1. No category

ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
[Udvikling af social kapital i teori og
praksis]
Af chefkonsulent Jonas Sprogøe, cand. mag. og ph.d.
Denne artikel er et forsøg på at komme med input til hvordan man kan arbejde med
social kapital. Med afsæt i konkrete erfaringer fra Sydsjælland og Lolland-Falsters
politikreds eksemplificeres, hvordan arbejdet med social kapital er et praksisnært
organisatorisk arbejde, der nødvendigvis må inddrage mange facetter i af social kapital.
Artiklen beskriver hvordan arbejdet i kredsen har bidraget til at udvikle begrebet.
Indledning
Virksomheder og organisationer
fokuserer i disse år i stigende grad på
social kapital. Social kapital ses nærmest
som den manna fra himlen, der skal
redde virksomhederne i krisetider – og
på sin vis er det også en rigtig
opfattelse. Talrige studier viser nemlig,
at virksomheder, der arbejder med den
sociale kapital tjener mere, er mere
effektive, har gladere kunder og tilmed
har mere tilfredse medarbejdere. Det ser
altså ud til at arbejdet med den sociale
kapital er en ægte win-win situation.
Men er det nu så enkelt, fristes man til
at spørge? Og hvis det nu er så godt som
det lyder – var der så ikke lige nogen,
der kunne skrive den der universelle bog
om, hvordan vi nu arbejder med den
sociale kapital? Nuvel, der er lavet flere
forsøg på dette – og flere af bøgerne er
rigtigt gode og kommer med mange
rigtigt gode forslag til, hvordan man med
fordel kan arbejde med trivsel,
retfærdighed og samarbejde, som er tre
af nøglebegreberne i social kapitaltænkningen.
diskuteret i sociologien i årtier, uden at
vi af den grund er kommet nærmere en
fælles definition på social kapital.
Således oplistes der i en oversigtsartikel
over begrebet ikke færre end 23
forskellige definitioner på social kapital1,
og med denne mangfoldighed af
definitioner følger også en lang række
forskellige forsøg på at operationalisere
begrebet og gøre det anvendeligt som
arbejdsredskab for ledere, der gerne vil
arbejde med at fremme den sociale
kapital. Den mest anvendte
operationalisering, i hvert fald i en dansk
sammenhæng, handler om at social
kapital indeholder tre dimensioner eller
elementer; tillid, retfærdighed og
samarbejdsevne. Scorer organisationer
højt på disse tre dimensioner er der
tilsvarende en høj grad af social kapital –
og omvendt – er der en høj grad af
social kapital i organisationen, vil man
opleve en høj grad af tillid, retfærdighed
og samarbejdsevne2.
1
Præmisser og
centrale begreber
Adler, P. & Kwon, S., (2002), ”Social Capital:
prospects for a new concept”, IN: Academy of
Management Review, vol. 27, no. 1.
2
Hasle, P. (m.fl) (2010), ”Ledelse med social
kapital”, LR Business, s. 29
Social kapital er for så vidt ikke et nyt
begreb. Det har været kendt og
[www.argo.dk]
Side 1 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
Trods de mangfoldige tilgange og
forståelser bygger de fleste af teorierne
på en række fælles præmisser. For det
første, at der er tale om noget
relationelt; dvs. social kapital skabes og
udvikles ved, at vi som mennesker
indgår i forskellige relationer og sociale
netværk. Social kapital skabes gennem
vores deltagelse i forpligtende netværk,
men med den krølle, at vi ikke helt ved
hvad det er, vi forpligter os til. Vi ved,
med andre ord, ikke helt præcist hvilke
forventninger andre har til vores
deltagelse, og det er heller ikke altid
sikkert, at det kan italesættes. For det
andet, at det enkelte individ har en
fordel af at indgå i sociale netværk; dvs.
at sociale relationer er en form for
kapital, som man kan ”veksle” til andre
goder (fx karriere, information,
uddannelse, penge). Der er altså en klar
fordel i at spare op på den sociale
kapitalkonto, for det kan indløses på et
andet tidspunkt i en anden
sammenhæng. Og endelig, for det
tredje, at disse netværk har en værdi,
der rækker ud over individet – dvs. at
det bidrager til sammenhængskraften,
produktiviteten, kvaliteten etc. i et
samfund eller en organisation.3
hvorfor der også er forskel på
tilsyneladende identiske virksomheders
forskellige præstationer og indtjening.
