1. No category

Strategisk
Udvikling af Medarbejdere
- Hvad mener markedet?
“De strategiske beslutninger der bestemmer udviklingen”
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Redigeret af Søren Carøe og Tine Sørensen
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
- Hvad mener markedet?
Rapporten er udarbejdet af Strategisk Netværk ®
for SUM Sekretariatet
2004
Forord
Side 3
Forord
Denne rapport sammenfatter resultatet af en markedsanalyse, som analysevirksomheden Strategisk Netværk har gennemført for SUM Sekretariatet, og som vedrører konceptet Strategisk Udvikling af Medarbejdere (SUM).
Baggrunden for markedsanalysen er, at SUM konceptet fremover skal anvendes på et arbejdsmarked, der er under kraftig forandring. Det er derfor strategisk vigtigt at få en pejling på virksomhedernes udviklingsretning, så det fortsat vil kunne være muligt at tilbyde udviklingsværktøjer og
praksisnær uddannelse af høj kvalitet. Dette perspektiv har fået øget vægt som følge af reduktionen i den offentlige finansiering af arbejdsmarkedsuddannelserne, hvilket omvendt skærper kravet
til virksomhedernes egenfinansiering.
Markedsanalysen har haft tre formål:
For det første at kortlægge, hvad virksomheder i forskellige brancher planlægger med hensyn til
medarbejderuddannelse og kompetenceudvikling i lyset af strategiske mål, forventninger til markedsudviklingen o.l.
For det andet at afdække, hvilke erfaringer brugere af SUM har med værktøjerne, hvilke holdninger
de har til anvendeligheden, og hvilke forslag de har med hensyn til videreudvikling af konceptet på
baggrund af deres forventninger til markedsudviklingen, brancheudviklingen og udviklingen i deres
egen virksomhed.
For det tredie at give SUM Sekretariatet et kvalificeret grundlag for at beslutte, hvilke tiltag der skal
igangsættes med henblik på at sikre, at SUM konceptet også i fremtiden vil være tidssvarende og
have bred appel hos virksomheder, der har sat medarbejder- og kompetenceudvikling på dagsordenen som et centralt middel til at realisere forretningsmæssige og andre mål.
Målgruppen har således været virksomheder med og uden kendskab til SUM konceptet.
Markedsanalysen har blandt andet haft følgende spørgsmål som omdrejningspunkt:
•
Hvilke strategiske overvejelser gør virksomhederne sig med hensyn til kompetenceudvikling?
•
Hvilke værktøjer bruger virksomhederne til at afdække og planlægge udviklingsbehov?
•
Hvordan har virksomhederne organiseret uddannelsesarbejdet?
•
Hvilke erfaringer har virksomhederne med uddannelsesplanlægning i almindelighed og SUM
konceptet i særdeleshed?
•
Hvilken effekt mener virksomhederne, at uddannelsesarbejdet har på indtjenings- og konkurrenceevnen?
•
Hvilke behov har virksomhederne for HRM-værktøjer som webbaserede løsninger?
Rapporten er disponeret på følgende måde:
Side 4
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Kapitel 1: SUM – Status og perspektiver sammenfatter markedsanalysens hovedbudskaber. Herefter udtrækkes konklusioner og perspektiver.
Kapitel 2: Kompetenceudvikling – Værktøjer og metoder belyser udvalgte virksomheders brug af
værktøjer og metoder i forbindelse med kompetenceudvikling. Kapitlet redegør endvidere for virksomhedernes erfaringer med SUM og holdninger til webbaserede løsninger.
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling tegner indledningsvist konturerne af et
fremtidigt arbejdsmarked. Herefter belyses virksomhedernes arbejde med kompetenceudvikling i et
både strategisk og driftspræget perspektiv.
Rapporten indeholder herudover fem bilag.
Markedsanalysen er gennemført i perioden januar – marts 2004 af projektchef Søren Carøe, interviewchef Hannelore Kindt, chefanalytiker Charlotte V. Andreasen og analytiker Tine Sørensen.
Strategisk Netværk er eneansvarlig for analyser, fortolkninger og konklusioner.
København, den 11. marts 2004.
Søren Carøe
Projektchef
Indholdsfortegnelse
Side 5
Indholdsfortegnelse
Forord ………................................................................................................................................... 3
Indholdsfortegnelse........................................................................................................................ 5
Kapitel 1:
SUM – Status og perspektiver .................................................................................. 7
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.2.
Hovedbudskaber, konklusioner og perspektiver .......................................................... 7
Kompetenceudviklingen har sjældent et strategisk indhold ......................................... 7
Der er behov for SUM konceptet ............................................................................... 10
Der er ikke et marked for en webbaseret version af SUM ......................................... 11
Om markedsanalysen ................................................................................................ 11
Kapitel 2:
Kompetenceudvikling – værktøjer og metoder..................................................... 13
2.1.
2.2.
2.3.
Hvad gør virksomhederne i praksis?.......................................................................... 13
Erfaringer med SUM konceptet ................................................................................. 17
Udfordringer til SUM................................................................................................... 21
Kapitel 3:
Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling .................................................... 25
3.1.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
På vej mod et nyt arbejdsmarked............................................................................... 26
Strategisk kompetenceudvikling og driftspræget uddannelse.................................... 29
Planlægning af kompetenceudvikling......................................................................... 30
Uddannelsesbudget og -dage .................................................................................... 33
De strategiske spørgsmål .......................................................................................... 37
Bilag 1:
Kvalitative interviews
Bilag 2:
Spørgeguide til kvalitative interviews
Bilag 3:
Spørgeguide til SUM Konsulenter
Bilag 4:
Webbaseret spørgeskemaundersøgelse
Bilag 5:
Rundbordssamtale
Kapitel 1: SUM – Status og perspektiver
Side 7
Kapitel 1: SUM – Status og perspektiver
Markedsanalysen har kortlagt, hvilke strategiske overvejelser en lang række virksomheder i forskellige brancher gør sig med hensyn til kompetenceudvikling og medarbejderuddannelse. Endvidere har analysen afdækket, hvilket kendskab virksomheder inden for især industrien har til SUM
konceptet og dets forskellige værktøjer. Analysen har endelig gjort det muligt at skitsere succeskriterier, som SUM skal opfylde, såfremt konceptet fortsat skal have appel til virksomhederne i deres
arbejde med kompetenceudvikling.
1.1. Hovedbudskaber, konklusioner og perspektiver
Markedsanalysen baserer sig på omfattende research:
•
Personaleansvarlige fra 41 fortrinsvis mellemstore og store virksomheder er blevet interviewet.
•
76 virksomheder med flere end 50 ansatte har besvaret et webbaseret spørgeskema.
•
Fem SUM Konsulenter er blevet interviewet.
•
12 ledere fra forskellige virksomheder samt fem SUM Konsulenter har deltaget i en rundbordssamtale og her tilkendegivet deres opfattelse af, hvilke udfordringer der skal håndteres på dagens og morgendagens arbejdsmarked ved hjælp af kompetenceudvikling.
Tekstboksene på de to følgende sider indeholder 18 hovedbudskaber, der tilsammen udgør et
sammendrag af markedsanalysens resultater.
Der tegner sig tre konklusioner, som udfoldes i det følgende.
1.1.1. Kompetenceudviklingen har sjældent et strategisk indhold
Langt de fleste virksomheder er klar over, at det er nødvendigt at investere i kompetenceudvikling,
hvilket mange også gør i et eller andet omfang. Mange mener tillige, at de konkrete aktiviteter er
afledet af strategiske overvejelser om for eksempel markedsudviklingen.
Markedsanalysen kan ikke bekræfte, at kompetenceudviklingen i praksis har et sådant strategisk
udgangspunkt. Virksomhedernes uddannelsesarbejde tilrettelægges snarere på grundlag af en
identifikation af uddannelsesbehovet hos enkeltpersoner, uden at der nødvendigvis er eller skabes
sammenhæng med overordnede mål. Denne tilgang kan skyldes en tradition i Danmark for at uddanne ud fra individuelle forudsætninger, hvilket der naturligvis er gode pædagogiske grunde til.
Markedsanalysen viser endvidere, at uddannelsesarbejdet forankres meget forskelligt. I større
virksomheder kan der være en HR-funktion, som koordinerer aktiviteterne. Det normale er imidlertid, at kompetenceudvikling er et linieansvar, der forvaltes på det taktiske ledelsesniveau. Det sker
sjældent på en sådan måde, at det tydeligt afspejler strategiske overvejelser. Dertil kommer, at
ansvarlige for HR-funktionerne sjældent inddrages, når virksomhedernes overordnede målsætninger og strategier formuleres.
Den sandsynlige forklaring er, at linieansvarlige bliver målt på deres evne til at skabe økonomiske
resultater i løbet af forholdsvis kort tid, hvorimod det er vanskeligere at måle effekten af et mere
langsigtet uddannelsesarbejde.
Side 8
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
MARKEDSANALYSENS HOVEDBUDSKABER (I)
Om værktøjer og metoder i forbindelse med kompetenceudvikling:
•
Mange virksomheder registrerer først og fremmest medarbejdernes kompetencer og uddannelsesbehov, men
fokuserer i mindre grad på fremtidige udviklingsmuligheder, og hvilke kvalifikationer der skal til for at reallisere
dem. Mange udarbejder også individuelle jobbeskrivelser. Det er imidlertid tvivlsomt, om den indhentede viden
bruges strategisk, for eksempel i forbindelse med organisationsudvikling e.l. Nogle anvender SUM værktøjer,
men udelukkende til at registrere oplysninger om kompetencer og kvalifikationer og ikke som grundlag for strategisk udvikling af hverken virksomhed eller medarbejdere.
•
Virksomhederne udvikler ofte deres egne værktøjer til kompetenceudvikling ved at søge inspiration fra eksterne
kilder, blandt andet SUM. De sammenstykker herefter et koncept og lægger i den forbindelse vægt på, at de kan
videreudvikle det ved for eksempel at bygge ovenpå eksisterende metoder.
•
36 af 41 interviewede virksomheder kender SUM, men kun fem har erfaring med at bruge konceptet. Interviewene tyder på, at virksomhederne kun sjældent gennemfører et udviklingsforløb, hvor hele SUM konceptet – for eksempel Classic eller Express – er i spil. Ifølge den webbaserede spørgeskemaundersøgelse kendes SUM af 28
pct. af 72 respondenter, det vil sige 20 virksomheder. 40 pct. – otte virksomheder – har erfaring med at anvende
konceptet.
•
De fleste virksomheder, der kender SUM, har en positiv opfattelse af konceptet. Enkelte oplyser, at de kun valgte
et andet koncept, fordi det passede bedre sammen med de personaleadministrative systemer, som de anvendte i
forvejen, for eksempel på lønområdet. Mange finder dog SUM for omfangsrigt. Der er for mange skemaer og for
meget tids- og ressourcekrævende registreringsarbejde. Det er tydeligt, at virksomhederne ikke er klar over, at
de ikke behøver at anvende alle værktøjerne for at opnå et vellykket udviklingsprojekt.
•
Det er en generel opfattelse, at der er behov for at produktudvikle et ellers godt tænkt system som SUM, så konceptet bliver mere fleksibelt, det vil sige tilpasnings- og leveringsdygtigt i forhold til virksomhedernes særlige behov. Endvidere skal konceptet kunne arbejde sammen med andre systemer inden for både personaleadministration, herunder især løn, og personaleudvikling, det vil sige kompetenceudvikling, uddannelse og organisationsudvikling. Endelig skal værktøjerne være mere brugervenlige og tidssvarende.
•
Både virksomhedsrepræsentanter og SUM Konsulenter mener, at startfasen i et udviklingsforløb med SUM er
vanskelig. Begge parter mener, at konceptets succes afhænger af personlig vejledning fra en rutineret konsulent
– i hvert fald i starten og gerne punktvis undervejs i processen. De virksomheder, som har modtaget hjælp i starten af et udviklingsforløb, oplever, at værktøjerne er nemme at bruge, og at arbejdet med kompetenceudvikling
bliver bedre.
•
Enkelte virksomheder nævner, at SUM Konsulenternes nære tilknytning til erhvervsskolerne kan være et problem. De henviser til, at konsulenterne undertiden er mere optaget af at sælge erhvervsskolernes kurser end fortælle, hvordan SUM kan bidrage til virksomhedernes arbejde med kompetenceudvikling, og hvilken positiv effekt
processen kan få for både virksomhed og medarbejdere.
•
Det er tvivlsomt, om SUM Konsulenterne har tilstrækkelig erfaring med at bevæge sig på ledelsesniveau i virksomhederne og markedsføre SUM i et sprog, som virksomhedsledere forstår. De kommunikerer muligvis på en
skolepædagogisk måde, hvilket er forståeligt i betragtning af den base, som de er rekrutteret fra, men som ikke
har synderlig appel i virksomheder, der skal opfylde økonomiske resultatkrav.
•
Nogle virksomheder er åbne over for webbaserede løsninger til kompetenceudvikling. Langt de fleste er dog
enten tøvende eller direkte imod. Det er ganske enkelt vanskeligt at se, om en webbaseret version af SUM vil
motivere flere til at arbejde systematisk med kompetenceudvikling. Uanset hvor meget der tales om e-læring, er
tiden ikke moden til en større indsats på området over for virksomhederne.
•
Der er meget begrænset interesse blandt virksomhederne for at deltage i webbaserede netværk med henblik på
at udveksle erfaringer om kompetenceudvikling. Holdningen er, at webbaserede netværk aldrig kan erstatte dialogen ved personlige møder. Ideer og nytænkning opstår først og fremmest i mødet mellem mennesker. Flere
virksomhedsrepræsentanter er tillige usikre på, hvor meget information der kommer ud om deres virksomhed i
forbindelse med et netværkssamarbejde, og om den måde at kommunikere på vil svække konkurrenceevnen.
Kapitel 1: SUM – Status og perspektiver
Side 9
MARKEDSANALYSENS HOVEDBUDSKABER (II)
Om virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling:
•
Kun få virksomheder arbejder strategisk med kompetenceudvikling. I praksis er kompetenceudvikling et indsatsområde, som er mere eller mindre frigjort fra det strategiske ledelsesniveau, hvor ansvaret for at realisere overordnede mål ligger. SUM har et strategisk udgangspunkt, men der sker imidlertid let et skred i forståelsen for
konceptets sammenhæng med de forretningsmæssige mål, når kompetenceudviklingen udmøntes på det taktiske ledelsesniveau. Derfor har mange medarbejdere ofte vanskeligt ved at forstå, at et koncept som SUM både
tilbyder kompetenceudvikling i produktionshallen og bidrager til en bedre indtjening. Ved overgangen fra det strategiske til det taktiske ledelsesniveau er der således risiko for, at konceptets grundidé ikke kommunikeres på en
klar og nærværende måde over for de målgrupper, der skal bruge det. Meningen med konceptet fortaber sig derfor nemt, og så bliver det ”kun” et personaleudviklingsværktøj på linie med andre.
•
De færreste virksomheder har en samlet plan for medarbejdernes kompetenceudvikling. Kommercielle strategiplaner indeholder ikke nødvendigvis oplysninger om, hvilke udviklings- og uddannelsesbehov der skal opfyldes
for at realisere for eksempel indtjeningsmålene. Der er snarere tale om personaleudvikling på et taktisk og operationelt niveau baseret på viden om nuværende ressourcer og kompetencer. Kun få ser tilsyneladende på uddannelse og kompetenceudvikling som et strategisk middel, der kan neutralisere konjunktursvingninger, forkorte eller
afbøde virkningerne af konjunkturnedgange eller forstærke konjunkturopgange. Derfor har mange virksomheder
heller ikke et uddannelsesbudget, og de, der har, lader hyppigt størrelsen afhænge af konjunkturerne.
•
Mange virksomheder mener, at de arbejder strategisk med kompetenceudvikling, fordi de dels afholder medarbejderudviklingssamtaler (MUS), dels registrerer medarbejdernes kompetencer. De mener, at registreringerne er
nødvendige for at kunne planlægge og gennemføre målrettet kompetenceudvikling. De henviser tillige til, at registreringerne er værdifulde i forbindelse med organisationsudvikling, fordi de giver overblik over, hvilke kompetencer virksomheden råder over, og hvilke der skal udvikles eller tilføres. Andre mener, at registreringerne er spild af
tid, fordi medarbejderne har så forskellige uddannelser, at det er umuligt at få et samlet, ajourført billede. De mener derfor heller ikke, at registreringerne har operationel værdi.
