Nye organisationsformer i sundhedsvæsenet: Årsmøde i Organisationen af Lægevidenskabelige Selskaber 25. januar 2013 Mellem vindmøller og primadonnaer Tidens mantra er: patienten i centrum, kampen om fagligheden bliver hård og krisen for FAM’en, de fælles akutmodtagelser, truer etableringen af de nye superhuse. 1 Mellem vindmøller og primadonnaer Efter en dag i maskinrummet sammen med en række af sundhedsvæsenets mest centrale spillere står tre budskaber om nye organisationsformer klart tilbage på væggene i Eigtveds Pakhus i magtens centrum i København: Tidens mantra er: patienten i centrum, kampen om fagligheden bliver hård og krisen for FAM’en, de fælles akutmodtagelser, truer etableringen af de nye superhuse. Patientens behov som styrende kraft vil gennemsyre næsten alt, hvad der kommer til at ske i sundhedsvæsenet i de kommende år: indretningen af de nye sygehuse, organiseringen af specialerne, forskningen, prioriteringen etc. Det er ikke kun lægens seng, der bliver patientens. Det er også lægens forskning, der bliver patientens forskning. Det andet hovedbudskab er, at kampen om fagligheden bliver hård. Man kunne påstå, at det ene næsten er en følge af det andet, men helt sådan er det ikke. Skillelinjen blev trukket op på LVS’ årsmøde af to meget velformulerede kvinder fra hvert sit faglige miljø, sundhedsminister Astrid Krag (SF) og forskningsadjunkt Helle Hein, Copenhagen Business School. Astrid Krag fandt det gamle kinesiske ordsprog om vindmøller og læhegn frem og mente, at LVS’ oplæg til denne konference om nye organisationsformer, ”fagligheden først”, (se bag i rapporten) var udtryk for, at lægerne byggede læhegn mod forandringens vinde. I kontrast til dette advarede Helle Hein mod at opgive den stærke motivation fra opfattelsen af lægeprofessionen som et kald. Der er brug for primadonnaer, der brænder for deres fag og for organisationsformer, der giver plads til folk, der vil gå til det yderste for at være de bedste. Der er ikke brug for, at læger og andre sundhedsprofessionelle blot bliver lønmodtagere. I de kommende år vil der med stor sikkerhed blive udkæmpet mange bataljer om, hvordan fagligheden bevares samtidig med, at patienten sættes i centrum. Modellen for at beholde primadonnaerne i det danske sundhedsvæsen. Og der er mange modeller på vej. Dagen i Eigtveds Pakhus viste, at alle modellers moder ser meget forskellig ud fra Aalborg, Viborg, Vejle, Sorø og Hillerød. Det tredje budskab er den tikkende bombe, som den dysfunktionelle FAM, den fælles akutmodtagelse, er under den nye sygehusstruktur. Professor Sven-Erik Gisvold fra St. Olavs Hospital i Trondheim fortalte om de dyre lærepenge, Region Midt-Norge har betalt, fordi de ikke fra starten havde etableret et akutcenter meget lig det danske FAM. Flere, og især Lægeforeningens formand Mads Koch Hansen, mente det var ildevarslende, at denne centrale nyskabelse i sygehusenes organisering mange steder er kommet skidt fra start. De nye sygehuse er dimensioneret efter, at 70-80 procent af patienterne færdigbehandles i akutmodtagelsen. Hvis FAM’en ikke fungerer, vil systemet bryde sammen. Ingen har fulgt det ideal, som er beskrevet af Sundhedsstyrelsen tilbage i 2007. Der er valgt 21 forskellige løsninger, og flere steder, senest på OUH, er speciallægerne flygtet, fordi de føler, at de spilder deres tid. De føler sig krænket på deres faglighed…. 2 Lægerne bygger læhegn Det kan ikke påstås, at ministeren for sundhed og forebyggelse, Astrid Krag, strøg lægerne med håret, da hun åbnede LVS’ årsmøde om nye organisationsformer i sundhedsvæsenet. LVS har op til årsmødet formuleret en politik, der indledes på følgende måde: ”Det er holdningen hos LVS, Organisationen af Lægevidenskabelige Selskaber, at læger skal være åbne over for nye organisationsformer, hvis det giver mening i forhold til en bedre eller mere rationel patientbehandling og brug af sundhedsvæsenets ressourcer. Men faglighed og organisation skal følges ad, og det er fagligheden, der skal være styrende”. Der opstilles herefter en række forudsætninger for, hvordan forandringer og faglighed kan spille sammen. Oplægget findes bagerst i denne