2002) af Walker., J. & LaRocco, J. i Human Resource Planning, Vol. 2 31 Balancepunkt 10 : Bevis og overbevisning – kan talentudviklingen måles og vejes? Et af talentudviklingens helt store spørgsmål om handler emnet måling og effekt. Det drejer sig om noget så fundamentalt som, om man overhovedet kan og skal måle og veje effekten af talentudvik lingen. Her skal en overbevisning om talentudvik lingens effekter balanceres over for et bevis for ef fekterne. Talentudvikling har igennem flere år oplevet et stadig voksende krav om at dokumentere effekten af ind satsen. Derfor arbejder flere og flere virksomheder aktivt for at kortlægge og dokumentere, hvordan talentinitiativer konkret bidrager med positive effek ter. Nogle af de hyppigste målemetoder er Return On Investment og Key Performance Indicators, som fx overordnet performance, medarbejderomsætning og rekruttering. Derudover bliver medarbejdertil fredshed og -motivation også ofte inddraget. Selv om der kan være en vis usikkerhed forbundet med effektmålinger, kan det være en klar fordel at forplig te sig til at foretage dem. Så kan man nemlig følge 32 op på konkrete initiativer og sikre, at talenterne be væger sig i den rigtige retning. At en del virksomheder baserer sig på overbevis ning, når det gælder effekter, bunder ofte i, at der er en del udfordringer forbundet med at måle. Der er nemlig ikke en simpel kausal sammenhæng mellem talentudvikling og konkret output i form af værdiska belse. Det skyldes, at en række ydre forhold spiller ind på de mål, man bedømmer talentudviklingen ud fra. Faren ved at måle er derfor, at man bliver så fo kuseret på resultaterne, at man glemmer den sunde fornuft. Eller at man sætter de forkerte personer i de forkerte stillinger – blot for at opnå sine mål. Fald gruberne gør, at nogle virksomheder helt afstår fra at bruge ressourcer på at måle og holder fast i over bevisningen i stedet. Her følger eksempler fra en organisation, som måler på forskellige måder og en, som holder fast i over bevisningen. Målinger på flere måder – case fra TDC I TDC måler man på flere forskellige niveauer og måder. Både på en række overordnede Key Performance Indica tors (KPIs) i forhold til talentprogram met, på talenternes personlige og fag lige udvikling og de enkelte modulers effekt og tilfredshed hos talenterne. I TDC måles effekten for den enkeltes udvikling bl.a. gennem resultaterne fra løbende opgaver og et halvårligt review. Her vurderes den enkeltes præstation ud fra de to akser, performance og ud vikling, der tilsammen giver talentets Kernekompetencer = en sikker vinder – case fra dnp denmark a/s dnp denmark a/s er en mindre plast virksomhed, der primært producerer optiske projektorskærme. Virksomhe den består af 75 medarbejdere, hvoraf 40 er ansat i produktionen, og 35 er funktionærer. placering i en matrice. På akserne kan der scores fair, good og excellent, hvor ”good” er rigtig godt, og ”excel lent” nærmest er, når der overperfor mes. Performance vurderes som en kombination af talenternes performance på talentprogrammet og i det daglige arbejde, som er den nærmeste lederes vurdering. Talentprogram og dagligdag skal helst mødes i synergi gennem ”learning-bydoing”, og udviklingsplanen skal følges – det giver placeringen på udviklings aksen en status på. Evalueringen om handler derfor i hvilken retning og med hvilken hast, talentet udvikler sig. I dnp denmark a/s mener man ikke, det på nuværende tidspunkt er værd at for søge at måle effekten af talentudvikling. Der hersker et ønske om på sigt at kunne bevise, at indsatsen bærer frugt, men for nu ses talentudvikling som en investering i fremtiden. Her er man for det første af den over bevisning, at den ”gode målemetode” lader vente på sig. For det andet mener Herudover måles der på et par overord nede KPIs såsom: intern mobilitet, per sonaleomsætning og trivsel, og der er tilfredshedsmålinger hos talenterne mht. de enkelte moduler på program met. Derudover foretager HR sammen med talentsporenes ”sponsor” (en tung linje leder) en status på, hvordan det går ta lenterne målt op i forhold til hinanden. Dette giver overblik og åbner mulighed for direkte feedback til det enkelte ta lent på, hvordan vedkommende ”står” i forhold til andre talenter. man ikke, at der i og for sig er noget galt i at tro på, at en talentudvikling, der støtter op om organisationens for retningsstrategi og uundværlige kerne kompetencer, simpelthen må være et positivt tiltag. Så længe man er sikker på målet i form af kompetencer og strategi, er det ikke sikkert, anstreng elserne med upræcise målinger er umagen og ressourcerne værd. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke målingsmetoder skal vi anvende? Det er nødvendigt at identificere de målingsmetoder, som mest effektivt dækker virksomhedens behov. Selvom der i øjeblikket er stort fokus på kvantitative målinger, kan man også forestille sig, at kvalitative metoder ville være mere egnede på nogle områder. 33 Hvad skal være konsekvensen af målingerne? Forud for et målingsinitiativ er det værdifuldt at reflektere over, hvad konsekvensen af gode eller dårlige målinger skal være – for at undgå at tabe hovedet og skylle gode erfaringer ud med badevandet i øjeblikke med negative målinger. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: •Casesamlingen ”Talentudfordringer”: cases fra Nordea, A.P. Møller-Mærsk og Københavns Kommune •“Talentship and HR Measurement and Analysis: From ROI to Strategic Organizational Change” (2003) af Boudreau & Ramstad i Human Ressource Planning 29.1 •“A Simpler Way to Determine the ROI of Talent Management “ (2004) af HR Focus, december •“Measuring the ROI of talent management” (2009) af Yapp i Strategic HR Review Vol. 8, No. 4 34 35 36 Værktøjer til talentudvikling Til sidst i denne guide er det blevet tid til refleksion for dig som læser. Som du kan se, har vi på de næste sider samlet alle 10 balancepunkter. Disse balancepunkter kan du nu for holde dig aktivt til ved at angive din virksomheds placering inden for hvert enkelt punkt. Som du kan se, viser den røde cirkel balancepunktets midte. Du kan nu for hvert enkelt balancepunkt afkrydse en af cirklerne og angive din virksomheds placering. Sammen med hvert balancepunkt følger også de tilhørende kritiske spørgsmål. Disse værktøjer kan forhåbentlig bidrage til netop den stillingtagen og refleksion, der er behov for i jagten på effektiv talentudvikling. God fornøjelse! 37 Dine 10 balancepunkter er Lederspor Andre talentspor Balancepunkt 1 Hvilke kompetencer er af størst strategisk betydning i virksomheden? Hvad motiverer talenterne hos os? Centralt Decentralt Balancepunkt 2 Hvilke overordnede, strategiske retningslinjer skal følges? Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen? Hvem er den primære driver af talentudviklingen? Måling Mavefornemmelse Balancepunkt 3 Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Hvilken rolle spiller subjektiviteten i talentudvælgelsen? Åbenhed Eksklusivitet Balancepunkt 4 Hvilken grad af åbenhed kan talentnomineringen bære? Hvilke retningslinjer er ufravigelige i talentnomineringen? Learning by doing Formaliseret udvikling Balancepunkt 5 Hvilke færdigheder skal opøves hos talenterne – og af hvem? Er vores ledere tilstrækkelig trænede i talenthåndtering? 38 Fastholdelse Farvel Balancepunkt 6 Hvad er virksomhedens mulige fastholdelsestiltag? Åbenhed Lukkethed Balancepunkt 7 Hvordan er vores kommunikationskultur? Talent for de særlige, men udvikling for alle? Klar kommunikation som værktøj? Egne interesser Organisatoriske interesser Balancepunkt 8 Hvad kan skabe udfordringer for vores ledere? Hvordan kan vi klæde vores ledere på? Selvopfyldende profeti Løbende servicetjek Balancepunkt 9 Hvilket tempo passer til vores organisation og vores talenter? Bevis Overbevisning Balancepunkt 10 Hvilke målingsmetoder skal vi anvende? Hvad skal være konsekvensen af målingerne? 39 40 DEA skal øge viden om sammenhængen mellem danske virksomheders konkurrenceevne og sam fundets investeringer i uddannelse, forskning og innovation. DEAs ambition er at blive Danmarks førende tænke tank inden for sammenhængen mellem konkurrence evne og uddannelse, forskning og innovation. DEA vil levere evidensbaserede analyser, netværk og samarbejdsprojekter, som er fri af særinteresser. På den baggrund vil DEA bidrage til at tilvejebringe den nødvendige viden, som kan gøre vidensamfundet til en realitet. Udgangspunktet for DEAs arbejde er altså at sikre konkurrencekraft til de danske virksomheder – offent lige som private – gennem videnbaseret vækst. www.dea.nu
© Copyright 2024