•
Virksomhedsrepræsentanterne identificerer tre barrierer for kompetenceudvikling: For det første har nogle ledere
vanskeligt ved at betragte investeringer i kompetenceudvikling som en væsentlig forudsætning for at opfylde forretningsmæssige mål. For det andet er der en almindelig menneskelig uvilje over for forandring – alle ønsker udvikling, men hader forandring! For det tredje demotiverer det medarbejdere at blive sendt på efteruddannelse mere eller mindre tilfældigt i forbindelse med produktionsnedgang, men ikke hvis det sker som led i en overordnet
og velforberedt plan.
•
Den mest effektive måde at ophæve barriererne på består tilsyneladende i at tilrettelægge uddannelsesarbejdet,
så det er muligt at påvise ”lønsomheden” for både virksomheden og den enkelte medarbejder. Flere peger således på, at investeringer i kompetenceudvikling skal kunne ”aflæses” i den efterfølgende jobadfærd, så det bliver
muligt at måle eller sandsynliggøre en effekt på bundlinien.
•
Flere virksomheder lægger stigende vægt på sidemandsoplæring. Kompetenceudvikling på arbejdspladsen prioriteres højt, nogle taler ligefrem om uddannelse just in time. Kompetenceudvikling skal være intens, målrettet og
behovsorienteret. Der er ikke plads til lange, standardiserede uddannelsesforløb. I den forbindelse giver en del
virksomhedsrepræsentanter udtryk for, at uddannelsessystemet er uigennemsigtigt, og at uddannelsesinstitutionerne er for passive over for virksomhederne.
•
Uddannelsesdage pr. medarbejder giver ikke et dækkende billede af uddannelsesintensiteten, når kompetenceudvikling integreres i arbejdet. Grunden er, at det er vanskeligt at sondre mellem uddannelsestid og arbejdstid.
•
Virksomheder med højtuddannede medarbejdere er nødt til at investere i faglig og personlig kompetenceudvikling. Hos virksomheder med overvægt af kortuddannede består kompetenceudviklingen ofte i kurser i ”bløde”
kompetencer samt kurser afholdt af leverandører af produktionsudstyr. Mange kortuddannede går en svær tid i
møde, fordi de typisk udfører opgaver, som enten outsources eller automatiseres. Derfor vil en del virksomheder
være tilbageholdende med at investere i kompetenceudvikling af denne gruppe medarbejdere.
Forskellen kan også forklares på den måde, at virksomhederne foretrækker at bruge den spar-
Side 10
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
somme og derfor kostbare tid til produktion her og nu. De mennesker, der beskæftiger sig med
uddannelse, er derimod tilbøjelige til at opfatte tid som nødvendig til udvikling, hvilket er kilden til
fremtidig indtjening.
Det vil ikke være rigtigt at konkludere, at behov for kompetenceudvikling og efteruddannelse afdækkes tilfældigt. Det sker sandsynligvis systematisk i forbindelse med for eksempel medarbejderudviklingssamtaler. Markedsanalysen kan blot ikke bekræfte, at det typisk sker som led i strategiske overvejelser om, hvordan kompetenceudvikling kan medvirke til at opfylde målene.
De færreste virksomhedsrepræsentanter mener, at effekten af kompetenceudvikling kan måles på
bundlinien. Ingen tvivler dog på, at virkningen er positiv. Der er tilsyneladende heller ikke nogen,
som har forsøgt at koble uddannelsesarbejdet sammen med målbare faktorer, der har betydning
for virksomhedens drift, for eksempel sygefravær, spildprocent, omsætnings- og leveringshastighed, og derigennem påvise, hvilken ”forrentning” eller værditilvækst investeringer i kompetenceudvikling kan resultere i.
1.1.2. Der er behov for SUM konceptet
SUM konceptet opfattes positivt af de virksomheder, der har benyttet det. Det har været på markedet i mange år og kvalificerer sig med nogen ret til at blive betegnet som et ”brand”.
Den filosofi, som konceptet bygger på, aktualiseres mere og mere på grund af de forandringer,
som virksomheder og arbejdsmarkedet udsættes for. Grunden er, at SUM har en strategisk indfaldsvinkel til håndtering af omstillings- og udviklingsprocesser og giver tillige flere operationelle
anvisninger på, hvordan det kan ske. Konceptet har grundlæggende et godt potentiale i sig til at
kunne omsætte nye tanker om fleksibel og praksisnær læring til konkrete udviklingsværktøjer, som
virksomhederne vil efterspørge.
Det er imidlertid nødvendigt at produktudvikle konceptet. Der skal lægges mindre vægt på skemaer
og mere vægt på proces og handling. Der er ikke brug for lange standardiserede uddannelsesforløb. Der er derimod stærk efterspørgsel på intens, målrettet kompetenceudvikling som en integreret del af arbejdslivet.
Det kunne være et perspektiv for SUM at tilbyde virksomhederne mulighed for at tilegne sig de
rette kompetencer på rette tid. Det er ikke en spøg, at man også taler om Just-in-Time Teaching
(JiTT) i uddannelsesverdenen.
SUM baserer sig på tankegangen om hjælp til selvhjælp, og missionen kunne derfor fremover bestå i at videreudvikle denne kompetence. Et andet perspektiv er at tilbyde virksomhederne så tilpas
vejledning og rådgivning, at de både kan komme i gang med processen på en motiverende måde
og fastholde momentum. Det er der et betydeligt behov for.
Det er endvidere nødvendigt at vurdere, om SUM kan markedsføres endnu mere professionelt
over for virksomhederne. Det er lettest at få topchefer og linieansvarlige i tale, når man er vant til at
begå sig på det strategiske ledelsesniveau og forstår virksomhedernes fokus på omkostninger og
indtjening.
SUM Konsulenternes indsats svækkes, når de tilsyneladende også skal sælge erhvervsskolernes
kurser. Der er imidlertid langt fra sådanne kurser til drøftelser med en virksomhedsleder af strategiske spørgsmål om for eksempel, hvordan virksomheden skal positionere sig på et nyt marked for
Kapitel 1: SUM – Status og perspektiver
Side 11
at opnå den budgetterede omsætning og indtjening, og hvilke kompetencer der skal til i den forbindelse.
Professionel markedsføring består ligeledes i at forklare, hvorfor SUM er strategisk, hvad det indebærer, og hvilke fordele konceptet har for såvel virksomhed som den enkelte medarbejder. Hvis
denne kommunikationsopgave ikke løses rigtigt, får SUM i bedste fald status som et almindeligt
personaleudviklingsværktøj – og ikke som et kendt og anerkendt ”brand”.
1.1.3. Der er ikke et marked for en webbaseret version af SUM
Der er ikke grundlag for at udvikle en webbaseret version af SUM. Markedsanalysen giver ikke
holdepunkter for, at der på kort sigt er et marked, det vil sige en efterspørgsel, som kan retfærdiggøre de nødvendige udviklings- og vedligeholdelsesomkostninger.
Det er som nævnt vigtigere at holde fast i den gode idé med SUM, produktudvikle konceptet og
sikre professionel markedsføring og rådgivning.
1.2. Om markedsanalysen
Markedsanalysen kombinerer kvalitative og kvantitative undersøgelsesmetoder og består af fire
dele:
•
Telefoninterviews med ledelsesrepræsentanter fra 41 virksomheder. De er udvalgt fra en liste
over institutioner, virksomheder og enkeltpersoner, der via SUM Sekretariatets hjemmeside har
nedtaget hele eller dele af SUM konceptet inden for de seneste 12 måneder. Bilag 1 indeholder
en oversigt over de pågældende virksomheder. Bilag 2 indeholder den interviewguide, som
blev benyttet som udgangspunkt for interviewene.
•
Telefoninterviews med fem SUM Konsulenter. Bilag 3 indeholder en liste med navnene på de
pågældende samt den interviewguide, der blev anvendt.
•
En webbaseret spørgeskemaundersøgelse. Spørgeskemaet blev sendt til 370 virksomheder,
som var udtrukket fra en liste over medlemmer af Dansk Industri. De pågældende virksomheder var opdelt i tre kategorier: Virksomheder med 50 - 149 ansatte, virksomheder med 150 249 ansatte og virksomheder med 250 ansatte og derover. Grunden til denne segmentering
var en antagelse om, at virksomheder skal have en vis størrelse, før de etablerer for eksempel
HR-funktioner. 76 virksomheder besvarede spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på
20,5. Bilag 4 indeholder det udfyldte spørgeskema.
•
En rundbordssamtale med deltagelse af virksomhedsrepræsentanter og fem SUM Konsulenter.
Bilag 5 indeholder uddybende oplysninger om rundbordssamtalen.
Det er vigtigt at erindre ved læsningen af rapporten, at en markedsanalyse udelukkende afdækker
tendenser – og ikke absolutte sandheder. Resultatet af den webbaserede spørgeskemaundersøgelse er således næppe i sig selv statistisk signifikant. Der blev imidlertid stillet stort set samme
spørgsmål i spørgeskemaundersøgelsen og i interviewene med virksomhedsrepræsentanterne, og
besvarelserne er på linie med hinanden. Det er derfor sandsynligt, at såvel de 18 hovedbudskaber
som de tre konklusioner er en dækkende afspejling af holdningerne til markedsanalysens hovedtemaer.
Kapitel 2: Kompetenceudvikling – værktøjer og metoder
Side 13
Kapitel 2: Kompetenceudvikling – værktøjer og metoder
Markedsanalysen har belyst, hvilke metoder og værktøjer forskellige virksomheder anvender i forbindelse med kompetenceudvikling. I samme forbindelse er deres kendskab til og praktiske erfaringer med SUM konceptet kortlagt.
Tabel 2.1 på næste side giver et overblik over konceptets forskellige værktøjer. Omdrejningspunktet for markedsanalysen har været virksomhedernes kendskab til og opfattelse af værktøjerne og
deres anvendelighed.
De fleste virksomheder i markedsanalysen anvender i større eller mindre
grad værktøjer til at systematisere
arbejdet med kompetenceudvikling.
Det er imidlertid vidt forskellige værktøjer og metoder, der benyttes. Endvidere ser virksomhederne tilsyneladende en fordel i selv at udvikle og sammenstykke forskellige tilgange efter
behov.
Dette kapitel beskriver virksomhedernes konkrete arbejde med kompetenceudvikling.
Tekstboksen indeholder de hovedspørgsmål, der er brugt som udgangspunkt for samtalerne med virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen. Endvidere inddrages resultatet af den webbaserede
spørgeskemaundersøgelse samt interviewene med fem SUM Konsulenter.
2.1. Hvad gør virksomhederne i
praksis?
Det fremgår af både interviewundersøgelsen og den webbaserede spørgeskemaundersøgelse, at virksomhederne har fokus på kompetenceudvikling. De fleste virksomheder befinder
sig tillige i en udviklingsproces på området.
For eksempel registrerer størstedelen
AFDÆKNING AF VIRKSOMHEDERNES
ARBEJDE MED KOMPETENCEUDVIKLING
Spørgsmål til virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen:
•
Har virksomheden udarbejdet individuelle jobbeskrivelser?
•
Arbejder virksomheden systematisk med at afdække medarbejdernes udviklings- og uddannelsesbehov?
•
Hvilke værktøjer og metoder anvender virksomheden til at
afdække udviklings- og uddannelsesbehovene?
•
Har virksomheden erfaring med at anvende webbaserede
værktøjer til medarbejderudvikling?
•
Er virksomheden interesseret i at anvende webbaserede
værktøjer til at registrere oplysninger om medarbejdernes
kompetencer og uddannelser?
•
Er virksomheden interesseret i at etablere netværk og bruge
det til at udveksle erfaringer om medarbejderudvikling i et
webbaseret miljø?
•
Kender virksomheden SUM konceptet?
•
Har virksomheden erfaring med at anvende SUM værktøjer?
•
Vurderer du, at SUM forbedrer virksomhedens arbejde med
medarbejderudvikling?
•
Har virksomheden modtaget rådgivning fra en SUM Konsulent?
•
Er virksomheden tilfreds med rådgivningen fra SUM Konsulenten?
•
Har du forslag til, hvordan SUM konceptet kan forbedres?
Note: Medarbejderudvikling forstås som en kombination af kompetenceudvikling, formaliseret efteruddannelse o.l.
Kilde: Strategisk Netværk.
Side 14
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Tabel 2.1.
Alle SUM værktøjer har til formål at skabe forudsætning for en struktureret kompetenceudvikling,
der tager udgangspunkt i virksomhedens strategiske mål for fremtiden.
Classic
Formål
Målgruppe
Indhold
Anvendelse
1. At give virksomhederne udførligt overblik
over hvilke kvalifikationskrav, der fremover
stilles til medarbejderne.
2. At tilvejebringe detaljeret viden om medarbejdernes nuværende
ressourcer og kompetencer.
Små, mellemstore og
store virksomheder i
alle brancher.
1. Uddannelsesindsatsen systematiseres
gennem fastlæggelse
af virksomhedens overordnede mål og udvikling af relevante strategier for kompetenceudvikling.
2. De enkelte medarbejderes kort- og langsigtede behov for kompetenceudvikling identificeres.
Udarbejdelse af kvalifikationsbeskrivelser,
gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler og systematisering
af behovene for kompetenceudvikling hos den
enkelte medarbejder og
virksomheden som
helhed.
Et system af metoder til
at vedligeholde og
udvikle virksomheden
og den enkelte medarbejders kompetencer.
Guide
Plan
At fastlægge behovet
for kompetenceudvikling – hurtigt og enkelt.
Express
1. At inspirere til at
arbejde videre med
kompetenceudvikling.
2. At anvise konkrete
måder at arbejde med
kompetenceudvikling
på.
1. At skabe overblik
over hvordan medarbejderne dækker opgaverne.
2. At afdække konkrete
uddannelsesbehov.
1. Virksomheder, der
søger en hurtig vej til at
igangsætte kompetence- og medarbejderudvikling.
2. Mindre virksomheder, afdelinger, teams,
grupper, der ikke har
behov for detaljeret
dokumentation som i
SUM Classic.
Værktøjer til at fastlægge og opfylde behovet
for kompetenceudvikling i tre faser:
1. Situationsanalyse og
målsætning.
2. Præcisering af udviklingsbehov.
3. Iværksættelse og
opfølgning.
1. Virksomheder, der
ikke er vant til at arbejde systematisk med
kompetenceudvikling.
2. Virksomheder, der
har brug for inspiration i
det fortsatte arbejde
med kompetenceudvikling.
Mindre virksomheder
eller afdelinger, der
allerede kender kvalifikationsbehovene, og
som har relevante uddannelses- og udviklingsaktiviteter til at
afhjælpe kvalifikationsbehovene.
1. Vejledning i at planlægge og forankre
arbejdet med uddannelsesplanlægning og
kompetenceudvikling.
2. Begrebsafklaring.
3. Vejledning i at samarbejde med SUMkonsulenterne.
To skemaer, der giver
overblik over, hvordan
medarbejderne dækker
arbejdsopgaverne, og
som viser deres konkrete uddannelsesbehov.
I virksomheder, der ikke
umiddelbart har brug
for samme grad af
dokumentation, som
SUM Classic giver i
form af jobbeskrivelser
og afdækning af den
enkelte medarbejders
nuværende kvalifikationer.
Overblik over udviklingsbehov i relation til
virksomhedens strategiske mål.
Som selvstændigt
værktøj eller supplement til andre SUMværktøjer.
Indledende skridt til en
egentlig analyse af
kvalifikationsbehov.
1. Overblik over forskellige elementer i kompetenceudviklingsprocessen.
2. Inspiration til det
videre arbejde med
kompetenceudvikling
og uddannelsesplanlægning.
Kilde: Strategisk Netværk på basis af forskelligt materiale om SUM konceptet.
Resultat
Afdækker forholdet
mellem kendte uddannelsesbehov og de
aktiviteter, der skal til
for at opfylde behovene.
Kapitel 2: Kompetenceudvikling – værktøjer og metoder
af virksomhederne, der har medvirket i
den webbaserede spørgeskemaundersøgelse, medarbejdernes kvalifikationer
og kompetencer samt deres ønsker til
fremtidig jobudvikling. Se figur 2.1.
De fleste virksomheder har også udarbejdet individuelle jobbeskrivelser. Se
figur 2.2.
Side 15
Figur 2.1: Har virksomheden registreret medarbejdernes …
90%
81%
80%
70%
58%
60%
50%
36%
40%
30%
18%
20%
5%
10%
Dette billede harmonerer med interview1%
0%
undersøgelsen, idet langt størsteparten
af virksomhederne udarbejder individuelØnsker til fremtidig jobudvikling? Kvalifikationer og kompetencer?
le jobbeskrivelser for hele eller dele af
Ja
Nej
Ved ikke
medarbejderstaben. En lille del af virkKilde:
SUM
Sekretariatet
(webbaseret
spørgeskemaundersøgelse).
somhederne skal til at påbegynde dette
arbejde. Der foretages ligeledes en systematisk afdækning af medarbejdernes
udviklings- og uddannelsesbehov i de fleste virksomheder, mens igen en lille del har planer om at
starte et sådant arbejde.