Graden af en virksomheds sociale kapital
bliver med andre ord brugt som
forklaring på, at skoler, banker eller
dagligvareforretninger med ensartede
lovgivningsmæssige vilkår,
rekrutteringsgrundlag og demografiske
forhold mv., alligevel præsterer
forskelligt og slår vidt forskelligt ud på
parametre som trivsel, kvalitet og
produktivitet, sådan som det har været
præsenteret i flere store landsdækkende
undersøgelser.5
Det er denne tredje og sidste præmis,
der gør begrebet særligt interessant i
forhold til arbejdet med organisationer.
Hvor de økonomiske forskere længe har
påvist, at den sociale kapital bidrager til
at gøre nogle lande rigere end andre4,
bliver teorierne om social kapital i
stigende grad brugt til at forklare,
De samlende relationer henviser til de
relationer, der virker samlende internt i
en gruppe, et team eller i en afdeling.
Det er de relationer, man som
Sociale relationer; på langs
eller på tværs
Tre centrale ”typer” af sociale relationer;
de samlende, de brobyggende og de
forbindende relationer6, påvirker på hver
deres måde samarbejdet imellem
virksomhedens vertikale og horisontale
lag og grupperinger.7 Begreberne
henviser til relationerne mellem
organisationsmedlemmerne, og bør
derfor have ledelsesmæssigt fokus i
bestræbelserne på at få hele
virksomheden til at fungere optimalt.
5
Se fx i ”De skjulte velfærdsreserver. Viden og
visioner om offentlig ledelse med social kapital”,
Væksthus for ledelse, januar 2011.
6
Rosenmeier, S. L. (2007), ”Den sociale kapitals
fædre” IN: Hegedahl. P. og Rosenmeier, S. L.,
(red.) Social Kapital som teori og praksis”, Forlaget
Samfundslitteratur, s. 10
Ofte bruges Putnams engelske begreber bonding
(samlende), bridging (brobyggende) og linking
(forbindende); se også Putnam, R. (1995),
”Bowling alone: America’s declining Social capital”
IN: Journal of Democracy, January 1995
4
7
3
Hasle, P. (m.fl) (2010), ”Ledelse med social
kapital”, LR Business. s. 28
[www.argo.dk]
Hasle, P. (m.fl) (2010), ”Ledelse med social
kapital”, LR Business. S. 105ff
Side 2 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
medarbejder oftest henviser til, når man
fortæller om sine gode kolleger, og at
man gerne bliver lidt længere en dag for
at hjælpe et teammedlem med at få has
på bunkerne på skrivebordet. Gode
samlende relationer er vigtige for at
skabe et godt sammenhold med sine
nærmeste kolleger. Omvendt kan alt for
stærke samlende relationer skabe små
lukkede subkulturer, der har nok i sig
selv og ikke samarbejder på tværs i
organisationen. Dette kan til dels
modvirkes ved at fokusere på de
brobyggende relationer, der ”bygger bro”
mellem forskellige teams, afdelinger eller
søjler. Er der for svage brobyggende
relationer i en organisation kan man
risikere, at der opstår suboptimeringer
og at hver afdeling passer sig selv og er
sig selv nærmest – på bekostning af
helheden og den samlede virksomhed.
Omvendt kan for stærke brobyggende
relationer udgøre en trussel mod det
interne samarbejde i enheden eller
afdelingen. Eksemplerne her kunne være
læger, der orienterer sig fagligt og
personligt mod andre læger i andre
specialer på bekostning af samarbejdet
med sygeplejersker og andre faggrupper
inden for ens eget speciale, eller ledere,
der plejer eget ledernetværk på tværs af
organisationen frem for at pleje egen
afdeling.
Hvor de samlende og brobyggende
relationer er horisontale, er de
forbindende relationer vertikale. De
forbindende relationer fokuserer på de
hierarkiske lag i organisationen. En
organisation med stærke forbindende
relationer er meget centralistisk og
topstyret idet de enkelte
(mellem)ledelseslag har meget lille
råderum. Omvendt vil en organisation
med svage forbindende relationer have
svært ved at monitorere og koordinere
arbejdet i de enkelte afdelinger, der vil
[www.argo.dk]
opleve en (for) høj grad af autonomi og
løs kobling.
De tre typer af relationer skal således
afbalanceres i forhold til hinanden fordi
for svage relationer på et plan kan være
skadeligt for hele organisationen,
akkurat ligesom for stærke relationer
kan være det.
Case
Denne artikels afsæt er et projekt
omkring social kapital i Sydsjællands og
Lolland-Falsters Politikreds (SLFP)8.
Kredsen består af fem lokalpolitistationer
og en grænsepolitiafdeling med i alt 780
medarbejdere, hvoraf de godt 600 er
politiansatte. De forskellige
lokalpolitistationer huser forskellige
afdelinger lige fra hundepatrulje og
beredskab til HR og efterforskning.
