1. No category

markedsføring
kreative erhverv
kunde
forretningsudvikling
oplevelser
oplevelsesøkonomi
kommunikation
KREATIVE
produkter
vækst
service
cases
strategi
KONKURRENCEFORDELE
oplevelsesbaseret forretningsudvikling
kreativitet
kompetencer
virksomhed
kreative samarbejdspartnere
2012
Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi
innovation
virksomhederne i de 20 cases spænder fra store danske virksomheder til små enkelt­
mandsvirksomheder. fælles for dem er, at de sammen med kreative partnere har løst en
udfordring for virksomheden. For hver case finder du en metode, der kan bruges til at
arbejde med produktudvikling, markedsføring og organisationsudvikling. Metoderne er
skrevet, så du kan prøve dem i din virksomhed enten på egen hånd eller endnu bedre i
samarbejde med en kreativ virksomhed. På den måde kan du tage de første skridt på
vejen til at skabe kreative konkurrencefordele i din virksomhed.
Inspiration til forretningsudvikling med oplevelser
Kreative konkurrencefordele sætter fokus på sammenhængene mellem oplevelse og
virksomheders bundlinje. På hvordan partnerskaber med kreative virksomheder kan
styrke denne sammenhæng. du kan læse bogen fra ende til anden som en inspirations­
kilde, eller anvende den som et opslagsværk med eksempler og metoder inden for
produktudvikling,markedsføring og organisationsudvikling.
Kreative KonKurrencefordele
Kreative KonKurrencefordele fører dig gennem eksempler og metoder inden
for oplevelsesbaseret forretningsudvikling.
Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi
forretning
samarbejde
metoder
Inspiration til forretningsudvikling med oplevelser
Kreative
konkurrencefordele
Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi
2012
Kreative konkurrencefordele
Udgivet i 2012 af:
Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi
Universitetsparken 7
4000 Roskilde
www.cko.dk
Grafisk produktion: Rosendahls
Oplag: 500
1. udgave, 1. oplag
Metodehåndbogen er også tilgængelig på cko.dk
Ophavsretten til denne publikation tilhører Center
for Kultur- og Oplevelsesøkonomi. Teksterne må
imidlertid frit gengives med behørig kildeangivelse. Dog må hverken tekst eller billeder gøres til
genstand for selvstændig kommerciel udnyttelse.
Indholdsfortegnelse
Startskud til god forretning med kreative partnere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Det virker! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1. Produkt- og serviceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Retrokoncepter: Brug historien til at udvikle dine produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Det digitale maleri: Gør dit produkt til en oplevelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Think Sink: Når oplevelserne bygges ind i hverdagens produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Mixed Reality Art Schools: Kunst, teknologi og læring smelter sammen . . . . . . . . . . . . 27
Clio Online: Levende undervisning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
E.M.I.L.: Demokratisering og kunstrevolution på byggehegn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
UrbanBotics: Byrumsinventar med indbyggede oplevelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
PRIMI: Plastik, forskning og innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Metode: Find og brug dine ekstreme brugere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2. Kommunikation og markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Moving Sv. Michelsen Chokolade: Transformation i chokoladeindustrien . . . . . . . . . . 54
Exploring Sound Logos: Brug lydlogoer til at styrke din identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
SIIROM: Metalstøberiet sat i scene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Sensorial Shopping: Shoplevelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Danfoss Experience: Sæt oplevelser til din produktpræsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
RobinHus Design Experience: Boligdrømme er mere end bare m2 . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Element 5 – Eksportvækst: En ny scene for eksportfremstød . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3. Organisationsudvikling og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Oplevelsesbaseret videndeling: Styrk videndeling med oplevelser . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Audiomove.org: Dramatisk innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Game Changers: Spil dig til medarbejderengagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Resumers: Affald + oplevelser = værdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Strategisk Oplevelsesdesign: Oplevelsesdesign som strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Deltagende virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Startskud til god forretning med
kreative partnere
Danmark skal leve af noget andet end de lande, der primært konkurrerer på lave omkostninger og billig arbejdskraft. Danske virksomheder skal være innovative, kreative og levere en
type værdi, som ikke kan kopieres af andre. Sådan lyder løsningen på danske virksomheders
globaliseringsudfordringer igen og igen. Det virker simpelt, men hvordan gør de enkelte virksomheder det i praksis? Denne håndbog giver svarene på, hvordan de skaber god forretning
med kreative samarbejdspartnere. For der er mere end én vej til nye konkurrencefordele.
Håndbogen viser en række konkrete metoder til forretningsudvikling, der fører til konkurrencefordele i samarbejde med kreative virksomheder. Samarbejde er en nøgle til at skabe
konkurrencefordele, der tilfører virksomhedens produkter og services en merværdi. Det
skyldes, at kultur og kreativitet er et af Danmarks vigtigste råstoffer, som danske virksomheder kan drage nytte af for at konkurrere på andet og mere end pris. Inden for de kreative
erhverv findes exceptionelle kompetencer til fx storytelling, design, nye innovationsmetoder, strategisk brug af sanser og meget andet. Det skaber værdi både for de traditionelle
virksomheder og de kreative virksomheder.
Håndbogen griber muligheden og udpeger de veje, der fører til kreative konkurrencefordele
og bedre bundlinje for hver enkelt virksomhed ved at gøre idé og samarbejde til forretning.
Undervejs giver den dig redskaberne til at vælge de rette kreative kompetencer og etablere
den første dialog om forretningsudvikling med kreative samarbejdspartnere. Vi håber, at inspirationen vil være startskud for de virksomheder, der ikke allerede laver forretningsudvikling med kreative virksomheder og inspiration til nye veje for de mange, der allerede er i gang.
Der er mange at takke for de resultater, du kan læse om i denne håndbog. Først de 20 vækstpuljeprojekter, der har været med til at bevise, at en investering i forretningsudvikling med
kreative samarbejdspartnere giver konkurrencefordele. Dernæst de politikere og embedsmænd, der var med til at etablere Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi og vækstpuljen.
Det var fremsynet at imødekomme globaliseringens udfordringer ved at styrke samarbejdet
mellem kreative erhverv og det øvrige erhvervsliv.
Også tak til Sune Borregaard for indsigtsfuld sparring på metodehåndbogen.
Rasmus Wiinstedt Tscherning
Direktør
Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi
www.cko.dk
Startskud til god forretning med kreative partnere | 5
Det virker!
I håndbogen finder du 20 eksempler på
virksomheder, der har opnået kreative
konkurrencefordele. Eksemplerne stammer fra de projekter, CKO’s vækstpulje
har støttet i perioden 2009-2012. Fælles
for projekterne er, at de ligger uden for de
egentlige oplevelseserhverv såsom fx mode,
design, madkultur, computerspil, arkitektur, musik. De har således været rettet mod
producenter og serviceudbydere, der ikke
primært producerer og udbyder oplevelsesprodukter og -tjenester, men som med
fordel kan anvende og integrere oplevelser
i deres forretning.
Tilsammen giver eksemplerne et bredt billede af potentialerne i oplevelsesbaseret
forretningsudvikling som en værdiforøgende og differentierende faktor. Samlet set
kan det konkluderes, at et strategisk samarbejde med kreative virksomheder virker.
CKO har foretaget en evaluering af projekterne, der viser, at:
• M
ere end 80 pct. af virksomhederne
anså det kreative samarbejde som en
god eller meget god investering. Det vil
sige, at de oplevede et godt eller meget
godt udbytte af den tid og de penge, de
havde anvendt på projektet.
• 93 pct. af virksomhederne var efterfølgende motiverede til et fortsat forretningsmæssigt samarbejde mellem kreative og traditionelle virksomheder.
6 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• 9
0 pct. af virksomhederne indfriede deres egne fastsatte mål. Mange af de, der
ikke nåede deres mål, indfriede andre
mål, som de undervejs fandt ud af, var
vigtigere at indfri.
Ud over resultaterne fra vækstpuljen giver
andre analyser en klar indikation af værdien af at samarbejde med kreative virksomheder. Analysen Vækst via oplevelser, som
Epinion har foretaget for CKO og Erhvervsog Byggestyrelsen, dokumenterer fx, at der
er en klar positiv sammenhæng mellem
virksomhedernes omsætningsudvikling og
deres indkøb af kreative kompetencer. Det
kan med andre ord betale sig at tænke kreative partnere ind i sin forretningsudvikling.
Oplevelser som forretnings­
udvikling
Kreative personer er ofte eksperter i oplevelser. Derfor kan de i de rette rammer give
værdifulde og unikke bidrag til oplevelsesbaseret forretningsudvikling. Det vil sige
forretningsudvikling, hvor oplevelserne ska­ber værdi på bundlinjen ved at række ud
over funktion og kvalitet. Oplevelser påvirker vores sanser, fremkalder følelser og
vækker minder og bidrager på den måde
aktivt til at involvere forbrugeren i produktet. Sat på formel øges markedsværdien for
produkter og services, når de indeholder
både gode funktioner, kvaliteter og oplevelser. Virksomheder, der sælger oplevelser,
kan dermed opnå en mere gunstig konkurrenceposition på markedet. Som denne
håndbog viser, kan man i praksis bruge oplevelser som et strategisk redskab i:
• K
ommunikation og markedsføring. Oplevelser kan være effektive til at
sælge produkter og services, fordi oplevelser skaber synlighed og gør det tydeligt for kunder, at virksomheden er anderledes og bedre end konkurrenterne.
• I ntegreret i produktet, dets indpakning eller udvikling. Oplevelsen af produkter (eller services) kan styrkes ved
at arbejde med sanselighed, æstetik,
design, eller ved at kunderne er med i
udviklingen.
• O
rganisations-, HR- og ledelsesudvikling. Oplevelser kan anvendes
internt i virksomheder og være et element i idéudvikling, teambuilding, rekruttering eller andre sociale processer.
• T
illægsydelser. Oplevelser kan være
et tillæg til kerneproduktet i form af interaktive hjemmesider, VIP-tilbud eller
i yderste konsekvens som oplevelsesparker.
• S
elvstændige varer. I nogle erhverv
er varen en oplevelse i sig selv som i eksempelvis computerspil, oplevelsesattraktioner og kunst.
Med de mange potentialer og muligheder,
er der god grund til at arbejde strategisk
med brugen af oplevelser. Det vil i alt sin
enkelthed sige at identificere, hvor brugen
af oplevelser skaber en værdi for kunder og
medarbejdere, som virksomheden kan få
gavn af. Forhåbentlig kan denne bog hjælpe
dig og din virksomhed godt i gang.
Oplevelser i danske
virksomheder
Oplevelser spiller en stadig større rolle i
dansk økonomi. Man kan derfor tale om
en reel oplevelsesøkonomi, som vi i denne
håndbog definerer som en form for økonomisk værdiskabelse, hvor oplevelser forøger
et produkts eller en serviceydelses værdi.
Det betyder, at oplevelser er afgørende for
at udvikle og sælge produkter og services.
Fx kan design, æstetik og kreativ markedsføring være afgørende faktorer, når kunder
skal vælge produkt eller service. Oplevelser
og involvering af kunderne bliver i stigende
grad en konkurrenceparameter i forhold til
produkternes kvalitet og funktionalitet, og
oplevelser kan bl.a. øge forbrugerens villighed til at betale mere for varen, øge kunde­
loyaliteten eller skabe mersalg.
Danske virksomheder bruger allerede oplevelser inden for mange områder. Analysen
Vækst via oplevelser dokumenterer som
vist nedenfor, at tre fjerdedele af danske
virksomheder med 10 eller flere ansatte
anvender oplevelser internt i virksomheden til fx teambuilding, ledelsesudvikling
eller i HR. Ca. halvdelen af undersøgelsens
virksomheder anvendte oplevelser i markedsføring og salg, og et tilsvarende antal
angav, at deres produkt var en oplevelse i
sig selv. Analysen peger også på en positiv
statistisk sammenhæng mellem på den ene
side virksomhedernes anvendelse af oplevelser og på den anden side deres omsætningsudvikling.
Umiddelbart kunne figuren pege på, at
oplevelser er en fuldt ud integreret del af
dansk erhvervsliv. Men selvom mange virkDet virker! | 7
I organisationsudvikling,
ledelse og HR
75%
I markedsføring og salg
47%
Produktet er en oplevelse
47%
Produktet har et
oplevelseselement
39%
32%
Som tillægsydelse
0%
20%
somheder anvender oplevelser, er det dog
et strategisk element hos de færreste, og
dermed er det i mange tilfælde ikke udtryk
for bevidst forretningsudvikling. CKO’s
behovsanalyse fra 2012, der undersøger
markedet for kreative ydelser, dokumenterer, at en øget brug af oplevelser og kreative kompetencer i forretningsudvikling vil
styrke danske virksomheder. CKO har derfor skrevet denne håndbog for at vise dansk
erhvervsliv, at det kan betale sig at arbejde
med oplevelsesøkonomi og have kreative
samarbejdspartnere.
De kreative erhverv og
forretningsudvikling
Kreative personer og kreative kompetencer
i vidt forskellige former spiller således en
central rolle for alle eksempler i denne bog.
Men hvem er egentlig de kreative samarbejdspartnere? Er en ingeniør, der opfinder
en teknisk løsning ikke også kreativ, og kan
en leder af en maskinfabrik med god forretningssans ikke også finde nye løsninger?
8 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
40%
60%
80%
Er en grafiker ansat i en medicinalvirksomhed stadig kreativ, og er hele virksomheden
i så fald kreativ? Er alle, der arbejder i en
virksomhed, som producerer film, teater
eller musik, kreative? Det kan nemt give
anledning til diskussion, og i den akademiske verden er afgrænsningen af de kreative
erhverv stadig ikke fuldstændig fastlagt. De
fleste er dog enige om, at disse erhverv regnes for kreative:
• • • • • • Arkitektur
Design
Film, video og tv
Computerspil
Spil og legetøj
Mode, livsstil, smykker, møbler og beklædning
• Alle kunstformer og kunsthåndværk
inkl. liveoptræden og teater
• Forlagsvirksomhed inden for alle medier
• Madkultur og natteliv
Nogle anvender et noget bredere begreb
oplevelseserhverv, der typisk også omfatter
turisme, forlystelser og events samt sport
og fritid. Når vi i denne håndbog nævner
kreative samarbejdspartnere, mener vi personer, der har kreative kompetencer, som
rækker ud over teknisk kunnen, og som
fx er æstetiske, sanselige, scenekunstneriske, musiske eller lignende. Disse kreative
personer arbejder i virksomheder. Og spiller deres kreativitet en central rolle i virksomheden, kalder vi også selve virksomhederne for kreative. De virksomheder, som
omvendt ikke har kreativitet som et forretningsmæssigt udgangspunkt, kalder vi traditionelle virksomheder. Det betyder ikke,
at de nødvendigvis bygger på en lang tradition, men blot at de har en forretning, hvor
de kreative kompetencer ikke er centrale.
Det kendetegner mange traditionelle virksomheder inden for produktion og service.
Hvad er så de kreative kompetencer? Det er
fx at forstå og skabe god æstetik, forstå relationer i processer med redskaber fra kulturlivet eller at visualisere idéer. Disse færdigheder kan virksomheder, som ikke har
omdrejningspunkt i kreativiteten, bruge i
deres forretningsudvikling. Det vil sige oplevelsesbaseret forretningsudvikling, som
er styrket gennem samarbejdspartnere, der
er specialister i oplevelser og kreative metoder.
De kreative virksomheder, der arbejder
professionelt med oplevelser, fungerer som
en særlig god løftestang for forretningsudvikling, når de er samarbejdspartnere for
de traditionelle virksomheder. Det sker
ved, at de kreative virksomheder er med
til at løse de udfordringer, de traditionelle
virksomheder har, men ikke selv har været
i stand til at løse. Som du kan læse senere
i håndbogen kan kreative samarbejdspartnere bidrage til at udvikle nye produkter
og dermed differentiere en virksomhed på
markedet. Det kan være en virksomheds
kommunikation, der bliver styrket gennem
brug af fx nye medier eller andre virkemidler. Begge dele fører til, at kunden bliver
mere engageret i virksomhedens produkter
eller services. Derved kommer kreativiteten
ind i forretningsudviklingen hos de traditionelle virksomheder. Resultatet er håndbogens hovedbudskab: kreative konkurrencefordele til gavn for bundlinjen.
Udfordringer i forretnings­
udvikling
Virksomhederne, der optræder i denne bog,
har arbejdet med oplevelsesbaseret forretningsudvikling. 50 traditionelle og lige så
mange kreative virksomheder har deltaget i vækstpuljeprojekterne. Projekterne
har alle fået vejledning i opstartsfasen og
økonomisk støtte af CKO til at gennemføre deres forretningsudvikling med kreative samarbejdspartnere. Virksomhedernes
projektidéer er valgt af CKO ud fra kriterier som markedspotentiale, innovation og
samarbejde. Alle cases indeholder derfor et
kommercielt potentiale og rummer innovative elementer. Vi håber dermed, at vi ved
at dele vores viden kan hjælpe endnu flere
til at drage nytte af disse erfaringer.
I alle projekterne er der tale om traditionelle virksomheder, der har samarbejdet med
kreative virksomheder om at løse de traditionelle virksomheders forretningsmæssige
Det virker! | 9
Produkt- og
serviceudvikling
Kommunikation og
markedsføring
Organisationsudvikling og ledelse
• • • • • M
oving Sv. Michelsen
Chokolade
• Exploring Sound Logos
• Scenekunstnerisk iscenesættelsesanalyse
• Sensorial Shopping
• Danfoss Experience
• RobinHus Experience
• Element 5 - Eksportvækst
• O
plevelsesbaseret videndeling
• Audiomove.org
• Game Changers
• Resumers
• Strategisk oplevelsesdesign
• • • • Retrokoncepter
Det digitale maleri
Think Sink
Mixed Reality Art
Schools
Clio Online
E.M.I.L.
UrbanBotics
PRIMI
udfordringer. Centralt i et værdiskabende
samarbejde er altså, at de rette kreative
bringes i spil direkte i relation til virksomhedens udfordringer. På et overordnet niveau
kan eksemplerne inddeles i tre kategorier
som i skemaet ovenfor. Skemaet sorterer
projekterne efter, om de har arbejdet med
udfordringer omkring produkt- og serviceudvikling, salg, markedsføring og synlighed
eller organisationsudvikling. Opdelingen af
flere af samarbejdsprojekterne er dog noget
forsimplet, da flere af virksomhederne arbejdede med udfordringer på tværs af kategorierne. Vi har imidlertid inddelt dem efter det aspekt, der rummer størst potentiale
til inspiration og videre udvikling. Du kan
læse mere om vækstpuljen på www.cko.dk/
projekter.
nemt kan orientere sig i projektets udfordring, resultater og forløb. Bogen kan læses
fra ende til anden, men vi har opbygget den
som en værktøjskasse, så projekterne også
kan læses hver for sig eller som samlet kategori alt efter behov og interesse. Du kender bedst din egen virksomhed, og hvilke
udfordringer der i øjeblikket præger jeres
forretningsudvikling. Derfor foreslår vi, at
du læser de cases, der er relevante for den
type forretningsudfordring, der er mest
vedkommende for din virksomhed.
Bogens 20 eksempler på disse forretningsudfordringer viser, hvordan virksomheder
i samarbejde med kreative personer har
integreret oplevelser i forskellige dele af
virksomhedens aktiviteter. Vi præsenterer
hvert projekt efter en fast skabelon, så man
• M
atcher metoden virksomhedens udfordringer?
• Har virksomheden de fornødne ressourcer, eller er de involverede i stand til at
skaffe dem?
10 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Efter hver case præsenterer vi en praktisk
metode til, hvordan virksomheder selv kan
arbejde med lignende forløb. Generelt bør
du spørge dig selv og dine kollegaer om to
ting, før I kaster jer ud i at bruge metoderne:
1. Produkt- og serviceudvikling
De kvaliteter, kunden tillægger et produkt, bunder i dets funktion og kvalitet, men også i
den oplevelse, det rummer. Oplevelsen af et produkt stammer fra, hvordan det er iscenesat,
hvordan det indpakkes, eller hvordan det opleves sanseligt. Fx lagde Bang & Olufsen en
vægtklods i deres fjernbetjening. Det bidrog til, at kunderne følte, at produktet havde en
oplevelsesdimension, der gik ud over det gode design, at det var et kvalitetsprodukt.
Kreative samarbejdspartnere kan bidrage til produkt- og serviceudvikling enten direkte
i form af at udvikle designet af et produkt, emballagen eller iscenesættelsen af den gode
kundeservice. Det kan du læse mere om i cases som Det Digitale Maleri og Think Sink. De
kreative kompetencer kan også inddrages som et værktøj i innovationsprocessen, som et
værktøj til at fremme udviklingen af nye produkter, hvilket du kan se eksempler på i casen
om Retrokoncepter.
Produkt- og serviceudvikling | 11
Foto: www.damask.dk
Retrokoncepter: Brug historien til at udvikle
dine produkter
Mange danske virksomheder ligger
inde med gode historier om sig selv
og deres produkter, som de ikke
får fortalt på en måde, der skaber
værdi for kunderne og dem selv. I
Retrokoncepter er en række danske
virksomheder gået på opdagelse efter deres egen historie. Det har de
gjort sammen med Center for Tekstilforskning ved Københavns Universitet (CTR) og Development Centre
UMT. De to institutioner råder over
store samlinger af tekstiler og metoder til at finde og formidle historierne. Sammen med den kreative
virksomhed Moving Minds satte de
sig for at bringe nye metoder ind i de
danske tekstilvirksomheder.
12 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Udfordring
Den danske møbel- og tekstilindustri er i
hastig og global udvikling. Mange arbejdspladser inden for disse brancher er flyttet til
lande med lave produktionsomkostninger,
mens designfunktioner og brands i mange
tilfælde bevares i Danmark. Danske virksomheder lever i høj grad af at tilføre oplevelser, design og immateriel værdi til produkter. Imidlertid har den internationale
finanskrise ført til et fald i forbruget af mærkevarer. Det har ramt flere af de danske producenter. Svend Erik Nissen, projektleder
hos UMT, beskriver udfordringen således:
Virksomhederne i de her brancher ved
“
godt, at god innovation er en vigtig para­
meter, når man hele tiden skal sende nye
produkter på markedet, som skal ramme
rigtigt. Men de mangler metoden til at få et
forspring.
”
Virksomhederne satser hvert halve år med
en ny kollektion på, at de rammer rigtigt i
forbrugernes bevidsthed, og at det er lykkedes dem at tænke frem i tiden. Problemet
er blot, at de danske virksomheder inden
for livsstilsbrancherne gør præcis som alle
de andre virksomheder: Læser modemagasiner, tager på messer og modeshows og får
derved indtryk, der er identiske med deres
konkurrenters. En sådan tilgang er derfor
ikke tilstrækkelig, hvis en virksomhed ønsker at differentiere sig og skabe nye trends.
Sådan gik det til
Textilforum formidler den jyske industrihistorie fra de tidligste hosebindere på heden
til det tyvende århundredes masseproduktion. Her opstod idéen om at gøre museets
viden tilgængelig for den danske tekstilindustri, fordi tendensanalyser fra Development Centre UMT pegede på, at referencer
til fortiden var en fremherskende trend.
Retrokoncepter fanger denne trend, men
der er ikke blot tale om en kopi af fortiden,
fordi det gamle anvendes i en ny sammenhæng eller form. Det er snarere nyskabende
genanvendelse. Referencen til fortiden kan
ligge i materialet, mønstret eller formgivningen, men i princippet også i fx duften.
Retrokoncepters primære virkemiddel er
genkendelighed. Mønstre eller former, som
vi genkender, fanger vores opmærksomhed. Når opmærksomheden fanges af fortidens referencer, vækkes vores minder og
følelser, fordi vi genkender et element som
en del af vores historie. Kunderne føler, at
det, de genkender, er ægte og autentisk og
dermed værdifuldt. Når følelser vækkes, er
der åbnet for et salg, der ikke alene er baseret på pris, men også på køberens følelser
og lyst til at gøre historien til en del af sin
identitetsfortælling. Ved at eje retrokonceptet kan kunden både fange den følelse,
det konkrete produkt vækker, og sende et
personligt signal om, at hun forstår og behersker de kulturelle referencer. Når andre genkender konceptets reference, bliver
deres opmærksomhed og følelser ligeledes
vakt, og køberen har derved gjort retrokonceptet til en del af sin identitet.
I projektets første del mødte virksomhederne eksperter inden for tekstilhistorien
og dykkede ned i Textilforums samling
af materialer og viden. For Kristian Haugland, direktør i Haugland Collection, som
deltog i projektet, blev det en inspirerende
rejse tilbage i tiden:
For os var det ligesom at komme med
“
ned i en skatkiste og opleve de gamle møn­
stre og materialer.
