Fokus på innovationsledelse - Videncenter for Velfærdsledelse
GÅ-HJEM-MØDE den 28. maj 2013 INNOVATIONSLEDELSE -et tværkommunalt samarbejdsprojekt imellem Greve, Høje Taastrup og Stevns Kommune samt -Videncenter for Velfærdsledelse Birgitte Rømer HR-chef i Greve Kommune Rikke Lunde Madsen, Organisationskonsulent i Stevns Kommunne INNOVATIONSLEDELSE • INNOVATIONSHELIKOPTEREN • LEDELSESINNOVATØRER • INNOVATIONSKATALYSATOREN • Politikerinddragelse • MED-organisationen INNOVATIONSLEDELSE HVORFOR INNOVATION? • Større krav fra borgere/ Brugere • Større krav fra medarbejdere • Pres på ressourcerne • Rekrutteringsudfordringer (lige om lidt….!) INNOVATIONSLEDELSE INNOVATIONSHELIKOPTEREN ” Hvordan sættes rammer for innovation oppefra?” • 4 temadage for Topledelsen ( Direktion og Chefer) • Hvordan inviterer Topledelsen til innovation gennem: • Belønningspraksis? • Rammestyring? • Prioritering? • Rollemodel? INNOVATIONSLEDELSE LEDELSESINNOVATØRER ” Skaber du rammer som inviterer dine medarbejdere til innovation i hverdagen?” • Valgfag i diplomledelse for 90 ledere fra de 3 kommune 60 yderligere er kommet til - yderligere 60 er på vej • Fokus på Innovationskulturen i hverdagen • Holdsammensætning på tværs af kommuner • Deltagelse individuelt eller i lederteamet • Mulighed for eksamen samt ECTS-point INNOVATIONSLEDELSE INNOVATIONSKATALYSATOREN ”Gnisten der sætter gang i innovation” Innovationsdage for Direktører, chefer og ledelsesinnovatørerne • Deling af succeshistorier – STJÆL MED STOLTHED! • Indspark og inspiration på tværs af kommuner - hæv blikket! • Afprøvning af nye værktøjer, metoder og rammer • Arbejdende innovationsværksteder • Markedspladser • Reflektion og dilemmaer • Besøg fra andre innovative virksomheder • ….. og meget andet De dér troede jeg ikke, jeg blev gode venner med – men det blev jeg! (Ung fra Havana Klub) Det har udviklet mig personligt at skulle sætte mig ind i andres vilkår. Nogle gange er det sådan, at vi ikke er så forskellige – selvom nogle har diagnoser. (Ung fra sejlklubben) Jeg har sat overliggeren alt for lavt ift. hvad jeg troede børnene kunne. (Souschef i Havana Klub) De unge fra sejlklubben ser også unge med andre vilkår end dem selv og lærer at påtage sig et socialt ansvar. (Ungdomsleder i SKB) ”Mand over bord” - om inklusion af børn med særlige behov i fritiden Klub Havana og Sejlklubben Køge Bugts ungdomsafdeling Ideen Ideen bag projektet var at skabe et fritidsmiljø for børn og unge med særlige behov, hvor hovedfokus var inklusion og fællesskab med andre børn indenfor almenområdet. Dette fik to ildsjæle til bogstaveligt talt at søsætte et nyt projekt, hvor unge med særlige behov fra Greve Kommunes specialklub Havana og unge fra den private forening Sejlklubben Køge Bugt, mødes og sejler. Hensigten med samarbejdet var, at børnene først og fremmest mødtes som børn, præcist som andre børn der har lyst til at sejle, men at der også tages de særlige hensyn, som er nødvendige, for at alle 10 børn i projektet kan deltage på en ligeværdig måde. Netop denne hensigt blev til virkelighed i ”Mand over bord” (se citater i boksen). Efter projektets ophør er det overordnede mål, at fastholde deltagerne fra Havana Klub i Sejlklubben Køge Bugt på ligeværdige vilkår med eksisterende sejlere i ungdomsafdelingen, og derved give dem et tilbud om en social og sund fritidsaktivitet. Merværdi Projektet har medvirket til at skabe et fritidsmiljø for børnene fra begge klubber, hvor fokus er på fællesskab og inklusion. For de unge fra Sejlklubben Køge Bugt, såvel som de unge med særlige behov fra Havana Klub, har ”Mand over bord” skabt glæde, samarbejde og fællesskab på tværs, kombineret med læring af nye færdigheder og en masse succesoplevelser. Kontaktdata Jan Flindt Tlf.: 20 21 96 46 E-mail: [email protected] Kenneth Victor Jeppesen