Det er dog tvivlsomt, i hvor høj grad virksomhederne anvender deres viden om
medarbejdernes kompetencer i et strategisk udviklingsperspektiv.
Ifølge figur 2.1 registrerer virksomhederne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse i højere grad medarbejdernes kvalifikationer og kompetencer end
deres ønsker til fremtidig jobudvikling.
Det er således snarere status quo, der
registreres end fremtidige muligheder og
deraf afledte kompetencebehov.
Figur 2.2: Har virksomheden udarbejdet individuelle jobbeskrivelser?
90%
80%
70%
60%
50%
40%
77%
30%
20%
10%
0%
22%
1%
Ved ikke
Nej
Ja
Det fremgår tillige af både interviewunKilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
dersøgelsen og den webbaserede spørgeskemaundersøgelse, at hovedparten
af virksomhederne ikke har samlede planer for medarbejdernes kompetenceudvikling. Det er først
og fremmest den enkelte leder, der decentralt planlægger og tilrettelægger kompetenceudvikling i
praksis – ofte i samarbejde med de pågældende medarbejdere.
Kompetenceudvikling risikerer på den måde, at blive mere tilbageskuende og historisk. Den afspejler endvidere en mere taktisk præget fremgangsmåde i stedet for strategisk tænkning. Flere virksomhedsrepræsentanter i interviewundersøgelsen udtaler for eksempel: ”Vi efteruddanner medarbejderne, når behovet opstår”.
Denne observation understøttes af interviewene med flere SUM Konsulenter, der beskriver nogle
virksomheders måde at tilrettelægge og gennemføre kompetenceudvikling på med ordet ”lagringsværktøj”. De registrerer visse kompetencer, men anvender dem ikke nødvendigvis strategisk.
Side 16
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
De konkrete værktøjer, der er i spil, er eksempelvis medarbejderudviklingssamtaler (MUS), Lotus
Notes og egne udviklede systemer. Ofte benyttes en kombination af eksternt og internt udviklede
værktøjer. Kun få virksomheder benytter udelukkende eksternt udviklede værktøjer.
Ifølge SUM Konsulenterne bruger virksomhederne generelt egne systemer til kompetenceudvikling. Enkelte konsulenter ser en tendens til, at store virksomheder arbejder mere struktureret med
forskellige værktøjer, mens små virksomheder arbejder mere ustruktureret ud fra ”små sedler i
skrivebordsskuffen”.
Figur 2.3 giver et overblik over,
hvilke værktøjer og metoder
virksomhederne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse anvender til at afdække
udviklings- og uddannelsesbehovene.
Ifølge svarfordelingen vælger
godt og vel en trediedel af virksomhederne at bruge egne
værktøjer, eventuelt i kombination med eksternt udviklede
metoder. Knap en trediedel af
virksomhederne benytter ikke
specielt udviklede værktøjer,
og forholdsvis få gør brug af
konsulentbistand.
Figur 2.3: Hvilke værktøjer og metoder har virksomheden anvendt til at afdække
medarbejdernes udviklings- og uddannelsesbehov?
40%
35%
30%
25%
20%
32%
15%
35%
30%
10%
14%
5%
0%
7%
0%
Ved ikke
Ekstern
konsulentbistand
Der er
ikke anvendt specielle værktøjer og
metoder
Internt og
eksternt
udviklede
værktøjer
og metoder
Eksternt
udviklede
værktøjer
og metoder
Internt
udviklede
værktøjer
og metoder
Note: Der kunne sættes flere kryds. Derfor overstiger summen af tallene 100 pct.
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Interviewundersøgelsen illustrerer en tendens hos virksomhederne til at lade sig inspirere af forskellige eksterne tilgange til kompetenceudvikling og på
det grundlag sammenstykke et ”hjemmestrikket” koncept. Virksomhedsrepræsentanterne lægger
overvejende vægt på mulighederne for at videreudvikle og bygge ovenpå forskellige metoder. De
vægter i metodevalget således fleksibiliteten meget højt.
En virksomhedsrepræsentant fra en international koncern fremhæver således, at det er nødvendigt
at anvende værktøjer, som dels kan bruges i andre lande og kulturer, dels kan arbejde sammen i
systemer på tværs af landegrænser. Andre fremhæver vigtigheden af, at systemerne kan indeholde forskellige oplysninger, eksempelvis om både lønforhold og uddannelsesplaner. Det vejer tungt,
at virksomhederne ikke skal anvende flere forskellige systemer i personalearbejdet.
Interviewene med både virksomhedsrepræsentanter og SUM Konsulenter tegner et billede af virksomhederne som konservative i deres brug af værktøjer, ligesom de er tilbageholdende med at
igangsætte projekter med fokus på kompetenceudvikling. Holdningen må formentlig ses i sammenhæng med den måde, som de fleste virksomheder tilrettelægger uddannelsesarbejdet på,
nemlig meget decentralt. Det indebærer, at den enkelte linie- og personaleleder ofte skal fungere
som tovholder ved siden af sit øvrige ledelsesarbejde.
Kapitel 2: Kompetenceudvikling – værktøjer og metoder
Side 17
Flere virksomhedsrepræsentanter i interviewundersøgelsen påpeger, at det netop er i denne situation, at det er formålstjenligt at have en samlet plan for kompetenceudvikling, men de har svært
ved at sælge budskabet på direktionsgangen.
2.2. Erfaringer med SUM konceptet
Det er tydeligt, at virksomhederne søger inspiration fra forskellige kilder i forbindelse med deres
arbejde med kompetenceudvikling. Langt de fleste af virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen er således også bekendt med SUM konceptet. Det er ikke så mærkeligt, da de er udtrukket, fordi de er blevet registreret efter et besøg på SUM’s hjemmeside. Det er dog ikke alle, der
deltager i interviewundersøgelsen, som også har et særligt indgående kendskab til konceptet.
36 af de 41 virksomheder i interviewundersøgelsen kender SUM. De har enten hørt om konceptet,
orienteret sig om det på hjemmesiden, eller anvendt det helt eller delvist. Det har ikke været muligt
at få præcis viden om, hvilke versioner eller dele af SUM som virksomhederne har kendskab til
eller benyttet i praksis. De fleste taler dog om SUM IT. Derudover kan der opstilles følgende statistik:
•
18 af virksomhederne kender SUM, men har ingen erfaring med konceptet.
•
9 virksomheder har ladet sig inspirere.
•
4 virksomheder har erfaring med at bruge SUM.
•
4 virksomheder skal til at bruge konceptet.
•
1 virksomhed har prøvet at bruge SUM IT, men har opgivet det. Årsagen fremgår af følgende
citat:
”Jeg har forsøgt at basere kompetenceudviklingen i virksomheden på SUM IT, men folk
forstod ikke, hvad det skulle bruges til. Det
var for omfangsrigt og for lidt egnet til højtuddannede medarbejdere, som ikke kan
’indpasses’ i et skema. Så ensartet er hverdagen ikke. Der skal bruges mange ressourcer, som vi ikke har, til at vedligeholde oplysningerne”.
Et tilsvarende kendskab til SUM gør sig ikke
gældende hos virksomhederne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse. Her kender 28 pct. af respondenterne konceptet, og
kun 40 pct. af denne andel har erfaring med
at anvende det. Se figur 2.4 på denne side
og 2.5 på næste side.
Figur 2.4: Kender virksomheden SUM konceptet?
70%
60%
50%
40%
30%
60%
20%
10%
28%
13%
0%
Ved ikke
Nej
Ja
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Selv om virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen kender SUM konceptet af navn,
indebærer det ikke nødvendigvis, at de har indsigt i indholdet. Et par virksomhedsrepræsentanter
Side 18
efterlyser eksempelvis, at konceptet produktudvikles, så det tager
udgangspunkt i overordnede mål
for virksomheden og ikke i kompetencerne. Det er imidlertid præcis,
hvad SUM gør.
Udtalelserne viser i virkeligheden,
at der er behov for et sammenhængende udviklingskoncept som
SUM, men også for en systematisk markedsføring af konceptet og
værktøjerne.
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Figur 2.5: Har virksomheden erfaring med at anvende SUM værktøjer og
metoder?
70%
60%
50%
40%
60%
30%
40%
20%
10%
0%
0%
Blandt virksomhederne i interVed ikke
Nej
Ja
viewundersøgelsen har de færre- Note: Figuren viser udelukkende svarene fra de virksomhedsrepræsentanter,
ste erfaringer med at anvende som tidligere har oplyst, at de – eller de pågældende virksomheder – kender
SUM, selv om de kender koncep- SUM konceptet. Nominelt afspejler fordelingen svarene fra 20 virksomheder.
tet. Den manglende erfaring kan Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
hænge sammen med virksomhedernes decentrale organisering af uddannelsesarbejdet. Mål og rammer for kompetenceudviklingen fastlægges sandsynligvis på det strategiske ledelsesniveau. Herefter delegeres ansvaret for
den konkrete gennemførelse til det taktiske niveau – hos linie- og afdelingschefer – og måske længere ”ud” i linien.
Det er usikkert, om der i den proces gøres en særlig indsats for at forklare andre ledere og medarbejdere sammenhængen mellem de konkrete uddannelsesinitiativer og deres betydning for opfyldelsen af virksomhedens overordnede mål.
Konsekvensen er, at kompetenceudvikling i praksis foregår mere eller mindre frigjort fra det strategiske ledelsesniveau, som har ansvar for at realisere overordnede mål. Pointen er, at SUM skal
understøtte opfyldelsen af disse mål på det taktiske og operationelle niveau. De kendes imidlertid
ikke altid fuldt ud og opfattes måske heller ikke som særligt konkrete – muligvis endda ikke særligt
vedkommende – af den enkelte medarbejder.
Derfor kan det være vanskeligt for en del ledere og mange medarbejdere at forstå, at et koncept
som SUM både tilbyder indsigt i sammenhængen mellem kompetenceudvikling i produktionshallen
og virkeliggørelse af såvel visioner som strategiske forretningsmål.
Det kan forklare, hvorfor mange virksomheder, der anvender eller har overvejet at benytte SUM,
har en holdning præget af ”både-og” til spørgsmålet om konceptets brugervenlighed. De mener på
et overordnet plan, at der er mange fordele ved værktøjerne, blandt andet fordi de gør det muligt at
systematisere arbejdet med kompetenceudvikling. Se citaterne i tekstboksen på næste side.
På den anden side kan konceptet også virke overvældende. Følgende citater beskriver de barrierer, som nogle virksomheder er stødt på i deres arbejde med SUM:
•
”Processen er udmærket, men virkeligheden er meget anderledes, og tiden er ikke rigtig til
det”.
Kapitel 2: Kompetenceudvikling – værktøjer og metoder
•
•
”Værktøjerne er nemme at bruge,
men der er for meget at vælge imellem. Der er alt for mange skemaer,
som umiddelbart ligner hinanden.
Man kan klare sig med det halve”.
”SUM Express er godt, mens SUM
IT er kompliceret for nybegyndere”.
•
”Konceptet bygger på en platform,
som er gammeldags og ikke udviklingsorienteret. Der bliver ikke set
frem i tiden”.
•
”SUM kræver volumen. Der skal
bruges tre ansatte, hvis alle medarbejderes kompetencer skal kortlægges, og hvilken værdi har det?”
Side 19
POSITIVE UDSAGN OM SUM
•
”Værktøjerne er meget brugervenlige, nu hvor de er blevet
elektroniske”.
•
”Tankerne bag SUM er gode – fuldt på højde med andre
systemer”.
•
”SUM giver et godt grundlag for udviklingssamtaler for både
leder og medarbejder, og det giver et godt overblik”.
•
”Arbejdet bliver mere målrettet, og registreringerne giver et
fint overblik. Det tager kun ganske lidt tid at overskue kursusbehov m.v., når først forarbejdet er lavet”.
•
”SUM værktøjerne systematiserer arbejdet med kompetenceudvikling”.
Kilde: Strategisk Netværk på basis af interviewundersøgelsen.
•
”Værktøjerne er helt klart gode, men de er for afgrænsede. Skal SUM bruges som udviklingsværktøj alene, skal det kunne kobles på andre systemer”.
•
”SUM lægger for meget vægt på, at leder og medarbejder skal blive enige om at forfølge samme mål, men det er svært og tager tid. Der er andre prioriteringer, som kan komme på tværs”.
•
”Det er en lidt tung database, hvor man kan registrere alle mulige oplysninger, men arbejdet
står ikke mål med det, man får ud af det”.
Det er ikke muligt at aflæse af citaterne, om virksomhedsrepræsentanterne taler om barrierer i forbindelse med SUM’s teknologidel eller proces. Kun få af de interviewede virksomheder har som
nævnt brugt SUM konceptet eller dele heraf, mens andre har ladet sig inspirere, og derfor er det
ikke muligt at sige præcis, hvilken del de henviser til.
De virksomheder, som bruger hele eller dele af konceptet, mener, at det forbedrer deres arbejde
med kompetenceudvikling. Det giver overblik og målretter arbejdet, når først de er kommet ind i
metoderne og er i gang med processen. Derfor tyder det på, at det er i startfasen og i det første
møde med SUM, at der er størst risiko for, at virksomhederne trækker sig. Det skal dog bemærkes,
at nogle virksomheder udelukkende bruger SUM til at registrere oplysninger om medarbejdernes
kompetencer og uddannelser og ikke som et systematisk udviklingsværktøj.
Forbeholdene tyder på, at SUM Konsulenterne vil kunne hjælpe mange virksomheder med at
håndtere værktøjerne samt synliggøre og optimere nytteværdien. Ifølge interviewene med SUM
Konsulenterne er det netop her, der skal sættes ind. De oplever, at virksomhederne har svært ved
at få overblik over konceptet og processen ved egen hjælp.
De virksomheder, som modtager rådgivning i starten af et udviklingsforløb med SUM, oplever ifølge konsulenterne, at værktøjerne er nemme at bruge, og at arbejdet med kompetenceudvikling
forbedres. Se også figur 2.6 på næste side.
Side 20
Ifølge figur 2.6 mener over en trediedel af respondenterne i den
webbaserede
spørgeskemaundersøgelse, at SUM er let tilgængelig. 15 pct. har den modsatte
opfattelse, og halvdelen svarer
ved ikke. Det er vigtigt at tage i
betragtning ved tolkningen af svarfordelingen, at figuren alene baserer sig på svarene fra 20 virksomheder, som kender SUM, uden at
alle nødvendigvis har benyttet
konceptet i praksis. Det forklarer
den betydelige andel, der har tilkendegivet, at de ikke ved, hvad
de skal mene om spørgsmålet.
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Figur 2.6: Værktøjerne og metoderne i SUM er let tilgængelige …
60%
50%
40%
30%
50%
20%
25%
10%
15%
0%
0%
Ved ikke
Slet ikke
I begrænset I nogen grad
grad
10%
I høj grad
Note: Figuren viser udelukkende svarene fra de virksomhedsrepræsentanter,
som tidligere har oplyst, at de – eller de pågældende virksomheder – kender
SUM konceptet. Nominelt afspejler fordelingen svarene fra 20 virksomheder.
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Samtlige SUM Konsulenter fremhæver, at den konkrete hjælp er
essentiel for en vellykket brug af
værktøjerne – de kan ikke stå alene. Virksomhederne har brug for en rådgiver, der interesserer sig
for dem, assisterer med at lægge en plan for hele processen og udvælge de relevante værktøjer.
En SUM Konsulent påpegede i interviewet, at virksomhederne ikke altid
er klar over, at de ikke behøver at
anvende alle værktøjerne. Den manglende viden kan medføre, at konceptet virker overvældende på nogle.
Det er især små og mellemstore virksomheder, der har brug for hjælp i de
første faser af et udviklingsforløb med
SUM. De større virksomheder er mere selvkørende, specielt hvis de har
en HR-afdeling. De har mere behov
for rådgivning i forbindelse med en
specifik opgave eller en bestemt proces. Det gælder dog generelt, at alle
virksomheder har brug for at få tilrettelagt forløbene, når først uddannelsesbehovet er defineret. Endvidere er
der behov for opfølgning og evaluering, så virksomhederne holdes på
sporet. Se tekstboks.
Hvilke erfaringer har virksomhederne
med konsulenthjælp, og hvor tilfredse
er de med rådgivningen om SUM?
Blandt virksomhederne i interviewun-
SUM KONSULENTERNE OM
KOMPETENCEUDVIKLING I VIRKSOMHEDERNE
•
”De fleste virksomheder har meget brug for støtte. De skal først
lære at prioritere medarbejderudvikling. De lærer ikke noget om
personaleledelse, når de bliver uddannet som håndværkere eller ingeniører”.
