2 Del 2: R98 har koncession til 2020, men presses til at indgå en
98 r98 1898-2011 – Dagrenovationskoncession 1952 Del 2: R98 har koncession til 2020, men presses til at indgå en førtidig ”frivillig ophørsaftale” af en kombination af nyliberale politikere, private entreprenører og konkurrencemyndigheder. 99 100 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 kapitel 5 R98 1998 til 2011 på vej mod enden R98 runder de 100 år på vej mod de næste 100, men nyliberale kræfter vil det anderledes og sporer selskabet ind på konkurrenceudsættelse – på vej mod enden. Årene omkring år 2000 stod i informationsteknologiens tegn. Årtusindskiftet blev frygtet som det store altomfattende sammenbrud for den nye teknologi. Eksperter mente, at de avancerede systemer ikke kunne absorbere de mange nuller og ville gå i sort ved årsskiftet 1999/2000. Så galt gik det nu ikke, men postyret viste, at selv en matematisk-naturvidenskabeligt baseret teknologi kunne få tillagt momenter af mystik og overtro. Lige så uvirkelig forekom it-boblen, der var opstået i 1990’erne, hvor dot-com-millionærerne skød op som paddehatte på en efterårsdag og teknologibørsindekset Nasdaq lå over 5.000 point. Da boblen brast i foråret 2000, mente mange, at dot-com-revolutionen var forbi. Men blot tre år senere, i 2003, begyndte it-investeringer atter at blive attraktive, og et nyt økonomisk opsving tegnede nye muligheder. Var det den nyliberale politik, der nu slog igennem og skulle bevise sit værd? I hvert fald fik nyliberalismen ikke lagt hindringer i vejen af den nye regering med Fogh Rasmussen (V), der i 2001 havde afløst den socialdemokratiske med Nyrup Rasmussen som regeringsleder. Den nye statsminister var kendt som superliberalist med bogen fra 1993 Fra socialstat til minimalstat og lagde ud med at nedbryde den bygning, Socialdemokratiet havde rejst på miljøområdet, hvilket fik følger for R98’s koncession og for koncessionsparterne. Med 100 år på bagen I forbindelse med 100-års-jubilæet i 1998 gjorde R98 status. Bestyrelsesformand Henning Vang Jensen lagde vægt på at fremhæve to forhold, der havde forvandlet R98 fra en avanceret vognmandsforretning til en moderne, højteknologisk virksomhed: – At R98 siden 1980’erne havde gennemløbet en teknisk revolution via en udstrakt forsøgsvirksomhed i samarbejde med Københavns og Frederiksberg Kommuner og Miljøstyrelsen – At R98 i 1990’erne gennemløb en organisatorisk revolution, der forvandlede R98 til et netværk af selskaber med datterselskaber og associerede selskaber – R98 Gruppen – og egentlige udskillelser som Renoflex 101 102 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 R98 benyttede jubilæumsåret til at introducere en række nye tiltag – her er det den første miljøstation, der åbner i Vævergade 6 på Nørrebro den 18. marts 1998. Et andet jubilæumstiltag var den kunstneriske udsmykning af containere. Her svinger kunstneren Jeppe Eisner penslen på en vipcontainer på Gammel Strand i København, mens hans bror Morten Eisner læser eventyr. Bestyrelsesformand Henning Vang Jensen (tv) og administrerende direktør Niels Jørn Hahn ved 100-års-jubilæumsfesten i november 1998. Formanden fremhævede endvidere det positive i, at R98 som koncessioneret selskab havde skabt et selvejende selskab uden krav om at skabe overskud til nogen ejer. Endelig tog formanden tyren ved hornene og fastslog, at koncessionen, der løb frem til 2020, ikke ville blive forlænget som tidligere. På den anden siden mente han ikke, at koncessionen kunne opsiges før tid. Deri tog han fejl. Inden for 10 år var R98 inde i en afviklingsproces – ikke fordi virksomheden var i krise, men fordi presset fra det politiske miljø og erhvervsmiljøet blev uimodståeligt. Fortællingen om en mønstervirksomhed R98 hentede sidst i 1990’erne affald fra ca. 560.000 indbyggere i hovedstaden (København og Frederiksberg). Det ikke-profitdrevne koncessionerede selskab var velfungerende med en høj grad af tilfredshed blandt kunder og medarbejdere, det var kendt for at levere kvalitet, kendt for at tage ansvar for miljøet og kendt for sin sociale profil. De ca. 500 medarbejdere var tilfredse, og fagforbundet SiD kårede i 2002 R98 som årets arbejdsplads. Der var bred enighed om, at R98 leverede et gedigent og tidssvarende produkt, men der var delte meninger om selskabets koncession. Den gav eneret på at håndtere husholdningsaffald og dagrenovationslignende erhvervsaffald i København og på Frederiksberg frem til 2020. Koncessionen havde længe været en torn i øjet på konkurrenterne og bragte selskabet i konkurrencemyndighedernes søgelys. Historien om R98’s afvikling som koncessioneret selskab er den ene fortælling i den efterfølgende fremstilling. Den anden fortælling handler om R98’s teknologiske, miljømæssige og selskabsmæssige indsats fra 1998 til 2011, mens den tredje og sidste fortælling vil søge at indkredse virksomhedskulturen i R98. Indkredsningen af virksomhedskulturen baserer sig dels på spørgeskemabesvarelser fra de ansatte (fra sommeren 2009), dels på interview med udvalgte personer i og uden for selskabet – personer, der som interessenter i bred forstand (stakeholders) har forskelligartede relationer til selskabet. De tre fortællinger vil blive kædet sammen til en sammenhængende fremstilling om sidste fase af historien om R98 fra 100-års-jubilæet til selskabets afvikling i 2011. renovationskrigen R98’s koncession havde været under angreb gennem 1990’erne. Angrebene blev intensiveret sidst i årtiet og kan inddeles i to faser. Den første fase fra 1997/98 til 2002 kan igen deles i to perioder – én, hvor Konkurrencestyrelsen rejste tvivl om koncessionens holdbarhed, og én, der bestod i et konkret angreb på koncessionen lanceret af et konkurrerende selskab – Farum Industrirenovation/Marius Pedersen. Det angreb bragte Klagenævnet for Udbud på banen med en direkte underkendelse af koncessionen. Det lå fra begyndelsen klart, at koncessionen og løbetiden på 50 år stod i modsætning til tidens løsen: markedsudbud og typiske kontraktløbetider på tre til fem år. Koncessionens lange løbetid var umiddelbart forståelig og blev forståeligt nok det første angrebspunkt. Indvendinger mod den lange løbetid var lettere at ”sælge” end de juridiske og politiske indvendinger, der kunne rejses mod koncessionsaftalen. Disse kunne i sig selv være vanskelige at forstå og blev ikke mindre komplicerede af at blive spundet ind i et net af nationale og overnationale juridiske komplekser. Der kom da heller ikke megen offentlig debat om konces- sionsaftalen og dens ophør, ikke kun fordi den var vanskelig at forstå, men nok så meget, fordi borgerne/forbrugerne havde det med affaldshåndtering som med elektricitet og togdrift – det var bare noget, der skulle fungere – og det gjorde det. Den anden fase fra 2002 til 2005/06 bragte igen Konkurrencestyrelsen på banen, nu med fokus på retten til at vurdere, om affaldsområdet var relevant for koncessionen. Vurderingsretten havde ligget hos kommunerne, men blev under den nye borgerlige regering med Anders Fogh Rasmussen som statsminister overført til ressortministeriet – her Miljøministeriet. Signalet i disse tiltag fra konkurrencemyndighederne og regeringen var, at koncessionens dage var talte, men først i slutfasen blev tiltagene opfattet sådan af koncessionsparterne – Københavns og Frederiksberg Kommuner og R98. Det skete bl.a. under indtryk af udviklingen i R98’s datterselskab RGS90. Det kom ikke til en egentlig, åben konfrontation om koncessionen bortset fra diverse retssager, men mundede ud i en frivillig aftale i 2006 mellem kommunerne og R98 om at ophæve koncessionen, før tiden var inde. 103 104 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 Fra gallafesten på Københavns Rådhus, R98’s bestyrelse i jubilæumsåret: november 1998 – til højre overborgme- Siddende fra venstre Flemming ster Jens Kramer Mikkelsen, til venstre Kitte (medarbejderrepræsentant), R98’s formand Henning Vang Jensen og Anni Grimm (Boligselskabernes administrerende direktør Niels Jørn Hahn, Landsforening), Hans Åge Zabel der holder en af de mange gaver i vejret. (grundejerne), bestyrelsesformand Festen var knap forbi, før angrebene på Henning Vang Jensen, borgme- R98 og koncessionen fortsatte mere ster Bo Asmus Kjeldgaard og Ole intenst end nogensinde. Hentzen (Borgerrepræsentationen). Stående fra venstre: Palle Nissen (medarbejderrepræsentant), Jan E. Jørgensen (Borgerrepræsentationen), John R. Frederiksen (grundejerne), Jens Erik Udsen (grundejerne), Niels Busck (lejerne), Hamid El Musti (Borgerrepræsentationen). Den tilsyneladende udramatiske, nærmest fredelige fælles forståelse dækkede imidlertid over betydelige uoverensstemmelser først mellem koncessionsparterne på den ene side og branchen, konkurrencemyndighederne og regeringen på den anden side og siden også mellem koncessionsparterne indbyrdes. I denne anden fase søgte R98 at geare sig til en ny situation, som ingen præcist vidste, hvad indebar, dels ved at rationalisere og trimme sig til konkurrence, dels ved at satse stort på et nyt miljøtiltag med behandling og genbrug af spildevandsslam og pvc og endelig ved at søge at få en klarere adskillelse mellem koncessionsområdet og det kommercielle område ved etablering af et holdingselskab. Den følgende tredje fase fra 2006 til 2011 drejede sig om at afvikle de koncessionerede aktiviteter og opløse det koncessionerede selskab. Det skulle foregå i to tempi med en forberedelsesfase fra 2006 til 2009 og en implementeringsfase fra 2009 til 2011, i hvilken renovationsområdet i de to kommuner gradvist skulle konkurrenceudsættes. Kommunerne var fortsat ansvarlige for bortskaffelse af affaldet, men det skulle nu i udbud, hvor private vognmænd konkurrerede – R98 kunne ifølge egen beslutning ikke deltage i konkurrencen i modsætning til Renoflex. lukket af sympatikonflikten, og som følge af lukkede forbrændingsanlæg. Konkurrencestyrelsen Processens første fase 1997-2002 Den første fase havde baggrund dels i en ny skærpet konkurrencelovgivning fra 1997, dels i Nyhavnskonflikten mellem 13 uorganiserede restauratører i Nyhavn og deres uorganiserede ansatte på den ene side og RBF (Restaurations- og Bryggeriarbejder Forbundet) på den anden side. Konflikten var lovligt varslet og tog sin begyndelse midt i 1990’erne. I foråret 1996 blev konflikten skærpet, og få måneder senere, i juli 1996, blev centralsugeanlægget i Nyhavn sat i drift. Det fik betydning for R98, der ikke var involveret direkte i konflikten, men blev involveret indirekte som følge af omfattende sympatiaktioner, hvor bl.a. skraldemænd og ansatte på forbrændingsanlæg deltog i sympati med restaurationsarbejderne i RBF. Sympatikonflikten førte til, at ingen af restauranterne i Nyhavn, heller ikke de ikke-konfliktramte, kunne komme af med deres affald – som følge af det nye centralsugeanlæg, der blev Under konflikten rettede en række af de berørte restauratører i februar 1997 henvendelse til Konkurrencestyrelsen. Restauratørerne hævdede, at det var leveringsnægtelse fra R98’s side, når de ikke kunne komme af med deres affald. Det gav Konkurrencestyrelsen restauratørerne ret i, men inden der blev foretaget yderligere, var konflikten slut – i april 1997 indgik RBF og restauranterne i Nyhavn forlig. Nyhavns-konflikten blev en optakt til, at Konkurrencestyrelsen i forbindelse med den nye konkurrencelov (lov nr. 387 af 12. juni 1997) rettede søgelyset mod R98 og koncessionen, som Københavns og Frederiksberg Kommuner havde udstedt. Konkurrenceloven af 1997 skærpede det hidtil gældende kontrolprincip til et forbudsprincip og indeholdt en anmeldepligt for kommunerne af konkurrencebegrænsende aftaler. For at være på den sikre side anmeldte R98 koncessionen til Konkurrencestyrelsen, og kommunerne erklærede, at koncessionen var en direkte eller nødvendig følge af offentlig regulering. Det tilfredsstillede dog ikke Konkurrencestyrelsen, der rettede sit søgelys mod R98’s vedtægtsændring i 1993 og selskabets takststigninger i perioden fra 1992 til 1997. Takststigningerne kunne forklares tilfredsstillende med stigende priser hos forbrændingsanlæggene og et stigende pristal. Vedtægtsændringen viste sig at være mere kompleks med relationer til en ny strategi for udviklingen i R98, til EF’s indre marked, der trådte i kraft den 1. januar 1993 og åbnede for fri bevægelighed for varer, arbejdskraft og tjenesteydelser, til fondslovgivningen, til Affaldsbekendtgørelsen fra 1993 og til et nyt regulativ for husholdningsaffald i København, vedtaget i december 1993 til ikrafttræden 1. januar 1994.79 Vedtægtsændringen var i dagbladet Børsen – med henvisning til juraprofessor Peter Paghs responsum af 28. september 1993 – blevet udlagt således, at kommunerne var forpligtet til at sende dagrenovationsvirksomheden i EU-udbud.80 R98’s advokat havde udlagt det anderledes, men i et notat af 18. september 1997 pegede advokaten dog på, at koncessionens varighed kunne være en anstødssten. Den 50-årige løbetid fra 105 106 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 Anlægsarbejder i forbindelse med Finn Toft fra R98-datterselskabet etableringen af centralsugeanlæg- Renovationsteknik åbner centralsu- get i Nyhavn 1996. Mobil- og geanlægget i Nyhavn. Centralsu- centralsug repræsenterede en ny geanlægget blev taget i brug i juli og revolutionerende infrastruktur i 1996. Få måneder før, i foråret renovationshåndteringen – på linje 1996, var en konflikt brudt ud med indførelsen af wc-teknologien mellem RBF (Restaurations og på natrenovationens område 100 Bryggeriarbejder Forbundet) og år tidligere. de uorganiserede restauratører i Nyhavn. Centralsugeanlægget blev omdrejningspunkt i konflikten, da skraldemændene i sympati med de strejkende kolleger lukkede for anlægget, og ingen restauratører i Nyhavn kunne benytte det. På denne indirekte måde blev R98 inddraget i konflikten. 1970 til 2020 havde sine historiske forklaringer, den var ikke i modstrid med en i 1970 eksisterende praksis og var, da den blev indgået, begrundet i de store investeringer (omkring 25 mio. kr.) i det nye anlæg på Kraftværksvej, som R98 måtte foretage og have en lang afskrivningsperiode på.81 Niels rytter Niels Rytter, der var kontorchef i Konkurrencestyrelsen, behandlede koncessionssagen gennem det forholdsvist langstrakte forløb. Niels Rytter, der var kontorchef i Konkurrencestyrelsen og behandlede koncessionssagen, fortæller: ”Det begyndte i 1993, da EF’s tjenesteydelsesdirektiv blev sat i værk. Det indebar, at man skulle udbyde den slags ydelser, som R98 udførte for Københavns og Frederiksberg Kommuner. Der var tale om en helt usædvanligt lang kontrakt, og der var en diskussion på det tidspunkt om, hvorvidt man havde omgået tjenesteydelsesdirektivet ved at have en så lang kontrakt og alligevel ændrede på vedtægterne [i 1993]. Der startede det hele. Men baggrunden for direktivet var, at ydelserne skulle i udbud, og baggrunden for det var, at dels skulle den, der var bedst og billigst, have lov til at udføre opgaven, og dels skulle der være lige vilkår, ingen skulle favoriseres. Hvis R98 skulle fortsætte, måtte selskabet demonstrere, at det var bedst og billigst. Den tankegang lå bag direktivet, men der skete ikke rigtig noget. aftalen for at være en direkte eller nødvendig følge af offentlig regulering. Der blev så skrevet nogle redegørelser fra Konkurrencestyrelsens side sidst i 1990’erne, hvor man talte kraftigt for et udbud. Man var også inde over hele reguleringen af affaldsområdet og talte for at lempe reguleringen, så der blev åbnet for konkurrence.”82 Dermed sluttede det første slag i renovationskrigen med en sejr for koncessionen. Den stod ikke alene uantastet, men styrket. EU-problematikken blev taget op i et af Justitsministeriet nedsat tværministerielt udvalg om fælleskommunale selskaber, hvilket fik opsættende virkning på Konkurrencestyrelsens intervention. Udvalgets rapport af 23. februar 1998 konkluderede, at koncessionsaftaler som R98’s formentlig ikke var omfattet af EU’s tjenesteydelsesdirektiv, men faldt ind under undtagelsesbestemmelsen i artikel 6, og ”at kommunerne derfor ikke er forpligtet til at udbyde disse affaldsydelser”. På den baggrund og på baggrund af EU-generaladvokaturets afgørelser i lignende sager accepterede Konkurrencestyrelsen at stille sagen i bero – efter at R98 i juni 1998 havde anmeldt koncessionsaftalen til Konkurrencestyrelsen med anmodning om en ikke-indgrebserklæring, og kommunerne havde meddelt, at de anså Branchen Men koncessionen var også under angreb fra en anden kant, nemlig fra branchen, der så den indbyrdes fordeling af affaldshåndteringen mellem R98 og Renoflex som et lige lovligt kreativt tiltag, der kunne føre til, at R98 satte sig på alt københavnsk affald. Arbejdsdelingen havde historiske rødder helt tilbage fra containerafdelingens tid i R98. Containerafdelingen, der fra starten midt i 1960’erne fik navnet Anden Virksomhed (AV) og siden kaldtes Erhvervsaffaldsafdelingen (EAA), havde taget sig af kørsel med containere, mens R98 håndterede affaldsbeholderne. Den arbejdsdeling var pragmatisk og rationel – der skulle køres færre kilometer, der blev brugt mindre brændstof, og der kom mindre CO2-udslip m.m. Arbejdsdelingen medførte, at AV/EAA indgik aftaler med erhvervskunder, gennemførte alle containertømningerne – uanset om det drejede sig om containere med erhvervsaffald eller med husholdningsaffald – og overlod tømningerne af affaldsbeholdere fra sine erhvervskunder til R98’s almindelige driftsafdeling. Da det var vedtægtsbestemt, at R98 skulle aflægge et særskilt regnskab for den koncessionerede virksomhed, førte den nævnte arbejdsdeling til, at man måtte arbejde med et internt faktureringssystem, og med et bogholderi, der i størst muligt omfang sikrede vandtætte skotter mellem økonomien i den koncessionerede drift og i AV/EAA. På denne måde fik AV/EAA opbygget en ikke uanseelig kapital, der fandt anvendelse i Renoflex på et senere tidspunkt – desuden tilførtes en del af indtjeningen Forureningsfonden af 1972. Da EAA i 1987 skiftede navn til Renoflex, vakte det ikke større opmærksomhed, men da Renoflex i 1994 blev søsat som aktieselskab, og der blev indgået en ”Management-, service- og samhandelsaftale” af 1. juni 1994 mellem R98 og Renoflex, tiltrak det branchens opmærksomhed. Konkurrencen med de private selskaber blev mere åbenbar end tidligere, og store 107 108 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 Mobilsugeanlæg blev i 1990’erne etableret i en række nye byggerier og ældre renoverede ejendomme. Mobil sugebilen kunne med sin lange fleksible sugearm tømme anlægget hurtigt og effektivt. Sugeanlæggene, der blev udviklet og tilpasset københavnske forhold i samarbejde med Envac, var dyre i etablering, men mandskabsbesparende. R98’s genbrugsafdeling blev en forløber for Renoflex, der blev etableret som aktieselskab i 1994. private entreprenører som Renovadan og Marius Pedersen rettede et kritisk søgelys mod, hvad de betragtede som en urimelig konkurrencesituation – Renoflex’ arbejde for R98 skulle i udbud, og R98’s arbejde for Renoflex var et brud på koncessionen, mente man. Finn Junge Andersen Finn Junge Andersen var direktør i renovationsselskabet Marius Pedersen A/S, der samarbejdede og konkurrerede med R98 og dets datterselskaber. Med til billedet hører, at genbrugsstationerne, der blev etableret fra omkring 1990’erne og typisk modtog affald fra private (dog ikke dagrenovation) – altså koncessioneret affald – opererede med containere, hvilket betød et tilskud af kørsel til Renoflex for R98. Også kørslen af ordningen ”Spise til Grise” med indsamling af madaffald fra storkøkkener, der blev etableret i 1986/87, blev overladt til Renoflex for R98. Det var baggrunden for, at Danmarks største private affaldsselskab Marius Pedersen A/S gik i aktion. Finn Junge Andersen, der var direktør i Marius Pedersen A/S, fortæller: ”Der er ingen objektive kriterier for skelnen mellem husholdningsaffald, dagrenovationslignende affald og erhvervsaffald. Kommunerne og R98 kunne selv definere, hvad der var dagrenovationslignende affald. Vi rejste en sag via Entreprenørforeningen i forbindelse med, at kommunerne tog rundt til supermarkeder og andre virksomheder og sagde – det affald i jeres container er dagrenovationslignende affald. Det må Marius Pedersen ikke indsamle, I skal skifte over til R98. Det kunne kommunerne og R98 gøre med koncessionen i hånden, men når vore kunder havde skiftet containeren ud, og vi havde mistet kunden, tog R98 datterselskabet Renoflex ind som underentreprenør til at samle det ind. Det ville vi ikke finde os i. Renoflex var et selskab, der konkurrerede med os på markedsmæssige betingelser. Samtidig havde Renoflex for et betydeligt millionbeløb underentrepriser for R98. Det grundlag kunne de så gå ud fra i konkurrencen med os. Det var baggrunden for vores angreb på R98. Vores primære sigte var at få de underentrepriser, Renoflex havde for R98, ud i licitation. Vi kunne ikke gå