Tlf.: 43 97 35 55 E-mail: [email protected] Central rolle ift. innovation ROLLE - CENTRALT EKS. KONKRETE INDSATSER • Skabe rammer for Videndeling og spredning af innovative løsninger og netværksdannelse • Drive centrale prejekter der går på tværs af fagområder eller formelle skel (Prejektledelse) • Udvikle fælles innovationsmodel og fælles innovationsværktøjer • Sikre sammenhæng til projekt- og aftalestyring • Drive uddannelse i innovationsmetode • Rådgive i konkrete innovationsforløb Innovative løsninger • Innovationsmarkedspladser (fysisk + evt. virtuelt) • Innovationsstald Innovations- • Uddannelse i HovedMED metode • Projekt Innovationsledelse • Sikre Incitamentsstruktur som understøtter innovation. • Drive uddannelse af ledere ift. innovation • Intern innovations-/ prejektuddannelse Innovationskultur • Politikerseminar INNOVATIONSLEDELSE MÅLING AF INNOVATIONSLEDELSE ’Kultur og handling går hånd i hånd’ •”Før” og ”Efter” analyse af innovationskultur • Store forskelle på de 3 kommuner i udgangspunktet • Opvejes delvist af medarbejdernes oplevelser Topledelsernes svar Udsagn om kommunens innovationskultur 1. ’Vi har en politisk opbakning, som gør, at vi tør arbejde innovativt – også når der er risiko for at fejle’ 2. Kommune A Kommune B Kommune C -5% - 10 % - 28 % ’Innovation er en central del af vores formulerede strategi’ ’Vores strategi for innovation er kommunikeret tilstrækkeligt ud i organisationen’ + 95 % + 40 % - 56 % + 15 % 0% - 78 % 4. ’Vores projekter, indsatser og initiativer hænger godt sammen med vores strategi for innovation’ + 15 % - 13 % - 28 % 5. ’Vi sikrer, at der i organisationen er tilstrækkelige kompetenceudviklingstilbud inden for innovation til både ledere og medarbejdere’ + 15 % - 17 % - 33 % 6. ’Vi har som ledelsesteam fælles værktøjer, der understøtter arbejdet med innovation’ +5% - 40 % - 72 % 7. ’Som ledelsesteam samarbejder vi tilstrækkeligt om innovation på tværs af formelle faggrænser og siloer’ +5% - 23 % - 17 % 8. ’Vi har en arbejdsform, hvor medarbejderne naturligt involveres tidligt i forløbet, når vi udvikler innovative løsninger’ ’Vi sikrer at brugere og borgere bruges som en værdifuld kilde til innovation i alle dele af innovationsprocessen’ + 20 % + 10 % +6% -5% - 20 % - 56 % ’Vi har en lønpolitik, som skaber tilstrækkeligt med incitament til at arbejde innovativt’ - 25 % - 40 % - 72 % 3. 9. 10. Medarbejdernes svar Udsagn om kommunens innovationskultur Kommune A Kommune B Kommune C ’Ledelsen signalerer, at innovation er et prioriteret indsatsområde’ ’Vi har frihed til på eget initiativ at eksperimentere’ + 51 % + 47 % + 17 % + 31 % + 27 % + 25 % 3. ’Som medarbejder har man gode muligheder for at udvikle færdigheder, evner og viden, som understøtter arbejdet med innovation’ + 29 % + 21 % + 10 % 4. ’Vi har fælles værktøjer, som vi bruger, når vi skal arbejde innovativt’ -2% -7% - 26 % 5. ’Her udfordrer vi beslutninger og adfærd på arbejdspladsen, hvis vi tror, det kan gøres bedre’ + 38 % + 37 % + 39 % 6. ’Jeg føler mig i stand til at bidrage med innovative løsninger på min arbejdsplads’ + 48 % + 47 % + 46 % 7. ’Som medarbejdere involveres vi tidligt og aktivt i forløbet, når vi udvikler nye innovative løsninger’ + 29 % + 21 % + 12 % 8. ’Vi har en kultur, hvor vi naturligt samarbejder om nye ideer på tværs af faggrænser og formelle skel’ + 21 % + 24 % +7% 9. ’Vi ser vores brugere og borgere som en værdifuld kilde til innovation’ + 38 % + 35 % + 21 % 10. ’Her bliver man belønnet, hvis man skaber innovation’ +9% +4% - 13 % 1. 2. INNOVATIONSLEDELSE FÆLLES OG HVER FOR SIG •Fokus på innovationsledelse – gennem lang tid – det batter •Fælles på tværs i mange konstellationer – forpligter og driver •Egne kontekst – egne veje •Innovationspris •Sprog •Netværk – formelt og uformelt •Kulturanalyse
© Copyright 2024