rapport. Det gav Astrid Krag anledning til at citere det gamle kinesiske ordsprog om, at når forandringens vind blæser, så bygger nogle vindmøller, mens andre bygger læhegn. Ministeren mente, at LVS’ oplæg mest lå i kategorien for læhegnsbyggeri. Derved har sundhedsvæsenets øverste politiske chef spillet bolden op til strid om lægefaglighedens plads i de kommende omvæltninger i organiseringen af væsenet. Omvæltninger, hvor mantraet, som beskrevet i indledningen, er: patienten i centrum. Forhåbningsvis vil vores tradition for dialog hindre, at lægens faglighed i forløbet bliver sat op som modsætningen til patientens bedste. Mere vennesæl var ministeren omkring årsmødets tema om forandringens vind, der blæser i flere forskellige retninger i de danske regioner. Astrid Krag rejste spørgsmålet om, hvorvidt vi er ved at etablere fem løsninger for organiseringen af fremtidens sundhedsvæsen, der er (for) forskellige. -Den enkelte region har bygherreansvar for etablering af de kvalitetsfondsstøttede nye hospitaler, ligesom den enkelte region har ansvar for indretning af hospitalsdriften, sagde hun. Der vil og skal være variation i, hvordan man indretter sig lokalt. Det er godt. Men det er klart, at det vi bygger op organisatorisk, kompetencemæssigt osv. også fremadrettet må have en overordnet set ensartet struktur. Det er et centralt led i at sikre en ensartet høj kvalitet i behandlingen på tværs af landet og bedst udnyttelse af jeres ressourcer. -Og så er det, hvis vi skal have mest muligt ud af vores investering - den økonomi og de kræfter der lægges i disse år - helt afgørende, at regionerne videndeler, udvikler ensartede koncepter og finder fælles løsninger, hvor det giver mening. Astrid Krag pegede i særlig grad på de (for) forskellige løsninger på etableringen og specialeopbygningen for FAM’en, de fælles akutmodtagelser. Hun mente, at det kunne blive et problem for ambitionen om lighed i sundhed, at FAM’en er etableret med så store forskelle, at det ikke er sikkert, at man kan give det samme tilbud til Henrik fra Herning, Søren fra Slagelse eller Kasper fra København. 3 Vi har fået et organ-fokuseret sygehus ”Pasienten skal være i sentrum, legemagten skal brytes”. Under dette kampråb gik myndighederne i Region MidtNorge i aktion, da de skulle opbygge et nyt supersygehus i regionen, fortalte Professor Sven-Erik Gisvold, St. Olavs Hospital i Trondheim. Et kombineret højt specialiseret og travlt ”dagligsygehus” i en region med ca. 700.000 mennesker. En størrelse mellem Region Nordjylland og Region Sjælland. Tronheim har betalt dyre lærepenge Det var næsten forudsigeligt, at lægerne ville bygge læhegn mod denne form for forandringsproces, og det var præcis, hvad de gjorde. Trondheim har betalt dyre lærepenge. Gisvold fortæller, at de klassiske specialer satte hele deres potentiale ind på at opbygge separate kongeriger, så de kunne blive i hvert deres tårn med alle nødvendige funktioner til rådighed. En kostbar, uhensigtsmæssig løsning langt fra det oprindelige fokus på patienten. Vi har fået et organ-fokuseret sygehus Den efterfølgende proces med mange forhandlinger og kompromisser, er endt med en hybrid. Vi har fået et organ -fokuseret sygehus i stedet for et patient-fokuseret sygehus, fortæller Gisvold. Nogle specialer, bl.a. Gisvolds eget, anæstesiologien, er blevet pulveriseret, og specielt yngre utrænede anæstesiologer oplever en vis hjemløshed og hjælpeløshed i den trondheimske hybrid. Vi skulle have startet med en ”FAM” Det, vi skulle have gjort, var fra starten at opbygge sygehuset på en helt anden måde med en samling af de akutte funktioner tæt sammen (også arkitektonisk) siger Gisvold, og hans beskrivelse af konklusionerne i den trondheimske læringsproces er så tæt på den danske FAM, at det næsten ligner en tanke. Det er tilmed 70 procent af aktiviteten (i ubekvem tid, som det hedder på norsk) der finder sted her. Meget tæt på den andel af behandlinger på de nye sygehuse, som den fælles akutmodtagelse forventes at skulle klare. Nu prøver de at lappe på skaderne i Trondheim med bygningen af et akutcenter, hvor der fysisk er operationsstuer tæt på og ortopædkirurgien