”
Virksomhederne blev matchet med eksperter, som passede til dem. Derudover trænede Moving Minds virksomhederne i teknikker, der gjorde virksomhederne i stand til
at omsætte deres idéer til produkter. Nogle
workshops fandt sted i virksomhederne og
andre i Textilforum. Fx forløb Skriver Collections’ deltagelse i produktionshallerne
Produkt- og serviceudvikling | 13
på museet, hvor industristemningen gav
uventet inspiration til virksomhedens direktør Jane Skriver:
De enorme og gamle maskiner var så
“
inspirerende og åndede nærmest af indu­
strialder og autenticitet. Derfor blev vores
retrokoncept en reference til industrisam­
fundet nærmest trukket direkte ud af tand­
hjul og møtrikker.
”
Inspirationsfasen blev fulgt op af videndeling mellem virksomhederne. De fem virksomheder var gået ad vidt forskellige veje,
og derfor var det efterfølgende ikke noget
problem for dem at præsentere produkterne og tankerne om deres udvikling for hinanden. Det åbnede op for læring på tværs af
virksomhederne, som designchef hos Lene
Bjerre Design, Jacqueline Friis, fortæller:
Det gav god mening, at vi kunne tale
“
med hinanden om at oversætte koncepter
gennem tid med hinanden. Der var ikke no­
get problem med konkurrence mellem virk­
somhederne.
”
Inden koncepterne blev til salgssuccesser,
trænede Moving Minds virksomhederne i
storytelling i teori og praksis. Her fik virksomhederne sparring på den måde, de
kommunikerede deres historie om sig selv
og om deres produkter.
Resultat
Samtlige fem virksomheder kom frem til
retrokoncepter, som fik positiv feedback fra
først sælgere og siden købere. “Retro” betyder en henvisning til en tidligere epoke eller
tidsalder. Et retrokoncept indebærer altså
14 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
en reference til en tidligere tid i et nyt produkt eller koncept. De fem virksomheder
endte med at udvikle retrokoncepter gennem meget forskelligartet inspiration. Direktør for Danish Art Weaving, Max Shaumann, forklarer, hvordan virksomheden
brugte en historisk epoke som inspiration:
Vi så på tekstiler fra den tidlige industria­
“
lisering og har ud fra det fornyet marokko­
puden og pyntepuden. Det har bare ramt
helt plet hos indkøberne, både når det gæl­
der puderne og mønstrene.
”
En anden af deltagerne, Georg Jensen Damask, fandt sit retrokoncept meget tæt på
sig selv, som virksomhedens marketingchef
Christian Borch påpeger:
Vi åbnede op for vores gamle kollek­
“
tioner og gik på opdagelse i dem. Med en
historie fra 1732 og gemte designs fra de
seneste hundrede år er der meget at blive
inspireret af.
”
Metode: Skab genkendelighed gennem
retrokoncepter
Hvad og hvorfor?
At arbejde med retrokoncepter betyder at
lade sig inspirere af fortiden. Det kan være
af historier i din virksomhed, om personerne, der stiftede virksomheden, dit produkt,
din branche eller stedet, hvor din virksomhed hører til. Disse områder rummer historier og viden, der kan bruges til at udvikle
din virksomhed. Selvom retrokoncepter
ofte ses inden for livstilsbranchen, så kan
alle virksomheder drage fordel af at omsætte historiske elementer til produkt- eller
kommunikationskoncepter.
Metoden kan anvendes til eksempelvis at
udvikle synlige og genkendelige produkter
eller på anden måde trække på historier i
virksomhedens kommunikation. Formår
dine produkter eller kommunikation at
vække positive minder og følelser hos dine
potentielle og eksisterende kunder, vil de
føle sig stærkere knyttet til din virksomhed.
Det rette retrokoncept knyttet til dit produkt kan fx føre til øget salg.
i dit produkt. Tager de i første omgang
ikke imod din henvendelse, så formuler et pænt brev til dem, og forklar din
sag på skrift. Du kan forklare, hvordan
samarbejdet også kan lede til fordele for
museet og evt. referere til projekterne i
CKO’s vækstpulje.
• T
ag på opdagelse i din egen historie. Har du en virksomhed med en længere historie, kan du gå på opdagelse i
dine egne kollektioner. Inviter eventuelt
nogle kunder med, og lad dem fortælle
dig, hvad de genkender, hvilke historier
de forbinder med produkterne, og hvad
der egentligt ville være godt og trendy at
genoplive enten som mønster, form eller
materiale.
Virksomheden
Produkterne
50 år
30 år
10 år
Sådan kan det gøres
Danske museer og arkiver har viden og
eksperter, der kan inspirere dig, næsten
uanset hvilket produkt eller materiale din
virksomhed arbejder med. Her er et par
eksempler på, hvordan du kan gå på opdagelse og finde dine retroidéer:
• K
ontakt et museum, der har en relevant samling. Forklar ærligt, at du er ude
efter inspiration til at udvikle historien
Kunderne
Samfundet
• S
pol tiden tilbage. Beskriv din virksomhed, dit produkt, dine kunder og
samfundet, når du spoler tiden 10, 30
Produkt- og serviceudvikling | 15
og 50 år tilbage. Skydeskiven nedenfor
kan hjælpe dig til at sortere dine beskrivelser. Når det gælder kunderne, kan
du eksempelvis svare på disse spørgsmål: Hvem var kundernes helte? Hvilke
tv-programmer så de? Hvordan gik de
klædt?
16 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• F
ind billeder. Find gamle magasiner,
tv-programmer og reklamer, og brug
fortidens visuelle udtryk og slogans som
grundlag for nye koncepter.
Det digitale maleri: Gør dit produkt til
en oplevelse
Virksomheden Modulex producerer
skilte og hardware til skærme.
I samarbejde med Playscapes og Redia udviklede Modulex det digitale
maleri Chromalex. Idéen var i korte
træk at bruge skærm- og skilteteknologi til at skabe oplevelser i hospitalers venteværelser. Chromalex
fanger opmærksomheden på en rolig
måde, så stress undgås, og hjernen
samtidig har noget at arbejde med i
en ellers tom ventesituation på hospitalet. Med projektet så Modulex
en mulighed for at etablere sig på
hospitalsmarkedet.
Udfordring
Udfordringen har sin oprindelse på Odense
Universitets Hospital, hvor personalet oplever, at de ventende patienter får forventningskvalme, inden de skal ind til undersøgelse. Det forværrer patienternes oplevelse
af hospitalet, og kroppens helbredelsesproces hæmmes. Idéen med projektet Det digitale maleri var at skabe et digitalt maleri
baseret på kunstneriske processer fra malerkunstens verden og vise dem på Modulex’ skærme.
Med projektet så Modulex en mulighed
for at etablere sig på hospitalsmarkedet.
De måtte dog trodse deres usikkerhed om,
hvorvidt det ville være muligt at udvikle et
tilstrækkeligt interessant produkt til kunderne, så investeringen kunne hentes hjem
igen. Med andre ord: Var det overhovedet
Produkt- og serviceudvikling | 17
muligt at bruge Playscapes’ og Redia’s kompetencer til at skabe et oplevelsesindhold,
som for alvor overskred grænserne for de
skærme og malerier, som hospitalerne allerede havde?
Sådan gik det til
Oplevelsen af, at den kreative skabelsesproces havde en mentalt beroligende effekt,
skabte idéen til Chromalex. Arbejdshypotesen var, at skabelsesprocessen kunne
afhjælpe kræftpatienternes forventningskvalme. Hvis det kunne bekræftes, ville resultatet blive langt mere end blot pæn kunst
på væggene.
Kombinationen af de tre virksomheders
særlige kompetencer var en forudsætning
for, at projektet kunne nå sit mål:
• P
layscapes har indsigt i farver og deres
virkninger.
• Redia besidder it-kompetencer og kan
dermed “oversætte” det kreative indhold til en digital medieplatform.
• Modulex har en uvurderlig viden om
markedet for skærme og skilte, der i
sidste ende sikrede, at projektet kunne
udvikle et produkt, der kunne sælges på
et internationalt marked.
Da projektorganisationen var på plads,
kunne udviklingen af det fælles projekt
begynde. Forløbet bestod af en række
workshops, hvor partnerne sprogligt og
idémæssigt kom tættere på et fælles mål.
I starten afgrænsede gruppen projektet til
kun at handle om at løse opgaven med at
få et digitalt maleri med kreativt indhold til
at fungere i et venterum på et hospital. På
18 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
den måde var der fokus på opgaven, og andre potentialer, som kom frem undervejs,
fik dermed ikke lov til at kapre gruppens
opmærksomhed. Inden for denne ramme
var der i begyndelsen blot nogle stikord og
idéer. Gruppen prøvede at dele så mange
af deres idéer og forestillinger om, hvad et
digitalt maleri, der løser patienters forventningskvalme, kunne være helt konkret.
Mellem møderne arbejdede parterne hver
især med de billeder og opgaver, de havde
taget med sig fra seneste møde. Eksempelvis
arbejdede Modulex med fokus på materialevalg, Redia på at “oversætte” en række malerier til bevægelige interaktive billeder ud
fra Playscapes’ syvtrinsproces, og Playscapes arbejdede på at identificere farvescenarier, der gjorde oplevelsen afslappende.
De tre første måneder gik med, at projektet
tog form som en fælles idé, der løbende blev
konkretiseret. Herefter gik samarbejdet ind
i en fase, hvor partnerne fik feedback fra
eksperter. Både eksperter med viden om
psykologiske og sociale forhold i kræftbehandling samt eksperter inden for arkitektur blev interviewet.
Projektet skulle stå sin første rigtige prøve
i en intern workshop, hvor medarbejderne
fra produktions- og salgsafdelingen i Modulex var inviteret til at se en førsteudgave.
Her så sælgerne et stort potentiale i Chromalex. Selvom der var forslag til ændringer,
kom dialogen hurtigt til at handle om, hvilke argumenter, man skulle anvende i salget.
Der var dog stadig lang vej fra første prototype til et færdigt produkt. Det var særlig
vigtigt for udviklingsgruppen at involvere
brugerne i testen af produktet for at sikre,
at det endelige produkt rent faktisk bidrog
til, at patienterne i mindre grad oplevede
stress i ventesituationer. Playscapes havde,
inden projektet begyndte, gennemført forskellige brugerundersøgelser. Da udviklingen var i gang, justerede Playscapes produktet sammen med personalet på Odense
Universitets Hospital. Charlotte Prang fra
Playscapes beskriver processen på denne
måde:
At naturen blev udgangspunktet, byg­
“
ger på forskning fra USA, der har vist, at
natur, også når det er billeder, virker bero­
ligende og dermed understøttende for en
helbredelsesproces. Desuden ønskede vi
at trække omgivelserne ind på hospitalet,
og dermed kom årets gang ind i billedet.
”
På den måde kunne Det digitale maleri
både indfri hospitalets ønsker og forbedre
projektpartnernes forretningsgrundlag.
Resultatet
Resultatet blev produktet Chromalex, og
Modulex kan, med sine internationale
salgskanaler, sælge produktet internationalt til glæde for alle partnere i projektet.
Derudover fik alle tre parter specifikke konkurrencefordele:
Modulex har fået et produkt, der rækker
ud over standardvarerne, og som har klart
stærkere effekter end konkurrenternes produkter. Det åbner døren for Modulex’ indtræden på hospitalsmarkedet. Produktet
signalerer samtidig, at Modulex både er en
innovativ og kreativ industrivirksomhed.
Playscapes har ud over en andel i produktet
fået bevis for, at kreative processer faktisk
har en positiv effekt. Virksomheden har opbygget værdifuld viden om, hvordan kreativitet kan overføres og anvendes i andre
sammenhænge.
Redia får som producent af produktets software økonomisk fordel af produktet, hver
gang det sælges. Derudover har virksomheden styrket sin ekspertise inden for digitalisering af kreative processer til billeder.
Produkt- og serviceudvikling | 19
Metode: Strategi med kreative processer
Hvad og hvorfor?
De kreative metoder fra fx billedkunsten,
scenekunsten eller designprocesser kan
overføres til virksomheders strategiprocesser. Formålet med at anvende de kreative
processer er at tilføre strategiprocessen –
og dermed forhåbentligt det endelige resultat – noget nyt og anderledes, der differentierer virksomheden fra konkurrenterne.
Mange virksomheder fra de kreative erhverv, fx Playscapes, der deltog i projektet
Det digitale maleri, arbejder med strategiprocesser sammen med andre virksomheder. Playscapes har ladet sig inspirere af Teori U. Bogstavet U anvendes for at illustrere
metodens forløb, hvor man i en strategiproces skal træde ud af dagligdagen og bruge
oplevelser og kreativitet til at komme “ned”
i et andet mentalt rum i bunden af U’et og
op igen med bedre forståelse for værdier,
roller og handlingsmuligheder i U’ets højre
side. Det er en vigtig pointe, at deltagerne
i arbejdet med strategien gennemgår processen sammen, da det giver mulighed for,
at fælles erkendelser opstår. Processen har
syv trin:
Pointen er, at strategiarbejde ofte springer
flere trin over, selvom det havde været gavnligt at nå til en bedre fælles erkendelse af
strategien. De kreatives metode sikrer derved, at din virksomhed får alle parter involveret i det fælles mål. Strategiprocessen kan
med fordel gennemføres uden for virksomhedens vante rammer, hvilket gør det nemmere for deltagerne at tænke ud af boksen.
Sådan kan det gøres
Stil dig selv følgende spørgsmål, når du skal
i gang med at revidere din strategi:
• H
vilke elementer i min strategiproces
har jeg ofte sprunget over?
1. Analyse og
observationer af
virksomhed og omverden.
7. Tilbagevenden til en
verden af fakta og
handlingsplaner.
2. Skabe fælles billeder af
baggrund for, hvordan
virksomheden er,
herunder roller og ledelse.
6. Gennemtænke
fremtidens roller og
organisationens tilgang til
mission og vision.
3. At forstå de
værdisystemer, der driver
virksomheden og
omverdenen.
5. Udkrystallisere nye
værdier, visioner og
missioner.
4. At stille sig spørgsmålet,
om de foregående skridt
passer til det, vi vil.
20 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• H
vem skal være med i strategiprocessen?
• Hvordan kan jeg bruge andre rammer
for oplevelsen (tid, sted og baggrundsscene) for at trække deltagerne ud af deres vante rammer og deres vanlige måde
at tænke på?
• H
vis strategiprocessen var en rejse,
hvem skal være vores rejseguide? Hvilke
evner inden for kreativitet og proces skal
vedkommende have?
Produkt- og serviceudvikling | 21
Think Sink: Når oplevelserne bygges ind i
hverdagens produkter
Når oplevelser, kreativitet, æstetik og teknologi smelter sammen,
opstår nye muligheder. Dette var
omdrejningspunktet for de meget
forskellige virksomheder i projektet
Think Sink. Målet med projektet
var at skabe fremtidens elementer
til badeværelset og at udnytte de
kreative, materialetekniske og
teknologiske spidskompetencer i
betonindustrien.
22 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Udfordring
Christoffer Dupont fra virksomheden Dupont Lightstone har opfundet og patenteret
en lysende sten. Eller rettere: Betonelementer med lyslederfibre, der kan fungere
som lysende sten. Patentet rummer mange
potentialer, men for at indfri disse skal
teknologien bygges ind i de produkter, der
omgiver os i hverdagen. I denne sammenhæng er håndvasken en god case, fordi der
hverken er sket teknologisk eller designmæssig udvikling med dette produkt siden
1950’erne. Samtidig ses en aktuel tendens
til at badeværelset får en ny rolle som et
socialt rum, ligesom det er sket med køkkenet. Det skaber efterspørgsel efter nye
produkter, der passer til forbrugernes ændrede opfattelse af, hvad et badeværelse er
og skal bruges til.
Sådan gik det til
Think Sink-projektet bestod af:
• C
amilla Hvidberg. Designer med erfaring inden for formgivning og materialevalg på områderne keramik- og betonoverflader.
• C
arl & Carl. Designere med speciale i
brugskunst og 3D-visualisering.
• C
onfac. Betonvirksomhed med speciale
i at støbe specielle betonkonstruktioner.
• A
mfitech. En virksomhed med speciale i
design af indlejret software og hardware
til eksperimentelle konstruktioner.
• I lluminaut. En virksomhed med erfaring
i menneske- og teknologi-interaktion og
konceptudvikling.
• C
enter for Kunst og Videnskab ved Syddansk Universitet, der skulle understøtte og formidle processen.
Deltagerne valgte en iterativ samarbejdsform med korte forløb, der var åben for
tilpasninger, efterhånden som projektet
udviklede sig. Den valgte samarbejdsform
krævede et velfungerende samspil mellem arbejdsgrupperne. Derfor arrangerede
Think Sink en række såkaldte sprints, hvor
deltagerne skulle tilbringe minimum to
døgn sammen i intensive udviklingsforløb.
Første sprint i projektet skulle sikre, at deltagerne fik et bedre billede af hinandens
idéer og kompetencer, og at alle kom til at
arbejde sammen, inden man gik ud i mindre grupper. Det var vigtigt først at arbejde
med idéudvikling og siden afgrænsning.
For at det endelige resultat kunne ramme
reelle behov i markedet, etablerede Think
Sink allerede fra start to brugergrupper.
Brugergrupperne gav input gennem workshops om brugen af badeværelset. Det gav
mulighed for, at udviklerne i Think Sink
kunne lytte til gruppernes umiddelbare
erfaringer, og de var på den måde kilde til
hurtig feedback på mange af de idéer og
hypoteser, som var udviklet under første
sprint.
Med input fra brugerne kunne deltagerne
tage fat på at bygge modeller sammen. En
stor del af dette sprint gik med at teste og
udvikle teknologierne sammen. Ledninger,
sensorer og lysledere blev forbundet, og
former blev skabt på stedet, så potentialer
og løsninger løbende kunne afprøves og
modelleres i fysisk form.
Projektleder Jørgen Jakob Friis fra Illuminaut beskriver fordelene ved at samarbejde
på tværs af fagligheder:
Det var muligt at være i dialog og udvikle
“
sammen. Og de meget forskellig faglighe­
der var en uvurderlig styrke, som løftede os
over evnerne for hver enkelt deltager.
”
Det endelige design blev valgt ud fra tre
forslag, som arbejdsgruppen havde lavet.
Alle tre designforslag fungerede i praksis,
Produkt- og serviceudvikling | 23
og hvert forslag gav potentielle købere lyst
til at købe og eje produktet. Det svære valg
faldt på en model med en klassisk æstetik
og et moderne udtryk.
Sidste sprint mod målet var en prototype af
den endelige vask. I denne fase testede deltagerne en prototype i flamingo. Vaskens
overflader skulle integreres med de interaktive og teknologiske elementer, så vasken
blev følsom over for berøring og samtidig
kunne interagere med vandets temperatur.
Arbejdet bød på flere udfordringer, som
krævede individuelle tests. En prøveudgave
af håndvasken blev fx testet med vand for at
se, hvor meget vandet ville plaske ud over
kanten, når der blev skruet op for hanen,
ligesom der også skulle tages stilling til hanens placering. Der blev også arbejdet på,
hvordan brugerberøringen skulle fungere,
så vasken var let og intuitiv at anvende.
Derudover blev der foretaget en endelig
programmering af de tekniske og elektroniske elementer.
Resultat
Så snart idéen er beskyttet af patent har Dupont Lightstone et færdigt resultat, der kan
komme på markedet. En håndvask bygget
af beton med indlagte lyslederfibre kombinerer oplevelse, interaktion, sensorteknologi og æstetik. De øvrige virksomheder har
alle en tilsvarende forretningsmæssig motivation for, at produktet bliver en succes, da
de har del i dets udvikling og dermed også i
dets indtjening.
Succesen har sidenhen ført til, at parterne
i projektet forventer at fortsætte med at
udvikle nye produkter sammen og dermed
indgå i et længerevarende strategisk samarbejde.
Camilla Hvidberg har desuden fået motivation til at starte som selvstændig og har nu
en succesfuld iværksættervirksomhed.
24 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Metode: Lav prototyper af dine oplevelseskoncepter
Hvad og hvorfor?
Prototyper er et godt redskab i udviklingsprocesser. De giver en fysik repræsentation
af en ellers abstrakt idé. Ved at gøre idéer fysiske opnår din virksomhed en bedre fælles
forståelse af idéen. Der er mulighed for at
afprøve, om løsningen virker på et niveau,
der er mere konkret, end når idéen blot er
fremstillet i tanke, tekst og tale. Du kan lave
prototyper, når det gælder udvikling af nye
produkter, men også når det drejer sig om
services og idéer, der ikke har fysisk form.
Du skal blot illustrere dem på en konkret
måde.
Især i tværfagligt udviklingsarbejde kan en
fysisk model og tekniske forsøgsopstillinger være med til at udviske de forskellige
opfattelser af det endelige mål med processen. Forskellige opfattelser ses hyppigt
i projekter, der involverer parter fra flere
faggrupper med forskellige begrebsuniverser og arbejdsmetoder. Det problem afhjælper prototyper ved at skabe en bedre fælles
forståelse i udviklingsarbejdet og dermed
sikre, at din virksomhed hurtigere når sine
resultater.
Sådan kan det gøres
Der er mange måder at skabe prototyper
på. De forskellige metoder giver synlighed
af de forskellige kvaliteter, der kan være ved
en idé. Så selvom du ikke har erfaring med
alle metoderne, kan det være en god idé at
overveje at gøre noget andet end at beskrive
idéerne i tekst. Her er nogle eksempler.
• S
kær den ud i pap. Tag en flyttekasse,
en kniv og noget tape. Skær flyttekassen
i stykker og tape den sammen til din
prototype. Brug andre materialer, hvor
det er hensigtsmæssigt.
• B
yg den i legetøj. Det er oplagt at
bygge prototypen i Lego, men andet som
ikke er byggeelementer fungerer også
fint. Skriv fx sedler med navne, som du
sætter på dukker og tøjdyr for at illustrere “kunde”, “leverandør” eller andre
interessenter.
• R
ollespil idéen. Opfør idéen som et
lille skuespil. Overvej, hvad der bør være
af scener, nøglereplikker og rekvisitter.
Du kan overraske dine kollegaer ved
at vise dem rollespillet, uden at de har
anden forberedelse, end at de nu skal
gætte, hvad din nyeste idé er.
• I llustrer den i 3D-værktøj. Med moderne 3D-modelleringsværktøjer kan du
hurtigt skabe en mulighed for at se en
idé fra flere vinkler og i forskellige sammenhænge. Bliver den skabt på den rigtige måde, kan modellen hurtigt fungere
som input til selve produktionsfasen eller til at skabe fysiske modeller vha. 3Dprintere eller CNC-fræsere.
Mange virksomheder i de kreative erhverv
arbejder med at lave prototyper, fordi det
styrker deres videndeling og udvikling. Det
betyder også, at mange kreative samarbejdspartnere har stor erfaring med det og
Produkt- og serviceudvikling | 25
er gode til at skabe prototyper. Så find en
designer, en kunstner eller en anden kreativ, der har erfaring med konkretisering af
idéer, hvis du føler dig på usikker grund i
udviklingen af prototyper.
26 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Efter at du har skabt en prototype, er det en
god idé at vise den til andre, forklare den
og lade dem give en bedømmelse og feedback. På den måde sikrer prototypen, at du
får rettet fejl og udviklet idéen, inden du
bruger yderligere ressourcer på at realisere
den.
Mixed Reality Art Schools: Kunst, teknologi og
læring smelter sammen
Mixed Reality Art Schools kombinerer internet- og mobilteknologi med
virkeligheden, så parker, attraktioner og naturen kan blive fremtidens
klasselokaler. Ingeniørvirksomheden Euman så muligheden for et
helt nyt forretningsområde, hvor
virksomhedens teknologier kunne
bruges til leg og læring. Euman samarbejdede med seks kreative virksomheder om at skabe fremtidens
oplevelsesbaserede læring.
Udfordring
It-virksomheden Euman producerer primært lokationsbestemte tjenester som fx
skilte, der styrer trafikken ved motorvejen.
De seneste år har Euman anvendt sin teknologi til at etablere et nyt forretningsområde: PlayingMondo-parkerne, hvor brugeren via sin mobiltelefon blander den fysiske
og virtuelle verden. PlayingMondo-parkerne bruges primært af skoler til at skabe ny
og oplevelsesbaseret undervisning i alle fag
fra billedkunst til fysik og idræt.
I Euman er de ansatte it-eksperter, ingeniører og salgsfolk. Direktør Christian Hage
vurderede, at virksomheden havde behov
for input til at udvikle indholdet i PlayingProdukt- og serviceudvikling | 27
Mondo-parkerne. Mødet med performancekunstneren Karoline H. Larsen gjorde
det klart, at løsningen lå i at lade kunstnere
være indholdsudviklere i PlayingMondos
digitale univers.
