CESFO årsrapport 2013
Rapport om innovationscertificering April 2011 Udarbejdet af INNOVATIONinside på vegne af Industriens Fond Executive Summary Evnen til at mestre innovation som en arbejdsmetode til at forbedre og udvikle nye produkter og processer er en kernekompetence for danske virksomheder. Det er nøglen til at løbende at udvikle nye tilbud og metoder, der sikrer konkurrenceevne og vækst. Alligevel viser talrige undersøgelser, at det store flertal af virksomhederne praktiserer innovationsledelse usystematisk og ustruktureret. En måde at løfte innovationskompetencerne er at etablere en standard for innovationsledelse, som virksomhederne kan certificere sig i. Det giver virksomhedslederne et redskab til at arbejde systematisk med den organisatoriske innovationsevne, på samme måde som de arbejder med kvalitet, miljø, samfundsansvar, m.m. EU-kommissionen har med afsæt i dette ræsonnement oprettet en komite under den europæiske standardiseringsorganisation European Committee for Standardization (CEN), der har til formål at udvikle en fælles EU-standard for innovationsledelse. Det har ført til etableringen af et dansk standardiseringsudvalg for innovationsledelse, der bidrager til det europæiske arbejde. Et vigtigt dansk bidrag til EU-standarden bygger på forskningsinitiativet ”Innovationens Syv Cirkler” eller ”7C – en model for innovationsledelse”, udviklet med bidrag fra virksomheder som Coloplast, Novozymes, Radiometer, DR, Jyske Bank, m.fl. Modellen er empirisk veldokumenteret. Danske virksomheder melder om stor interesse for at certificere sig i innovationsledelse. Ifølge en markedsundersøgelse, gennemført af INNOVATIONinside i samarbejde med Userneeds i august 2010, er omkring 2.000 private virksomheder ”interesserede” i at blive certificerede i innovationsledelse – heraf er omkring 400 ”meget interesserede”. Tallene skal ses i lyset af, at der "kun" er i alt godt 7.000 virksomheder i Danmark, der i dag har en form 2 for ledelsescertificering i det hele taget. Interessen blandt de offentlige virksomheder er i samme størrelsesorden, som i de private. Danske virksomheder vil have en konkurrencemæssig fordel ved at være blandt de første til at anvende en standard for innovationsledelse til dels at styrke den organisatoriske innovationskapacitet og dels at kunne signalere over for markedet, at virksomheden mestrer innovation som en disciplin, hvilket øger sandsynligheden for at virksomheden som leverandør vil være på forkant med markedsudviklingen. Den europæiske standard for innovationsledelse vil blive udgivet af Dansk Standard og blive udbudt af de eksisterende myndighedsgodkendte certificeringsorganisationer på det danske marked. For at fremme udbredelsen af en standard for og certificering i innovationsledelse kan Industriens Fond vælge at støtte etableringen af et nyt, selvstændigt Center for innovationsledelse. Den anslåede initialomkostning for et sådant center vil være omkring 4 millioner kr. over to år, hvorefter økonomien vil kunne hvile i sig selv. Budgettet er dog afhængigt af hvordan de eksisterende og etablerede udbydere af certificering reagerer på en ny konkurrent. Det kan være mere oplagt for Industriens Fond at støtte et oplysningsinitiativ, der synliggør innovationsledelse og den kommende standard og certificering overfor danske bestyrelser og direktioner, således at de danske virksomheder er på forkant med udviklingen. Initiativet kunne kaldes ”Innovative Danmark” og involvere en række virksomhedsrelevante interessenter, som Dansk Erhverv, Invest in Denmark, Copenhagen Capacity, IDA, relevante uddannelsesudbydere, styrelser og ministerier m.fl. Som en supplerende mellemløsning – indtil innovationsstandarden og certificeringen er klar – kan det også være en idé at støtte udviklingen af et innovationsregnskab i stil med miljøregnskaber, sociale regnskaber m.m., for skabe opmærksomhed omkring og sætte fokus på den ledelsesmæssige håndtering af innovation i danske virksomheder. Innovationsstyrelsen er positiv over for at medvirke økonomisk til et sådant initiativ. Sammenfattende anbefaler rapporten, at Industriens Fond: 3 Lader etablerede certificeringsbureauer forestå den kommende innovationscertificering. Tager initiativ til en oplysningskampagne, der synliggør innovationscertificering over for virksomheder – ”Innovative Danmark”. Støtter udviklingen af et innovationsregnskab, der øger fokus på innovationsindsatsen i danske virksomheder. 4 Indholdsfortegnelse Executive Summary ................................................................................................................2 Indledning ...............................................................................................................................5 1. Fra arbejdsstyrke til innovationsstyrke ...........................................................................9 Modellen Innovationens Syv Cirkler ................................................................................................................................... 11 2. Hvad er en standard? ........................................................................................................ 16 Forløb ............................................................................................................................................................................................... 17 Hvad indeholder en standard?............................................................................................................................................... 19 Hvad koster det at udvikle en offentlig standard?......................................................................................................... 21 Hvad er en certificering? .......................................................................................................................................................... 22 Hvordan certificeres en virksomhed?................................................................................................................................. 24 Vigtige certificeringsaktører................................................................................................................................................... 25 Hvad koster certificering? ....................................................................................................................................................... 28 3. Europæisk innovationsstandard ..................................................................................... 32 Det danske standardiseringsudvalg .................................................................................................................................... 33 Danske interessenters holdninger til en innovationsstandard ................................................................................ 33 4. Redegørelse for markedsundersøgelse .......................................................................... 35 Certificering blandt danske virksomheder ....................................................................................................................... 35 Hvorfor certificering? ................................................................................................................................................................ 39 Innovation i danske virksomheder ...................................................................................................................................... 39 Interessen for innovationscertificering ............................................................................................................................. 43 5. Dansk innovationscertificering ....................................................................................... 48 Konklusion ............................................................................................................................ 55 Litteraturliste ........................................................................................................................ 58 Bilag ....................................................................................................................................... 60 Bilag 1 Modellen Innovationens Syv Cirkler ................................................................................................................... 60 Bilag 2 Hoved- og nøgletal for Dansk Standard .............................................................................................................. 67 Bilag 3 DANARK - akkrediteringsbestemmelse .............................................................................................................. 71 5 Indledning I dagens globale økonomi er danske virksomheders evne til at mestre innovation en nøglekompetence og forudsætning for konkurrenceevne og vækst. Innovationsevnen beror på vilkår, der spænder fra · samfundets evne til at skabe rammer, der skaber ny viden, udvikler menneskelige kompetencer, spreder og fremmer anvendelsen af ny teknologi og fremmer etablering af nye virksomheder · organisationernes evne til at skabe rammer og processer, der ansporer medarbejderne til at udvikle nye ideer til bedre eller nye produkter og processer, end de eksisterende · individets evne til at tilegne sig kompetencer, herunder viden om hvordan man udvikler og anvender nye ideer i samspil med andre Innovationsledelse - de ledelsesmæssige tiltag, der skaber og styrker rammer og processer, der befordrer innovation i en organisation, er derfor en kompetence af stigende betydning. Imidlertid bliver innovationsledelse praktiseret i varierende omfang og i varierende kvalitet i danske virksomheder. Ifølge en undersøgelse fra Dansk Erhverv praktiserer fire ud af ti virksomheder slet ikke innovation.1 Men selv blandt de større danske virksomheder, som i overvejende grad er udsatte for international konkurrence, varierer indsatsen væsentligt. Ifølge en spørgeundersøgelse fra september 2010 blandt Institut for Selskabsledelses 1.000 medlemmer, som fortrinsvis er ledere i mellemstore og store virksomheder, svarede 93 pct. af de adspurgte, at innovation er vigtig eller meget vigtig for virksomheden.2 Hele 58 pct. svarede, at innovation er ”meget vigtig”. Alligevel svarede kun 32 pct. ja til, at deres virksomhed har ”en stærk innovationskultur” – altså holdninger og værdier, der understøtter 1 “Den 11. drøm om innovation skal sikre Danmarks fremtid”, 2010, direktør i Dansk Erhverv, Christian Tanggaard Ingemann 2 ”Undersøgelse om innovation,” Institut for selskabesledelse, 2010 6 og befordrer nytænkning. Kun 22 pct. havde formuleret en innovationsstrategi, 17 pct. havde afsat ressourcer på budgettet til innovation, 13 pct. havde et incitamentssystem til at fremme innovation og blot 9 pct. havde et program for udvikling af innovationskompetencer blandt medarbejderne.3 Der er med andre ord stor forskel på virksomhedsledernes opfattelse af betydningen af innovation og deres ledelsespraksis for at fremme innovation. Virksomhedslederne erkender selv ifølge undersøgelsen fra Institut for Selskabsledelse, at der er behov for at løfte kvaliteten af innovationsledelsesindsatsen i danske virksomheder. En måde at skabe systematisk fokus på de rammer og processer, der styrker den organisatoriske innovationskapacitet, er udvikling af en standard for innovationsledelse med en tilhørende mulighed for certificering af virksomhedens praksis. Standarder og certificeringer er tilsvarende blevet brug til at professionalisere ledelsesindsatsen på andre områder, som f.eks. kvalitet, miljø, arbejdsforhold, m.m. EU-kommissionen har med afsæt i samme erkendelse iværksat et initiativ under CEN – den europæiske organisation for standarder – der skal føre til en fælles europæisk standard for innovationsledelse. Sigtet er netop at skabe et værktøj, der hjælper europæiske virksomheder med at professionalisere innovationsindsatsen i deres organisationer. Udviklingen af en standard for innovationsledelse er logisk, eftersom innovationsledelse som disciplin i dag er både velbeskrevet og empirisk dokumenteret. For eksempel er ”Innovationens Syv Cirkler” (herefter kaldet ”7C”) en danskudviklet generisk best practice eller excellence-model for innovationsledelse, som er testet på 354 danske og udenlandske virksomheder, hvilket har skabt en benchmark-database på innovationsparametre med mere end 954.000 svar.4 Ifølge Dansk Standard, som er EU-kommissionens danske samarbejdspartner på standardiseringsområdet, egner 7C sig takket være den empiriske 3 “Mavefornemmelser styrer innovationen”, 2010, Laurits Harmer Lassen, Berlingske Nyhedsmagasin 4 DTU, Søren Salomo 7 dokumentation som grundlag for en standard. 7C og den forskningsmæssige empiri tilgår EU’s standardiseringsarbejde. Søren Salomo, professor i innovationsledelse og direktør for DTU Executive School of Business, er hovedarkitekten bag 7C og tillige formand for det danske standardiseringsudvalg for innovationsledelse, og repræsenterer i den egenskab Danmark i det europæiske arbejde. Udgangspunktet for denne rapport er at afdække mulighederne for at udvikle en dansk standard for innovationsledelse og en innovationscertificering af danske virksomheder. Som udgangspunkt tænkes anvendelsen af standarden fremmet ved hjælp af etablering af en certificeringsorganisation – under navnet ”Center for Innovationscertificering” – der kunne varetage certificeringen af danske virksomheder. Det er endvidere tanken, at standarden skal være international. Rapporten belyser derfor: hvordan standardisering og certificering generelt finder sted hvilke aktører, der er involveret i standardisering og certificering hvor stor interessen for innovationscertificering er blandt danske virksomheder Disse elementer belyses med henblik på at vurdere forudsætninger, krav og muligheder for etablering af en dansk innovationsstandard og innovationscertificering. Interessen for en dansk innovationsstandard og innovationscertificering er afdækket med en markedsundersøgelse gennemført af INNOVATIONinside i samarbejde med Userneeds i august 2010, der viser, hvor mange virksomheder inden for hvilke sektorer, der har interesse i innovationscertificering. Rapporten perspektiverer resultaterne og fremlægger en anbefaling til videre initiativer. Rapporten er udarbejdet af Dorte Martinussen, projektleder, og Anders Høiby, projektudvikler, Lars Klitgaard Danscher, INNOVATIONinside, med bidrag fra Karen Borregaard, Userneeds. 