og almen kirurgi er samlet. Resten ligger fortsat spredt på St. Olavs Hospital, der er en blanding af nye og gamle bygninger. Hvad gør vi med de patienter, som ikke er syge nok? Professor Sven-Erik Gisvold havde et sidste stykke læring, han delte med sine danske kolleger. Med etablering af nye supersygehuse bliver antallet af senge skåret ned, så det bliver det sværere og sværere for patienterne at blive indlagt, og de skal hurtigere og hurtigere ud. Hvad med de patienter, der ikke er syge nok til sygehuset, men for syge til at komme hjem? I Region Midt -Norge etablerer de DMS’er, distrikts medicinske centrer, for at løse problemet. Vi ville nok kalde det sundhedscentre. 4 Det jyske krokodillegab Der er to steder i landet, hvor forandringens vinde blæser markant anderledes end i det øvrige land. Det er poetisk nok i landskaberne omkring Limfjorden, Region Nordjylland, og så Sønderjylland i Region Syd. Begge steder har vi at gøre med kulturer, hvor for megen snak nok nærmest bliver opfattet som københavneri. Så de har begge lagt fra kaj denne nytårsmorgen. I nord skal den nye organisering være implementeret i løbet af foråret. I syd hen i 2018, når alle til- og nybyggerier er på plads. Mod nord opbygges behandlingen med patientens team, omgivet og understøttet af faglige teams. Mod syd ved hjælp af centerdannelse og et slogan, der hedder ”kvalitet døgnet rundt”. Begge steder bruger de lægelige chefer en grafik, der illustrerer det gab, der er mellem idealet for patientens behandling og den virkelighed, som de oplever, det jyske krokodillegab. I Region Nordjylland placeres patienten med mere komplekse sygdomme bogstaveligt talt i centrum, og specialisterne placeres udenom og kommer ind efter behov. Organisationen ændres fra de nuværende afdelinger til større klinikker, der samler de specialer, der naturligt hører sammen. Hvert sygehus får tre niveauer: sygehusledelse, klinikledelse og afsnits- og specialeledelse. Den store ledestjerne bliver patientforløbene. Patientforløb og sammenhæng på tværs bliver et selvstændigt ledelsesområde i klinikledelsen, der typisk vil bestå af en klinikchef og to viceklinikchefer med ansvar for henholdsvis sammenhængende patientforløb og personaledrift. Medarbejderne organiseres i team, og det afgørende her er ”patientens team”, og at ingen taber ansvaret for patienten før andre har overtaget det. En forløbsansvarlig læge har ansvaret for, at behandlingen hænger sammen. Denne form for organisering er også blevet kaldt en multidisciplinær klinik. De jyske krokodillegab: 5 Det jyske.. De nye kompetencer, der indføres, er bl.a. den forløbsansvarlige viceklinikchef, der sikrer de rette rammer for at afvikle effektive og sammenhængende patientforløb. En ledende overlæge, der sikrer en optimal udnyttelse af specialets personalemæssige og øvrige ressourcer på tværs af klinikker, sygehuse og sektorer og samtidig sikrer udviklingen inden for specialet i forhold til både kvalitetstiltag, uddannelse og forskning. En afsnitsleder, der sikrer en optimal udnyttelse af personalemæssige og øvrige ressourcer i og på tværs af afsnit, klinikker, sygehuse og sektorer og samtidig sikrer fortsat udvikling på sit fagfelt. Specialerne skal ses som en organisatorisk enhed, der skal drive den faglige udvikling. Sundhedsfaglig direktør Jens Winther Jensen fik sendt et signal til sine egne, lægerne, om at vågne op og tage magten over ledelsen af dette arbejde, og han fik også genbrugt et nyere omstridt motto: vi skal frem til ”new normal”, kvalitet som grundtænkning. I Sønderjylland har man valgt at opbygge det nye Sygehus Sønderjylland med 11 centre, 39 klinikker og en række teams rettet mod patientens behandlingsforløb i stedet for som tidligere afdelinger, afsnit og ambulatorier. Et center i Sygehus Sønderjylland er defineret som et fagligt fællesskab, der rækker ud over det enkelte speciale. Et center har et ressourcefællesskab i form af sengepladser, ambulatoriefaciliteter og personale for bedst muligt at sikre en fleksibel udnyttelse af ressourcerne og de fysiske rammer. Det betyder bl.a., at sengeafdelingen arbejder på tværs af specialegrænser. Det