•
”Der er behov for opfølgning. Man kan mødes i en styregruppe,
eller konsulenten kan komme ud og evaluere processer eller
opgaveløsninger”.
•
”Hvis virksomhederne kender værktøjerne på forhånd, går det
godt. Det taktiske og strategiske niveau er svært. Måske skal
man tilbyde en pakkeløsning med tilhørende rådgivning. Det er
ikke tilstrækkeligt at henvise til et telefonnummer, som man kan
ringe til”.
•
”IT-delen i SUM bør være forbundet med support. Demoversionen bør ikke sendes med post, men skal supporteres af
en konsulent. Ellers opstår der mange unoder fra starten, og
virksomheden kommer skævt ind på værktøjet. Under ti pct. af
virksomhederne kan selv”.
•
”Konsulentbistand efterspørges i høj grad af virksomhederne.
De store virksomheder har helt styr på, hvad man kan få ud af
en konsulent”.
Kilde: Strategisk Netværk på basis af interviewundersøgelsen.
Kapitel 2: Kompetenceudvikling – værktøjer og metoder
Side 21
dersøgelsen har en lille andel modtaget rådgivning fra en SUM Konsulent. Det drejer sig både om
virksomheder, som anvender SUM, og virksomheder, der i anden sammenhæng har stiftet bekendtskab med konceptet.
De fleste er tilfredse med rådgivningen, men enkelte mener, at det kan være et problem, at konsulenterne har en tæt tilknytning til en erhvervsskole. De oplever, at konsulenten har interesse i at
sælge den pågældende skoles kurser og derfor holder lange salgstaler, før man når frem til SUM.
Den webbaserede spørgeskemaundersøgelse giver et indtryk af forholdet
mellem virksomhed og SUM Konsulent. Se figur 2.7.
Ved tolkningen af svarfordelingen er
det vigtigt at erindre, at kun 20 virksomheder har besvaret spørgsmålet.
Heraf har kun otte virksomheder erfaring med at bruge SUM konceptet.
Derfor giver det mening, at hele 50
pct. markerer ved ikke på spørgsmålet. Godt og vel en trediedel er i et eller
andet omfang tilfreds med rådgivningen, og 15 pct. har en negativ holdning.
2.3. Udfordringer til SUM
Figur 2.7: Er virksomheden tilfreds med rådgivningen fra den lokale SUM
konsulent?
60%
50%
40%
30%
50%
20%
30%
10%
10%
0%
Ved ikke
Slet ikke
5%
I begrænset I nogen grad
grad
5%
I høj grad
Note: Figuren viser udelukkende svarene fra de virksomhedsrepræsentanter,
som tidligere har oplyst, at de – eller de pågældende virksomheder – kender
SUM konceptet. Nominelt afspejler fordelingen svarene fra 20 virksomheder.
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Hvad mener virksomhedsrepræsentanterne, der skal til for at udvikle SUM konceptet, så det har en
fremtid for sig? Nedenstående citater giver en pejling på, hvor der kan sættes ind:
•
”Der er behov for en grundpakke, som vi kan bygge ovenpå”.
•
”Materialet skal være mere overskueligt, og tilgangen til de enkelte værktøjer skal være enkel,
hvis jeg skal sælge ideen til ledelsen”.
•
”Jeg efterlyser flere valgmuligheder, der retter sig mod virksomhedens måde at udføre arbejdet
på. Der er for mange standardfunktioner”.
•
”Der er mange afdelinger i virksomheden, og vi har brug for at kunne registrere følsomme oplysninger, som ikke kommer andre ved. Adgangsrettighederne skal være mere fleksible”.
•
”Systemet skal kunne kobles på et andet system, der bruges til at administrere for eksempel
løn eller planlægge bemanding. Hvis det ikke er i stand til det, kører man med flere forskellige
systemer i forlængelse af hinanden. Det er tungt og besværligt og kræver mange dataoverførsler eller genindtastninger”.
•
”SUM skal kunne give et visuelt overblik over kompetencerne for eksempel via en eller anden
form for grafik. Det er en lidt tung database, hvor man kan registrere alle mulige oplysninger,
men arbejdet står ikke mål med det, man får ud af det”.
Side 22
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
•
”SUM Konsulenterne skal være bedre og virkelig evne det her. SUM Sekretariatet kunne for
eksempel evaluere konsulenternes arbejde i virksomhederne”.
•
”Det vil være godt med en erfaringsudveksling mellem virksomheder, der bruger SUM”.
•
”De små virksomheder har brug for en SUM Konsulent til at hjælpe dem i processen”.
Linien i udmeldingerne er, at SUM konceptet skal være fleksibelt. Det skal kunne arbejde sammen
med andre systemer, og værktøjer og metoder skal være brugervenlige og tidssvarende. Endvidere bør det markedsføres mere systematisk over for især mindre og mellemstore virksomheder,
som der er flest af i Danmark. Endelig bør rådgivningen fokusere mere direkte på SUM og konceptets anvendelighed end på at sælge en større palet af uddannelsestilbud fra erhvervsskolerne.
Et par virksomhedsrepræsentanter efterlyser en webbaseret version af SUM. En enkelt virksomhed i interviewundersøgelsen skiller sig ud ved allerede at anvende et webbaseret system. Den
pågældende virksomhed har udviklet et IT-system, der indeholder kompetenceprofiler for hver
medarbejder.
Den enkelte leder kan indtaste og søge på kompetencer til en given stilling, hvorefter systemet
”matcher” job og medarbejder og udfører en gab-analyse, som HR-afdelingen udfylder. Både faglige og personlige kompetencer indgår i systemet. Alt måles, vejes og trækkes ud centralt for at give
overblik over virksomhedens samlede kompetencer.
Det hører dog til undtagelserne, at virksomhederne har et sådant system. Flere end otte ud af ti
virksomheder i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse oplyser, at de ikke har erfaring med
at anvende webbaserede værktøjer i forbindelse med medarbejderudvikling.
De er desuden blevet bedt om at svare på, om de kunne være interesseret
i at anvende webbaserede værktøjer
til for eksempel at registrere oplysninger om medarbejdernes uddannelser og kompetencer. 40 pct. har
besvaret spørgsmålet med et ja, 25
pct. siger nej, og resten har markeret
ved ikke.
Svarene på et tilsvarende spørgsmål
i interviewundersøgelsen afspejler en
mere ligelig fordeling. Lidt over halvdelen af virksomhedsrepræsentanterne ytrer interesse for webbaserede
værktøjer. Den anden halvdel er mere forbeholden. Se tekstboks på næste side.
Figur 2.8: Virksomheden ville få større udbytte af de nuværende SUM
værktøjer og metoder, hvis de var webbaserede …
80%
70%
60%
50%
40%
75%
30%
20%
10%
0%
0%
Ved ikke
Slet ikke
15%
10%
I begrænset I nogen grad
grad
0%
I høj grad
Note: Figuren viser udelukkende svarene fra de virksomhedsrepræsentanter,
som tidligere har oplyst, at de – eller de pågældende virksomheder – kender
SUM konceptet. Nominelt afspejler fordelingen svarene fra 20 virksomheder.
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Flere virksomhedsrepræsentanter er nok interesserede, men tilføjer, at de ikke ser et behov for
webbaserede værktøjer lige nu. En del mener, at der først skal nedbrydes nogle barrierer hos både
ledelse og medarbejdere, mens andre har nok at gøre med at sætte sig ind i de eksisterende sy-
Kapitel 2: Kompetenceudvikling – værktøjer og metoder
stemer. Endelig siger de fleste, at de
ikke kan vurdere omfanget og konsekvenserne af at indføre webbaserede
værktøjer.
Side 23
FOR OG IMOD WEBBASEREDE VÆRKTØJER TIL
KOMPETENCEUDVIKLING
Nogle virksomheder er udelukkende positive:
Holdningerne sættes i relief af svarfordelingen i figur 2.8 på foregående
side.
•
”Det er det eneste, vi er interesserede i”.
•
”Det kunne være smart med en cd-rom, hvor medarbejderen
kan lære forskellige ting, når der er tid til det”.
Det fremgår af figuren, at 75 pct. af
respondenterne ikke ved, om en webbaseret version af SUM værktøjerne
vil give virksomheden større udbytte af
investeringer i kompetenceudvikling.
Selv om det kun er 20 virksomheder,
der har besvaret spørgsmålet, kender
de dog SUM konceptet og har derfor
også mulighed for at opveje fordele og
ulemper ved en webbaseret version.
Alligevel er usikkerheden om nytteværdien fremtrædende.
•
”Det er mindre tungt at arbejde med”.
•
”Uanset hvor du er, kan du taste ind og prøve at koordinere
det. Det er mere praktisk, da det er nemmere at opdatere”.
Der er ligeledes begrænset interesse
for at medvirke i et webbaseret netværk med henblik på at udveksle erfaringer om medarbejderudvikling. Tæt
ved halvdelen af virksomhederne i den
webbaserede spørgeskemaundersøgelse er ikke interesseret, godt og vel
en femtedel er positiv, og ca. en trediedel ved ikke, hvad de skal mene
om ideen.
Andre er forbeholdne:
•
”Jeg vil ikke udelukke det, men det har ikke umiddelbart interesse”.
•
”I princippet er det webbaserede værktøj interessant, men
kun hvis det kan komme til at fungere med medarbejderne. Vi
har prøvet nogle webbaserede værktøjer, men manglende disciplin medførte, at det ikke blev en succes”.
•
”Webbaserede værktøjer tiltaler mig i princippet, men det
kommer an på prisen”.
•
”Hvis det er brugbart, har det interesse, men det kan vi først
tage stilling til, når det er her. Det er ikke noget, vi søger”.
•
”Det har ingen interesse lige nu, men det kunne godt være en
idé på længere sigt – det ligger ud i fremtiden”.
•
”Vi har lige investeret i SUM og ser ingen behov for, at det
bliver webbaseret”.
•
”De fleste medarbejdere har ikke adgang til en pc, så vi har
ingen interesse i det”.
Størstedelen af virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen
Kilde: Strategisk Netværk på basis af interviewundersøgelsen.
finder heller ikke, at der er behov for et
sådant netværk. Holdningen er, at
webbaserede netværk aldrig må og kan erstatte dialogen i forbindelse med personlige møder. Flere kan dog se et webbaseret netværk som et supplement.
Det er et spørgsmål, om virksomhederne vil bruge den nødvendige tid på webbaseret erfaringsudveksling. Som en SUM Konsulent udtrykker det: ”Det kræver en dirigent eller tovholder, ellers dør
det og bliver uinteressant”.
Mange virksomhedsrepræsentanter i interviewundersøgelsen har samme opfattelse - webbaserede netværk kræver styring, ellers fungerer de ikke. Fysiske møder er både mere forpligtende og
bedre til at generere ny viden, da ideer og nytænkning opstår i mødet mellem mennesker. Samtidig
er mange ikke vant til at skrive og dele erfaringer over nettet.
Side 24
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Interviewene med SUM Konsulenterne tegner et billede af, at større virksomheder er mere positive
end mindre over for tanken om at anvende webbaserede værktøjer i forbindelse med kompetenceudvikling. Nogle efterspørger ligefrem sådanne muligheder for erfaringsudveksling og videndeling.
Det afhænger dog af, hvem der spørges – som en SUM Konsulent udtaler: ”Man skal både være
personaleansvarlig og IT-nørd for at være begejstret for webbaserede løsninger”.
Flere konsulenter mener tillige, at der skal nedbrydes barrierer, før webbaserede løsninger bliver
aktuelle. Samtidig mener de, at der er en generel modvilje mod at indføre nye systemer. Ifølge en
konsulent handler det dog om information, idet mange virksomheder ikke er klar over, at webbaserede løsninger findes, og derfor ved de heller ikke, hvad de kan bruges til.
Flere virksomhedsrepræsentanter i interviewundersøgelsen er ligeledes usikre med hensyn til,
hvor meget viden der kommer ud om deres virksomhed, og hvorvidt det vil svække deres konkurrenceevne, hvis de deltager i et webbaseret netværk.
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
Side 25
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
Det har været et vigtigt formål med markedsanalysen at kortlægge, hvad virksomheder i forskellige
brancher planlægger med hensyn til medarbejderuddannelse og kompetenceudvikling på baggrund af strategiske mål, forventninger til markedsudviklingen m.m.
Begrundelsen for at få denne sammenhæng belyst er, at SUM som koncept og metode tager udgangspunkt i virksomhedens strategiske mål og sætter kompetenceudviklingen i relation hertil.
Derfor er det vigtigt at få klarhed over, hvordan virksomhederne vurderer deres fremtidige markeds- og fremtidsmuligheder, og hvilke kompetencer der skal til for at realisere dem.
Der er ingen tvivl hos virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen om, at kompetence
er et nøgleord. Det er en generel opfattelse, at kompetenceudvikling er et strategisk indsatsområde, der har stor betydning for konkurrenceevnen. Det er imidlertid mere tvivlsomt, om virksomhederne i praksis giver arbejdet med kompetenceudvikling en tilsvarende strategisk rolle.
Det er tillige uklart, hvorvidt virksomheder generelt arbejder strategisk, altså ud fra bevidste overvejelser om, hvordan de vil anvende ressourcerne – også de menneskelige – optimalt til at opnå
bestemte mål inden for en nærmere fastlagt tidshorisont.
Hvis virksomhederne ikke arbejder strategisk i den angivne betydning, betyder det naturligvis ikke,
at de handler i blinde. Det kan imidlertid indebære, at personale- og uddannelsesarbejdet ikke har
en særligt fremtrædende position. Konsekvensen er i så fald, at kompetenceudvikling ikke ses i
sammenhæng med og som én blandt flere væsentlige forudsætninger for den forretningsmæssige
udvikling.
Tvivlen opstår ved, at ordet strategi er positivt ladet, men at det muligvis også anvendes lidt tilfældigt til at beskrive aktiviteter, som måske snarere er taktiske eller operative. Virksomhedsrepræsentanterne i interviewene er heller ikke anmodet om at forklare, hvad de lægger i ord som strategi
og kompetenceudvikling. Formelle definitioner fortæller nemlig ikke nødvendigvis, om kompetenceudviklingen i virkelighedens verden har et strategisk sigte og indhold, selv om det måske hævdes at være tilfældet.
Virksomhedsrepræsentanterne er i stedet bedt om at beskrive, hvordan kompetenceudviklingen på
deres virksomhed foregår i praksis. Derved fremkommer et mere dækkende billede af, hvordan
kompetenceudvikling prioriteres, og om der er tale om et strategisk indsatsområde, som har afgørende betydning for forretningsudviklingen.
Hvornår er kompetenceudvikling strategisk og altså en nødvendig forudsætning for virksomhedens
indtjening og overlevelse? Følgende kriterier skal som minimum opfyldes:
•
Kompetenceudvikling betragtes som en investering og ikke en driftsomkostning. Derfor skal
investeringerne i kompetenceudvikling give værditilvækst.
•
Kompetenceudviklingen tager bevidst udgangspunkt i virksomhedens mål og resultatkrav i erkendelse af, at de forskellige aktiviteter og initiativer er nødvendige for at opfylde målene.
•
Kompetenceudvikling har en form og et indhold, som afspejler, at der er tale om en planlagt,
systematisk og målrettet indsats over for den enkelte medarbejder.
Side 26
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Når disse tre kriterier opfyldes, foregår kompetenceudviklingen ikke tilfældigt, men i sammenhæng
med og som støtte for forretningsudviklingen. Dermed er den strategisk.
Interviewene med virksomhedsrepræsentanterne og diskussionerne i forbindelse med rundbordssamtalen den 24. februar 2004 har gjort det muligt at give en karakteristik af det fremtidige arbejdsmarked.
I de følgende afsnit belyses dels udviklingsretningen i den omverden, der har betydning for indretningen af det danske arbejdsmarked, dels virksomhedernes arbejde med kompetenceudvikling på
baggrund af deres forventninger til blandt andet markedsudviklingen.
Denne indfaldsvinkel og rækkefølge er valgt, fordi kompetenceudvikling i praksis må forventes at
være affødt enten af kortsigtede behov eller af forestillinger om, hvilke kompetencer og kvalifikationer der vil være brug for til at opfylde forretningsmæssige mål i den fremtid, som tegner sig. Der
kan naturligvis også være tale om en kombination af de mekanismer, der styrer virksomhedernes
valg af strategi for kompetenceudvikling.
3.1. På vej mod et nyt arbejdsmarked 1
Globaliseringen betyder, at danske virksomheder er nødt til at satse på produkter og serviceydelser, der forudsætter et højt videnindhold og en intensiv videnanvendelse i produktionsprocesserne.