Arbejdsopgaverne og
samarbejdsmulighederne er således ikke
altid tydelige og ”lige til”. Kredsen
dækker syv kommuner med 380.000
indbyggere; og ud over det ”normale”
politiarbejde, står SLFP for beredskabet
på Storebæltsbroen og Farøbroen,
ligesom kredsen har ansvaret for
grænsetrafikken mod Tyskland fra
8
Sydsjælland og Lolland-Falster har fået midler fra
Statens Center for Kompetenceudvikling, SCK, til
at gennemføre et projekt om social kapital.
Projektet gennemføres med støtte fra
konsulentfirmaet ARGO.
Side 3 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
Lolland. Kredsen er udfordret af
geografien, idet der er langt mellem fx
lokalstationerne i Nakskov og Slagelse.
Projektet omkring social kapital i kredsen
blev iværksat på baggrund af
eftervirkningerne af politireformen fra
20079, hvor 54 politikredse blev
sammenlagt til 12 store kredse.
Politireformen har i SLFP blandt andet
ført til en oplevelse af, at
sammenhængskraften er svækket i
kredsen, både blandt kollegerne på de
enkelte lokalstationer, der nu pludselig
skulle samarbejde med nye kolleger og
under nye ledere, men også på tværs af
kredsen, idet de gamle kredse med hver
sin kultur og historik skulle integreres og
lære at samarbejde på nye måder. I
tillæg oplevedes det, at der kom længere
mellem top og bund i organisationen, og
det blev gradvist sværere at
gennemskue strategiske beslutningers
betydning for den enkeltes arbejde. Rent
opgavemæssigt har kredsen i
reformperioden stadigvæk leveret dét,
den skulle; man har som borger ikke
kunne mærke sammenlægningen,
hvilket for en stor dels vedkommende
tilskrives den særlige korpsånd, der har
gjort, at man har strakt sig lidt længere
for at hjælpe sine kolleger i perioder i
forventning om, at de vil gøre det
samme, hvis man selv har (haft) behov
for det. Denne korpsånd har politiet altid
været kendt for – men i kølvandet på
reformen oplevede et stigende antal af
betjentene, at korpsånden og
fællesskabsfølelsen var på retur.
Projektet er derfor udsprunget af
ledelsens og Politiforeningens ønske om
9
Se også
http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/baggrunddet-handler-politireformen-om/?id=15406327,
hentet 6/8 2012.
[www.argo.dk]
at styrke det interne samarbejde og
kendskabet på tværs af den nye kreds;
med andre ord: at arbejde med at
fastholde og udbygge den sociale kapital
i den nye storkreds.
Aktiviteter og deres
sammenhæng med social
kapital
De tilrettelagte og gennemførte
aktiviteter har haft præmisserne for
social kapital samt de tre typer af
relationer in mente hele vejen igennem
projektperioden. Målet har været at
skabe nogle gode forudsætninger for at
relationerne i kredsen kunne udvikles i
forpligtende retning gennem et konstant
fokus på at afbalancere de tre typer af
sociale relationer i forhold til hinanden.
Det har således ikke været tilstrækkeligt
at fokusere på de interne forhold på de
enkelte lokalstationer (de samlende
relationer) på bekostning af de
brobyggende relationer på tværs af
kredsen. Det har heller ikke været
tilstrækkeligt at arbejde med de
forbindende relationer, dvs.
ledelseskommunikation og
beslutningsprocesser. Alle tre typer af
relationer har været adresseret i
arbejdet.
Ligeledes er aktiviteterne tilrettelagt ud
fra, hvad der giver mening for de enkelte
medarbejdere; dvs. ud fra en praksisnær
tilgang i en erkendelse af social kapital
er en kulturel størrelse, der ikke kan
bestemmes oppefra, men skal føles
”indefra”, så at sige. Mange af tiltagene
og fokusområderne har derfor et
”lavpraktisk” tilsnit; dvs. der er tale om
tilsyneladende mindre, løbende
ændringer i hverdagen. Fælles for
tiltagene er, at de alle er udtænkt og
besluttet lokalt med en stor grad af
medbestemmelse fra medarbejdere med
forskellig organisatorisk placering. Denne
Side 4 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
lokale forankring har betydet, at
tiltagene har en umiddelbar relevans for
dagligdagen og forholdsvist let lader sig
integrere i en travl hverdag.