8 Mikael Lindholm Søren Salomo, Wenche Strømsnæs INNOVATIONinside DTU Business Center for ledelse 9 1. Fra arbejdsstyrke til innovationsstyrke Enkelt sagt beror vores evne til at skabe vækst og velstand i fremtiden på, om vi formår at mestre innovation – nytænkning – som arbejdsproces lige så professionelt, som vi har lært at mestre produktion. Selve kvaliteten i produktionen af ideer er i dag lige så afgørende for konkurrenceevne og succes, som kvaliteten i produktionen af varer var før i tiden. Man kan sige, at innovation, forstået som evnen til at udvikle nye ideer hurtigere og bedre end andre, er for videnssamfundet, hvad produktion var for industrisamfundet. Betydningen af innovation er vokset i takt med, at verdensmarkederne er blevet mere globaliserede med stadig flere producenter, der konkurrerer om at fremstille varer og ydelser bedre og billigere. Samtidig bliver der stadig flere veluddannede mennesker i verden til at udvikle og anvende ny viden og nye ideer, som fører til forbedrede eller nye produkter og processer, der imødekommer behov og efterspørgsel bedre, end de eksisterende tilbud. Den øgede udviklingshastighed betyder samtidig, at arbejds- og produktionsmetoder bliver forældede og ukonkurrencedygtige hurtigere end nogensinde før. Derfor er evnen til at mestre innovation som arbejdsmetode i dag en vigtigere krumtap for vækst og velstand, end før. Ifølge konsulenthuset Boston Consulting Groups årlige analyse af ”World’s Most Innovative Companies” i 2010 siger 73 pct. af de internationale erhvervsledere da også, at innovation er det vigtigste konkurrenceparameter på markedspladsen.5 Følgelig bygger Danmarks samlede konkurrenceevne i høj grad på vores evne til at være innovative og udvikle produkter og processer, der leverer større værdi, end de eksisterende løsninger. Innovation øger væksten, mindsker omkostningerne og løfter produktiviteten. Konkurrencemæssigt er udfordringen at innovere hurtigere og bedre end andre. Det gør en omstilling af den danske arbejdsstyrke til en innovationsstyrke til en central ledelsesopgave i 2010’erne. For hvis en virksomhed ikke kan konkurrere på innovation, er der hovedsagelig kun prisen tilbage at konkurrere på. Og pris er et konkurrenceparameter, som 5 ”World’s Most Innovative Companies,” Boston Consulting Group, 2010 10 danske virksomheder i kraft af Danmarks høje generelle omkostningsniveau, har svært at klare sig på overfor konkurrenter i nye vækstlande, som Indien, Kina og andre nye økonomier. Denne erkendelse er i dag udbredt blandt danskerne. Ifølge en spørgeundersøgelse, som udviklingshuset INNOVATIONinside har gennemført blandt 1.030 erhvervsaktive danskere, mener 89 pct., at Danmark skal klare sig i den globale konkurrence på vores evne til at få nye gode ideer.6 Samtidig siger 49 pct. af alle beskæftigede danskere, at det er meget vigtigt at være kreativ og innovativ i deres job. Imidlertid siger kun 20 pct., at de rent faktisk også er det.7 Forskellen kan til dels forklares med, at 71 pct. aldrig er blevet undervist i, hvordan man får ideer og omsætter dem til handling. Det kan være vanskeligt at være innovativ i sit job, hvis man ikke ved hvordan. Kløften mellem danskernes oplevede vigtighed af innovation og deres manglende udfoldelse af innovation i arbejdet signalerer ikke nødvendigvis alene et kompetenceunderskud, men tyder også på, at rammerne og vilkårene på mange arbejdspladser ikke understøtter medarbejdernes oplevede behov for at være kreativ og innovativ. Kompetenceunderskuddet i innovationsfærdigheder gælder derfor ikke kun medarbejderne, men i høj grad også for lederne, som tilrettelægger arbejdet. Der er med andre ord et klart behov for at styrke kvaliteten af den praktiserede innovationsledelse i de danske virksomheder. Innovationstilstanden på danske arbejdspladser 63 pct. af de danske ledere mener, at det er meget vigtigt at være kreativ og innovativ i jobbet 25 pct. af de danske ledere mener, at de er meget kreative og innovative i jobbet 44 pct. af de danske medarbejdere mener, at det er meget vigtigt at være kreativ og innovativ i jobbet 16 pct. af de danske medarbejdere mener, at de er meget kreative og innovative i jobbet 8 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at der er meget klare regler for, hvordan man arbejder med ideer på deres arbejdsplads 6 7 ”Danmarks kreative tilstand, ” INNOVATIONinside, 2008 ”Innovation Force 2010”, INNOVATIONinside, 2010 11 12 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at man i høj grad involverer kunderne i produktudviklingen 10 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at man i høj grad hylder nytænkning på deres arbejdsplads 9 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at nye initiativer i høj grad bliver evalueret Kilde: ”Innovation Force 2010,” Innovation Inside, 2010 Modellen Innovationens Syv Cirkler For at tilbyde danske ledere en praktisk tilgang til innovationsledelse tog INNOVATIONinside i samarbejde med Center for ledelse i 2004 initiativ til at udvikle en generisk ledelsesmodel for innovation. Projektet samlede en arbejdsgruppe med eksperter og praktikere i innovation, herunder professor Søren Salomo, DTU Business; professor Anders Drejer, Aarhus University; professor John Bressant, Cranfield University; Jesper Bove-Nielsen, investment manager, TekInno; Lars Bo Madsen, Director R&D, Coloplast; Per Falholt, CSO, Executive Vice-President, Novozymes; Frank Nielsen, Research Manager, Radiometer; Trine Nielsen, innovation manager, DR; Tommy Rex Christensen, Senior Director for Project Management, Novozymes; Jens Ove Nielsen, Vice-President, Jyske Bank; Jens Holmgren, senior management adviser, Center for ledelse; Mikael Lindholm, direktør, INNOVATIONinside (tidligere Fremtidstanken). Resultatet blev innovationsledelsesmodellen Innovationens Syv Cirkler eller 7C.8 Modellen 7C arbejder med følgende definition af innovationsledelse: ”Innovationsledelsen er ledelse af den proces, hvorved nye produkter, processer eller administrative innovationer skabes og implementeres.” Modellen anviser, hvilke forudsætninger, rammebetingelser og processer, der skal være til stede i en organisation, for at det organisatoriske output i form af innovation skal være højt. Se figur 1. 8 ”Seven Circles of Innovation – An Innovation Management Model”, Cfl og Fremtidstanken, 2005 12 Figur 1. Cirklerne i 7C modellen illustrerer følgende: Største cirkel: En innovationsindsats skal altid være forankret i markedet eller brugeren. Midterste cirkel: En række fundamentale forhold skal være til stede og velfungerende i en organisation for at få innovationsledelse til at fungere – i særdeleshed strategi, uddelegering, team, kultur, eksternt samarbejde, struktur, opfølgning. Fem udviklings- og læringscirkler: Innovation forudsætter en proces, der fremmer og håndterer idéudvikling, evaluering, test, udvikling af forretningsplan og implementering – med en række nødvendige forudsætninger i hver procesdel. Den cirkelformede bevægelse i modellen illustrerer den kontinuerlige bevægelse, som innovation forudsætter, for at organisationen skal præstere vedvarende økonomiske 13 resultater ved hjælp af innovation. Innovationsledelse er med andre ord ikke en lineær bevægelse. For en mere detaljeret gennemgang af modellen, se bilag 1. 7C fungerer som en skabelon og begrebsramme, og repræsenterer selve skelettet for innovationsledelse. Der er f.eks. mange forskellige måder at få idéer på, som kan variere fra virksomhed til virksomhed og fra leder til leder. 7C tager ikke stilling til den konkrete ledelsestilgang, men viser de strukturelle forudsætningerne for den. Modellen bygger på empirisk dokumenteret best practice, og tager udgangspunkt i, at fælles for innovative organisationer er, at de skaber en klar agenda for innovation, og opretter en solid struktur for processen med stærke og motiverende værdier, som involverer mange af medarbejderne i bestræbelserne på at bidrage til og implementere en bred vifte af innovative idéer, der passer med virksomhedens overordnede strategi. 7C-modellen er siden 2006 brugt som måleredskab i konkurrencen Innovation Cup – Danmarks mest innovative virksomheder, der bliver drevet af Mandag Morgen. I Innovation Cup bliver de deltagende virksomheder målt mod hinanden, både på ledelsespraksis og på innovationsresultater. Virksomheder som Danfoss, Oticon, Novozymes, Grundfos, Lego, Postdanmark, Jyske Bank, m. fl. har anvendt – og anvender – modellen. 7C bliver også brugt i udlandet, blandt andet i forbindelse med Innovate Austria!, der er en østrigsk pendant til Innovation Cup. 7C bliver også brugt af både private og offentlige virksomhedskonsulenter, der rådgiver virksomheder om, hvordan de kan styrke deres innovationsevne. De selv samme konsulenter peger Steen Lohse, Væksthuset Hovedstadsregionen imidlertid samstemmende på, at ”Væksthuset har sammen med Erhvervs- og Byggestyrelsen lavet en guide og selvtest på vores hjemmeside www.vhhr.dk, hvor udgangspunktet er 7C. Her er en spørgeguide som kan danne udgangspunkt for en dialog med virksomhederne, ligesom der er en række artikler, samt oplæg og videoer, der kan give virksomhederne inspiration til at arbejde med de forskellige områder i cirklerne. Systemet har dog kun haft begrænset brugermæssig succes, bl.a. fordi vi ikke har været gode til at markedsføre det. ” virksomhedsledernes manglende forståelse af og viden om aspekterne af innovationsledelse er en alvorlig barriere for at styrke 14 innovationskapaciteten i virksomhederne. Konsulent Steen Lohse, Væksthuset Hovedstadregionen, siger: ”Manglende kendskab til modeller og til at innovation kan være et selvstændigt fokusområde, er den største barriere.” John Lassen, partner i ChangePilot, peger på en ”mangel på intern fælleshed i innovationsindsatsen” som den største barriere for at udvikle innovationsledelse og arbejde systematisk med innovation. Han siger samtidig, at ifølge mange ledere har alene øvelsen at besvare spørgsmål i forbindelse med måling ved hjælp af 7C ”været en lærende oplevelse for dem, som de tager med sig videre”. 15 2. Hvad er en standard? En standard er kort fortalt en beskrivelse af, hvordan man gør en bestemt ting. Det vil sige en teknisk specifikation, der er pålagt fra myndighederne og/eller bredt accepteret af dem, som bruger den i hverdagen, som den gældende måde at udføre en bestemt opgave på. I organisationer og virksomheder anvendes en standard typisk i forbindelse med kvalitetsstyring, for at sikre kommunikation, kompatibilitet eller lignende. Standarder kan blive vedtaget lokalt eller globalt. Internationalt findes der organisationer som International Organization for Standardization (ISO) og European Committee for Standardization (CEN), der definerer standarder. I Danmark varetager Dansk Standard det danske medlemskab af ISO og CEN. En standard koordinerer produktegenskaber eller processer gennem et målrettet forløb, og kan opfattes som det kompromis, man bliver enige om gennem dialog. Det, der skabes enighed om, nedfældes i et dokument, som kaldes en standard. En standard er ikke en forudsætning for en certificering. Michelin-stjernerne har ingen standard bag sig og alligevel anerkendt som en kvalitetscertificering. En standardisering kan have mange forskellige fordele - f.eks. at markedet har ensartede sikkerhedskrav og retningslinjer. Det er markedet selv, der "sætter standarden", og det betyder, at alle kan få indflydelse på indholdet i standarderne. Standarder kan fungere som de spilleregler, der regulerer de produkter og processer, der former vores hverdag. De fleste standarder er frivillige aftaler mellem de parter, der har interesse i sagen, men der er også en række standarder, der understøtter europæisk eller dansk lovgivning. En forudsætning for at klare sig i konkurrencen er at kende spillereglerne, og det giver selvsagt større konkurrencefordele for Marie Gradert, Dansk Standard “Alle kan få direkte indflydelse på de standarder, som en virksomhed eller organisation skal leve med i hverdagen, f.eks. via deltagelse i standardiseringsudvalg, internationale arbejdsgrupper og netværk.” virksomheder, der selv er med til at sætte deres fingeraftryk på standarden. 16 En standard kan udvikles til at være rent dansk, eller der kan vælges et internationalt grundlag fra begyndelsen. Er der internationale ambitioner, så er det formålstjenligt at tage højde for krav fra ISO-ledelsesstandarden fra starten. Kravene til en ledelsesstandard fremgår af ISO guide 72. Der er en proces i gang for at harmonisere ledelsesstandarder, som formodentlig ender med en fælles, generisk grundstruktur og en variation af supplerende discipliner, men det har ikke umiddelbart indvirkning på en innovationsstandard her og nu. Der er over 1 millioner ISO-9000 certificerede virksomheder i verden, hvilket illustrerer interessen for standardiseret certificering af ledelsessystemer. Forløb Udviklingen af en ny standard kan ske i samarbejde med DS, som har indgået en resultatkontrakt med Økonomi- og Erhvervsministeriet. Ministeriet udstikker de rammer og mål, som DS skal overholde for at modtage midler til at varetage funktionen som standardiseringsorganisation. Derfor er der defineret et konkret forløb for udviklingen af nye standarder, der indeholder nogle Thomas Alsted-Christensen, Innovationsstyrelsen “Vi er positive overfor et initiativ, der udvikler en dansk standard for innovationsledelse. Det optimale er en standard, der er forankret i en offentlig myndighed, som kan håndtere standarden og sikre den nødvendige tillid og blåstempling.” klare retningslinjer, som skal overholdes hos DS. Denne form for standard vil altså blive en offentlig standard, som alle har adgang til og kan øve indflydelse på. Hvis der er interesse for et sådant standardiseringsarbejde blandt virksomheder, myndigheder, interesseorganisationer og/eller forsknings- og uddannelsesinstitutioner, og hvis der er økonomisk mulighed herfor, kan DS nedsætte et standardiseringsudvalg. DS nedsætter udvalget ud fra seks F’er (se nedenfor), der sikrer, at et bredt udsnit af interessenterne er repræsenteret. Sammensætningen af udvalget skal være med til at sikre, at alle væsentlige parametre indtænkes i udviklingen af en ny standard. · Fabrikanter – dem, der tilbyder produktet eller ydelsen · Forbruger – dem, der kunne have gavn af produktet eller ydelsen 17 · Forskriftsmyndighed – de myndigheder, der har ansvaret for regler og lovgivning omkring produktet eller ydelsen f.eks. Videnskabsstyrelsen eller Forsknings- og Innovationsstyrelsen · Faglige organisationer – f.eks. Dansk Industri, LO etc. · Forhandlere – de, der lever af innovation; f.eks. undervisningssteder, sammenslutninger af iværksættere, etc. · Forskning – f.eks. CBS, Århus Universitet, DTU. Når standardiseringsudvalget er nedsat, går det i gang med udviklingen af en standard efter et givent forløb, som er skitseret i boksen nedenfor. Udarbejdelse af standardiseringsforslag I denne proces udformes et dokument, som derefter diskuteres i udvalget. Afslutningsvis skal udvalget nå til enighed om en formulering af dokumentet, der kan offentliggøres. Høring Derefter skal dokumentet i offentlig høring i minimum to måneder. Antallet af kommentarer og indsigelser i forbindelse med en standard kan variere fra nogle ganske få til flere tusinde. Behandling af kommentarer Det er det respektive standardiseringsudvalg, der tager stilling til de indkommende kommentarer og kritik, hvorefter et tilretningsarbejde går i gang og dokumentet færdiggøres. Godkendelse Standardiseringsudvalget kan derefter godkende dokumentet Publicering Når en standard er godkendt, kan den købes hos Dansk Standard, som har eneret til at udgive standarder i Danmark samt har ophavsret på indholdet. Salg af standard Dansk Standard sælger standarderne fra deres boglade enten direkte til virksomhederne eller til certificeringsbureauerne. Vurdering og revision Senest hvert femte år tages standarden op til vurdering. Hvis det er nødvendigt – f.eks. på grund af den teknologiske udvikling eller ny viden - revideres standarden. Ophævelse Standarder, der ikke længere er relevante, bliver ophævet af Dansk Standard. 