efter Renoflex, men vi kunne gå efter moderselskabet og sigtede i anden række mod at få monopolet ophævet, så det hele kom i licitation. Ofte er det almindelige erhvervsaffald i en supermarkedscontainer blandet med fødevarer, der er blevet for gamle. Det var ikke det, men det forhold, at R98 gav det i underentreprise til Renoflex, uden at det kom i licitation. Det opponerede vi over fra midt i 1990’erne, og retssagen kom i 1997.”83 Finn Junge Andersen, der blev præsenteret under overskriften ”Danmarks affaldskonge” i dagbladet Børsen,84 havde forberedt sig og Marius Pedersen godt. I sommeren 1995 havde han taget initiativ til at etablere Foreningen for Danske Affalds- og Genbrugsservicevirksomheder, DAG. Den nye brancheforening fik sekretariat i Entreprenørforeningen, og formålet var at varetage medlemmernes interesser særligt over for: ”1. De offentlige myndigheder [kommuner, fælleskommunale selskaber mv.] som samarbejdspartner [kunder/konkurrenter]; 2. Øvrige interessenter/interesseområder: Organisationer, myndigheder, lovgivning, regulativer mv.” – som det hed i en rundskrivelse.85 ”Danmarks affaldskonge” begrundede rundskrivelsen og foreningen med ”de stadigt mere og mere omfattende konkurrencemæssige begrænsninger, private affaldsvirksomheder konfronteres med specielt på grund af en stærkt styrende og restriktiv lovgivning …” I 1997 var jernet varmt, og der kunne smedes. Pressen havde pustet til ilden – især dagbladet Børsen, der kom ud med overskrifter som ”Københavns affaldsmonopol revner i fugerne” og ”Affaldsmonopolet skal væk”.86 Klagenævnet for Udbud I forbindelse med en ændring af erhvervsaffaldsregulativet for Københavns Kommune indklagede Entreprenørforeningen i august 1997 på vegne af Farum Industrirenovation (et selskab under Marius Pedersen A/S) Københavns Kommune for Klagenævnet for Udbud.87 Klagen gik dels på, at kommunen kun ville acceptere godkendte vognmænd til indsamling af erhvervsaffald, dels på R98’s koncession som sådan. I Børsen hed det: ”Får Entreprenørforeningen ret i klagen, står det private erhvervsliv foran et marked på 360 mio. kr. – der over 22 år [til koncessionens udløb i 2020] svarer til næsten 8 mia. kr … Nu er Klagenævnet godt på vej, og samtidig har Venstres medlem af Europa-Parlamentet, Karen Riis Jørgensen, stillet spørgsmål til EU-Kommissionen. Professor Ellen Margrethe Basse, Århus Universitet, har også beskæftiget 109 110 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 111 Interiør fra R98’s økonomiafdeling 1988/89 med Thomas Christensen (tv). I 1994 blev Thomas Christensen økonomidirektør i Renoflex A/S, og i 2003 blev han direktør i Renoflex. sig meget med Københavns affaldsmonopol. Hun giver Entreprenørforeningen ret i, at EU-direktivet er overtrådt …”88 Henrik Fausing Ændringen af erhvervsaffaldsregulativet trådte i kraft den 1. januar 1998 og førte til, at en række kunder skiftede til en anden transportør. Erhvervsaffald svarende til cirka 9.800 tons blev frameldt R98 i 1998.89 Henrik Fausing var juridisk sagsbehandler i Entreprenørforeningen, Koncessionsaftalen der behandlede koncessionssagen. Koncessionsaftalen var under angreb i den anden del af klagen fra Marius Pedersen. Denne del af klagen førte til, at Klagenævnet for Udbud den 21. oktober 1998 underkendte koncessionen til trods for kommunernes erklæring af 30. juni 1998 om, at koncessionsaftalen med R98 var en direkte eller nødvendig følge af offentlig regulering, og på trods af, at Justitsministeriets tværministerielle udvalg om fælleskommunale selskaber i sin rapport fra februar 1998 havde konkluderet, at kommunerne ikke var forpligtet til at udbyde affaldsydelser. Der var med andre ord en stor grad af forvirring og usikkerhed fra officiel side over for koncessionen og dens status. Usikkerheden udsprang af de revner og sprækker, der opstod mellem EU’s direktiver og den nationale lovgivning, der skulle rettes ind efter EU-direktiverne. Men også R98’s selskabsretlige status gav anledning til usikkerhed. Klagenævnet for Udbud tog udgangspunkt i EU’s tjenesteydelsesdirektiv og sammenholdt det med de ændringer af R98’s vedtægter, der var foretaget i 1993 med virkning fra 1994. Nævnets pointe var ikke alene, om koncessionerede selskaber var omfattet af tjenesteydelsesdirektivet, men specifikt, om vedtægtsændringen i 1993 var så væsentlig, at der var tale om en ny aftale, og om den i givet fald skulle i udbud, eftersom den trådte i kraft under tjenesteydelsesdirektivet. Entreprenørforeningens jurist Henrik Fausing, der undersøgte problematikken for brancheforeningen DAG og medlemsvirksomheden Marius Pedersen A/S, fortæller: ”Ændringen af R98’s vedtægter i 1993 blev lavet efter, at EU’s tjenesteydelsesdirektiv var trådt i kraft. Vores pointe var, at vedtægtsændringen var så central, at der i virkeligheden var tale om en fornyet aftale. Vores på- stand var, at R98 havde indgået en ny aftale med kommunerne. Det sagde kommunerne nej til. år, før sagen er færdigbehandlet. Vi ser med alvor på sagen, selv om vi mener, at vi har en sikker sag.”91 Jeg brugte så flere uger til at gennemgå Borgerrepræsentationens [BR] forhandlinger og fandt frem til via bilagene til BR’s dagsordener, at et underbilag vedrørende vedtægten for R98 sagde, at vedtægt og aftale skulle ses som synonymer. Vedtægten var altså lig med aftalen. Dermed kunne vi løfte beviset for, at ændringen af vedtægten også var en ændring af aftalen. Det kom som en stor overraskelse for kommunernes advokater. Klagenævnet sagde så, at der med vedtægtsændringen var tale om en ny aftale, og en sådan skulle ifølge tjenesteydelsesdirektivet sendes i EU-udbud.” 90 Koncessionsparterne havde indbragt Klagenævnets afgørelse for Østre Landsret, hvorved spørgsmålet om, hvorvidt dette skulle have opsættende virkning eller ej, opstod. I sin kendelse af 10. november 1999 afviste landsretten at give opsættende virkning, men Københavns Kommune fik Procesbevillingsnævnets tilladelse til at indbringe Østre Landsrets kendelse for Højesteret. Højesteret meddelte i sin kendelse af 23. februar 2000 opsættende virkning, så længe klagenævnssagen verserede ved landsretten. Efter halvandet års usikkerhed gav Højesterets afgørelse arbejdsro i R98, men inden sagen var afgjort ved Landsretten, indgik parterne forlig. Niels Jørn Hahn konkluderede i en rundskrivelse med en kort historisk redegørelse for sagen: ”Jeg er overbevist om, at vi har en god sag. Vores stævning er meget veldokumenteret, og to sager, der ligner vores, har i EU fået medhold. Det er klart, at vi først og fremmest har bedt om, at ankesagen skal have opsættende virkning. Vi forudser, at der kan gå flere Direktør Finn Junge Andersen fra Marius Pedersen A/S fortæller: ”Da jeg drøftede det med Niels Jørn Hahn, viste det sig, at han meget gerne ville have retssagen stoppet. Jeg ville godt gå med til at stoppe retssagen, men under forudsætning af, at han udbød Renoflex’ underentrepriser for R98 i licitation. Det lovede han så at 112 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 113 Miljø- og forsyningsborgmester Bo Asmus Kjeldgaard (tv) forklædt som skraldemand foran Storkespringvandet på Amagertorv sammen med en flok skraldemænd – bl.a. fællestillidsmand Palle Nissen (nr. 2 fra højre) ved den nye bil Kolibrien. Kolibrien blev indsat på Strøget i København i september 1999. Den nye belægning på Amagertorv, designet af multikunstneren Bjørn Nørgaard, kunne ikke bære de tunge skraldebiler. Kolibrien var ”lille, let og go’ ved bymiljøet”. Miljø- og energiminister Svend Auken vises rundt på R98 af administrerende direktør Niels Jørn Hahn den 13. marts 2000. gøre. Det var et mundtligt tilsagn, ikke noget, der var skrevet ned, og så henvendte jeg mig til Entreprenørforeningen og sagde, at vi opgav sagen.92 Niels Jørn Hahn er en gentleman, og jeg tog hans ord for gode varer. Han sørgede da også for, at de underentrepriser, Renoflex havde for R98, kom i licitation. Det gjorde han i to omgange. Vores interesse lå ikke inden for det koncessionerede område.” Direktør Niels Jørn Hahn fortæller om forløbet: ”Mens landsretssagen kørte, var jeg i dialog med Marius Pedersen A/S [moderselskabet for Farum Industrirenovation], hvis direktør Finn Junge Andersen tilkendegav, at de ikke havde til hensigt at undergrave koncessionen. Deres mål var alene erhvervsaffaldet. Det mundede så ud i, at vi i fællesskab forhandlede et forlig på plads i maj 2002 mellem Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og R98 på den ene side og Klagenævnet for Udbud og Farum Industrirenovation på den anden side. Det indebar, at Klagenævnet afsagde en ny kendelse, der annullerede den oprindelige. Forliget havde ingen forpligtelser for R98. Og Marius Pedersen kunne jo godt se, at koncessions- sagen ikke ville være sluttet ved danske domstole. Den ville ryge videre til EF-Domstolen.” 93 Gentlemanaftalen mellem de to direktører var fordelagtig for de private entreprenører og mindre fordelagtig for R98, der kunne have valgt at etablere en containerafdeling igen og tage kørslen med det affald, som Renoflex kørte for R98, ind som en del af koncessionen. At det ikke skete, må forstås i sammenhæng med den store bevågenhed, der i årene omkring årtusindskiftet var på R98 og koncessionen både fra branchen, fra konkurrencemyndighederne og fra politisk hold. Aftalen mellem ”de to store” skabte ro.94 Med forliget af 28. maj 2002 var tavlen vasket ren. Arbejdsdelingen mellem R98 og datterselskabet Renoflex foregik efter klare og af alle accepterede linjer – Renoflex’ kørsel med koncessioneret affald for R98 var blevet og blev konkurrenceudsat, mens R98’s kørsel for Renoflex var ophørt. Da forliget blev indgået, lå der to afgørelser fra EFdomstolen fra maj 2000, der tegnede billedet af ”en god sag” for R98 og kommunerne. Det underbyggede det tværministerielle udvalgs rapport og gav koncessionsparterne tiltro til, at koncessionen var robust og nok skulle modstå fremtidige angreb. Den fælles front mellem kommunerne og selskabet syntes stærkere end nogensinde, efter at angreb på koncessionen nu i to omgange var blevet afvist med held. Dertil kom, at Konkurrencestyrelsen i maj 2001 havde meddelt Københavns og Frederiksberg Kommuner, at koncessionen ikke var omfattet af konkurrenceloven. Slangen i paradiset var imidlertid den lange konces sionsperiode, og styrelsen anbefalede kommunerne for fremtiden at udbyde affaldsindsamlingen hvert femte år. Styrelsen gik ind på at afvente udfaldet af de verserende sager om udbudsretlige forhold, der endte med forliget af 28. maj 2002. til H C Container Service A/S, der sammen med seks andre firmaer var udvalgt til at deltage i den afgørende udbudsrunde. De syv firmaer var udvalgt blandt 11, der ønskede at give tilbud. Interessen fra firmaer, der ønskede at give bud, gjorde, at R98 kunne vælge og vrage blandt de private vognmænd, hvilket bekræftede en af de verserende myter: at affaldsindsamlingen i København/Frederiksberg var en guldgrube, som vognmændene ville stå i kø for at få fingre i. Det blev af betydning for den udvikling, der efterfølgende blev iscenesat på området for det koncessionerede affald. Erhvervsaffaldet Renoflex varetog fortsat kørslen med de resterende containere, men denne opgave skulle i licitation i 2003 med virkning fra 1. januar 2004. Kørslen med storskraldscontainere ville ligeledes komme i licitation. I september 2002 afsluttedes første trin i implementeringen af aftalen mellem Finn Junge Andersen og Niels Jørn Hahn. Det drejede sig om udbud af kørsel med store containere omfattende ca. 200 kunder. Opgaven overgik for halvdelens vedkommende (ca. 8.000 containertømninger pr. år) den 1. januar 2003 fra Renoflex Renoflex havde tilpasset sine aktiviteter til denne udvikling og var i stigende grad begyndt at satse også på husholdningsaffald uden for København/Frederiksberg. Det skete samtidig med, at selskabet fra sidst i 1990’erne fik nye ejere, da kommunerne solgte deres 114 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 Det var en fjer i hatten, da R98 i 2002 blev valgt til årets arbejdsplads blandt 120 virksomheder af fagforbundet SiD – og selskabet var ikke længe om at bringe det glade budskab ud over byen med skraldebilerne. aktieandel (58 pct.) til en professionel udenlandsk aktør. Thomas Christensen, der var økonomidirektør i Renoflex, fortæller om udviklingen i selskabet: ”I starten var det primært erhvervskunder, men fra sidst i 1990’erne, da det store franske selskab SITA overtog kommunernes aktieandel [1999-2003], begyndte vi at fokusere på husholdningsaffald. Vi ville godt være en full scale-affaldsvirksomhed og begyndte at byde med på licitationerne i omegnskommunerne. I begyndelsen var vi ikke særlig gode til det, men vi blev bedre, og i dag [2010] er Renoflex nok det bedste og mest seriøse affaldsselskab. Vi tømte i 2009 husholdningsaffald for ca. 600.000 borgere – i begyndelsen af 1990’erne havde vi ingen. Vi mener selv, at vi er markedsledende på Sjælland.”95 Strategiplan Da den første fase i renovationskrigen var kommet til en afslutning, kunne R98 køre videre med sin Strategiplan 2000-2004 fra august 2000, der satsede på som overordnet mål at bevare koncessionen. Denne måtte ikke blive en sovepude, men skulle danne udgangspunkt for, at selskabet tog ”ansvaret for, at driften styres gennem principper, der sikrer den bedste kvalitet og den største effektivitet” (s. 4). Selskabet skulle kun- ne dokumentere, at det var det bedste og billigste på markedet – med udgangspunkt i R98’s kerneværdier: – – – – – Kundeorientering Fleksibilitet Kvalitet Målrettethed Miljøbevidsthed Som led i strategien indførte R98 selvfungerende grupper, hvor de ansatte, inklusive skraldemændene, fik øgede kompetencer over en periode. række benchmarkingprojekter. I oktober 2001 kunne R98 via en undersøgelse fra Wirtschaftsuniversität Wien vise, at København/Frederiksbergs affaldssystem var blandt de bedste sammenlignet med systemerne i en række europæiske storbyer – Berlin, Paris, Wien, Stockholm, München, Zürich og Budapest. En sammenligning af renovationsafgifterne i København/ Frederiksberg og 22 omegnskommuner viste, at: – R98 var blandt de to billigste selskaber i indsamling fra etageboliger – R98 var blandt de seks til syv billigste i indsamling fra parcelhuse Benchmarking R98 var ikke i tvivl om sin konkurrencedygtighed, og Niels Jørn Hahn udtalte til dagbladet Børsen: ”Vi har da masser af konkurrence. Vi sammenligner os konstant med andre kommuner, og når vi gør det, har vi intet at skamme os over. Vi er 40 pct. billigere end Marius Pedersen i Farum og 67 pct. billigere end Renovadan i Gentofte, når det gælder sammenlignelige ordninger i villakvarterer.”96 Konkurrencemyndighedernes ønsker om beviser på, at R98 var bedst og billigst, blev imødekommet i en Per Nilsson, der var dybt involveret i benchmarkingprojekterne, fortæller: ”Der var fra kommunerne opmærksomhed på, at vi måtte dokumentere, at vi var konkurrencedygtige og gjorde det bedre mv. Det førte til, at vi igangsatte en række analyser efter benchmarkingprincippet. Der blev lavet en undersøgelse, hvor vi sammenlignede os med andre store byer i Danmark – som Århus o.a. Vi lavede også en hovedstadsbaseret undersøgelse, hvor vi involverede en række omegnskommuner. Endelig lavede vi også en nordisk, hvor vi sammenlignede med Göteborg, Oslo, Bergen, Stockholm, Malmö og Helsingfors. Men indsamlingsordningerne var meget forskellige i de sammenlignede byer. For os, der udførte bench markingen, stod det klart, at det var vanskeligt at undgå at ‘sammenligne æbler og pærer’. Overordnet set var vi dog overbeviste om, at undersøgelserne tegnede et troværdigt billede af R98 som en virksomhed, der leverede en ydelse, som både med hensyn til serviceniveau, effektivitet og økonomi var blandt de absolut bedste, såvel i national som i international sammenligning. Det var også vort indtryk, at både politikere, embedsmænd og andre interessenter opfattede undersøgelserne som troværdige og var tilfredse med resultaterne.”97 R98 klarede sig godt, og efter afvisningen af stormløbet sidst i 1990’erne så selskabet i begyndelsen af 2000-årene ud til at gå ind i en roligere fase. Dertil kom, som en fjer i hatten, at R98 af fagforbundet SiD blev udpeget til årets arbejdsplads 2002 blandt 120 virksomheder. Alt i alt fik selskabet flere roser og færre klager, men koncessionens lange løbetid var en torn i øjet på Konkurrencestyrelsen. 115 116 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 117 Frederiksbergs borgmester Mads Lebech. Fra starten i 1898 havde samarbejdet mellem rådhuset og renovationsselskabet været forbilledligt, men de nyliberale vinde, der blæste fra 1990’erne, ændrede billedet. Den nyliberale politiske dagsorden blev udmøntet i EU og på Slotsholmen, men også på rådhusene, og R98 måtte tilpasse sin organisation til de nye tider. Det skete bl.a. med etableringen af den erhvervsdrivende fond R98 i 1993/94 med to ben – et koncessioneret og et kommercielt. Processens anden fase 2002-2005/06 Anden fase tog sin begyndelse efter regeringsskiftet i november 2001, hvor Poul Nyrup Rasmussen (S) blev afløst som statsminister af Anders Fogh Rasmussen (V) i spidsen for en samlingsregering af Venstre og det Konservative Folkeparti. Samtidig skiftede miljøborgmesterposten i København fra SF’eren Bo Asmus Kjeldgaard til socialdemokraten Winnie Berndtson. Nyrup Rasmussen-regeringen havde redet på to heste ved dels at have iværksat en række privatiseringer i 1990’erne og dels at have oprustet miljø- og energiområdet med Svend Auken som minister. Den nye regering satsede på at ride på én hest – den nyliberale – og lagde ud med at splitte Aukens ”miljøimperium” op. Miljø- og Energiministeriet blev i 2002 delt i to, da energiområdet blev udskilt. Under den nye miljøminister (2001-2004) Hans Chr. Schmidt (V) blev miljøeksperterne kørt ud på et sidespor for i 2002 at blive erstattet af Institut for Miljøvurdering med ”the sceptical environmentalist” Bjørn Lomborg som direktør. Lomborg var kendt for at affeje eksperterne og anlægge statistisk funderede velfærdsøkonomiske synsvinkler og cost-benefit-metoder på miljøspørgsmål, og Institut for Miljøvurdering blev set som led i afmonteringen af ”miljøimperiet”. Afskaffelsen af ”ekspertvældet” blev også konkretiseret med nedlæggelsen af ”overflødige råd og nævn”. Magten skulle koncentreres på Slotsholmen, kommunerne skulle centraliseres i større enheder, og amterne skulle nedlægges ifølge en strukturreform, der var på tegnebrættet fra 2002 og skulle iværksættes fra 2004.98 Centraliseringsinitiativerne blev konkretiseret i en række nye love. Af betydning for R98, koncessionen og kommunerne blev lov nr. 426 af 6. juni 2002. Loven overførte kompetencen fra kommunen til ressortministeriet ved vurdering af, om en konkurrencebegrænsning er omfattet af konkurrencelovens par. 2, stk. 4. Kommunerne skulle således ikke længere afgøre, om koncessionen var en direkte eller nødvendig følge af offentlig regulering – den afgørelse lå nu hos ministeren. Niels Rytter, der var kontorchef i Konkurrencestyrelsen, fortæller om baggrunden for lovændringen: ”Initiativet til lovændringen kom ikke fra styrelsen. Konkurrencestyrelsen kommer ikke med den slags initiativer. Men styrelsen havde vel tilkendegivet, at det var uhensigtsmæssigt, og det er så blevet taget op i ministeriet og på politisk niveau.” Styrelsen havde fået en henvendelse fra Entreprenørforeningen på vegne af medlemsvirksomhederne, og en af Konkurrencestyrelsens tilkendegivelser var kommet i 1999/2000, da der var indgået en aftale om, at koncessionen i Århus skulle afvikles i perioden 20002006. Niels Rytter fortæller: ”Da Århus var på plads og sat på skinner, lavede styrelsen en indberetning til kommunerne [København og Frederiksberg] og anbefalede, at affaldsområdet blev sendt i udbud, og eneretten blev ophævet. Det ville være bedst for konkurrencen og effektiviteten og give billigere priser for forbrugerne m.m. Den henvendelse førte til, at kommunerne svarede, at det var et offentligt reguleret område, og at koncessionen var en nødvendig følge af offentlig regulering. Det var dengang kommunerne, der vurderede den sag. Det satte Konkurrencestyrelsen skakmat. Den situation førte så til, at spørgsmålet om det rimelige i denne procedure blev taget op også i relation til andre lignende sager, hvor styrelsen løb ind i en mur, når kommunerne sagde, at det var nødvendigt, og der så ikke var mere at gøre. På affaldsområdet var det indlysende for enhver, at det ikke var nødvendigt, idet næsten samtlige andre kommuner havde sendt opgaverne i udbud. Det blev så sat på plads ved en lovændring vedtaget i Folketinget.”99 Lovændringen i 2002 kørte kommunerne ud på et sidespor og satte Miljøministeriet på sporet. Det var så afgørende en ændring, at Konkurrencestyrelsen mente, at de tidligere afgørelser vedrørende koncessionen var passé og banen derfor klar til fornyede angreb på koncessionen. Denne vending spillede sammen med en vending i kommunerne, hvor kommunalpolitikere og kommunale embedsmænd begyndte at lægge sig på samme nyliberalistiske linje som det politiske establishment på Christiansborg. Bo Asmus Kjeldgaard Bo Asmus Kjeldgaard (SF) efterfulgte i 1998 partifællen Charlotte Ammundsen som miljøborgmester i København. Kjeldgaard blev den første miljøborgmester, der virkede under udvalgsstyret og de facto fungerede som udvalgsformand. Miljøborgmester (1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard fortæller: ”I min [første] periode som miljøborgmester var der et stort flertal i Københavns Kommune for at bevare R98 som koncessioneret selskab. Vi havde lange debatter i Borgerrepræsentationen, hvor højrefløjen ville have det udliciteret, og hvor et flertal af socialdemokraterne og SF mente, at koncessionen var en god måde at gøre det på. Der var ingen, som skulle tjene penge på det, og vi kunne til hver en tid ændre vores politik og bede Den nye styreform (delt mellemformsstyre) svækkede borgmesteren og styrkede udvalget, der traf afgørelserne. 