foregår på tre matrikler, der omfatter Aabenraa som akutsygehus, Sønderborg som specialsygehus og Tønder som daghospital. I forhold til patienterne hyldes det princip, at læger og sygeplejersker hører til blandt patienterne og ikke på kontorer og bag skriveborde. Ifølge sygehusdirektør Søren Aggestrup har det krævet ganske betydelige overtalelsesevner at få især sygeplejerskerne væk fra vagtplanlægning o.l. og ud i klinikken. De resultater, man forventer af centerdannelsen, er en hurtigere udredning af patienterne, den rigtige behandling fra start, færre genindlæggelser, ensartet behandling af høj kvalitet og øget patientsikkerhed. 6 Så lidt forandring som muligt Hvis vi skal blive i billedet om forandringens vind, så er der bygget solide læhegn nord for Vejle og nord for Viborg. Hvad er forklaringen på, at den sydlige og den nordlige skive af den jyske halvø kaster sig ud i de vildeste eksperimenter, som danske sygehusvæsen har set i nyere tid, mens sundhedsdirektøren i Region Midt, Ole Thomsen, stiller sig op på en konference i København og siger: ”så lidt forandring som muligt, de ansatte i sundhedsvæsenet har haft rigeligt med forandringer”? Ole Thomsen prøvede selv at give det gode svar: det går godt! I Regions Midt’s optik, så går det godt med kræftpakkerne, med patienttilfredsheden, med økonomien og produktiviteten. Efter de seneste års tilpasninger, så fungerer de traditionelle strukturer og organisationsformer. Det går bedre med kulturen i form af bedre respekt for hinanden, med at tage ansvar i fælleskab og med respekten for fælles retningslinjer. Det går sågar bedre med akutafdelingerne, hævdede Ole Thomsen. Han havde dog også akutten (FAM) med på listen over emner, hvor der stadig var plads til forbedringer. Den omfattede i øvrigt: sammenhængende it, evnen til at tackle det uventede og at lade patienterne bestemme (noget mere) Men inden for de etablerede organisationsformer. Ole Thomsen gjorde en dyd ud af, at han var den eneste djøf’er blandt dagens chefer fra regionerne. Han benyttede derfor anledningen foran omkring hundrede læger, mange i ledende stillinger, til at spidde den lægelige ledelseskultur for utilbørlig berøringsangst. Læger har så megen respekt for hinanden, at de bruger strudsemetoden, hvis de har problemer med en kollega. Han nævnte en konkret sag, hvor en meget dygtig ledende overlæge havde et fagligt problem med en praksis på en anden afdeling, som havde en dårlig indvirkning på hans egen afdeling. Andre faggrupper ville tage et møde med kolleger, der skabte problemer for dem. Men ikke her. Den meget dygtige overlæge havde forsøgt (formentlig uden held) at løse problemet med en e-mail. Typisk lægeadfærd, sagde Ole Thomsen. Tag den lægekultur! 7 New Normal i Hovedstaden Region Hovedstaden holder fast på den traditionelle organisering i centrer omkring specialerne på samme måde som Region Midt. Det betyder ikke, at der ikke bliver tænkt nye tanker, når der bygges supersygehuse i øst. Bygningsdirektør Henrik Eriksen, Region Hovedstaden, præsenterede på konferencen Det nye Rigshospital, der ikke bare bygningsmæssigt, men også opbygningsmæssigt er i særklasse. Også her er det styrende fokus: patienten i centrum. Her i form af et nærhedsprincip, så funktionen skal bevæge sig hen til patienten og ikke omvendt. Det nye Rigshospital bliver opbygget med en fleksibel anvendelse af operationsstuer, sengestuer, kontorer, undervisningslokaler etc. Flere specialer deles om operationsfaciliteter, og har et område brug for flere lejer, kan man hurtigt tage lejer fra andre specialer i anvendelse. Det samme gælder sengestuer, der bliver opbygget med stor fleksibilitet. Man har desuden opsplittet radiologien, sådan at der er radiologi hørende til hvert speciale og altså tættere på patienten end tidligere. I planlægningsprocessen var Rigshospitalets team i meget tæt samarbejde med arkitekterne, så hospitalets behov for funktionalitet var styrende, samtidig med, at man skabte æstetiske rammer for både medarbejdere og patienter. At netop denne del af processen er lykkedes illustreres af, at det nye byggeri har fået World Architecture Award 2012. 