Sådan gik det til
Samarbejdspartnerne i projektet bestod ud
over Euman og Karoline H. Larsen af:
• • • • • ilmkunstner Anton Breum
F
Digter Thomas Lagermand Lundme
Arkitekt Ene Cordt Andersen
Lyd- og videokunstner Astrid Lomholt
Social media-kunstner Jonas Stampe
Jensen
Teamet ville i fællesskab udvikle indhold
under navnet Mixed Reality Art School.
Navnet henviser til den “blandede virkelighed”, der opstår i PlayingMondo-parkerne
og de lag af virtuelle, digitale virkeligheder,
som teknologien tilføjer. Desuden henviser navnet til, at de kunstneriske aktiviteter skal anvendes til undervisningsbrug.
Udviklingen tog udgangspunkt i, at hver
kunstner skulle være ansvarlig for et værk
i PlayingMondo, men at kunstnerne samtidig skulle få faglig og teknisk vejledning og
sparring til udviklingen.
Teamet valgte ikke at tage udgangspunkt i
lærerplaner eller læringsmål, men i stedet
at lade kreativiteten – de kunstneriske færdigheder – være styrende og først efterfølgende finde ud af, hvilket fag og læringsmål,
der blev opfyldt. Resultatet af den intensive
udvikling blev ovenstående række af kunstneriske interaktioner i PlayingMondos verden af blandede virkeligheder.
Teamet valgte at få lærere og elever til at
teste første version af materialerne. Inddragelsen gjorde det muligt at se, hvad der
fungerede i praksis – og hvad der ikke gjorde. I nogle tilfælde holdt eleverne op med
at spille spillet og gik i gang med andre aktiviteter. Det betød, at noget måtte justeres
i forhold til interaktion og design. Derved
fik teamet input til forbedring, og Jonas
Stampe Jensen ser derfor brugerinddragelsen som central:
For mig var mødet med virkeligheden i
“
brugertestene et helt centralt element. Ikke
kun fordi jeg får set, hvad der skal justeres,
men også fordi potentialerne i det her plud­
selig står lysende klart.
”
Efterfølgende gik kunstnerne sammen med
Euman i gang med at justere værkerne, og
de testede dem flere gange for at være sikre
på, at interaktionen fungerede.
28 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Resultat
Udviklingsprocessen gav ikke alene nyt
indhold til PlayingMondo. Euman fik også
værdifuldt input til, hvordan deres tekniske
platform kan udvikles, så den i fremtiden
kan håndtere nye krav fra brugere. På den
måde blev kunstnernes stræben efter at
skabe interessante og nye interaktioner omsat til en mængde nye krav til den tekniske
udvikling. Viden fra projektet kan anvendes
i PlayingMondo-parkerne, men også til at
udvikle Eumans øvrige systemer. Euman
har både fået nye produkter, som kan sælges til danske og udenlandske skoler og nyt
input til den øvrige innovation. Derfor er
Christian Hage tilfreds med projektet:
Investeringen i PlayingMondo er ved at
“
være hentet hjem, og herfra er det spørgs­
målet, om vi får en god eller en guldrandet
god forretning. Når det er sagt, så retter vi
os stadig mod målet om at kunne skabe
nye undervisningsplatforme, der kan styrke
den danske folkeskole og velfærd.
”
Også kunstnerne fik noget ud af deres deltagelse i projektet. De får royalties hver
gang, der sælges licenser til PlayingMondo
med de kunstneriske moduler – og det er
væsentligt mere, end de er vant til, understreger social media-kunstner Jonas Stampe Jensen:
I det her samarbejde føler jeg faktisk,
“
at jeg har lært ret meget om at gøre kunst
brugere og medie samt blander projekternes fysiske virkelighed med virtuelle virkemidler:
• I ver og Annanna. En interaktiv film,
hvor man som elev er med til at bestemme handlingen ved egne bevægelser.
• E
n storm i et glas vand. Interaktionsspil som kan anvendes til at lære om
vand, klang og æstetik på tværs af fysik
og billedkunst.
• KropsTegn. En slags hold-parkour.
Eleverne skal i grupper udføre aktiviteter med kroppen som sprog.
• Z
oom – Find stedet. Interaktive oplevelser med arkitektur, proportioner og
skala.
• D
a’ Boss. Tegn virtuel graffiti i byens
rum, og vis den frem for dine venner
uden at genere omg ivelserne.
• E
veryday Performance Art. Udfør
dine egne performancekunstværker, og
del dem.
• V
ores Have. Elever kan i samarbejde
skrive en historie om et sted. Begreber
som frihed, kærlighed og fællesskab
kommer til debat.
til en forretning sammen med virksomhe­
der.
”
Tilsammen udviklede teamet syv projekter,
der alle lægger op til interaktion mellem
Produkt- og serviceudvikling | 29
Metode: Inviter kreative på besøg en dag
Hvad og hvorfor?
Mange virksomheder oplever, at det er udfordrende at få kunstnere og andre kreative
til at passe ind i deres forretningsudvikling.
Ved at invitere en kreativ ind i virksomheden én dag, får din virksomhed lejlighed for
at afprøve, om der er mulighed for fælles
udvikling, uden at du har forpligtet dig for
mere end at tage dialogen seriøst. Det kræver, at du klart kan svare på: Hvad vil du?
Hvornår vil du det? Hvem er målgruppen?
Frugtbare samarbejder mellem kreative og
andre virksomheder baseres på tillid til, at
begge parter har en rolle i en udvikling.
Alt efter dit fokus kan involvering af kreative samarbejdspartnere lede til forskellige
resultater. Fordi de kreative har en anden
faglig baggrund og viden, kan de give din
virksomhed nye vinkler og andre idéer til
udviklingsprocessen, end du ville få fra dine
sædvanlige sparringspartnere. Du skal anvende metoden, når du har mod på at kaste
dig ud i forretningsudvikling med kreative,
men ønsker at øve dig, inden der laves et helt
projekt eller skrives kontrakt mellem jer.
• H
vilken forretningsudfordring vil du fokusere på?
• Hvem kunne tænkes at byde konstruktivt ind i forhold til denne udfordring?
Svaret på det første spørgsmål kan fx være
markedsføring, events eller produktudvikling. Svaret på det sidste spørgsmål kan
være en designer, en installationskunstner eller en computerspilsdesigner. Når
du har besvaret de to spørgsmål, så spørg
dine kollegaer og dit netværk, om de kender relevante kreative samarbejdspartnere.
Er du fortsat helt på bar bund, så søg på
internettet eller find en organisation, der
repræsenterer de kreative erhverv fx Dansk
Design Center eller Dansk Skuespillerforbund. Overvej om du vil starte med en enkelt kreativ, eller om du vil prøve med et par
forskellige på én gang.
Trin 2: Inviter. Når du tager kontakt til
den eller de valgte kreative samarbejdspartnere, så vær ærlig om, at det du ønsker
er dialog, men at det ikke er sikkert, at I efterfølgende har et projekt eller en opgave
sammen. Derfor er det en god idé at:
Sådan kan det gøres
Trin 1: Find de kreative. Kreative er
ikke ens, og de kan ikke det samme. Selv
folk med samme faglige baggrund kan bidrage med forskellige inputs til din forretningsudvikling. Så længe du ikke forpligter
dig for mere end en dag med dialog, gør det
ikke så meget, hvis du ikke finder den optimale samarbejdspartner i første forsøg. Der
er to gode spørgsmål at stille dig selv, inden
du finder mulige samarbejdspartnere:
30 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• V
ære ærlig om rammerne. Præsenter
samarbejdet som en dialogmulighed,
der måske kan føre til mere forpligtende
samarbejde.
• Spørge til, hvilke forventninger den kreative samarbejdspartner har.
• Gøre
det let for den eller de kreative
samarbejdspartnere at forberede sig.
Desuden bør du sørge for, at din partner
har den tilstrækkelige viden til rådighed
for at kunne give dig kvalificeret sparring og input.
• Lægge et program for dagen. Se mulige
elementer nedenfor.
Trin 3: På dagen. På dagen kan du med
fordel gøre følgende:
• V
ise frem og tage en rundtur i virksomheden.
• Gå i dialog om virksomhedens værdier
og historie.
• Tal om virksomhedens kunder, og hvem
de er.
Lad den eller de kreative stille alle de
spørgsmål, han, hun eller de vil. De spørgsmål, som I normalt ikke stiller til hinanden
i din virksomhed, kan være rigtig gode at
få frem. Afslut eventuelt dagen med at stille
den eller de kreative spørgsmålet: Hvis du
skulle gøre én ting for at håndtere den udfordring, vi har drøftet i dag, hvad skulle
det da være? Ud fra dette skal I hver især
besvare to afsluttende spørgsmål om mulighederne for at fortsætte ind i et større
samarbejde:
• G
iver dagens dialog anledning til at
drøfte et videre samarbejde?
• Hvor er potentialerne til et samarbejde?
Produkt- og serviceudvikling | 31
Foto: Safran Film
Clio Online: Levende undervisning
Scan QR-koden
og se traileren
for filmene.
Undervisningen i folkeskolen står
over for en digital revolution. Nye
medier medfører udfordringer og
muligheder for de forlag, der producerer undervisningsmateriale. Clio
Online, der udgiver digitale undervisningsportaler, valgte at investere
i at anvende filmmediet og skuespillere for bedre at understøtte læring
i undervisningen. Clio Onlines nye
undervisningsportaler er et attraktivt alternativ til de traditionelle
skrevne undervisningsmaterialer
– ikke mindst for de bogligt svage
elever.
32 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Udfordring
De seneste år er der kommet fokus på, at
ikke alle børn lærer ens, og at ikke alle børn
lærer optimalt gennem tekster og talt undervisning fra tavlen. Når lærere udarbejder undervisningsplaner, er deres ressourcer stadig primært tekster og formater, der
ikke er fulgt med den nye digitale udvikling.
Det betyder, at den nwye læringsrevolution
er svær at gennemføre for de lærere, der ønsker at gøre undervisningen engagerende,
kropslig og dermed udfolde potentialerne i
nye medier. Marie Danø, redaktør hos Clio
Online, beskriver udfordringen på denne
måde:
Egentlig var min frustration, at jeg sad
“
med danskfaget, og oplevede, at tekst­
også en nødvendig læring for at få øjnene
op for de reelle muligheder:
mediet var rigtig dårligt til at skabe læring
omkring noget af det, der skal undervises
i – eksempelvis oplæsning, rytme og ti­
ming.
Det gav os en generel usikkerhed i star­
“
ten, men det var helt klart med til at føre
”
Sådan gik det til
Ifølge Louise Herping oplevede Clio Online
en klar efterspørgsel på undervisningsmateriale, der ikke bare var ord, tekst og arkivbilleder. Med nyt fokus og ny idé kom
erkendelsen af, at virksomheden ikke var
erfaren inden for feltet. Derfor søgte Clio
Online sparring fra netværk og kontakter
for at finde ud af, om filmmediet var en god
investering.
Virksomheden sammensatte et team bestående af filmproducenten Safran Film,
der har erfaring med undervisningsfilm,
instruktør Klaus Kjeldsen, fortælleren Jens
Jødal og skuespillerne Jeppe Lejer og Diana Axelsen Antonakakis.
Clio Online fokuserede på, at den nye vej
skulle være en investering, som skulle hentes hjem. Ledelsen besluttede derudover,
at projektet skulle fokusere på film i dansk,
fysik og kristendomskundskab.
Første fælles workshop mellem projektdeltagerne var forbundet med nogen usikkerhed. Clio inviterede til fælles, åben udviklingsproces om, hvad filmmediet kunne
bruges til i undervisning. Skuespillerne og
filmfolkene var vant til mere bundne opgaver, som fx reklamer eller undervisningsfilm, der allerede har et manuskript. Det var
ifølge Jeppe Lejer en famlende start, men
merværdi til projektets resultat. Det kunne
let være endt i, at vi havde filmet nogle
fysikforsøg og speaket lidt over dem. Så
havde vi ikke udfoldet hverken filmmediets
eller skuespillets potentialer.
”
Kernen i udviklingen var værdiskabelse i
undervisningen. Derfor blev processens fokus hurtigt vendt fra et kvantitativt mål om
antallet af film, der kunne produceres, til et
kvalitativt mål om at løfte undervisningen
og lærernes muligheder i hvert enkelt fag
ved at komme 360 grader omkring potentialerne i film, fortælling og skuespil. Film
har nemlig en fordel, som traditionelt tekstmateriale ifølge Diana Axelsen ikke har:
“
Filmene skaber et bånd mellem materia­
let og børnene, som teksterne ikke gør. Vi
får knyttet følelser og relationer på viden,
og det gør det lettere at huske.
”
Alle i udviklingsteamet oplevede, at skuespillerne tilførte både processen og produktet værdi, fordi de i kraft af deres teknikker
er professionelle formidlere, der kan levere
viden med et særligt blik for, hvem det er,
der skal lære. Til flere af filmene blev udviklet særlige personkarakterer og det er,
som Klaus Kjeldsen forklarer, en overset
metode:
Det er en meget god idé at tænke i karak­
“
terer i formidling – og det er som om både
undervisere, men også alle andre, der vil
Produkt- og serviceudvikling | 33
formidle et budskab, ofte glemmer, at det,
vi mennesker husker, også er personer, re­
lationer, humor, bevægelser og følelser.
”
Karakterarbejdet foregik ikke alene mellem
instruktør og skuespiller, men også i hele
udviklingsgruppen med skuespillerne og
instruktør som fødselshjælpere for idéer.
Derved kom både de kreative fag og metoder i spil sammen med den lærerfaglige og
redaktionelt faglige viden. Da de første film
og fortællinger var færdige, blev de testet
på folkeskolelever og -lærere. Disse tests
gav projektdeltagerne et klarere billede af,
hvilke metodiske greb der virkede i de forskellige fag, og de resterende film blev færdiggjort med input herfra.
Resultatet
Pointen med projektet var at fokusere på
værdikæden: Både børn og lærere oplever
værdi i undervisningen, når børnene lærer
noget. Ved at give lærerne nye redskaber
til undervisning skaber Clio Online mere
værdi for deres kunder. Derved opnår Clio
Online at fastholde eksisterende kunder og
tiltrække nye kunder.
Clio Online står nu med en række nye film
og lydklip, der understøtter deres undervisningsportaler, og ikke mindst med alle færdighederne til at indgå i samarbejde med
kreative og anvende filmmediet i fremtiden.
Resultatet af arbejdet med at gøre undervisningen levende har medført, at deres kunder nu efterspørger film til biologi, geografi
og mange andre fag. Clio Onlines forlagsdirektør Louise Herping Jørgensen er derfor
glad for samarbejdet med de kreative:
34 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Vi tror på, at hvis vi blot fortsætter med
“
at producere tekst på gammeldags vis, vil
vi om få år blive overhalet. Nu har vi færdig­
hederne til at være forrest i udviklingen .
”
Dermed banede projektet ikke blot vejen
for, at forlaget kunne imødekomme fremtidige udfordringer, men også for at de
kreative virksomheder kunne anvende deres kompetencer i konkrete værdiskabende
produkter. Fortælleren Jens Jødal, der deltog i projektet, ser derfor store muligheder:
Vi har ladet medierne og potentialerne
“
i dem følge målet om at øge værdien i un­
dervisningssituationen frem for at gøre op­
levelserne til en gimmick. Jeg tror også, der
kan være et nyt marked inden for kirkerne,
da de også har udfordringer med formid­
ling og levendegørelse i eksempelvis deres
undervisning af konfirmander.
”
Metode: Skab karakterer, der kan formidle
dit budskab
Hvordan og hvorfor?
Formidling med karakterer kan være et effektivt værktøj, fx når en virksomhed formidler sine budskaber. Du kan sikkert huske reklamer med karakterer som Jørgen
fra Kims eller Peter fra L’Easy. Fordelen
ved at anvende karakterer er nemlig, at
din kommunikation bliver mere levende og
vedkommende for modtageren.
Du bør overveje at anvende karakterer, når
du ønsker at skabe genkendelighed ved dit
produkt eller din vare. Den menneskelige
hjerne er indrettet til at genkende mennesker og huske personers karaktertræk.
Derfor understøtter du dit budskabs eller
din vares genkendelighed, når du anvender
karakterer.
Fordelen ved at anvende karakterer er, at
de gør det muligt at kommunikere på andre
parametre end blot de logiske og rationelle.
Med en karakter kan du skabe medfølelse
og genkendelighed hos modtageren af kommunikation. Det gør det også nemmere at
kommunikere et humoristisk budskab eller
eksemplificere noget, der er kompliceret at
forklare gennem fx tekst.
Sådan kan det gøres
Første skridt i at anvende karakterer i formidling er at udvikle karakterer, der passer
til formålet med din kommunikation. Her
er en række gode råd fra skuespillerne, der
samarbejdede med Clio Online.
Karakterer udvikles bedst ved, at de bliver
afprøvet i en situation eller et dilemma. Så
kan du se, hvordan karakterer reagerer for
at arbejde videre med dem. Når du har læst
denne tekst, skal du op ad stolen, finde en
ven eller kollega og lave to karakterer til
den situation, hvor du vil understøtte genkendeligheden. Karaktererne kan eksempelvis tage udgangspunkt i en medarbejder,
kunde eller samarbejdspartner. Først skal I
besvare spørgsmålene:
• H
vad er karakterernes formål? Hvad
skal karakteren formidle? Skal karaktererne gøre mere end at skabe genkendelighed – fx inspirere til en bestemt
handling?
• Hvem er din målgruppe? Hvordan er
deres virkelighed, og hvilke dilemmaer
er vigtige for dem? Hvem kan og vil din
målgruppe relatere sig til?
• Hvilke typer kender din målgruppe?
Den lidt kloge medarbejder, den frække
kunde eller andre? Lav to karakterer, der
kan spille op imod hinanden lidt ligesom
Harry og Bahnsen fra DSB-reklamerne.
Det er de færreste karakterer, der kan
stå alene. Det er altså en god idé at afprøve to karakterer med modsætninger
og forskelle i motiver eller opfattelser.
• Prøv dig frem med simple rekvisitter
som fx en kasket, en trøje eller en jakke.
Se dem ikke som udklædning, men som
redskaber til at fuldende din karakter.
Når du har testet metoden at bruge karakterer i din kommunikation, kan du overveje
Produkt- og serviceudvikling | 35
at involvere kreative samarbejdspartnere
for at videreudvikle din kommunikation.
Måske skal du bruge skuespillere til at
spille den eller de karakterer, der deltager
i kommunikationen. Du kan også overveje
36 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
at inddrage manuskriptforfattere eller filminstruktører til at udvikle historien bag karakteren og fotografer til at filme små klip
eller reklamer, du kan bruge i din kommunikation.
Foto: MeWe Group
E.M.I.L.: Demokratisering og kunstrevolution
på byggehegn
Partnerne i projektet Excitement
Marketing & Inspirational Living (i
daglig tale E.M.I.L.) satte sig for at
udvikle de kilometerlange byggehegn, vi hver dag støder på i det offentlige rum. Partnerskabet bestod
af kunstneren Emil Klem, reklamevirksomheden MeWe Group og entreprenøren NCC. NCC er ansvarlig
for mange byggehegn, og de er derfor interesserede i at ændre byggepladser fra et irritationsmoment til
en positiv oplevelse i bybilledet.
Udfordring
Byggepladser i bybilledet er efterhånden et
fast indslag i både danske og internationale
storbyer. Mange byggepladser omkranses
af hegn, der bruges til at reklamere for diverse produkter. Men hvordan kan flere
borgere komme til at være kreative medejere og brugere af det offentlige rum? Og
hvordan kan der samtidig skabes oplevelser, så byrummet vækkes til live? Sidst men
ikke mindst: Hvordan kan der skabes forretning for de virksomheder, der ejer byens
overflader?
Produkt- og serviceudvikling | 37
Sådan gik det til
For MeWe Group handlede projektet om at
kunne skabe noget unikt. Kun ved at tilbyde koncepter, der er mere effektive i deres
oplevelse og som samtidig kan indgå i en
bæredygtig forretningsmodel kan virksomheden konkurrere på andet end at sælge reklamer på meterprisen.
Det var direktør Peter Stampe fra MeWe
Group, der tog initiativ til at invitere NCC
med, da projektets partnere havde brug for
ekspertise på de mere tekniske dele, der
omhandler fysiske og juridiske krav til byrummet. Ifølge Pernille Blomgren-Hansen
var NCC positiv fra start:
Vi stillede en mængde spørgsmål, og
“
fra start troede jeg ikke, at der var nogen,
der kunne svare på de mest tekniske el­
ler underlige af dem. Men NCC er en stor
arbejdsplads med mange eksperter, og det
viser, at vi tilsammen ved ekstremt meget.
Så vi fik svar på det, vi skulle.
”
Efterhånden som svarene kom fra kollegaer og kontakter, blev de fire koncepter
videreudviklet og konkretiseret. Det førte
naturligvis til nye spørgsmål, som så blev
besvaret. Ifølge Rikke Rasmussen, projektkoordinater hos WeMe Group, var samarbejdets styrke, at parterne vekslede mellem
at skabe nyt og indsamle viden:
Vores første tanke var JA! Vi har behov
Vi var hele tiden i gang med at samle
“
“
for, at vores byggepladser ikke bliver for­
informationer og vores innovation bygger i
bundet med enten larm og rod eller uøn­
skede reklamer.
meget stor udstrækning på, at vi kunne ak­
tivere en hel masse netværksviden.
Med ambitioner om at revolutionere både
byrum og reklameverdenen gik partnerne
i gang med at tegne og illustrere alle tænkelige koncepter, der kunne bryde rammerne for byrum. Det gav et indtryk af alles
spidskompetencer. Processen var åben, og
efterhånden blev fire koncepter udkrystalliseret sammen med en masse ubesvarede
spørgsmål.
De mange workshops med ny viden og konkretisering viste efterhånden, at et af de fire
koncepter var det økonomisk set mest bæredygtige. Foruden økonomi var jura imidlertid også en begrænsende faktor, som
serieiværksætter Patrick Borre fra WeMe
Group stødte på:
”
Samarbejdsparterne tog alle de ubesvarede
spørgsmål om teknik, jura, forventet afkast
af de forskellige koncepter og sendte dem
ud i deres netværk af eksperter. Dermed
gav særligt NCC mulighed for at trække på
sin store kollektive viden, hvilket Pernille
Blomgren-Hansen også understreger:
38 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
”
“
Tre af vores koncepter blev enten brem­
set af, at deres forretningspotentiale var
usikkert, eller at der var nogle – for os at
se – meningsløse regler for, hvordan by­
rummets reklamer kan udformes. Det er
eksempelvis lovligt at have en stor lampe
til at stikke ud fra en flade for at oplyse den,
men ikke et lille græsstrå, der kan gøre den
levende.
”
AdWall viste sig til sidst at være det mest
bæredygtige koncept. Modsat traditionelle
reklamesøjler og reklamehegn i byrummet, er AdWall bygget, så alle har adgang
til den. Du kan udtrykke dine budskaber,
publicere din kunst, dit menukort for din
restaurant, en kærlighedserklæring eller en
mere traditionel reklame ved at logge ind
på www.adwall.me og oprette dit budskab.
MeWe Group administrerer væggen, så der
ikke vises anstødeligt sprog, kombinerer
indholdet med kunstneriske elementer og
sikrer produktionen. Dermed er det ikke
kun store virksomheder, der har adgang til
at eksponere deres logo og pris i øjenhøjde
på de forbipasserende.
Den store udfordring i at få konceptet til at
blive en prototype var usikkerheden om,
hvordan brugerne ville benytte den meget
åbne platform. Men de første forsøg med
AdWall viste, at incitamentet for brugerne
var stort, og at barriererne var så små, at
der var langt flere interesserede “små-annoncører” end forventet. Brugernes overvældende interesse kom bag på MeWe
Groups direktør Peter Marius Stampe:
Det var virkelig en oplevelse af et gen­
“
nembrud, da brugerne selv begyndte at
til rådighed, men også for de borgere, der
vil påvirke byrummet. Ud af AdWall er der
sprunget nye forretningsmuligheder i forhold til NCC’s byggepladser og nye reklamekoncepter for MeWe Group.
NCC ser fortsat potentialer i at gøre AdWall
både til et forretningsområde og til bedre
oplevelser omkring byggepladser. Projektkoordinator hos NCC, Pernille BlomgrenHansen, ser muligheder for, at projektet
kan skaleres yderligere op:
Potentialerne forstørres, hvis modellen
“
også kan virke på trådhegn, for så taler vi
rigtig mange kilometer. Så vi ser både på at
udvide løsningen og på, hvad vi kan få ud
af den eksisterende AdWall.