Det har også betydet, at sprogbrugen
langsomt har ændret sig fra at tale om
et social kapital projekt, med opfattelsen
af at det handler om at implementere
enkeltstående leder- og konsulentdrevne
forslag, til at tale om en social kapital
proces, hvor mange og forskelligartede
aktiviteter på hver deres måde bidrager
positivt til at holde fokus på den sociale
kapital i hverdagen.
Processen
Efter en indledende sagsflowsanalyse af
de mange forskellige
samarbejdsrelationer og berøringsflader
som en ganske almindelig arbejdsopgave
indeholder, blev der uddannet en række
facilitatorer. Facilitatorerne fik dels et
første indblik i teorien og tankerne
omkring social kapital-projektet, og dels
en række værktøjer til at kunne facilitere
møder og workshops. Målet var at
identificere og klæde en række ildsjæle
på til at kunne initiere og facilitere
arbejdet med social kapital i kredsen.
Processen blev herefter skudt i gang
med to identiske seminarer for 1/5-del af
kredsens politimedarbejdere på tværs af
søjler, afdelinger og organisatorisk
placering. Normalt holdes ledere og
medarbejdere adskilt når kredsen
arrangerer lignende seminarer og
workshops. Men da arbejdet med social
kapital vedrører hele organisationen og
handler mere om kulturelle måder at
omgås hinanden på (jf procestanken
frem for projekttanken), var det vigtigt
for projektets succes, at ledere og
medarbejdere fik lejlighed til at drøfte
centrale problemstillinger og gensidige
forventninger. Seminarernes faciliterede
workshops bidrog også til at etablere en
[www.argo.dk]
fælles forståelse af hvad social kapital
kan betyde i kredsen, og der blev
identificeret en lang række emner og
tematikker, der alle har betydning for
den sociale kapital i dagligdagen.
Tematikkerne blev efterfølgende
bearbejdet af en tværorganisatorisk
arbejdsgruppe bestående af 10-12
medarbejdere og ledere, og arbejdet
resulterede i forslag til konkrete
aktiviteter, der fremmer den sociale
kapital, samt bud på hvor i
organisationen, sådanne tiltag skulle
placeres og hvem de skulle målrettes.
Formålet med denne del af processen
var at sikre det lokale afsæt og
opbakning, samt at aktiviteterne hele
tiden blev tænkt i forhold til
kerneopgaven.
De konkrete aktiviteter
De konkrete aktiviteter spænder over
tiltag, der nødvendigvis må initieres og
gennemføres centralt, såsom
udarbejdelse af introprogrammer for nye
medarbejdere, fokus på positive historier
og opdatering af medarbejderfotografier
på kredsens intranet til lokalt forankrede
husmøder, markering af mærkedage og
etablering af løbeklubber etc.
Sideløbende er der kommet fokus på
feedbackkulturen og gennemsigtigheden
i beslutningsprocesserne fra øverste
ledelse til medarbejder.
Skemaet på næste side giver et overblik
over rækken af praksisnære aktiviteter,
der er resultatet af de mange
workshops, seminarer og arbejdsmøder,
der har været afholdt undervejs i
processen; et design, der også i sig selv
har bidraget til at skabe social kapital.
Side 5 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
Centrale tiltag
Lokale tiltag
Klummer i Politidende om opfølgning på sager
Levere positive historier til
Kommunikationskonsulenten
Små gode historier fra hverdagen
Markering af mærkedage lokalt
Udsendelse af nyhedsbreve/månedsbreve
omkring økonomi
Høringsprocedure ifm. med OPA og gentagende
operationer
Igangsætte en proces, der resulterer i en række
forslag til emner til husmøder
Planlægning og afholdelse af Husmøder
Servicegennemgang af personalepolitik og
strategi – sidstnævnte bl.a. med direkte
beskrivelse af SK som et overordnet mål
Øverste ledelse har planlagt kvartalsvise møder
på lokalpolitistationerne
Få diskuteret forventninger til synlighed og
ledelse
Udstikke en række ”formler” for moral og etik,
korrekt adfærd, påklædning mv.
Fokus på personlig, rosende feedback – internt
og eksternt
Fokus på personlig, saglig og relevant feedback
Udarbejdelse og udbredelse af Outlook politik
Gennemførelse af e-learning ifm. outlook
Registrering af alle medarbejdere med
oplysninger, foto mv,
Italesættelse af at Outlook, POLNET og POLVAGT
er en del af at arbejde i politiet
Gennemføre lokale introprogrammer for nye
medarbejdere (også internt rokerede)
Udarbejdelse af skabelon til
evalueringssamtaler/skemaer
Evalueringssamtaler ved afslutning af PU stilling
Besøg fra fx Vagtcentralen på andre afdelinger
Kampagne om ”tal pænt til hinanden og til
’publikum’
[www.argo.dk]
Side 6 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
Som det fremgår af listen understøtter
flere af de centrale tiltag og de lokale
tiltag hinanden, og de betragtes som led
i en naturlig proces, hvor aktiviteterne
samlet set og på både kort og lang sigt
bidrager til at højne den sociale kapital i
kredsen.