Virksomhederne indfører ny teknologi og introducerer fleksible organisationsformer, hvor der er
fokus på opgaver og processer i stedet for funktioner og strukturer.
Netværk er et kodeord for både IT- og organisationsudvikling: De interne og eksterne samarbejdsflader vokser, kommunikation og videndeling er centrale faktorer, og den enkelte medarbejder oplever en omskiftelig hverdag. Faggrænser og organisatoriske strukturer smelter sammen – eller
smelter måske snarere bort. I stedet fremkommer fleksible arbejdsformer og ansættelsesforhold,
der peger i retning af et mere individualiseret arbejdsmarked.
Udviklingen kan karakteriseres som en overgang fra industrisamfundets funktionsopdelte og specialiserede arbejdsmarked til viden- og netværkssamfundets digitale kompetencemarked. Se figur
3.1 på næste side.
Der tegner sig en opdeling af arbejdsmarkedet, hvor opgaver og funktioner groft sagt varetages af
tre hovedtyper af medarbejdere:
•
Rutinearbejderen: Det er især arbejdspladser med manuel rutineproduktion, der presses. Det
forudsætter traditionelt ingen særlig uddannelse at løse monotone opgaver i fremstillingssektoren og inden for produktionsservice. Den form for produktion har i flere år principielt været uafhængig af geografisk placering og kan udføres på det billigste og mest effektive sted.
•
Servicearbejderen: Gruppen af medarbejdere, der beskæftiger sig med personlig service, udfører også rutinepræget arbejde, men er mindre udsat. De er afskærmet fra konkurrence af geografiske årsager. Det indebærer ikke, at jobindhold og aflønningsformer i servicesektoren ikke
også vil blive præget af globalisering og omstrukturering. Produktionen vil imidlertid stadig foregå på et sted, hvor der er efterspørgsel på den personlige service.
1
Afsnittet baseres på National kompetenceudvikling: Erhvervsudvikling gennem kvalifikationsudvikling (Undervisningsministeriet, 1997) og Dansk Metal i viden- og netværkssamfundet (Dansk Metal, 2000).
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
Side 27
Service har ikke kun et personligt aspekt, men indgår tillige i virksomhedernes produktion. I
dette tilfælde er der tale om virksomhedsservice, som kan produceres både inden for virksomhedens egne rammer og andre steder – for eksempel i andre lande. Produktionen af virksomhedsservice er ved at frigøre sig i stor stil fra geografiske begrænsninger og placeres, hvor der
findes avancerede og specialiserede kompetencemiljøer.
Figur 3.1: Det digitale kompetencemarked.
Skiftet til vidensamfund medfører markante omvæltninger på arbejdsmarkedet.
Vidensamfund
Industrisamfund
Fra industrielle hierarkier til vidensnetværk
Det 20.
århundredes
arbejdsmarked
Fra loyale ansatte til netværksarbejdere
Det 21.
århundredes
digitale kompetencemarked
Fra formel uddannelse til kompetencenetværk
Kilde: ”Det digitale kompetencemarked”, Mandag Morgen Strategisk Forum, 1998.
Begge former for service er vokset betydeligt, blandt andet på grund af stigende velfærd, nye
behov hos den dobbeltarbejdende familie samt internationale virksomheders udskillelse af servicefunktioner. Konsekvensen er blandt andet, at service- og industriproduktion er blevet mere
afhængig af hinanden. Serviceydelser udgør i snit halvdelen af omkostningerne ved at fremstille et industriprodukt. Derfor bliver sondringen mellem service og industri meningsløs i takt med,
at fremstilling bliver afhængig af værdiforædlende funktioner som logistik, informationssystemer, forskning og udvikling.
•
Viden- og netværksarbejderen: Den foreløbige vinder i den globale økonomi er viden- og netværksarbejderen. De såkaldte symbolanalytikere, der arbejder med symboler og analyser i
bred forstand, er den stærkest voksende gruppe medarbejdere. Symbolanalytikerne har typisk
en videregående uddannelse. Deres kompetencer omfatter blandt andet evnen til at identificere
og analysere problemstillinger, lokalisere handlemuligheder samt programmere og implementere løsninger.
Udfordringen opleves ikke ens af alle. Mange yngre er vant til at arbejde med tværfaglige og problemorienterede projekter med IT som et naturligt arbejdsredskab. Uddannelsessystemets ændrede pædagogik og arbejdsformer har fra grundskolen givet yngre generationer gode forudsætninger
Side 28
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
for at opnå den faglige og personlige fleksibilitet, der efterspørges på det digitale kompetencemarked.
Mange andre er imidlertid præget af industrisamfundets mere specialiserede uddannelsessystem
og funktionsopdelte organisationsformer. De står over for en dobbelt udfordring: Deres faglige viden er ikke fulgt med tiden, og de skal omstille sig fra en produktionsmåde til en anden.
IT-udviklingen, færre handelsbarrierer og lavere transportomkostninger gør det muligt at placere
forskellige dele af produktionen, hvor den enkelte virksomhed ønsker det. Udviklings-, produktionssamt salgs- og marketingafdelinger kan hver især lokaliseres i lande og regioner med avancerede
udviklingsmiljøer, relevante medarbejderkvalifikationer, lave lønninger eller andre væsentlige parametre. Digitale netværk gør det muligt at styre informations- og kommunikationstrømme mellem
funktioner, divisioner og selskaber.
Perspektivet er, at industrisamfundets lokale fabrik forvandler sig til et produktionsnetværk, der
flyder over de nationale grænser og omkranser hele kloden. Medarbejdere fra samme virksomhed
behøver ikke opholde sig fysisk sammen for at arbejde, producere og løse opgaver. De kan i dag i
princippet sidde hvor som helst – og så alligevel samarbejde.
E-handel og digitale markedspladser reducerer virksomhedernes transaktionsomkostninger: Det
bliver billigere og nemmere at købe og sælge varer og serviceydelser fra et firma til et andet. I
mange tilfælde er det en fordel at outsource dele af virksomhedens værdikæde til andre virksomheder med særlige kompetencer. Den enkelte virksomheds værdikæde ændrer sig dermed til et
værdinetværk bestående af flere mere eller mindre autonome enheder. Se figur 3.2.
Figur 3.2: Netværksorganisering af produktionen.
Overgangen fra industrisamfund til vidensamfund medfører et skift fra værdikæder til værdinetværk.
Industrisamfund
Indkøb
Leverance
Produktion
Vidensamfund
Service
Salg
Indkøb
Service
Produktion
Leverance
Salg
Kilde: ”Det digitale kompetencemarked”, Mandag Morgen Strategisk Forum, 1998.
Produktionsprocessen foregår ikke længere lineært, men på kryds og tværs mellem afdelinger og
enheder – i og uden for virksomheden. I industrisamfundet var en virksomhed typisk delt op i specialiserede afdelinger med hver sin funktion: Planlægning, produktion, markedsføring, salg, bogføring, service, udvikling m.v. Kommunikationsvejene var formelle og ofte langsommelige – fra medarbejder til afdelingschef, fra afdelingschef til en anden medarbejder og så tilbage igen. Virksom-
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
Side 29
hedernes organisering var hierarkisk og præget af faste kommandoveje samt lejlighedsvis tunge
kontrolsystemer.
Ved overgangen til viden- og netværkssamfundet forlader stadig flere virksomheder de hierarkiske
og statiske organisationsformer. Det gør de for at kunne klare en skarpere konkurrencesituation og
håndtere en turbulent omverdens krav til virksomhedens viden, ressourcer og teknologi. Arbejdspladserne struktureres derfor fremover langt mindre efter funktioner og titler. Der lægges i stedet
vægt på at indføre fleksible strukturer og skabe sammenhæng mellem processer og funktioner, så
der kan tages højde for forandrede markedsbetingelser og krav om kontinuerlig produktudvikling.
Medarbejdernes evne til at samarbejde og lære nyt er afgørende succeskriterier for de fleksible
organisationer. Den enkelte medarbejder skal varetage flere forskellige opgaver, og ansvaret for
planlægning, udførsel og kontrol delegeres til menige medarbejdere. De skal endvidere koordinere
deres arbejde med kolleger samt interne og eksterne parter i værdikæden. Dermed får medarbejderne en større berøringsflade og bliver i realiteten medlemmer i produktionsnetværk, der går på
kryds og tværs af de traditionelle organisationsstrukturer.
Mange danske virksomheder har gennemført organisatoriske forandringer som svar på den skærpede konkurrence – i særdeleshed inden for fremstillingserhvervene. Der oprettes projektorganisationer og tværfaglige arbejdsgrupper, ansvar delegeres til medarbejderne, og der opstår nye samarbejdsformer mellem ledelse og medarbejdere – ofte med tillidsrepræsentanterne i en central rolle.
Kvalifikationskravene afspejler netværksorganiseringen på arbejdspladserne. Det er nødvendigt,
men ikke tilstrækkeligt at have en solid faglig ballast. Der kræves tillige social kompetence til at
kunne samarbejde med kolleger i tværfaglige projektteams. Endvidere må medarbejderne være
indstillet på at påtage sig et større ansvar for flere dele af virksomhedens samlede produktion, end
man har været vant til på industrisamfundets arbejdspladser.
Det er specielt følgende personlige kvalifikationer, der efterspørges:
•
Samarbejds-, kommunikations- og omstillingsevne.
•
Ansvars- og kvalitetsbevidsthed.
•
Selvstændighed og evne til at arbejde tværfagligt.
I næste afsnit belyses virksomhedernes praktiske arbejde med kompetenceudvikling i lyset af forandringerne på arbejdsmarkedet og forventningerne til markedsudviklingen.
3.2. Strategisk kompetenceudvikling og driftspræget uddannelse
SUM har en strategisk indfaldsvinkel til kompetenceudvikling, fordi konceptet tager udgangspunkt i
virksomhedens strategiske mål.
Om virksomhederne gør det samme i det praktiske uddannelsesarbejde er et tema, som er belyst
gennem svarene på en række spørgsmål om blandt andet organisatorisk forankring, praksis med
uddannelsesplanlægning m.m. Se tekstboks på næste side.
Side 30
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Virksomhedsrepræsentanternes svar sammenfattes i det følgende sammen med besvarelserne af
de tilsvarende spørgsmål i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse. Endvidere inddrages
svar og kommentarer fra SUM Konsulenterne, hvor det er relevant.
3.2.1. Planlægning af kompetenceudvikling
Hvem planlægger og tilrettelægger medarbejdernes kompetenceudvikling?
Det umiddelbare svar er, at kompetenceudvikling overalt betragtes som et ledelsesansvar,
men i praksis udføres opgaven på flere organisatoriske niveauer afhængig af virksomhedens
størrelse og branche. Det fremgår både af interviewene med virksomhedsrepræsentanterne
og besvarelserne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse. Se figur 3.3 på næste
side.
Begge undersøgelser – både interviewundersøgelsen og den webbaserede spørgeskemaundersøgelse – viser, at ledelsen og forskellige
afdelinger, for eksempel en personaleafdeling
eller en uddannelsesafdeling, samt de enkelte
medarbejdere er involveret i varierende omfang.
Det gennemgående træk er, at flere interessenter inddrages på forskellige stadier i fastlæggelsen af mål og rammer for kompetenceudviklingen og den efterfølgende implementering.
KOMPETENCEUDVIKLING I PRAKSIS
Spørgsmål til virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen:
•
Hvem planlægger og tilrettelægger medarbejdernes
kompetenceudvikling?
•
Er der udarbejdet en samlet plan for medarbejdernes kompetenceudvikling?
•
Hvordan vurderer du nytteværdien af at registrere
oplysninger om medarbejdernes kompetencer og
uddannelser?
•
Har virksomheden et uddannelsesbudget?
•
Hvordan forventer du, at uddannelsesbudgettet vil
udvikle sig i de kommende år?
•
Hvor mange uddannelsesdage afsættes der i gennemsnit pr. medarbejder pr. år?
•
Er medarbejderudvikling en integreret del af virksomhedens strategiske forretningsudvikling?
•
Har du oplevet barrierer, som hæmmer arbejdet
med systematisk medarbejderudvikling?
•
Hvad mener du der skal til for at ophæve barrierne
og fremme indsatsen?
•
Hvordan vurderer du, at investering i medarbejderudvikling har en målbar effekt på virksomhedens
indtjenings- og konkurrenceevne?
For eksempel beslutter den øverste ledelse
typisk personale- og uddannelsespolitikken,
herunder principperne for kompetenceudviklinNote: Medarbejderudvikling forstås som en kombination
gen. De kan naturligvis være baseret på forudaf kompetenceudvikling, formaliseret efteruddannelse
o.l.
gående drøftelser i et SU eller efter forslag fra
Kilde: Strategisk Netværk.
en personale- eller uddannelsesafdeling, HRfunktion e.l. Personale- og uddannelsesafdelingerne koordinerer arbejdet med kompetenceudvikling, og de konkrete aktiviteter aftales og gennemføres i et samspil mellem linie- eller funktionschefer og medarbejdere.
Denne måde at organisere arbejdet med kompetenceudvikling på gælder sandsynligvis langt hovedparten af de virksomheder, der har deltaget i markedsanalysen, fordi de er store. Derfor er det
nødvendigt med en arbejdsdeling i stil med den beskrevne.
I store virksomheder tilrettelægger en personale-, udviklings- eller uddannelsesafdeling typisk
rammerne for kompetenceudviklingen for grupper af medarbejdere. Den detaljerede tilrettelæggelse, planlægning og gennemførelse af de enkelte aktiviteter foregår dernæst i en dialog mellem
medarbejdere og nærmeste leder. Også her kan der være tale om, at kompetenceudviklingen ud-
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
møntes for grupper af medarbejdere med identiske udviklings- og uddannelsesbehov eller i
form af individuelle tiltag for en enkelt eller
nogle få medarbejdere.
Side 31
Figur 3.3: Hvem planlægger og tilrettelægger medarbejdernes kompetenceudvikling?
100%
90%
80%
Arbejdsdelingen indebærer ikke nødvendigvis,
at kompetenceudviklingen foregår særligt systematisk eller planlagt. Der kan blot være tale
om den måde, som arbejdet med kompetenceudvikling er organiseret på, eller de procedurer, der skal følges, når en medarbejder skal
deltage i efteruddannelse. Det kan for eksempel være overladt en enkelt medarbejder –
eventuelt med titel af personaleudviklingschef
– i en HR-funktion at koordinere indsatsen på
det generelle plan – også i store virksomheder.
70%
60%
50%
93%
40%
30%
20%
10%
0%
35%
1%
0%
Andre
Ved ikke
24%
8%
Uddannel- Persona- Ledelsen
Den
enkelte sesafde- leafdelingen
lingen
medarbejder
Note: Der kunne sættes flere kryds. Derfor overstiger summen af tallene
100 pct.
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Der er tendens til, at uddannelsesarbejdet delegeres til chefer med linieansvar, formentlig ud fra en antagelse om at komme så tæt på medarbejdernes hverdag som overhovedet muligt. Denne delegering – eller måske snarere decentralisering – foregår ikke nødvendigvis ud fra overvejelser om at sikre sammenhæng mellem overordnede forretningsmæssige mål, organisationsudvikling i afdelinger og funktioner og i sidste ende den
enkeltes kompetenceudvikling.
Det omvendte er måske tilfældet, nemlig at den enkelte liniechef eller en personalemedarbejder
”fortolker” virksomhedens overordnede mål og på det grundlag forsøger at identificere udviklingsog uddannelsesbehovene i de pågældende
afdelinger. Det betyder i praksis, at kompetenFigur 3.4: Er der udarbejdet en samlet plan for medarbejdernes
ceudviklingen ikke automatisk foregår ud fra
kompetenceudvikling?
70%
fælles mål og rammer på tværs af de forskelli60%
ge afdelinger, men som et resultat af de behov, der opstår i de enkelte funktioner.
50%
Derfor giver det mening, når en del respondenter tilkendegiver, at det også er de enkelte
medarbejdere, som planlægger og tilrettelægger kompetenceudviklingen. Det er derimod
ikke muligt at konkludere ud fra oplysningerne
om den måde, som kompetenceudviklingen
planlægges og tilrettelægges på, at den også
tager afsæt i overordnede strategiske mål.
40%
65%
30%
20%
32%
10%
0%
3%
Ved ikke
Nej
Ja
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundrsøgelse).
Hvis kompetenceudvikling udmøntes med baggrund i virksomhedens forretningsmæssige mål, må
det forventes, at der foreligger en samlet plan for – eller anden form for overblik over – medarbejdernes kompetenceudvikling – og ikke blot individuelle uddannelsesplaner. Er det tilfældet? Nej,
svarer to trediedele af respondenterne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse. Se figur
3.4.