8 Vi har brug for primadonnaerne Forskningsadjunkt Helle Hein, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School, var en fremmed fugl på hjemmebane på årsmødet om nye organisationsformer i sundhedsvæsenet. Hun arbejder med en række arketyper inden for professionerne og med temaer som: ”kaldet som drivkraft” ,og at ”enhver arbejdsplads har brug for en primadonna”, der så bare skal ledes på den rigtige måde for at forløse potentialet. Hendes baggrund er bl.a. seks år på gangene på Rigshospitalet og i øvrigt derefter Det kongelige Teater. Derfor havde hun solidt fat om spændingsfeltet mellem systemets ønsker og krav til de sundhedsprofessionelle og lægernes faglighed. Lægernes faglighed bygger på, at professionen har et kald og en pligtetik, der betyder, at man ikke arbejder for egen vindings skyld (min patient først, uden stands anseelse). Medlemmerne af en sådan profession kan godt reagere hysterisk på krav om forandringer fra omverdenen, især hvis man oplever, at det karambolerer med professionens etik, slog Helle Hein fast. Faren er, at professionen i det scenarie lukker sig om sig selv: ”social closure”. Eller de oplever det, som på fagsproget kaldes frustrationsregression: når man som primadonna ikke kan få sit kick ved at udføre sit kald, så går man fra indre belønning til ydre belønning og regredierer. Når primadonnaer regredierer, bliver de lønmodtagere. Men Helle Heins kontroversielle budskab i jantelovens hjemland er, at det er rigtigt vigtigt at passe på primadonnaerne, for det er dem, er driver den faglige udvikling. Når man skal have dem med i forandringsprocesser, skal man vise dem, at der fortsat er mulighed for at dyrke kaldet, og man skal lytte til deres bekymringer for, at ændringer kan risikere at skade fagligheden. Helle Hein arbejder med fire arketyper inden for en profession: Primadonnaen: er motiveret af at arbejde for en højere sag og bliver ikke stresset af at arbejde meget, men af at blive tvunget til at gå på kompromis. En profession kan ikke undvære primadonnaerne. Præstationstripperen: arbejder i sin egen sags tjeneste og går efter at skabe personlige successer, gerne i konkurrence med andre. Den introverte præstationstripper arbejder også i sin egen sags tjeneste, men konkurrerer mest med sig selv. Ofte kendt som en nørd. Pragmatikeren: er loyale medarbejdere, der er glade for standarder, regler, vejledning og nedfældede procedurer. Der er uundværlige, men må ikke overtage det hele på en arbejdsplads. Lønmodtageren: er udelukkende fokuseret på lønnen og går nødigt ud over det, som er aftalt i overenskomsten. Deres energi er rettet imod at få de rigtige tillæg og, hvilke goder de kan få. Lønmodtageren skaber store frustrationer hos de øvrige arketyper og er med til at trække niveauet ned på en arbejdsplads. 9 I morgen er det patientens forsøg Forskningen bliver solidt placeret på de nye sygehuse og i de nye strukturer. Der er en meget stærk bevidsthed om forskning og innovation som en af hospitalets absolutte kerneydelser. Men forskerne skal gøre sig mere lækre end tidligere over for patienterne. Forskeren kommer til at ”jagte”patienten, og hun skal mere opfattes som en partner end som en forsøgsperson. Sådan er den meget korte version af indlæg fra to i toppen af miljøet: lægefaglig direktør Henrik Villadsen, Odense Universitetshospital, og professor dr.med. Torben V. Schroeder, Rigshospitalet. Henrik Villadsen kunne fortælle, at man på det nye OUH næsten fordobler antallet af forskere i forhold antallet i dag, og vidensområderne placeres tættest muligt på patienterne, imellem ambulatorier og sengeafsnit. Forskning skal være en del af dagligdagen på linje med det kliniske arbejde. Og man har ambitioner på OUH, forskningsstrategien 2.0 ser i skemaform sådan ud:         Eliteforskning – man har de største ambitioner – store bevillinger til visse projekter Internationalisering Forskningen skal kunne indgå som støtte for de højt specialiserede funktioner, man varetager på OUH Mere samarbejde med SDU. Når man kommer ud på Nyt-OUH vil man være meget tæt på det sundhedsvidenskabelige fakultet. Der skal også være mere forskning med