18 Hvad indeholder en standard? De fleste standarder er opbygget på samme måde. En typisk standard indledes med: 1. Introduktion og forord 2. Beskrivelse af, hvad standarden omhandler 3. Afgrænsning af standardens anvendelse 4. Referencer til andre standarder, som er nødvendige for at anvende standarden (nogle standarder er forløbere for andre, hvilket betyder, at man ikke kan benytte den standard, hvis ikke de andre standarder er opnået) 5. Forklaring af grundlæggende definitioner 6. Redegørelse for symboler og forkortelser Standarder har betegnelser, der følger en klar logik og navngives med en betegnelse og en titel, f.eks. "DS 700 - Kunstig belysning i arbejdslokaler". Det vil også fremgå af standardens betegnelse, hvilken udgave der er tale om, og hvornår den er godkendt. Hvis der står DS, betyder det, at der er tale om en dansk standard. Europæiske standarder betegnes med bogstaverne EN eller ETS. Internationale standarder med ISO eller IEC. Alle europæiske standarder skal godkendes som en dansk standard og betegnes DS/EN, hvis de er CEN – European Committee for Standardization CEN (fra fransk: Comité Européen de Normalisation) er en forretnings- og formidlingsorganisation under EU med repræsentanter for alle medlemslandende som medlemmer. CENs opgave er at fremme den europæiske økonomi i den globale handel, med velfærd for de europæiske borgere og miljøet til følge. Gennem sine tjenester yder CEN en platform for udvikling af europæiske standarder og andre tekniske specifikationer. udarbejdet af CEN og CENELEC. Internationale standarder, der godkendes som en dansk standard, har betegnelsen DS/ISO. Er standarden både europæisk og international, betegnes den DS/EN ISO. Standardens centrale del rummer: 19 · Krav til et produkt, et system eller en metode, samt evt. krav til mærkning og brugsvejledninger · Krav til andet end selve produktet, f.eks. til dets emballage, prøvningsmetoder, der skal bruges til at vise, at kravene er overholdt, eventuelle annekser, som kan uddybe standardens krav og prøvningsmetoder, eller indeholde vejledning og information. Når en offentlig standard er udviklet og offentliggjort, er den omfattet af ophavsretsloven, hvilket betyder, at det alene er DS, der råder over og må fremstille eksemplarer af standarden og tilhørende arbejdsdokumenter. Virksomheder, organisationer eller Eksempel på privat standard personer, der er medlem af et eller EFQM eller European Foundation for Quality Management er en non-profit medlemsfond, som har til formål at støtte organisationer og deres ledere i deres behov for at implementere strategier. I dag omfatter EFQM's netværk mere end 600 organisationer. Organisationerne arbejder sammen om at forbedre deres kapaciteter i at forstå og implementere de strategier, der giver den bedste performance. Netværkets værdi ligger således i læring gennem udveksling. flere standardiseringsudvalg, må heller ikke, hverken kopiere, uddele eller på anden måde distribuere arbejdsdokumenter eller den færdige standard uden om DS. Efter gældende dansk ret tilhører ophavsretten normalt den, der EFQM er globalt anerkendt og tusindvis af organisationer i hele verden bruger EFQMs principper som vejledning til udvikling af forretningsstrategi, mission og mål for deres operationer. frembringer standarden, eller den, der har fået overdraget ophavsretten. Men når standarder udarbejdes på nationalt, europæisk eller internationalt niveau, besidder den relevante standardiseringsorganisation imidlertid samtlige rettigheder, herunder ophavsretten til alle dokumenter, der knytter sig til en standard. Det betyder i praksis, at de udvalgsmedlemmer, der deltager i udarbejdelsen af standarderne, fraskriver sig alle ophavsrettigheder. Såfremt en standard eller arbejdsdokumenter gengives i strid med DSs ophavsrettighed, skal der betales vederlag og erstatning til DS. Der kan endvidere blive tale om idømmelse af bøde for krænkelsen. 20 Hvad koster det at udvikle en offentlig standard? DS, som er en fond og dermed ikke må have et reelt overskud, har en tommelfingerregel om, at ”de 6 F’er” (se afsnittet ”Forløb” ovenfor) i standardiseringsudvalget hver bidrager med kr. 15.000 per år, hvilket svarer til i alt kr. 90.000 om året. Nogle standarder tager det år at udvikle, mens andre går hurtigt igennem og godkendes på et halvt år. Et standardiseringsudvalg i DS koster omkring kr. 100.000 i sekretariatsbidrag (ca. 100 timer på et år). En ISO-standard koster mellem 0,5 og 1 mio. kr. om året i international sekretariatshjælp. Finansieringen kan ligeledes fremskaffes gennem betaling af bidrag fra de virksomheder, der deltager i standardiseringsudvalget, fra fonde og eller anden form for støtte. Der er således tre måder, finansieringen kan ske på (de tre kan evt. kombineres): · Fondsfinansiering · De ”6 F’er” i standardiseringsudvalget bidrager med kr. 15.000 hver pr. år · RK-midler – midlerne hører under finansloven, og en eventuel ansøgning skal forberedes i god tid Finansieringen er en vigtig Torben Abildgård, seniorkonsulent, DS: parameter for, at DS “Vi er positive overfor initiativet, så snart finansieringen er på plads (...) 7C kan udmærket danne grundlag for en standard, men det er væsentligt, at den har faglig og videnskabelig tyngde, hvilket en bred interessentgruppe i standardiseringsudvalget skal sikre og/eller medvirke til. Tillige kan det være en mulighed, at 7C kan fungerer som en ”spids” af eksempelvis kvalitetsledelse. Det betyder, at 7C så læner sig op ad eller nærmere forudsætter eksempelvis ISO 9001, hvorefter 7C bliver det specifikke i et ledelsessystem for god innovationsledelse.” godkender et forløb, som skal skabe en ny standard. Som nævnt kan en standard købes af virksomhederne eller af certificeringsbureauerne og koster ca. kr. 300-500. 21 Hvad er en certificering? Certificering er en procedure, hvor en uafhængig tredje part giver en skriftlig bekræftelse på, at et produkt, en proces eller en ydelse lever op til nogle specifikke krav. Nedenfor kan selve processen ses illustreret: Som det ses i ovenstående figur, har en certificeringsproces mange faser og der kan til tider være små justeringer i forskellige virksomheder. 22 Proceduren opdeles i forskellige stadier. Stadier i en certificeringsprocedure 1. Pre-audit (frivillig) En analyse, der angiver forskellen mellem virksomhedens/organisationens øjeblikkelige tilstand og den tilstand, som standarden kræver 2. Indledende gennemgang I den indledende gennemgang stilles skarpt på virksomhedens beskrevne system, og om standardens systemkrav efterleves. Er det ikke tilfældet opstilles en handlingsplan, der skal være gennemført inden hovedefterprøvningen. 3. Hovedefterprøvning Her kommer den store test. Efterlevelsen af standardens systemkrav bliver undersøgt i dybden og graden opfyldelsen af reglerne bliver gransket: Gør virksomheden som beskrevet i den indledende gennemgang? Eventuelle uoverensstemmelser resulterer i en beskrivelse af afvigelser, som virksomheden skal have korrigeret, inden et certifikat kan udstedes. 4. Udstedelse af certifikat Når alle afvigelser er korrigeret, udstedes et certifikat. Virksomheden kan nu kalde sig eksempelvis ”arbejdsmiljøcertificeret”. 5. Vedligeholdelsesbesøg En eller som oftest to gange årligt efterprøves certificeringen ved vedligeholdelsesbesøg, hvor systemer og procedurer gennemgås. Arbejdsprocesser og medarbejderne auditeres som ved hovedefterprøvningen – blot i et mindre omfang. Herved fastholdes et fokus på væsentlige elementer i arbejdet med arbejdsmiljøet. 6. Re-certificering Efter tre år skal certifikatet fornyes, og der gennemføres en ny, grundig hovedefterprøvning. 23 Hvordan certificeres en virksomhed? Certificering gennemføres oftest af certificeringsorganer, der er akkrediteret af Danmarks nationale akkrediteringsorgan DANAK (der er udpeget af Sikkerhedsstyrelsen under Økonomi- og Erhvervsministeriet), eller af et tilsvarende organ i et andet EU-land, tilsluttet den fælleseuropæiske akkrediteringsorganisation EA (European Co-operation for Acreditation). Et certificeret system kan bruges i alle typer af virksomheder og på forskellige niveauer. Enten blot som retningslinjer som virksomheden overholder, fordi den er tvunget til det, eller på højt niveau f.eks. i forbindelse med udformningen af hele grundlaget for virksomhedens virke i form af mission og vision. Når et certificeringsorgan har gennemgået en virksomhed eller organisation og bedømt, om den lever op til kravene i referencedokumentet (ofte en standard som f.eks. ISO 9001), udsteder certificeringsorganet en skriftlig bekræftelse herpå. Dette sker oftest i form af et certifikat. En certificering kan på samme måde som en standard både være rettet mod et produkt (f.eks. at betonelementer til byggeri overholder et byggeregulativ), en proces (f.eks. at en virksomhed har opbygget et ledelsessystem, der sandsynliggør et ensartet kvalitetsniveau) eller en ydelse (f.eks. en entreprenørvirksomhed, der udfører arbejde under sikre arbejdsmiljømæssige forhold). Organisationen bag ISO-standarderne, International Organization for Standardization, er en sammenslutning af 157 nationale akkrediteringsorganer, der arbejder for at sikre ensartede og gennemsigtige retningslinjer i hele verden. DANAK er en del af ISO og alle certificeringsorganer i Danmark skal bemyndiges DANAK til at kunne gennemføre certificeringer efter ISO-standarderne. Alle certificeringsorganer, der kan udstede akkrediterede certifikater, bliver jævnligt auditeret af DANAK. En virksomhedscertificering knytter sig til et selvstændigt sammenhængende system underforstået en virksomhed med en topledelse. Topledelsen for en certificérbar enhed får uddelt en certificering til enten et hele system eller en del af systemet. 24 Et tænkt eksempel kunne være en virksomheden Mærsk, der kan betragtes som er et sammenhængende system, men som består af datterselskaber og afdelinger verden over, der kan være henholdsvis med i og eller uden for Mærsks certificering. Det er ikke tilladt at certificere en lille niche eller afdeling, som ikke har decideret beslutningskompetence, dvs. hvor man f.eks. er underlagt en topledelse, og dermed ikke selv kan løse et eventuelt problem i forhold til en given certificering, fordi man ikke har bemyndigelse hertil. I Danmark findes der ikke en såkaldt paraplycertificering, som man kan støde på i andre lande. Det er med andre ord ikke muligt at opnå en certificering blot fordi, man har købt sig ind i en kæde, som f.eks. Imerco eller lignende. Et andet eksempel kunne være ejendomsmæglerkæden Home, som er en sammenslutning af uafhængige mæglere og derfor ikke ses som et selvstændigt, sammenhængende system. Home kan derfor ikke certificeres som en helhed. De enkelte afdelinger skal certificeres enkeltvis. Novozymes er i modsætning til Home et eksempel på et sammenhængende system med afdelinger mange steder i verden, hvor man anvender en certificering i kvalitetsledelse som en rettesnor i hele organisationen. Vigtige certificeringsaktører DANAK er den servicevirksomhed, som varetager administrationen af akkreditering i Testimonial: Novozymes Hvordan sikrer man sig en rød tråd og et ensartet kvalitetsniveau inden for alt lige fra ledelse, kvalitet, miljø og energiforhold, når man har fabrikker og afdelinger placeret mange forskellige steder i verden? En måde at gøre det på er at benytte ét og samme audithold, som sendes verden rundt. Den auditeringsform har Novozymes valgt, og her er man ikke ét sekund i tvivl om, hvad man foretrækker. ”Udfordringen ved at være en global virksomhed som Novozymes, er hvordan man sikrer sig at kunne levere samme kvalitet fra alle sine fabrikker og afdelinger i hele verden. Vi valgte for otte år siden at bruge DS Certificering til at auditere og recertificere alle vores sites, og det er en kæmpe fordel for os. (…) Vi stiller meget høje kvalitetskrav til vores virksomhed, og det her er for os en investering, vi foretager for at kunne opretholde et højt ambitionsniveau på kvalitetsområdet. Vi lever af at kunne levere høj kvalitet, og den her måde at blive kvalitetssikret på, kan klart betale sig for os.” siger Marianne Frydendahl, der er Quality Director i Novozymes. Danmark på grundlag af en kontrakt med Sikkerhedsstyrelsen under Økonomi- og Erhvervsministeriet. De er dermed en afgørende organisation i certificeringsprocesser. De akkrediterede ydelser bruges af virksomheder og 25 myndigheder, når de har behov for at få en uafhængig tredjeparts bedømmelse af, om en virksomhed er kompetent til at udføre en specifik opgave. DANAK arbejder ikke kun nationalt, men deltager også i internationalt samarbejde for at sikre, at danske regler på akkrediteringsområdet er på internationalt niveau og anerkendes globalt. I det internationale samarbejde for akkreditering (gennem organisationerne, EA, IAF og ILAC) er målet en ensartet fortolkning og anvendelse af de internationale standarder for akkreditering af virksomheder og global anerkendelse af akkrediterede rapporter og certifikater. Hvis virksomheden køber en standard, kan den vælge selv at gå i gang med at foretage de eventuelle ændringer, der skal til for at opfylde kravene, eller den kan købe sig konsulentbistand til opgaven. Når virksomheden er klar, kan den tage kontakt til DANAK DANAK medvirker til at sikre og synliggøre danske virksomheders troværdighed, så de med akkrediterede rapporter og certifikater kan dokumentere over for myndigheder og andre samarbejdspartnere, at deres produkter eller serviceydelser lever op til krav i lovgivningen eller andre specifikationer vedrørende for eksempel sikkerhed, sundhed, kvalitet eller miljø. DANAKs vigtigste opgaver er akkreditering dvs. bedømmelse af om laboratorier, certificerings- og inspektionsorganer opfylder krav i internationale standarder og dermed er kompetente til at udføre nærmere specificerede opgaver, f.eks. kalibrering af måleudstyr, prøvning af varer, certificering af virksomheders ledelsessystem eller udførelse af inspektionsopgaver. DANAK akkrediterer certificeringsbureauer, deres auditører og også Dansk Standard. et certificeringsorgan, som er akkrediteret af DANAK. Derfra sendes en auditør som enten accepterer eller afviser en certificering ud fra den pågældende standard. Der findes mange akkrediterede certificeringsbureauer i Danmark og internationalt. Nedenfor findes en oversigt over de bureauer som nyder mest anerkendelse både herhjemme og i udlandet og som samtidig er de mest relevante i forhold til en fremtidig certificering indenfor innovationsledelse: Bureau Veritas er Danmarks største certificeringsvirksomhed med over 5000 auditeringer årligt. De certificerer indenfor kvalitet, miljø, arbejdsmiljø, fødevaresikkerhed og produktcertificering. På et globalt niveau er de også en af de førende certificeringsvirksomheder, har udstedt mere end 100.000 26 certifikater, og har akkrediteringer fra 35 myndigheder i bl.a. Danmark (DANAK), England (UKAS) og USA (ANAB). 