”
Forretningen for MeWe group kommer efter egen forventning til at bestå i at sælge
systemer til brugerinddragende byrum til
de virksomheder, der ser interesse i en mere
interaktiv relation til deres kunder. Det kan
fx være en producent af sportsudstyr eller
læskedrikke, der ser idéen i, at borgerne
selv kan uploade deres sportsbilleder og
jubelscener i byrummet og lade dem blive
eksponeret i en mosaik.
være aktive og kreative og at skabe deres
byrum. Over al forventning.
”
Resultat
E.M.I.L. udviklede produktet AdWall – en
alternativ udnyttelse af byens byggehegn
som et reklamerum, hvor budskaberne
er blandede, kunstneriske, personlige og
tilgængelige. Det er ikke blot gavnligt for
store virksomheder, der får et nyt medium
Produkt- og serviceudvikling | 39
Metode: Bryd vanetænkningen
Hvad og hvorfor?
Vaner. Vi har dem alle sammen, og vi følger dem ofte på godt og ondt. Vaner gør os i
stand til at bruge færre ressourcer i dagligdagen, end hvis vi skulle tænke over alting.
Omvendt betyder vaner, at vi ikke tænker
over, hvad vi gør, eller om vi kan gøre tingene på en klogere måde.
At bryde vanetænkning for en virksomhed
handler derfor om at søge efter nye forretnings- og differentieringsmuligheder. Dermed minder det om Blue Ocean Strategy,
hvor man forsøger at skabe et nyt og unikt
marked for sig selv, og det handler dermed
om at finde og udvikle en strategi i virksomheden, der gør den til noget særligt på det
samlede marked. I stedet for at fokusere på
den vante konkurrencementalitet som fx
priskonkurrence kan brud med vanetænkning skabe markedsfordele.
Sådan kan det gøres
Her er et metodisk redskab til at bryde med
vanetænkningen i din branche:
1. Find en kollega eller en ven at gøre det
sammen med. Al udvikling går hurtigere, når du bliver udfordret af andre
og ikke lukker dig inde i din egen idéudvikling.
2. Find hver på tre kendte personligheder, som I endnu ikke fortæller til
hinanden. Det kan fx være Søren Ryge
Petersen, Arnold Schwarzenegger og
Ulrik Wilbek.
3. Noter hver især navnene på jeres personer, og tal sammen om tre klassiske
40 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
situationer, der foregår i jeres branche.
Det kan være måden, din virksomhed
sælger på, kommunikerer på din hjemmeside eller holder møder på. Det skal
blot være situationer, som er kendte for
jer begge.
4. Vælg en af de tre situationer, og rejs jer
op! Nu skal I bruge både tale og kropssproget til at illustrere den valgte situation. Lav den først så kedelig og dernæst så hverdagsagtig som mulig.
5. Find jeres papirer med navnene frem,
og vælg den første personlighed. Spil
situationen igennem igen, som om det
var den person, I solgte til, kommunikerede med eller holdt møde med.
Det handler om at blive inspireret til
at tænke ud af boksen. Sig ja til hinandens idéer, og byg videre på dem. Det
handler ikke om at stoppe den andens
dårlige idéer (endnu).
6. Når I har spillet alle rollerne igennem i
en given situation, fx kundemødet, skal
I overveje følgende: Hvad var interessant i forhold til, hvad I og andre altid
gør? Hvad er indgroede vaner, og hvor
er der mulighed for at gøre noget andet? Hvad kan I bruge de vilde tanker
til, hvis de skulle gøres til konkrete initiativer, der ændrer oplevelsen enten
for kunder, for medarbejdere eller for
andre?
Nedenfor kan du se, hvordan det kan udspille sig i praksis. Vi har valgt en situation
med check-in i hotelbranchen, der bliver
illustreret gennem brug af Søren Ryge-Petersens karakteristiske væremåde:
Person 1: Når gæsten kommer, siger vi
ikke “værsgo”, når vi afleverer nøglen,
men “det, du skal høre nu, er historien
om en mand, der bor helt alene ude på
landet”.
Person 2: Ja, og han taler i en rolig
tone, så man bliver helt afslappet.
Person 1: Ja, og han starter historien
med at fortælle om mennesket.
Person 2: Ja, og hele Danmark ser
med, for det bliver filmet.
Person 1: Ja, og så fører han gæsten
hen til et lille bed, hvor der står en ubetydelig ukrudtsplante og siger: “og den
vokser kun det ene sted i hotellets have,
så derfor får den lov at stå”.
Person 2: Ja, og herefter tager han
gæsten videre til et nyt sted og siger “og
dem her har vi mange af, for vi elsker
dem så højt”. Og han siger det med et
toneleje, så det at elske en plante bare er
det mest naturlige i verden.
Hvilke spørgsmål kom ud af det?
• K
an vi formidle de små historier om det
unikke og det, vi har kærlighed til?
• Kan vi bruge vores toneleje til at skabe
ro og stemning?
• Kan vi ændre andre elementer, der sikrer, at check-in ikke virker hektisk?
• Kan vi, og tør vi, overraske gæsten ved at
sige noget andet end “værsgo”?
• Hvis ja, hvilke gæster er det, vi skal vælge at overraske, så vi også bryder deres
vaner på en positiv måde?
Overvej derefter, hvordan du kan involvere
en kreativ samarbejdspartner. Hvis du skal
finde den gode historie frem, kan du inddrage en forfatter eller instruktør. Skal du
derimod arbejde med dit servicekoncept
med fokus på toneleje, kropssprog og fremtoning, bør du tænke i at involvere en skuespiller. Skal du indrette et rum for at understøtte en anderledes proces, kan du tænke i
designere eller indretningsarkitekter.
Produkt- og serviceudvikling | 41
UrbanBotics: Byrumsinventar med
indbyggede oplevelser
”Urban” betyder byens rum og
“Botics” kommer fra “robotics” eller robotteknologi. Sammensmeltningen af de to navne dækker over
kombination af robotteknologiens
tekniske muligheder og byens rum.
Virksomheden Out-sider producerer
bænke og byrumsinventar til byers
pladser og venteområder. I projektet
UrbanBotics satte virksomheden sig
sammen med kunstnergruppen Live
Art Installations og Aalborg Teaters
scenografer for at skabe fremtidens
byrumsinventar.
Udfordring
Efter en konference om robotteknologi og
fremtidens byrum satte parterne hinanden
stævne for at skabe markedet for fremtidens byrumsinventar. Målet var klart: At
producere byrumsinventar, der skaber
værdi for brugerne af offentlige rum. Den
forretningsmæssige logik er, at mange byer,
bydele, havne, parker mv. har udfordringer med at skabe interessante byrum. Ved
at skabe fremtidens byrumsinventar ville
kommuner, regioner, bygherrer osv. med
samme udfordring udgøre et stort potentielt marked.
Sådan gik det til
Samarbejdet UrbanBotics er et partnerskab mellem Out-sider, der producerer
byrumsinventar, og en række kreative per42 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
soner: Thomas Jørgensen og Pipaluk Supernova fra Live Art Installations, Simon
Witzansky og Jørgen W. Larsen fra Aalborg
Teater.
Partnerne i UrbanBotics havde valgt en
proces, der startede bredt for til sidst at
snævre sig ind til færre og færre idéer. Da
kravet til succes var, at det performative byrum skulle være markant bedre end den nuværende by, var det naturligt for projektets
partnere at tage udgangspunkt i en værdiplatform for idéer og resultater. Det blev til
de otte værdier:
• • • • • • • • Bæredygtighed i det urbane økosystem
Revitalisering af det offentlige rum
Et etisk aspekt: Gør det gode
Social interaktion mellem mennesker
Skab personlig motion og lokalt velvære
Vær en platform for kommunikation
Foranderlighed over tid
Et legende element
Denne værdiplatform fungerede som en referenceramme gennem hele projektet. Som
installationskunstneren Thomas Jørgensen
fra Live Art Installations fortæller, drejede
det sig netop om at udvide projektet fra et
rent funktionelt fokus:
gi, markedskendskab, kunst og udvikling af
mere traditionelle møbler. Deltagerne præsenterede deres erfaringer og faglige spidskompetence, og hver gang nogen fik en idé,
blev den skrevet ned i et katalog, der kom
til at indeholde flere end 100 idéer. De 100
idéer skulle snævres ind først til 40 idéer, så
til 10 koncepter og så til tre produktidéer,
hvoraf kun én skulle realiseres.
På skift skulle projektpartnerne kommentere idéernes stærke og svage sider, markedsmuligheder og en række andre faktorer – ikke mindst værdiplatformen. Det
intensive arbejde blev organiseret på flere
måder:
• S
tudieture, hvor det var muligt at besøge
hinanden og opleve, hvordan scenografer og installationskunstnere arbejder i
praksis.
• Cirkulation af kommenterede idéer på
nettet efter et mønster, hvor alle idéer
blev bedømt.
• Yderligere internater, hvor der blev diskuteret og valgt fra af de mange idéer.
ler plads til at sidde. Byen skal tilføres rum
og følelser, der gør det muligt at skabe en
anderledes vej gennem byen.
Efter et halvt års udvikling var ca. tre koncepter tilbage. Projektet gik ind i en ny fase,
hvor hver idé blev visualiseret. Idéerne var
bl.a. den performative bænk, som skifter
udtryk efter hvor mange, der sidder på den,
en installation, der kaster retningsbestemt
lyd i byens rum og skaber stillezoner og endelig et vandmøbel, der bevæger sig som en
snog gennem vandet.
Fra start gjaldt det om at lære af de andre
projektdeltagere, så der kunne opstå nye
forbindelser mellem design, robotteknolo-
Indsnævringen herfra mod de sidste tre idéer, foregik ved et omfangsrigt ratingsystem,
hvor flere end 35 kriterier gav en meget
For at lykkes må man komme ud over, at
“
byen skal tilføres noget funktionelt: Lys el­
”
Produkt- og serviceudvikling | 43
detaljeret bedømmelse. Hver idé blev illustreret, og der blev udarbejdet en kort konceptbeskrivelse af de fysiske dimensioner,
krav til rum og placering, brugerscenearier,
materialer og konstruktion samt styrker
og svagheder. De tre idéer, som projektets
partnere valgte at arbejde videre med, var:
fra Live Art Installations som primær ORBbygger, at finde løsninger på både at skabe
holdbart lys i vand, interagere med byens
lyde og designe den kunstige intelligens i
ORB’erne, der gør, at de virker levende og
magiske.
Resultat
• E
n dagslysmonolit, der skulle interagere
med byens rum, bl.a. ved at kaste dagslys ud i vintermørket. Inspirationen var
de vinterlamper, der sælges for at afhjælpe depression.
• En verdenstelefon, der skulle skabe en
global socialitet mellem en række punkter i verden og skabe nye sociale netværk.
• Et lysende vandmøbel, der skulle interagere med byens lyde ved at bevæge sig
rundt som en gople i vandet og lyse op.
Det endelige produktvalg faldt på de lysende vandmøbler, der blev døbt ORB. Det
lykkedes gruppen, med Thomas Jørgensen
44 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Produktet ORB er kommet på markedet, og
Out-sider, der varetager salget, ser ifølge
direktør Ib Mogensen et stort marked i byer
og havne:
Vi har noget ingen andre har, og vi har
“
testet det og skabt et markant andet og
bedre byrum.
”
De kreative partnere hos Aalborg Teater og
i Live Art Installation har fået yderligere
erfaringer med produktinnovation og produktskabelse. Sammen med Out-sider er
de nu i færd med at realisere de næste to
produkter, der blev udviklet gennem UrbanBotics.
Metode: Sæt performanceelementer på din
virksomhed
Hvad og hvorfor?
Når dit produkt tillader dine kunder at
interagere med det, knytter de ofte mere
værdi til det. Samarbejdsparterne i vækstpuljeprojektet UrbanBotics skabte et nyt
byrumsinventar, der selv agerer og medvirker til, at byen virker mere levende og overraskende. Selv et mindre løft i interaktionen kan øge det, som dine kunder får ud af
brugen af dit produkt eller din service. Der
er fire niveauer for interaktion på brugerflader, hvad end det er i byrum, velkomsthaller, telefonservice, hjemmesider eller andre
brugerflader:
ken efter omgivelserne, giver advarsler
om trafikuheld og er grønne længere tid
for gående med rollator. Bænken i parken bevæger sig hen, hvor solen skinner.
Hjemmesiden giver dig vejrudsigten for
det land, du senest har søgt på.
Du skal bruge metoden, når du ønsker at
skabe overraskende og interessante oplevelser for dine kunder eller brugere. Det
kan føre til mere loyale kunder, som er villige til at betale en merpris for dit produkt
og anbefale det til nye potentielle kunder.
Sådan kan det gøres
• Passiv: Brugerfladen interagerer ikke.
• Reaktiv: Brugerfladen reagerer på en
kraft. Når man trykker på en knap, tænder lyset, eller kaffemaskinen går i gang.
Når man klikker på et ikon, kommer
man til en hjemmeside. Når du ringer
og ikke kommer igennem, får du en telefonsvarerbesked.
• Interaktiv: Brugerfladen reagerer på
dine reaktioner og mønstrene i dem.
Du får en bestemt besked på forskellige
tidspunkter af døgnet. Når du ringer og
ikke kommer igennem, kan du komme i
kontakt med en persons kalender eller
blive henvist til den, der hjalp dig sidst.
• P
erformativ: Brugerfladen er koblet
til andre systemer, så den virker, som om
den selv har handlet eller har en kunstig
intelligens. Trafiklys regulerer lysstyr-
Metoden her er et idéudviklingsredskab,
der hjælper dig til at eksperimentere med at
udvikle brugernes oplevelse af interaktion.
Du behøver ikke nødvendigvis flytte helt
op i den performative kategori for at skabe
mere værdi for brugerne. Det er en simpel
øvelse, der passer godt til en snak med en
kollega.
1. Vælg tre interaktionsflader: Mødelokaler, hjemmeside, butikslokale,
baglokale, entre, parkeringsplads, vinduesparti eller andet.
2. F
ind en kollega, der er frisk på idéudvikling. Bed vedkommende om at
beskrive interaktion i en af de tre brugerflader på tre minutter.
3. B
rug herefter sammen fem minutter på at lege “Føj oplevelser
til …?”, hvor I på skift starter med at
Produkt- og serviceudvikling | 45
sige: “Hvad sker der, hvis vi sætter X
til?” X er i denne sammenhæng oplevelser. Så udskift X med oplevelser
såsom lys, klassisk musik, klapsalver,
uhygge, udsigt til havet eller noget andet. Lav ud fra de tilsatte oplevelser
idéer til at ændre interaktionen. Det
må til at begynde med godt være vildt
og urealistisk.
4. S
kriv ned og sorter. Brug to minutter på at formulere en til tre gode idéer.
5. F
ortsæt til den næste af de tre valgte
interaktionsflader.
46 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
6. Præsenter gode idéer for andre, og
husk at fokusere på, hvorfor jeres kunder eller brugere vil reagere på en styrket oplevelse, og hvordan oplevelsen leder til mere loyale kunder, nyt salg osv.
Når du har lokaliseret de kontaktpunkter i
din virksomhed, kan du med fordel overveje at samarbejde med kreative virksomheder: En designer, hvis du skal have ændret
det fysiske rum i fx din butik eller en lyddesigner, hvis du skal have skabt en bedre
lydidentitet, der kan bruges i din kommunikation.
PRIMI: Plastik, forskning og innovation
Statens Museum for Kunst (SMK),
innovationskonsulent Lars Lundbye
og billedhugger Klaus Rasmussen fik
i fællesskab idéen om kunstmuseerne som mere end bevarende og formidlende institutioner: De kan også
fungere som profit- og markedsorienterede platforme, der bidrager
med værdi til samfundet ved at initiere innovation og skabe profit. Med
dette for øje takkede Ole Grøndal
Hansen fra PVC Informationsrådet
i Danmark ja til at matche SMK, en
lille håndfuld kunstnere og en innovationskonsulent med virksomheder i plastindustrien. Ud af det
samarbejde opstod idéen om PRIMI
– Plastic Research and Innovation in
Museums and Industry.
Produkt- og serviceudvikling | 47
Udfordring
Når man siger ordet plastik, får folk automatisk negative billeder på nethinden. I
mange henseender er der dog store fordele
ved at anvende materialet plast. Det løser
nogle problemer, som andre materialer
dårligt kan løse. Fx hvis materialet er en
blodpose i en krop. Plast kan ofte være mindre miljøbelastende end alternativerne såsom glasbeholdere, fordi plast er et let materiale. Derfor er der, ifølge plastindustrien,
god grund til at nuancere det ofte negative
billede af plast. Ole Grøndal Hansen ser således et kommunikationsproblem:
Vi har en kommunikationsudfordring.
“
Og den er vi nødt til at tage op ved at give
danskerne nogle oplevelser med plast,
som ikke er de negative historier.
”
Sådan gik det til
Ethvert kunstmuseum har en forpligtigelse til at bevare kunsten og værkerne – i
princippet for evigt. Den opgave er særlig
svær, når det kommer til kunst produceret af plast, fordi plastmaterialer produceres uden målsætning om lang holdbarhed.
Plast har et dårligt ry, og ofte ses det oven
i købet som et problem, at det ikke nedbrydes hurtigt nok. Men når man er konservator på et kunstmuseum, er det en udfordring, når opgaven lyder, at værkerne skal
bevares for eftertiden. Derfor blev følgende
parter involveret i projektet:
48 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• S
MK og museumskonservatorer
har bevaringsopgaven med kunst i plastmaterialer. Derfor er konservatorerne
blevet eksperter inden for analyser af
plastmaterialer. SMK’s udfordringer bestod i at skabe en markedsplatform til
sin ekspertise og at bevare kunst i plastmateriale.
• P
lastindustrien og dens virksomheder deltog med faglig viden om plast
og produktionsapparatet. Industrien
stod med en kommunikationsudfordring i forhold til de negative associationer ved plast og med et ønske om innovation.
• En række kunstnere og designere,
der arbejder med plast. Deres ressource
var, at de havde en alternativ omgang
med plastmaterialer, som kunne givet
et nyt blik på sagen. Samtidig ønskede
kunstnerne mere viden om de materialer, som de arbejder med for at blive
bedre kunstnere.
Pointen er, at kunstnerne og designerne
repræsenterer ekstreme brugere af plast.
For det første i forhold til den måde, de
tænker på i skabelsesprocessen. Men også
som ekstreme brugere af plastindustriens
produkter. Kunstnerne har derfor en sær,
men spændende viden om materialerne,
som kan spille ind i innovationsprocesser.
Derfor var der ifølge innovationskonsulent
Lars Lundbye brug for kreative kræfter i
projektet:
Vi skulle have kunstnerne med, fordi de
“
bidrager med den ikke-lineære tankegang,
der muliggør radikal innovation.
”
Første skridt i processen fokuserede på at
forstå, hvordan de andre parter arbejdede
med plastmaterialer og at skabe et sprog om
produktet, der var forståeligt for alle. Derefter drog samarbejdsparterne på studietur
til en af Europas største plastvirksomheder.
Det gav den fornødne tid til at etablere tillid mellem partnerne og til at definere de
konkrete indsatser:
• U
dvikling af nye datablade om
plast. Kunstnere og designere, der
arbejder med plastmaterialer, har begrænset kendskab til forskellige plastmaterialer og deres egenskaber. Den eksisterende viden er ofte spredt og meget
teknisk formuleret. Det giver en ramme
for udvikling af både dansk kunst og design. Derfor satte partnerne i PRIMI sig
for at skabe et forståeligt og overskueligt
overblik i form af nye datablade.
• E
n event på Roskilde Festival. Under overskriften Art City besøgte PRIMI
Roskilde Festival sammen med SMK’s
Unges Kunst Laboratorium. Målet var at
få unge til at have en anden interaktion
med plastmaterialet og naturligvis med
kunsten i det hele taget.
• P
roduktinnovation. PRIMI førte
også til mere klassisk produktinnovation. Som eksempler designede Christian
Flindt en lampe og en pude med inspiration fra projektet.
Resultat
I PRIMI er alle projektets parter kommet
nærmere løsningen på de udfordringer,
de gik ind i projektet med. Virksomheden
Papyro-Tex har haft gavn af det for dem
eksperimenterende og nye samarbejde.
Projektet har skabt en mere positiv opfattelse af plast som materiale, hvilket gavner
Papyro-Tex’ forretning fremover. Af den
grund er virksomhedens laboratoriechef
Karen Marie Andersen positiv:
Det har været befriende, at pvc bliver
“
betragtet som den plast, den er; nemlig et
meget anvendeligt plastmateriale uden un­
dertoner af negative holdninger. Jeg har i
mange år arbejdet med pvc og sætter stor
pris på de mange egenskaber, denne poly­
mer rummer, og jeg har i den grad fundet
det spændende at møde andre faggrupper,
der ser det samme i pvc.
”
Designer Christian Flindt, der også deltog
i projektet, har udviklet nye produkter, og
for kunstnerne har samarbejdet generelt
betydet en større viden om de materialer,
de arbejder med, og dermed kan de skabe
bedre kunstværker. SMK har brugt dialogen og viden om plastindustrien til at skabe rammerne for en kommercialisering af
konservatorafdelingen. Det gør ifølge Jørgen Wadum, leder af SMK’s konservatorieafdeling, at museet kan drage konkret nytte
af sine erfaringer:
Vi kommer til både at sælge analyse­
“
ydelser og at udveksle viden for viden med
plastindustrien i fremtiden.
”
Produkt- og serviceudvikling | 49
Metode: Find og brug dine ekstreme brugere
Hvad og hvorfor?
Ekstreme brugere er brugere af et materiale, et produkt eller en service, som har
en markant anderledes tilgang til det end
andre. I PRIMI-projektet anvendtes kunstnere som ekstreme brugere, men det kunne
også være fx mennesker med handicap eller bestemte faggrupper, der stiller særligt
udfordrende krav til materialet.
Du vil typisk anvende ekstreme brugere,
når du har behov for at styrke innovationen
i virksomheden, eller når du har behov for
input, som kan gøre, at I kan tænke i andre
baner end dem, I normalt tænker i. Det er
ikke alle virksomheder, der er parate til at
inddrage ekstreme brugere. Du skal inddrage ekstreme brugere, hvis du ønsker viden om, hvordan dit produkt kan bruges i
situationer, som falder uden for den måde,
dine normale kunder anvender produktet
på. Det kan give dig input til nye forretningsområder, udvikling af materiale eller
konkret forbedring af dit produkt.
Sådan kan det gøres
Trin 1: Sådan finder du dine ekstreme
brugere. Ofte har din virksomhed ikke
stærk kontakt til dens ekstreme brugere.
Derfor handler det i første omgang om at
finde ud af, om virksomheden har ekstreme
brugere, og hvem de eventuelt er. Du kan
finde dine ekstreme brugere ved at besvare
følgende spørgsmål:
50 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• H
vem håndterer produktet, når det kasseres? Er der eksempelvis nogle, der
genbruger det, efter dine kunder har
brugt det?
• Hvem producerer noget andet – fx kunst
– af dine produkter eller materialer?
• Hvem bygger noget ud af hvilket som
helst materiale og kunne se potentialer
i at anvende dine produkter og materialer?
• Hvem har fysiske eller andre barrierer
mod at bruge dine produkter eller din
service? Eksempelvis mennesker med
handicap, som mangler en eller flere
sanser.
• Hvem har i øvrigt en anden omgang med
dine produkter end den, der er tiltænkt?
Trin 2: Sådan gør du god brug af de
ekstreme brugere. Når du kender dine
ekstreme brugere, er det på tide at finde
ud af, om de kan og vil indgå i et konstruktivt samarbejde med din virksomhed. Tag
kontakt, og fortæl åbent om dit formål med
samarbejdet. En god indgangsvinkel kan
være, at du er nysgerrig i forhold til deres
brug og gerne vil vide mere om den.
Hvis du ikke på forhånd kender dine ekstreme brugere, kan du først efter den indledende dialog vurdere, om der er potentiale
i at samarbejde med dem. Vurder nu, om
det er interessant for jeres virksomhed at
vide mere.
Trin 3: Sådan får du viden om og fra
de ekstreme brugere. Du kan fx:
• L
ave et interview med dem om deres
praksis omkring produkterne eller din
service.
• Bede om lov til at observere dem og tage
noter.
• I nvitere dem på besøg hos dig for at høre
historien om jer og dele viden.
• Foreslå dem en opgave med at lave noget af dit produkt.
• Bede dem om nye idéer til, hvad du kan
skabe af overraskelser sammen med
dem.