Især husmøderne betegnes som en
succes, og er kommet til at spille en
central rolle i udviklingen af den sociale
kapital. I udgangspunktet har
husmøderne en samlende funktion
internt på lokalstationerne, men da hver
station huser flere forskellige funktioner;
fx efterforskning, økonomisk kriminalitet
og beredskab, har husmøderne også en
brobyggende funktion, fordi
medarbejdere med vidt forskellige
arbejdsopgaver, mødes og udveksler
erfaringer omkring deres fælles hverdag.
På husmøderne mødes hele stationen
uanset funktion en gang om måneden og
drøfter et relevant emne. Emnerne på de
lokale husmøder har indtil videre spændt
vidt; fra diskussioner om hvad der
kendetegner den gode arbejdsplads til
prisen på den fælles morgenmad.
Vigtigst er det, at det er emner, der har
lokal relevans og interesse, og at
husmøderne afholdes på en måde, der
involverer og engagerer stationens
mange grupperinger så meget som
muligt. Dette har flere steder været
forholdsvist nemt at arrangere, idet de
mere formaliserede husmøder er blevet
lagt på tidspunkter, hvor flere
medarbejdergrupper mødtes til fx
briefing eller fælles morgenmad alligevel.
Med tiden er det tanken, at også centralt
definerede temaer kan blive taget op på
de lokale husmøder, så kredsen kan få
en bred fælles diskussion af holdninger
til fx uniformering, etik, outlookpolitik
etc., der rækker ud over den lokale
hverdag.
Både centralt placerede ledere, HR- og
kommunikationsmedarbejdere er
[www.argo.dk]
involveret i at få aktiviteterne sat i søen
og gennemført, ligesom den enkelte
medarbejder på kredsens lokalstationer
involveres gennem aktiv deltagelse i
blandt andet husmøderne. Ansvaret for
opfølgning og fortløbende fokus er blevet
placeret i Hovedarbejdsmiljøudvalget,
der med repræsentanter fra ledelsen og
fra hver lokalstation har legitimitet til at
igangsætte og følge op på lokale såvel
som centrale initiativer. Dermed er
projektet blevet organisatorisk forankret
i den eksisterende struktur i et organ,
der har den nødvendige rygdækning til
at kunne følge op på processen.
Selv om ikke alle tiltagene er sat i søen
endnu, så fungerer listen som en slags
tjekliste over ønskede aktiviteter, som
medarbejdere og ledere ser som
relevante i forhold til udviklingen af den
sociale kapital i hverdagen. Det er heller
ikke vigtigt, endsige realistisk, at alle
tiltagene igangsættes på én gang;
tværtimod. De skal netop indarbejdes i
de enkelte afdelinger i en travl hverdag,
og derfor er timingen vigtig for at
aktiviteterne kan integreres som en
naturlig del af den daglige praksis.
Koblingen mellem teori og
praksis er lykkedes
I forhold til fordringen om at tage afsæt i
præmisserne og de centrale begreber
omkring social kapital, viser det sig, at
det er lykkedes at koble teori og praksis.
For det første er hele projektdesignet
lavet, så det skaber de bedst mulige
forudsætninger for relationsdannelse på
tværs af organisationens afdelinger,
søjler og ledelseslag og dermed bidrager
til sammenhængskraften i hele kredsen.
Kendskabet til hinanden og hinandens
arbejdsopgaver er simpelthen blevet
øget markant, og ledelse og
medarbejdere har fået lejlighed til at
afstemme forventninger, udveksle
Side 7 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
synspunkter og indgå i konstruktive
dialoger om emner, der traditionelt
hersker uenighed omkring.
De konkrete aktiviteter er forsøgt
designet så de skaber en god balance
mellem de samlende, brobyggende og
forbindende relationer i kredsen.