9 Dansk Standard og DS Certificering A/S hører under den samme organisation og er dermed både udvikler af standarder og udbyder af certificeringer. DS Certificering tilbyder global certificering igennem IQNet Global Account Management. Den globale certificering henvender sig til multinationale virksomheder, der ønsker en verdensomspændende certificering. Audit af virksomhedens kontorer eller fabriksenheder i forskellige lande verden over udføres i et samarbejde mellem DS Certificering og deres IQNet-partnere. Det er DS Certificerings ansvar, at alle enhederne auditeres ensartet, med respekt for det lokale sprog og den lokale kultur.10 Det Norske Veritas har været i Danmark i 100 år og er et global certificerings bureau med særlig fokus på ”Services for Managing Risk”, men udbyder certificeringer indenfor andre områder f.eks. ledelse, produkter etc. De certificerer inden for det de kalder ”Business Continuity Management” som ligger tæt op ad innovationledelse, dog uden helt at være det. 11 FORCE Certification A/S er et akkrediteret certificeringsorgan, der leverer ydelser indenfor certificering, verifikation og inspektion af produkter, systemer og personer. Det er udpeget til ”bemyndiget organ” (Notified Body no. 0200) indenfor en række europæiske direktiver. De er et datterselskab under FORCE Technology, som er en selvejende almennyttig virksomhed godkendt af Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling som en GTS-virksomhed (Godkendt Teknologisk Service). De tilbyder ikke og giver ikke nogen form for rådgivning. 12 9 http://www.bureauveritas.dk/wps/wcm/connect/bv_dk/Local http://www.dscert.dk/da-DK/Ydelser/Sider/YdelserHosDSCertificering.aspx 10 11 12 http://www.dnv.com/services/certification/management_systems/bcm/bcm_overview.asp http://www.force-cert.dk/cms/site.aspx?p=6318 27 Dancert er specialiseret i at udføre certificering med udgangspunkt i et kendskab til virksomhedernes produkter og processer. Dancert er Teknologisk Instituts certificeringsorgan og med dem i ryggen har Dancert en position som et af de fagligt stærkeste certificeringsorganer i Europa. Dancert certificerer dels produkter, som beton, murværksprodukter, sand - og stenmaterialer m.m., dels ledelsessystemer, som kvalitetsledelse, miljøledelse, energiledelse, SKS/AIA-systemer og verifikation af CO2-regnskaber.13 Lloyd's Register Group med hovedkontor i London er en verdensomspændende organisation, der er ledende inden for sikkerhed og kvalitetssikring, primært inden for shipping- og offshore-industrien. Lloyd's Register gennemfører klassifikation, certificering og teknisk research verden over og fører både tilsyn og rapporterer tilsyn i henhold til branchens standarder. 14 Der findes flere bureauer, som er langt mere specifikke og begrænsende i deres certificering – f. eks. indenfor skovbrug, vinduesisolering og afgrænsede sundhedsområder. Hvad koster certificering? Det er et stort og omkostnings krævende arbejde at få en virksomhed certificeret. Det er Annette Dragsdahl, Chefkonsulent i DI derfor vigtigt, at de fornødne ressourcer til ”Hvis det er arbejdsprocedure, der skal ændres kommer det hurtigt til at koste kr. 50.000 100.000, at blive akkrediteret/certificeret i en standard”. forberedelse, uddannelse, træning og omstilling er til stede eller bliver bevilget. Et fingerpeg om omkostningsniveauet fås fra forholdet 1:2:10, hvor 1 står for udgiften til det certificerende organ (f.eks. DS eller Det Norske Veritas), mens ekstern konsulentbistand repræsenterer en faktor 2 og til sidst en faktor 10 for virksomhedens interne ekstra omkostninger for at gennemføre omstillingen til f. eks. en ISO 9001 standard. 13 http://www.dancert.dk/12486 14 http://www.lloydsregister.dk/ 28 Det skal dog bemærkes, at en veldrevet virksomhed typisk allerede har afholdt, eller ville alligevel afholde omkostninger til kvalitetsstyring. Et af hovedpunkterne omfatter udarbejdelse af en kvalitetshåndbog, der beskriver procedurer i kvalitetsstyringssystemet og angiver hovedtræk i strukturen af den anvendte dokumentation. Der er dog stor forskel på, hvor omkostningsfuldt arbejdet med en kvalitetshåndbog kan være. Indenfor skovbruget kan det være en forholdsvis overkommelig opgave, mens det kan være langt mere omfattende i en større produktionsvirksomhed. Tidsforløbet fra beslutningen om at lade virksomheden certificere til certifikatet er i hus strækker sig ofte over et til flere år. Certificeringsprocessen skal ses som irreversibel og igangsættes ud fra den forudsætning, at der fremover ydes en ekstra arbejdsindsats, så organisationen lever op til det kvalitetsniveau, som er valgt. Det certificerende organ kommer på inspektion en til to gange per år og kan i tilfælde af manglende evne til at leve op til standarden ophæve certificeringen. I praksis sker dette i Danmark for ca. 3-4 promille af virksomheder med en ISO-godkendelse. Der er, som det fremgår af nedenstående, forskellige måder, hvorpå certificeringsbureauerne fastlægger, hvad en certificering skal koste den virksomhed, der ønsker certificering:. FORCE Certification A/S får virksomheden til at udfylde et spørgeskema, som skal indeholde de nødvendige oplysninger for vurdering af certificeringens omfang og lovgivningsmæssige krav, som virksomheden er underlagt. Spørgeskemaet sendes til FORCE Certification A/S, der herefter fremsender prisoverslag på certificering inklusive overvågningsbesøg, retur til underskrift i virksomheden sammen med almindelige betingelser, samt specielle betingelser for certificering af systemer (ABC-Sys). Det underskrevne dokument udgør herefter den formelle certificeringsaftale. PEFC, som er verdens førende skovcertificeringsorgan, fastsætter prisen alene ud fra virksomhedens indkomst. Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) er en internationalt anerkendt certificering indenfor fødevaresikkerhed og her afhænger prisen af virksomheden størrelse og antallet af medarbejdere. 29 DS Certificering A/S afholder et indledende møde med virksomheden og afgiver derefter et eventuelt tilbud/overslag. Her tages der honorar pr. time, og derudover er der en udgift til selve certificeringen, der afhænger af antallet af medarbejdere i virksomheden. Udover prisen på certificeringen er der en årlig udgift i forbindelse med opretholdelse af certifikatet. Nedenfor er listet en oversigt over priser: Honorartimer generelt: kr. 1370 pr. time Rejsetimer: kr. 660 pr. time Elektronisk kopi (PDF) af certifikat: kr. 430 Ændring til eksisterende certifikat: kr. 430 Udgifter i forbindelse med certificering dækker udstedelse af ét DS-certifikat i aluramme eller certifikat som PDF. Ét IQ-Net certifikat kan udstedes i forbindelse med certificering af kvalitetsledelsesstyrings- og miljøstyringsledelsessystemer Antal medarbejdere omfattet af certificeringen 1) 1-4 5-9 10-19 20-29 30-59 60-99 100-249 250-499 500-999 1000-1999 2000-4000 Mere end 4000 Årligt gebyr 2) 2.190 3.070 3.940 4.820 5.690 6.560 7.450 8.320 9.190 10.070 10.950 11.820 Årligt gebyr 3) 1.090 1.310 1.530 1.750 1.970 2.180 2.400 2.630 2.850 3.070 3.290 3.500 1) Opgøres i henhold til seneste ATP-indbetaling omregnet til fuldtidsansatte medarbejdere indenfor certifikatets gyldighedsområde. 2) For yderligere akkreditering tillægges et gebyr på kr. 2.290. 30 3) De anførte gebyrer gælder for virksomheder, der har et gyldigt akkrediteret DS-certifikat i henhold til anden standard eller gyldig verifikation i henhold til EMAS-forordningen. Der er et system, hvorved der udregnes, hvor mange timer der skal bruges på virksomheder med forskelligt antal medarbejder. Dette system udleveres ikke fra DS, da man skal henvende sig som virksomhed, og derudfra udregnes den præcise pris for hele certificeringen. Eksempel på omkostninger for virksomheder Virksomheder med 100 medarbejder: kr. 1370, - * 55 timer = kr. 75.350, - plus årligt check kr. 1370, - * 18 timer = kr. 24.660, - plus et årligt gebyr for at opretholde certificeringen på kr. 7450, Virksomheder med 1000 medarbejder: kr. 1370,- * 101 timer = 138.370, - plus årligt kr. 1370, - * 34 timer = 46.580, - plus et årligt gebyr for at opretholde certificeringen på kr. 10.070, - Det er dyrere for mindre virksomheder at blive certificeret, idet proceduren skal efterleves ligegyldigt antallet af medarbejder. 31 3. Europæisk innovationsstandard Flere lande inden for EU har allerede iværksat udvikling af nationale standarder på området. Storbritannien, Spanien og Portugal har eller er tæt på at have en innovationsstandard. Dette er dog ikke ønskværdigt set fra et EU-perspektiv, idet forskellige standarder kan være med til at skabe handelshindringer. Derfor har CEN taget initiativ til udformninge af en fælles europæisk standard. I 2007 begyndte CEN at advokere for en fælles EU-standard og i 2009 startede arbejdet med nedsættelse af arbejdsgrupper og en teknisk komité. På nuværende tidspunkt er arbejdet uddelegeret til samarbejdsorganer i de enkelte EU-lande, som har nedsat arbejdsgrupper med repræsentanter fra relevante interessenter. Følgende seks arbejdsgrupper er etableret under standardiseringsarbejdet CEN/TC 389: CEN/TC 389/WG 1: Collaboration and Creativity Management CEN/TC 389/WG 2: Innovation Management System CEN/TC 389/WG 3: Innovation Self Assessment Tools CEN/TC 389/WG 4: Design Thinking CEN/TC 389/WG 5: Intellectual Property Management CEN/TC 389/WG 6: Strategic Intelligence Management CEN kontaktede i 2010 DS om muligheden for at etablere et samarbejde om en fælles EUstandard for innovation. Det har ført til etableringen af et udvalg for standardisering af innovationsledelse, der har professor Søren Salomo, DTU, som formand. CENs foreløbige ambition er, at standarden får status som teknisk standard af vejledende karakter, hvilket er en lavere rangerende standard. En teknisk standard ikke nødvendigvis er certificérbar, men de enkelte lande kan beslutte, at de ønsker at gøre den certificérbar på national plan. Ved udviklingen af en vejledende standard kan behandlingstiden være kortere end tilfældet ellers er for certificérbare standarder. Således oplyses det, at en fælles europæisk standard vil 32 kunne være klar i 2012, hvis den tekniske form vælges, og 2013, hvis valget falder på en certificérbar standard. De nationale arbejdsgrupper i CEN-regi mødes to gange årligt, hvor landenes bidrag fremlægges og diskuteres, hvorefter der lægges en fælles linje derudfra. I januar 2011 blev det besluttet, at arbejdsgruppe 2 - ”CEN/TC 389/WG 2: Innovation Management System” – bliver den styrende standard for det europæiske arbejde. Standardiseringsmodellen i arbejdsgruppe 2 svarer nøje til den danskudviklede innovationsledelsesmodel 7C. Det danske standardiseringsudvalg Det danske standardiseringsudvalg for innovationsledelse kaldes S-439. Baggrunden for nedsættelsen af dette udvalg er ifølge DS, at for at opnå bæredygtig succes med udvikling af nye idéer, må virksomhederne sikre en mere systematisk tilgang til innovation. Som resultat heraf må de vedvarende og systematisk håndtere alle aspekter, der støtter deres evne til innovation, såvel som alle de nødvendige værktøjer, metoder, tilgange og processer. Derfor vil det danske udvalg arbejde aktivt med at give organisationer disse redskaber, metoder, tilgange og processer for at facilitere en virkeliggørelse af innovationsledelse, og styrke konkurrenceevnen i europæiske virksomheder samt optimere resultaterne af deres innovationsaktiviteter. Arbejdet sker med udgangspunkt i 7C. Standarderne, der udvikles, bliver af en sådan karakter og indhold, at de vil være anvendelige i alle former for virksomheder uanset størrelse, branche og om de er offentlige eller private. Danske interessenters holdninger til en innovationsstandard Der er forskel på, hvordan nøgleinteressenter i Danmark forholder sig til udviklingen af en innovationsstandard. Fra et myndighedssynspunkt er Innovationsstyrelsen positiv over for tanken, mens erhvervslivets toneangivende organisationer er splittede: Dansk Industri er imod, mens Dansk Erhverv er for. Holdningerne er gengivet neden for: DI repræsenteret ved Annette Dragsdahl, chefkonsulent 33 DI er som udgangspunkt imod certificeringer generelt idet, de ser det som en ekstra udgift for virksomhederne. DI er derfor ikke umiddelbart for en standardisering af innovation og en innovation management model. DI ser ikke innovation som en skemalagt proces, og begynder man at udvikle standarder for dette, synes det farligt. Dansk Erhverv repræsenteret ved Christian Ohm, chefkonsulent Dansk Erhverv anser arbejdet med en innovationscertificering for spændende. Dansk Erhverv ser det som en mulighed for danske virksomheder, til at benytte en standard som inspiration. Holdningen er kendetegnet ved, at en standard måske ikke passer til alle brancher, men at man kan bruge den som inspiration til at forbedre innovationsgraden i virksomhederne. De danske innovationsmyndigheder er positive over for en standard for innovationsledelse: Innovationsstyrelsen repræsenteret ved Thomas Alslev-Christensen Innovationsstyrelsen erklærer sig positiv overfor ideen om at etablere en dansk standard og certificering af virksomheder og organisationer for innovationstilstanden i organisationen. Initiativet kan hjælpe virksomhederne med at arbejde systematisk med innovation og markere over for interessenter, at innovationsarbejdet har en høj kvalitet, dette gælder blandt andet investorer, finansielle institutioner, potentielle medarbejdere, samhandelspartnere, forskningsinstitutioner, myndigheder, m.m. Dertil kommer, at certificeringen kan være et nyttigt ledelsesværktøj for direktionen og bestyrelsen i virksomheder og organisationer. Det er væsentligt for projektet, at fordelene ved innovationscertificeringen bliver klart beskrevet. Det optimale er, at standarden bliver forankret i de offentlige myndigheder, der håndterer standarder, for at sikre den nødvendige tillid til og blåstempling af standarden. Ikke alle virksomheder og interessenter vil nødvendigvis omfavne en standard med entusiasme, da den kan blive opfattet som påtvungen meradministration, der skaber bøvl og besvær. Standarden skal følgelig være frivillig. 