118 119 I 1980-90’erne kom miljøkravet om bæredygtig udvikling på kollisionskurs med den nyliberale politiske dagsorden om markedsgørelse. De to politiske dagsordener spændte affaldshåndteringen og R98 ind i et komplekst net af modsatrettede krav og forventninger. Selskabet indløste kravet om markedsgørelse ved at opbygge et kommercielt ben ved siden af det koncessionerede. 120 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 Fugleperspektiv på mobile affaldscontainere, der blev introduceret i årene omkring 2000 – desuden ses glasbeholder og papircontainere. Tømning af vipcontainer. R98 ændre affaldsindsamlingen i overensstemmelse med vores affaldspolitik. Det miljøudvalg, der kom i 2002, var mere positivt indstillet over for udlicitering end det udvalg, jeg havde haft. Jeg sad udenfor, men kunne iagttage, at stemningen var skiftet.”100 I baggrunden lurede EU, hvis miljøkommissær Margot Wallström i sommeren 2001 havde henvendt sig til den danske regering med en åbningsskrivelse, der i 26 punkter kritiserede Danmarks måde at efterkomme EU’s affaldsdirektiv på, herunder retten til at overføre affald mellem medlemslandene. Åbningsskrivelsen var sidste skridt inden en retssag ved EF-Domstolen. De kommunale embedsmænd I Københavns Kommune var situationen den, at udvalgene og til dels embedsmændene havde fået større indflydelse efter indførelsen af udvalgsstyre i kommunen den 1. januar 1998. Udvalgsstyret gav borgmesteren status af udvalgsformand og bevirkede, at afgørelserne blev truffet i udvalget frem for af borgmesteren. I rela tion til R98 øgede det afstanden mellem beslutningstageren og selskabet, idet borgmesteren, der sad i R98’s bestyrelse, nu ikke længere var den, der besluttede. Det mundede ud i en ny kommunalpolitisk orientering med krav om effektiviseringer og besparelser. Miljøborgmester (1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard fortæller: ”Påstandene om, at affaldsindsamlingen ville blive billigere, hvis den blev udliciteret, gjorde, at vi nøje granskede R98’s økonomi og produktivitet, og vi fik gennemført ret kraftige rationaliseringer. Det var 4-5 pct., vi bad selskabet om at rationalisere med pr. år. På den måde kunne vi sejle op mod kritikken.”101 Teknisk direktør i R98 Per Nilsson fortæller om de kommunale krav til gebyrsystemet m.m.: “Hvor vi igennem årene havde været vant til, at den praktiske implementering af nye indsamlingsordninger og andre tiltag blev overladt til R98 som specialisterne på området, oplevede vi i stigende grad, at embedsmændene ’blandede sig’ med forslag og krav, som ikke altid var lige operationelle. Et eksempel var indførelsen af et nyt gebyrsystem for husholdningsaffald. Vi havde i R98 nogle ideer til, hvordan man kunne skabe bedre overensstemmelse mellem det opkrævede gebyr og de samlede omkostninger, hvormed den enkelte ejendom belastede systemet, inklusive de nye genanvendelsesordninger, og således gøre gebyret mere ’omkostningsægte’. På dette grundlag blev der nedsat et takstudvalg med deltagelse fra R98 og kommunerne. Forløbet af udvalgsarbejdet skabte hurtigt hos R98’s deltagere en fornemmelse af, at vi blev trukket rundt i manegen af embedsmændene, der bl.a. forventede, at R98 i løbet af meget kort tid kunne fremlægge tre forskellige, gennemarbejdede forslag til løsning af denne uhyre komplicerede opgave. Forløbet af dette udvalgsarbejde førte til en ubehagelig konfrontation med embedsmændene i Københavns Kommunes Miljøkontrol og afstedkom afholdelse af et seminar til udredning af samarbejdsrelationerne mellem R98 og kommunernes embedsmænd.”102 Det lykkedes at indføre et nyt gebyrsystem pr. 1. januar 2004, baseret så vidt muligt på de faktiske omkostninger – et gebyrsystem, som kommunerne, da de selv overtog administrationen pr. 1. januar 2007, hurtigt kasserede til fordel for et enklere, men ikke ”omkostningsægte” gebyrsystem. De kommunale krav om effektivisering rettede sig også mod R98’s organisation, og embedsmændene kunne her benytte erfaringerne fra Københavns Belys- ningsvæsen, der sidst i 1990’erne havde været igennem en drastisk rationalisering og effektivisering, hvor 700 stillinger var blevet sparet væk, da 2.000 ansatte blev reduceret til 1.300. Det gamle belysningsvæsen blev den 1. januar 2000 til aktieselskabet Københavns Energi og kraftværkerne solgt.103 Denne øvelse var led i en større plan, der skulle rette op på en katastrofal økonomisk situation i København. Kommunen var presset af staten in casu Finansministeriet, der fik indsat en af sine ”regnedrenge” som finansdirektør i Københavns Kommune for at få rettet op på økonomien. Kurt Bligaard Pedersen fortæller: ”Kommunen stod midt i 1990’erne i en alvorlig økonomisk krise. Med en gæld på omkring 16 mia. kr. var København teknisk set fallit … Vi fandt det bedre at søge at løse problemerne end at placere et ansvar, og på den baggrund gik staten ind og søgte at rette op på økonomien – HS-planen [Hovedstadens Sygehusfællesskab] var et led i den øvelse ligesom salget af kommunens ejendomme og planen for, hvordan man kunne tiltrække potente skatteborgere …”.104 På den måde kunne staten slå to fluer med et smæk, rette op på økonomien i København og privatisere en 121 122 vi tog skraldet – R98 1998 til 2011 Københavns miljøborgmester Skraldemændene indgår som (2002-2006) Winnie Berndtson en integreret del af bymiljøet (S) og direktør Søren Eriksen ved et – her foreviget af Tom M. arrangement på Rådhuspladsen i Jensen i et af 12 malerier København. malet i forbindelse med R98’s 100-års-jubilæum. noter Jf. ovenfor under afsnittet: Nye horisonter – nye vedtægter, 79 Børsen, 12. august 1997. Ellen Margrethe Basse havde i 87 og nedenfor under afsnittet: Klagenævnet for Udbud. 1995 udgivet bogen: Affaldslovgivningen – et samspil mellem miljø- og konkurrenceret. Jf. ovenfor under afsnittet: Nye horisonter – nye vedtægter. 80 række kommunale aktiviteter. Det gjaldt dog ikke affaldsområdet, der var ikke noget at sælge og derfor kun én flue at smække. Men overordnet var linjen den samme – ”hvad der kunne udliciteres og varetages af private, det skulle ud af kommunalt regi” – fortæller områdechef for affaldsområdet Drift & Udbud i Københavns Kommune, Jens Purup. Hans politiske chef siden 2010, Bo Asmus Kjeldgaard, fortæller: ”I forbindelse med spørgsmålet om privatisering af affaldsområdet var der på Rådhuset en tendens til at se på de mange penge, kommunen havde fået ud af at privatisere bl.a. Belysningsvæsenet. Penge, som havde været med til at nedbringe kommunens gæld.”105 Det blev den samme embedsmand, som havde deltaget i slankningen af den københavnske elsektor, der blev kommunens hovedforhandler på affaldsområdet. Peter Elsman, der som vicedirektør havde været med til at rationalisere Københavns Belysningsvæsen, blev i 1999 økonomidirektør i Miljø- og Forsyningsforvaltningen og i 2002 direktør sammesteds. Ved sin side havde han Hjalte Aaberg, der havde været udviklings- chef (1999-2002) i Københavns Miljøkontrol, hvor han siden blev direktør (2002-2006). Notat om R98 og EU’s udbudsregler af 18. september 81 1997, i R98’s arkiv. Dertil kom, at den nye borgmester (2002-2006) Winnie Berndtson (S) ikke fik samme gennemslagskraft som sin forgænger. Interview. 90 Interview. 91 Interview. 92 Børsen, 7. juli 2000. 93 Rundskrivelse af 9. august 1995, i R98’s arkiv. 94 82 De ledende embedsmænd sad nu med øget indflydelse, idet udvalgsstyret (delt mellemformsstyre) gav færre magtbeføjelser til borgmesteren (udvalgsformanden) og mere magt til udvalget. Det betød en større grad af usikkerhed omkring afgørelserne og længere sagsbehandlingstider. Den nye udvalgsformand/borgmester (1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard (SF) kunne ikke have samme styr på udvalget som den gamle borgmester for Magistratens 5. afdeling (1982-1998), partifællen Charlotte Ammundsen. Han fortæller: ”Skiftet i 1998 fra magistratsstyre til udvalgsstyre betød, at udvalget fik meget større magt, end det havde haft. Tidligere var udvalget rådgivende for borgmesteren. Efter 1998 blev udvalget det besluttende organ. Der var pokker til forskel.”106 R98’s årsrapport 1998, s. 6. 89 83 84 85 Rundskrivelse af 7. januar 1999, i R98’s arkiv. Interview. Interview. I 2001 fakturerede Renoflex for ca. 83 mio. kr. hos R98, og R98 fakturerede for ca. 5 mio. kr. hos Renoflex. Børsen, 12. og 13. august 1997. 86 Klagenævnet for Udbud blev nedsat i henhold til lov nr. 95 344, 1991, på grundlag af direktiv 89/665 om samordning 96 af klageprocedurer i forbindelse med offentlige kontrakter. 97 Klagenævnet er en uafhængig administrativ klageinstans, 98 87 Interview. Børsen, 2. september 1997. Interview. Strukturreformen blev faktisk først implementeret fra 1. ja- et ”domstolslignende klagenævn”, der ikke er undergivet nuar 2007, da 271 kommuner blev reduceret til 98, og de 13 instruktionsbeføjelser fra nogen. Klagenævnet for Udbud amtskommuner blev nedlagt og erstattet af fem regioner. sorterer under Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, der igen hø- 99 rer under Økonomi- og Erhvervsministeriet. Klagenævnets 100 hovedopgave er at behandle klager over offentlige udby- 101 deres overtrædelser af EU-fællesskabsretten som nedfæl- 102 det i bl.a. Udbudsdirektivet, men Klagenævnet behandler 103 også klager over overtrædelse af Tilbudsloven – Lov om 104 indhentning på visse offentlige og offentligt støttede kon- 105 trakter. 106 Interview. Interview, 9. august 2010. Interview, 9. august 2010. Interview. Federspiel (2002), s. 472. Interview, 11. oktober 2000. Interview. Interview. 123 124 r98 1898-2011 – Dagrenovationskoncession 1952 125 126 vi tog skraldet – R98 under forandring kapitel 6 R98 under forandring i flere henseender R98 forsvarer koncessionen – får ny koncessionsdirektør og etablerer holdingselskab for at adskille koncessionerede og kommercielle aktiviteter endegyldigt – men kommunerne får kolde fødder. Det økonomiske opsving i begyndelsen af 2000-tallet understøttede vurderingen af, at den liberaliseringsbølge og markedsgørelse, der havde fundet sted i Københavns Kommune i anden halvdel af 1990’erne, og som havde bidraget til at rette op på kommunens økonomi, var rigtig og burde fortsættes. I R98 førte de kommunale signaler til, at de opstramninger, selskabet havde fremlagt i strategiplanen fra 2000, blev skærpet. Et bestyrelsesseminar i november 2002 udstak kursen, og i perioden fra 2002 til begyndelsen af 2003 satte ledelsen i R98 fokus på rationalisering og effektivisering. Seminaret løb af stablen fra den 6. til den 7. november 2002 i Skælskør med deltagelse af en række eksperter fra andre sektorer, der fremlagde deres erfaringer. Indtryk gjorde ikke mindst den beretning, administrerende direktør i Københavns Energi Niels Juul Jensen fremlagde. Han konkluderede, at Københavns Belysningsvæsen havde prøvet at kæmpe imod en liberalisering i stedet for at forberede sig på en liberalisering. Det var en meget dårlig taktik, mente han og anbefalede, at R98 forberedte sig på en liberalisering frem for at modsætte sig den. Et hovedtema på seminaret var omorganisering med det mål at etablere en flad struktur med fjernelse af et ledelseslag, beskårne stabsfunktioner og en reduceret chefgruppe, der skulle være mere synlig i organisationen. Det blev konkretiseret til en tvedeling af ledelsen med én direktør, der hovedsagelig tog sig af koncessionsområdet, og én, der fokuserede på datterselskaberne. I forlængelse heraf skulle der skabes en klar adskillelse mellem det koncessionerede område og konkurrenceområderne (datterselskaberne), selv om den erhvervsdrivende fond stadig skulle være ejer af hele gruppen. Denne opdeling sigtede mod, at én ledelse skulle kunne koncentrere sig helt og holdent om koncessionen, mens en anden ledelse kunne fokusere på det kommercielle område. Den underforståede logik var, at en sådan klar adskillelse havde der ikke været tidligere, og at det kommercielle område skulle boostes. Et efterfølgende chefseminar den 22.-24. november 2002 trak også de principielle linjer op for, ”hvordan det ideelle ’koncessionsben’ skulle se ud, når man frigjorde sig fra det gamle ben.”107 127 128 vi tog skraldet – R98 under forandring Der var dystre miner hos skralde- Direktør Søren Eriksen informerer mændene, da de blev orienteret om afviklingen af R98. 129 om R98’s fremtidige ophør. Intensive diskussioner i de sidste måneder af 2002 og de første måneder af 2003 mundede efter repræsentantskabets accept ud i en ny konstruktion, hvor Niels Jørn Hahn koncentrerede sig om konkurrenceområderne, mens den nye mand i direktionen, Søren Eriksen, skulle koncentrere sig om koncessionen. Niels Jørn Hahn forblev administrerende direktør i R98. søren Eriksen Søren Eriksen, der er ingeniør af uddannelse, blev ansat i R98 i 1993. 10 år senere, i 2003, blev han direktør for det koncessionerede område i R98 i forbindelse med reorganiseringen af selskabet og implementeringen af den flade struktur. Niels Jørn Hahn forblev administrerende direktør. Det kommercielle område blev i 2004 bundet sammen af en holdingkonstruktion med selskabet RenHold A/S, der blev delvist ejet af R98. RenHold blev holdingselskab for datterselskaberne, hvoraf de to store, Renoflex og RGS90, var af særlig interesse, idet det netop var de kommercielle selskaber, der havde skabt grundlaget for R98 Gruppens ve og vel – som bestyrelsesformand Henning Vang Jensen udtrykte sig på bestyrelsesseminaret i november 2002.108 I holdingkonstruktionen blev Niels Jørn Hahn administrerende direktør i RenHold og bestyrelsesformand i datterselskaberne. Da han samtidig bevarede posten som administrerende direktør i R98, indtog Hahn en særdeles indflydelsesrig position, der kunne opfattes som og formentlig blev opfattet som noget, der trak i modsat retning af en klar tvedeling mellem det koncessionerede og det kommercielle område. Ny koncessionsdirektør – og ny struktur Den nye direktør, Søren Eriksen, var ingeniør af uddannelse. Han var kommet til R98 den 4. januar 1993, hvor han blev ansat i planlægningsafdelingen. Siden blev han leder af kørselsafdelingen og driftschef, og i 2003 indtrådte han i direktionen som afløser for den tekniske direktør, Per Nilsson, der gik på pension. I 2007 blev Søren Eriksen direktør for hele R98 efter Niels Jørn Hahn. Om sine visioner i direktionen i 2003 fortæller Søren Eriksen: ”Jeg havde den holdning, at vi skulle prøve at skabe en brændende platform, som vi kunne arbejde ud fra med henblik på at effektivisere virksomheden og forbedre servicen. Jeg mente, der var et potentiale for at reducere vores omkostninger.”109 Søren Eriksen havde allerede som leder af kørselsafdelingen gennemført forenklinger på mellemlederniveau, der skulle blive forlæg for de senere gennemførte omlægninger. Han indførte således områdelederkonceptet til erstatning for distriktsleder og overdistriktsleder, der blev afskaffet i oktober 2000, og udstyrede områdelederne med større ledelsesbeføjelser. Jack Brandstrup, der blev en af de første nyansatte områdeledere pr. 1. juli 2002, fortæller: ”Den 1. oktober 2001 indførtes områdelederkonceptet. Mellemlederne blev løftet til en egentlig lederfunktion med økonomisk ansvar og nye folk på posterne. Ansvaret blev delegeret ud. De tidligere distriktsledere var nærmest formænd, der fx ikke havde beføjelser til at opsige en skraldemand. Det var hierarkisk opbygget med – skraldemand, distriktsleder, kørselschef, driftsdirektør og administrerende direktør. Siden 1. juli 2003 har vi skraldemænd, områdeledere, mig som driftschef og Søren som direktør. Siden 2007 har vi haft tre lederlag over skraldemanden – en mere flad organisation.” Om sit syn på R98 og den proces, han var med til at sætte i gang, fortæller Jack Brandstrup: ”Jeg stammer fra Amager, og så kender man R98, men jeg vidste ikke, hvad jeg gik ind til, da jeg blev ansat. Jeg kom til R98 fra en meget servicepræget branche i lufthavnen i 1982, og siden har jeg trukket en del derfra med til R98. Som områdeleder prøvede jeg at indføre en mere serviceorienteret stil, men det var noget nær en umulig kamp. I begyndelsen kunne jeg ikke komme igennem over for de gamle skraldemænd – jeg var bare ham den nye dreng i klassen, der kom med sine åndssvage ideer. Så jeg fik nogle over snuden, og fagforeningen var også på nakken af mig. Efter et halvt års tid indkaldte jeg skraldemændene til et morgenmøde og sagde, at jeg var ved at været træt af det her. De var utilfredse med mig, og det er let nok at sige i kantinen, at jeg er en idiot, nu ville jeg gerne vide, hvad det handlede om. Så fik vi faktisk en rigtig god snak, og jeg havde fællestillidsmanden Palle Nissen med som ordstyrer. Jeg havde lavet statistikker og dokumentation, nogle helt simple nøgletal, det var man ikke vant til dengang, og der kom indsigelser. Vi holdt så et møde mere og blev enige om at ændre på nogle ting begge parter. Det endte med et opfølgningsmøde, og så blev det, jeg stod for, accepteret. Siden har jeg haft et glimrende forhold til de gamle skraldemænd. Det skal også siges, at jeg havde det tungeste område med mange gamle skraldemænd, nemlig Indre By. Det har altid været det bedste sted at køre, det er hurtigt ind og hurtigt ud, affaldet står tæt og der er en bestemt stemning. Man er rigtig skraldemand, når man kører i Indre By. Det stammer helt tilbage fra den tid, man havde ”sukkerdistrikter”, hvor der var mindre at lave. jack brandstrup Jack Brandstrup kom fra handlingselskabet Novia i Københavns Lufthavn i Kastrup, da han i 2002 blev områdeleder i R98. I 2006 blev han kørselschef og i 2007 driftschef. 