Produkt- og serviceudvikling | 51
2. Kommunikation og markedsføring
Kommunikation og markedsføring handler om at levere en virksomheds budskab til kunderne. Når man taler om denne del af oplevelsesbaseret forretningsudvikling, fokuserer
man ofte på kundernes oplevelse af virksomheden. Mange af de metoder, du finder i denne
håndbog, er beslægtet med storytelling og branding. Når det kommer til kommunikation og
markedsføring handler oplevelsesbaseret forretningsudvikling, om at engagere kunderne
gennem fx den gode historie, spil og leg samt communities med det mål at aktivere kunden
og dennes følelser. En kunde, der er engageret i virksomhedens kommunikation, husker
bedre budskab og afsender end ved traditionel markedsføring.
De kreative samarbejdspartnere kan bidrage med at styrke kommunikationens visuelle og
følelsesmæssige kvaliteter, hvilket casene Moving Sv. Michelsen Chokolade og Sensorial
Shopping eksemplificerer. Derudover kan de kreative bidrage til at fremhæve den gode historie i virksomhedens kommunikation eller interaktionen mellem virksomheden og dens
kunder, som du kan læse mere om i henholdsvis SIIROM og RobinHus Design Experience.
Kommunikation og markedsføring | 53
Moving Sv. Michelsen Chokolade:
Transformation i chokoladeindustrien
Sv. Michelsen producerer håndlavet
chokolade efter traditionelle metoder og uden kunstige tilsætningsstoffer. Virksomheden ønsker vækst, og
det kræver innovation af markedstilgang og salgsmetoder samt chokoladeproduktets form og design. Som
en familieejet virksomhed i tredje
generation kan det være svært at
tænke nyt. Derfor investerede Sv.
Michelsen Chokolade i et samarbejde med udviklingskonsulenterne
i Thank God It’s Monday (TGIM) og
en række kreative fra kokke til musikere, billedkunstnere og designere.
54 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Udfordring
Manglende produktudvikling og -fornyelse
er en udfordring, der går igen i mange virksomheder. Det kan endda være en direkte
stopklods for et eksportfremstød på nye
markeder, da det ikke altid er fordelagtigt
for en virksomhed at nærme sig nye markeder med “gamle” produkter.
Sv. Michelsen Chokolade havde behov for
at udvikle virksomheden. Virksomhedens
chokolade skulle løftes fra et klassisk produkt i en klassisk indpakning med appel til
segmentet over 60 år til et moderne produkt i moderne indpakning leveret og eksporteret til nye forbrugere af chokolade.
Sådan gik det til
Den traditionsbundne og familieejede virksomhed Sv. Michelsen Chokolade inviterede sammen med konsulenterne Kasper
Møgelvang og David E. Bastian-Møller en
række kreative ind.
• M
usiker og filmtilrettelægger Maya
Albana
• Kok René Bolvig
• Designer og kunstner Nanna Syberg,
• Multimediedesigner Mads Houmøller
Klemmensen
• Grafiker og reklamemand Claus Skytte
• Uffe Larsen fra Samurai PR
• arkitekt Jeppe Jørgensen
• Lise Vestergård fra reklamebureauet
Klar Kommunikation
• Martin Lumbye fra Lin Mai og
• Madblogger Mira Arkin.
Første trin til at etablere en kreativ udviklingsafdeling i Sv. Michelsen Chokolade var
at få udviklerne rystet sammen med ledelsen. Det skete ved at lade dem opleve virksomhedens dagligdag. Så det var på med
hårnettet og de grå kitler og ned i fabrikken,
hvor produktionen af håndlavet chokolade
foregår. Det gav samarbejdspartnerne mulighed for at afkode virksomhedens dna og
opleve, hvordan produktionen fandt sted.
Det er en erfaring, som David E. BastianMøller fra TGIM finder grund til at fremhæve:
Mange af de kreative var ikke bekendte
“
med, hvordan produktionen foregik, så her
fik vi chancen for at give dem et indblik i,
hvordan man i tre generationer har produ­
ceret chokolade. Det gav et rigtig godt af­
sæt.
”
Udviklingsforløbet blev organiseret i en
række workshops, der satte fokus på produkter og opskrifter, eksportmarkeder, emballage, messekoncepter og butikskoncepter. Hver workshop startede med, at Nicolas
Dorff gav en kort introduktion til, hvordan
virksomheden arbejdede med workshoppens emne. Herefter udvalgte Kasper Møgelvang, hvilke kreative der skulle deltage i
hvilke workshops.
Som en del af forløbet med at skabe en udviklingsafdeling blev der etableret et strategirum eller “war room”. Ordvalget stammer
fra idéen om, at en krig eller et slag styres
af generaler med overblik over situationen
og med henblik på at træffe strategiske valg,
der fører til sejr. Der er naturligvis ikke tale
om en regulær krig, men en strategisk kamp
om kunderne på chokolademarkedet.
Det strategiske rum blev skabt ved at omdanne et lokale i Sv. Michelsen Chokolade
til et strategirum. I rummet samledes billeder fra egne butikker, information om
butikkernes reklamemåde, reklamer fra
internetsider samt viden og produkter fra
konkurrenterne. Derved kunne Sv. Michelsen Chokolade og udviklingsgruppen anvende alt materialet som idémæssigt afsæt
til at skabe noget unikt. Nicolas Dorff så
flere fordele ved strategirummet:
Kommunikation og markedsføring | 55
til at fungere på fabriksgulvet. Derfor foregik mange af forsøgene sammen med medarbejderne, der på mange måder var praktiske eksperter.
Samarbejdet med de ansatte om udviklingen gik godt – ikke mindst fordi der også
var plads til at lave fejl, grine og arbejde
videre sammen. Samarbejdet var meget
uformelt og med respekt for, at alle kunne
bidrage til at udvikle virksomheden og dens
produkter.
Resultat
“
Det gode ved at etablere et ’war room’
var, at når alle de kreative kræfter præsen­
terede noget, kunne det passes ind i det
strategiske puslespil ret hurtigt. Derved
sikrede vi, at udviklingsafdelingen ikke blev
afkoblet fra virksomheden. Det er helt cen­
tralt, at der ikke går for lang tid, inden vi har
de nye idéer på markedet.
”
Ingen udvikling hen over hovedet på de ansatte havde hele tiden været udgangspunktet for udviklingen. Og ikke mindst i forhold
til den del, der omhandlede nye opskrifter
og chokolader, var det nødvendigt at få det
56 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Sv. Michelsen Chokolade har med etableringen af en udviklingsafdeling på et halvt
år opnået at gøre det, som virksomheden
ellers ikke formåede: At tage et spring i udviklingen i alt fra produkter til markedsføringsplatforme og emballage. Allerede nu
kan det dokumenteres, at salget af chokolader går bedre. Firmaets administrerende
direktør Nicolas Dorff noterer sig i den anledning flere former for gevinst:
Mentalt har vi fået et løft. Vi har oven i
“
købet fået resultater, der giver os billigere
løsninger i produktionen. Og så er vores
kommunikation blevet langt mere målret­
tet.
”
De kreative samarbejdsparter har gennem
deres deltagelse desuden dokumenteret berettigelsen af deres kompetencer, og de kan
fremover bruge projektet som reference.
Metode: Skab et rum til strategiudvikling
Hvad og hvorfor?
Din virksomhed kan som Sv. Michelsen
Chokolade arbejde oplevelsesorienteret
med strategi. Gennem etablering af et fysisk
rum til at arbejde med strategiudvikling bliver din strategi konkret og synlig i virksomheden. Et strategirum kan både bruges til at
udvikle et nyt produkt, HR-aktiviteter samt
markedsførings- eller kommunikationstiltag. Det konkrete rum kan også bruges som
en konstruktiv platform til rent fysisk at invitere andre ind og medvirke i den strategiske udvikling.
Et strategirum giver din virksomhed mulighed for at skabe overblik over konkurrencesituationen på dit marked, og det synliggør
den kunde- eller medarbejderoplevelse, du
skaber, sammenlignet med dine konkurrenter.
Sådan kan det gøres
Når du skal etablere dit eget strategirum, er
det en god idé at have en intensiv periode
i starten, hvor du etablerer rummet og får
rammerne på plads, og at du senere bliver
ved med at bringe relevante billeder og andre ting ind i dit strategirum. Nedenstående tre trin bygger på en produktudviklingsproces, men kan som nævnt ovenfor bruges
i mange andre sammenhænge.
Trin 1: Etablering. Du kan etablere dit
strategirum i fem skridt:
1. Find et velegnet rum. Start med at
rydde et rum, og skab plads til, at du og
dine kollegaer kan arbejde med strategi
i rummet. Der skal være plads til samtale og til at vise ting frem.
2. Tag billeder af din virksomhed.
Tag billeder af alle dele af din virksomhed. Jeres hjemmeside, butik, reklamer, reception, emballage. Kort sagt
alle steder, hvor kunder kan møde din
virksomhed.
3. T
ag billeder af konkurrenterne.
Gør det samme med dine konkurrenter, som du har gjort med din egen
virksomhed i forrige skridt. Fremkald
billederne, så de er nemmere at bruge
som genstand for diskussion i udviklingsprocessen. Vælg et stort format.
4. T
ag dit og konkurrenternes produkt med. Tag dine egne produkter
med og køb også et af hver af konkurrenternes (selvom det er svært at købe
konkurrentens varer).
5. Etabler rummet. Brug vægge og borde til at vise billederne.
Nu har du et strategirum, inviterer du dine
kollegaer med ind i rummet til en snak om
jer selv og konkurrenterne.
Kommunikation og markedsføring | 57
Trin 2: Brug og udvikling. Dit strategirum er ikke bare en udstilling, så gå derind
hver gang, der skal tales strategi. Tag også
gerne jeres nye idéer med ind og diskuterer
dem i forhold til konkurrenterne. Derudover bør du gøre tre ting:
• F
ortsæt indsamlingen. Mind dig selv
og dine kollegaer om fortsat at tage billeder og samle objekter, der kan præsenteres i jeres strategirum. Har konkurrenterne et nyt produkt, så tag det ind
i rummet. Hvis du ser en interessant reklame (fra jeres eller en anden branche),
så tag et billede og tag det ind i rummet.
Er du på rejse og ser en god idé til butiksindretning, så tag et billede.
58 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• I nviter udvalgte personer. De personer, du bør invitere indenfor i dit strategirum, er dem, der skal være med i din
udvikling. Tænk bredt. Det kan være
kunder, leverandører, designere, studerende eller nogle helt andre. Husk, hvis
rummet skal virke, skal det bruges.
• G
ør udviklingen til en oplevelse.
Det kan eksempelvis være med små ritualer i strategirummet. Det kan også
være at fejre de gode idéer ved at lave
en mindevæg, hvor de bedste idéer er
præsenteret.
Exploring Sound Logos: Brug lydlogoer
til at styrke din identitet
Lyd og musik anvendes i stigende
grad som strategiske elementer i
virksomheders kontakt med deres
kunder og andre interessenter. Men
hvordan måles lydens indflydelse på
opfattelsen af en virksomhed? Hvad
skal der til for, at virksomheder kan
skabe succesfulde lydmæssige identiteter? Er lydidentiteter globale, eller skal de tilpasses lokale kulturelle
kontekster? Og hvordan implementeres en lydidentitet i en organisation? Disse spørgsmål har projektet
Exploring Sound Logos afklaret.
Udfordring
I takt med at lyd og musik oftere anvendes i
en række medier fra messestande til videopræsentationer, telefonsystemer og reklamer, vokser virksomhedernes behov for at
kende ikke bare værdien af deres grafiske
logo men også deres lydlogo. Et lydlogo er
en genkendelig lydsignatur, der på lige fod
med virksomhedens grafiske logo skaber
genkendelighed og udtrykker værdier og
identitet.
Finanskrisen har medført et øget fokus i
virksomhederne på, hvad der fungerer, og
Kommunikation og markedsføring | 59
hvordan de udnytter deres ressourcer bedst
muligt. Derfor stiller de sig selv spørgsmålet: Hvad er mit afkast på et lydlogo?
Virksomheder mangler dog redskaber til
at besvare dette spørgsmål og anvende lyd
og lydbranding som en del af deres strategi. Ifølge Karsten Kjerns, direktør i Sonic
Minds, illustrerer det et generelt problem,
som projektet stor overfor:
“
Hele lyddelen af markedsføring var ba­
seret på følelser: Kunne marketingdirektø­
ren lide lyden eller ej? Det, vi manglede,
var, at han kunne se, hvad lyden betød for
kunderne, og dermed hvad det betød for
virksomhedens bundlinje. Den udfordring
kunne løses.
”
Det er netop, hvad samarbejdsparterne Sonic Minds, DELTA SenseLab og CBS stillede sig selv som opgave. Projektet skulle
måle lydlogoer i samarbejde med Q8, Danske Spil og Danish Crown og skabe en metode til at arbejde strategisk med lyd.
Sådan gik det til
De tre parter Sonic Minds, DELTA SenseLab og CBS besad tilsammen de nødvendige
kompetencer for at gennemføre projektet.
DELTA SenseLab havde den tekniske viden
og faciliteterne til at lave tests. Sonic Minds
havde den lyd- og musikfaglige viden og
CBS den markedsføringsteoretiske ballast.
For at sikre, at metoderne også senere ville
være interesssante for virksomheder, indbød de tre virksomheder, Danske Spil, Q8
og Danish Crown, der alle havde erfaringer
med at bruge lyd strategisk. Eksempelvis
stod Danske Spil ifølge Karsten Kjerns over
for en typisk udfordring:
60 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Danske Spil havde et meget kendt lydlo­
“
go, men var i tvivl om, hvordan det virkede.
De stod i en klassisk situation for en marke­
tingafdeling, hvor det er svært at prioritere
et frem for et andet, fordi det er svært at se,
hvilke indsatser der rent faktisk virker.
”
Da projektets parter havde meget forskellige udgangspunkter, fandt de en samarbejdsmodel, der skulle sikre den nødvendige overførsel af viden og en dialog i et fælles
sprog. Løsningen blev, at én medarbejder
kom til at arbejde i en periode for CBS, siden for Sonic Minds og til sidst for DELTA
SenseLab.
I Exploring Sound Logos blev der udviklet fire metoder, der synliggør den værdi,
en virksomheds kunder tillægger et lydlogo eller et lyddesign. Udgangspunktet for
projektets metoder var, at de skulle kunne
bruges til at vise værdien af lyd i forskellige
sammenhænge.
Den første metode kortlægger de følelser,
som kommer i spil, når en kunde oplever
virksomhedens lydlogo. Metoden grupperer de ord, kunden tillægger lydlogoet, og
derudfra skabes letforståelige diagrammer,
der viser, hvordan et lydlogo opfattes. Når
det er en god idé, skyldes det ifølge Jesper Ramsgaard, projektleder hos DELTA
Senselab, at to forskellige sprog er på spil:
“
Der er et sprog om musik og lyd, der er
anderledes end sproget om visuelle logoer.
Det betyder, at vi kan se, hvordan en virk­
somheds lydlige dimension passer til dets
visuelle sprog.
”
I den anden metode vurderer testpersoner
et lydlogo i forhold til en række ord. Ved
at lade testpersonerne måle den mentale
afstand til alt fra ord som “maskulin” eller
“intelligent” til en virksomheds kerneværdier og ønsker til kundeoplevelsen er det
muligt at se, hvor godt matchet mellem
virksomhed og lydlogo er. Metoden lod
blandt andet Karsten Kjems sætte ord på
Danish Crowns lydlogo:
For Danish Crown var der langt mellem
“
deres ord og deres lyd. Det er ikke nødven­
digvis dårligt, men betyder, at lydlogoet har
kant. Ud over at vise, at lydlogoet havde
kant, kunne vi beskrive, hvori kanten be­
stod.
”
Den tredje metode er en fri association fra
forsøgspersonen kombineret med, om forsøgspersonen oplever positive associationer ved en lyd. Metoden giver et klart billede af, hvilke positive og negative følelser
en lyd skaber.
I den fjerde metode bliver forsøgspersonen præsenteret for et brand med lyd og
et brand uden lyd. Dette giver et billede af,
hvordan lyden påvirker den samlede opfattelse af en virksomheds brand. Dermed kan
virksomheden finde frem til det optimale
forhold mellem brand og lyd, som Karsten
Kjems beskriver på denne måde:
Det skal være lidt, som når to instrumen­
“
ter spiller sammen. Der skal opstå en ny
dynamik og måske harmoni mellem de to
elementer.
”
Resultat
Projektet har skabt metoder, der gør det
muligt at tale strategisk om lyd. Det er følelser sat på formler. Q8, Danske Spil og
Danish Crown fik gennem projektet værdifuld viden om deres lydlogoer. Deres markedsføringsstrategi blev på baggrund af
dette optimeret, og de er bedre rustet til at
konkurrere på deres respektive markeder.
Sonic Minds har bevæget sig op i værdikæden fra at være en produktionsvirksomhed
af lyddesign til at sælge rådgivningsydelser
om lyd og lydens værdi og brug. Derfor er
Karsten Kjerns tilfreds med, at Sonic Minds
deltog i projektet:
“
Vi har lige gennemført et projekt med
en meget stor bilproducent og en aftale
med en ny bilproducent bliver måske lan­
det denne sommer. Det var aldrig sket for
os, hvis ikke vi havde investeret i at udvikle
os.
”
DELTA SenseLab er leverandør af flere af
de tests, som metoderne bygger på, og får
som regel også en forretning, når Sonic
Minds gør det.
Kommunikation og markedsføring | 61
Metode: Styrk din lydidentitet
Hvad og hvorfor?
En lydidentitet er den lyd, virksomheden
eller produktet kan genkendes på. Du kan
sikkert genkende en række lydidentiteter
fra Windows og Danske Spil. Idéen med en
lydidentitet er at skabe større genkendelighed og synergi på tværs af de lydmæssige
kommunikationskanaler, din virksomheden benytter. Så uanset hvor og hvornår
dine kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere møder virksomheden, kan de
genkende dit brand på dets lyd. En lydidentitet skaber dermed genkendelighed på
tværs af medier, forstærker brandet (både
internt og eksternt) og skaber synergi i
markedsføring samt profilering.
Sådan kan det gøres
Her er de første skridt, du kan tage for at
afklare dit behov:
• Butikslyd. Undersøgelser viser, at lyd­
universet har betydning for omsætningen i butikker. Har du butikker, så medbring en diktafon eller smartphone og
optag lyden i butikken. Lyt til optagelsen
og sæt ord på den. Er den god/dårlig,
behagelig/ubehagelig, høj/lav? Hvilke
stemninger skaber den, og hvilke værdier udtrykker den? Måske har du behov
for ny musik eller et nyt lydunivers?
• Telefon. Hvad koster det dig at have et
dårligt lydunivers i telefonen? Tag telefonen og ring til virksomheden. Sæt ord på
oplevelsen af lyden. Er den skrattende,
klar, lydløs eller fyldt med pausemusik?
Overvej, hvor mange af jeres kunder, der
møder jer gennem telefonisk kontakt, og
62 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
om din virksomhed har tabt nogle potentielle kunder på dårlig lyd i denne kanal.
• Hvor kan du bruge lyd? Når din virksomhed præsenterer sig selv med videoer på nettet, messer eller andre steder,
er lyden et vigtigt element. Lav en lille
liste med steder, hvor lyden bruges til at
eksponere din virksomhed. Når du har
fundet eksempler, så sæt dig for at opleve den samme eksponering med og uden
lyd. Beskriv forskellen mellem dem, og
om lyden forstærker dit brand og skaber
genkendelighed.
• Lydlogoer. Nogle virksomheder arbejder strategisk med lydlogoer, så de bliver
et genkendeligt lydbillede af virksomheden. Ifølge eksperterne i Exploring
Sound Logos er der tre kendetegn ved et
genkendeligt lydlogo. For det første skal
du gøre noget andet end andre. Hvis de
andre anvender tre toner, så brug flere
eller færre. For det andet handler det om
at få lydlogoet afspillet i sammenhænge,
hvor det er tydeligt, at der er forbindelse
til din virksomhed, fx sammen med dit
øvrige logo. Det kan tage tid at opbygge
kendskabet. For det tredje skal lydlogoet
være en del af din virksomheds samlede
historie og eksponering. Erfaring viser
nemlig, at genkendeligheden bliver større,
når der er andre elementer end blot lyd,
som kunderne oplever spiller sammen.
Når du har undersøgt din egen lyd, så stil
dig selv spørgsmålene: Hvad er min virksomheds årlige markedsføringsbudget?
Herefter: Hvilke alternative tiltag kan jeg
sætte i værk for at optimere min lyd?
Foto: Frese Metal- og Stålstøberi A/S
SIIROM: Metalstøberiet sat i scene
Selv virksomheder i den tungeste
metalindustri kan arbejde med oplevelser som led i forretningsudviklingen. Det beviste Frese Metal- og
Stålstøberi i samspil med Scenekunstens Udviklingscenter og reklamebureauet Andersson og Jantzen. Udfordringen, som de tre partnere tog
livtag med, bestod i at transformere
metalstøberiet til en global virksomhed, som slår konkurrenterne på
at skabe gode kunderelationer. Ved
brug af analysemetoder og kompetencer fra scenekunstens verden
ændrede Frese Metal- og Stålstøberi
først billedet af sig selv og siden deres iscenesættelse af sig selv over for
omverdenen.
Udfordring
Frese Metal- og Stålstøberi står som mange
danske produktionsvirksomheder over for
en global udfordring med pres fra lavtlønslande og behov for at hive ordrer hjem
globalt. Virksomheden har flere gange haft
reklamefolk til at styrke markedsføringen.
Trods dette er det fortsat en udfordring at
kommunikere kvalitet, fokus på ressourcer og nye temaer som fx bæredygtighed
til kunderne. Jesper Bjørk Hansen, administrerende direktør i Frese Metal- og Stålstøberi, beskriver udfordringen således:
I en tid, hvor verdensøkonomien skærer
“
ind til benet, er vi klar over, at vi ikke alene
kan vinde på pris. Vil vi have tung produk­
tion i Danmark, skal vi både være de dyg­
Kommunikation og markedsføring | 63
tigste på markedet og kunne give kunderne
oplevelsen af, at vi er de dygtigste.
”
Motivationen for at indgå i et samarbejde
med teaterfaglige eksperter om virksomhedens identitet, fortælling og kommunikation skal altså ses i lyset af, at de traditionelle
metoder allerede var afprøvet.
Sådan gik det til
Udfordringen blev løst i et samarbejde
mellem Frese Metal- og Ståstøberi, reklamebureauet Andersson & Jantzen og Scenekunstens Udviklingscenter. Sammen de­
finerede de projektets indhold og gav det
titlen SIIROM, som står for Scenekunstnerisk Iscenesættelsesanalyse i Industrivirksomheders Relations- og Oplevelsesbaserede Markedstilgang.
Kort fortalt rummer disse begreber følgende nye tilgange til at tænke forretningsudvikling:
• S
cenekunsten rummer begreber til iscenesættelse. Hvis disse bringes rigtigt i
spil, kan de styrke virksomhedens kommunikation.
• Virksomheden har en identitet og historie, som er en ressource i kommunikationen.
• Der er tale om en fælles udvikling mellem de kreative og virksomheden om
virksomhedens kommercielle mål i form
af succesfuldt salg og lønsomhed.
• Aktiviteterne kan beskrives som industrielt oplevelsesdesign, fordi de rede­
signer oplevelsen af en industrivirksomhed.
64 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Første trin i projektet var at skabe et møde
mellem virksomheden og det scenekunstneriske begrebsapparat, så det kunne reflekteres tilbage til virksomheden. Sceneinstruktør Vibeke Wrede og lederen af
uddannelse og udvikling Anders Holst
fra Scenekunstens Udviklingscenter var
igennem alt fra arkitektur, indretning og
produktdesign til intern og ekstern kommunikation. Processer for markedsføring,
leverandørprocesser og distribution samt
den personlige kommunikation i kundemøder blev analyseret. Alt sammen for at
finde frem til virksomhedens fortælling og
dermed skabe et “spejl”, som virksomhedens ledelse kunne se sig selv i.
Analysen blev præsenteret for ledelsen på
workshops. Allerede her begyndte en ny
selvforståelse af virksomheden at vokse
frem, og det blev diskuteret, hvad man hurtigt kunne gøre for at skabe bedre kundekontakt.
Målet for næste trin i projektet var at kortlægge fremtidige tendenser, der sætter
rammerne for virksomhedens vækst. Resultatet af denne analyse var en skærpet
forståelse for, at Frese Metal- og Stålstøberi
ikke blot er leverandør, men i højere grad
faglig konsulent og medudvikler af kundernes behov. Konsekvensen af den nye indsigt
var konkrete tiltag til, hvordan man fysisk
og tidsmæssigt kan indrette et fagligt udviklingsrum eller “scene” for denne rolle.
Erkendelsen ændrede virksomhedens fokus på egne kompetencer. Virksomhedens
udvikling af pay off viste det tydeligt: fra
“Frese Metal – Best Choice in Casting” til
“Frese Metal – Human Alloy”.