34 De danske lønmodtagerorganisationer er tilsvarende som udgangspunkt positive over for en standard for innovationsledelse: LO repræsenteret ved Marie-Louise Knuppert LO er som udgangspunkt af den holdning, at en certificering inden for innovation lyder spændende. Det altafgørende er, at medarbejderne bliver tænkt ind i en standard. LOs egne undersøgelser viser nemlig, at strategisk medarbejderinvolvering er meget vigtigt for innovationsevnen i organisationer. Der er altså forskel på hvordan interessenterne fra myndighederne, erhvervslivet og lønmodtagerne forholder sig til en standard for innovation. Men den vigtigste part i diskussionen er naturligvis virksomhederne selv. Hvordan deres holdning til og opfattelse af en certificering i innovationsledelse er, skal vi se belyst nedenfor i en opsummering af en spørgeundersøgelse, som INNOVATIONinside har foretaget i samarbejde med Userneeds. 35 4. Redegørelse for markedsundersøgelse Danske virksomheders interesse for muligheden for at blive innovationscertificerede er undersøgt ved hjælp af en spørgeskemaundersøgelse foretaget af Userneeds blandt danske private og offentlige ledere. Respondenterne er screenet som ledere i danske virksomheder med mere end 10 ansatte, som er den mest sandsynlige bestand for certificering, da certificering i ledelse ikke er almindelig i virksomheder med færre end 10 medarbejdere. 70,2 pct. af respondenterne er funktionærer med ledelsesansvar, 16,7 pct. er ledere, 8,8 pct. direktører og 4,4 pct. er selvstændige. Blandt respondenterne har 75 pct. personligt været involveret i et eller flere certificeringsprojekter. I alt er 503 respondenter spurgt. Ifølge Danmarks Statistik er der i Danmark ca. 305.000 virksomheder. De danske virksomheder er kendetegnet ved mange små firmaer og kun få store firmaer. 92 pct. af de danske firmaer har under 10 ansatte, mens under 2 pct. af firmaerne har over 50 ansatte. Den adspurgte målgruppe repræsenterer 8 pct. af danske virksomheder eller i alt 24.400 virksomheder. Certificering blandt danske virksomheder Ifølge undersøgelsen siger 29 pct. af de danske ledere i virksomheder med mere end 10 ansatte, at deres virksomhed har en form for certificering. Det svarer til i alt 7.076 virksomheder. Markedsundersøgelsen bygger på svar fra ledere i disse virksomheder, der altså i forvejen har en certificering og dermed må antages at være bedre i stand til at vurdere perspektiverne i en innovationscertificering, end virksomheder, der ingen certificeringer har. Den mest udbredte certificeringsform er kvalitetsledelse, skarpt efterfulgt af arbejdsmiljøledelse og andre certificeringstyper. Se tabel 1. 36 Tabel 1 Af tabel 1 fremgår det ydermere, at den private ordning European Foundation of Quality Management (EFQM) er meget lidt brugt, i forhold til de andre certificeringsformer. Faktisk er der ikke mange virksomheder, der svarer positivt på spørgsmålet, om de ville benytte en privat standard, som ikke er myndighedsgodkendt – som f.eks. EFQM – selv om den i øvrigt fremstår troværdig. Kun 4,7 pct. af de adspurgte ville i høj grad benytte sig af en sådan, hvorimod 18,2 pct. vil benytte sig af en sådan i nogen grad. Derimod svarer 75 pct., at det har betydning, at standarden er offentlig godkendt i forhold til hvorvidt organisationen vælger at blive certificeret i denne. Og hele 51,5 pct. svarer, at det i høj grad har betydning for deres valg. Se tabel 2. Et samarbejde med en offentlig godkendt aktør vil derfor klart være at fortrække i forhold udarbejdelsen af en innovationscertificering i Danmark. Tabel 2 37 Lederne er også blevet spurgt, om det er afgørende, hvorvidt en standard er internationalt anerkendt. Hertil svarer 67,5 pct., at det er afgørende, hvorimod 21,8 pct. ikke mener, at det er afgørende for organisationen. Se tabel 3. Tabel 3 Ovenstående tabel eksemplificerer fordelen ved at få etableret et internationalt samarbejde omkring en innovationsstandard. Det taler for at etablere et samarbejde med CEN i forbindelse med udvikling af en innovationsstandard i Danmark. Undersøgelsen viser ydermere, at der typisk er tilknyttet eksterne konsulenter, når virksomhederne forbereder sig på at blive certificeret. Således svarer 54,8 pct. ja til, at de typisk benytter eksterne konsulenter, mens 36,6 pct. siger nej. Der er med andre ord et betydeligt behov for konsulentbistand, når danske virksomheder skal certificere sig i innovation. Se tabel 4. Tabel 4 Blandt de adspurgte ledere har 42,2 pct. et foretrukket certificeringsbureau, der benyttes som partner i processen. De resterende 57,8 pct. svarer enten nej til at have en foretrukken partner, eller ved ikke om dette er tilfældet. I arbejdet med en innovationscertificering ville man, på baggrund af disse data, kunne vælge at etablere et certificeringsbureau selv, eller 38 samarbejde med et allerede eksisterende, da respondenterne ikke har klare præferencer på dette punkt. Mens respondenterne ikke har stærke holdninger til hvilket certificeringsbureau, de vil bruge, har de til gengæld en klar holdning til, at det skal være myndighedsgodkendt, for at de vil benytte det. Her svarer hele 59,5 pct. at det skal det, mens 24,5 pct. svarer ved ikke. Hvorfor certificering? Ud over certificering er virksomhederne blevet spurgt, hvilke typer regnskaber de offentliggør, ud over det finansielle. Et regnskab kan også udtrykke en standardiseret rapportering og en systematisk ledelsesindsats på et givet område. 70 pct. svarer ingen andre regnskaber end det finansielle eller ved ikke. Det mest udbredte regnskab ud over det finansielle er det grønne regnskab med 20,1 pct.. Det viser sig dog, at disse tal vokser markant med størrelsen på virksomheden. Indenfor kategorien af virksomheder med over 1000 ansatte aflægger således 28,9 pct. grønt regnskab, 10,1 pct. socialt regnskab og 9,4 pct. vidensog kompetenceregnskab. Blandt de vigtigste grunde til at organisationer vælger at blive certificeret, er ifølge undersøgelsen lovmæssige grunde og krav, kundehensyn og konkurrenceevne nationalt og internationalt. Men som det også var tilfældet med, hvilke typer regnskaber virksomhederne offentliggør, så ændrer tallene sig i takt med virksomhedens størrelse. Således bliver begrundelsen dokumentere resultater overfor bestyrelse og ejer samt måleredskab for ledelsen vigtigere parametre, jo flere ansatte virksomheden har. Når der specifikt bliver spurgt til i hvor høj grad kunderne lægger vægt på, at virksomheden er certificeret, svarer 25,1 pct. af de adspurgte i høj grad og 34 pct. i nogen grad. Dette passer godt med grundene til hvorfor virksomhederne vælger at blive certificeret, da certificeringen på denne måde bliver et konkurrenceparameter for virksomheden i forhold til dens kunder. Samme tendens ses når lederne bliver spurgt om i hvor høj grad deres virksomhed lægger vægt på, om deres egne leverandører er certificerede. Her er tallene næsten identiske med de forrige. Se tabel 5. Hvorvidt en virksomhed er certificeret er altså blevet en faktor, som betyder noget, uanset om man er kunde eller leverandør. 39 Tabel 5 At certificering for mange virksomheders vedkommende er blevet en konkurrenceparameter, ses når de svarer på, hvorvidt certificering generelt har stor betydning for at kunne differentiere sig i forhold til konkurrenterne. Her svarer godt 65 pct. enten klart ja eller ja, i nogle tilfælde. Innovation i danske virksomheder Blandt de adspurgte ledere er der en bred opfattelse af, at innovation er vigtig for deres organisation. Hele 82 pct. svarer, at det er enten meget vigtigt eller vigtigt. Se tabel 6. Tabel 6 Adspurgt om hvorvidt der sættes tid og penge af til idéudvikling i organisationen, svarer 82 pct. ligeledes ja eller ja, nogle steder. Ud fra disse data må det konkluderes, at der blandt de adspurgte ledere er en bred opfattelse af, at innovation er vigtigt for organisationen, samt at der gøres relativt meget i organisationen for dette. Blandt de adspurgte ledere er der desuden en bred enighed om, at organisationens leverandører skal være innovative, samt en opfattelse af at dens kunder også lægger vægt på at organisationen er innovativ. Tabel 7, der viser hvor stor vægt virksomhedens kunder lægger på innovation, er særlig interessant. Den samlede mængde, der vurderer, at kunderne slet ikke lægger vægt på dette, er meget lille (5,4 pct.). 40 Tabel 7 Denne opfattelse går igen, når lederne bliver spurgt om, hvor nytænkende og kreativ ledelsen i organisationen er på en skala fra 0- 5. Se tabel 8. Her er der klart flest, der mener, at deres organisation ligger på 3 eller 4 på denne skala. Omvendt er der meget få, der svarer lidt eller slet ikke, så opfattelsen er overvejende positiv i denne sammenhæng. Tabel 8 Respondenterne er som bekendt udelukkende ledere, så det er forventeligt, at denne opfattelse går igen, når interviewpersonerne bliver spurgt om hvor meget ledelsen gør for at fremme innovation i organisationen. Se tabel 9. Tallene er næsten ligeså positive som i tabel 8. Der er dog et mindre dyk, idet en større del af de adspurgte har svaret, at de ikke kan vurdere dette. Selvoplevelsen er, at innovation er vigtigt, og lederne fremmer det. Tabel 9 41 Respondenterne bliver imidlertid også spurgt til konkrete forhold i organisationen, som bør være opfyldt, hvis man ønsker at fremme innovation. F.eks. hvorvidt der er en bestemt defineret proces for idégenerering i organisationen. Se tabel 10. Tabel 10 Kun 34,4 pct. svarer, at de har en fast defineret proces til hvad man gør, når man får en idé. Det fremgår samtidig af tabel 11, at antallet af virksomheder, der har en bestemt defineret proces i organisationen for idéhåndtering, stiger støt i takt med virksomhedens størrelse. Blandt virksomheder med mere end 1000 medarbejdere har 43,4 pct. en proces for idégenerering. Der er dog stadig næsten 49,7 pct., der ikke har en sådan proces. Tabel 11 – Udspecificering af svarprocenter for samme spørgsmål som i tabel 10 (se ovenfor) Adspurgt om hvorvidt lederne har et behov for at styrke processen til at håndtere ideer i organisationen, svarer godt halvdelen (51,5 pct.), at der er behov for en styrkelse. Ser man på de største virksomheder (mere end 1000 medarbejdere) alene, så er der blandt de adspurgte ledere 55,1 pct., der har en opfattelse af, at processen kan styrkes yderligere. Det samme billede kan observeres, når der spørges om behovet for at udvikle en proces til at håndtere ideer i organisationen. Her er svarene blot mere markante – 43,9 pct. mener, at der er behov for det. Se tabel 12. 42 Tabel 12 Ser man på størrelsen af virksomheden, stiger ønsket om at udvikle en proces for at håndtere ideer i takt med størrelsen på organisationen. I organisationer, der har 1000 medarbejdere eller derover, er der således hele 62 pct., der mener, at der er behov for at udvikle en proces til at håndtere ideer i organisationen. Se tabel 13. Tabel 13 - Udspecificering af svarprocenter for samme spørgsmål som i tabel 12 (se ovenfor) Kun 22,2 pct. af de adspurgte i organisationer med 10-49 medarbejdere mener, at der er behov for at udvikle en proces til at håndtere ideer. I de mindre organisationer har medarbejdere og ledere måske en opfattelse af, at de bare kan gå til deres overordnede og fortælle om ideen. En proces til håndtering af nye ideer kan derfor synes overflødig i deres optik. Interessen for innovationscertificering Hvad angår interessen i en certificering i innovation, så vurderer 30,1 pct. af de adspurgte, at der i høj grad eller i nogen grad, er interesse for en sådan i organisationen. Der er 21,3 pct., der vurderer, at dette slet ingen interesse har, mens 27 pct. svarer i mindre grad. Se tabel 14. 43 Tabel 14 21,7 pct. kan ikke vurdere, hvorvidt der er interesse for en certificering eller ej. Det er ikke umiddelbart overraskende, da kendskabet til innovationsledelse og en innovationscertificering må antages at være beskeden. Dermed kan denne gruppe være en potentiel målgruppe for en innovationscertificering. Tabel 15 - Udspecificering af svarprocenter for samme spørgsmål som i tabel 14 (se ovenfor) Der er ikke markante forskelle på holdningen til innovationscertificering blandt private og offentlige ledere – dog er andelen af private ledere, der er meget interesserede, større end blandt de offentlige ledere. Omregnet til antal virksomheder er således ca. 403 private danske virksomheder med mere end 10 ansatte i høj grad være interesseret i en innovationscertificering – 5,7 pct. af 7.076 virksomheder, der i har en form for certificering. Potentielt kan interessen være større, da det er muligt, at virksomheder uden nogen form for anden certificering også kan være interesserede i innovationscertificering. Det er dog mindre sandsynligt. 