130 vi tog skraldet – R98 under forandring 131 Skraldemændene havde tradition for at strejke og ry for ikke at lægge fingrene imellem i faglige konflikter. Her forsøger de at råbe regeringen op i Rigsdagsgården foran Folketingets trappe i 1988. Det var de gamle, der satte dagsordenen, og de kunne gøre det som følge af stærke traditioner og en stærk fagforening. Det var også en anden tid. Eftervirkningerne af 1960-70’erne levede stadig i R98 – efter at være forsvundet fra andre arbejdspladser. Det er også vendt i R98, det har bare taget længere tid.”110 Dennis Hochheim Dennis Hochheim havde været skraldemand, før han blev områdeleder i R98. Han forventes at blive til det sidste. Dennis Hochheim var en af de nye områdeledere. Han havde været skraldemand og fagligt aktiv – også i sit tidligere job i lufthavnen. Han fortæller: ”Funktionen som områdeleder indebærer personalepleje; folk skal være glade for at gå på arbejde. Mine opgaver er at holde et øje med, hvor syge folk er, hvor mange skader de laver på bilerne; det er funktioner, der bliver fulgt tæt op på, men jeg skal også pleje og passe dem. Hvis der er klager fra kunder, skal jeg ordne det. Jeg har medarbejderudviklingssamtaler osv. Jeg holder også arrangementer for mine folk – på næste fredag skal vi ud og køre go-cart, bowle og spise sammen. Ca. to gange om året er der sådan et arrangement. Jeg har også morgenmadsarrangementer med dem. Vi har en åben ledelsesstruktur. Folk kan komme ind til mig, hvis de har problemer på arbejdet, men også derhjemme. Jeg prøver så godt som muligt at hjælpe dem igennem. Når de melder sig syge, men måske i virkeligheden er ved at blive skilt eller har dårlig ryg, så har jeg andre muligheder for at hjælpe dem. Vi har mange foranstaltninger – en psykolog, Jørgen Thanning, til den side af sagen og kiropraktor til den fysiske side af sagen og fysioterapeut, hvor folk kan få massage og selv nøjes med at betale 100 kr. Vi hjælper folk og giver dem også gerne en ekstra fridag. Jeg har 65 mand, hvoraf to er lærlinge, og det er mit job at sørge for, at alle har det godt. Lærlingene står i lære 3 til 4 år, hvor de går på teknisk skole og er i praktik herude, får stort kørekort, krankort, farligt affald m.m. Vi startede med lærlinge i 2005. Det er kun mig, der har lærlinge. Jeg har også praktikanter fra skoler og langtidsledige, der er i arbejdsprøvning i en måned, og hvis de kan klare det, tilbyder vi dem arbejde. Jeg arbejder sammen med Væksthuset på Vesterbro, folk derfra kan komme i jobtræning. Det har været en succes. Og vi har mange, der er tabt for samfundet – narkomaner og drankere – det sociale arbejde er en vigtig del af vores image. Jeg har hele Vesterbro, hele Valby og hele Amager – med dagrenovation og pap og papir, der hører under genbrug.”111 som tegnede det billede. I begyndelsen af 2000-tallet havde vi en miljø- og kvalitetsafdeling med 10-12 medarbejdere, i dag er der én medarbejder tilbage. Det illustrerer meget godt udviklingen.”112 Generationsskifte – og nye holdninger De ledelsesmæssige ændringer kunne gennemføres smertefrit, for så vidt som den gamle ledergruppe stod foran et generationsskifte – i sommeren 2003 afgik 80 til 90 pct. i ledergruppen – dvs. den tekniske direktør, økonomidirektøren og divisionsdirektøren for materiel og udvikling. Tilbage blev Niels Jørn Hahn og driftsdirektør Jes König, som fortæller: ”Den nye organisation påtog sig temmelig store rationaliseringer, der blev gennemført med succes fra midt i 2003 til august 2006. Den temmelig voldsomme slankekur var ikke mindst Søren Eriksens fortjeneste. Det, der var bygget op indtil 2003, var en organisation med en stærk position og med et ry i branchen for at være toneangivende på det tekniske område, på områderne kvalitet og service og på miljø- og arbejdsmiljøområdet. I 2003 kunne vi se, at den position ikke kunne opretholdes, derfor skrottede vi en stor del af de ressourcer, Effektiviseringerne på kerneområderne teknik og miljø, som R98 havde profileret sig på nationalt og internationalt, medvirkede til at ændre selskabet. Kerneområderne repræsenterede et ” … potentiale, som en privat entreprenør ikke vil have og ikke ville have mulighed for at udvikle … hvis man privatiserer, skal der udarbejdes et udbudsmateriale. Det betyder, at man fryser situationen fast. Den, der vinder licitationen, skal udfylde de rammer, der er udstukket. Det er en statisk model, der ikke indeholder udvikling og fornyelse”113 – som Miljøkontrollens direktør Ib Larsen udtrykte sig. Ib Larsen var gået på en længere orlov pr. 1. juni 1999 for ikke at vende tilbage. Men der var også en anden baggrund for afviklingen af udviklings- og innovationsaktiviteterne. De blev overhalet af en industriel udvikling, fortæller Søren Eriksen: ”Det, vi havde udviklet, var blevet selvstændige industrier rundt omkring hos bilfabrikker, plastfabrik- Jes König Udviklingsdirektør Jes König er erfaren med sine mange år i R98. 132 vi tog skraldet – R98 under forandring Københavns Miljøfestival løb af stablen den 14. juni 2001. R98 havde givet sit væsentlige bidrag til, at København kunne profilere sig som miljøhovedstad. allan kreutzfeldt Allan Kreutzfeldt arbejdede som skraldemand i R98 fra 1995 til 2005. I 2001 blev han næstfor- ker og it-leverandører, der udvikler til affaldsområdet. I dag [november 2009] handler det mere om at udnytte de teknologier, der kommer på markedet frem for selv at udvikle dem. Men der er stadig behov for at udvikle specifikke ordninger, der netop passer til København og Frederiksberg. Det er nu op til kommunerne, og jeg kan frygte, at det bliver for meget skrivebordsarbejde. På den anden side har vi, da vi stod for det, måske set for mange begrænsninger og søgt at tilpasse det til netop vores kultur og vores organisation.”114 mand i Renovationsarbejdernes Fagforening, og fra 2005 til 2007 sad han som faglig sekretær i 3F Kastrup, som Renovationsarbejdernes Fagforening blev en del af i 2006. I skraldemandsgruppen skete et glidende genera tionsskifte i årene omkring 2000. Mange skraldemænd havde arbejdet i R98 i en menneskealder – de, der kom ind samtidig, gik også på pension nogenlunde samtidig. Det bragte en ny generation af skraldemænd ind i R98. Allan Kreutzfeldt, der arbejdede som skraldemand fra 1995 til 2005, og startede i R98, inden generationsskiftet rigtigt satte ind, fortæller: ”Der kom en ny generation af skraldemænd omkring 2000. Jeg kom i 1995 og var stadig en grønskolling i 2000. Folk arbejdede i R98 i 30 til 40 år, og det store rykind fra 1960-70’erne gik på pension omkring 2000. Det har ikke svækket den faglige organisering, hvad angår organisationsprocent, men fagforeningen spiller ikke samme rolle for den nye generation, som den gjorde for den gamle. De gamle var på morgenholdet, og det var dem, der traf beslutning om at strejke. Det var de gamle garvede, der styrede det. Dem, der mødte ind om eftermiddagen, havde ikke altid helt samme holdning, så der var nogle konflikter mellem de to hold. I årene omkring 2000 aftog de mange småstrejker, antallet faldt drastisk. Man så jo også skriften på væggen – udlicitering – og den ville nok komme hurtigere, hvis vi bare strejkede. Det var en balancegang. Man begyndte at føle ansvar for virksomheden – den var også vores virksomhed. Det er den bedste arbejdsplads, jeg har været på. Man glædede sig til at komme på arbejde, og der var mange personalegoder, og så havde vi en kort arbejdsdag.”115 Både skraldemænd og funktionærer blev færre over en årrække. Funktionærgruppen blev i begyndelsen af 2000-tallet reduceret fra ca. 100 til ca. 70 ansatte. R98 gøres klar til konkurrence I årene fra 2003 til 2006 skulle den nye effektive struktur implementeres, og R98 skulle geares til konkurrencen i et kommende marked for husholdningsaffald: ” … vi har skiftet fokus fra at gøre os fortjent til koncessionen til at forberede os på en fremtidig konkurrencesituation …” – som direktør Søren Eriksen udtrykte det i Årsberetningen for 2004 og i en strategiavis fra 16. december 2004: ”R98 står ved en skillevej. Vi er på vej til at sige farvel til den tryghed – men også de bindinger – som koncessionen har givet os.”116 Kommunernes krav om opstramninger blev i første omgang set som led i arbejdet med at reducere omkostningerne (Årsberetning 2004, s. 28) – ikke som et skridt på vejen mod privatisering. Der blev ikke givet udtryk for, at R98 følte sin eksistens truet – det drejede sig stadig om at rationalisere (nyt planlægningssystem, tidsstudier og ændrede akkorder) og effektivisere (via ny it-platform) og spare på personaleudgifterne med henblik på en konkurrencesituation, mens takstprovenuet var fastlåst. Det kan set i bakspejlet forekomme at være ønsketænkning, men kan også ses som taktisk bestemte udmeldinger eller overbevisning om, at et mere end 100-årigt selskab ikke bare kunne nedlægges. 133 R98 fortsatte indsamlingen af dagrenovation, mens renovationskrigen rasede, selv om renovationskrigen lagde et voldsomt pres på ledelse og medarbejdere i R98. Ved afslutningen af første fase (1997/98-2002) så det ud, som om R98 havde afvist angrebene fra branchen og konkurrencemyndighederne – Klagenævnet for Udbud havde trukket sin underkendelse af koncessionen tilbage. 136 vi tog skraldet – R98 under forandring Fra 2. august 2004 kørte skraldebilerne ud fra kl. 5.45 og ikke som tidligere kl. 5.00. Indsamling en kold og våd vintermorgen i sne og slud. Rationalet bestod i, at rationaliseringsbestræbelserne var i overensstemmelse med kommunernes krav, og i, at sammenholdet mellem koncessionsparterne, der var alfa og omega for koncessionsaftalen, var intakt. Den nye ledelse for koncessionsdelen lå i sine rationaliseringstiltag på bølgelængde med de kommunale embedsmænd og politikere. Det gode klima styrkede opfattelsen af, at sammenholdet mellem koncessionsparterne var bedre end nogensinde. I modsætning til, hvad det havde været under den gamle ledelse, der i de senere år undertiden havde befundet sig i et anstrengt forhold til de kommunale partnere. Det havde ført til, at embedsmændene, hvis magt var voksende, betragtede R98 som lukket og både ledelsen og skraldemændene som magtfuldkomne, lidet lydhøre og vanskelige at komme i dialog med. Eksempelvis havde R98 i begyndelsen af 2000-årene en klagesag, hvor en beboer i Indre By var utilfreds med larm og spektakel tidligt om morgenen. Sagen fik stor opmærksomhed også i miljøudvalget og hos direktøren for Miljøkontrollen, der krævede, at skraldemændene kørte ud senere. Sagen endte med, at udkørselstidspunktet blev udskudt fra 45 til 60 minutter. Kundernes tilfredshed med R98 var dog som helhed i top. R98 havde via et konsulentfirma gennemført tilfredshedsundersøgelser siden 2000, og i 2004 viste tilfredshedsundersøgelsen, at 92 pct. af de adspurgte i etageejendomme ”ikke kan nævne noget, de er – mere eller mindre – utilfredse med117 ved seneste afhentning. For villaer lå den gennemsnitlige tilfredshedsscore på mellem 92 og 96 pct. Den høje kundetilfredshed kunne den nye direktør bruge i sin bestræbelse på at tune R98 til konkurrence. Han fortæller: ”Hvis vi var slået ind på den strategi noget tidligere, så kunne det nok have kørt på en anden måde. Før 2003 havde man nok ikke læst, hvordan holdningen nu var i Københavns Kommune, men bare strittet imod og sagt, vi er effektive. Peter Elsman og Hjalte Aaberg stod for den nye kurs i kommunen. Hjalte Aaberg blev direktør [2002] i Miljøkontrollen og pressede på med argumenter om, at det, politikerne ønsker, det presser vi igennem over for R98, hvor vi før i tiden i højere grad selv kunne sætte dagsordenen. Peter Elsman kom ind som direktør [2002] for Miljø- og Forsyningsforvaltningen, hvor han tidligere havde siddet som økonomichef og været med til at gennemføre effektiviseringer i Københavns Belysningsvæsen og været igennem privatiseringsprocesser der. Han ville køre samme tur med os.”118 skulle give en samlet vurdering af omfanget og betydningen af væsentlige problemstillinger på affaldsområdet, herunder belyse fordele og ulemper ved en liberalisering af sektoren. Den politiske holdningsændring på Københavns Rådhus blev meldt offentligt ud i foråret 2004, da miljø- og forsyningsborgmester Winnie Berndtson den 17. april 2004 i Jyllands-Posten erklærede sig villig til at se på, om det kunne lade sig gøre at skabe konkurrence på renovationsområdet. Erklæringen kunne udlægges både som en undsigelse af koncessionen og som en opbakning bag R98, der netop var ved at geare sig til konkurrence, men udmeldingen lå i forlængelse af den kurs, kommunen var slået ind på med privatisering af elsektoren, og den lå i forlængelse af regeringens affaldsstrategi. Affaldsstrategi 2005-2008 fremlagde tre grundelementer: 1) Forebygge tab af ressourcer og miljøbelastning fra affald; 2) Afkoble væksten i affald fra den økonomiske vækst; 3) Sikre mere miljø for pengene gennem øget kvalitet i affaldsbehandlingen og en effektiv sektor. Regeringens affaldsstrategi Konkurrenceudsættelse var et hovedbudskab i den foreløbige regeringsrapport Affaldsstrategi 20052008 fra foråret 2004. Den var resultatet af en af regeringen i 2002 nedsat arbejdsgruppe med repræsentanter fra alle dele af affaldssektoren. Arbejdsgruppen Rapporten satte spørgsmålstegn ved effektiviteten af den danske affaldsmodel, herunder organiseringen af sektoren, anvisningsretten og benyttelsespligten og hvile i sig selv-princippet, og det blev påpeget, at man inden for affaldssektoren trods gode resultater ikke havde tilstrækkelig konkurrence, samt at der havde været en sammenblanding af kommunernes myndigheds- og driftsopgaver og fx uigennemskuelige affaldsgebyrer.119 Rapporten mundede ud i avisoverskrifter som: ”Et flertal i Folketinget er parat til at sende skraldefirmaet 137 138 vi tog skraldet – R98 under forandring R98’s plads med skraldebiler på 139 Nye tider – nye slogans. Kraftværksvej – med Amagerforbrænding og Amagerværket i baggrunden. R98’s monopolaftale samme sted hen som affaldet.”120 Jyllands-Posten havde i samme nummer af avisen et svar fra R98’s administrerende direktør: ”Vi henter affaldet til den billigste pris. Selvfølgelig gør vi det. Vi kan sagtens lave besparelser, men så vil det gå ud over serviceniveauet … Vi har ikke kun en transportaftale; vi løser også opgaver som administration, information, rengøring af containere og en lang række andre opgaver, som vognmænd i andre kommuner ikke gør. Derfor er det ikke bare at prøve [at konkurrenceudsætte området]. Desuden har vi lavet en aftale med kommunerne, og den har vi tænkt os at overholde til punkt og prikke, og vi regner med, at kommunerne gør det samme … ” – udtalte Niels Jørn Hahn, der dermed kridtede banen op. Det underforståede budskab var kamp til stregen for koncessionen, hvad enten det var med kommunerne, uden kommunerne eller direkte imod kommunerne. Københavns miljøborgmester havde måske åbnet døren på klem for konkurrenceudsættelse, og bag hende stod determinerede embedsmænd med Peter Elsman og Hjalte Aaberg i spidsen, der var knap så tøvende. Ikke nødvendigvis fordi de var liberalister af overbe- visning, men fordi de betragtede R98 som en umedgørlig mastodont og blev mere og mere betænkelige, efterhånden som de fik indsigt i det hahnske system. Niels Jørn Hahns holdning var rodfæstet i en lang tradition og i de formelle juridiske kendsgerninger i koncessionsaftalen, der var bindende for begge parter frem til 2020. Men hans budskab, der måske også var polemisk ment og beregnet på offentligheden, behagede ikke kommunerne, og budskabet kom i en situation, hvor R98 faktisk var ved at trimme sig til konkurrence. De signaler, R98 udsendte, var med andre ord tvetydige, og koncessionen var heller ikke længere et entydigt dokument. Koncessionsaftalen under frontalt angreb Koncessionsaftalen var blevet spundet ind i et problemkompleks af juridiske vurderinger, der syntes nærmest uigennemtrængeligt. Efter lovændringen i 2002 havde Konkurrencestyrelsen i sin henvendelse af 2. maj 2003 til miljøministeren rejst det centrale spørgsmål, om koncessionsaftalen var en direkte eller nødvendig følge af offentlig regulering. Miljøministeren var pligtig at svare, men inden han nåede det, var berettigelsen af Konkurrencestyrelsens henvendelse blevet anfægtet af koncessionsparterne. De statslige myndigheder havde derfor bedt Kammeradvokaten vurdere spørgsmålet. Kammeradvokaten havde i sit notat af 29. oktober 2003 konkluderet, at Konkurrencestyrelsen var berettiget til at rette henvendelse til miljøministeren, men at kompetenceoverflytningen til Miljøministeriet ikke i sig selv ville kunne begrunde en genoptagelse af de allerede afgjorte sager. Dog kunne miljøministeren under to betingelser genoptage sagen: Hvis der var fremkommet væsentlige nye oplysninger (hvilket Kammeradvokaten ikke var bekendt med), og hvis den afgørelse, kommunerne traf i 1998, var behæftet med retlige mangler, herunder mangler i sagsbehandlingen. Jens Purup, der i dag er områdechef for affaldsområdet Drift & Udbud, repræsenterede Københavns Kommune. Han fortæller: ”Kammeradvokaten udtalte, at Miljøstyrelsen ikke kunne omgøre kommunens afgørelse, medmindre der var sket en fejl i sagsbehandlingen, eller den var utilstrækkelig. Da sagsbehandlingen bestod i en an- meldelse af aftalen med R98 til Konkurrencestyrelsen, var det usikkert, om der var tale om en tilstrækkelig sagsbehandling.”121 En ny henvendelse fra Konkurrencestyrelsen til miljøministeren af 23. januar 2004, nu med udgangspunkt i koncessionens varighed, blev besvaret den 30. april 2004, idet Miljøministeriet ville lade Miljøstyrelsen foretage en partshøring, og den 22. juni blev parternes bemærkninger indkaldt. Jens Purup Jens Purup er områdechef i Københavns Kommune for affaldsområdet Drift & Udbud, og han spillede Miljø- og Forsyningsudvalget i København fastholdt i sine bemærkninger af 6. september 2004, at kommunen som kompetent myndighed havde truffet ”en gyldig og retskraftig beslutning” i 1998. Kontorchef i Konkurrencestyrelsen Niels Rytter fornemmede ministeriets forsigtige ageren således: ”Styrelsen spurgte ministeren, om koncessionen var en nødvendig følge af offentlig regulering. En sådan forespørgsel skal besvares inden for en given frist, men der kom intet svar. Der havde nok i kommunerne bredt sig en fornemmelse af, at når svaret fra ministeren kom, ville det gå dem imod. Det ville så betyde, en central rolle i forhandlingerne om udlicitering af koncessionen. 140 vi tog skraldet – R98 under forandring Peter Elsman Peter Elsman var økonomidirektør (1999-2002) i Miljø- og Forsy- at Konkurrencestyrelsen kunne gribe direkte ind. Alle havde vist en fornemmelse af, at ministerens tøven formentlig var en gestus til parterne om selv at finde en løsning. Det var min fornemmelse.”122 ningsforvaltningen og tidligere vicedirektør i Københavns Belysningsvæsen, som han havde været med til at rationalisere og privatisere. Som direktør i Miljø- og Forsyningsforvaltningen (2002-2006) ville Elsman ”køre samme tur” med R98 som med Belysningsvæsnet. Miljøministerens gestus dækkede nok også over, at han ikke var meget for direkte at underkende en afgørelse truffet af de to hovedstadskommuner, der tilsyneladende holdt fast ved koncessionen. Magten balancerede på en knivsæg, men Konkurrencestyrelsen lagde, som den var sat i verden til, sit lod i konkurrencevægtskålen. Fællesfronten vakler I løbet af 2004 blev det stadig tydeligere, at koncessionsaftalen ikke bare kunne opretholdes. Det kunne ikke udelukkes, at miljøministeren ville tilsidesætte kommunernes afgørelse og nå frem til en anden afgørelse. I så fald ville Konkurrencestyrelsen kunne indlede en konkurrenceretlig vurdering af aftalen, hvilket kunne skabe retslig usikkerhed om aftalens gyldighed og ende med et abrupt indgreb med en vilkårlig fastsættelse af en ophørsdato, hvilket ingen kunne være tjent med. Koncessionsparterne mente, at selv om de skulle få ret, ville aftaleperioden til 2020 være en anstødssten, der i sig selv ville udløse et pres for at få konkurrence.123 Dertil kom, at stort set alle andre kommuner havde udliciteret renovationen – senest Århus efter et lignende pres. I R98’s årsberetning for 2005 hed det, at Koncessionen ” … har længe været til politisk debat, og det stod klart, at det ikke længere var realistisk at fastholde den nuværende koncessionsaftale.” (s. 3). Det springende punkt var, at fronten mellem R98 og kommunerne ikke var så urokkelig som tidligere. Embedsmændene i Miljø- og Forsyningsforvaltningen ønskede indsigt i det system, der var blevet udviklet under den erhvervsdrivende fond R98, men de havde vanskeligt ved at få forståelse for deres synspunkter. Peter Elsman, der var administrerende direktør i Miljø- og Forsyningsforvaltningen, fortæller: ”2002-lovændringen er én side af sagen, men ikke hele forklaringen på, at R98 og kommunerne gik hver sin vej. En anden og vigtig del af forklaringen er, at kommunerne havde den opfattelse, at det kunne gøres billigere. Vi havde nogle indikationer fra Århus på, at konkurrenceudsættelse førte til billigere priser. Vores politikere havde også en vis frustration i forhold til R98, der blev set som en virksomhed, der ikke gjorde, som man ønskede. Vi havde ikke de store muligheder for at præge tingene og var afhængige af, at bestyrelsesformanden og direktøren var velvilligt indstillet over for de to kommuner, som de rent faktisk levede af. Sådan opfattede jeg situationen; det var vanskeligt at orientere sig i R98 og vanskeligt at komme igennem med kommunernes synspunkter. Det var medvirkende til, at vi kunne komme igennem med beslutningen om at ophæve koncessionen.”124 Hjalte Aaberg, der sad som direktør i Miljøkontrollen, fortæller om forløbet: ”Vi lå hele tiden i slåskampe og betalte store advokatregninger for at fastholde koncessionen og spurgte os selv – er det den kloge strategi på den lange bane, eller skulle vi gå en anden vej. Det var os, der lagde det op til det politiske system, og politikerne var så enige med os i at sige, at det nok var klogere at gå en anden vej. I begyndelsen var R98 imod et førtidigt ophør af koncessionen, men i de drøftelser, vi fik undervejs, kom 141 der en gryende erkendelse af, at det var nødvendigt. Jeg oplevede det ikke som meget gnidningsfuldt, men der var selvfølgelig diskussioner.”125 Jens Purup mindes: ”Vi havde møder med R98 og spurgte – kan I ikke gå i tænkeboks og finde ud af, om I kan komme konkurrencemyndighederne i møde på en eller anden måde? Så vi undgår et indgreb. R98 vendte så tilbage med forslag om at forhandle en frivillig aftale om ophør af koncessionen.”126 Hjalte Aaberg Hjalte Aaberg, der var direktør i Miljøkontrollen (2002-2006), hvor han tidligere havde været udviklingschef, blev i 2006 Søren Eriksen fortæller: ”Vi kæmpede en fælles kamp med de to kommuner indtil ophørsforhandlingerne. Den fælles front mellem kommunerne og R98 var stærk. Kommunerne var fondsmyndighed i R98 og skulle tage stilling til, om det var rimeligt med koncessionen. Så længe de syntes det var en god ide, var alt ved det gamle. Hvis R98 stod alene, ville kampen for koncessionen blive meget, meget vanskelig. Vores vurdering i 2004 var, at Miljøministeriet ville rejse en sag, og at vi ville have en dårlig sag – der var kommet nogle domme om administrerende direktør i Teknikog Miljøforvaltningen. 