Omvendt svarer en trediedel ja på spørgsmålet. Endnu færre virksomhedsrepræsentanter i interviewundersøgelsen er på linie med dette svar. Det er tilsyneladende kun i meget sjældne tilfælde,
Side 32
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
at der foreligger en sådan plan. Det forekommer, at der er udarbejdet planer for ledere på forskellige niveauer, men ikke for menige medarbejdere – i andre tilfælde er det lige omvendt.
Langt de fleste – sandsynligvis tæt ved samtlige virksomheder – gennemfører en eller anden form
for medarbejderudviklingssamtale (MUS) og udarbejder på det grundlag individuelle planer for de
pågældendes kompetenceudvikling.
Der kan naturligvis argumenteres for, at MUS gennemføres med udgangspunkt i virksomhedens
mål og strategier, og at en efterfølgende uddannelsesplan derfor er en afspejling heraf. Det er
imidlertid tvivlsomt, om planerne rent faktisk udarbejdes på grundlag af en sådan systematik. Det
nærmeste nogle virksomheder kommer en samlet
plan for kompetenceudviklingen er udgivelse af et Figur 3.5: Hvordan vurderer virksomheden nytteværdien af at registrere
kursuskatalog, der baserer sig på en form for
oplysninger om medarbejdernes individuelle kompetencer
og uddannelser?
opgørelse af kompetencestatus og -behov blandt 70%
medarbejderne.
60%
50%
Ifølge den webbaserede spørgeskemaundersøgelse har 81 pct. af virksomhederne registreret 40%
58%
medarbejdernes kvalifikationer og kompetencer. 30%
Langt de fleste virksomheder i interviewundersø- 20%
26%
gelsen har ligeledes overblik over medarbejder- 10%
12%
4%
0%
nes kompetencer. Det er et ret stort arbejde at
0%
registrere og ikke mindst vedligeholde sådanne
Ved ikke
Ingen
Begrænset
Nogen
Høj
nytteværdi
nytteværdi
nytteværdi
nytteværdi
oplysninger. Derfor blev både virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen og re- Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
spondenterne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse bedt om at vurdere nytteværdien af disse registreringer. Se figur 3.5.
Som det fremgår af figuren, finder langt de fleste respondenter det værdifuldt at foretage sådanne
registreringer. Opfattelsen deles i vid udstrækning af de interviewede virksomhedsrepræsentanter.
En virksomhedsrepræsentant udtaler for eksempel:
”Nytteværdien er uhyggelig stor. Detailhandelen har en meget stor medarbejderomsætningshastighed eller meget lille loyalitetsgrad, om du vil. Hvis man har kortlagt kompetencerne, er man i
stand til at give medarbejderne en rigtig jobudvikling og kan fastholde dem. De bløde værdier er
fremtidens konkurrenceparameter. Det er først og fremmest vigtigt, at kontrakter og lønforhold er i
orden hos medarbejderne. Uddannelse og kompetenceudvikling kommer så ovenpå”.
Andre forklarer nytteværdien med henvisning til overenskomsten, der giver medarbejderne ret til
14 dages uddannelse om året og et løntillæg, når de har haft otte ugers uddannelse siden 1995.
Derfor gemmer de pågældende virksomheder alle oplysninger om medarbejdernes uddannelsesaktiviteter for at opnå fornøden dokumentation.
De virksomhedsrepræsentanter, der er tilhænger af at registrere uddannelsesoplysninger, begrunder det med, at det er nødvendigt for at kunne planlægge og gennemføre målrettet kompetenceudvikling. De ser også registreringerne som værdifulde i forbindelse med organisationsudvikling,
fordi de giver overblik over, hvilke kompetencer og ressourcer virksomheden råder over, og hvilke
der skal udvikles eller tilføres.
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
Side 33
Kritikerne mener, at registreringerne er ligegyldige. De begrunder holdningen med, at medarbejdernes baggrund er så mangfoldig, at det er for omkostningskrævende at registrere deres formelle
uddannelser, realkompetencer m.m. Fortalerne for det synspunkt har en anden indfaldsvinkel, som
kommer frem i følgende citat:
”Det er vigtigt at udvikle kompetencerne i forhold til dét, som vi gerne vil nå. I MUS snakker man
om, hvordan jobbet, afdelingen og virksomheden udvikler sig, og om der er områder, hvor medarbejderen har brug for at udvikle sig. I dag har man ikke brug for en databaseoversigt over, hvem
der kan hvad. Hvis man for eksempel har brug for medarbejdere, som kan tale polsk, sender man
en email ud i organisationen og får hurtigt svar tilbage”.
En anden begrundelse for ikke at registrere oplysninger om kompetencer og kvalifikationer er virksomhedens størrelse: ”Vi er ikke flere, end at vi kender hinanden og ved, hvad vi hver især rummer
...!”.
SUM Konsulenterne er ligeledes bedt om at forholde sig til spørgsmålet, hvordan de mener, at
virksomhederne vurderer nytteværdien af at registrere oplysninger om medarbejdernes kompetencer. I besvarelserne sondrer SUM Konsulenterne mellem små og store virksomheder:
•
Virksomheder af alle størrelser er opmærksomme på, at verden udvikler sig: Især små og mindre virksomheder har imidlertid vanskeligt ved at se sammenhængen mellem medarbejdernes
og forretningens udvikling.
•
Mellemstore og store
kompetenceudvikling.
•
I andre tilfælde registeres oplysningerne, men det sker som en del af løn- og personaleadministrationen og anvendes ikke offensivt i forbindelse med organisationsudvikling eller en strategisk udvikling af virksomheden – for eksempel med henblik på at opnå øgede markedsandele,
etablere sig på nye markeder, produktudvikle e.l. En SUM Konsulent siger det på følgende
måde:
virksomheder
har
ofte
en
strategiplan,
der
også
omfatter
”Virksomhederne ved godt, hvad det handler om. De fokuserer meget på fleksibiliteten hos medarbejderne, men for at få det til at virke, er det nødvendigt at afdække ’gabet’ ved en systematisk
registrering af kompetencer og uddannelser. Det sker ikke. Mange har ikke engang en kompetenceprofil. Heller ikke de store virksomheder. De har
nedskrevet to linier, og det kan måske være godt
Figur 3.6: Har virksomheden et uddannelsesbudget?
nok i visse tilfælde, men for at kunne måle på det,
70%
er det nødvendigt med en registrering”.
60%
3.2.2. Uddannelsesbudget og -dage
Virksomhedernes måde at forankre arbejdet med
kompetenceudvikling på fortæller ikke hele historien om, hvordan de prioriterer det. En anden parameter er uddannelsesbudgettet. Ifølge den webbaserede spørgeskemaundersøgelse har 62 pct.
af virksomhederne et uddannelsesbudget. Det
modsatte gør sig gældende for 38 pct. af virksomhederne. Se figur 3.6.
50%
40%
62%
30%
20%
38%
10%
0%
0%
Ved ikke
Nej
Ja
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Side 34
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Der kan selvfølgelig argumenteres for, at virksomheder, som uddanner via sidemandsoplæring,
ikke behøver et uddannelsesbudget. Det er imidlertid ikke sandsynligt, at en så stor andel af mellemstore og store virksomheder udelukkende uddanner ved hjælp af sidemandsoplæring. Det
manglende uddannelsesbudget giver derfor en pejling på den vægt, som et relativt stort antal virksomheder tillægger systematisk og målrettet kompetenceudvikling. Det har tilsyneladende forholdsvis lav prioritet hos nogle virksomheder, eftersom et budget – altså også et manglende – altid
vil afspejle en prioritering.
Holdningen kommer frem i et interview med en HR-manager fra en virksomhed med ca. 250 ansatte, hvor der både er en uddannelsesplan og et uddannelsesbudget, men måske på trods:
”Vores direktion vil sikkert godt undvære en uddannelsesplan og i stedet bruge penge til at få mere
viden om markedet. Direktionen fokuserer mere på markedet end på medarbejderudvikling”.
Langt hovedparten af virksomhederne i interviewundersøgelsen har et uddannelsesbudget. Virksomhedsrepræsentanterne er bedt om at oplyse, hvem der fastlægger og administrerer dette budget. Det gennemgående svar er, at det sker
decentralt, det vil sige med udgangspunkt i
Figur 3.7: Hvordan forventer virksomheden, at uddannelsesbudgettet
afdelinger, divisioner o.l.
vil udvikle sig i de kommende år? Det vil:
60%
Denne fremgangsmåde følges især i de virksomheder, der ikke har en selvstændig HRfunktion. Det er ligeledes det almindelige
princip i virksomheder, der har en personaleeller uddannelsesafdeling uden et selvstændigt budgetansvar, men som koordinerer
afdelingernes budgetlægning på uddannelsesområdet. Enkelte virksomheder har uddannelsesbudgetter i afdelingerne, ligesom
den generelle HR-funktion kan have et budget til tværgående initiativer.
50%
40%
30%
51%
42%
20%
10%
0%
2%
Ved ikke
4%
Forblive på
samme niveau
som i dag
Falde
Stige
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
De virksomheder, der oplyser, at de har et
uddannelsesbudget, er tillige blevet spurgt, hvordan de forventer det vil udvikle sig i de kommende
år. Svaret fremgår af figur 3.7.
Ifølge figuren forventer over halvdelen af virksomhederne stigende uddannelsesbudgetter. Fire ud
af ti virksomheder tipper, at budgettet vil forblive uændret.
Den røde tråd i virksomhedsrepræsentanternes kommentarer i interviewundersøgelsen er, at udviklingen i uddannelsesbudgettet i vid udstrækning afhænger af konjunkturerne. Går det godt for
virksomheden og branchen, investeres der i kompetenceudvikling. Når konjunkturerne vender,
spares der på uddannelsesbudgettet.
Uddannelse og kompetenceudvikling omtales i den sammenhæng ikke som et strategisk – i betydningen uundværligt – middel, der kan være med til at neutralisere konjunktursvingninger, forkorte
eller afbøde virkningerne af konjunkturnedgange eller forstærke konjunkturopgange.
Endelig er virksomhederne blevet bedt om at fortælle, hvor mange uddannelsesdage de årligt afsætter pr. medarbejder. Figur 3.8 på næste side viser svarfordelingen.
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
Over halvdelen af virksomhederne investerer
op til fem uddannelsesdage pr. medarbejder,
en femtedel op til to arbejdsuger – og mere end
en fjerdedel af virksomhederne ved det ikke.
Flere virksomhedsrepræsentanter oplyser, at
de lægger meget vægt på sidemandsoplæring.
De har en bredere indfaldsvinkel til begrebet
kompetenceudvikling, som de altså ikke blot
opfatter som for eksempel formaliserede efteruddannelseskurser.
Side 35
Figur 3.8: Hvor mange uddannelsesdage afsættes der i gennemsnit
pr. medarbejder pr. år?
60%
50%
40%
30%
53%
20%
27%
10%
0%
19%
0%
Tendensen går endvidere i retning af at prioriteVed ikke
Over 10 dage
6-10 dage
1-5 dage
re kompetenceudvikling på stedet, det vil sige i Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
de pågældende virksomheder – for eksempel
ved hjælp af ”superbrugere”, der underviser
kolleger, eller en form for autoriseret sidemandsoplæring. En virksomhedsrepræsentant mener, at
den form for kompetenceudvikling er et eksempel på et lærende miljø.
Det er ligeledes en generel opfattelse blandt virksomhedsrepræsentanterne, at kompetenceudviklingen skal være intens, målrettet og behovsorienteret – lange, standardiserede uddannelsesforløb
er passé! Enkelte taler ligefrem om, at kompetenceudvikling skal foregå på samme måde som leverancer til en industriproduktion – just in time.
Endelig peger flere på, at investeringer i kompetenceudvikling skal kunne ”aflæses” i den efterfølgende jobadfærd, så det også bliver muligt at måle eller i hvert fald sandsynliggøre effekten på
bundlinien. En virksomhedsrepræsentant siger eksempelvis følgende:
”Vi er en del af en udenlandsk ejet koncern, der fokuserer på de faste omkostninger og ikke så
meget på medarbejderudvikling. Moderselskabet forventer, at al ting er gratis, når det gælder
medarbejderudvikling, så vi får nok ikke flere penge til efteruddannelse”.
En anden virksomhedsrepræsentant har dette synspunkt:
”Der vil blive brugt færre penge på uddannelse i de kommende år. Virksomheden skal samle energi om det, der er vigtigt, og det er at producere og sælge”.
En del virksomhedsrepræsentanter tilkendegiver, at registreringerne af uddannelsesdage pr. medarbejder ikke giver et dækkende billede af uddannelsesaktiviteten, når kompetenceudvikling i stigende grad sker som en integreret del af arbejdet. De pågældende argumenterer for, at det er
vanskeligt altid at sondre mellem uddannelsestid og arbejdstid. De mener derfor, at uddannelsesaktiviteten kan være betydeligt højere og langt mere omfattende, end hvis man blot måler på antal
uddannelsesdage, som ofte er udtryk for kurser, der afvikles andre steder end på arbejdspladsen.
En virksomhedsrepræsentant fra en virksomhed med over 600 ansatte tilkendegiver, at det ikke
giver mening at regne i uddannelsesdage pr. medarbejder. Han begrunder opfattelsen på denne
måde:
”Har man behov for uddannelse, kommer man af sted – ellers ikke. 72 pct. af vore medarbejdere
var på efteruddannelse sidste år, og de var væk i gennemsnitligt 47 timer. Vi har et meget fleksibelt
Side 36
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
uddannelsesbudget, så opstår der behov for efteruddannelse, og kan man argumentere for det,
bliver det opfyldt, selv om den pågældende aktivitet ikke er budgetteret. Det er nemlig en investering som alt andet”.
Når virksomhederne presses på bundlinien, er der tendens til, at de reducerer uddannelsesaktiviteterne. Når markedet vender, kan virksomhederne også være tilbøjelige til at nedtone behovet for
kompetenceudvikling, fordi de har svært ved at undvære medarbejdere i produktionen. Dette skisma mellem kort- og langsigtede perspektiver i uddannelsesarbejdet berøres af flere
virksomhedsrepræsentanter i interviewundersøgelsen, ligesom den var et tema på
rundbordssamtalen den 24. februar 2004.
Pointen er, at disse virksomheder – og formentlig også andre – faktisk prioriterer kompetenceudvikling meget højt, men at de savner mulighed for at integrerere uddannelsesaktiviteterne i hverdagen.
De ved godt, at kontinuerlig læring er en absolut nødvendighed for at udbygge konkurrencekraften.
Det er imidlertid ofte vanskeligt, undertiden umuligt, for især små og mellemstore virksomheder at
undvære arbejdskraften i flere dage, så den kan sidde på kursusbænken hos eksempelvis erhvervsskolerne.
Et svar på paradokset kan være fleksibel og praksisnær læring, der er en dynamisk kombination af
klasseundervisning, workshops og fjernundervisning, og som udnytter den nyeste kommunikationsteknologi og bringer læringen helt ud på arbejdspladsen som en integreret del af arbejdslivet.2
Denne form for kompetenceudvikling kendes i stærkt udbygget og afprøvet form i en hel branche,
nemlig finanssektoren. Finanssektorens Uddannelsescenter lancerede i slutningen af 1990’erne et
netbaseret efteruddannelseskoncept, der siden er videreudviklet. Konceptet har gjort det muligt at
omsætte for eksempel ny lovgivning på pensionsområdet til praktiske læringsforløb, der formidles
elektronisk direkte til de respektive bankmedarbejdere, som herefter anvender dem i den konkrete
rådgivning af kunder. Det er imidlertid ikke sikkert, at det er muligt at anvende samme form for koncept i industrien, der har en mangfoldig sammensætning.
Hvem er det så, der får gavn af uddannelsesbudgettet? Det afhænger naturligvis af medarbejdersammensætningen. Virksomheder med højtuddannede medarbejdere er nødt til at investere i såvel faglig som personlig kompetenceudvikling. I virksomheder med overvægt af kortuddannede
består kompetenceudviklingen meget ofte i kurser med fokus på ”bløde” kompetencer og på det
faglige område i leverandørkurser, altså undervisning i hvordan nye maskiner fungerer og skal
håndteres.
Flere virksomhedsrepræsentanter oplyser, at der ikke bliver gjort forskel på timelønnede og funktionærer i forbindelse med investeringer i uddannelse og kompetenceudvikling. Andre udmeldinger
tyder på, at ufaglærte går en meget svær tid i møde, idet de typisk udfører opgaver, som enten
outsources eller automatiseres. Derfor vil der ifølge disse tilkendegivelser kun i meget begrænset
omfang blive investeret i udvikling af kompetencerne hos denne gruppe.