44 Tæller vi de virksomheder med, der i nogen grad er interesserede i en innovationscertificering, så stiger antallet virksomheder, der er interesserede i innovationscertificering, til 2.052 virksomheder. Blandt de adspurgte ledere er det muligt at segmentere efter, hvilken branche de tilhører, og derefter krydstjekke med tallene fra spørgsmålet omkring, i hvor høj grad lederne vurderer at interessen for en innovationscertificering er til stede i deres organisation. Resultatet vises i tabel 16. Tabel 16 Af tallene fremgår det, at der er størst interesse inden for medicinal- og produktionsbrancherne. Inden for medicinalbranchen vurderer 14,8 pct., at deres organisation, i høj grad vil være interesseret i en certificering. Lige godt 30 pct. vurderer, at deres organisation i nogen grad vil være interesseret. Da medicinalindustrien er presset af patentudløb og stigende konkurrence giver interessen for en innovationscertificering meget god mening. Der er ca. 225 virksomheder i øresundsregionen, der beskæftiger sig med life science, som medicinalindustrien hører under, det vil sige godt 100 potentielle virksomheder for en certificering, hvis vi tager udgangspunkt i at ca. 45 pct. af dem er interesserede. Inden for produktion vurderer godt 10 pct., at deres organisation vil være meget interesseret i en innovationscertificering og godt 34 pct. er i nogen grad interesseret. Ligesom det var tilfældet inden for medicinal ender vi med en interesseret gruppe på ca. 45 pct.. En innovationscertificering kan bygge på en måling af kvaliteten af processerne eller på en måling af innovationsresultaterne. Respondenterne er blevet spurgt om, hvilken form for certificering, de ville foretrække. Blandt de respondenter, der udviser interesse i en innovationscertificering, vil ca. 64 pct. foretrække en certificering, der fokuserer på processen. 45 Tabel 17 Udarbejdelsen af en innovationsstandard bør på baggrund af ovenstående derfor tage udgangspunkt i en model, der fokuserer på, hvordan god innovationspraksis skal forløbe igennem fastlagte retningsliner. Da en procescertificering som udgangspunkt er mere omfattende og dermed mere omkostningsfuld (finansielt og ressourcemæssigt) at få gennemført, end en outputcertificering, er det relevant at spørge, om det kan påvirke respondenternes valg. Tabel 18 45,5 pct. af de ledere, der foretrækker procescertificering, siger, at det ikke betyder noget, at procescertificering er mere omkostningsfyldt. Men da forskellen i omkostninger mellem de to typer af certificering ikke er beskrevet, svarer mange, at de ikke kan vurdere betydningen af omkostningsforskellen. Men kun 9,5 pct. svarer, at omkostningerne betyder noget for deres valg. På baggrund af dette kan man konkludere, at prisen har en betydning for hvilken slags certificering virksomhederne foretrækker, men at betydningen er lille. Respondenterne er også blevet spurgt til motiverne for at blive innovationscertificerede. Valgmulighederne og svarene fremgår af tabel 19. 46 Tabel 19 Overordnet set peger respondenterne på Uddannelse/udvikling af medarbejderne (62,1 pct.) som den vigtigste grund til at blive certificeret i innovation (se tabel 20). Herefter følger Konkurrencefremmende (42,7 pct.) og Offentliggørelse og synlighed overfor andre (40,4 pct.) som de vigtigste grunde til at foretage en certificering i innovation, men også Offentlig godkendt standard bag sig (40,4 pct.) bliver fremhævet som en vigtig faktor. Bemærk at respondenterne skulle vælge de tre vigtigste emner, hvorfor totalerne ikke stemmer med svarfordelingen i denne tabel. 47 Tabel 20 Der er til gengæld markante forskelle på, hvad private ledere og offentlige ledere prioriterer som motiv til innovationscertificering. For adspurgte ansat i private virksomheder gælder det, at det forhold, at en certificering betragtes som Konkurrencefremmende, ses som den vigtigste grund til at blive certificeret. Det mener 57,7 pct.. Uddannelse/udvikling af medarbejderne er den næstvigtigste årsag for de private organisationer, mens den tredjevigtigste er Synlighed overfor andre. For det offentlige gælder det, at Uddannelse/udvikling af medarbejdere er den markant vigtigste årsag. Dette er helt klart den vigtigste grund til at blive certificeret inden for det offentlige, idet 73,5 pct. vælger denne. Herefter følger Offentliggørelse og synlighed overfor andre og Offentligt godkendt standard bag sig, begge med en tilslutning på omkring 50 pct.. 48 5. Dansk innovationscertificering Sammenfattende viser spørgeundersøgelsen, at der er betydelig interesse for en innovationscertificering blandt ledere i både danske private og offentlige danske virksomheder. Undersøgelsen indikerer, at flere end 2.000 private danske virksomheder er interesserede i en innovationscertificering, hvoraf godt 400 er meget interesserede. Det er vanskeligere at sætte tal på, hvor stort det samlede antal interesserede offentlige virksomheder kan være, da det totale antal offentlige virksomheder ikke er registreret. Men interessen hos de offentlige ledere matcher stort set interessen hos de private virksomheders ledere. Undersøgelsen viser også, at en standard bør være offentligt godkendt og internationalt anerkendt for at være mest muligt attraktiv. Private standarder har en begrænset interesse. Når standarden er udviklet, er spørgsmålet, om det skal være muligt at certificere virksomheder efter standarden. Hvis en certificering bliver udbudt, viser spørgeundersøgelsen, at de danske virksomheder foretrækker at blive certificerede af en offentligt godkendt certificeringsorganisation, mens en privat udbyder har begrænset interesse. Karen Jensen, DANAK: Det er både økonomisk og tidsmæssigt krævende at etablere en ny dansk certificeringsorganisation, der opnår “Der er ikke en frist for hvor lang tid det må tage fra man indsender et ansøgningsskema til man bliver akkrediteret. Men det er vores erfaring at det tage fra 1/2 til 1 år før man lever op til alle kravene. Derfra har man typisk en 4-årig periode, hvor man hvert år bliver efterset og efter akkrediteringsperiode skal man reakkrediteres. godkendelse fra DANAK, ligesom indtjeningen fra certificering ikke skaber store overskud hos de eksisterende udbydere, hvilket hovedsagelig forklares med Danmarks relativt beskedne størrelse som marked. Se tabellerne 21 og 22. (Se også bilag 2 med mere detaljerede nøgletal fra DS og bilag 3 om akkrediteringskrav fra DANAK). 49 Tabel 21 – Nettoomsætningen hos de vigtigste certificeringsbureauer i mio. danske kr. Kilde: Offentligt tilgængelige regnskaber. Bureau Veritas DS og DS Certificering 2009 2008 2007 74,0 66,5 63,0 1.816,0 1.663,0 - Det Norske Veritas 294,3 250,1 200,7 Force Certification 32,6 - - Dancert 8,4 1,6 - Tabel 22 - Årets resultat efter skat for de vigtigste certificeringsbureauer i mio. dkr. Kilde: Offentligt tilgængelige regnskaber. Bureau Veritas 2009 2008 2007 3,8 -0,6 5,0 45,0 26,0 DS og DS Certificering Det Norske Veritas 30,7 35,4 22,8 Force Certification -1,2 - - Dancert 0,4 -0,06 - Etablering af et nyt Center for innovationscertificering vil som udgangspunkt kun have en enkelt certificering at tilbyde, hvilket begrænser de økonomiske muligheder i et marked, der i forvejen ikke er præget af store dækningsbidrag. Centret vil befinde sig i konkurrence med langt større og veletablerede aktører, som henter indtægter fra en lang række andre aktiviteter. Neden for følger et budget for etablering og drift af et Center for Innovationscertificering. Det skønnes som en realistisk forudsætning, at et nyetableret center det første år – hvor selve innovationsstandarden er udgivet og er tilgængelig – vil kunne erobre 10 pct. af markedet og derefter stabilisere sig på ca. 20 pct. af markedet i de følgende år i konkurrence med de 50 etablerede certificeringsudbydere, som vil have samme adgang til standarden, som Center for Innovationscertificering. Hvis markedet består af ca. 200 virksomheder årligt – en tiendedel af de 2.000 interesserede virksomheder – vil centeret i givet fald kunne regne med at certificere 20 virksomheder i det første år og 40 virksomheder i de følgende år. Som en gennemsnitsbetragtning forudsættes det, at størrelsen af de certificerede virksomheder vil fordele sig med 10 virksomheder med over 100 ansatte og 10 virksomheder med 1000 over ansatte første år, og 20 virksomheder med 100 over ansatte og 20 virksomheder med over 1000 ansatte i de efterfølgende år. Virksomheder med 100 ansatte kræver i følge DS 55 timer og virksomheder med 1.000 ansatte 101 timer for at gennemføre en certificering. Dertil skal lægges henholdsvis 18 og 34 timer årligt for at opretholde deres certificering. Det giver certificeringsudbyderen en indtægt på 2.137.200 kr. ved en timepris kr. 1.370 kr. i det første år og 4.274.400 kr. i de efterfølgende år. Dertil kommer de årlige kontroller, som successivt skaber større indtægter år for år, i takt med at antallet certificerede virksomheder stiger. Kursusaktiviteter er et andet indtægtsområde for certificeringsbureauerne. Indtægterne er beregnet ud fra at Center for Innovationcertificering vil kunne afholde samme antal kurser som Bureau Veritas opererer med inden for kvalitetsledelse, hvor der afholdes 4 kurser pr. år indenfor 3 områder med varierende kursuslængde. Det kræver grundig forberedelse at opbygge og udbyde kvalitetskurser, så det er ikke realistisk at forvente overskud før år 2, hvor indtægterne er sat til 1.824.000,- kr. pr. år. Indtægter fra rådgivning vil afhænge af efterspørgslen. Der foreligger ikke oplysninger om hvor stor del af certificeringsbureauernes indtægter, der specifikt stammer fra rådgivning. Derfor er indtægterne baseret på et skøn om, at der vil kunne ydes i alt 300 timers fakturérbar rådgivning i år 1, og 600 timer i årene efter. Det vil cirka tage en konsulent en måned at certificere en virksomhed med 100 medarbejdere og dermed kan en konsulent behandle ca. 10 virksomheder af den størrelse på et år. Det tager tre konsulenter to uger at behandle en virksomhed med 1.000 ansatte og dermed vil 10 virksomheder af den størrelse kræve 20 ugers arbejdsindsats. På den baggrund vil det være 51 realistisk af have 2,5 konsulenter tilknyttet certificeringsaktiviteterne i år 1 og 5 i de efterfølgende år. Udgifterne til de konsulenter, der skal tage sig af ovennævnte aktiviteter er beregnet til 720.000 kr. pr. person pr. år, hvilket samlet udgør 2.160.000 kr. i år 1 og 5.040.000 kr. i de efterfølgende år. Der endvidere afsat 720.000 kr. pr. år til en sælger, der skal bidrage til markedsføringen af centeret. En direktør anslås at koste mindst kr. 75.000 kr. pr. måned eller 900.000 kr. pr. år og udgifterne til en sekretær er ca. 300.000 kr. pr år. Derudover er der afsat penge til studenterhjælp samt uddannelse. I år 1 er der afsat 250.000 kr. til rekruttering, da det er afgørende at få de rigtige medarbejdere til centeret. Udgifterne til kontorlokaler er beregnet ud fra, at centeret lejer sig ind i et kontorfællesskab for 3500 kr. pr. arbejdsstation pr. måned, hvilket giver en totaludgift på 294.000 kr. i år 1 med 7 ansatte og 464.000 kr. om året i de efterfølgende år, hvor der er 12 ansatte. Udgifterne til kursusfaciliteter er skønnet til 244.000 kr. pr. år, idet der er indregnet udgifter til internatkurser på hhv. 5 og 2 dage. Salgs- og markedsføringsudgifter er beregnet til 1.380.000 kr. i år 1 med PR og annoncering som nogle store poster, idet det er afgørende at få kommunikeret budskabet om centerets eksistens ud til virksomhederne, hvis der skal opnås succes med at tiltrække kunder. I de efterfølgende år falder udgifterne til 530.000 kr. pr. år. De administrative omkostninger til IT, revisor, bogføring, advokat, kontorartikler, møder, telefon, m.m. er beregnet til 285.000 kr. i år 1 og derefter 165.000 kr. pr. år. 52 Budget Center for Innovationscertificering, d.kr. Indtægter Certificering af virksomheder med 100 ansatte Certificering af virksomheder med 1000 ansatte Årlig kontrol virksomheder med 100 ansatte Årlig kontrol virksomheder med 1000 ansatte Kurser Rådgivning Udgifter Personaleomkostninger Rekrutteringsomkostninger Lokaleomkostninger Salgs- og markedsføringsomkostninger Administrationsomkostninger Resultat År 1 753.500 1.383.700 0 0 0 411.000 2.548.200 År 2 1.507.000 2.767.400 321.100 566.500 1.824.000 822.000 7.808.000 År 3 1.507.000 2.767.400 963.300 1.699.500 1.824.000 822.000 9.583.200 -4.319.600 -250.000 -294.000 -1.380.000 -285.000 -3.980.400 -7.289.700 0 -706.000 -530.000 -165.000 -882.700 -7.200.000 0 -706.000 -530.000 -165.000 982.200 900.000 300.000 2.160.000 720.000 120.000 119.600 4.319.600 900.000 300.000 5.040.000 720.000 240.000 89.700 7.289.700 900.000 300.000 5.040.000 720.000 240.000 0 7.200.000 100.000 150.000 250.000 0 0 0 0 0 0 294.000 0 294.000 462.000 244.000 706.000 462.000 244.000 706.000 80.000 900.000 200.000 100.000 100.000 1.380.000 160.000 200.000 100.000 50.000 20.000 530.000 160.000 200.000 100.000 50.000 20.000 530.000 80.000 100.000 50.000 20.000 10.000 50.000 50.000 20.000 10.000 50.000 50.000 20.000 Specifikation af udgifter: Personale Direktør Sekretær Konsulenter á 720.000 kr Sælger á 720.000 Studenter Uddannelse Rekruttering Direktør Øvrige personale Lokaler Leje a 42.000 kr. pr. arbejdsstation pr. år Kursusfaciliteter Salg og markedsføring Rejseudgifter Annoncering PR Salgsmateriale brochurer og PDF Website Administrationsomkostninger Computere og andet IT Advokat Revisor Mødeudgifter 53 Kontorartikler Telefon 10.000 25.000 285.000 10.000 25.000 165.000 10.000 25.000 165.000 Markedet for certificeringer bliver sjældent udvidet med nye aktører. Derfor er det vanskeligt at forudsige, hvordan de eksisterende udbydere vil reagere – og hvordan det vil påvirke budgettet. Det må forudsættes, at de eksisterende bureauer ikke er interesserede i konkurrence og derfor ikke ønsker at dele viden med en potentiel konkurrent. Derfor repræsenterer overstående et kvalificeret skøn foretaget på baggrund af de oplysninger, det har været muligt at få adgang til. 54 Konklusion En fælles europæisk standard for innovationsledelse vil blive udbudt til danske virksomheder i løbet af de nærmeste år – sandsynligvis 2012. Standarden er ved at blive udarbejdet af CEN og vil i Danmark blive udgivet af Dansk Standard. Der er en klar interesse i både danske private virksomheder og offentlige virksomheder for at anvende standarden og blive certificerede i den, hvor virksomhedernes mål er at styrke den organisatoriske innovationskapacitet. Det er muligt at etablere en ny udbyder af certificering i innovationsledelse. Satsningen vil kræve en investering på mindst 4 millioner kr. over to år for at nå break-even. Det er dog usikkert hvordan de etablerede aktører møder en ny konkurrent og hvordan det påvirker økonomien. En ny udbyder af certificering skal ifølge virksomhederne være offentligt godkendt for at være attraktiv. De etablerede