142 vi tog skraldet – R98 under forandring 143 Skraldemænd på jerntrappen til bemandingen. koncessionsaftaler i EU, som pegede i den retning – en sag kunne måske køre i lang tid, men det er ikke rart at have en sag hængende over hovedet, der anfægter retten til at udføre sit arbejde. Vi valgte så at gå ind i en konstruktiv ophørsproces primært for at sikre medarbejderne men også for, at borgerne kunne få en fornuftig betjening hele vejen igennem.”127 Ophørsprocessen skal også ses i lyset af relationerne mellem det koncessionerede område i R98 og datterselskaberne og udtalte planer om at lægge det koncessionerede område over i regi af Renoflex, som R98 havde overtaget 100 pct. i 2003.128 Sådanne forestillinger provokerede den latente utryghed i kommunerne – en utryghed, der ikke blev mindre, efterhånden som indsigten i det hahnske system blev større. RenHold En holdingkonstruktion, der kunne skabe klarere skillelinjer, havde været på tale siden 2002, da den nye organisationsstruktur i R98 var på trapperne. I december 2002 havde R98’s bestyrelse tiltrådt en indstilling om at oprette et holdingselskab. Det krævede kommunernes samtykke, og i begyndelsen af 2003 udbad R98 sig denne. Kommunerne gav grønt lys, men lagde vægt på, at de erhvervsmæssige aktiviteter ikke berørte R98’s forpligtelser over for kommunerne, og stillede krav om ”et rimeligt afkast til R98 (og derved koncessionen) af de erhvervsmæssige aktiviteter …”129 Holdingselskabet var ved at være på plads, da der i begyndelsen af 2004 kom fornyede angreb på koncessionen med Konkurrencestyrelsens henvendelse i januar 2004 til Miljøministeriet, der via Miljøstyrelsen i april tilkendegav, at man ønskede en partshøring om koncessionen. Det har formentlig fremmet processen. Kommunerne var meget observante og insisterede på at holde de koncessionerede og de kommercielle aktiviteter ude fra hinanden. Det indebar krav om kommunal godkendelse i hvert enkelt tilfælde, hvis transaktioner mellem R98 og RenHold/datterselskaberne ikke skete på vilkår som mellem uafhængige parter. Og en ”teknisk-juridisk” arbejdsgruppe med deltagelse fra R98, selskabets advokat og de to kommuner og deres ad- vokat havde gennemgået et oversigtsnotat over aftaler mellem selskaberne og tilsluttet sig R98’s revisors konstatering, at en ”gennemgang af prisfastsættelsen ikke har konstateret skjulte ’subsidieringer’ inden for R98-gruppen.”130 I indstillingen hed det, at RenHold skulle sikre: – ”At den positive udvikling i R98’s kommercielle selskaber kan fortsætte med vægt på nyudvikling – At der tilvejebringes mulighed for finansiering af en sådan udvikling, uden at R98’s koncessionsaktiviteter udsættes for risiko – At der kan arbejdes med en klarere adskillelse mellem R98’s koncessionsaktiviteter og de kommercielle selskaber og – At der tilvejebringes et mere intensivt og selvstændigt ledelsesmæssigt fokus på udviklingen af datterselskaberne og de potentielle nye aktiviteter”131 På den baggrund blev RenHold A/S etableret i maj 2004 med tilbagevirkende kraft til 1. januar 2004. John R. Frederiksen, der var bestyrelsesmedlem i R98, fortæller om etableringen af RenHold A/S: ”RenHold blev etableret som et holdingselskab med særskilt ledelse, hvor jeg blev bestyrelsesformand fra starten i 2004. Tanken med RenHold var at få alt det kommercielle skilt ud fra det koncessionerede på en klarere måde. Hahn sad i starten som administrerende direktør [2004-2006] i RenHold, men det var ikke meningen, at han skulle fortsætte, for enten etablerer man vandtætte skotter, eller også gør man det ikke.”132 John R. frederiksen John R. Frederiksen, der var Selv om RenHold tog sigte på at holde de kommercielle aktiviteter ude fra koncessionen, styrkede etableringen af RenHold Niels Jørn Hahns magtbase, idet han fra 2004 sad som administrerende direktør for både det koncessionerede og det kommercielle område.133 Den manglende ledelsesmæssige adskillelse var næppe kommunernes kop te, men de begyndte først at reagere, da de i forbindelse med ophørsforhandlingerne fik en dybere indsigt i det hahnske system. Denne indsigt afslørede, at hvad der udadtil fremstod som vandtætte skotter mellem de to områder (senest understreget af etableringen af RenHold), indadtil viste sig at være en yderligere sammensmeltning. Konstruktionen forekom kommunerne uigennemskuelig og suspekt, ”det bestyrelsesmedlem i R98, blev i 2004 formand for bestyrelsen i RenHold A/S. I 2006 blev John R. Frederiksen bestyrelsesformand i R98 efter Henning Vang Jensen. 144 vi tog skraldet – R98 under forandring 145 R98’s introduktionskurser for viceværter var populære og godt besøgt. Kurserne styrkede båndene mellem selskabet og ”kunderne” – jo mere viceværterne vidste om affaldshåndteringen, jo nemmere forløb den. Rune Baj Rune Baj er lokalinspektør i bolig- var vanskeligt at orientere sig i R98” som Peter Elsman udtrykte det. Per Hard Poulsen, der var vicedirektør i Frederiksberg Kommune og kommunens chefforhandler, var enig med sin københavnske kollega. Holdingkonstruktionen kom for sent og var utilstrækkelig – too little, too late – som det hed på nyliberalistisk. Da det gik op for kommunerne, at de nærmest havde fået det modsatte af, hvad de havde til hensigt, da de vedtog at oprette RenHold, slog de bremserne i. sig under højkonjunkturens gode tider med mangel på arbejdskraft og under indtryk af tidens politisk-faglige aktivisme. Skraldemændene kendte distrikterne og arbejdsgangene og kunne uden indblanding selv klare tilrettelæggelsen af tømningerne og gjorde det i vid udstrækning. Mellemlederne, der ikke havde tilstrækkelige beføjelser og indsigt, kunne ikke gå op imod det, og kommunerne involverede sig ikke, så længe der blev tømt, og beboerne/vælgerne ikke klagede. Den administrerende direktør Niels Jørn Hahns autoritet og dygtighed havde været ubestridt, hvilket posten som administrerende direktør også for RenHold må ses som udtryk for. Men Hahn blev også set som en del af den gamle virksomhedskultur i R98. Svaghederne ved den gamle virksomhedskultur fremhæves af Rune Baj, der er lokalinspektør i boligselsabet Lejerbo på Frederiksberg for ni afdelinger med 460 lejligheder: ”Før i tiden kunne man ikke altid få tømt på den dag, der skulle tømmes på, og når man ringede ind, fik man at vide – ja, vi skal nok følge op på det, de har været der, men der kommer en ekstra tømning. Den typiske undskyldning var, at der var bilspærrer, så de ikke kunne komme ind. Det er jo dybt frustrerende at stå med 12 fyldte containere og skidt op i skaktrørene. Pap- og papirordningerne kørte, som vinden blæste. selskabet Lejerbo på Frederiksberg og har ansvaret for ni afdelinger med 460 lejligheder, desuden er han tillidsmand for 120 kolleger på Sjælland (privateje). Den gamle virksomhedskultur Det hahnske system var udviklet under den gamle virksomhedskultur i R98, og systemet understøttede denne virksomhedskultur. Den var bl.a. karakteriseret ved en form for arbejdsdeling mellem ledelsen og den største medarbejdergruppe. Skraldemændene havde i kraft af deres erfaring, deres organisering, deres faglige traditioner og deres vilje til sammenhold selvstændiggjort Skraldefolkene styrede det hele vejen igennem, og man fik som kunde ikke den fornødne service. Lederne kunne ikke sætte sig i respekt.”134 For Rune Baj kom vendepunktet i synet på R98 i løbet af 1990’erne, og i forbindelse med et kursus, selskabet afholdt i 1998, blev han nærmest omvendt: ”I de senere år er mønsteret blevet helt anderledes. Jeg deltog på et skraldekursus i R98 for viceværter i 1998, og selv om jeg havde en vis aversion mod R98, syntes jeg, det var et godt kursus, hvor vi fik en masse væsentlige ting at vide og fik fremvist virksomheden og så, hvordan affaldet blev behandlet. Det bidrog til at ændre mit syn på selskabet. I dag er der hurtig opfølgning. Hvis skraldefolkene ikke kan komme ind et sted, bliver man kontaktet af en områdeleder, eller du kan ringe til ham og kan fange ham næsten hele døgnet. Hvis der ikke er tømt, bliver jeg ringet op – vi har et problem, hvordan løser vi det? Og så får man løst det. De sidste tre til fire år er ledelsen blevet lagt om, og R98 er blevet en rigtig professionel virksomhed, der forstår at servicere kunderne. Derfor bliver det et stort savn, når R98 lukker og drejer nøglen om. Der forsvinder en masse professionalisme og knowhow, der bliver rykket over til kommunen, og det tror jeg ikke på vil fungere. Jeg er tillidsmand for 120 kolleger over hele Sjælland, hvor private vognmænd kører, og det fungerer slet ikke. Det er under al kritik. De private vognmænd har ikke den fornødne knowhow. De steder, hvor Renoflex kører, fungerer det tilnærmelsesvis fornuftigt.” Arbejdsdelingen mellem skraldemænd og ledelse i det gamle system gav ledelsen det fornødne spillerum til kreative og innovative tiltag, der bidrog til at positionere R98 som et ledende affaldshåndteringsselskab både i dansk og international sammenhæng, herunder i den internationale brancheorganisation ISWA, hvor Niels Jørn Hahn blev præsident (2006-2008). Det hahnske system var blevet et varemærke for R98 i 1990’erne og havde medvirket til at brande selskabet som innovativt i teknologisk, miljømæssig og organisatorisk henseende. Det etablerede brand blev 146 vi tog skraldet – R98 under forandring NOTER 107 Bestyrelsesprotokol, 6.-7. november 2002. 108 R98 Gruppen bestod i 2004 af: R98 med Niels Jørn Hahn majoritetsaktionær i Renoflex, idet SITA havde købt kom- som administrerende direktør og RenHold A/S med Niels munens aktier (58 pct.). I 2003 solgte SITA aktierne til R98, Jørn Hahn som administrerende direktør. Under RenHold og Niels Jørn Hahn blev bestyrelsesformand i Renoflex – jf. 128 nedenfor. virkede Renoflex-Gruppen A/S (indsamling og transport) med adm. dir. Thomas Christensen (ejet 100 pct. af Ren- 129 Hold); Envac Danmark A/S (systemsalg og videnformidling) med adm. dir. Niels Erik Pedersen (ejet 35 pct. af Ren- Kommunerne var motiveret af ønsket om, at der skulle ske en udlodning af overskuddet fra de kommercielle aktiviteter, efter at holdingselskabet var konsolideret tilstrækkeligt. Når konsolideringsgraden (40 pct.) var opnået, skulle selskabet udbetale et udbytte på mellem 10 og 20 pct. af det samlede overskud. Kommunerne kunne med 1/3 af bestyrelsesposterne i R98 nedlægge veto mod en nedsættelse af udbytteprocentsatsen. Udbyttet skulle udloddes efter den er- hvervsdrivende fonds formål af bolig- og miljømæssig art i de to kommuner. Kommunerne så på den måde frem til at kunne få finansieret egne projekter inden for fondens formålsbestemmelser, selv om det ikke var kommunerne, men R98’s bestyrelse, der skulle foretage udlodningen. Kommunernes bestræbelser ville til en vis grad dræne de kommercielle aktiviteter for kapital og være i konflikt med R98’s bestræbelse på at udvikle selskabet teknologisk og miljømæssigt. R98’s motivation var netop at udvikle disse aktiviteter, og siden 2001 havde selskabet engageret sig i nye miljøtiltag med behandling af spildevandsslam og pvc, aktiviteter, der krævede store og stadigt stigende investeringer. De vidt forskellige motiver og de konkrete følger, som udmøntningen af motiverne fik eller ikke fik, måtte bringe koncessionsparterne på kollisionskurs og koncessionen i fare.136 Referat af 1. marts 2004 fra Teknik- og Miljøudvalget i Frederiksberg Kommune, s. 104. 130 Hold); RGS90 A/S (behandling og afsætning) med adm. imidlertid udfordret af det nye, der var under udvikling i den koncessionerede del af R98. Kernen i denne nye branding var rationalisering og effektivitet med henblik på konkurrenceudsættelse.135 Det førte den koncessionerede virksomhed nærmere til de kommercielle virksomheder i måden at fungere på, hvilket var et yderligere argument for nødvendigheden af en klar adskillelse mellem de to områder. Koncessionsparterne kunne derfor enes om holdingkonstruktionen, men motiverne var forskellige. I perioden 1999-2003 var det franske affaldsselskab SITA Referat af 17. maj 2004 fra Kommunalbestyrelsen i Frederiksberg Kommune, s. 253. dir. Martin Juul (ejet 53,8 pct. af RenHold); Danwaste Con- 131 Indstilling fra R98’s bestyrelse af 3. marts 2004. sult A/S af 1990 (systemsalg og videnformidling) med adm. 132 Interview. dir. Ole Vennicke Christiansen (ejet 25 pct. af RenHold); 133 RenHold A/S blev moderselskab for Renoflex-Gruppen Dansih Computer Recycling A/S af 1997 (behandling og A/S (ejet 100 pct.), der foruden Renoflex bestod af Dansk afsætning) med Brian Kofoed som daglig leder (ejet 52,1 Specialaffald A/S (ejet 50 pct.) og ADA’s Kæledyrskrema- pct. af RenHold); DanFiber A/S af 1990 og DanBørs A/S af torium ApS (ejet 50 pct.); for RGS90 A/S (ejer 53,8 pct.) 1998 (behandling og afsætning) begge med Niels Søgaard med datterselskaberne RGS Norge A/S (ejet 100 pct.) og som adm. dir. (ejet henholdsvis 16,7 og 10,5 pct. af Ren- RGS Sverige AB (ejet 100 pct.); for DCR A/S (ejet 52,1 Hold). Niels Jørn Hahn var bestyrelsesformand i samtlige pct.) med DCR Syd ApS som datterselskab (ejet 81,7 pct.) selskaber under RenHold. og endelig for Danwaste A/S (ejet 59 pct.), RenHolds Års- 109 Interview. rapport, s. 4. Desuden indgik i koncernen driftsselskaberne 110 Interview. DanFiber A/S med afsætning af returpapir, DanBørs A/S 111 Interview. med formidling af køb og salg af genanvendelige materialer 112 Interview. og Envac Danmark A/S med projektering og salg af mobile 113 R98 – 100 år for miljøet, s. 61. 114 115 sugeanlæg, skaktudstyr m.m. Interview. 134 Interview. Interview. 135 R98 Brand Perception Study. København, december 2009. 116 StrategiAvis, torsdag den 16. december 2004, R98, s. 2. 136 I 2004 omfattede R98’s koncessionerede opgaver knap 10 117 Credo Consulting: KTU-undersøgelse. Sammendrag, sep- pct. af den samlede årlige mængde husholdningsaffald i tember 2004, s. 2. Danmark. Det svarede til 3 mio. tømninger og 308.000 tons 118 Interview. husholdningsaffald fra knap 600.000 indbyggere i de to 119 DAKOFA (2007). kommuner. De 308.000 tons husholdningsaffald fordelte sig 120 Jyllands-Posten, 16. april 2004. på dagrenovation med 227.496 tons, storskrald med 33.467 121 Interview. tons, papir med 23.720 tons, haveaffald med 11.145 tons, 122 Interview. glas med 7.184 tons og en række andre fraktioner med fra 123 Forhandlingsmandat om R98’s koncession, udateret. 1000 tons og nedefter – som pap, elektronikskrot og klinisk 124 Interview. risikoaffald. Det husholdningsaffald, R98 indsamlede under 125 Interview. koncessionen, svarede til ca. 20 pct. af den samlede affalds- 126 Interview. mængde, der blev produceret i kommunerne. 127 Interview. 147 148 r98 1898-2011 – Dagrenovationskoncession 1952 149 150 vi tog skraldet – Koncessionens ophør 151 kapitel 7 Koncessionens ophør Renovationskrigen er tabt, men R98 giver ikke bare op. Selskabet vælger en intelligent strategi og indgår en frivillig ophørsaftale med kommunerne. Samtidig melder uforudsete problemer sig i et datterselskab. Ophørsforhandlingerne blev indledt i januar 2005, efter at kommunerne sidst i november 2004 ”under hånden” havde oplyst, at Konkurrencestyrelsen ville stille sig positivt til en frivillig afvikling af koncessionen. Samtidig blev den verserende forespørgsel fra Konkurrencestyrelsen sat i bero frem til 30. juni 2005. Niels Jørn Hahn fortæller om de indledende forhandlinger: ”En del af diskussionen under ophørsforhandlingerne blev hurtigt drejet ind på spørgsmålet om, hvordan man kunne splitte R98’s balance op, og især hvordan man skulle redegøre for fordelingen af vandet i koldt og varmt. Hvordan kunne der redegøres for, hvilke penge der alene var koncessionspenge – helt tilbage til ruder konge var knægt – og hvor de penge kom fra, der var puttet i de kommercielle aktiviteter? Vi havde faktisk udarbejdet et par oplæg ved vores revisionsfirma, der havde delt det op, og vi havde aflagt regnskab over det i lang tid, men kommunerne fik så en ny rådgiver i forbindelse med forhandlingerne, og han ville i princippet gå helt tilbage til 1972 [da Frederiksberg kom med] og søge at genskabe et regnskab siden da. Det enedes man dog om var urealistisk. Men udgangen på det blev, at man startede ved 1994, da Renoflex blev aktieselskab, hvor vi havde en balance, der dengang var enighed om, som blev udgangspunkt for konstruktionen af en ny balance. Det var absolut ikke nogen nem øvelse, og den blev så teoretisk, at selv revisorerne ikke kunne finde ud af det til sidst. Kommunernes revisionsfirma mente, at kommunerne havde en gruelig masse penge til gode, og vi måtte sige, at den måde, det var regnet ud på, tog ikke hensyn til kapitaliseringen af de risici, der var. Det var ikke rimeligt, at R98 alene skulle bære alle risici.” 137 Per Hard Poulsen, Frederiksberg Kommunes chefforhandler, fortæller om de dramatiske gennemgange af regnskaber og (re)konstruktioner af balancen mellem koncessionerede og kommercielle aktiviteter. ”Vi havde problemerne med gebyrbalancen, da vi skulle rense økonomien og finde frem til, hvordan regnskabet så ud for den koncessionerede del. Det svingede så meget, at vores advokater tog sig til hovedet – det kan ikke nytte noget, at det svinger med 100 mio. kr. for hver uge.” 138 Per hard Poulsen Per Hard Poulsen var vicedirektør i Frederiksberg Kommune og kommunens chefforhandler under ophørsforhandlingerne. 152 vi tog skraldet – Koncessionens ophør R98 kombinerede det grønne image med citater af kendte forfattere – som her Dan Turell. H. C. Andersen-citatet ”Livet er det dejligste eventyr” var måske en ironisk kommentar til R98’s situation i afviklingsperioden. Forhandlingerne blev noget af et mareridt og afslørede, at de klare skillelinjer mellem det koncessionerede og det kommercielle område ikke var lige så klare i kommunernes optik som i R98’s. Alligevel kunne parterne i juni 2005, kort før Konkurrencestyrelsens frist udløb (den 30. juni), præsentere ”Udkast til disposition for aftale mellem R98, Frederiksberg og Københavns Kommuner om afvikling af koncessionen”. Tidspresset var stort, og udkastet blev drøftet over sommeren og i august taget op til fornyet behandling. Ved siden af en række spørgsmål om det rullende og stationære materiels fordeling m.m. blev organisationsstrukturen behandlet. Kommunerne kunne ikke acceptere en sammenlægning af ledelserne på topchefniveau mellem det koncessionerede område og Renoflex, som R98 havde ønsket, men stillede sig positivt til sammenlægning af en række funktioner. Det blev understreget, at der skulle være gennemsigtighed i en kommende organisation. Betænkelighederne ved en sammenlægning af topledelserne gik på: konkurrenceretlige forhold, konkurrenternes reaktion og omverdenens reaktion – under alle omstændigheder skulle konkurrencemyndighederne acceptere konstruktionen. Senere stillede kommunerne sig også skeptiske over for en sammenlægning af funktioner. Den anden side af sagen var, at Renoflex også skulle acceptere en sådan konstruktion. Renoflex havde i perioden fra 1999 til 2003 været ejet i fællesskab af R98 (42 pct.) og det store franske affaldsselskab SITA (58 pct.). SITA havde købt Københavns og Frederiksberg Kommuners aktier, og R98 ønskede at sælge sine til SITA, men endte i stedet med i 2003 at købe SITA Danmarks aktier. Ved den lejlighed fik Renoflex Niels Jørn Hahn som bestyrelsesformand og Thomas Christensen, der havde været økonomidirektør i SITA Danmark, som administrerende direktør (2003-2007). Han fortæller: ”Vi var ikke involveret i forhandlingerne mellem R98 og kommunerne. Hahn orienterede mig løbende, han repræsenterede R98 i forhandlingerne med kommunerne og indirekte Renoflex som bestyrelsesformand og RenHold som administrerende direktør. Vi var ikke en del af det spil.”139 Renoflex’ accept af en eventuel sammenlægning af funktioner var med andre ord mere formel end reel – det var noget, Hahn kunne diskutere med sig selv, som det er blevet sagt – hvilket formentlig har provokeret kommunerne. I hvert fald understregede det, at R98-ledelsen bevægede sig videre ad det gamle virksomhedskulturelle spor i det hahnske system efter organisationsrationaliseringen i 2003 og etableringen af holdingstrukturen i 2004. Ophørsforhandlingerne blev intensiveret fra efteråret 2005 og frem til midt i 2006. Under forhandlingerne i første halvdel af 2005 var rygterne begyndt at svirre om problemer i RGS90, men det lykkedes R98-ledelsen at overbevise bestyrelsen om, at alt var i god gænge. Peter Elsman, der var forhandlingsleder sammen med Per Hard Poulsen fra Frederiksberg Kommune, fortæller om forhandlingerne: ”Vi havde et godt team sammen med Frederiksberg i forhandlingerne. Konkurrencemyndighederne var med på sidelinjen. Vi sørgede for at holde dem orienteret, enten gjorde vi det selv eller via vores advokat. Vi ville ikke risikere, at konkurrencemyndighederne