Uddannelsen af facilitatorer har i første
omgang bidraget til at udbygge de
brobyggende relationer, idet facilitatorer
på tværs af kreds og funktion har fået et
udvidet netværk. I anden omgang
bidrager facilitatorerne til intern
udvikling af deres respektive afdelinger
og fremmer således de samlende
relationer. Seminarerne er brobyggende,
men har især haft en forbindende
funktion, idet ledere og medarbejdere
har arbejdet sammen på tværs af
ledelsesmæssige skel – noget, der ikke
er tradition for i en meget hierarkisk
organisation som politiet. De positive
historier og fokus på
ledelseskommunikationen i blandt andet
personalebladet er et udtryk for, at der
bliver arbejdet på de brobyggende såvel
som de forbindende relationer på samme
tid. Dels bidrager hverdagshistorier og
succeser til at skabe synlighed over
andre stationers arbejde, og dels
kommer der fokus på
ledelseskommunikation i form af fælles
udmelding af fx økonomiske nøgletal og
centrale, vigtige beslutninger til alle i
kredsen uanset niveau. Husmøderne
bidrager, som beskrevet, både til at
udbygge de samlende og de
brobyggende relationer. Og endelig har
den øverste ledelse påbegyndt et
”roadtrip” med besøg på samtlige
lokalstationer, hvilket sammen med at
social kapital er indføjet som et
fokuspunkt i den overordnede strategi,
fastholder et officielt ledelsesmæssigt
fokus og dermed styrker de forbindende
relationer.
[www.argo.dk]
Udvikling af kredsen
og udvikling af
begrebet
Det er interessant ved projektet, at
udviklingen af den sociale kapital i
kredsen er sket samtidigt med at
konsulenter, ledere og medarbejdere er
blevet klogere på begrebets
begrænsninger, anvendelighed og
forklaringskraft. Den praktiske brug af
social kapital som afsæt for lokale og
centrale aktiviteter har således gået
hånd i hånd med den teoretiske
videreudvikling af social kapital som
begreb og forståelsesramme. I løbet af
projektperioden har vi sammen
udforsket og er blevet klogere på de
forskellige dimensioner eller blik på
social kapital, som et grundigt arbejde
med social kapital i praksis kræver.
Et blik på social kapital er et
indholdsblik, dvs. at social kapital er
noget bestemt og noget mere eller
mindre konkret. I projektets
sammenhæng er det begreber som tillid,
retfærdighed og samarbejdsevne, der
udgør det konkrete indhold i social
kapital, og som er elementer, der er
italesat og dyrket gennem blandt andet
ledelsesbesøg og husmøder. Man kan
også kaste et ressourceblik på social
kapital, hvilket betyder, at man opfatter
social kapital som den ressource, vi
sammen forbruger for at få gjort noget i
vore virksomheder og organisationer,
men samtidigt er en ressource vi
opbygger i og med, at vi gør noget. Her
har politikredsen forholdsvis gode
erfaringer allerede, idet politiet altid har
forholdt sig til sin korpsånd, som noget,
der skabes gennem deltagelse i fælles
aktioner og indsatser og som noget, der i
dén grad er brug for i de samme skarpe
og til tider direkte livsfarlige aktioner. I
projektet har vi også udviklet et
strukturblik på social kapital, hvor vi har
Side 8 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
kigget på de strukturelle forhold, som fx
mødefora, arbejdstidsplaner og ITsystemer, der gør, at man kan arbejde
sammen i hverdagen. Og endelig har vi
taget endnu en brille på og kastet et
kulturblik på kredsens sociale kapital, og
gennem blandt andet husmøderne
fokuseret på de uskrevne regler og
normer som er i organisationen.
For at komme tættere på en fælles
forståelse og en definition af social
kapital må vi nødvendigvis forsøge at
indfange disse forskellige blik på social
kapital. Derfor defineres social kapital på
baggrund af de mange erfaringer, som
er oparbejdet i projektet som den
udveksling af tjenester, goodwill og
hjælpsomhed, som opstår og bruges
under tillidsbåret samarbejde.
Muligheden for social kapital skabes
mellem mennesker under de rette
forudsætninger. Denne definition
indfanger indholdsblikket ved dens
accentuering af at social kapital handler
om noget bestemt; nemlig udveksling af
tjenester, goodwill og hjælpsomhed.
Ressourceblikket indfanges i og med at
dette indhold konstant opstår og
forbruges i ét og samme moment når og
mens vi samarbejder. Kulturblikket på
social kapital kommer til syne i forhold
kvaliteten af samarbejdet. Det er nemlig
ikke et hvilket som helst samarbejde,
der skaber social kapital – det er
tillidsbåret samarbejde; hvilket kun kan
trives når visse organisationskulturelle
forudsætninger er til stede. Endelig
bliver strukturblikket indfanget i
definitionen ved dens fokus på de rette
forudsætninger, herunder noget at
samarbejdet omkring, som dét, der
skaber muligheden for at social kapital
overhovedet kan skabes. Med andre ord
kan man sige, at hvis ikke vi har noget
at samarbejde om, eller hvis
samarbejdet ikke er præget af tillid, så
er de rette forudsætninger for at
[www.argo.dk]
udveksle tjenester og goodwill ikke til
stede, og så opstår der ikke social
kapital.