Virksomhedens samlede erfaring inden for
højteknologisk metallurgi, CAD, unikke designs, branchens kulturhistoriske ophav,
gamle traditioner og indsigter i metalstøberi blev omdrejningspunkt for en ændring
af virksomhedens kommunikation. Fra kun
at fokusere på tal og hardware blev den sociale kapital i form af kompetencer, sprog,
kultur mv. og virksomhedens software nu
også fremhævet.
Hele forståelsen af salgsprocessen blev ændret, så kundemøder tilrettelægges efter en
struktur, hvor målet er at hjælpe kunderne
frem til den situation, hvor de kan træffe
beslutning om et køb. Kundens besøg ved
Frese Metal- og Stålstøberi er nu koreograferet og understøttet af menneskene bag
støbeprocesserne, ilden som element og det
globale udsyn fra det lokale ståsted.
SIIROM-metoden er blevet det redskab,
“
der gør os i stand til at bringe vore kun­
der fra en tilstand, hvor de bygger deres
opfattelse af vores virksomhed, ydelser og
produkter på usynlige tanker og opfattelser
til en tilstand, hvor det bliver synligt for kun­
den, at vi som virksomhed rummer mere
end som så.
”
De kreative partnere har fået et godt eksempel på, at deres kompetencer og forståelse
for relationer kan omsættes til forretningsudvikling og dermed grundlag for fremover
at bidrage til lignende projekter.
Resultat
Frese Stål- og Metal har taget globaliseringens udfordringer op og har med SIIROM
fået en lang række konkrete initiativer til at
positionere sig globalt. Det er den klare forventning, at den styrkede kundekontakt vil
betyde øget salg – både i forhold til traditionelle leverancer og i forhold til den nye rolle
som faglig sparringspartner. SIIROM hjælper ifølge Jesper Bjørk Hansen virksomheden med at skærpe kommunikationen:
Kommunikation og markedsføring | 65
Metode: Iscenesæt dine kundemøder
Hvad og hvorfor?
Oplevelser i kundemøder handler om at
præstere optimalt på dagen for mødet. Det
kræver en god forberedelse, og det handler ikke kun om, hvad du siger, men også
om, hvad hele virksomheden kommunikerer. Du skal altså spørge dig selv: Hvordan
kommunikerer min virksomhed alt det, der
går ud over det talte? Du kan kommunikere
med meget mere end selve samtalen, fx med
dit kropssprog, men også indretning af reception og mødelokale mv. kan få kunderne
til at føle tillid til dig og din virksomhed.
Trin 1: Tegn kundens scener. Tag et
stykke papir, og tegn kundens forløb frem
til salget og igennem salgsprocessen. Hvert
møde, kunden har med dig, fx på din hjemmeside, i telefonen eller fysiske møder, udgør en scene.
Trin 2: Skitser kundens behov. For
hvert møde skal du overveje, hvor kunden
står i forhold til de behov, der normalt tænkes i, det vil sige at få en given vare til den
rette pris til tiden. Men overvej også følgende mere udviklingsorienterede behov:
Kundemøder i virksomheder er forskellige.
Modellen her er baseret på længere forløb,
hvor der bruges tid på at forhandle og forhåbentligt indgå aftaler. I et sådant forløb
er der tid til at udvikle forholdet til kunderne og analysere det undervejs. Du kan
bruge metodiske elementer fra scenekunsten, når du vil sætte fokus på kundemøder.
Det er relevant, når du vil bruge mødet med
kunden til at styrke salget eller loyaliteten
blandt kunder.
• F
aglig dialog. Har kunden behov for
faglig sparring for at kunne definere opgaven, styre andre interessenter eller få
bedre viden om sine kunder?
Sådan kan det gøres
• U
nderstøtte udvikling af kunden.
Hvor er kunden på vej hen med ledelse,
medarbejdere, personligt, ejerskabsmæssigt og markedsmæssigt? Hvordan
kan du hjælpe kunden i denne proces?
Du skal først og fremmest sætte dig i kundens sted. Det er ikke unormalt, når det
gælder salg. Det metodiske element fra
scenekunsten kommer, når møderne med
kunden betragtes som en række scener. I
hver scene foregår en dialog med kunden,
og kunden præsenterer sine behov. Ved at
gå metodisk til værks bliver du bedre til at
forstå kundebehovene, opfylde dem og i
sidste ende hive ordren hjem.
66 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• R
efleksion. Har kunden behov for et
rum til at reflektere og tænke? Nogle
gange oplever du måske, at kunden
stopper op og tænker. Det kan udnyttes,
hvis du understøtter muligheden for at
tænke højt med dig som partner.
Når du har sat kundens behov ind i en
række scener, vil der sikkert være mange
ubekendte. Det er i orden. De ubekendte
faktorer kan du afdække gennem dialogen
med kunden.
Trin 3: Afdæk dine muligheder for
at hjælpe kunden. Overvej, hvordan du
kan bruge dit sprog i samtalen til at opfylde
kundens behov. Husk også at fokusere på,
hvad du kan gøre i forhold til kropssprog,
indretning, fortælling om virksomheden
mv. for at formidle, at du kan løse kundens
behov. Hvordan får du alle jeres kompetencer frem på scenen?
Som forberedelse til hver scene kan du
yderligere overveje, hvad der bør tales om,
og hvordan der tales. Du kan med fordel
tænke en progression ind i dialogen ud fra
nedenstående fire trin:
1. Uformel dialog. Samtale om omgivelserne, samfundet, vind og vejr. Med
andre ord small talk.
2. Virksomhedsdialog. Samtale om
produktionen, organisationsformen,
markedet, kunder, teknologier, leverandører og det, der falder inden for
kundens virksomhedsunivers, men
som ikke handler om den konkrete
handel. Dermed demonstrerer du din
interesse for kunden.
3. P
ersonlig dialog. Samtale om centrale, strategiske valg, der har betydning for kunden. Det kan både dreje sig
om det valg, kunden er ved at træffe,
men også på længere sigt om andre
valg. Dermed viser du, at din virksomhed understøtter kundens udvikling.
4. F
ortrolig dialog. Samtaler om den
pågældende handel mellem din virksomhed og kunden. For at nå hertil skal
du i reglen have opbygget tillid igennem de øvrige dialogformer.
Ved at bruge progressionen i dialogformen
giver du kunden mulighed for at komme til
en scene, hvor der er et fortroligt rum, og
hvor kunden kan træffe beslutninger om
en handel med dig. Skal du opnå en vedvarende effekt med denne metode, skal du
anvende redskabet, hver gang du møder
kunden. Tegn de nye kortlagte behov op og
overvej, hvilke parametre du kan anvende
til at hjælpe kunden mod en fortrolig beslutningsscene. Husk, at det er kundens
udviklingsrejse, der udspiller sig på scenen
og ikke din udvikling.
Kommunikation og markedsføring | 67
Sensorial Shopping: Shoplevelser
Detailhandlen står over for en massiv udfordring disse år, bl.a. fordi
internethandlen vokser. Gennem
projektet Sensorial Shopping valgte
tre meget forskellige virksomheder
at udvikle detailhandlens styrke –
det fysiske rum – for at skabe oplevelser, der engagerer sanserne og
gør en forskel for kunden, så der
skabes salg. Kundernes forventning
skulle overgås, og kerneoplevelsen
af brandet skulle være tydeligere. I
samarbejde med kunstnergruppen
Bureau Detours, Videncenter for Design og Business og konsulentvirksomheden NyX, er der skabt nye forretningskoncepter – Shoplevelser.
68 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Udfordring
Hvad stimulerer et køb hos dine kunder?
For mange butikker er det svært lige at
sætte ord på, men ofte kræver det, at kunderne skal ind i butikken, føle sig velkomne
og sanseligt stimuleres af produkterne, de
oplever. Kunden skal bl.a. orientere sig i
forhold til sin egen stil, forventninger, personalet og varens pris. Meget af købsprocessen foregår, uden at kunden er bevidst
om det, og sanserne, stemningen og stilen
spiller en meget stor rolle.
Selvom detailbranchens behov for at skabe
forretning med oplevelser er generelt, er
det alligevel forskelligt, hvordan udfordringen opleves i den enkelte virksomhed.
Fælles for de fleste er dog, at de har brug
for at differentiere sig. Dette problem stod
Designa Køkkener ifølge direktør Jørgen
Adelgaard med:
at udviklingen skulle være en byggeproces,
hvor shoplevelseskoncepterne blev skabt i
både mental og fysisk form.
Når en køber skal have nyt køkken, be­
“
søger han/hun typisk tre butikker. Hvis vi
Til næste møde medbragte hver virksomhed essentielle produkter dels som eksempler på, hvordan deres brand “føles”, og dels
som repræsentanter for det centrale lige i
øjeblikket – en slags muse. Bibi Chemnitz
ikke skiller os positivt ud i oplevelsen og
fastholder kunderne i vores univers, er det
kun tilfældigt, hvis vi sælger til kunderne.
”
Sådan gik det til
Selvom de danske butikker godt ved, at det
kræver noget særligt at skille sig positivt
ud og skabe shoppingoplevelser, tænker
mange butikker traditionelt både i indretning, stil, service og hvor, de sælger deres
varer. De tre virksomheder besluttede sig
for at tænke shoplevelser sammen med Bureau Detours. Bureau Detours er en sammenslutning af kreative, der arbejder med
bl.a. arkitektur, design, installationskunst,
lys- og lydteknik samt materialeeksperimenter. Derudover indgik Videncenter for
Design og Business, TEKO og konsulentvirksomheden NyX, der har specialiseret
sig i samspil mellem kreative virksomheder
og andre virksomheder i projektet.
Den indledende fase blev afholdt på tværs
af de tre virksomheder. Det gav mulighed
for at dele viden om, hvad der var prøvet
allerede, hvad der virkede, hvordan forskellige kundegrupper reagerede, og hvordan
kundernes sanser kunne aktiveres, så det
styrkede sanseligheden i virksomhedernes
shoplevelser.
Fra det brede overblik skiftede fokus til at
skabe shoplevelser i de enkelte virksomheder. Parterne i projektet lagde vægt på,
kom iført sin seneste kollektion på kroppen. Designa Køkken havde et udvalg af
køkkenlåger med, der repræsenterer deres
fire grundlæggende køkkenlinjer: romantisk, klassisk, funktionelt og urbant. Bruuns
Bazaar havde en lille smuk messingknage
med som eksempel på kvalitet og æstetik,
der fremover skal hænge i butikkernes prøverum,
På baggrund af de medbragte materialer
udviklede samarbejdsparterne et fysisk
moodboard for hver af virksomhederne.
Disse moodboards blev brugt som ankerpunkt for den videre udvikling og planlægning af samarbejdet.
Gennem en række workshops og byggefaser
blev de endelige shoplevelser skabt:
• B
ureau Detours og Bruuns Bazaar skabte en mobil pop up-kiosk i form af en
lille 10-fods container. På 15 m3 er der
indrettet et ultrakompakt all-you-need
butiksinteriør. Kunderne omfavnes af
varme og lækre materialer som træ,
messing og uld, når de træder ind i pop
up-kiosken. Containeren er den ultimative moderne rejsekuffert, inspireret af
rejsegarderober og walk-in closets fra
tidligere tiders rejsekultur.
Kommunikation og markedsføring | 69
• H
os Designa Køkken fik Bureau Detours udleveret et område i deres 800
m2 showroom i Kjellerup. Udfaldet blev
en skulpturel omskrivning af et abstrakt
fortolket køkken, der består af forskellige kuber og skabe. Bureau Detours har
farvet skulpturen med lys, planter og
overraskelser i hvert et skab. Skulpturen
udfordrer vante definitioner om et køkken og er i skarp kontrast til butikkens
ordnede univers.
• Bureau Detours tog sammen med de to
indehavere, David Røgild og Bibi Chemnitz, fat i tøjproduktionens veje og omveje og skabte et nyt butikskoncept, der
giver brugeren et ærligt billede af modeskaberen Bibi Chemnitz. Det blev en
sammensmeltning af butik, lager og produktionslokale i BIBI WEARHOUSE.
Resultat
De tre virksomheder er alle kommet tættere
på en større forståelse for deres udfordringer ved at skabe shoplevelser, der giver dem
en konkurrencefordel.
Sammen med den århusianske designer
Bibi Chemnitz udviklede Bureau Detours
et helt butiksunivers, der på samme tid var
en distributionscentral og et arbejdende
værksted: BIBI WEARHOUSE. David Rø-
70 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
gild, medejer af Inuit – Bibi Chemnitz, ser
projektets afkast som en klarere virksomhedsidentitet:
Vi har fundet vores oplevelsesidentitet
“
og kan præsentere den for kunderne, så
det vækker opmærksomhed.
”
Tøjmærket Bruuns Bazaar samarbejdede
med Bureau Detours om at skabe et pop-up
koncept, der skulle være en mobilversion
af butikken. Direktør i Bruuns Bazaar, Rebakka Bay, fortæller, hvordan det har gjort
firmaet mere fleksibelt:
Vi har et mobilt kommunikationssystem,
“
der gør, at vi kan placere vores oplevelse
præcis, hvor vi vil.
”
Designa Køkken etablerede køkkentemplet:
En interaktiv installation, der differentierer
Designa tydeligt fra deres konkurrenter.
Dermed løste projektet virksomhedens
udfordring, hvilket Jørgen Adelgaard også
noterer sig:
“
Vi har skabt noget, der gør, at kunderne
kan kende Designa Køkken, når de kom­
mer her. Med små overraskelser fastholder
vi kunderne i butikken.
”
Metode: Synliggør oplevelsen
Hvad og hvorfor?
Moodboards bruges til at fange stemningen
(”mood” betyder “stemning”) i et produkt
under udvikling, et koncept, et brand eller
en ny hjemmeside. Moodboards kan altså
vise et oplevelseskoncept med stemning,
atmosfære, stil og andre sanselige kvaliteter.
Formålet med moodboards er at visualisere det, der er svært at sætte ord på, når
det gælder følelser og identitet. Netop derfor bruges moodboards som erstatning eller supplement til en kravspecifikation til
en hjemmeside, en produktbeskrivelse eller definitioner af brandværdier. Den fælles
forståelse, som moodboardet skaber, bidrager til, at der opstår færre misforståelser, at
medarbejderne bliver mere involverede og
frem for alt, at virksomheden hurtigere når
sine resultater. Nedenfor kan du se tre eksempler på moodboads:
Billedkilde: Bureau Detours.
Det er tydeligt, at der ville komme meget
forskellige resultater ud af processen, hvis
de tre ovenstående moodboards blev brugt
til at udvikle en hjemmeside, en emballage,
en reklame eller eksempelvis et nyt mødelokale.
Sådan kan det gøres
Timing. For det første skal man vælge
moodboards som metode, når en virksomhed er ved at udvikle en ny hjemmeside, et
brand eller et produkt. For det andet kan
man med fordel arbejde med moodboards,
hvor det er af værdi at have andet end blot
tekst som redskab til at tale om, hvordan
oplevelsen skal være.
Forberedelsen. Som forberedelse skal
man have materialer og elementer. Du kan
eksempelvis gøre en eller flere af følgende
ting:
• I nviter deltagerne til at medbringe materialer og billeder til at skabe moodboardet.
• Tag i genbrugsbutikker og find nogle
spændende effekter.
• Gå i en kiosk og køb alle de magasiner,
der kunne være relevante.
• Brug Googles billedfunktion. Søg på
nøgleord om det, I skal udvikle, og print
en mængde billeder.
• Tag dine gamle livsstilsmagasiner med,
og bed andre om at gøre det samme.
• Brug metoden “hvis konceptet var en …”
og find en bil, et dyr, et smykke, en beklædningsgenstand, en kendt person, en
film, et møbel, en bog, et motto, en sang
osv., der passer til det, I ønsker at udvikle. Find billeder af disse, og tag dem med.
Kommunikation og markedsføring | 71
Godt i gang. Nu skal du samle den gruppe,
der skal skabe det nye produkt, hjemmeside osv.:
• H
usk at give en introduktion til de øvrige deltagere, så de ved, hvad målet med
moodboardet er.
• Afsæt ikke for lang tid til det. Koncepterne har godt af at være rimeligt rå.
72 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• P
røv jer frem, og skab flere moodboards.
• Tag jer tid til at præsentere dem for hinanden, og diskuter eksempelvis, hvilket
moodboard der bedst visualiserer den
stemning, I ønsker at skabe.
• Gem de bedste, og tag eventuelt et billede af dem.
• Lad dem være synlige i hele udviklingsprocessen.
Danfoss Experience: Sæt oplevelser til din
produktpræsentation
If a thermostat registers a temperature drop over three consecutive
time intervals, it quickly shuts the radiator off. If you have ’Danfoss
Link’ as we do, it will also send a signal to the central controller,
enabling other radiators in the romm to adjust in the same way.
Today, installations like these can be done even more gently. At my
friend’s house they had a heat pump installed and they used a
machine that drilled the hoses into the ground, leaving virtually no
trace in the garden.
Danfoss er en international industrikoncern, der producerer køle- og
varmeteknik. Divisionen Heating
Solutions i Danfoss producerer virksomhedens varmeprodukter, der
sælges til installatører og i stigende
grad slutkunden af varmeprodukter.
Omdrejningspunktet for projektet
Danfoss Experience blev at gøre formidlingen letforståelig for kunden.
I samarbejde med Apex Virtual Entertainment og Alexandra Instituttet
udviklede Danfoss et virtuelt univers, hvor kunden gennem intuitive
valg selv finder frem til den relevante information.
Also when the temperature outside changes it adjusts incredibly
quickly. Nothing like the system we used t0 have in our old house
which was always too hot or too cold.
I’m sure I would notice it if it didn’t look so good, if it was noisy or if it
didn’t save energy ... But it’s saving us a lot of money and it actually
looks great!
Udfordring
Danfoss’ tekniske ekspertise gør, at virksomheden har tendens til at præsentere sig
i form af meget teknisk kommunikation.
Derfor var det en udfordring at fortælle den
samlede historie om de forskellige produkter under Heating Solutions og sælge flere
produkter på én gang. Salg af produkter til
nye kundegrupper på privatmarkedet kræver en kommunikationsform, der vækker
købelysten, og som ikke alene er teknisk.
Danfoss havde i en årrække været markedsledende på den tekniske front, og det
var derfor naturligt at tage skridt imod også
at blive det i kommunikationen af produkterne.
Sådan gik det til
Danfoss oplevede, at virksomheden havde
et endnu ikke realiseret potentiale i markedsføringen af virksomhedens produkter.
Blikket for det opstod efter en session ved
DI ITEK, hvor Danfoss præsenterede sine
Kommunikation og markedsføring | 73
udfordringer for et panel af virksomheder
inden for spil- og animationsteknologi.
Dialogen resulterede i projektet Danfoss
Experience med Apex Virtual Enterntainment og Alexandra Instituttet.
Apex er en spilvirksomhed, der producerer
spil inden for både underholdning og serious games. I serious games bruges spil som
et middel til at engagere, skabe læring og
involvere kunder eller medarbejdere i en
ramme, hvor de kan møde virksomheden på
en anderledes måde. I forhold til at anvende
serious games i markedsføring er idéen, at
kunderne engagerer sig i virksomheden og
dens produkter, fordi det er sjovt eller lærerigt. Derfor er dette en mere effektiv form
for kontakt end traditionel markedsføring.
Derudover har serious games den fordel, at
de kan være dialogorienterede, da kunden
kan undersøge, spørge og komme i dialog.
Vigtigt for Danfoss var, at brugen af serious
games skulle være lærende og engagerende,
men ikke måtte kompromittere virksomhedens troværdighed.
Samarbejdsparterne iværksatte en struktureret interessentinddragelsesproces og
en dialog imellem parterne. En lang række
interessenter skulle høres og involveres.
Uden for Danfoss var det vigtigt, at den
nye formidlingsplatform var appellerende
for kunderne. Danfoss involverede derfor
interne divisioner og afdelinger i projektet
for at sikre dets retning. Derudover skulle
ambitionsniveauet fastlægges, så Danfoss
på én gang nåede målet om en ny global
formidlingsform og samtidig optimerede
ressourcerne.
74 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
De mange interessenter betød, at udviklingsteamet bestående af Danfoss, Apex og
Alexandra Instituttet begyndte at arbejde
med skitser og tegninger af, hvad platformen kunne være. Med tre modeller var
teamet klar til at gå i dialog med de mange
interessenter. I en virksomhed som Danfoss
A/S, hvor mange divisioner og afdelinger
brænder for deres arbejde og ser potentialer i nye formidlingsmuligheder, gav dette
et væld af idéer og nye muligheder samt
feedback på dem, der allerede var udviklet.
Udfordringen i at producere Danfoss House
var, at de udviklere, der normalt sad med
spil, skulle sætte sig ind i de tekniske specifikationer og detaljer om Danfoss’ produkter for at kunne formidle dem uden denne
kompleksitet. Da det lykkedes, var effekten grundlag for større kundeinvolvering
og -engagement. Det skyldes, at Danfoss
House er bygget sådan op, at kunden oplever sine individuelle præferencer komme i
centrum for begivenhederne.
Når der udvikles en ny platform for dialog
med kunderne, er det en vigtig drivkraft at
“belønne” kundens engagement med nye
relevante muligheder. Samtidig bidrager
denne strukturering til at mindske kompleksiteten: Kunden præsenteres kun for
det relevante.
Kunden oplever at være i kontrol over sin
egen aktivitet og føler sig således selv i
stand til at tilvejebringe den ønskede viden
om produkterne. Dette giver en tilfredsstillende kundeoplevelse.
Resultat
Danfoss har med Danfoss House fået en ny
kommunikationsplatform til sine kunder
og potentielle kunder. Ikke mindst det sidste er interessant, fordi den engagerende
formidlingsform Danfoss House anvendes
som et led i Danfoss’ strategi om at sælge
mere til private kunder. Energiløsninger til
hjemmet er et lavinvolveringsområde. Derfor er det essentielt, at engagere og imødekomme kunderne for at kunne sælge løsninger til dem.
Danfoss House er et virtuelt hus, hvor Danfoss Heating Solutions’ samlede produktportefølje præsenteres i sammenhæng,
uden at kunden skal tygge sig gennem
lange, forklarende tekster med teknisk indhold. Kunden vises rundt i huset af en virtuel karakter, der præsenterer de forskellige
produktløsninger efter kundens valg. Alle
produktpræsentationerne understøttes af
visuelle effektanimationer, så kunden fx
kan se de varme og kolde luftstrømme i huset samt danne sig et hurtigt, men indsigtsfuldt indtryk af produkternes anvendelse
og betjening.
Fra Danfoss House skal kunderne i nær
fremtid kunne gå direkte fra produktpræsentationen til den nærmeste lokale leverandør og installatør. Marketing Manager
hos Danfoss ser derfor ikke blot projektets
umiddelbare succes, men også mulighed
for yderligere udvikling:
Vi har fået et virtuelt hus, hvor vores kun­
“
der kan opleve vores virksomhed og pro­
dukter i en helhed. På sigt vil vi kunne lede
kunden direkte fra produktpræsentation til
køb, levering og installering.
”
Apex Virtuel Entertainment har med projektet fået styrket sine kompetencer inden
for spilgenren serious games, og er på forkant i deres kundedialog om, hvilke interne
og eksterne interessenter, der skal involveres i udviklingsarbejde i store virksomheder.
SpeedUp TM consists of a layer of ecological wood fiber heating panels
spread across the floor. They give us more accurate temperature
control, instant heat, comfort and energy efficiency.
Kommunikation og markedsføring | 75
Metode: Styrk oplevelsen på virksomhedens
kontaktpunkter
Hvad og hvorfor?
Der er mange situationer, hvor kunderne
kommer i kontakt med virksomheden.
Derfor er der også mange muligheder for
at styrke oplevelsen af virksomheden set
fra kundens perspektiv. For hvert af disse
kontaktpunkter er der et potentiale for at
skabe en endnu bedre kundeoplevelse. I
eksemplet med Danfoss var det virksomhedens hjemmeside både i Danmark og andre
lande, der fik et markant løft, så kunderne
blev engageret i oplevelsen af produkterne.
Man kan anvende et fokus på kontaktpunkter til at identificere, i hvilke situationer
virksomheden har potentiale til at skille sig
positivt ud fra konkurrenterne og til at levere værdiskabende oplevelser for kunderne. Det skal gerne munde ud i, at kunderne
knytter et stærkere bånd til virksomheden,
bliver mere loyale og dermed at skabe en
bedre forretning.
• • • Sådan kan det gøres
For at forbedre kundernes oplevelse af virksomheden kan man fokusere på følgende
for hvert enkelt kontaktpunkt:
• U
ndgå besvær og dårlige oplevelser. Mange virksomheder taber kunder,
fordi det er besværligt for kunderne at
købe deres produkt, eller fordi kunderne
ligefrem har dårlige oplevelser. Undgå,
at det er dig, som kunderne vælger fra.