andre faggrupper end læger – en akademisering af andre faggruppers arbejde Øget regionalt samarbejde Professionalisering af forskningsledelse Bedre muligheder for at forske gennem hele karrieren Og så er OUH tro mod myterne omkring den største af de kendisser, som er kommet ud af den fynske hovedstad. Når der skal ansættes til det nye OUH efterspørger de Klods Hans! Han stiller de rigtige spørgsmål og er handlekraftig! På sin vis var Torben Schroeder enig i denne karakteristik. Fremtidens forsker vil ikke lykkes, hvis hun sidder i sit elfenbenstårn og venter på, at patienterne strømmer gennem døren. Hun skal være handlekraftig og ”jage” patienten. Og der bliver mange om buddet. Det skyldes både de ændrede fysiske rammer, hvor patienten ikke nødvendigvis ligger i en seng tilknyttet specialet, men især den ændrede opfattelse af forsøgspersonen som individ. Torben Schroeder drog en analog mellem ” i dag lægens eller afdelingens senge, i morgen patientens seng” til ”i dag lægens eller afdelingens forsøg, i morgen patientens forsøg”. Vi kan lige så godt vænne os til at opfatte patienten som en partner, sagde Torben Schroeder. Den kliniske forsker skal være der, hvor patienten er, og når han er der. Sådan bliver det i fremtidens forskning. Torben Schroeder plæderede for, at der i fremtidens skal satses på fællesskaber for ph.d. studerende på tværs af specialer. Der skal også satses på, at regioner (universitetssygehuse) får fælles forskningsstrategier med universiteterne. Der er især i København særdeles god plads til forbedringer. 10 Kriseramt FAM truer sygehusplan Bag de glade paroler om patienten i centrum nager tvivlen. Bliver prisen for at atomisere behandlingen efter lægelige specialer, der møjsommeligt er opbygget med fremskridtene i forskningen og de fysiske rammer, at patienterne får nogle småsure, halvstuderede lønmodtagere i stedet for primadonnaer, der vil gå gennem ild og vand for dem? Det spørgsmål prøvede formanden for Lægeforeningens uddannelses- og forskningspolitiske udvalg Mads Skipper og Lægeforeningens formand Mads Koch Hansen efter bedste evne at besvare. Sandheden er, at vi ikke ved det. Men den opmærksomhed, de begge havde på tilstandene i FAM’en, den fælles akutmodtagelse, var urovækkende. Her er der faktisk indhøstet erfaringer, og de er ikke helt gode, som det nok hedder på godt jysk. -Løsningen på et stadigt mere komplekst sundhedsvæsen med mange specialer og specialister har været at sørge for, at patienten kommer rigtig ind på sygehuset, og det er her, at de fælles akutmodtagelser og speciallægen i front kommer ind i billedet, sagde Mads Koch Hansen. -Der er store ambitioner for de fælles akutmodtagelser. De nye sygehusbyggerier er dimensioneret efter, at 70-80 procent af patienterne bliver behandlet færdig i akutmodtagelsen. Så at sige bliver ”vendt om” i døren. Det betyder, at kommer akutmodtagelserne ikke til at virke, så kan sundhedsvæsenet bryde sammen. Sundhedsstyrelsen beskrev tilbage i 2007, hvordan regionerne kunne organisere akutberedskaberne, blandt andet de fælles akutmodtagelser. På trods af Sundhedsstyrelsen rapport er alle akutmodtagelser og beredskaber organiseret helt forskelligt, og ingen følger Sundhedsstyrelsens vejledning helt. -Skal vi lykkedes med FAM og den nye organisering på sygehusene er det centralt og uomtvisteligt, at ALLE medarbejdere kommer med. Ellers er jeg bange for, at vi mister medarbejderne i det forsøg, som der er gang i, sagde Lægeforeningens formand. 11 Kriseramt FAM... Mads Skipper var knap så bombastisk, men alene det, at han fortsat brugte forkortelsen FAME og ikke FAM, fordi man i Lægeforeningen mener, at man i sundhedsvæsenet fortsat ikke har etableret den fælles akutmodtagelse som tænkt, var tankevækkende. Han slog fast, at FAM’en indeholder et kæmpe uddannelsespotentiale (uudnyttet?) Specialerne skal tænke FAM ind i deres uddannelse, og akutfunktionen skal være en del af den kliniske baisisuddannelse Sammensætning af den lægelige bemanding af FAME bør stå i forhold til behandlingsopgaverne. Specialer med mange opgaver i FAME bør derfor udgøre en væsentlig del af bemandingen. Lægeforeningen