Teoretiske landvindinger
Som det turde være klart efter
ovenstående gennemgang af både
aktiviteterne i projektet og de fire blik på
forskellige aspekter af social kapital som
det praktiske arbejde har afstedkommet,
har vores forståelse af social kapital
flyttet sig i forhold til den ”gængse”
opfattelse af social kapital defineret som
tillid, retfærdighed og samarbejdsevne.
Det er vigtige begreber at arbejde med i
relation til kerneopgaven, og som sådan
har disse begreber også spillet en
væsentlig rolle i udviklingen af projektet.
Men arbejdet i kredsen har åbnet vores
øjne for nødvendigheden af at skabe et
velafbalanceret betingelsesfelt for at
social kapital overhovedet kan opstå.
Social kapital opstå ikke af sig selv, så at
sige, men blomstrer og udvikles under
de rette forudsætninger. Derfor bliver
det også vigtigt for organisationer, der
gerne vil arbejde aktivt med at forbedre
den sociale kapital at gøde jorden; dvs.
at kigge på de betingelser, der skaber
muligheden for at tjenester, goodwill og
hjælpsomhed overhovedet kan opstå og
udveksles.
I forsøget med at skabe overblik over
det betingelsesfelt, der kan virke
hæmmende eller fremmende for social
kapital-bestræbelserne i en organisation,
er der med afsæt i projektet udviklet
nedenstående model.
Modellen illustrerer, at der er tre
dimensioner, som man med fordel kan
arbejde med – og som det er en
ledelsesopgave konstant at forsøge at
afveje og afbalancere i forhold til
hinanden.
Den ene dimension, kerneopgaven,
handler om at skabe en fælles forståelse
Side 9 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
af hvilken opgave, man (som
organisation) er sat i verden for at løse.
Og det er ikke så let endda. Store
moderne organisationer er komplekse,
og der er et utal af forskellige
dagsordner og fortolkninger af hvilke
opgaver, der er vigtige at løse. Og det er
heller ikke altid at bogholderafdelingen
ser sin kerneopgave som værende den
samme som beredskabet eller
grænsepatruljen, ligesom der kan være
forskel på ledelsesopfattelsen og
medarbejderopfattelsen af
Samarbejdskompetence og kultur
•
Refleksion og kommunikation
•
Empati/ Social intelligens
•
Grundtillid
•
Kompetence
•
Leder- & følgeskab
• Hjælpsomhedskultur
Den udveksling af tjenester,
hjælpsomhed og goodwill, som
opstår og bruges under
tillidsbåret samarbejde
organisatoriske procedurer, samt at give
medarbejderne det fornødne
(selv)ledelsesrum til at agere
selvstændigt og ansvarsfuldt i
hverdagen.
Den tredje dimension,
samarbejdskompetence og –kultur,
handler både om de
organisationskulturelle forudsætninger,
samt de personlige kompetencer, der er
nødvendige for at kunne samarbejde i
hverdagen. Det er ikke nok at have
Mulighed for
social kapital
Strukturer
•
Arbejdsprocesser
•
(Selv)ledelsesrum
•
Mødefora
•
Procedurer
•
Transparens
•
Kommunikationskanaler
Kerneopgaven
•
Fælles forståelse af kerneopgaven
•
Fælles forståelse af roller, strukturer mv. ud fra
kerneopgaven (helhedsforståelse)
•
Målrettethed; vision og mission
•
Kompleksitet
[© Kim Kabat og Jonas Sprogøe, 2012]
kerneopgaven. Så det er vigtigt at nå til
en erkendelse af kompleksiteten og de
mange forskellige forståelser af
kerneopgaven, og ikke mindst ens egen
afdelings placering og funktion i forhold
til løsningen af denne. Det er med til at
skabe en målrettethed – og tydeliggøre,
at der er noget vi samarbejder omkring.