udbydere er allerede myndighedsgodkendte. Når formålet er at styrke dansk erhvervslivs konkurrenceevne, er et alternativ til at etablere en ny certificeringsudbyder, at lancere et oplysningsinitiativ overfor danske bestyrelser og direktioner, der synliggør de konkurrencemæssige fordele ved innovationsledelse, samt den kommende standard og en eventuel certificering som redskaber for at høste fordelene. Et sådant initiativ kan kaldes ”Innovative Danmark” og involvere en række interessenter, som f.eks. Dansk Erhverv, Invest in Denmark, Copenhagen Capacity, IDA, relevante uddannelsesudbydere, styrelser, ministerier, m.fl. Initiativet vil kunne forberede danske virksomheder, så de har mulighed for at blive first movers på europæisk plan inden for den kommende innovationsledelsesstandard, hvilket både vil kunne skabe konkurrencefordele i form af både en stærkere innovationsevne og imagemæssige fordele ved at danske virksomheder kan være blandt de første til at arbejde efter den nye standard og markedsføre sig i overensstemmelse med det. 55 Spørgeundersøgelsen viser, at virksomhedslederne lægger vægt på, hvorvidt deres leverandører er innovative eller ej. Det er med andre ord en fordel for en virksomhed at kunne dokumentere kvaliteten af innovationsindsatsen ved hjælp af f.eks. en certificering. En oplysningskampagne kunne bestå af følgende elementer: 1. Fælles tiltag: Annoncering – profilerende annoncer i medier f.eks. Børsen Pressefremstød – nyheder og interviews med nøglepersoner i initiativet Website – information, debat, nyhedsbrev og medlemskab af initiativet Konferencer/seminarer – førende eksperter og praktikere deler viden med deltagere Netværksgrupper – lokale erfa-grupper for ledere, der ønsker at drøfte innovationsledelse med ligesindede Tænketank – kvartårlige møder for interesserede i innovationsledelse, hvor nye tendenser og best cases drøftes med oplægsholdere, samt status for arbejdet med innovationsstandarden (initiativets interessenter udgør styregruppe) Udvikling af et innovationsregnskab, der skaber fokus på innovationsledelse, og agerer forløber for en certificering 2. Interessentbestemte tiltag: Medlemsmøder – orientering og debat mellem medlemmerne af organisationen Artikler i medlemsblade – oplysning til medlemmerne om udviklingen Rådgivning – rådgivning af medlemmerne om muligheder og metoder Tidsforløbet i en oplysningskampagne bør tilpasses forløbet i udviklingen af den europæiske standard for innovationsledelse og introduktionen af en innovationscertificering. Især et initiativ med henblik på at udvikle et innovationsregnskab kan give de danske virksomheder et redskab til at forberede sig på den kommende EU-standard for innovationsledelse. Innovationsstyrelsen erklærer sig positiv over for ideen og er villig til at støtte den finansielt. 56 57 Litteraturliste Artikler: ”Danmarks kreative tilstand” 2008,INNOVATIONinside, ”Innovation Force 2010” 2010, INNOVATIONinside ”Seven Circles of Innovation – An Innovation Management Model”, 2005, Cfl og Fremtidstanken “Den 11. drøm om innovation skal sikre Danmarks fremtid”, 2010, Dansk Erhverv “Mavefornemmelser styrer innovationen”, 2010, Berlingske Nyhedsmagasin Website: http://www.force-cert.dk http://www.dancert.dk http://www.lloydsregister.dk http://www.bureauveritas.dk http://www.dscert.dk http://www.dnv.com http://www.ds.dk http://www.danak.dk Interviewpersoner: Torben Abildgaard Pedersen, civilingeniør, lic.techn., projektchef, seniorkonsulent hos DS Lars Brogård, Seniorkonsulent hos DS 58 Lene Alsbæk Nielsen, Seniorkonsulent hos DS Marie Gradert, Cand.scient.soc., Konsulent hos DS Marie-Louise Knuppert, sekretær i LO Per Runchel, Markedschef fra DS Certificering Andrea Glucci, CEN Annette Dragsdahl, chefkonsulent i Dansk Industri Christian Ohm, chefkonsulent i Dansk Erhverv Steen Lohse, Konsulent i Væksthuset Region Hovedstad John Lassen, partner i ChangePilot Allan Munck, Kvalitetschef i DANAK Connie Eriksen, Sekretær- og økonomimedarbejder hos DANAK Darrell Mann, CEO, Systematic Innovation Thomas Alsted-Christensen, kontorchef, Innovationsstyrelsen Anonym fra Bureau Veritas Jørgen Kjær Jacobsen, bestyrelsesformand, Gabriel Marianne Frydendahl, Quality Director, Novozymes 59 Bilag Bilag 1 Modellen Innovationens Syv Cirkler Innovationsledelse Innovation handler om at få rigtige idéer og omsætte dem til fornyelse, der har værdi for kunden eller brugeren. Modellen Innovationens Syv Cirkler arbejder med følgende definition af innovationsledelse : · Innovationsledelsen er ledelse af den proces, hvorved nye produkter, processer eller administrative innovationer skabes og implementeres De syv cirkler Største cirkel: Modellen Innovationens Syv Cirkler viser overordnet set, at alle elementer af innovation altid skal være forankrede i markedet eller brugeren – den største cirkel. Midterste cirkel: Alle innovationsprocesser må være forankrede i fundamentale organisatoriske hjørnesten – den midterste cirkel. Fem udviklings- og læringscirkler: Innovation indfinder sig imidlertid først, når de fem udviklings- og læringscirkler bliver sat i bevægelse: · Idé · Evaluering · Test · Forretningsplan og implementering – hvilket igen kræver, at de nødvendige forudsætninger er etableret i hver procesdel. 60 Kontinuerlige bevægelse Den cirkelformede bevægelse i modellen illustrerer den kontinuerlige bevægelse, som innovation forudsætter for, at organisationen præsterer vedvarende økonomiske resultater ved hjælp af innovation. Innovationsledelse er med andre ord ikke en lineær bevægelse. Skelettet til ledelse af innovation Modellen fungerer som en skabelon, og repræsenterer selve skelettet for innovationsledelse. Der er f.eks. mange måder at få idéer på, men de vil næppe føre til vedvarende resultater, medmindre elementerne i Innovationens Syv Cirkler er på plads. De syv elementer for succesfuld innovationsledelse De fundamentale forhold for innovation er de hjørnesten, som alle organisationer hviler på – uden dem, ville en innovationsindsats være meningsløs. Derfor er det naturligvis afgørende, at disse hjørnesten er på plads, før innovationsprocesserne bliver sat i værk. Innovative organisationer skaber en klar agenda for innovation og opretter en solid struktur for processen med stærke og motiverende værdier, som involverer mange af medarbejderne i bestræbelserne på at bidrage til og implementere en bred vifte af innovative idéer, der passer med virksomhedens overordnede strategi. Der er syv fundamentale forhold som skal være fungerende i en organisation for at få innovationsledelse til at fungere. De syv forhold er: 1) STRATEGI Innovation skal være en integreret del af virksomhedens strategi, og der skal lægges stor vægt på betydningen af innovationsaktiviteter for virksomhedens udvikling. Virksomhedens strategi skal være opdateret og kommunikeret til alle medarbejdere. Innovation skal afstemmes med virksomhedens nuværende teknologiske platform, markedsforståelse og strategi. 61 2) UDDELEGERING Kulturen eller værdigrundlaget i virksomheden skal opmuntre medarbejderne til at handle selvstændigt, ”skunk work” (at det er tilladt at arbejde med egne eller skæve projekter i en bestemt del af arbejdstiden), skal være tilladt. Alle medarbejderne skal være klare over, hvor de kan ”aflevere” en idé til en innovation, og de skal altid modtage konstruktiv feedback – uanset, om idéen anvendes eller ej. 3) TEAM Virksomheden skal kunne etablere teams med de nødvendige kompetencer, der passer til hvert enkelt element i innovationsprocessen, og medlemmerne af et team skal komme fra alle fagfunktioner og dele af virksomheden. 4) KULTUR Der skal være etableret en stærk kultur for innovation - en grundlæggende værdi, hvor det er tilladt at lave fejl, bare man lærer af dem, ligesom der i den innovative organisation ikke eksisterer ”dumme spørgsmål”. 5) EKSTERNT SAMARBEJDE Det er væsentligt, at virksomheden naturligt anvender og tager del i eksterne netværk, som f.eks. læreanstalter og forskningscentre. Samarbejde med kunder, leverandører og andre eksterne partnere er meget væsentlige aktiviteter. Det er vigtigt, at virksomheden har etableret faste strukturer for opsamling af eksterne idéer til innovationsprojekter. 6) STRUKTUR Alle i virksomheden skal være klare over, hvad der arbejdes med i andre dele i af virksomheden. Der skal være klare og beskrevne procedurer for, hvordan innovationsprocessen forløber i virksomheden, organisatorisk kompetence skal være klarlagt og udvikles samtidig med, at nye nødvendige kompetencer identificeres og forankres i virksomheden. 62 7) OPFØLGNING Der skal være etableret faste procedurer for evaluering af innovationsprojekter, kontinuerlig benchmarking mod konkurrenter og andre relevante industrier og virksomheder. Finansielt skal innovationsprojekter typisk følges 2-3 år. Innovationsprocessen De syv fundamentale forhold er forudsætninger for, at en organisation kan innovere. Selve innovationen kræver velfungerende innovationsprocesser. Der er en række forhold, som er fælles for, at innovationsprocesserne forløber vellykket. Nødvendige parametre Parametre, der skal være opfyldte for, at innovationsprocessen fungerer optimalt: · Innovative virksomheder involverer medarbejdere fra alle dele af virksomheden i alle faser af innovationsprocessen · Belønningsincitamenter i alle faser · Klare og utvetydige mål ! Faste strukturer for opsamling og vurdering af idéerne i hele innovationsprocessen. Topledelse Topledelsen har en vigtig rolle med at have fokus på innovation generelt og er dedikeret til det enkelte innovationsprojekt, ligesom det er vigtigt, at ledelsen sikrer en kontinuerlig evalueringsproces, som sorterer idéerne og sikrer, at projekterne fortsætter eller bliver stoppet. I de enkelte processer og faser kan og skal der anvendes forskellige værktøjer og metoder. Der er f.eks. mange forskellige måder at generere idéer på og understøtte idéprocessen. Når innovationsstrategien og organiseringen udarbejdes, skal det derfor vurderes, hvilke værktøjer virksomheden ønsker at anvende i de enkelte faser – de meget succesfulde 63 innovative virksomheder formår at demonstrere en meget stor performance gennem alle faserne i innovationsprocessen. Ud over disse fælles forudsætninger skal en række specifikke elementer og krav være opfyldt i de enkelte processer for, at de kan fungere optimalt. De fem innovationsfaser er ikke enkeltstående siloer, hvor der ingen forbindelse er mellem faserne. Et innovationsprojekt er et dynamisk forløb, hvor de enkelte faser overlapper hinanden. F.eks. vil det i nogle virksomheder være tilfældet, at den endelig forretningsplan (fase 4) bliver startet samtidig med evaluering og planlægning - altså fase 2. Forløbet i et innovationsprojekt gennem de 5 processer er dynamisk, og derfor vil ledelsens og projektdeltagernes rolle ændre sig, som projektet skrider fremad. Faser i innovationsprocessen Fase 1 – Idégenerering Der skal være klare mål og kriterier for idégenerering, formelle procedurer og systemer for udvælgelse af de mest egnede idéer og de eksterne omgivelser skannes systematisk for idéer. Fase 2 – Evaluering og planlægning For de udvalgte innovationsprojekter formuleres en tidlig business case (simpel forretningsplan), der initialt vurderer strategi, marked, teknologi, nødvendige kompetencer, etc. Der skabes en foreløbig projektplan for hele det forventede projektforløb indeholdende milepæle, risikovurderinger, målepunkter for go/no-go beslutninger og forventet ressourceforbrug. Fase 3 – Test og prototype En innovation skal altid testes. Testmetode vil afhænge af innovationsprojektets type, branche, etc. Metoder kan f.eks. være protyper, modeller, testforløb, scenarier, fokusgruppemøder, simuleringer, etc. 64 Fase 4 – Endelig forretningsplan I udviklingen af forretningsplanen skal alle virksomhedens funktioner (produktion, HR, salg/marketing, etc.) inkluderes, og innovationsprojektet afstemmes endeligt i forhold til virksomhedens strategi. Objektive kriterier kombineret med strategiske overvejelser angående finansiering af innovationsprojektet (internt, finansiering med ekstern partner eller udelukkende ekstern finansiering). Ydermere er der klare objektive kriterier kombineret med strategiske overvejelser vedr. planlægning af implementering omkring brug af interne projektteams og ressourcer eller f.eks. intern venturing, etc. Fase 5 – Implementering Der er klare og strukturerede procedurer for skiftet mellem innovationsprojektet og ”normal forretningsdrift”. Virksomheden har en formel og objektiv procedure for den endelige godkendelse af investeringen i virkeliggørelsen af innovationen, og ansvaret for dette er forankret og kendt i organisationen. Kriterier omfatter typisk forhold omkring markedet, virksomhedens overordnede strategi, teknologisk platform og erfaring, etc. Hvordan lykkes innovation For at systematisere innovationsindsatsen og blive succesfuld er det muligt at opdele innovationen i to hovedgrupper: · Innovationsgrundlaget – strategi, kultur, teams, kompetencer, læring m.m. · Innovationsprocesserne – fra idé til evaluering, simulering, forretningsplanlægning og implementering. Innovationsgrundlaget Hvad angår innovationsgrundlaget, er det kendetegnende for de mest innovative virksomheder, at de fokuserer og arbejder særligt med: · Teams – rekruttering af kompatibelt talent og sikring af nødvendige kompetencer · Uddelegering – tilvejebringelse af initiativ og incitamenter 65 · Kultur – etablering af en lærende kultur. Innovationsprocesserne Hvad angår innovationsprocesserne, er det især i den sidste fase – implementeringen, at de mest innovative virksomheder skiller sig ud, og det gælder især inden for: · Uddannelse – sikre medarbejderne de nødvendige kompetencer · Måling – evaluering af hvad der virker, og hvad der ikke gør. Med andre ord forudsætter vellykket innovation ikke anarkistiske organisationer, som er styret af meget kreative personligheder og en konstant strøm af out-of-the-box idéer. Det er en fremgangsmåde, som måske kan virke, men det er ikke den måde, flertallet af de meget innovative organisationer går til opgaven på. Innovation er styret Tværtimod; de mest innovative organisationer skaber en meget klar agenda for innovation og opretter en solid struktur for processen med stærke og motiverende værdier, der formår at involvere mange af medarbejderne i bestræbelserne på at bidrage til og implementere en bred vifte af innovative idéer, der er afstemt med virksomhedens overordnede strategi. Succesfuld innovation kommer ikke af sig selv. Som leder handler det om kontinuerligt at skabe og aktivt medvirke til at udforme og udfylde de strukturelle rammer og systematik, der skal til for, at alle medarbejderne i en organisation konstant har de bedste muligheder for bibringe og bidrage med deres innovative idéer og evner. Kilde og copyright: Modellen Innovationens Syv Cirkler er udviklet og afprøvet af Center for Ledelse, INNOVATIONinside (tidligere Fremtidstanken) og Innovation Cup (Mandag Morgen). 