støtter fortsat ikke, at der oprettes et nyt speciale, men kun akutmedicin som fagområde. Specialerne skal være fælles om patienten i den fælles akutmodtagelse. Mads Skipper trak nogle hovedlinjer for de udfordringer, der overordnet er for de nye organisationsformer. De kræver nytænkning i forhold til uddannelsesplanlægning og en styrkelse af den uformelle læring på arbejdspladsen. Ønsket om at sætte patienten i centrum skal matches med personaleressourcer, så det bliver muligt at sikre supervisionen af lægernes videreuddannelse, og FAME skal tænkes ind i den lægelige videreuddannelse. Mads Koch Hansen slog også fast, at forandringer ikke er gratis. Det koster at forandre, så vil man gøre det kan man lige så godt gøre det ordentligt og gennemtænkt. Sørg for at mindske frustrationerne og usikkerheden. Så husk at inddrage og bruge tid på processen. Det er investeringer, der kommer mangefold igen. -Der er altid sket mange forandringer i det danske sygehuslandskab. Der er og har været fart på forandringerne. Det der ikke sker ofte, er, at ændringerne bliver fulgt nøje og evalueret. Ændringerne bliver nærmest aldrig trukket tilbage – måske lavet om. Måske skulle man med alle de mange nye måder, som man organiserer sygehusene på –og hvorfor det virker. Hvis det ikke virker, må ændringerne rulles tilbage. Derfor er det vigtigt, at forandringer bliver taget seriøst. Forandringer kræver tid, ledelse og klarhed. Ellers gør man blot, hvad man plejer med stor risiko for anarki. Forandringer må følges af en forståelse for medarbejderne og deres behov. Indflydelse betyder noget for alle faggrupper, også for læger. Alle har behov for et tilhørsforhold ellers bliver vi hjemløse. Der skal være et sted, man som læge kan være, hænge sin jakke, tage sin kittel på, drikke en kop kaffe og snakke med kollegaerne.Et kontormiljø, hvor man som medarbejder kan være, må man ikke undervurdere midt i de komplekse teorier og besparelseskrav. Det vil i hvert fald mindske vores følelse af at være en del af et sundhedsvæsen, hvor der hele tiden sker nye og ofte uforklarlige forandringer, sagde Mads Koch Hansen. 12 Nye organisationsformer i sundhedsvæsenet Lægevidenskabelige Selskaber november 2012 Behandlingen i det danske sundhedsvæsen er i vid udstrækning opbygget omkring de lægelige specialer. Denne opbygning udfordres i disse år af nye organisationsformer, der bl.a. introduceres i forbindelse med etableringen af de nye såkaldte supersygehuse. Med store regionale forskelle. Det er holdningen hos LVS, Organisationen af Lægevidenskabelige Selskaber, at læger skal være åbne over for nye organisationsformer, hvis det giver mening i forhold til en bedre eller mere rationel patientbehandling og brug af sundhedsvæsenets ressourcer. Men faglighed og organisation skal følges ad, og det er fagligheden, der skal være styrende. LVS mener derfor, det skal sikres, at: Der fortsat er én postgraduat lægeuddannelse i Danmark, så de store regionale forskelle i de organisationsformer, som er på vej, ikke medfører, at en læge uddannet i den ene ende af landet skal efteruddannes for at kunne arbejde i den anden ende. Det er den samme målbeskrivelse, som skal efterleves over hele landet. Den faglige identitet, som er en grundlæggende værdi for lægeprofessionen, må ikke ødelægges af nye organisationsformer. Det faglige miljø og den udstrakte vidensdeling, som finder sted mellem sundhedsprofessionelle, er af helt afgørende betydning for kvaliteten af lægens arbejde. Det gælder ikke mindst i forhold til at fastholde de faglige miljøer, som skal sikre en uddannelse af høj kvalitet af nye speciallæger. Der skal være løbende opmærksomhed på at sikre gode vilkår for den lægelige videreuddannelse i de nye strukturer, og der må i tide ske en tilpasning af speciallægeuddannelsen, så speciallægerne vænnes til det øgede samarbejde på tværs af specialer og perspektivet om at se den ”hele patient”, som efterspørges. Der skal være opmærksomhed på, om der på et tidspunkt skal ske en tilpasning af den nuværende specialestruktur som følge af den ændrede organisering i sundhedsvæsenet i almindelighed og i sygehusvæsenet i