• Lav koncepter og kopier dine egne
og andres succeser. Find ud af, hvad
der virker i din virksomhed, og gentag
76 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• det med øje for, at kunderne er forskellige. Se også, hvad andre succesfulde
virksomheder gør. Bliv inspireret af
virksomheder inden for din branche og i
andre brancher.
Søg øget dialog og involvering af
kunden. Generelt kan man sige, at jo
mere kunden kan være i dialog med dig
frem for blot at lytte til dine argumenter,
des bedre er det. Tilsvarende gælder det
også, at jo mere kunden kan være engageret i aktiviteter med dig, des bedre er
det.
Vær hurtig til at imponere, når det
går galt. Alle virksomheder kan komme
til at skuffe deres kunder, og alle mennesker kan begå en fejl. Når det sker, bør
det ses som en chance for at lade kunden
opleve, at jeres virksomhed strækker sig
langt for at løse kundens problemer og
overraske positivt trods et negativt udgangspunkt.
Hav personligheden med. I næsten
alle virksomheder spiller det personlige
møde mellem mennesker en central rolle i salg og opbygning af loyalitet. Vær
bevidst om, at det ofte kan betale sig at
opbygge en personlig relation til de vigtigste kunder. Kunden har lettere ved at
være loyal over for et menneske end et
CVR-nummer.
Se kundens perspektiv. Det er kunden og ikke dig, der oplever virksomheden. Er du i tvivl om, hvordan kunden
oplever dig og din virksomhed, så afhold
dig ikke fra at spørge kunden, hvad du
kan gøre bedre.
• I nviter kunden til at opleve noget
sammen med dig. Mange virksomheder bruger events såsom studieture med
kunder, fodboldkampe og virksomhedsbesøg. Overvej, hvad der vil skabe bedre
kontakt mellem dig og kunderne.
• Gør noget andet end konkurrenterne. Hvis du gør det samme som konkurrenterne, har du udelukkende prisen
at konkurrere på. Brug skemaet nedenfor til en hurtig analyse af, hvad du og
konkurrenterne gør.
• Sæt hjerte på. Kommuniker både til
hjernen og hjertet.
• Reducer kompleksitet. Selvom I har
et avanceret eller teknisk produkt, er det
langtfra sikkert, at kunderne har brug
Kontaktpunkt
Vigtighed
0-3
for at kende alle tekniske detaljer. Risikoen er, at det virker uforståeligt.
Du kan hurtigt lave en oversigt over din
virksomheds kontaktpunkter. De er ikke
alle lige vigtige. Giv dem karakter fra 0-3,
hvor 3 er meget vigtig, 2 er vigtig, 1 er af
nogen betydning, og 0 er irrelevant.
Vælg derefter to til tre konkurrenter, som
du sammenligner med din virksomhed.
Spørg dig selv, hvad I gør, og hvad konkurrenterne gør. Efter at du har udfyldt skemaet, har du et bedre overblik over, hvor
der er mulighed for at skabe gode kundeoplevelser, der differentierer dig fra dine konkurrenter.
Hvad gør din
virksomhed?
Hvad gør
konkurrent
A?
Hvad gør
konkurrent
B?
Hjemmeside
Trykte reklamer
Sociale medier
Messestand
Første kundemøde
Opsøgende salg
Telefonisk kontakt
Butiksvindue
Møde med butikspersonale
Serviceeftersyn
Webshop
Forespørgsler på nettet
Emballage
Faktura
Tilføj eventuelt flere …
Kommunikation og markedsføring | 77
RobinHus Design Experience: Boligdrømme
er mere end bare m2
I en tid, hvor antallet af boliger til
salg stiger, priserne falder, og liggetiden forlænges, tager det typisk
længst tid at få solgt boliger, som
præsenteres dårligt. Køberen har
svært ved at se, hvordan boligen kan
indrettes efter behov, smag og personlighed. En udfordring, der vanskeligt kan tilfredsstilles af de traditionelle opstillede billeder og flade
plantegninger. Derudover er det en
udfordring for mæglerne, at kunderne ikke oplever dem som forskellige.
I projektet RobinHus Design Experience har ejendomsmæglerkæden
78 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
RobinHus i samarbejde med softwaredesignere fra Interactive Lab Production (ILP3D) etableret et online
indretningsværktøj, der lader brugeren udforske boligers muligheder.
Når det er muligt at indrette drømmeboligen forud for eventuelt køb,
tillægger den potentielle køber ofte
boligen og RobinHus mere værdi.
Udfordring
Mange boligkøbere ser ofte deres nye bolig
på nettet første gang. Derfor er en god kundeoplevelse og præsentation af boligens potentialer på ejendomsmæglerens hjemmeside et vigtigt succesparameter. En normal
køber opstiller kriterier for pris, placering
og kvadratmeter i en søgemaskine og får så
vist et antal boliger. Derefter er det ofte tallene for månedlig ydelse, billeder og plantegning, der bliver studeret. Trafikken af
potentielle boligkøbere, der besøger boliger
og ser på plantegninger, er dog langt højere
end antallet af personer, der køber bolig.
Det betyder, at der er mange potentielle
boligkøbere, som er i færd med at afsøge
og etablere forventninger til deres nye bolig. Derfor er det en udfordring for enhver
mægler at bevare potentielle købere i netop
deres boligunivers.
købet tager udgangspunkt i netop de huse,
der er til salg hos RobinHus. Dette er dog
kun ét element i projektets forretningsudvikling, for som direktør i ILP3D Ferdinand
Kjærulf fortæller, handlede det også om at
tilgodese forskellige kundetypers behov:
Danske ejendomsmæglere ved allerede,
“
at vejen til et hussalg går igennem kvindens
hjerte og mandens pengepung. Derfor er
vores univers bygget op, så det er interes­
sant for de kvinder, der også læser bolig­
magasiner.
”
For at designmiljøerne skal være interessante for brugerne, skal der naturligvis være
møbler og inventar, som kan anvendes i indretningen. ILP3D har derfor i samarbejde
med møbelkæden Bolia og gulvproducenten
Junckers produceret inventar i 3D-møbler,
som endnu ikke er sat i produktion.
Sådan gik det til
Netop boligdrømmerne var i fokus, da RobinHus og ILP3D sammen udviklede en
interaktiv oplevelse til hjemmesiden. Potentielle boligkøberes oplevelse skal forstærkes præcis dér, hvor trafikken er størst:
I forbindelse med plantegningen. Her ser
direktør i RobinHus Torben Andersen mulighed for skille sig ud fra konkurrenter:
Vi konkurrerer på boligkøbsoplevelsen.
“
Her er udvikling af oplevelser på nettet es­
sentielle. Vi ser en markedsfordel i at ny­
tænke værdikæden inden for bolig- og ind­
retningsbranchen.
”
Det handlede for RobinHus om at udvikle
et univers, der fastholder kunder med boligdrømme på hjemmesiden, og som oven i
Fordelen for møbelproducenterne i samarbejdet er, at de kommer ind i det interaktive miljø, der omhandler kundens boligdrømme. Her er det muligt for brugerne
at bedømme de forskellige designmøbler,
inden de sættes i produktion. Derved får
møbelproducenterne feedback på deres
nye produkter direkte fra kunderne. Det
ændrer den traditionelle værdikæde, hvor
møbler først produceres og dernæst markedsføres gennem primært magasiner, og
hvor kunderne er passive modtagere. Møbelvirksomhederne får således et nyt medie
at kommunikere til brugerne med (ny markedsføring) og et nyt medie til brugerdialog
(kundeengagement og -dialog). Og det er
en fordel i møbelbranchen, hvor lanceringen af nye produkter er omkostningstung.
Kommunikation og markedsføring | 79
Innovationen i RobinHus Design Experience ligger derfor ikke alene i den digitale
platform, hvor potentielle købere kan indrette boliger ud fra deres boligdrømme,
men også i en nytænkning af værdikæden
inden for boligindretning og -salg. Med
denne ommøblering af værdikæderne for
både bolig og møbler er udviklerne gået fra
et traditionelt værdikædeperspektiv til et
drømmeperspektiv.
Resultat
Med RobinHus Design Experience kan boligkøberen indrette plantegningerne i 3D.
Den mulighed har tidligere været tilgængelig i 2D. Med den nye platform bliver det
ikke blot muligt at indrette rummene funktionelt men også med livsstil. De møbler og
elementer, som bruges i indretningen, er
ikke bare en firkant for et bord. Det er et
udvalg af designermøbler, der giver den potentielle køber mulighed for at se boligens
potentialer og afprøve forskellige indretningsmuligheder. Dermed er boligannoncen i fremtiden ikke blot en fremvisning
80 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
af boligen, som den ser ud her og nu, eller
som sælgeren gerne vil fremstille den. Annoncen er bogstavelig talt omdannet til en
legeplads, hvor den kreative boliginteresserede med en indretningsarkitekt gemt i maven nu endelig har redskaberne til at lege
med mulighederne i boligen. RobinHus får
forstærket oplevelsen af værdi i de boliger,
der udbydes, hvilket fører til hurtigere salg.
Den nye boligfremvisning giver mulighed
for product placement som en relevant og
værdiskabende service til brugeren, der
adskiller sig fra forstyrrende og irrelevant
bannerreklamer, som fjerner fokus fra
fremvisningen og salget af boligen. Junckers og Bolia får testet og profileret deres
nye designartikler i et marked, hvor det er
svært at slå igennem med nye produkter.
ILP3D får opbygget kompetencerne til at
udvikle en ny markedsplatform, hvor værdikæden mellem bolig og indretning mødes.
Metode: Kommuniker følelserne i dit produkt
Hvad og hvorfor?
En vigtig del af al kommunikation er følelser. Faktisk spiller de følelsesmæssige
elementer i mange købssituationer en lige
så stor rolle som de mere rationelle argumenter for at købe et produkt. At sælge og
kommunikere til købers drømme og følelser er ikke i modsætning til at slå på pris,
serviceniveau eller kvalitet, men kan fint
kombineres for samlet set at få kunderne til
at opleve mest mulig værdi.
Formålet med at arbejde med følelserne i
dit produkt er at øge kundernes oplevede
værdi af dit produkt. Gøres det rigtigt, kan
de følelsesmæssige elementer differentiere din virksomhed fra konkurrenterne og
skabe mere loyale kunder, der er villige til
at betale mere for dit produkt end konkurrenternes.
Sådan kan det gøres
De følelsesmæssige elementer i din kommunikation kan være mange. Du skal vælge de
følelsesmæssige elementer, der passer til din
service, dit produkt og dine kunders drømme. Når det er klart, så er næste trin at målrette salg og kommunikation, så kunderne
har let ved at føle det, du vil kommunikere.
Med andre ord kan man også sige, at du så
sælger dit produkt på et emotionelt marked.
Nedenfor ser du en række eksempler på de
følelser, som kunderne kan stræbe efter.
Overskud/rigdom
Politisk korrekt
Lækkert
Ritual
Originalt/klassisk
Velvære
Autentisk
Høre sammen/være i
familie
Kontrol
Emotionelle
markeder
Passion
Retro
Modstand/identitet
Tryghed
Kærlighed
Politisk ukorrekt
Frelse
Eventyr
Naturligt
Leg
Hip – ny god smag
Virkelighedsflugt
Kommunikation og markedsføring | 81
Oversigten kan hjælpe dig med at få overblik over din virksomheds placering på det
emotionelle marked. Det kan både dreje sig
om, hvilke følelser din virksomhed rent faktisk retter sig mod, og hvad den måske burde orientere sig mere mod. Stil herudfra dig
selv og dine kollegaer følgende spørgsmål:
• H
vilke følelser er i spil hos vores kunder,
når de køber vores varer?
• Hvilke følelser kunne vi tænke os at
bringe i spil?
• Hvordan kommunikerer vi, at vi opfylder kundens drømme?
• Fokuserer vi bredt på mange emotionelle markeder eller på et? Hvad er det
rigtige valg?
82 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• H
vordan ville din virksomheds kommunikation se ud på andre emotionelle
markeder?
• Hvem andre sælger de samme drømme
som os?
Du kan med fordel involvere en kreativ
samarbejdspartner i at arbejde med emotionelle markeder. Fx kan en skuespiller arbejde med, hvordan din medarbejder kommunikerer til jeres kunder. Designere eller
personer med grafiske kompetencer kan
hjælpe dig med at designe dit produkt og
din emballage, så du er sikker på, at den signalerer de rette værdier og dermed positionerer dig på det rette emotionelle marked.
Foto: Element 5 – Eksportvækst
Element 5 – Eksportvækst: En ny scene for
eksportfremstød
Messer er det samme år efter år. Du
viser din virksomheds produkter
frem på samme måde som alle de
andre på messen. Selvom der findes
alternative messestande, er innovationsniveauet meget begrænset. Det
gælder også inden for de kreative
brancher som fx mode og musik. I
projektet Element 5 – Eksportvækst
– satte fem virksomheder sig derfor
for sammen at sprænge rammerne
for, hvordan oplevelser kan bruges
til eksportfremstød på messer.
Udfordring
Eksportfremstød er oftest kendetegnet ved
traditionelle tiltag og aktiviteter, som ikke
skaber megen opmærksomhed blandt de
potentielle kunder. Hver branche gentager
ofte deres tidligere aktiviteter og gør kun
lidt brug af oplevelser og innovation for at
differentiere sig og gøre sig unik på de forskellige markeder.
Junckers Industrier, der sælger massive
parket- og plankegulve, bandet HAY HAY,
solvandvarmeproducenten Aguasol, tøjproducenten The Baand og scenograferne
fra The Thin Man’s Office havde alle udfordringer i forhold til at bryde gennem
Kommunikation og markedsføring | 83
opmærksomhedsmuren, når det kommer
til eksportfremstød. Kim Maretti, global
marketingchef hos Junckers, beskriver fx,
hvordan virksomheden forud for projektet
havde prøvet utraditionelle metoder:
“
Vores strategi er at bevæge os fra støv
til show. Vi skal bruge oplevelser til at vise,
at vi ikke bare er træ i metermål, men en
gulvoplevelse af høj kvalitet. Vi har eksperi­
menteret med designere tidligere til at isce­
nesætte vores virksomhed og føler os klar
til at tage springet til nye niveauer.
”
Sådan gik det til
Projektet begyndte med en dialog om samarbejdspartnernes individuelle mål og udfordringer relateret til eksport. De diskuterede, hvordan de hver især kunne styrke
hinandens messeaktiviteter, og hvad der
løfter et eksportfremstød til noget exceptionelt.
Det gav et væld af idéer og pejlede virksomhederne ind på hinandens styrker. Hver
virksomhed gik fra de indledende møder
med et bedre indtryk af, hvad projektet
kunne blive til, og alle fik opgaver med til
næste gang, gruppen skulle mødes. Eksempelvis skulle bandet HAY HAY begynde at
producere lydidentiteter til virksomhederne, og scenograferne skulle præsentere deres tanker om iscenesættelse. Netop denne
arbejdsfacon adskilte ifølge Kim Maretti
projektet fra noget, de traditionelle virksomheder havde prøvet før:
Vi er vant til at give en designer eller en
“
reklamemand en opgave, hvor de vender
tilbage med noget, der er næsten færdigt.
84 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Fordi det var alle i gruppens mål at skabe
øget eksport, var forholdet mere lige.
”
Tilsvarende stod de kreative parter over
for at skulle præsentere skitser snarere end
færdige værker. Som scenograf i The Thin
Man’s Office Ida Bergkvist fremhæver, var
det også en ny situation for dem:
For os var det nyt at fremlægge de tan­
“
ker, vi havde, inden vi var helt færdige. Vi
var nervøse for, hvordan de andre ville rea­
gere på mere uslebne konceptidéer, men
det gav faktisk rigtig god feedback.
”
Med alle parters idéer i spil formede der sig
en fælles identitet. Gruppen fandt en fælles
platform, der bestod af et udtryk med nøgleordene:
• R
å. Udtrykket måtte gerne være upoleret, så det fremstod autentisk, og materialerne kunne træde frem i en naturlig
form.
• B
æredygtig. Udtrykket skulle – i detaljen – være bæredygtigt, og der blev
taget hensyn hertil i alt fra drikkevarer
til udformning af scenen.
• K
valitet. Alle ville kommunikere, at
deres produkt var af høj kvalitet. Derfor
skulle det iscenesættes, så man kunne
mærke og opleve kvalitetselementerne
i træet, stoffet, solpanelerne og musikken.
• O
plevelser. Det var oplevelser, der
skulle engagere gæsterne på “messen”.
Oplevelserne blev til en række aktiviteter
for de gæster, der kom. Der var naturligvis
koncert med bandet HAY HAY. Gæsterne kunne lytte til en sang og på en Green
Screen synge den samtidig med, at de blev
filmet til en musikvideo. Gæsterne kunne
vælge farve på forskellige T-shirts og dermed blive en del af en kreativ proces. Andre
steder kunne gæsterne lytte til lyddesign
baseret på Junckers gulve og Aguasol. The
Baands T-shirts var syet om til lamper og
puder mv.
Det viste sig, at oplevelserne fungerede rigtig godt, og at de besøgende ikke holdt sig
tilbage fra at prøve de involverende aktiviteter, hvad Stine Bauer Boskov også fremhæver:
Vi havde eksempelvis gæster fra Paris,
“
der rejste til Berlin, fordi de ville have den­
ne exceptionelle oplevelse sammen med
os.
”
Resultat
Virksomhederne i Element 5 – Eksportvækst har udviklet og afprøvet et nyt koncept for eksportfremstød. De har alle fået
nye måder at synliggøre sig på som en
oplevelse i eksportsammenhænge. Fx har
HAY HAY udviklet en lydidentitet til de
andre deltagende virksomheder, der kan
bruges til at markedsføre virksomhederne
i eksportsammenhænge, hvilket ifølge Kim
Maretti, global marketingchef hos Junckers
Industrier, er et værdifuldt tillæg til virksomhedens eksisterende markedsføring.
Medejer af The Baand Stine Bauer Boskov
er ligeledes begejstret for deres nye eksportkoncept:
Vi er positivt overraskede over, hvad
“
både de traditionelle virksomheder og de
kreative har bidraget med. Vi står konkret
med eksponering af vores tøj med det mu­
sik, vi drømte om.
”
Ligeledes blev messen for Ida Bergkvist
Poulsen bevis for de kommercielle perspektiver i at integrere oplevelser i messepræsentationer:
Når gæsterne kommer og spørger os,
“
hvad baren, som er bygget op af materia­
erne fra Junckers, koster, viser det, at de
ser potentialerne i materialet og ikke bare
et trægulv.
”
Du har muligheden for at gøre noget lignende. Bliv inspireret af håndbogen fra
projektet på www.element-5.dk.
Kommunikation og markedsføring | 85
Metode: Oplevelsesdimensioner i eksportfremstød
og messer
Hvad og hvorfor?
Det er ikke kun på hjemmemarkeder, men
også når det kommer til eksport, at virksomheder kan drage fordel af at arbejde
strategisk med oplevelser. Mange virksomheder bruger stande på messer som udgangspunkt, når de skal præsentere sig selv
over for et nyt marked. Desværre er mange
stande tænkt efter stort set samme principper, og kunder oplever derfor ikke, at der er
tale om nye aktører på markedet.
Dermed går virksomheden glip af muligheden for at differentiere sig fra sine konkurrenter ved at iscenesætte virksomheden og
tilføre værdi til produktet, der rækker ud
over pris og service, og som illustrerer de
værdier, virksomheden vil kommunikere.
Sådan kan det gøres
Deltagerne i Element 5 – Eksportvækst har
lavet en håndbog, der beskriver, hvordan
din virksomhed kan bruge oplevelser strategisk i eksportfremstød. Her er håndbogens korte tjekliste af spørgsmål, en virksomhed bør stille dig selv:
• E
gen parathed: Er vi klar? Før I går i
gang med eksportaktiviteter, skal I først
vurdere jeres eget ståsted.
86 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• V
alg af marked: Hvor passer vi
ind? Hvorfor vil udenlandske kunder
og indkøbere synes, vi er interessante?
Det er oftest en god idé at lave lidt forarbejde i forhold til, hvad potentialet eller interessen er på et givet marked, før
man kaster sig over det.
• P
artnervalg: Hvordan tænker en
virksomhed nyt sammen med andre? Hvem skal vi samarbejde med, når
vi går i gang med eksportaktiviteter? Et
godt udgangspunkt er ofte det netværk
og de forretningsforbindelser, som man
har i forvejen.
• M
ålsætninger. Hvad er jeres målsætninger hver især på tværs af
brancher, og hvor matcher I hinanden? Det er vigtigt, at I sammen fastsætter målsætninger og succeskriterier,
inden I går i gang. På den måde kan I
løbende måle, om I opnår øget eksport,
og hvorvidt I kommer i mål.
• P
rojektteam: Hvem gennemfører
det? Se nøje på ressourcetrækket, når
I har fundet frem til de rette partnere.
Hvem har projektlederkompetencer,
hvem er den udfarende del i salgs- og
marketingsanliggender, og hvem kan
bidrage til det administrative? Lige så
vigtigt er det at afklare, hvem der har tiden og hvornår.
• Ø
konomi del 1: Hvem bidrager
med hvad? Økonomi er altid en faktor.
Aftal, hvem der bidrager med penge,
mandskab, materialer og projektledertimer. På den måde kan der opstå en god
fordeling og en realistisk forventningsafstemning partnerne imellem.
• Finansiering: Er der penge, der
kan hjælpe jer? Eksportrådet, der er
en offentlig institution under Udenrigsministeriet, har mulighed for at yde tilskud til fælles eksportfremstød. Det betyder, at virksomheder kan deltage i et
fælles eksportfremstød til en lavere deltagerpris. Virksomheder kan gennem en
koordinator søge om tilskud inden for
tre forskellige moduler for henholdsvis
forberedelse, gennemførelse af eksportfremstød og delegationsbesøg.
• E
ksportfremstødet: Hvor, hvordan og hvornår? I hvilken form skal
det gennemføres, og hvem står for location, invitationer, opstilling, gennemførelse og koordination samt presse, kunder og indkøbere? Tænk dette aspekt
grundigt igennem. Start i god tid.
• E
ksportfremstøde: Hvilke vinkler? En idé kan bl.a. være at entrere
med lokale partnere på et givet marked,
som har de samme ønsker om at invitere
kunder og indkøbere ind til arrangementer og events på en nyskabende måde.
På denne måde får man infrastrukturen
foræret på samme måde, som når man
deltager i en messe.
• M
ålgrupper og presse: Hvem er
modtagerne? Aktiver alle de kontakter, som projektgruppen har samlet, og
udsend en “Sæt kryds i kalenderen”mail i god tid, således at jeres gode kontakter har mulighed for at deltage. Overvej at afsætte budget til at entrere med et
lokalt PR-bureau, som kan medvirke til
at gøre eksportfremstødet kendt og gøre
det attraktivt at deltage.
• P
lanlægning: Hvordan skal det
foregå? En anbefaling er at være åben
for andre måder at se på, hvordan løsninger kan frembringes. Det har givet
alle parter i projektet en ny indsigt, som
kan bruges i arbejdet i alle virksomheder fremover.
• G
ennemførelse 1: Hvad sker der,
når I når frem? Tænk hele fremstødet
igennem, inden det går i luften. Ved at
gå alle trin igennem i mindste detalje
opstår typisk en række spørgsmål såsom;, Hvem står for dette? Hvem bestiller dette udstyr? Er der mulighed for
at gøre dette på stedet? Denne form for
praktiske detaljer kan bremse fremstødet, og det er derfor en god idé at lave en
tjekliste for hver dag.
• G
ennemførelse 2: Hvordan holder
I fokus på at omsætte fremstødet
til forretning? Hold et skarpt fokus på
jeres forretningsområde. Det kan være i
form af større fokus på introduktion af et
nyt produkt og særlige kampagnepriser,
eller at man medbringer en ordreblok.
Kommunikation og markedsføring | 87
• Ø
konomi del 2: Hvad gør I, hvis
det bliver dyrere end beregnet? Aftal, at et projektbudget på fx 20 pct. er
flydende. På den måde sikres fleksibilitet og hensigtsmæssig økonomistyring
af projektet.
• G
enerelt: Hvad nu hvis? Der kan ske
uventede ting i forbindelse med afviklingen af et projekt. En virksomhed kan
skifte ejer eller direktør. Tænk derfor i
løsninger, såfremt en virksomhed vælger at træde ud af projektet før tid.
88 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• O
pfølgning: Hvad sker der bagefter? Hvilke opfølgningsaktiviteter skal
igangsættes samlet set og for hver virksomhed? Skal fremstødet gentages på et
senere tidspunkt, og kan man med fordel udbrede det til andre markeder?