2
EUC NORD har udviklet og afprøvet et koncept til at gennemføre arbejdspladsrelateret kompetenceudvikling af voksne.
Konceptet beskrives nærmere på www.educitydanmark.dk, og det består af en teknologisk avanceret platform, hvor der
på samme tid kan foregå synkron og asynkron undervisning, kommunikation, samarbejde og videndeling. Den grundlæggende idé i konceptet er at skabe et fleksibelt læringsmiljø, der ved at integrere teknologianvendelse, undervisningsog kommunikationsformer af forskellig kompleksitet kan tilpasses den enkeltes forudsætninger, behov og læringsstil.
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
Side 37
3.2.3. De strategiske spørgsmål
Det har været et væsentligt formål med markedsanalysen at finde ud af, om medarbejderudvikling forstået som en kombination af
kompetenceudvikling, efteruddannelse o.l. er
en integreret del af virksomhedernes strategiske forretningsudvikling. Det har desuden
været vigtigt at få indblik i virksomhedernes
vurderinger af, om investering i medarbejderudvikling har målbar effekt på indtjenings- og
konkurrenceevnen.
Figurerne 3.9 og 3.10 tegner konturerne af
svar på begge spørgsmål.
Figur 3.9: Er medarbejderudvikling en integreret del af virksomhedens strategiske forretningsudvikling?
50%
45%
40%
35%
30%
25%
47%
20%
15%
30%
10%
5%
0%
19%
0%
4%
Ved ikke
Slet ikke
I begrænset I nogen grad
grad
I høj grad
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Næsten en trediedel af respondenterne i den
webbaserede spørgeskemaundersøgelse giver udtryk for, at medarbejderudvikling i høj grad er en integreret del af de pågældende virksomheders strategiske forretningsudvikling. Næsten halvdelen mener, at det gør sig gældende i nogen
grad.
Nogenlunde samme fordeling kendetegner
svarmønstret i figur 3.10 på spørgsmålet, om
medarbejderudvikling kan måles på såvel
konkurrence- som indtjeningsevnen.
Figur 3.10: Vurderer virksomheden, at investering i medarbejderudvikling har en målbar effekt på indtjenings- og konkurrenceevnen?
60%
50%
Ved vurderingen af svarfordelingerne i de to
figurer er det vigtigt at erindre, at respondenterne har skullet tage stilling til de to
spørgsmål ud fra deres egne opfattelser af
ord som ”medarbejderudvikling” og ”virksomhedens strategiske forretningsudvikling”.
Det er næppe sandsynligt, at respondenterne forstår disse begreber lige så entydigt
som veldefinerede og alment anvendte indikatorer, for eksempel indtjenings- og konkurrenceevne.
40%
30%
49%
20%
36%
10%
0%
0%
1%
Ved ikke
Slet ikke
14%
I begrænset I nogen grad
grad
I høj grad
Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).
Interviewundersøgelsen har derimod gjort det muligt at få et indtryk af, hvad virksomhedsrepræsentanterne lægger i ord som medarbejder- og forretningsudvikling, og hvad det vil sige, at kompetenceudvikling er en integreret del af virksomhedens strategiske udvikling.
De virksomhedsrepræsentanter, der giver udtryk for, at medarbejderudvikling i høj eller nogen grad
er en integreret del af forretningsudviklingen, begrunder hyppigt opfattelsen med, at der gennemføres udviklingssamtaler og udarbejdes strategiplaner.
Side 38
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Disse planer bygger blandt andet på forventninger om personaleforbruget, men indeholder ikke i
alle tilfælde oplysninger om, hvilke udviklingsbehov der skal opfyldes for at realisere for eksempel
indtjeningsmålene. Det gør nogle planer, men langt fra alle.
En variant er, at strategiplanerne lægger rammerne for den efterfølgende indsats med at udvikle
medarbejdernes kompetencer. I den situation er kompetenceudvikling ikke et standardpunkt i strategiplanen, men et emne, der tages op, når behovet aktualiseres.
Denne måde at arbejde med kompetenceudvikling på kan næppe betegnes som strategisk. Der er
snarere tale om personaleplanlægning på et taktisk og operativt niveau baseret på viden om de
nuværende ressourcer og kompetencer, men ikke en systematisk angivelse af, hvorvidt de også vil
være tilstrækkelige til at realisere de fremtidige mål, som er indeholdt i strategiplanen.
Det nævnes da også som en hyppig barriere for systematisk medarbejderudvikling, at nogle linieog funktionschefer kan have vanskeligt ved at betragte investeringer i kompetenceudvikling som
en blandt flere væsentlige forudsætninger for at opfylde de forretningsmæssige mål.
Nogle virksomhedsrepræsentanter mener, at der skal en selvstændig HR-funktion til for at overvinde denne mentale og holdningsprægede barriere og skabe den fornødne erkendelse af behovet for
systematisk og målrettet kompetenceudvikling. En sådan afdeling eller funktion risikerer imidlertid
at skulle kæmpe for sit eget liv, måske fordi det kan være svært at blive enig med linieafdelingerne
om ansvars- og opgavefordelingen i personalearbejdet. Dertil kommer, at virksomhederne skal
være ret store for at kunne finansiere en HR-funktion, som typisk vil være en stabsfunktion til direktionen.
En anden barriere er den almindelige menneskelige uvilje over for forandring. Flere virksomhedsrepræsentanter illustrerer problemstillingen på følgende måde: ”Alle ønsker udvikling – og hader
forandring!” Aversionen findes ikke kun hos kortuddannede, men lige så ofte hos medarbejdere
med videregående uddannelser.
Andre peger på utilstrækkelig evne og måske også vilje hos uddannelsesinstitutionerne til at levere
de kvalifikationer og kompetencer, der efterspørges. Der rejses en ganske voldsom kritik af uddannelsessystemets uigennemsigtighed. Det er ganske enkelt vanskeligt for mange virksomheder
at gennemskue uddannelsesinstitutionernes tilbud. Dertil kommer, at de kritiseres for at være passive over for virksomhederne. De beskyldes for at interessere sig mere for at få finansieret egne
omkostninger på kort sigt ved at sælge eksisterende ”hyldevarer” frem for at optimere indtjeningen
ved at udvikle uddannelsestilbud med udgangspunkt i kundernes behov og opbygge langvarige
kunderelationer.
En tredie barriere opstår, når formaliseret uddannelse bruges i forbindelse med produktionsnedgang uden sammenhæng med en overordnet plan. En virksomhedsrepræsentant beskriver problemet på denne måde:
”Hvis medarbejderne får at vide, at de dagen efter skal stille på for eksempel teknisk skole, fordi
der p.t. er for lidt at lave, føler de sig parkeret. De skal opleve, at virksomheden har et erklæret og
fremadrettet formål med denne disposition, og den skal iøvrigt planlægges i god tid, for det er gennemskueligt, hvis der ikke er sammenhæng mellem uddannelse og jobudvikling. Dum i arbejde var
i forrige århundrede”.
Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling
Side 39
Flere virksomhedsrepræsentanter peger på, at arbejdet med kompetenceudvikling først får strategisk status, når det som minimum kan sandsynliggøres, og helst dokumenteres, at det har målbar
effekt på indtjenings- og konkurrenceevnen. De har forståelse for, at linieansvarlige først og fremmest prioriterer initiativer, der har umiddelbar og positiv effekt på bundlinien, for det er det succeskriterium, som de holdes op på.
De mener imidlertid også, at det kan lade sig gøre at identificere og ”isolere” indsatsområder, hvor
det er muligt at påvise den ønskede sammenhæng, for eksempel tiltag, der reducerer personaleomsætning og dermed udgifter til oplæring af nyansatte, sygefravær, spildprocent, arbejdsulykker,
antal dage til at indarbejde nyt produktionsudstyr, leveringstider og omvendt øger kapacitetsudnyttelsen, lager- og omsætningshastigheden, kundeservicen målt på forskellige parametre m.m.
Nogle virksomheder arbejder bevidst med kompetenceudvikling både konkret og visionært. For
eksempel siger en virksomhedsrepræsentant fra en virksomhed med 900 medarbejdere her i landet og i udlandet:
”Vi har valgt produktionsstrategier, som sætter fokus på vor berettigelse. Vi vil være verdens bedste inden for bearbejdning og logistik. Derfor må vi investere i medarbejderudvikling. Vi har erkendt, at det er medarbejderne, som er drivkraften, og dem, der kan løfte visionen. Vi har derfor
formuleret værdisæt, som prioriterer kompetenceudvikling”.
Den mest effektive måde at ophæve barriererne på består tilsyneladende i at tilrettelægge uddannelsesarbejdet, så det trin for trin er muligt at påvise ”lønsomheden” for både virksomheden og den
enkelte medarbejder ved kompetenceudvikling:
•
Den strategiske betydning for virksomhedens forretningsmæssige udvikling, fordi systematisk
og målrettet kompetenceudvikling leverer et vægtigt bidrag til bundlinien – eller tilsvarende centrale målbare indikatorer.
•
Den personlige betydning for den enkelte medarbejder, fordi der opbygges en kompetencekapital, som forstærker hans eller hendes chancer for at fastholde en aktiv tilknytning til arbejdsmarkedet.
Derved får kompetenceudvikling samme status som produktion, markedsføring og salg og opfattes
som en strategisk faktor.
Bilag 1: Kvalitative interviews
Side 1
Bilag 1: Kvalitative interviews
I forbindelse med projektet Strategisk Udvikling af Medarbejdere er der gennemført kvalitative interviews med ledelsesrepræsentanter fra nedenstående 41 virksomheder. Den overvejende del af
virksomhederne er industrivirksomheder, og antallet af medarbejdere i Danmark er angivet i parentes.
Virksomhederne er udvalgt fra en liste over institutioner, virksomheder og enkeltpersoner, der alle
via SUM Sekretariatets hjemmeside har nedtaget hele eller dele af SUM konceptet inden for de
seneste 12 måneder.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Arla Foods Holstebro Flødeost (220)
BAUHAUS Danmark (1.000)
Beredsskabsstyrelsen (700)
Betonelement A/S (450)
BROEN Valve Group (350)
Cabinplant International A/S (220)
Cheminova A/S (800)
Coca-Cola Nordic Services A/S (68)
Colas Danmark A/S (700)
Compo Tech A/S (53)
Dansk Supermarked Gruppen (35.000)
Dan-Tensid A/S (40)
ECI Telecom (230)
Ementor (800)
Fynsk Miljøteam A/S (70)
Gardit (200)
GKN Wheels Nagbøl A/S (450)
HamworthyKSE (130)
Ib Andresen Industri A/S (575)
Kosan Crisplant A/S (90)
Kristelig Fagbevægelse (700)
LEGO System A/S (4.000)
LINAK A/S (810)
LSG Sky Chefs (850)
Mogens Marxen A/S (65)
NOPA (220)
Nycomed (600)
Orlik Tobacco Company A/S (85)
Pharmakon A/S (125)
Plastmo A/S (160)
SAS (ikke oplyst)
SCA Packaging (1.000)
SimCorp A/S (562)
SkandiaBanken (100)
Synoptik Holding A/S (2.000)
Side 2
•
•
•
•
•
•
Tiscali A/S (80)
Trevira Neckelmann A/S (540)
Unomedical a/s (500)
W.S.Shamban Europa A/S (354)
YORK Refrigeration (1.700)
Aalborg Portland (640)
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Bilag 2: Spørgeguide til kvalitative interviews
Side 1
Bilag 2: Spørgeguide til kvalitative interviews
I forbindelse med projektet Strategisk Udvikling af Medarbejdere er der gennemført kvalitative interviews med udgangspunkt i nedenstående 24 spørgsmål. Interviewene er afholdt telefonisk med
ledelsesrepræsentanter, som alle varetager en personalefunktion i enten en HR-afdeling eller anden personalerelateret afdeling.
1. Hvor mange ansatte er der i virksomheden?
2. Hvem planlægger og tilrettelægger medarbejdernes kompetenceudvikling hos jer?
3. Er der udarbejdet en samlet plan for medarbejdernes kompetenceudvikling?
4. Har I udarbejdet individuelle jobbeskrivelser?
5. Arbejder I systematisk med at afdække medarbejdernes udviklings- og uddannelsesbehov?
6. Hvilke værktøjer og metoder har I anvendt til at afdække medarbejdernes udviklings- og
uddannelsesbehov?
7. Hvordan vurderer du nytteværdien af at registrere medarbejdernes kompetence- og uddannelsesoplysninger?
8. Har I erfaring med at anvende webbaserede værktøjer og metoder til medarbejderudvikling?
9. Er I interesserede i at anvende webbaserede værktøjer til at registrere oplysninger om medarbejdernes kompetencer og uddannelsesmæssige baggrund?
10. Er I interesserede i at etablere netværk og bruge det til at udveksle erfaringer om medarbejderudvikling i et webbaseret miljø?
11. Kender du SUM-konceptet? (OBS: Hvis nej, gå til spørgsmål 18)
12. Har I erfaring med at anvende SUM værktøjer og metoder? (OBS: Hvis nej, gå til spørgsmål
18)
13. Vurderer du, at værktøjerne og metoderne i SUM overskuelige og nemme at bruge?
14. Vurderer du, at SUM forbedrer jeres arbejde med medarbejderudvikling?
15. Har I modtaget rådgivning fra en lokal SUM konsulent?
16. Er I tilfredse med den rådgivning, I har modtaget fra SUM konsulenten?
17. Har du forslag til, hvordan SUM konceptet kan forbedres?
18. Har virksomheden et uddannelsesbudget?
19. Hvordan forventer du, at uddannelsesbudgettet vil udvikle sig i de kommende år?
Side 2
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
20. Hvor mange uddannelsesdage afsættes der i gennemsnit pr. medarbejder pr. år?
21. Er medarbejderudvikling en integreret del i virksomhedens strategiske forretningsudvikling?
22. Har du oplevet barrierer, som hæmmer arbejdet med systematisk medarbejderudvikling?
23. Hvad mener du der skal til for at ophæve barriererne og fremme indsatsen?
24. Vurderer du, at investering i medarbejderudvikling har en målbar effekt på virksomhedens indtjenings- og konkurrenceevne?
Bilag 3: Spørgeguide til SUM Konsulenter
Side 1
Bilag 3: Spørgeguide til SUM Konsulenter
Der er gennemført kvalitative interviews med fem SUM Konsulenter om deres erfaring med virksomhedernes arbejde med kompetenceudvikling samt kendskab til og brug af SUM.
De fem konsulenter er:
•
•
•
•
•
Mogens Buus Andersen, Aalborg tekniske skole
René Bloch, Virksomhedsservice Bornholm
Ivar Frederiksen, Selandia Center for Erhvervsuddannelse
Kim Knudsen, Nordjysk Kompetenceudvikling
Bent Niebling, TEC København.
Spørgsmål til SUM Konsulenterne:
1. Arbejder virksomhederne systematisk med at afdække medarbejdernes individuelle udviklingsog uddannelsesbehov?
2. Hvilke værktøjer og metoder anvender virksomhederne typisk til at afdække medarbejdernes
udviklings- og uddannelsesbehov?
3. Hvordan vurderer virksomhederne nytteværdien af at registrere medarbejdernes kompetenceog uddannelsesoplysninger?
4. Har du kendskab til, om virksomhederne anvender webbaserede værktøjer og metoder til
medarbejderudvikling?
5. Vurderer du, at virksomhederne vil være interesserede i at bruge webbaserede værktøjer til at
registrere oplysninger om medarbejdernes kompetencer og uddannelsesmæssige baggrund?
6. Vurderer du, at virksomhederne vil være interesserede i at etablere netværk og bruge det til at
udveksle erfaringer om medarbejderudvikling i et webbaseret miljø?
7. Oplever virksomhederne, at værktøjerne og metoderne i SUM er overskuelige og nemme at
bruge?
8. Oplever virksomhederne, at SUM forbedrer deres arbejde med medarbejderudvikling?
9. Hvilke behov har virksomheden for support, vejledning, rådgivning eller anden konsulentbistand i arbejdet med medarbejderudvikling?
10. Hvordan prioriterer erhvervsskolen uddannelsesplanlægning i virksomhederne som indsatsområde (for erhvervsskolen)?
11. Forventer du, at virksomhederne vil bruge flere eller færre penge på medarbejderudvikling i de
kommende år?
12. Oplever du, at medarbejderudvikling er en integreret del i virksomhedernes strategiske forretningsudvikling?
Side 2
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
13. Er der visse brancher, der arbejder mere systematisk med medarbejderudvikling end andre?
Hvilke i så fald?