Den anden dimension, strukturerne,
handler om at sikre, at de
organisatoriske strukturer understøtter
muligheden for social kapital. Fx kan det
være svært at samarbejde, hvis ikke den
organisatoriske infrastruktur er til stede i
form af kommunikationskanaler,
mødefora, samarbejdsudvalg og
teammuligheder. Ligeledes kan der med
fordel arbejdes på at skabe
gennemsigtighed i beslutningsgangene,
retfærdighed i de forskellige
[www.argo.dk]
rigeligt med møde- og
samarbejdsmuligheder, og at der er
udbredt enighed om kerneopgaven – det
er også vigtigt, at man som medarbejder
og leder er i stand til at samarbejde om
kerneopgaven. Det kan derfor være
nødvendigt at forholde sig til
medarbejderne og ledernes personlige
samarbejdskompetencer; herunder deres
evne til at reflektere over egen og
andres roller og funktion i forhold til
helheden. Ydermere fremmer en
stemning, hvor man har tillid til at alle
gør deres arbejde ordentligt, muligheden
for social kapital. Endelig udvider godt
leder- og følgeskab betingelsesfeltet for
at social kapital kan opstå. Der er
traditionelt et stort fokus på det gode
lederskab, men af lige så stor vigtighed
er det gode følgeskab; eller rettere
Side 10 af 11
ARGO nyhedsbrev nr. 19, oktober 2012
medarbejderskab, hvor medarbejderne
udnytter og udfylder rollen som proaktiv
og konstruktiv medarbejder.
Det bliver selvfølgelig mere uvant at
forholde sig til og arbejde med folks
sociale intelligens, empati og refleksive
og kommunikative evner, men ikke
desto mindre er det vigtige elementer for
at skabe det rette betingelsesfelt for at
social kapital kan udvikles og udvides.
Afrunding
Et begreb så flydende og elastisk som
social kapital må nødvendigvis konstant
være under udvikling. Derfor har
samarbejdet med Sydsjælland og
Lolland-Falsters Politi været enormt
givtigt. Ikke blot har samarbejdet
krævet en ”oversættelse” og
operationalisering af det eksisterende
teoretiske begrebsapparat til praktiske
aktiviteter, det har også bidraget til at
udvikle og udvide forståelsesrammen,
som er til rådighed. Projektet har givet
flere interessante indsigter og har
dermed bidraget til den konstante
diskussion, som forskere og praktikere
bør have omkring brugen af begreber
som social kapital.
For det første har projektet bidraget til
at skærpe blikket på de forskellige
relationelle koblinger, som fremmer
social kapital vertikalt og horisontalt i
organisationen. Gennem de
mangeartede aktiviteter lykkes kredsen
med at balancere de forskellige
relationer i forhold til hinanden. For det
andet har projektet vist, at man kan
kaste mindst fire forskellige blik på social
kapital, hvilket dels har betydning for
den teoretiske definition og dels har
betydning for hvor og hvordan, man
fokuserer sine kræfter i det praktiske
arbejde med at udvikle social kapital.
Det er med andre ord ikke ligegyldigt,
[www.argo.dk]
om man forstår social kapital som
indhold, ressource, struktur eller kultur.
Arten af aktiviteter er forskellige alt efter
hvilket blik, man anlægger. For det
tredje har processen tydeliggjort
vigtigheden af at fokusere på
betingelsesfeltet for, at social kapital kan
opstå. Der er mindst tre dimensioner;
kerneopgaven, strukturen og
samarbejdsevne – og kultur, der skal
afbalanceres i forhold til hinanden. Et alt
for ensidigt fokus på kerneopgaven
risikerer at tage fokus fra de strukturelle
eller menneskelige barrierer, der måtte
være for at udvikle social kapital.
Omvendt vil verdens mest
samarbejdsvillige og kompetente
medarbejdere ikke udvikle social kapital,
hvis ikke de er enige om kerneopgaven
og hvad de skal samarbejde om! Denne
indsigt er blevet meget tydelig som
processen er skredet frem, og bidrager i
særlig grad til at skærpe det fremtidige
arbejde med social kapital – i politiet
såvel som i andre organisationer.
Processen fortsætter – og den sociale
kapital er under fortsat vækst i kredsen.
Til gavn for medarbejder, organisation
og borger. Ved at fokusere på både de
samlende, brobyggende og forbindende
relationer har kredsen formået at skabe
en række forudsætninger, der fremmer
muligheden for at medarbejderne kan
udveksle tjenester, opnå goodwill og
udvise hjælpsomhed i hverdagen. Det er
forudsætninger, der er vokset op
nedefra, har en sikker organisatorisk
forankring, og som giver mening i
forhold til den enkeltes hverdag og
derfor kan integreres som en naturlig del
af arbejdet i hverdagen. Fokus er derfor
ikke på enkeltstående leder- eller
konsulentstyrede tiltag, men på det
fortløbende processuelle arbejde med at
fremme det gode tillidsfulde samarbejde
på langs og på tværs i kredsen
Side 11 af 11