pludselig kom med et påbud, mens vi sad i mindelighed og forsøgte at finde en løsning, det var afgørende for os, og det endte da også med, at de sagde ok til ophørsaftalen. Der gik et års tid med forhandlinger, og det var ret sejt at komme igennem, kan man roligt sige. Vi sad over for en virksomhed, som havde ret til at drive virksomhed frem til 2020. Det er jo ikke bare ligetil at få den til frivilligt at gå med til at opgive den aftale, vi havde indgået med hinanden. R98 så en mulighed for, at den virksomhed, de drev, kunne videreføres i Renoflex. Men det havde ikke løst problemet. Vi kunne ikke binde os til, at opgaverne blev lagt over til Renoflex.”140 For R98-ledelsen lå det lige for at lade Renoflex tage over. Jes König, der efter 21 år som driftsdirektør var blevet udviklingsdirektør i den nye organisation, fortæller: ”R98’s oplæg var, at man skulle lade R98 opstå som en Fugl Phoenix i Renoflex’ skikkelse. Jeg er en af dem, der har bidraget med mest input til ophørsaftalens faktuelle oplysninger. Jeg havde regnet på, hvor mange medarbejdere vi kunne overflytte til Renoflex og hvornår – i takt med at Renoflex måtte formodes at have vundet de udbud, der måtte komme. Jeg havde et stort skema med en total afviklingsplan frem til sidste mand, der lukkede og slukkede. En plan, hvor stort set alle var havnet i Renoflex … I de forskellige 153 154 vi tog skraldet – Koncessionens ophør Indsamling af dagrenovation i sække i parcelhuskvarter i 1980’erne. R98’s reklamespot fra 2005, der sætter fokus på sortering af papir, går for første gang hen over skærmen på bl.a. TV2-Lorry og kører på skraldebilerne. versioner af ophørsaftalen havde vi den forestilling, at vi på det nærmeste bare skulle erstatte R98-skilte med Renoflex-skilte … Vi var selv med til løbende at skabe betingelserne for det førtidige ophør …”141 Det var de kommunale embedsmænd ikke indstillet på, og Peter Elsman konkluderede i september 2005, ”at der på en række centrale punkter i øjeblikket er langt mellem parterne”.142 Uenigheden gik også på økonomien omkring R98’s ønske om at overtage beholder- og andet materiel med henblik på at udvikle et nyt forretningsområde og på afviklingstakten, hvor kommunerne ønskede en afvikling over to år, mens R98 ønskede en afviklingsperiode frem til 2011. Uenighederne blev indledningen til, at forhandlingerne fra september 2005 blev fortsat i en mindre arbejdsgruppe med Søren Eriksen, Niels Thygesen (Frederiksberg) og Jens Purup (København). Medarbejderne i R98 var den 15. september 2005 blevet orienteret om forhandlingerne i deres respektive grupper – løbende med direktørens deltagelse i samtlige – og delte ledelsens optimisme om mulighederne for at videreføre R98. Renovationsarbejdernes Fagforening – 3F Kastrup Efter ledelsens åbne udmelding om ophørsforhandlingerne forholdt skraldemændene sig roligt afventende – det tegnede til at blive business as usual, måske under et nyt navn, og skraldemændene repræsenterede nærmest en kollektiv inkarnation af den gamle virksomhedskultur i R98. Jack Brandstrup, der var områdeleder for skraldemændene og i 2006 blev kørselschef og siden driftschef, forklarer skraldemændenes rolige afventende holdning således: ”Da det første gang kom frem i 2005, at R98 skulle afvikles før tiden, tog folk meget let på det – der kommer bare noget nyt, der hedder noget andet, og vi kører bare videre – folk ville ikke indse, at der kom forandringer, de ville ikke engang arbejde i Renoflex, selv om det have været på tale. Man regnede med, at der kom et nyt R98. Det gik man og bildte sig selv og hinanden ind, og jo mere man talte om det, jo mere overbevisende forekom det.”143 Dertil kom, at de fagligt aktive skraldemænd netop på det tidspunkt havde fokus på deres fagforening – Renovationsarbejdernes Fagforening. Den var inde i en omstilling fra at være en selvstændig fagforening til at blive en del af en større helhed. Mod sin vilje var den lille fagforening, der hovedsagelig organiserede skraldemændene i R98, i 2004/05 ved at blive inddraget i den store fusion mellem de ufaglærtes fagforeninger SiD og KAD, der den 1. januar 2005 blev til 3F – inklusive RBF. Spørgsmålet om, hvem Renovationsarbejdernes Fagforening skulle fusionere med, skabte et voldsomt røre. Chaufførernes Fagforening, som renovationsarbejderne i 1967 havde skilt sig ud fra og stadig havde et anstrengt forhold til, var ikke en mulighed, men KAD’s afdeling 2 på Frederiksberg og Lager og Handel på Nørrebro var mulige fusionsparter. Det endte imidlertid med at blive 3F Kastrup, som renovationsarbejderne forhandlede med over en periode på et halvt år i 2005 og fusionerede med den 1. januar 2006. Forhandlingsforløbet og usikkerheden om, hvilken faglig tilknytning medlemmerne af Renovationsarbejdernes Fagforening ville få, fyldte meget i det faglige arbejde og flyttede fokus fra R98-problematikken og usikkerheden omkring arbejdspladsen. Den faglige omstrukturering må ligesom generationsskiftet blandt skraldemændene ses som en medvirkende årsag til, at R98’s situation blev talt ned, og at skraldemændene forholdt sig i ro i den for R98 usikre situation. I Københavns Kommune var der vagtskifte på miljøog forsyningsborgmesterposten. Ved kommunalvalget i november 2005 blev Winnie Berndtson styrtet fra magtens tinder på Rådhuset, dog næppe fordi hun havde udtalt sig positivt om konkurrenceudsættelse af dagrenovationsområdet. Det komplicerede politiske spil om borgmesterposter mundede ud i, at den nye miljø- og forsyningsborgmester (2006-2010) blev den radikale Klaus Bondam, der fortsatte udliciteringslinjen. I R98’s årsberetning for 2005 kunne direktør Søren Eriksen fastslå, at 2005 ”blev indledningen til en helt ny æra for R98, fordi vi indledte forhandlingerne med Københavns og Frederiksberg Kommuner om en frivillig afvikling af R98’s koncession”. Det kom måske ikke som nogen overraskelse, da årsberetningen blev forelagt bestyrelsen i maj 2006, det gjorde til gengæld nye forlydender om store og foruroligende investeringer i de nye miljøtiltag på Stigsnæs. 155 156 vi tog skraldet – Koncessionens ophør 157 Efter dagens slid parkeres skraldebilerne på R98’s plads på Kraftværksvej. Oplæg til en aftale Forlydenderne fra Stigsnæs blev i første omgang overskygget af oplægget til ophørsaftalen, der blev forhandlet på plads under en ny bestyrelse med John R. Frederiksen som formand. Han fortæller: ”Bestyrelsen og repræsentantskabet nyudpeges efter hvert kommunalvalg i november. Efter 2005-valget udpegede det konstituerende repræsentantskabsmøde i marts 2006 mig til formand for bestyrelsen. Henning Vang Jensen trådte ud af bestyrelsen på grund af alder. Jeg kender ikke alle detaljerne i forhandlingsforløbet, det kørte Hahn og Vang Jensen, men der var ingen, der var begejstrede for ophøret.”144 Som oplæg til en aftale om konkurrenceudsættelse udarbejdede R98 et notat i begyndelsen af 2006. Notatet udpegede fordele og ulemper ved alternative løsninger på koncessionsspørgsmålet med syv mulige scenarier og deres konsekvenser: a) Ikke gøre noget b)R98 står for administration og kundecenter og udbyder indsamling c) R98 står for administration og kundecenter d)Koncessionen afvikles, men R98’s repræsentantskab bibeholdes som brugerforum e) Koncessionen afvikles f) Driftsfunktionerne ændrer juridisk status til kommunal enhed (in-house) g) Markedsorienteret opgavefordeling til R98 Direktionen vurderede, at løsningen skulle findes inden for d) og e). I begge tilfælde ville konsekvenserne være: – Langsom udfasning af koncessionsopgaverne – Kommunerne overtager administration og kundecenter – Kommunerne gennemfører udbud Fordelene ville i begge tilfælde være: – Fondens fremtid var afklaret såvel aktivitetsmæssigt som økonomisk – Medarbejdersituationen var afklaret – Den frivillige aftale kunne opfattes positivt – Renoflex kunne byde For d) kom dertil: – Brugerindflydelse på indsamlingsordningerne Ulemperne ville i begge tilfælde være: – Medarbejderusikkerhed i en kort periode – Bortfald af driftsopgaver – Kunne opfattes sådan, at R98 opgav nogle rettigheder Den frivillige aftale blev samlet set begrundet med, at R98 under alle omstændigheder ville miste koncessionen og ønskede at påvirke vilkårene i stedet for at få dem dikteret, og for at:145 – Sikre en lang afviklingsperiode – Synliggøre R98 som udviklingsorienteret – Gøre det muligt for medarbejderne og virksomheden at forberede sig – Sikre en god overgang til fri konkurrence for borgerne og kommunerne Den 27. marts 2006 kunne R98 fremlægge et forhandlingspapir om afvikling af koncessionen i perioden fra 2006 til 2011. Konkurrencestyrelsen, der havde udliciteringsprocessen i Århus i frisk erindring, gik med til den lange afviklingsperiode, men søgte først accept hos Konkur- rencerådet, fortæller Niels Rytter: ”Styrelsen sagde til Konkurrencerådet, at denne aftale i virkeligheden kunne være i strid med konkurrenceloven, fordi den ikke blev implementeret straks efter lovens bogstav, men gradvist. Det betød, at aftalen i perioden frem til den fulde implementering kunne siges at udgøre en konkurrencebegrænsning. Styrelsen tolkede imidlertid aftalen som konkurrencefremmende indtil den fulde implementering og anbefalede rådet at fritage aftalen. Hvis implementeringen ikke blev gennemført gradvist, var det praktisk ikke muligt at gennemføre aftalen. Styrelsen fik Konkurrencerådets godkendelse af en fritagelse og meddelte så parterne, at de havde fået fritagelse for øjeblikkelig implementering, og at styrelsen dermed ikke anså ophørsaftalen for at være konkurrenceskadelig.”146 Da ophørsaftalen blev kendt samtidig med indførelsen af et nyt datasystem i R98 i begyndelsen af marts 2006, kortsluttede tålmodigheden hos medarbejderne, hvilket udløste en spontan strejke. ”Vi talte om, at det virkede forrykt at introducere et nyt datasystem, når vi skulle lukke,” fortæller Beth Bødker Magnussen.147 HK’erne og mekanikerne strejkede i to dage, mens 158 vi tog skraldet – Koncessionens ophør 159 R98 sørgede for affaldet på Bellahøj Kræmmermarked, til venstre en dekoreret container, til højre skraldesuge bilen og under sugearmen den rekonstruerede hestetrukne skraldevogn. Kig ind i lageret hos R98, hvor arbejdstøj m.m. opbevares. skraldemændene fortsatte en dag mere, og der blev indsamlet affald efter en nødplan. Medarbejdernes spontane meningstilkendegivelse var måske også påvirket af rygterne om problemer i datterselskabet RGS90. Rygterne blev bekræftet i bestyrelsen i maj 2006 og førte til, at kommunerne uden om R98 holdt et særskilt seminar på Københavns Rådhus, hvor kommunale topembedsmænd og kommunernes advokat orienterede politikerne om den alvorlige situation – herunder indskærpede reglerne for bestyrelsesmedlemmers ansvar. De kommunale bestyrelsesmedlemmer i R98 var øjensynligt ikke før maj 2006 fuldt informeret om situationen i RGS90. Det øgede hverken deres eller embedsmændenes tillid til ledelsen i R98 endsige til det hahnske system. Tværtimod åbnede det for nye uventede og uoverskuelige perspektiver i afviklingsprocessen. Afviklingsprocessen Koncessionen skulle afvikles i to faser. Den første fra 2006 til 2009 skulle bruges til forberedelse, så koncessionsopgaverne var organiseret på en måde, der tilpassede indsamlingsopgaven til organiseringen af udbuddene. I den anden fase fra 2009 til 2011 skulle kommunerne successivt udlicitere koncessionsopgaverne. Københavns Kommune skulle udlicitere i tre omgange: 1. april (alternativt 1. oktober) 2009, 2010 og 2011, mens Frederiksberg Kommune skulle udlicitere koncessionsopgaverne på én gang: 1. april (alternativt 1. oktober) 2010. Det rullende materiel, inklusive beholdermateriel, og de medarbejdere, der anvendtes ved udførelsen af koncessionsopgaverne, skulle overtages af kommunerne på de respektive tidspunkter og virksomhedsoverdrages i forbindelse med kommunernes udbud. R98 skulle gradvist ophøre med at eksistere og kunne derfor heller ikke deltage i de udbudsrunder af renovationsopgaverne, som kommunerne skulle iværksætte. RenHold A/S og dets datterselskaber kunne derimod godt byde ind. Det var netop planen i ophørsscenariet af januar 2006 – og en væsentlig forudsætning for den udformning, ophørsaftalen fik. Den første overdragelse skulle ske pr. 1. januar 2007, hvor kommunerne skulle overtage en række administrative kunderelaterede funktioner fra R98, inklusive de relevante medarbejdere. Samtidig var kommunerne berettiget til at få selvstændig brugsret til R98’s it-systemer. Centralsugeanlægget i Nyhavn skulle Københavns Kommune overtage som del af ”det rullende materiel”, mens de mobil- og centralsugeanlæg, som R98 bevarede ejerskab til, skulle tilbydes lejerne af anlæggene vederlagsfrit på nærmere fastsatte vilkår. Efter ophøret af koncessionen ville R98 fortsætte som en erhvervsdrivende fond underlagt de almindelige fondsmyndigheders tilsyn.148 Udbudsrunderne Den første udformning af udbudsrunderne så lidt anderledes ud end den udformning, der endte med at blive udbudt: Den 1. maj 2008 skulle kommunerne overtage afregningen med behandlingsanlæggene. Første udbudsrunde (1. maj 2009) skulle omfatte seks entrepriser: – Dagrenovation, papir, storskrald, elskrot og pap i fire områder: – Vanløse – Brønshøj/Husum – Bispebjerg – Ydre Østerbro – Glas med kran udbydes selvstændigt i hele København – Haveaffald udbydes selvstændigt i hele København Anden udbudsrunde (1. maj 2010) skulle omfatte: – Dagrenovation, papir, storskrald, elskrot og pap i fire områder: – Valby – Vesterbro/Kgs. Enghave – Sundbyøster – Vestamager/Sundbyvester Al indsamling på Frederiksberg skulle udbydes samlet i 2010 bortset fra indsamling fra mobilsug. Ejerskab til beholdere/containere på Frederiksberg skulle overgå til kommunen sammen med vedligeholdelsen, udskiftningen og rengøringen af disse. Tredje udbudsrunde (1. maj 2011) skulle omfatte: – Dagrenovation, papir, storskrald, elskrot og pap i fire områder: – Indre Nørrebro – Ydre Nørrebro – Indre Østerbro – Indre By/Christianshavn 160 vi tog skraldet – Koncessionens ophør Bestyrelsesformand Henning Vang Koncerndiagram. Renholdningsselskabet af 1898 Jensen og administrerende direktør Niels Jørn Hahn kørte et tæt parløb under etableringen af de mange datterselskaber. samling og transportBehandling og afsætning systemsalg og videnformidling R98 Grundlagt 1898 RGS90 A/S R98 indtræder i 1991 Renovationsteknik A/S Grundlagt 1994 RenoFlex gruppen Grundlagt 1964 Hovedstadens Jordrens A/S Grundlagt 1987 Rendan A/S Grundlagt 1989 Dansk Special Affald A/S Grundlagt 1991 Danish Computer Recycling A/S R98 indtræder i 1997 Danwaste A/S Grundlagt 1990 Miljøservice-Danwaste AB, Sverige Grundlagt 1995 Danfiber A/S Grundlagt 1990 Regios, Tjekkiet Grundlagt 1993 Danbørs A/S Grundlagt 1998 Tslan, Tjekkiet Grundlagt 1996 Emons-Danweate, holland Grundlagt 1995 Danwaste Kemi A/S Grundlagt 1997 Ecosol Ltd., israel Grundlagt 1996 Danwaste Consult A/S Grundlagt 1990 – Farligt affald i København – selvstændigt udbud – Mobilsug i København og Frederiksberg – ét selvstændigt udbud – Ejerskab til beholdere/containere i København samt vedligeholdelsen, udskiftningen og rengøringen af disse forventes udbudt Kommunerne skulle i henhold til vedtægterne overtage rullende materiel vederlagsfrit. Dog skulle R98 bevare ejerskabet til: – Beholderværksted – inklusive medarbejdere, biler og værktøj 149 – Lifte – inklusive drift og vedligeholdelse – Mobil- og centralsugeanlæg (dog ikke det i Nyhavn) – Bilværkstedet skulle R98 have option på at frikøbe indtil 31. december 2007 – inklusive medarbejdere, biler, reservedele og værktøj Kommunerne skulle overtage administrative funktioner successivt fra 1. januar 2007: – Takstopkrævning – Kundecenterbestilling – Fakturering – Dele af produktudvikling – Dele af kommunikation – Dele af hotline Forhandlingsresultat R98 og kommunerne havde forhandlet ophørsaftalen ud fra den forudsætning, at RenHold/Renoflex ville byde på de forskellige udbudte opgaver og med henblik herpå udarbejdet en analyse for, hvordan de forretningsmæssige forhold skulle sammensættes. Konkurrencerådets afgørelse af 25. juni 2006 fastsatte, at forholdet mellem R98 og koncernforbundne selskaber ikke udelukkede disse sidste fra at deltage i udbud efter koncessionens ophør i 2011 og heller ikke før koncessionens ophør, forudsat at der var lige adgang til viden for alle interesserede, hvilket kunne blive et springende punkt. Det førte faktisk til, at R98 ikke fik selvstændig indflydelse på udbudsbetingelserne, men måtte nøjes med at svare på de spørgsmål, kommunerne stillede. I realiteten bevirkede det, at kommunerne, der ikke havde driftsmæssige eller andre kompetencer på affaldsområdet, blev ladt i stikken ved udformningen af udbudsmaterialet og måtte inddrage ekstern ekspertise fra et konsulentfirma. Til gengæld rådførte kommunerne sig indgående med skraldemændene og deres fagforening. R98 skulle fortsætte som erhvervsdrivende fond med alment velgørende formål og ville besidde en betydende aktiepost i RenHold A/S foruden ejendommen på Kløvermarksvej og mobilsugeanlæggene og centralsugeanlæggene i Havnestaden og på Sluseholmen, lifte m.m. RenHold A/S eller et af datterselskaberne skulle ved at byde ind overtage indsamlingen på kontraktvilkår. Denne planlægning og det grundlag, som ophørsforhandlingerne var blevet ført på, blev imidlertid forrykket, da det stod klart, at ”guldfuglen” RGS90 var vingeskudt. ”Guldfuglen” RGS90 og Stigsnæsaktiviteterne Råstof og Genanvendelses Selskabet af 1990 A/S var et vellykket miljøtiltag med oparbejdelse af bygge- og anlægsaffald til genbrugsprodukter og kompostering af have- og parkaffald samt jordrensning. RGS90 var R98’s ”guldfugl”, og genbrugs- og miljøeventyret havde også fremtiden for sig ifølge regeringsrapporten Affaldsstrategi 2005-2008 fra foråret 2004. Regeringens affaldsstrategi ville alt andet lige give ”guldfuglen” endnu mere luft under vingerne. RGS90 tog højde for den ekspanderende miljøsektor ved at opdele selskabet i en række forretningsområder: RGS-Genbrug, RGS-Natursten, RGS-Jordrens og RGS-Industri. Industriområdet blev udviklet fra sidst i 1990’erne, hvor RGS90 havde øje for biologisk rensning som et nyt aktivitetsfelt. Biologisk rensning af tilført spildevand var foregået på anlægget Stigsnæs Industrimiljø A/S, der i 1999 var sat til salg. RGS90 fandt det attraktivt både økonomisk og strategisk at satse på Stigsnæs Industrimiljø. Planen var at etablere et slamrensningsanlæg, der kunne genbruge slaggen i et sandblæsningsprodukt – carbogrit. Først lejede RGS90 sig ind, men i foråret 2001 blev Stigsnæs Industrimiljø købt og selskabet RGS90 Stigsnæs Industrimiljø A/S etableret. Forinden havde selskabet opnået politisk forståelse for projektet. Prognoserne for genanvendelse tegnede godt, og i 2002 blev der taget initiativ til et projekt med genanvendelse af pvc. På samme tid, i august 2002, gik den finske kapitalfond Capman ind som medejer i RGS90, således at R98 ejede 53,8 pct., Capman 42 pct. og Amagerforbrænding og ledende medarbejdere tilsammen 4,2 pct. i RGS90. 