14. Har virksomhedernes størrelse betydning for, om de arbejder struktureret med medarbejderudvikling?
15. Hvad hæmmer og fremmer struktureret medarbejderudvikling i virksomhederne?
16. Hvad skal der til for at ophæve barriererne og fremme indsatsen?
17. Kan man påvise, at investering i medarbejderudvikling har en målbar effekt på virksomhedernes indtjenings- og konkurrenceevne?
Bilag 4: Webbaseret spørgeskemaundersøgelse
Side 1
Bilag 4: Webbaseret spørgeskemaundersøgelse
I forbindelse med projektet Strategisk Udvikling af Medarbejdere er der gennemført en webbaseret
spørgeskemaundersøgelse. Spørgeskemaet er udsendt på mail til 370 virksomheder, hvoraf 76
har besvaret spørgsmålene, hvilket giver en svarprocent på 20,5. På grund af ufuldstændige besvarelser fra enkelte virksomheder er der en mindre divergens i forholdet mellem procentandel og
antal ved sammenligning af visse spørgsmål, eksempelvis besvarelserne på spørgsmål 2 og 4.
Virksomhederne er overvejende industrivirksomheder og er udvalgt i en liste fra Dansk Industri
over medlemsvirksomheder fordelt efter branchekoder.
Total
Hvilken branche tilhører virksomheden?
Procent
Antal
Sæt eventuelt flere kryds
4
3
88
68
Energi- og vandforsyning
3
2
Bygge- og anlægsvirksomhed
4
3
Handel, hotel- og restaurationsvirksomhed m.v.
1
1
Transportvirksomhed, post og telekommunikation
1
1
Offentlige og personlige tjenesteydelser
0
0
Andet, skriv venligst i feltet
5
4
106
82
Landbrug, fiskeri og råstofudvinding
Industri
Total
Total
Hvor mange ansatte er der i virksomheden?
Procent
Antal
50-149 ansatte
78
59
150-249 ansatte
14
11
8
6
100
76
250 eller flere ansatte
Total
Side 2
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Total
Hvem planlægger og tilrettelægger medarbejdernes
kompetenceudvikling?
Procent
Antal
Ledelsen
93
70
Personaleafdelingen
24
18
8
6
35
26
Ved ikke
0
0
Andre, skriv venligst i feltet
1
1
161
121
Sæt eventuelt flere kryds.
Uddannelsesafdelingen
Den enkelte medarbejder
Total
Total
Er medarbejderudvikling en integreret del i virksomhedens strategiske forretningsudvikling?
Procent
Antal
I høj grad
30
22
I nogen grad
47
35
I begrænset grad
19
14
Slet ikke
4
3
Ved ikke
0
0
100
74
Total
Total
Vurderer virksomheden, at investering i medarbejderudvikling har en målbar effekt på virksomhedens indtjenings- og konkurrenceevne?
Procent
Antal
I høj grad
36
27
I nogen grad
49
36
I begrænset grad
14
10
Slet ikke
1
1
Ved ikke
0
0
100
74
Total
Bilag 4: Webbaseret spørgeskemaundersøgelse
Side 3
Total
Er der udarbejdet en samlet plan for medarbejdernes
kompetenceudvikling?
Procent
Antal
Ja
32
24
Nej
65
48
3
2
100
74
Ved ikke
Total
Total
Kvalifikationer og kompetencer?
Procent
Antal
Ja
81
60
Nej
18
13
1
1
100
74
Ved ikke
Total
Total
Ønsker til fremtidig jobudvikling?
Procent
Antal
Ja
58
43
Nej
36
27
5
4
100
74
Ved ikke
Total
Total
Har virksomheden udarbejdet individuelle jobbeskrivelser?
Procent
Antal
Ja
77
57
Nej
22
16
1
1
100
74
Ved ikke
Total
Side 4
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Total
Hvordan vurderer virksomheden nytteværdien af at registrere medarbejdernes individuelle kompetence- og uddannelsesoplysninger?
Procent
Antal
Høj nytteværdi
26
19
Nogen nytteværdi
58
42
Begrænset nytteværdi
12
9
Ingen nytteværdi
0
0
Ved ikke
4
3
100
73
Total
Total
Har virksomheden et uddannelsesbudget?
Procent
Antal
Ja
62
45
Nej
38
28
0
0
100
73
Ved ikke
Total
Total
Hvordan forventer virksomheden, at uddannelsesbudgettet vil udvikle sig i de kommende år? Det vil:
Procent
Antal
Stige
51
23
Falde
4
2
42
19
2
1
100
45
Forblive på samme niveau som i dag
Ved ikke
Total
Bilag 4: Webbaseret spørgeskemaundersøgelse
Side 5
Total
Hvor mange uddannelsesdage afsættes der i gennemsnit pr. medarbejder pr. år?
Procent
Antal
1-5 dage
53
39
6-10 dage
19
14
0
0
Ved ikke
27
20
Total
100
73
Over 10 dage
Total
Arbejder virksomheden systematisk med at afdække
medarbejdernes udviklings- og uddannelsesbehov?
Procent
Antal
I høj grad
15
11
I nogen grad
58
42
I begrænset grad
23
17
Slet ikke
4
3
Ved ikke
0
0
100
73
Total
Total
Hvilke værktøjer og metoder har virksomheden anvendt
til at afdække medarbejdernes udviklings- og uddannelsesbehov? Sæt eventuelt flere kryds.
Procent
Antal
35
24
7
5
Både internt og eksternt udviklede værktøjer og metoder
30
21
Der er ikke anvendt specielle værktøjer og metoder
32
22
Ekstern konsulentbistand
14
10
0
0
119
82
Internt udviklede værktøjer og metoder
Eksternt udviklede værktøjer og metoder
Ved ikke
Total
Side 6
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Total
Har virksomheden erfaring med at anvende webbaserede værktøjer og metoder til medarbejderudvikling?
Procent
Antal
Ja
13
9
Nej
83
60
4
3
100
72
Ved ikke
Total
Total
Er virksomheden interesseret i at anvende værktøjer til
at registrere oplysninger om medarbejdernes kompetencer og uddannelsesmæssige baggrund i et webbaseret miljø?
Procent
Antal
Ja
40
29
Nej
25
18
Ved ikke
35
25
Total
100
72
Total
Er virksomheden interesseret i at etablere netværk og
bruge det til at udveksle erfaringer om medarbejderudvikling i et webbaseret miljø?
Procent
Antal
Ja
22
16
Nej
46
33
Ved ikke
32
23
Total
100
72
Bilag 4: Webbaseret spørgeskemaundersøgelse
Side 7
Total
Kender virksomheden til SUM konceptet?
Procent
Antal
Ja
28
20
Nej
60
43
Ved ikke
13
9
Total
100
72
Total
Har virksomheden erfaring med at anvende SUM værktøjer og metoder?
Procent
Antal
Ja
40
8
Nej
60
12
0
0
100
20
Ved ikke
Total
Total
Har virksomheden modtaget rådgivning fra en lokal SUM
Konsulent?
Procent
Antal
Ja
50
10
Nej
45
9
5
1
100
20
Ved ikke
Total
Total
Er virksomheden tilfreds med rådgivningen fra den lokale SUM Konsulent?
Procent
Antal
5
1
30
6
5
1
Slet ikke
10
2
Ved ikke
50
10
Total
100
20
I høj grad
I nogen grad
I begrænset grad
Side 8
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
Total
Værktøjerne og metoderne i SUM er let tilgængelige
Procent
Antal
I høj grad
10
2
I nogen grad
25
5
I begrænset grad
15
3
Slet ikke
0
0
Ved ikke
50
10
Total
100
20
Total
SUM forbedrer virksomhedens arbejde med medarbejderudvikling
Procent
Antal
5
1
I nogen grad
25
5
I begrænset grad
15
3
Slet ikke
5
1
Ved ikke
50
10
Total
100
20
I høj grad
Total
Virksomheden ville få større udbytte af de nuværende
SUM værktøjer og metoder, hvis de var webbaserede
Procent
Antal
0
0
I nogen grad
10
2
I begrænset grad
15
3
Slet ikke
0
0
Ved ikke
75
15
Total
100
20
I høj grad
Bilag 4: Webbaseret spørgeskemaundersøgelse
Side 9
Total
Her kan du skrive eventuelle kommentarer, som du
vurderer vil være af betydning for markedsanalysen.
Se kommentarerne nedenfor.
5
•
Virksomheden var med i det oprindelige SUM projekt og har selv videreudviklet ved hjælp af
SUM værktøjerne.
•
Der er etableret helt ny ledelse i firmaet, og der er først i 2003 påbegyndt egentlig afdækning af
medarbejdernes behov for kompetenceudvikling og uddannelse.
•
Vi eksisterer i et utroligt konkurrencepræget miljø, hvor pris er eneste parameter, der anvendes. Derfor er vi meget atypiske.
•
Vi har gennem moderselskabet et WEB-baseret MRA (Management Ressource Assessment)
program, der benyttes til kompetenceregistrering samt opgørelse af uddannelsesbehov, som
efterfølgende budgetlægges i den udstrækning, der er mulighed for det.
•
Ledelsen (direktionen) er nytiltrådt og har gode erfaringer med medarbejderudvikling, som nu
planlægges indført.
Bilag 5: Rundbordssamtale
Side 1
Bilag 5: Rundbordssamtale
Som led i projektet Strategisk Udvikling af Medarbejdere arrangerede SUM Sekretariatet en rundbordssamtale med deltagelse af personaleansvarlige fra udvalgte virksomheder og en række SUM
Konsulenter. I rundbordssamtalen deltog tillige virksomhedsrepræsentanter, som var interviewet i
forbindelse med markedsanalysen.
Baggrund for invitation til rundbordssamtalen
UDVIKLING AF VIRKSOMHEDENS VIGTIGSTE RESSOURCE
Rundbordssamtale om kompetenceudvikling tirsdag den 24. februar 2004
Torvehallerne, Kirketorvet 10-16, 7100 Vejle
Medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource – og kompetenceudvikling er vejen til konkurrencekraft og lønsomhed. Dette tema er udgangspunkt for SUM Sekretariatets rundbordssamtale, der gennemføres i et mindre forum af særligt indbudte repræsentanter fra virksomheder, som
arbejder målrettet og systematisk med strategisk udvikling af medarbejderne.
Baggrunden for rundbordssamtalen er det turbulente konkurrencemiljø, der gør kreativitet, innovations- og omstillingsevne til de væsentligste konkurrenceparametre. Her bliver medarbejdernes
kompetencer, viden og erfaringer de vigtigste produktionsressourcer. Produktivitet er dermed også
et spørgsmål om kompetence og ikke kun omkostninger. Derfor er konkurrenceevne og kompetence det samme.
Virksomhederne i Danmark skal opfylde massive krav om øget produktivitet. Succeskriteriet er en
konstant forøgelse af det resultat, som den enkelte medarbejder skal præstere. Vækst og varige
konkurrencefordele skal for en stor del opnås ved hjælp af stram omkostningsstyring, ny teknologi
og øget innovation. Det kræver organisatorisk fornyelse, nytænkning om markeder og produkter
samt kompetenceudvikling.
Øget konkurrence, lavvækst på de traditionelle markeder samt den teknologiske udvikling sætter
det danske samfund og virksomhederne i en produktivitetsklemme. Den eneste farbare vej er at
udvikle de menneskelige ressourcer. Kun derved er det muligt at præstere det afgørende produktivitetsspring. Det stiller betydelige krav til personale- og uddannelsespolitikken, som skal tilpasses
den enkelte medarbejders virkelighed, arbejdsopgaver og kvalifikationer.
Rundbordssamtalen tager afsæt i de foreløbige observationer fra en markedsanalyse, som SUM
Sekretariatet er i færd med at gennemføre i samarbejde med analysevirksomheden Strategisk
Netværk, og som skal afdække, hvordan virksomheder i forskellige brancher planlægger med hensyn til medarbejderuddannelse og kompetenceudvikling. Markedsanalysen fokuserer på sammenhængen mellem udvikling af de menneskelige ressourcer og virksomhedernes indtjenings- og konkurrenceevne.
Rundbordssamtalen vil understøtte markedsanalysen ved at belyse virksomhedernes brug af kompetenceudvikling, deres opfattelse af medarbejderuddannelse i forhold til det øvrige strategiske
arbejde og deres syn på udviklingstendenserne på HR-området. Det sker ved at sætte en række
centrale spørgsmål til debat, for eksempel:
Side 2
Strategisk Udvikling af Medarbejdere
•
Er medarbejderne en strategisk – og ikke en overset – ressource?
•
Kan investeringer i kompetenceudvikling aflæses på bundlinien – kendsgerning eller myte?
•
Hvordan bruger virksomhederne kompetenceudvikling, når konjunkturerne går op og ned?
Program
Kl. 12.30
Indskrivning og kaffe
Kl. 13.00
Velkomst
Projektleder John Vinsbøl, SUM Sekretariatet, byder velkommen og belyser
formålet med rundbordssamtalen samt hovedlinierne i og 10 års erfaringer med
konceptet Strategisk Udvikling af Medarbejdere (SUM).
Kl. 13.15
Hvad mener markedet om kompetenceudvikling?
Projektchef Søren Carøe, Strategisk Netværk, fremlægger foreløbige resultater,
tendenser og observationer fra en igangværende kvalitativ markedsanalyse og
en webbaseret spørgeskemaundersøgelse om kompetenceudvikling og medarbejderuddannelse.
Kl. 13.45
Debat
Projektleder John Vinsbøl lægger op til debat:
• Hvilke strategiske overvejelser gør virksomhederne sig om medarbejderuddannelse og kompetenceudvikling? Hvordan ser de udviklingsretningen?
• Hvilke erfaringer har virksomhederne med uddannelsesplanlægning – og er
de stadig gangbare?
• Hvilke metoder, processer og værdier baserer virksomhederne erfaringerne
på?
• Hvordan bruger virksomhederne kompetenceudvikling til at opnå markedsog konkurrencefordele?
• Hvilken effekt har uddannelsesarbejdet på indtjenings- og konkurrenceevnen? Kan effekten måles eller vurderes?
• Hvilken nytænkning er der behov for i arbejdet med kompetenceudvikling og
medarbejderuddannelse?
Kl. 14.45
Pause med forfriskninger
Kl. 15.00
Kompetenceudvikling og innovation – fra industrisamfund til netværksog vidensamfund
Personalechef Finn Buch, Ib Andresen Industri A/S, og SUM Konsulent Kim
Knudsen, NKU, diskuterer udviklingsretningen for virksomhedernes uddannelsesarbejde:
• Hvordan ser virksomhederne på kompetenceudvikling i viden- og netværkssamfundet?
• Hvilken placering får personale- og uddannelsesarbejdet i virksomhedernes
strategiske udvikling – såfremt virksomhedernes arbejder strategisk?
Kl. 15.30
Debat
Bilag 5: Rundbordssamtale
Side 3
Projektchef Søren Carøe sammenfatter eftermiddagens indlæg og lægger op til
afsluttende debat med afsæt i markedsanalysen om kompetenceudvikling og
medarbejderuddannelse.
Kl. 16.00
Afrunding og perspektiver
Projektleder John Vinsbøl perspektiverer debatten i forhold til SUM Sekretariatets videre arbejde med udvikling af SUM Konceptet.
Kl. 16.15
SUM Sekretariatet er vært ved et uformelt samvær med et let traktement
Deltagerliste
Virksomheder:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Uddannelseskoordinator Søren Muff Ebbesen, Arla Foods amba
Teknisk chef Dan Allan Nielsen, Broen Valve Group
Produktionschef Poul Pedersen, CompoTech A/S
Personalechef Grethe Rosenberg, GKN Wheels Nagbøl A/S
Logistikchef Henrik Sørensen, Hamworthy KSE Svanehøj A/S
Personalechef Finn Buch, Ib Andresen Industri A/S
Personalekonsulent Birgit Spek, LINAK A/S
Udviklingskonsulent Regnar Mandsbjerg, Pharmakon a/s
Personalechef Frank Vilstrup, SCA Packaging Denmark A/S
Personalechef Yvonne Qvist, Trevira Neckelmann A/S
Kvalitetschef Carsten Raunsgaard, YORK Refrigeration Aps
HR Manager Christian Brosolat, Aalborg Portland
SUM Konsulenter:
•
•
•
•
•
SUM Konsulent Kim Knudsen, NKU Vesthimmerland og Han Herred
Udviklingskonsulent Anette Mikaelsen, NKU Hobro
SUM Konsulent Bent Niebling, TEC København
SUM Konsulent Ivar Frederiksen, Selandia Slagelse
SUM Konsulent Niels Ove Pedersen, Randers Tekniske Skole
Konferenceledere:
•
•
•
Projektleder John Vinsbøl, SUM Sekretariatet
Projektchef Søren Carøe, Strategisk Netværk
Analytiker Tine Sørensen, Strategisk Netværk