særdeleshed. Princippet om ”øvelse gør mester” skal tænkes sammen med de nye organisationsformer. Det har i en årrække været et mål at opnå den højest mulige specialisering og koncentrere patientbehandlingen på færre enheder. Denne ambition skal fastholdes i de nye organisationsformer. Opbygningen af nye store enheder, supersygehuse og nye organisationsformer skal understøtte den lægevidenskabelige forskning på det højest mulige niveau og ikke hæmme den. Såvel de fysiske rammer som organiseringen af arbejdet skal give plads til den kliniske forskning, som er en livsnerve for såvel sundhedsvæsenet som det danske samfunds fremtid. Der skal på såvel regionalt som nationalt niveau ske en løbende evaluering og vidensdeling af erfaringerne med nye organisationsformer, således at gode erfaringer kommer andre dele af landet til gode, mens uhensigtsmæssige former for organisering kan ændres uden unødvendig forsinkelse. Der er for øjeblikket 38 lægelige specialer i det danske sundhedsvæsen. Specialerne er historisk betinget og er opstået efterhånden, som lægevidenskaben og det moderne sygehusvæsen har udviklet sig. Nye specialer er blevet udskilt og anerkendt efterhånden, som den medicinske udvikling betingede det. Dette og fagligheden bør fortsat være styrende, selv om der sker ændringer i de indbyrdes samarbejdsrelationer. Sygehusejerne er i stigende omfang er begyndt at eksperimentere med nye organisationsformer, der går på tværs af den traditionelle specialestruktur, på grund af det stigende fokus på patienten som kunde i sundhedsvæsenet. Man ser på sygdommen eller patientens behov frem for lægens eller sundhedsvæsenets. Eller sagt på en anden måde: det bliver patientens seng i stedet for lægens. Flere steder i vores nabolande har man anvendt disse tanker ved opbygningen af nye sygehuse. Herhjemme er nye organisationsformer for alvor på vej efter dannelsen af fem danske regioner og gennemførelsen af den første store nationale sygehusplan med etableringen af 16 såkaldte supersygehuse. Det specialeopdelte sygehus er under afvikling, men med store forskelle fra region til region. De største regioner er foreløbig afventende, mens de mindre regioner planlægger med store forandringer i form af organisering omkring klynger, multidisciplinære klinikker, alderskriterier o.a. Samtidig betyder en ny organisering af akutberedskabet væsentlige ændringer i forhold til speciallæger og almen praksis. Der er fra regionerne et pres for at overtage lægevagten. Organisationen af Lægevidenskabelige Selskaber repræsenterer 122 videnskabelige selskaber i Danmark med 20.000 lægelige og 4000 ikke-lægelige medlemmer. 13 LVS etablerer tænketank om nye organisationsformer I forlængelse af årsmødet om nye organisationsformer i sundhedsvæsenet har LVS taget initiativ til etablering af en tænketank om emnet. -Vi føler, at vi på mange måder står ved oceanets kant og ser nogle skibe, der har begivet sig ud i ukendt farvand, siger LVS’ formand Peter Schwarz. Det afspejlede sig også i årsmødet, hvor vi fik meget forskellige meldinger og meget lidt sammenhæng. Derfor mener vi, det kunne være nyttigt at have et sted at vende erfaringer og initiativer efterhånden som de ny organisationsformer med ”patienten i centrum” bliver realiseret. LVS har inviteret de fem repræsentanter fra Danske Regioner, som deltog i årsmødet, sammen med repræsentanter fra KORA, CBS og Lægeforeningen til at deltage i tænketanken om nye organisationsformer i sundhedsvæsenet. Peter Schwarz, formand, LVS: Lægerne skal ikke være hjemløse på de nye sygehuse. Ugeskrift for Læger skal ikke være en ny udgave af Hus Forbi.. Mads Koch Hansen, Ebba Nexø, Ellen Holm, Mads Skipper og ordstyrer Henrik Sillesen, LVS Indlægsholdernes præsentationer kan læses på LVS’ hjemmeside: www.selskaberne.dk , også præsentationer fra to indlægsholdere, som ikke er medtaget her: overlæge Ellen Holm, geriatrisk afdeling, Nykøbing F og professor Ebba Nexø, Aarhus Universitet. Sekretariatschef Marie Pinholt Krabbe, LVS Tekst og foto: kommunikationsrådgiver Tommy Østerlund, LVS Må anvendes frit med kildeangivelse. Lægevidenskabelige Selskaber, København februar 2013 14