161 162 vi tog skraldet – Koncessionens ophør Slambjergene på Stigsnæs. Pvc-affald på forsiden af Skralden, nr. 2, november 2002. R98 udgav Skralden fra 1996 til 2004. Industriprojektet omfattede endelig også en storhavn, Baltic Gateway, der blev undfanget af udviklingsselskabet Baltic Gate Terminal A/S med Jan Procida som projektleder. Den optimistiske projektleder udtalte, at med en vanddybde på 18 meter kunne ingen havn nord for Rotterdam måle sig med den kommende storhavn på Stigsnæs. Skælskør Kommune havde udarbejdet lokalplaner for området og var interesseret i at udnytte den gamle raffinaderihavn, der i begyndelsen af 1960’erne var blevet anlagt af Gulf Oil Company i forbindelse med etableringen af olieraffinaderiet på Stigsnæs. Stigsnæs-projektet krævede – også uden storhavn – investeringer i stor målestok, større end RGS90 Stigsnæs Industrimiljø A/S alene kunne løfte, og i foråret 2004 blev selskabet fusioneret med RGS90 A/S. Det løste en del af det voksende kapitalbehov på Stigsnæs-anlæggene i denne fase. terne. Hans beretning giver et interessant indblik i, hvordan de nye miljøinitiativer blev til i samspil med myndigheder og industri, og hvordan de blev forstået som liggende i forlængelse af RGS90’s hidtidige aktiviteter og R98’s innovative tiltag på miljøområdet: ”I løbet af 1990’erne begyndte vi også på aktiviteter med spildevandsslam. Det blev tydeligt, at der var store samfundsmæssige udfordringer i at få spildevandsslammet behandlet, især den del af det, der indeholdt tungmetaller. Den del, der ikke indeholder tungmetaller, kunne let komposteres. RGS90 lejede sig ind i Stigsnæs Industrimiljø med to aktiviteter: kompostering og jordrensning. Visionen, der brast I forbindelse med spildevandsslammet var der overvejelser om, hvorvidt det kunne nyttiggøres, og vi undersøgte muligheden for termisk behandling og mineralisering af slammet med henblik på at fremstille et sandblæsningsmiddel, carbogrit. Der blev udviklet og patenteret en metode i samarbejde med Teknologisk Institut og andre specialister. Niels Jørn Hahn, der sad som administrerende direktør i RenHold og som bestyrelsesformand i RGS90, spillede en central rolle i udviklingen af Stigsnæs-aktivite Vi lavede så en aftale om at leje et areal af Stigsnæs Industrimiljø, der bl.a. havde et anlæg, hvor man havde lavet forsøg med rensning af særligt forurenet spildevand i et såkaldt hydrolyseanlæg. Det anlæg var imidlertid eksploderet under en testkørsel, men stod der i en slags mølpose. I stedet for at leje os ind endte vi med at købe anlægget og de byggemodnede grunde med henblik på at opføre carbogrit-anlægget. Selskabet Stigsnæs Industrimiljø var ejet af nogle pensionskasser. Vi købte selskabet og ansatte den administrerende direktør. Senere ville vi fusionere Stigsnæs-selskabet ind i RGS90; det var alligevel RGS90, der skulle lægge ryg til eventuelle lån, der kunne ikke lånes på baggrund af Stigsnæs Industrimiljø alene. Der var også nogle skattemæssige fordele ved at fusionere de to selskaber. Vi påbegyndte opførelsen af carbogrit-anlægget den 1. november 2001. Senere udvidede vi aktionærkredsen med kapitalfonden Capman for at kunne løfte investeringerne og gennemføre transformeringen af RGS90 fra en traditionel entreprenørvirksomhed til også at blive en industrivirksomhed. Vi havde været dygtige i RGS til at være entreprenører, men nu skulle man ind i en industriel proces med helt andre distributionskanaler for de slutprodukter, der kom ud. Kapitalmarkedet var gået i stå efter nine-eleven, angrebet på World Trade Center i New York den 11. september 2001, så det var ikke nemt at tiltrække investorer. Det lykkedes imidlertid at få den finske kapitalfond Capman ind. De kom med penge i to omgange, dels til carbogrit-anlægget og dels til et pvc-anlæg. Det anlæg, der skulle være brugt til rensning af spildevand [hydrolyseanlægget], ville vi bruge til at splitte pvc ad. Pvc var et problematisk stof, og den europæiske pvcindustri havde en række projekter kørende, der sigtede på genanvendelse af pvc. Industrien havde også over for EU-Kommissionen opsat et mål om at nå frem til en 20 pct. genanvendelse i 2010 og skabt en organisation til det: Vinyl 2010. Indsamlingen skulle være baseret på en frivillig aftale for at undgå indgriben fra Kommissionen og i yderste fald forbud mod brugen af pvc. Via nogle igangværende pilotprojekter i samarbejde mellem Stigsnæs Industrimiljø og Vinyl 2010 blev det sandsynliggjort, at hydrolyseanlægget på Stigsnæs kunne bruges til det formål. Og der blev gennemført nogle fuldskalaforsøg, hvor selve anlægget blev brugt. Det så lovende ud. 163 164 vi tog skraldet – Koncessionens ophør 165 Skælskør blev fra 1960’erne vidne til en intensiv industrialisering. Først anlagde SEAS Stigsnæsværket – et oliefyret kraftværk, der blev sat i drift i 1962. Stigsnæsværket skulle Det halvfærdige pvc-anlæg på Stigsnæs forsynes med olie fra det olieraffinaderi, som Gulf Oil indviede i 1963 på Stigsnæs. Under oliekriserne i 1970’erne overgik Stigsnæsværket til kulfyring, og synergieffekten mellem de to anlæg forsvandt. Baggrunden for valget af Stigsnæs for både SEAS og Gulf Oli var den dybvandshavn, der kunne anlægges (Slagelse Kommune). På det grundlag besluttedes det at ansøge EU-Kommissionen om støtte, og vi fik et pænt stort beløb. Samtidig blev der givet tilsagn fra Vinyl 2010 om at tilføre pvc-affald til anlægget, og der blev indledt drøftelser med Miljøstyrelsen om, at når anlægget kom op at køre, ville man lave en bekendtgørelse, der sikrede, at dansk pvc-affald blev anvist til behandling på Stigsnæs-anlægget. Sådan en behandling er ikke billig, men vi mente at have sikret os en omsætning på denne måde. Jørn Hahn fortæller: ”Samtidig som carbogrit-anlægget blev indkørt, startede indsamlingen af spildevandsslam til behandling på anlægget. Men indkøringen af anlægget trak lidt ud, og noget af det slam, der var indsamlet, kom til at ligge for længe, så det brændte sammen og var svært at behandle i anlægget. Samtidig viste indkøringen, at kapaciteten i anlægget ikke helt svarede til forventningerne. Det skete samtidig med, at lagrene af slam voksede og skabte betænkelige miner. Vi påbegyndte så opførelsen af det udvidede pvc- anlæg, på et tidspunkt, hvor carbogrit-anlægget ikke var helt færdigt. Det var der meget store betænkeligheder ved – at have to anlæg under opførelse samtidig med et vist overlap. Men vi lod os overbevise af, at den del af RGS90’s salgs- og driftsorganisation, der skulle arbejde med de to anlæg, kunne fortsætte på det andet, når det første var indkørt.” Men det, der slog hele projektet i stykker, var, at anlægsomkostningerne til ombygning af det gamle anlæg til pvc-anlægget løb løbsk. Den direktør, vi havde ansat, traf en række dispositioner uden at have budgetmæssig dækning og uden bestyrelsens opbakning, så pengekassen løb tom i RGS90. På den baggrund kunne vi ikke få pvc-industrien til at skrive under på en forpligtende leveringsaftale, og hverken de danske myndigheder eller EU-myndighederne ville kommitte sig til at anvise til behandling med den pris, der var nødvendig for at få processen til at løbe rundt. Derfor valgte vi at sige stop for videre opførelse af det anlæg, men da var der bundet et trecifret millionbeløb i anlægget. Færdiggørelsen stoppede ved årsskiftet 2005/06. Vi opdagede, at det var ved at løbe løbsk i efteråret 2005, hvorefter direktøren stoppede. Men parallelt med det forløb skete noget andet, der også fik fatale følger. Den nye EU-Kommission havde en lidt anden holdning på miljøområdet end den foregående, herunder en noget mere afslappet holdning til pvc-affald. Pvc-industri- Carbogrit-anlægget fortsatte og kom i relativ stabil drift, men pengekassen var tom, og bankerne blev betænkelige. I drøftelser mellem aktionærerne og bankerne blev der luftet flere modeller for, hvordan man kunne skille tingene ad. Kunne ulykkerne isoleres? Kunne den gamle basisaktivitet i RGS90 køre videre? Helgardering? Myndigheder og industri var taget i ed, og alt tegnede til, at endnu en guldfugl var ved at lette fra RGS90’s rede, da det begyndte at gå den forkerte vej. Niels en fik lobbyet sig frem til, at det ikke var nødvendigt at bruge kostbare genanvendelsesmetoder, men at man kunne nøjes med at deponere affaldet. Man skulle se på, om man fik ressource- og miljøgevinst for alle de penge, genanvendelse ville koste. Der er en stor prisforskel på at deponere og behandle pvc, behandling i et pvc-anlæg er to til tre gange så dyr som deponering. Kunne de gældsplagede aktiviteter sælges? Kunne de overskudsgivende aktiviteter sælges og skaffe kapital til at få de gældsplagede aktiviteter på fode igen? I foråret 2006, da pvc-anlægget ikke kørte, og carbogrit-anlægget kørte med begrænset kapacitet, måtte vi aflægge et regnskab for 2005. Det var mildest talt en katastrofe og gjorde bankerne endnu mere nervøse. Samtidig kom der større opmærksomhed om de omkostninger, der ville være forbundet med at skaffe sig af med det spildevandsslam, der var modtaget på Stigsnæs. Det hobede sig op og var delvist brændt sammen, hvilket krævede selvstændige investeringer før det kunne behandles i anlægget. Vi lavede en række opgørelser og havde alternative modeller på bordet. Udgangen blev, at vi fandt en køber i DSV Miljø, der købte hele RGS90 i en ren handel på en nota – vi fik ikke mange penge for det, men havde heller ingen risiko fremadrettet.”150 Salget af RGS90 fandt sted i efteråret 2006, og i dagbladet Sjællandske Sorø hed det efterfølgende: ”DSV Miljø drosler ned, og omkring 80 mister deres job. Nu Henning Vang Jensen Henning Vang Jensen blev bestyrelsesformand i R98 i 1982. 166 167 Ophørsforhandlingerne gav efterhånden kommunerne indsigt i de omfattende risikable investeringer i Stigsnæs-anlægget og i de komplekse relationer mellem det koncessionerede selskab og de kommercielle aktiviteter. Imens udførte R98’s skraldemænd overalt i byen deres daglige arbejde. 168 vi tog skraldet – Koncessionens ophør er det de nye ejere, der står med problemet med de enorme slambjerge, som kommunen har forlangt fjernet inden 1. februar 2007.”151 Med til historien om pvc-anlægget hører, at myndighederne og industrien havde aftaler om behandling af affald i anlægget inden udgangen af 2005. Da tidsfristen ikke kunne holde på grund af tekniske problemer, medvirkede det til, at pvc-projektet kørte af sporet. Henning Vang Jensen, der var bestyrelsesformand i R98 og menigt bestyrelsesmedlem i RGS90, fortæller sammenfattende om Stigsnæs-anlægget: ”Stigsnæs-anlægget var blevet en dundrende fiasko for pensionskasserne, som havde investeret i det. Deres plan var at samle er række miljøtunge virksomheder. Leverandøren til anlægget kunne ikke overholde leverancerne og måtte give op på et tidspunkt. Så købte RGS90 anlægget, som det forefandtes, men til et andet formål – at etablere en pvc-fabrik og et carbogrit- anlæg. Det blev fremstillet rosenrødt og lovende, og der blev bygget og bygget, og den ene 100-millionkrone-seddel efter den anden forsvandt i anlægget.”152 RGS90 og koncessionen RGS90-bomben blev antændt, mens ophørsforhandlingerne blev intensiveret, men det var først efter skiftet på formandsposten i R98 i marts 2006, hvor John R. Frederiksen afløste Henning Vang Jensen, at bestyrelsen fik fuld indsigt i forholdene, og RGS90-bomben detonerede. John R. Frederiksen fortæller: ”Omkring RGS90 var jeg nok væsentlig mere forsigtig i min tilgang til tingene end Hahn og Vang Jensen. Da jeg blev formand i 2006, havde vi haft mange meningsudvekslinger, hvor jeg bl.a. flere gange sagde – nu skal vi altså passe på, at vi ikke passerer point of no return. Men der blev sat flere nye projekter i gang. Jeg blev mere og mere skeptisk over for udviklingen i RGS90, der gik fra at være en entreprenør- og servicevirksomhed til at bygge fabrikker med henblik på at blive en procesvirksomhed. Det er noget helt andet og kræver andre kompetencer, end den bestående ledelse havde. Der blev så efter pres fra flere af os i bestyrelsen ansat en dygtig industrimand i ledelsen af RGS90. Men desværre ikke tids nok til at få indflydelse på den store del af investeringerne.”153 I R98 steg koncessionsparternes nervøsitet. Kommunernes opfattelse af uigennemskuelighed viste sig ikke alene at være rigtig, men også, hvad værre var, at dække over formidable underskud, der sendte chokbølger ud i alle hjørner af systemet. På et ekstraordinært bestyrelsesmøde i R98 den 18. september 2006 udtalte Københavns miljøborgmester Klaus Bondam, at ”kommunerne havde en fornemmelse af, at de ikke fik de oplysninger, de skulle bruge”, mens Frederiksbergs borgmester Mads Lebech ikke lagde fingrene imellem og udtalte, ”at skeletterne raslede ud af skabet, og at situationen blev mere og mere sort”. Kommunerne, der havde set frem til udlodning, følte sig ført bag lyset, fortæller Per Hard Poulsen: ”Vi havde fået det klare indtryk, at det var en fornuftig forretning, hvorfra der ville komme et udbytte – R98’s administrerende direktør Niels Jørn Hahn og bestyrelsesformand Henning Vang Jensen forsøgte i hvert fald ikke at bibringe os et andet indtryk.”154 Henning Vang Jensen fortæller om Stigsnæs-anlægget: ”På et tidspunkt skulle der investeres et betydeligt millionbeløb – trecifret med et firtal foran. I forvejen var der brugt utroligt mange penge. Vi måtte så gå canos- 169 sagang til bankerne, og alle de betingelser, der var stillet op for lånearrangementerne, kunne ikke holde. Det endte i den lidet ønskværdige situation, at bestyrelsesformanden i overført betydning måtte vige pladsen for bordenden for at blive erstattet af banken. Det er den værste, man kan få for bordenden.”155 Stigsnæs-anlæggene var risikable investeringer af flere grunde, men især to – det var ny og uprøvet teknologi, der både skulle udvikles og idriftsættes på samme tid og i to anlæg med forskellig teknologi, men det var også noget nyt og uprøvet i det hahnske system at etablere en industriproduktion. Man bevægede sig ind i ukendt terræn teknologisk og forretningsmæssigt. Det, der skulle have været et nyt erhvervs- og miljøeventyr, endte med at blive det modsatte, hvilket sendte ledelsen i RGS90 ud i kulden, inklusive bestyrelsesformanden. ”R98 taber kæmpebeløb på fejlinvestering” lød en overskrift i BT, og artiklen fortsatte: ”Et chokunderskud på 450 millioner kroner i skraldefirmaet R98’s datterselskab truer med at bremse planerne om at ophæve R98’s 50-årige monopol på at hente affald hos en halv million beboere i København …”156 Dagbladet Sjællandske Kalundborg konstaterede: Klaus Bondam Klaus Bondam blev miljøborg mester i København i 2006. Mads Lebech Mads Lebech blev Frederiksbergs konservative borgmester i 2001. 170 vi tog skraldet – Koncessionens ophør 171 Renoflex-gruppens stand i Bella Center sidst i 1990’erne. ”Anlæggene på Stigsnæs giver et gevaldigt underskud, selv om der er investeret én mia. kr.”157 Mens Børsen mente, at det drejede sig om investeringer på 850 mio. kr.158 De alvorlige økonomiske problemer i RGS90, der kom frem, lige som ophørsaftalen var blevet konciperet, rejste spørgsmålet, hvilke finansielle forpligtelser R98 sad tilbage med. Det kastede et helt nyt lys over ophørsforhandlingerne. Søren Eriksen fortæller: ”RGS90’s økonomiske vanskeligheder fjernede nogle muligheder, som vi forhandlede ophørsaftalen ud fra. Det var først meget sent i forløbet, at det blev tydeligt for alle, at RGS90 var nødlidende. Det var i begyndelsen af 2006. Planen var, at R98 kunne overdrage medarbejdere til Renoflex til støtte for den ekspansion, som så skulle komme der. Det løb tiden dog fra, da datterselskabet RGS90 mistede sin værdi. Den økonomiske polstring, R98 havde i den store egenkapital, der lå i RGS90, var også grunden til, at vi frikøbte sugeanlæg og lifte i forbindelse med ophørsaftalen. Vi tænkte at videreudvikle det område, men det løb tiden også fra på grund af de økonomiske problemer. Den nye situation betød, at Renoflex blev nødt til at se meget mere stringent forretningsmæssigt på tingene – der skulle være økonomi i alle dispositioner. Det at tage en række administrative medarbejdere over, som i en overgangsfase løste opgaver for R98, men på sigt skulle løse opgaver for Renoflex, det kunne man ikke bare – man risikerede ikke at få opgaven og sad så med nogle medarbejdere, man ikke havde brug for.”159 Problemerne i RGS90 og deres virkning på ophørsforhandlingerne og R98’s muligheder forstærkede en latent utryghed i kommunerne og rettede søgelyset mod den magtfulde administrerende direktør og hans system af selskaber. RenHold – Renoflex I RenHold blev Niels Jørn Hahn i 2006 afløst af Karsten Kronborg som administrerende direktør. Det betød, at dobbeltposten som administrerende direktør i R98 og RenHold forsvandt og dermed den meget magtfulde position, Hahn indtog – en position, der havde været med til at skabe grundlag for forestillingerne om, at de koncessionerede aktiviteter kunne fortsætte i regi af Renoflex uden videre. 2006 betegnede et vendepunkt i det hahnske system. Karsten Kronborg, der fra august 2005 havde været økonomidirektør og siden 2006 administrerende direktør i RenHold, blev fra december 2007 administrerende direktør i Renoflex. Han fortæller: ”Det var en fin tanke, at Renoflex skulle overtage medarbejderne i R98, og det blev kommunikeret ud til dem. Men det var en R98-beslutning. Hele den kommercielle vinkel på den beslutning, man var ved at træffe, den havde man ikke med. Det er vigtigt at forstå, at R98 drives under ét sæt forretningsbetingelser, og Renoflex drives under andre betingelser som en helt igennem kommerciel virksomhed. Når det fungerer sådan, kan man ikke bare tage en masse omkostninger, som medarbejderne er, over og håbe på at vinde et udbud. Det kan ikke lade sig gøre. Vi lever af vores cashflow – penge ind og penge ud – og vi kan ikke tage en omkostningsbase som R98’s over uden at vide, om vi vinder en licitation, eller uden at vi har fået mulighed for at tage stilling til, om vi overhovedet vil byde ind.”160 Under det hahnske system kunne Fugl Phoenix- visionen måske være gennemført, men efter systemets opløsning var det en umulighed. Niels Jørn Hahn sammenfatter sit syn på udviklingen således: ”R98 blev en altafgørende aktør i at sikre, at kommunerne nåede de genanvendelsesresultater, de reelt har nået. Uden samarbejdet mellem R98 og Miljøkontrollen i København med Ib Larsen som direktør – uden det forbilledlige samarbejde – havde kommunerne aldrig nået de genanvendelsesresultater. Der kom meget ud af det miljømæssigt med nogle fantastisk flotte miljøresultater, der også blev igangsætter for andre miljøaktiviteter i Danmark. Når Danmark er blandt de bedste på genanvendelse på bygge- og anlægsaffald, så skyldes det de aktiviteter, R98 og kommunerne startede sammen i RGS90. Når vi i Danmark er supergode på avancerede indsamlingsløsninger og på arbejdsmiljø, skyldes det meget af det arbejde, vi i R98 igangsatte, og de teknologiske løsninger, vi tog i anvendelse. Der var ekstra ressourcer i R98 i forhold til, hvis vi kun skulle forestå affaldsindsamlingen fra dag til dag, men Karsten Kronborg Karsten Kronborg blev i 2006 administrerende direktør i RenHold og året efter i Renoflex. 172 vi tog skraldet – Koncessionens ophør Bestyrelsesformand i R98 fra 1982-2006 Henning Vang Jensen (i midten) forklædt som skraldemand. Desuden Henning Berendt (th) og Ernst Uwe Pøpken (tv). i så fald ville der ikke have været plads til at udvikle nye systemer og eksperimentere, og der ville ikke have været råd til at have en kommunikations- og informationsafdeling og løse nogle af de opgaver for kommunerne, som vi gjorde. Der havde heller ikke været råd til at have et ansigt i det internationale miljø og dermed være med til at profilere København. På den led var der en række opgaver og ydelser, som vi anså som naturlige for en organisation, der også skulle være på forkant med udviklingen. Vores renovationstakster dækkede en række aktiviteter og forsøg, der var rettet mod koncessionen og var alligevel blandt de laveste i landet. Alt det er skåret væk i R98 i dag. De private vognmænd har ikke det ‘forsøgslaboratorium’, som vi reelt havde, uden at vi skulle blande økonomi ind. Man kan godt få en lille privat vognmand til at lave forsøg, men så er det noget, som skal betales særskilt, og vognmanden får altid mere end for den traditionelle indsamling.”161 Betinget ophørsaftale De problemer, der var udsprunget af RGS90, viste sig ikke kun at involvere RenHold og de kommercielle aktiviteter. Problemerne vedrørte også R98’s koncessionerede aktiviteter. Henning Vang Jensen fortæller: ”RGS90-aktiviteterne var blevet en hovedhjørnesten i R98. Hvis den bogførte egenkapital i RGS90, der gik ind i koncernen med R98 som eneaktionær i RenHold, var væk, så var der ikke meget tilbage, heller ikke i R98. R98 som helhed blev økonomisk sårbar i afviklingsforløbet.”162 havde godkendt aftalen i juni 2006, men først den 6. oktober 2006 gav bankerne tilsagn om ”at videreføre den eksisterende finansiering på i det væsentlige samme vilkår som hidtil”. Det skete, efter at RenHold med virkning fra 4. oktober 2006 havde fået solgt sin ejerandel af aktierne (53,8 pct.) i RGS90, inklusive Stigsnæs-aktiviteterne og uden forpligtelser for RenHold og R98. Det rejste spørgsmålet, om R98 var i stand til at finansiere ophørsaktiviteterne og åbnede et nyt og dramatisk forløb, idet de involverede banker ikke mente at kunne give finansieringstilsagn, før RGS-problematikken var afklaret. Det skabte risiko for, at hele den møjsommeligt forhandlede ophørsaftale ville falde til jorden sammen med ”guldfuglen” og sætte kommunerne i en meget vanskelig situation. Den 17. oktober 2006 udtalte bestyrelsesformand John R. Frederiksen til Børsen: ”Der bliver ikke mere indkørsel af store industrielle anlæg, så længe jeg er formand for R98 og RenHold. Med mig som formand får R98 en mere forsigtig økonomisk linje.”163 Det blev nogle nervepirrende sommermåneder, der i august 2006 mundede ud i den betingede ophørsaftale. Betingelserne for ikrafttræden gjaldt accept fra Konkurrencerådet, Borgerrepræsentationen, Kommunalbestyrelsen på Frederiksberg og R98’s bestyrelse og repræsentantskab – og bankerne. Parterne Først den 24. oktober gav Konkurrencerådet sin godkendelse, og den 13. november 2006 kunne parterne sætte deres underskrift på ikrafttrædelsesdokumentet. I en pressemeddelelse fra 25. oktober 2006 udtalte Konkurrencestyrelsens direktør Agnete Gersing: ”Med den godkendte aftale bliver monopolet afviklet inden for få år, og afgørelsen sætter dermed et foreløbigt punktum for styrelsens arbejde.” RGS90-miseren blev det hahnske systems Waterloo, og Niels Jørn Hahn trådte tilbage som administrerende direktør i R98 pr. 1. januar 2007. Nye problemer Det blev imidlertid snart