66 Bilag 2 Hoved- og nøgletal for Dansk Standard Hoved- og nøgletallene er for hele koncernen, som ud over DS også omfatter det 100 pct. ejede datterselskab DS Certificering A/S kan ses nedenfor. I 2007 var årets resultat før skat på 2,1 mio.kr. I modsætning til 2006 har de finansielle poster bidraget positivt til resultatet, der er henlagt til konsolidering af egenkapitalen. Den samlede omsætning er steget 5,8 pct. i forhold til 2006 samtidig med, at resultatkontraktmidlerne er faldet med 1,4 mio. kr. Det indebærer, at den kommercielle andel af omsætningen udgør nu 82,4 pct. Målet er at sikre en stigning i denne andel som led i implementeringen af DS´s forretningsstrategi fra 2007. HOVED- OG NØGLETAL 2008 2007 2006 1,816 1,663 1,572 34 13 18 Finansielle poster 13 8 -1 Årets resultat før skat 47 21 17 Skat -2 5 -1 Årets resultat efter skat 45 26 17 Mio. Kr. Samlet omsætning Resultat før finansielle poster 67 Anlægsaktiver 63 90 116 Omsætningsaktiver 706 535 479 Aktiver i alt 769 625 595 Egenkapital 413 368 342 Gæld 356 257 253 Passiver i alt 769 625 595 190 22 62 Investeringsaktivitet -5 -5 -8 Finansieringsaktivitet 0 0 0 185 17 54 Antal medarbejdere* 192 195 197 Overskudsgrad 19 8 12 Pengestrømme fra: Driftsaktivitet Årets forskydning i likvide midler Nøgletal 68 Afkastningsgrad 91 33 43 Soliditetsgrad 537 589 575 Egenkapitalforrentning 115 72 50 9,458 8,530 7,980 139 137 140 827 842 858 835 824 806 323 314 328 Mandater 14 39 27 S-udvalgsbetaling 241 241 211 Rådgivning 97 73 67 Certificeringsaktiviteter 567 510 484 Omsætning pr. medarbejder (tkr) Dækningsbidrag pr. lønkrone Kapacitetsomkostninger/ omsætning (pct.) Kommerciel andel af omsætningen (pct.) Omsætningens fordeling på forretningsområder Resultatkontrakt og kontingenter 69 Kursusaktiviteter 102 90 64 Varesalg, standarder, 282 241 233 Miljømærkning 190 155 158 Nettoomsætning 1,816 1,663 1,572 håndbøger mv. 70 Bilag 3 DANAK-AKKREDITERINGSBESTEMMELSE Generel bestemmelse om akkreditering af virksomheder 1. Anvendelsesområde 1.1 Denne generelle akkrediteringsbestemmelse finder anvendelse på virksomheder, der ansøger om akkreditering af Den Danske Akkrediterings- og Metrologifond (herefter DANAK), eller som er akkrediteret af DANAK. 1.2 Virksomhederne nævnt i punkt 1.1. kan være etableret i Danmark såvel som i udlandet. 2. Akkrediteringskrav Akkrediteringskriterier 2.1 For at en virksomhed kan blive akkrediteret af DANAK og opretholde en akkreditering fra DANAK skal virksomheden opfylde akkrediteringskriterierne indeholdt i: a. Bekendtgørelse nr. 913 af 25. september 2009 om akkreditering af virksomheder; b. relevante internationale standarder for akkrediteringsområdet med tilhørende obligatoriske retningslinjer og fortolkninger udstedt af EA, ILAC og IAF m.v.; c. DANAK’s generelle bestemmelser om akkreditering af virksomheder og relevante specifikke akkrediteringsbestemmelser; d. eventuelle supplerende krav i direktiver, love, bekendtgørelser og andre specifikke kravdokumenter afhængig af det specifikke akkrediteringsområde. 2.2 Oversigt over akkrediteringskriterierne nævnt i pkt. 2.1. offentliggøres på DANAK’s hjemmeside. 2.3 Når dokumenterne nævnt i pkt. 2.1a-c ændres, giver DANAK meddelelse til de akkrediterede virksomheder om ændringerne. I meddelelsen oplyses tidsfristen for, hvornår de ændrede kriterier skal være opfyldt. 71 Øvrige akkrediteringskrav 2.4 Ansøgere og akkrediterede virksomheder er forpligtet til efter anmodning at give DANAK alle nødvendige oplysninger til brug for behandling af en ansøgning om akkreditering samt til opretholdelse, ændring og fornyelse af en akkreditering. 2.5 Akkrediterede virksomheder skal anvende DANAK’s akkrediteringsmærke eller henvise til akkreditering i overensstemmelse med bestemmelserne herfor i bekendtgørelse om akkreditering af virksomheder samt DANAK-Akkrediteringsbestemmelse AB 2 ”DANAK’s akkrediteringsmærke og hen- visning til akkreditering”. 2.6 Akkrediterede virksomheder må ikke bruge akkrediteringen på en måde, der kan bringe DANAK i miskredit. 2.7 Akkrediterede virksomheder må ikke udbyde certificering i henhold til de standarder, der anvendes til akkreditering som f.eks. DS/EN ISO/IEC 17025 eller DS/EN ISO 15189. 3. Ledelsessystem – dokumentation 3.1 Ansøgere skal fremsende kopi af virksomhedens kvalitetshåndbog samt en oversigt over standarder og procedurer eller give DANAK adgang til en elektronisk udgave af ledelsessystemet. 3.2 Ved anvendelse af et elektronisk ledelsessystem skal DANAK have direkte adgang til alle relevante dele af ledelsessystemet eller til en kopi heraf med en funktionalitet, der muliggør en fyldestgørende bedømmelse. 3.3 Hvis akkrediteringen kun skal dække en del af en virksomheds aktiviteter, og virksomhedens ledelsessystem omfatter andre aktiviteter, skal det tydeligt fremgå (af oversigt eller lignende) hvilke dele af systemet, der er gældende for det aktivitetsområde, der ønskes dækket. 3.4 DANAK skal løbende informeres om væsentlige ændringer af ledelsessystemet, jf. pkt. 8.2. 4. DANAK’s bedømmelser hos ansøgere og akkrediterede virksomheder 4.1 Ved bedømmelsen af en virksomhed udpeger DANAK et bedømmelseshold til at varetage bedømmelsen. Virksomheden kan inden for en fastsat tidsfrist gøre indsigelse mod det udpegede bedømmelseshold. 72 4.2 Ansøgere er forpligtet til at modtage besøg af bedømmelseshold fra DANAK i forbindelse med behandling af ansøgning, ændring og fornyelse af akkreditering samt ved tilsyn for opretholdelse af akkrediteringen. 4.3 DANAK skal have adgang til at bedømme alle lokaliteter, hvor ansøgerens nøgleaktiviteter udføres. Ved nøgleaktiviteter forstås bl.a. formulering af politikker, udvikling af processer og procedurer, kontraktgennemgang, planlægning og gennemførelse af virksomhedens akkrediterede aktiviteter samt beslutningsprocesser. 4.4 DANAK skal have adgang til at bedømme et repræsentativt antal medarbejdere for at kunne vurdere ansøgerens kompetence inden for det ansøgte akkrediteringsområde. 4.5 Ansøgere og akkrediterede virksomheder er forpligtet til at sikre, at DANAK kan bedømme virksomhedens udførelse af opgaver hos dens kunder. 4.6 Ansøgere og akkrediterede virksomheder skal give DANAK adgang til dokumentation for deres uafhængighed og upartiskhed fra andre virksomheder, organisationer, m.v. 5. Ansøgning og tildeling af akkreditering, ændring og udvidelse af akkrediteringsområde samt fornyelse af akkreditering Ansøgning og tildeling af akkreditering 5.1 Ansøgning om akkreditering foretages ved indsendelse af udfyldt ansøgningsblanket, som kan findes på DANAK’s hjemmeside. Sammen med den udfyldte ansøgningsblanket fremsendes det på blanketten angivne materiale. Ansøgningsmateriale kan fremsendes elektronisk. 5.2 Ved en akkreditering fastlægger DANAK et akkrediteringsområde, der specificerer de ydelser, som virksomheden må levere under sin akkreditering. 5.3 Akkreditering tildeles virksomheden for en periode fastlagt af DANAK. 5.4 En akkrediteringsperiode vil normalt være på 4 år. Ændring og udvidelse af akkrediteringsområde 5.5 Ansøgning om ændring eller udvidelse af akkreditering foregår ved at udfylde ændringsblanket, som kan findes på DANAK’s hjemmeside, og fremsende denne til DANAK bilagt relevant dokumentation. 73 5.6 Ved ansøgning om udvidelse af akkrediteringsområde vurderer DANAK, hvorvidt der kræves gennemførelse af besøg og evt. bedømmelse af praktisk gennemførelse af den nye ydelse, jf. pkt. 6.4 om ekstraordinære tilsyn. Fornyelse af akkreditering 5.7 Inden udløbet af akkrediteringsperioden, jf. pkt. 5.4, informeres virksomheden om, at DANAK planlægger et fornyelsesbesøg med henblik på tildeling af en ny akkrediteringsperiode til virksomheden. Meddelelsen vil samtidig indeholde en frist for, hvornår den akkrediterede virksomhed skal med- dele DANAK, såfremt virksomheden ikke ønsker akkrediteringen fornyet. 5.8 Besøg i forbindelse med fornyelse af en akkreditering gennemføres i overensstemmelse med afsnit 4 og vil normalt blive udført 3-6 måneder før akkrediteringsperiodens udløb. 5.9 Tidspunkt for besøg aftales med virksomheden, eller fastsættes hvis nødvendigt af DANAK. 5.10 Såfremt behandlingen om tildeling af en ny akkrediteringsperiode ikke er afsluttet inden udløbet af gældende periode, kan DANAK - i særlige tilfælde - administrativt forlænge den gældende akkrediteringsperiode. Den totale akkrediteringsperiode kan ikke være længere end 5 år. 6. Opretholdelse af akkreditering 6.1 Opretholdelse af en akkreditering er betinget af, at den akkrediterede virksomhed overholder akkrediteringskriterier, jf. punkt 2.1, og vilkår for akkrediteringen. 6.2 For at vurdere akkrediterede virksomheders fortsatte opfyldelse af akkrediteringskriterier og vilkår, gennemfører DANAK periodiske tilsynsbesøg i akkrediteringsperioden (ordinære tilsynsbesøg). 6.3 Ved tildeling og fornyelse af akkreditering fastsætter DANAK antallet af ordinære tilsynsbesøg, som planlægges gennemført hos virksomheden i akkrediteringsperioden. Udgangspunktet for akkrediteringer uden demonstreret stabilitet og effektivitet af ledelsessystemet er 4 tilsynsbesøg i en akkrediteringsperiode. Såfremt virksomheden ønsker akkrediteringen fornyet, erstattes det sidste tilsynsbesøg af et fornyelsesbesøg. Intervallet mellem tilsynsbesøg vil bl.a. afhænge af : 74 a. Den dokumenterede stabilitet, som virksomhedens ydelser har nået; b. ledelsessystemets demonstrerede effektivitet; c. akkrediteringsområdets kompleksitet. Der kan ikke fastsættes et større interval end 2 år mellem besøg. 6.4 DANAK kan foretage ekstraordinære tilsynsbesøg hos de akkrediterede virksomheder, når det skønnes påkrævet, f.eks. i forbindelse med: a. Ansøgning om ændringer i akkrediteringsområdet for en akkrediteret virksomhed, jf. punkt 5.6; hændelser omfattet af en akkrediteret virksomheds informationspligt, jf. pkt. 8; c. information fra 3. part til DANAK om uregelmæssigheder vedrørende leverede akkrediterede ydelser; d. Verifikation af virksomhedens gennemførelse af korrigerende handling(er), jf. pkt. 7.3 og 7.4. 6.5 Tidspunkt for ordinære og ekstraordinære tilsynsbesøg aftales med virksomheden, eller fastsættes hvis nødvendigt af DANAK. 7. Afvigelser fra akkrediteringskriterier for en akkrediteret virksomhed 7.1. Findes der i forbindelse med besøg eller andre tilsynsaktiviteter afvigelser fra de aftalte akkrediteringskriterier, som ikke vurderes at have væsentlig negativ indflydelse på virksomhedens akkrediterede ydelser, skal virksomheden gennemføre korrigerende handlinger og eventuel afhjælpning af de fundne afvigelser. 7.2. Der fastsættes en tidsfrist for gennemførelse af korrigerende handlinger til afvigelser, jf. pkt. 7.1, og tidsfristen vil normalt ikke kunne være længere end 3 måneder. 7.3 Korrigerende handlinger og afhjælpning skal godkendes, og gennemførelsen skal verificeres af DANAK. 7.4 Såfremt der ikke er gennemført korrigerende handlinger og afhjælpning inden for den fastsatte tidsfrist, kan DANAK tilbagekalde eller suspendere hele eller dele af en akkreditering, jf. pkt. 10. 75 7.5 Ved konstatering af afvigelser, der vurderes at medføre, at akkrediterede ydelser ikke opfylder kriterierne for akkreditering, kan DANAK tilbagekalde eller suspendere hele eller dele af en akkreditering, jf. pkt. 10. 8. Informationspligt 8.1. Akkrediterede virksomheder har pligt til at informere DANAK om alle ændringer i de forhold, der ligger til grund for akkrediteringen, og som kan have betydning for akkrediteringens opretholdelse. Dette omfatter bl.a.: a. Ændringer i organisatoriske forhold såsom ejerforhold, ledelse eller andre nøglefunktioner; b. væsentlige ændringer i virksomhedens basale politikker og kvalitetsprocedurer; c. begrænsninger i virksomhedens akkrediteringsområde, som følge af langvarigt fravær af nøglemedarbejdere eller alvorlige forhold mod virksomhedens aktiviteter, der har eller kan have væsentlig indflydelse på virksomhedens drift, herunder insolvens, betalingsstandsning eller konkurs; d. ændringer i virksomhedens hjemsted og lokaliteter; e. ændringer i virksomhedens ressourcemæssige situation; f. manglende eller defekt udstyr, som indebærer, at akkrediteredes aktiviteter må indstilles i længere tid; g. afvigende resultater i sammenligningsprøvninger eller h. andre forhold, der kan påvirke virksomhedens evne til at opfylde akkrediteringskriterierne. 8.2 Akkrediterede virksomheder skal underrette DANAK om væsentlige ændringer i deres dokumentation af ledelsessystemet. 9. Suspendering og tilbagetrækning af en akkreditering Suspendering af en akkreditering 9.1. DANAK kan suspendere en akkreditering eller dele af et akkrediteringsområde med tidsfrist for afhjælpning af konstaterede overtrædelser eller konstateret manglende opfyldelse af akkrediteringskriterier eller vilkår, jf. bekendtgørelse om akkreditering af virksomheder. 76 9.2 DANAK meddeler den akkrediterede virksomhed konsekvenserne ved suspenderingen, der f.eks. vil omfatte: at de specificerede akkrediterede ydelser ikke må udføres; b. krav om tilbagekaldelse af allerede udstedte akkrediterede rapporter eller certifikater i det omfang, det er relevant; offentliggørelse på DANAK’s hjemmeside og d. eventuel orientering til relevant myndighed eller andre. 9.3 Er de forhold, der har foranlediget en suspendering af akkrediteringen eller dele af akkrediterings- området, ikke bragt i orden inden for den fastsatte tidsfrist, vil akkrediteringen ophøre eller akkrediteringsområdet blive begrænset. Tilbagetrækning af en akkreditering 9.4 DANAK kan trække en akkreditering tilbage, hvis forudsætningerne for udstedelse og opretholdelse af en akkreditering ikke længere er opfyldt, eller i tilfælde af grov eller gentagen overtrædelse af bestemmelser og vilkår, jf. bekendtgørelse om akkreditering af virksomheder. 10. DANAK’s offentliggørelse af akkrediteringer og ophør af akkrediteringer 10.1 DANAK offentliggør på sin hjemmeside akkrediteringsområder og status for akkrediteringer, der er i kraft. Akkrediteringsbestemmelsen træder i kraft den 1. oktober 2009 DANAK, den 30. september 2009 Jesper Høy, Direktør Allan Munck, Kvalitetschef 77
© Copyright 2024