konstateret, at de økonomiske problemer ikke var et overstået kapitel. Salget af RGS90 og udskiftningerne i ledelsen i R98 havde været nødvendige, men ikke tilstrækkelige foranstaltninger. R98 havde fortsat økonomiske problemer, og udsigterne til finansiering blev ikke bedre af overophedede finansielle markeder, der i 2008 mundede ud i en regulær finanskrise med bankkrak og statslige redningspakker til følge. Den kritiske situation blev behandlet på et direktørkrisemøde på Københavns Rådhus i begyndelsen af 2007, hvor København stillede med økonomidirektør Henrik Plougman – en understregning af situationens alvor. Likviditeten viste sig at være ringere end forventet, og kommunerne kunne ikke skyde penge i R98. Per Hard Poulsen, Frederiksberg Kommune, fortæller: ”Det ville være dybt problematisk og sætte kommunerne i en meget vanskelig situation, hvis R98 skulle 173 174 vi tog skraldet – Koncessionens ophør 175 Mobilaffaldscontainerenhed. bryde sammen, inden vi havde overtaget og udliciteret det. Vi søgte at hjælpe R98, så godt vi kunne, ved at ændre i nogle betalingsvilkår og fik forbedret likviditeten, så de ikke skulle låne så meget af bankerne, og hvad vi nu kunne gøre.”164 På den politiske overflade havde embedsmændene sørget for, at alt så vidt muligt så ud til at være roligt og under kontrol, mens det under overfladen så noget mere turbulent ud. Det var en farefuld kurs og motiverede yderligere embedsmænd og ledende politikere til at finde løsninger, så R98 klarede de økonomiske efterdønninger og ikke blev suget med ind i finanskrisen. Visionen om et kommercielt område med et holdingselskab, der kunne vokse sig stort under en erhvervsdrivende fonds vinger, måtte definitivt opgives og de kommercielle aktiviteter afvikles for at kunne afvikle de koncessionerede aktiviteter som forudsat. RGS90-miseren og den finansielle krise medvirkede også til, at visionen om at videreføre R98 efter koncessionens ophør som erhvervsdrivende fond med sugeanlæg m.m. som erhvervsaktivitet måtte skrinlægges. Planen var, at al gæld skulle være indfriet inden udgangen af 2010. ”2010 bliver for alvor året, hvor afviklingen af R98 slår igennem” – udtalte Søren Eriksen.165 Virksomhedsoverdragelse Som led i afviklingsprocessen skulle medarbejdernes stilling afklares. R98-ledelsen havde som betingelse for det førtidige ophør sat, at medarbejderne blev virksomhedsoverdraget – bl.a. for at kunne ”sælge” ophørsaftalen til dem. Det blev til, at den største medarbejdergruppe, skraldemændene, skulle virksomhedsoverdrages ligesom en mindre gruppe administrative medarbejdere, der skulle overgå til kommunerne pr. 1. januar 2007. Skraldemændene skulle over i de private firmaer, der vandt udliciteringsrunderne, og forventningen fra kommunernes side var, at branchens private entreprenører ville være særdeles interesserede i at byde ind. En række indikatorer pegede i den retning – som den indledende retssag, Marius Pedersen havde anlagt, og de mange bud på udliciteringen af erhvervsaffaldet ligesom branchens sekundering af konkurrencemyndighedernes angreb på koncessionen. De private entreprenører var imidlertid en heterogen skare med mindre og større virksomheder, med forskellige erfaringer på området og med forskellige holdninger til de teknologiske og miljømæssige, herunder arbejdsmiljømæssige, standarder og ekspertiser, R98 havde udviklet. Kommunerne havde nok fået et vist kendskab til R98 som koncessioneret selskab under ophørsforhandlingerne, men havde intet specifikt kendskab til driften, branchen eller affaldsmarkedet. Det ville derfor ligge lige for at lade R98 rådgive kommunerne vedrørende udformningen af udbudsmaterialet, men sådan blev det ikke. R98 måtte holde sig tilbage af konkurrenceretlige grunde – kommunerne ville ikke risikere at få konkurrencemyndighederne og branchen på nakken én gang til – og de kommunale erfaringer med R98 og det hahnske system spillede måske også ind. I hvert fald åbnede det plads for skraldemændene, der i mangt og meget fik deres ønsker opfyldt under forhandlinger med kommunerne. Peter Elsman fortæller: ”Der er selvfølgelig en lang række udgifter, der kun- ne tænkes at blive mindre; en central udgift er aflønningen af medarbejderne. Så i foråret 2006, altså efter at det var besluttet at ophæve koncessionen, var arbejdstagerne meget interesserede i, at deres løn og arbejdsforhold ikke blev forringet. Derfor fik de lovning på, at deres løn og arbejdsforhold ville blive taget med. Det er sket, og skraldemændene har erklæret sig tilfredse og udtalt, at de får gode vilkår.”166 Miljøkontrollens direktør, Hjalte Aaberg, fortæller: ”Vi ville gerne skabe så megen ro og tryghed som muligt for skraldemændene i R98, der skulle virksomhedsoverdrages, og var derfor meget udførlige i beskrivelserne. Det blev opfattet som en stor udfordring af vognmændene. De syntes, vi lagde overliggeren meget højt i forhold til at sikre medarbejderne de rettigheder, de havde hos R98, og syntes, vi var meget, meget detaljerede i vores beskrivelse af, hvordan tingene skulle foregå, så der ikke var meget fleksibilitet.”167 Kommunerne førte forhandlinger med skraldemændene via fagforeningen 3F Kastrup. Dialogen var startet den 29. maj 2006 kort efter personalemødet i R98 den 22. maj, hvor direktørerne i R98, RenHold og Renoflex 176 vi tog skraldet – Koncessionens ophør Blokadevagter ved Amagerforbrænding under en strejke. havde orienteret de ansatte om, at R98 skulle afvikles. Allan Kreutzfeldt, der havde været næstformand i Renovationsarbejdernes Fagforening frem til dennes fusion med 3F Kastrup ved årsskiftet 2005/06 og siden sad som faglig sekretær for renovationsområdet, fortæller om det første møde med overborgmester Ritt Bjerregaard og miljøborgmester Klaus Bondam: ”Et positivt møde, hvor vi kom frem med vore bekymringer, ikke mindst for de bløde værdier, som vi mener kendetegner R98 – her tænkes på integration, uddannelse, fleksjob for de nedslidte og lignende. Vi blev af borgmestrene lovet, at vi ville blive en tæt medspiller i forbindelse med udformningen af udbudsmaterialet, og håbede selvfølgelig, at de ville holde ord, så vi kunne komme uden om de useriøse vognmænd, for hvem profit er det eneste saliggørende.”168 Lønsystemer og lønforhandlinger Skraldemændene i dagrenovationen, svarende til 80 pct. af alle skraldemænd i R98, havde en særlig overenskomst med selskabet. Den baserede sig på et tidsstudie gennemført omkring 1980 og løbende opdateret, fortæller Jes König: ”Skraldemandsarbejdets tidsstudie er stykket sammen af småoperationer med en nøjagtighed på et centiminut, så vi præcist ved, at når en skraldemand arbejder i normalarbejdshastighed, vil de operationer, han udfører, tage så og så lang tid – på ugebasis svarende til fx 38,5 timer, og for det får han en løn pr. time. I nabodistriktet er arbejdsmængden måske 36 timer. Dagen efter kan det skifte, det er et uhyre dynamisk system. Og distrikterne kan tilpasses, så de så vidt muligt alle ligger så nær 37 timer som muligt. Det har vi aftaler med fagforeningen om. Hvis et distrikt kommer op på for mange timer, vil det blive korrigeret. Vi har søgt at implementere et mere udbudsvenligt lønsystem i overensstemmelse med, hvad man har andre steder i branchen, hvor man får løn efter, hvor mange skraldebøtter man tømmer, uanset hvor langt skraldemanden skal gå fra bilen til bøtten og tilbage. Det er det lønsystem, der er beskrevet i den såkaldte landsoverenskomst. Det gik vi og fagforeningen med til, og kommunerne lovede til gengæld, at skraldemændene kunne beholde R98’s løn og ansættelsesvilkår i hele kontrakt- perioden – ikke kun i overenskomstperioden, som er normalt ved en virksomhedsoverdragelse.” Forhandlingerne om det forenklede lønsystem faldt på plads midt i maj 2008, og kommunerne konstaterede med tilfredshed, at den nye lønmodel ikke havde økonomiske konsekvenser – for kommunerne og skraldemændene. Modellen blev implementeret i efteråret 2009, mens skraldemændene endnu var ansat i R98, fortæller Jes König: ”På torsdag [den 24. september 2009] får de dagrenovationsfolk, der skal overdrages, for første gang beregnet løn efter det nye system med aflønning pr. skraldebøtte. Vi er så ovre på landsoverenskomsten, men skraldemændene er garanteret den samme løn som efter det gamle lønsystem.”169 Fællestillidsmand i R98 og tillidsmand for skraldemændene Palle Nissen fortæller om processen: ”Jeg er godt tilfreds med den proces, jeg har været med i. Jeg har siddet til forhandlinger med Københavns Kommune og været med til at sætte fingeraftryk på udbudsmaterialet. Det er det bedste udbud, man kan tænke sig. Det bliver også fremhævet som et sko- leeksempel på, hvordan det bør gøres – at involvere sig i processen og ikke være så stiv i nakken, at man ikke kan se forandringsmuligheder. Vi har satset på, at Danmarks største udbud også skulle være Danmarks bedste udbud. Men derfor kan man jo godt være skeptisk. Ét er, hvad der er skrevet ned, noget anden er, hvordan det bliver i virkeligheden. Den løn, skraldemændene bliver virksomhedsoverdraget med, har det været en af mine fornemmeste opgaver at sikre. Vi har kombineret vores overenskomstforhold og lønforhold – R98’s overenskomst med 3F i Kastrup – og tilpasset dem til landsoverenskomsten. Kommunen sagde, at vi skulle gå væk fra det lønsystem, vi havde, hvor vi får penge for alt – alt er målt op på tidsstudier. Kommunen mente, at der skulle et mere forenklet system til, for at vognmændene kunne håndtere det. Vi har så fået lavet en ny lønmodel – bilag 11 i overenskomsten. Det betyder, at den gamle overenskomst er oversat til landsoverenskomsten. Vi har sikret os, at kommunerne tager ansvar for den nye overenskomst ved virksomhedsoverdragelsen. Overenskomsten lø- 177 178 vi tog skraldet – Koncessionens ophør Efter endt arbejdsdag skal det være godt med et varmt bad. Frank BOYE Frank Boye blev faglig sekretær i 3F Kastrup i 2007 og førte forhandlin- ber til 1. maj 2011 men vi har sikret, at overenskomsten løber så længe som vognmandens kontrakt.”170 på R98-overenskomsten. Det skulle gælde i alle tre udbudsrunder. Faglig sekretær i 3F Kastrup Frank Boye, der i 2007 afløste Allan Kreutzfeldt, fortæller: ”Der er lavet et udbudsmateriale, som ikke er set før, det var intentionen fra Københavns Kommune og intentionen fra vores side. Kommunen var selv inde på, at den gerne ville være med til at hæve overliggeren, når det blev sendt i udbud. Landsoverenskomsten giver ca. 24.000 kr. om måneden, og R98-overenskomsten giver ca. 29.000 kr. om måneden på dagrenovation.”171 Udbudsmaterialet Vi har ikke haft eller har en skjult dagsorden om at bevare R98 eller få det ind i kommunerne, som det er blevet hævdet. Vi har holdt fokus på at lave et godt udbudsmateriale sammen med kommunen og sikre skraldemændene ordentlige løn- og arbejdsforhold, det har været vores fokus. Driftschef i R98 Jack Brandstrup fortæller om lønforhandlingerne: ”Jeg har været med til for R98 at forhandle den nye lønmodel frem sammen med Peter Bøttcher i planlægningen og Palle Nissen og Frank Boye fra 3F Kastrup. Det er en tarifmodel, hvis principper for, hvordan man aflønner, følger principperne i landsoverenskomsten ATL. Skraldemanden får løn for antal beholdere og typer beholdere, og hver beholdertype har en pris. Lønpuljen er den samme i udbuddet som i R98. R98 har derimod – helt efter planen – ikke været med i forhandlingerne om udbudsbetingelserne, fortæller bestyrelsesformand John R. Frederiksen: ”Vi svarede på kommunens spørgsmål vedrørende udbuddet, men blandede os overhovedet ikke i det for ikke at blive inhabile i Renoflex. Vi svarede på, hvad vi blev spurgt om, og gav kommunerne de oplysninger, de ønskede. Det var det. Vi var slet ikke med til at udforme udbudsmaterialet. Men kommunerne har naturligvis talt løbende med skraldemændene.”173 Ved overenskomstforhandlingerne i 2008 kom Københavns Kommune med ønsker om en forenkling af overenskomsten i relation af løndelen. Vi sagde så, at skulle vi forhandle med R98 om en sådan konvertering, så skulle det i hvert fald gælde i hele kontraktperioden, så vi sikrer folk den samme løn, som de har Kommunen har stillet opgaven, og vi har løst den. Kommunen har ikke selv været inde i forhandlingerne. Opgaven gik ud på at få lavet et lønsystem, som kunne bruges af de nye entreprenører. Vi gik i gang og blev enige om noget, der lignede ATL-modellen. Det gik skraldemændene med til. Prisen pr. beholder Jack Brandstrup fortæller: ”Udbudsmaterialet kunne være udformet anderledes. Som jeg ser det, kunne det være gjort mere spiseligt, hvis man havde budt det ud i ordninger frem for i geografi. Når man byder Brønshøj ud, skal vognmanden både køre dagrenovation, papir, pap, storskrald, el- gerne om virksomhedsoverdragelse m.m. for skraldemændene i R98. er bedre for R98-skraldemændene end for andre. Fagforeningen har været fantastisk dygtig, Palle Nissen er en meget effektiv og kompetent forhandler og i øvrigt et fantastisk menneske.”172 skrot og trykimprægneret træ og pvc m.m. Det havde været lettere at tage papirordningen for sig, papordningen for sig og så videre, så de mindre vognmænd kunne byde på de ordninger, og så budt dagrenovationen ud særskilt. Det rådede vi kommunen til, og jeg frarådede den storskraldsordning, der var med i første omgang af første udbudsrunde. Den ville blive rigtig dyr – vi har 4.000 ejendomme, som selv sørger for deres storskrald, hvorfor skulle vi komme der, hvis der ikke var noget affald. R98-medarbejderne har fået favorable vilkår, men set med arbejdsgiverøjne er det ikke smart gjort af kommunen at lukke fagforeningen så meget ind – du kan ikke styre den fagforening på en halv tønde land, hvis du ikke har erfaring med det. Derfor ser udbudsmaterialet ud, som det gør, og derfor er det svært at byde på det. Jeg tror, det er strandet på en grundlæggende naiv holdning i Københavns Kommune, en tro på, at man kunne skrive udbuddet på bagsiden af et stykke madpapir, og så ville der stå 10 vognmænd dagen efter.”174 179 180 vi tog skraldet – Koncessionens ophør Indsamling af have- og parkaffald blev udbudt som en selvstændig entreprise. Tømning af en glascontainer. Indsamling af glas og drikkevareemballage blev udbudt som en selvstændig entreprise. Begyndende implementering Den 1. oktober 2006 gennemførtes en distriktsopdeling, så indsamlingen kunne foregå særskilt i de to kommuner – Frederiksberg Kommune udgjorde nu ét indsamlingsdistrikt, mens Københavns Kommune skulle opdeles i tre distrikter. Distriktsopdelingen endte med at se således ud: Første udbudsrunde i København (til overtagelse 1. maj 2009) skulle omfatte: – Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i fire områder: – Valby – Vanløse – Brønshøj/Husum – Bispebjerg – Samt indsamling af glas og haveaffald i hele kommunen På Frederiksberg skulle udbydes (til overtagelse 1. maj 2010) indsamling af: – Glas og farligt affald – Dagrenovation, storskrald, haveaffald, elskrot, papir og pap Anden udbudsrunde i København (til overtagelse 1. maj 2010) skulle omfatte: – Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i to områder: – Nørrebro – Østerbro Tredje udbudsrunde i København (til overtagelse 1. maj 2011) skulle omfatte: – Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i fire områder: – Indre By/Christianshavn – Vesterbro – Kgs. Enghave – Amager For hele kommunen desuden: – Farligt affald – Mobilsug (København og Frederiksberg i et fælles udbud) – Mikrobiler (København) – Vipcontainere ( København og Frederiksberg) – Håndtering og vedligeholdelse af affaldsbeholdere og -containere (København og Frederiksberg) Ophørsaftalen gjorde det klart, at R98 måtte gøre en særlig indsats for at holde på de medarbejdere, der ikke som skraldemændene blev virksomhedsoverdraget, hvis selskabet skulle kunne løse sine opgaver i hele ophørsperioden. I den forbindelse blev der identificeret 30 til 40 nøglemedarbejdere, der omfattede en stor del af ledelsen samt medarbejdere i økonomi, it, personale, indkøb, ruteplanlægning og bilværksted. For at fastholde dem planlagde selskabet en række aktiviteter og tiltag – som intern og ekstern uddannelse, kortlægning af personlige interesseområder, brug af fratrådte medarbejdere som konsulenter, økonomiske incitamenter, fratrædelsesordninger m.m.175 Fastholdelsesinitiativerne kom ikke spor for tidligt. En opgørelse viste, at den frivillige medarbejderomsætning for funktionærer (75) var steget fra 9 pct. i 2005 til 17 pct. i 2006 og for de faglærte (35 smede og mekanikere i bilværkstedet) fra 6 pct. i 2005 til 10 pct. i 2006. Kun hos skraldemændene (358) var den faldet fra 6 pct. i 2005 til 4 pct. i 2006, men de skulle jo også virksomhedsoverdrages. Den almindelige beskæftigelsessituation var god med mangel på arbejdskraft og fuldt drøn på økonomien, så der var ikke udsigt til arbejdsløshed, når R98 lukkede. Det måtte alt andet lige betragtes som en stor udfordring at holde på medarbejderne under sådanne betingelser. De medarbejdere, der skulle virksomhedsoverdrages, omfattede foruden skraldemænd folk i beholderafdelingen og en del administrative driftsfunktioner. De folk, der havde administrative funktioner i driften, frasagde sig muligheden for at blive virksomhedsoverdraget. De foretrak at blive i R98 længst muligt og være omfattet af fastholdelsesprogrammet. De, der blev overdraget til private virksomheder, var ikke sikret fremtidig ansættelse. Efter en periode kunne den private arbejdsgiver rationalisere og skære ned på medarbejderstaben, hvis det var relevant. Ved årsskiftet 2006/07 overgik 25 medarbejdere i kundedataadministration, ordrekontor, kundebetjeningsfunktion, den eksterne kommunikation samt udekørende konsulenter til København (85 pct.) og Frederiksberg (15 pct.). Kommunerne overtog samtidig opkrævningen af takster fra R98, der i stedet modtog et vederlag fra kommunerne til dækning af omkostningerne ved udførelse af koncessionsaktiviteterne. 181 182 vi tog skraldet – Koncessionens ophør noter Interview. 162 Interview. Interview. 163 Børsen, 17. oktober 2006, konstaterede, at RGS90 havde 137 138 Interview. “gnavet sig godt ind I R98’s samlede egenkapital. I dag er Interview. der samlet omkring 100 mio. kr., heraf lige over 30 mio. kr. i Interview. R98 og lige over 60 mio. kr. i RenHold. Og det er altså efter 139 140 141 nedskrivningen på 150 mio. kr. i RenHold.” Bestyrelsesprotokol for R98, 20. september 2005. 142 Interview. 165 miniSkralden, 348, 5. januar 2010. Bestyrelsesmøde, R98, 27. marts 2006. 166 Interview. Interview. 167 Interview. Interview. 168 3F Avisen, nr. 3, juli 2006, s. 3. Gennemgang af ophørsaftalen af 3. januar 2006 på besty- 169 Interview. relsesmødet i R98 den 10. januar 2006. I ophørsaftalen blev 170 Interview. datoen ændret til 1. maj henholdsvis 1. november. 171 Interview. Efterfølgende blev det aftalt, at kommunerne skulle over- 172 Interview. tage beholderværkstedet, inklusive medarbejdere, biler og 173 Interview. værktøj. 174 Interview. Interview. 175 De, der årligt forventedes at blive overflødige i perioden 144 145 146 147 Oversigt over R98’s indsamlingsområde. 148 149 150 I den forbindelse blev der udarbejdet en samarbejdshåndbog med rammer for samarbejdet. Der var ikke i almindelighed utilfredshed med at skulle virksomhedsoverdrages, fortæller Jes König: ”Vi arbejder dagligt sammen med de 25 overdragne medarbejdere – nogle har det fint i kommunen, andre har det skidt, og nogle er holdt op. Det er ikke noget entydigt billede …”176 Ophørsforhandlingernes dramatiske forløb under indtryk af udviklingen i RGS90 og Stigsnæs-aktiviteterne mundede ud i mere fredelige forhandlinger om virksomhedsoverdragelse af skraldemændene. I det centrale spørgsmål om udformningen af udbudsmaterialet konsulterede kommunerne ikke R98, men udformede udbudsmaterialet med hjælp fra eksterne konsulenter. Den ekspertviden og dybe indsigt, kommunerne gik glip af ved dette setup, må ses som medvirkende til de forbistringer, der siden opstod i forbindelse med især første udbudsrunde, og til kommunens overraskelse over de få bud. Interview. Interview. 164 143 151 Sjællandske Sorø, 30. december 2006. 2009-2011, fordelte sig således: Chefgruppen (3) i 2011. 152 Interview. Ledergruppen (14): 1 i 2009, 4 i 2010, 9 i 2011. Gruppen 153 Interview. med særlige kompetencer (12): 1 i 2009, 4 i 2010, 7 i 2011. 154 Interview. Andre, inklusive værksted (72): 10 i 2009, 29 i 2010, 33 i 155 Interview. 2011. Det samlede fastholdelsesbudget blev fastsat til 156 BT, 22. september 2006. 2008: 519.000 kr., 2009: 2.099.000 kr., 2010: 5.826.000 157 Sjællandske Kalundborg, 11. oktober 2006. kr., 2011: 17.956.680 kr., svarende til i alt: 26.400.680 kr. 158 Børsen, 23. marts 2010. Desuden blev der afsat 12 mio. kr. til yderligere opsigelses- 159 Interview. 160 Interview. 161 Interview. omkostninger (bestyrelsesmøde 30. maj 2007). 176 Interview. 183 184 r98 1898-2011 – Dagrenovationskoncession 1952 185
© Copyright 2024