3. Organisationsudvikling og ledelse
Når man arbejder med oplevelsesbaseret forretningsudvikling, er det let at fokusere på produktet og på, hvad kunden oplever. For enhver virksomhed er det dog vigtigt at huske på,
at motoren, der skaber den gode kundeoplevelse, er medarbejderne, ledelsen og samspillet
mellem disse to parter.
Intern brug af oplevelser i organisationer handler dog ikke kun om julefrokoster og firmature. Som casen Resumers illustrerer skal oplevelser i denne sammenhæng anvendes
strategisk til at motivere og fremme den rette adfærd. Derfor fremhæver dette kapitel cases,
der viser, hvordan en virksomhed skaber et drive i organisationen til at levere den gode
kundeoplevelse, samt effektivisere videndeling og andre processer i virksomheden. Casene
Oplevesesbaseret videndeling og Game Changers understreger netop værdien af denne oplevelsesbrug.
Organisationsudvikling og ledelse | 89
Oplevelsesbaseret videndeling: Styrk
videndeling med oplevelser
Viden er nok den vigtigste ressource
for virksomheders evne til at skabe
og fastholde konkurrencemæssige
fordele. I videntunge virksomheder
er der store mængder af kompliceret
viden, der skal deles og formidles.
Dels i egen organisation, dels med
omverdenen. Målet med dette projekt var at gøre videndeling mere effektivt i medicinalvirksomheder. Det
skete ved at bruge kreative og oplevelsesbaserede redskaber fra udstillingscenteret Experimentarium og
konsulenthuset AZENA til at sikre,
at viden ikke bare blev afsendt og
præsenteret i PowerPoint-præsenta­
tioner, men også i en form, så de, der
skal modtage ny viden, bliver både
sanseligt og mentalt engagerede.
90 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Udfordring
Videndeling er vigtigt i alle virksomheder.
Men i virksomheder, der lever af at omsætte højt specialiseret viden hos mange
medarbejdere, er det essentielt for konkurrenceevnen. Derfor har virksomheder i fx
medicinalbranchen strukturer for, hvordan viden deles mellem afdelinger, mellem
medarbejderne i afdelingerne, på tværs af
grænser og tidszoner og i manualer. Stort
set alle virksomheder i medicinalbranchen
anvender de samme metoder til det, der
samlet set kaldes knowledge management.
Udfordringen er blot, at disse metoder kun
fungerer i begrænset omfang.
Novo Nordisk og Lundbeck lever begge af
at omsætte og udvikle viden til medicinalprodukter, men begge parter havde obser-
veret et behov for at forbedre deres procedurer. Head of department Mette Bryder
fra Lundbeck var således på udkig efter nye
metoder:
Vi har forsøgt at holde flere møder, færre
“
møder, længere møder, kortere møder. Lige
lidt hjalp det.
”
Virksomhederne valgte derfor at tage udfordringen op og forsøge at forbedre deres
interne videndeling i samarbejde med kreative partnere.
• U
dvikling af standardformuleringer for
at gøre det lettere at udvikle nyt på baggrund af tidligere forsøg.
Novo Nordisk fokuserede på at optimere:
• I nternationale videokonferencer for afdelinger, der håndterer dokumentkontrol.
• F
ysiske netværksmøder for medarbejdere, der er ansvarlige for, hvordan arbejdsprocesser udføres i virksomheden.
• Videndeling mellem to afdelinger om
kvalitetsstyringsprocesser.
Sådan gik det til
Novo Nordisk og Lundbeck tog sammen
med Experimentarium og proceskonsulenter fra AZENA fat på at optimere videndelingen. Experimentarium stod for eksperiment, kreativitet og ekspertise inden for
læring med oplevelser. AZENA skulle omsætte det kreative indhold til praktiske videndelingsmetoder og værktøjer og i øvrigt
fungere som brobygger mellem de ret forskellige sprog og kulturer i medicinalvirksomhederne og Experimentarium.
Første trin var at afgrænse de områder af
virksomhedernes vidensudveksling, hvor
fokus var. Derfor blev begrebet videndelingsrum “opfundet”. Videndelingsrum er
afgrænsede sammenhænge, hvor formålet er at dele viden mellem medarbejdere.
Lundbeck fokuserede på at optimere:
• D
e faglige møder, hvor en medarbejder
præsenterer viden for andre medarbejdere.
• Videnoverførsel mellem medarbejdere i
udviklingsafdelingen.
Den første del af forløbet var en fase, der
skulle bringe partnerne til forståelse af hinanden. Eksperimentarium og AZENA blev
inviteret med som fluer på væggen i de videndelingsrum, der skulle udvikles. De to
samarbejdspartnere blev også brugt som
sparringspartnere til en kortlægning af,
hvordan viden egentlig blev delt. Her så de
indbudte parter ifølge Mette Bryder mulighederne for forbedring:
“
Hovedparten af mødetiden bliver brugt
på langvarig uafbrudt envejsinformation.
Mødedeltagerne er inaktive bortset fra at
lytte. Når man ser tilbage, kan man godt
forstå, hvorfor det ikke var optimalt.
”
Et af de vigtigste elementer i projektet var at
engagere medarbejderne i udviklingen af de
nye oplevelsesbaserede måder at dele viden
på, så metoderne blev “deres egne”. Et andet
vigtigt formål var, at de oplevede forskellen
på, hvordan de plejede at gøre og nye, oplevelsesbaserede måder at dele viden på. Et
af de vigtige punkter var ifølge proceskonsuOrganisationsudvikling og ledelse | 91
lent Morten Kisendal Fabricius fra Experimentarium at mindske kompleksiteten:
Vi illustrerede, at det komplekse felt om
“
læring og videndeling kan gøres simpelt.
Vi brugte ret basale metoder såsom at an­
vende metaforer, involvere sanserne, lave
brud og arbejde med opmærksomheden.
Hvis vi gør det til raketvidenskab, bliver det
aldrig brugt bagefter.
”
De oplevelsesbaserede metoder til videndeling har sat skub i medarbejdernes lyst til
at lave effektiv videndeling. Medarbejderne
er begyndt at eksperimentere med inddragende formater i de situationer, hvor de har
ansvar for videndeling. Der er også sket forandringer med de videndelingsrum, der var
centrum for projektet. Som Heidi Kisling
påpeger, skyldes det, at projektet lod parterne se deres procedurer fra en ny vinkel:
“
En vigtig erkendelse var, at der var me­
get at lære på tværs af videndelingsrum­
mene. Generelt handlede det om at invol­
vere modtagerne, gøre det sanseligt og
understøtte opmærksomhed og læring.
Men en lige så vigtig erkendelse er, at du
skal tilpasse din metode og dit format til
rammerne: Hvem er med? Hvad skal for­
midles? Hvordan er de fysiske rammer,
tidsressourcer og tekniske muligheder?
”
Resultat
Det samlede resultat fra samarbejdet er,
at Novo Nordisk og Lundbeck nu anvender færre ressourcer til videndeling, der er
mere effektiv.
92 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Virksomhederne er blevet bedre til at dele
viden internt. Et eksempel på en konkret
forandring, som Mette Bryder fremhæver,
er de faglige møder i Lundbeck, hvor medarbejderne præsenterer for hinanden:
“
Vi nøjes med halvt så mange møder.
Til gengæld skal fire personer forberede
sig dobbelt så meget op til hvert møde og
fokusere på at skabe læring for de øvrige
deltagere. Forskellen fra før er, at vores vi­
dendeling virker nu.
”
Samme resultat er opnået i Novo Nordisk,
hvor principal specialist Heidi Kisling har
standardiseret projektets resultater:
I Novo Nordisk har vi gjort implemen­
“
teringen af metoderne til en del af vores
resultatmål. Og det har vi gjort, fordi det
virker.
”
Experimentarium har fået styrket deres
kompetencer i forhold til at indgå i fremtidige samarbejder med private virksomheder.
Metode: Optimer dine videndelingsrum
Hvad og hvorfor?
Videndelingsrum er de fysiske eller digitale
steder, en virksomhed bruger til at dele viden. Særligt i større virksomheder foregår
videndeling i et væld af situationer. Derfor
kan man med fordel sætte fokus på et enkelt
videndelingsrum som eksempelvis interne,
faglige møder. Det skal naturligvis være et
videndelingsrum, hvor der er et potentiale
for at styrke overførslen af viden.
Optimering af videndeling handler om at
bevæge sig væk fra at tænke formidling af
indhold i traditionel forstand. I stedet skal
din virksomhed indtage modtagerens perspektiv og stille jer selv to spørgsmål: Hvad
skal modtageren lære, og hvordan bruges
oplevelser til at understøtte dette? Oplevelser kobles med videndeling, fordi de
stimulerer modtageren mere end en passiv
præsentation. Hvis virksomheden gør formidlingen til en oplevelse, så styrkes læring
og hukommelsen af den viden, der bliver
formidlet. Formålet med at arbejde med videndeling er således at optimere virksomheden. Uden god videndeling risikerer fx
Novo Nordisk og Lundbeck i værste fald, at
de skal tilbagekalde deres produkter, hvilket er særdeles omkostningsfuldt.
Trin 1: Find videndelingsrum. Identificer de videndelingsrum, I gerne vil arbejde
med i virksomheden. Hvis I ikke allerede
har den gode idé til et videndelingsrum, så
kan I gøre følgende:
• Å
ben kalenderen, og kig den sidste måned igennem. Hvor eller hvordan har I
brugt tid på at dele viden?
• Spørg nærmeste kollega om, hvem hun/
han har delt viden med den seneste uge,
og hvordan det foregik.
• Tegn et lille organisationsdiagram over
virksomheden, og indtegn, hvor der er
formel videndeling eller burde være det.
Trin 2: Hvor kan videndeling optimeres? Identificer udviklingspotentialerne
for hvert enkelt videndelingsrum. Spørg
for hvert videndelingsrum: Hvor fungerer
videndelingen ikke og hvorfor? Er I i tvivl,
kan I ved næste videndelingsaktivitet af den
valgte type tage noter om, hvem der afsender viden, hvem der er aktive lyttere, hvem
der er ikke-lyttere, og hvem der lærer noget.
Lav fx denne øvelse næste gang, I holder
afdelingsmøde. I har derefter helt sikkert
nogle billeder af, hvor det ikke rigtig virker.
Nu bør I overveje at fortælle andre om, at
der er både udfordringer og potentialer.
Sådan kan det gøres
Inden du går i gang, bør du overveje, om
det er en god idé at indvilge en kollega eller
en anden i, at du er ved at kortlægge jeres
videndeling.
Trin 3: Når I skal i gang. Fokuser først
på de oplagte videndelingsrum, fx interne
møder, manualer eller møder med eksterne
samarbejdspartnere. Det er ikke muligt at
optimere videndeling alene. Derefter skal
I invitere jeres kollegaer på en workshop,
hvor I kommer med idéer til at optimere viOrganisationsudvikling og ledelse | 93
dendeling i et af de videndelingsrum, I har
fundet potentialer i. Lov dig selv at gøre noget andet end det, I plejer. Lav fx en gående
workshop, tegn udfordringen, eller byg jeres videndeling i Lego.
94 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
I bør involvere kreative samarbejdspartnere, hvis I har udfordringer i forhold til
at gøre videndelingen i virksomheden til
en oplevelse. Hvem er de kreative? Det kan
bl.a. være skuespillere, installationskunstnere eller andre kreative samarbejdspartnere, der har kompetencer til at udvikle
formen af jeres videndeling.
Audiomove.org: Dramatisk innovation
KMD leverer it-løsninger til den offentlige sektor i Danmark. Brugervenlighed og programdesign er helt
centrale for konkurrence inden for
it-systemer. KMD indgik derfor i et
samarbejde med Teater Katapult,
Go’ Proces og Alexandra Instituttet om at udvikle en metode, der
gør virksomheden endnu bedre til
at ramme rigtigt i udviklingen af itsystemer.
Udfordring
Almindeligvis udvikler KMD it-programmer på baggrund af tekniske specifikationer, der er fastsat ud fra den forståelse, som
det tekniske team har, samt gennem dialog
med bl.a. sælgere og analytikere i virksomheden. Udfordringen for KMD A/S er, at
denne forståelse ikke nødvendigvis tager
højde for den dagligdag, som systemerne
skal indgå i. Uanset hvor gode de tekniske
udviklere er til at løse opgaver baseret på
tekniske specifikationer, er risikoen, at de
rammer forkert, når de skal definere, hvad
brugernes behov egentlig er.
Sådan gik det til
Det er eftermiddag på fritidshjemmet, og
et drama udspiller sig, når børnene skal
Organisationsudvikling og ledelse | 95
hentes. Et barn har gemt sig, og ingen er
helt klar over, om barnet allerede er blevet
hentet, hvem det skal hentes af og hvornår.
Beskeder mellem pædagoger, børn og forældre lider tit under uklarhed og misforståelser.
Historien er ikke virkelig. Den udspiller sig
i høretelefonerne hos KMD’s it-udviklere.
Med høretelefoner på går de rundt i KMD’s
bygning og følger hver en af fire roller i fritidshjemmet. KMD’s udviklere er i færd
med at udvikle de tekniske systemer for
automatiseret check-in og check-out af børneinstitutioner. Ved at opleve hverdagens
drama, får udviklerne en forståelse af, hvor
deres fremtidige produkter tages i brug. For
udvikler ved KMD Eskild Eskildsen er det
første skridt på vejen mod mere innovation:
I bund og grund er KMD en meget tradi­
“
tionel teknisk virksomhed, men vi har taget
de første skridt til at anvende oplevelser i
vores innovationsprocesser.
”
Teater Katapult er et århusiansk teater med
mange års erfaring med at skabe lyddramaer. Gennem de seneste år har teatret udviklet et lyddramaprodukt, som primært har
været anvendt til at formidle kulturhistorie.
Fx har besøgende på historiske markeder
kunnet opleve en by og dens hverdagsdramaer for flere hundrede år siden.
Hele idéen med teater er at skabe stemninger og fortælle historier. Derfor var det
naturligt for KMD at søge partnerskaber
inden for teaterverdenen, hvor tekstforfattere og skuespillere dagligt aflæser, tolker
og “omfortæller” livets dramatik. Teater
96 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Katapult blev samarbejdspartner for KMD,
fordi teatret besad både de dramaturgiske
evner og havde erfaringer med at formidle
drama i lyduniverser.
Umiddelbart var udfordringen for Teater Katapult den samme, som KMD tidligere havde haft:
At opnå viden om brugernes oplevelser og følelser om brugen af produkterne.
Teater Katapult anvendte metoden personas, det vil sige fiktive og stiliserede, som
samtidig er bedre beskrevet end blot betegnelsen “et barn”. Til denne opgave blev
der udvalgt fire personas, De forskellige
personas illustrerer de følelser, relationer
og situationer, der er i spil, og tegner dermed et billede af, hvad der opleves, når situationer spidser til, og alt ikke fungerer.
Lige netop dette er svært eller helt umuligt
at illustrere med KMD’s traditionelle kravspecifikation. Audiomove afhjælper ifølge
Eskild Eskildsen problemet ved effektivisere KMD’s læringsveje:
Audiomove fungerer lidt som en støv­
“
suger, der støvsuger brugernes hjerne og
opsamler den til udviklerne. Tidligere skulle
viden om brugerne først forbi kunderne, så
forbi en analytiker og så til en udvikler.
”
Lyddramaerne blev udviklet, og derefter
skulle de tilsættes bevægelse. Med små
handlinger og aktiviteter, optælling af
skridt, tidtagning og elektroniske markører
udviklet af Alexandra Instituttet blev det
muligt at gøre lyddramaet til mere end fire
lydbøger. Det fik to yderligere dimensioner:
En kropslig og en mentalt engagerende dimension.
• D
en kropslige dimension: Udviklerne
bevæger sig rundt i et landskab med en
smartphone i hånden, mens de oplever
lyddramaerne. Udviklerne skal røre ved
ting, der indgår i fortællingen, for at aktivere fortællingen.
• Den mentale dimension er, at udviklerne foretager valg for én af de fire personas. Udviklerne sætter sig dermed mentalt og kropsligt i brugernes sted.
Denne helhedsoplevelse er Audiomoves
værdi og potentiale. Oplevelserne påvirker udviklerne og sætter gang i nye innovationsprocesser og referencerammer, der
gør det muligt for it-udviklerne at udvikle
bedre, mere brugervenlige og mere konkurrencedygtige produkter.
Projektet gav desuden Teater Katapult en
ny forretningsplatform, der rækker ud over
teatres normale publikumsrelation. Torben
Dahl fra teatret beskriver, hvordan projektet har fornyet deres selvforståelse:
“
For Teater Katapult går vi fra at tænke os
selv som kulturproducent, der skal ud over
scenekanten, til at være en platform for en
række faglige kompetencer som stemme­
føring, stemmecasting og fortællere.
”
KMD bruger fortsat oplevelser, lyd og billeder, når de skal udvikle produkter, og Teater Katapult er gået i gang med at udvikle
markedet for Audiomove.org.
Resultat
Med lyd og billede oplever it-udviklerne de
situationer, brugere og omgivelser, som itprogrammerne bruges i. Med større brugerforståelse er der større chance for, at produkterne løser de rette hverdagsproblemer,
er lette at anvende for brugerne og præcist
rammer kundernes behov. Audiomove gør
it-udvikling mere fleksibelt, hvilket ifølge
KMD’s udviklingschef Peder Sylvestersen
er med til at holde omkostningerne nede:
Udviklernes forståelse af brugernes
“
ønsker er alfa og omega i udvikling af itløsninger, og med Audiomove.org kan vi
undgå en masse justeringer sent i udvik­
lingsforløbet, som ofte fordyrer udviklin­
gen.
”
Organisationsudvikling og ledelse | 97
Metode: Personas
Hvad og hvorfor?
Personas er en metode til at få viden om fx
brugere eller kunder, hvor man oplever deres forskelligheder uden at kende hver enkelt af dem. Personas fungerer som idealtyper eller roller og er ikke lig med segmenter,
fordi de har drømme og motivationer, der
rækker ud over deres købsadfærd.
Personas bruges ofte til idégenerering, fordi indsigten i brugerne kan give nye vinkler
på udvikling og problemløsning. Derudover
anvendes personas ofte i før-test af idéer og
produkter, fordi det giver mulighed for at
spørge “Hvordan ville persona Mikkel reagere på dette?” uden at bruge ressourcer på
først at finde personen Mikkel og se ham
over skulderen, når han bruger et produkt
eller løser en udfordring i hverdagen.
Sådan kan det gøres
En god måde at prøve metoden på er ved at
lave tre til fire personas ud fra nedenstående
model. Det centrale ved personas er, at de
ikke er defineret ud fra køn, alder eller segment, men mere dybe karakteristika såsom
drømme, måder at løse problemer på osv.
Indre karakteristika
Drømme. Personens drømme er at:
• Pakke mindst muligt og rejse med sine
nærmeste væk fra alt det, der er irriterende.
• Lære alt inden for sit felt og give den viden videre til alle, der vil lytte.
• Næste generation får det bedre end personen selv.
• Eller andet
98 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Motivation. Det motiverer personen at:
• Nå alle tingene på to do-listen og skrive
en ny.
• Andre erkender, at han/hun altid har
haft ret, og at de selv tog fejl.
• Blive accepteret som en af os andre.
• Eller andet
Tilgang til problemløsning. Personen
kendetegnes ved at:
• Sætte en ære i at klare sig selv trods
svært udgangspunkt.
• Bede om hjælp fra nærmeste person,
hver gang problemet opstår.
• Læse manualen på forhånd og gemme
den i en plasticlomme.
• Eller andet
Måde at håndtere pres. Personen vil typisk:
• Bide det i sig og knokle på.
• Tage initiativ til, at alle finder samme
løsning.
• Bede den ansvarlige om at træffe beslutninger.
• Eller andet
Ydre karakteristika
Giv nu hver af dine personas køn, alder,
navn, civilstatus (gift, skilt, single, enkemand osv.) og en relation til de øvrige personas (mor, bekendt, fremmed, kollega
osv.). Find et billede på nettet, der ligner
hver persona.
Prøv dine personas: Nu er du klar til at
lade dine personas udspille en situation,
hvor de sammen to og to skal løse et helt almindeligt dagligdagsproblem. Det kan være
at arrangere køb af en gave til en fælles vens
fødselsdag. Prøv herefter med situationer,
hvor jeres produkt eller service indgår.
Mere viden: Det, du har prøvet, er naturligvis kun et eksempel. Skal personas fungere som en rigtig inspirationskilde, bør
de baseres på dine brugere eller kunder og
ikke som her på tilfældigt udvalgte karakteristika. Det kræver et grundigt arbejde,
hvor du eventuelt bør involvere dem, der
har en særlig faglighed inden for relationer,
roller og personer. Det kan bl.a. være scenekunstnere, forfattere eller antropologer.
Organisationsudvikling og ledelse | 99
Game Changers: Spil dig til medarbejder­
engagement
I BC Catering Roskilde, Thermo
Fisher Scientific, Lantmännen
Schulstad og Amagerforbrændingen er ufaglærte medarbejderes
arbejde centralt for virksomhedens
succes. De fire virksomheder tog
udgangspunkt i den måde, de ansatte på gulvet oplever dagligdagens
udfordringer, og skabte projektet
Game Changers til at forbedre deres
arbejdsmiljø i samarbejde med en
gruppe kreative virksomheder inden
for spil- og læringsdesign, interaktivt teater og visuel identitet.
100 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Udfordring
De fire virksomheder havde alle den udfordring, at deres medarbejdere arbejder
under tidspres og et produktionsflow, der
ikke giver plads til mange fejltrin. Derfor
er kommunikationen mellem afdelinger,
teams og skiftehold vigtig for at sikre, at
produktionen kører så gnidningsfrit som
muligt.
Det er ofte i denne sammenhæng, der opstår problemer. Mellem teams og skiftehold
eksisterer der ofte en dem-og-os-kultur.
“De andre” opfattes som kilde til fejl og forsinkelser. Lignende problemstillinger kan
være til stede mellem de forskellige led i
produktionskæden samt i kommunikationen mellem ledere og medarbejderne.
En stor del af de ansatte i de fire virksomheder er ikke bogligt stærke, hvilket ifølge
Schulstads logistikchef Kim H. Rasmussen
gav virksomhederne en særlig udfordring:
Vores ufaglærte medarbejdere er god
“
arbejdskraft, men har andre talenter og in­
teresser end boglige. Når det er udgangs­
punktet, handler det om at finde gode
kommunikationsredskaber, som tager an­
dre midler i brug.
”
Det er derfor en udfordring at håndtere
konflikter og skabe udvikling med eksisterende læringsværktøjer. Disse er ofte lavet
af akademikere, og de henvender sig typisk
til uddannede ledere eller medarbejdere. På
trods af gode intentioner bliver værktøjerne
tit komplekse, regel- eller teksttunge. Da
virksomhederne fik præsenteret muligheden for at løse udfordringerne med redskaber baseret på spil, der tog udgangspunkt i
deres ansatte, valgte de fire virksomheder
at indgå i projektet Game Changers. For
regnskabschef hos BC Catering Roskilde
Anne Zoëga Tomazoss krævede det i første
omgang en mentalitetsændring internt i
virksomheden:
Alle lærebøger i HR og kompetenceud­
“
vikling siger, at vi ikke kan nå de ufaglærte
medarbejdere. Vi besluttede os for, at det
var lærebøgerne, der tog fejl, og at vi kunne
lykkes, hvis vi valgte medarbejdernes ud­
gangspunkt.
”
Sådan gik det til
For at udvikle spil, der tager udgangspunkt
i de ansattes hverdag, må spildesignerne
helt tæt på, hvad der rører sig på produktionsgulvet, og hvad der tales om i pauserne.
På tværs af virksomhederne blev medarbejdere derfor samlet for at tale om deres dagligdagsoplevelser i en sammenhæng, hvor
det ikke var ledere, men derimod spiludviklere, der lyttede til samtalen. Flere situationer fra medarbejdernes hverdag blev spillet
igennem som forumspil. Forumspil er en
teaterform, hvor ansatte spiller sig igennem dagligdagsproblemer, og hvor man
undervejs gør ophold for at diskutere og
lære af situationen. Udviklingen af de ansatte handler også om at udvikle selve dialogen mellem ansatte og ledere. Derfor tog
projektet fat i lederne. De blev udfordret på
deres faglighed og skulle stille spørgsmål til
deres egne vaner i dagligdagen.
Efter at både medarbejdere og ledere var
blevet inddraget i udviklingen af spil, var
det tid til at udvikle de spilmekanikker, som
skulle danne rammen om ny læring i virksomhederne. Kravet var, at spillene skulle
kunne spilles af alle og skabe bedre kommunikation mellem ledelse og medarbejdere. Gruppen udviklede to spil:
• E
t brætspil, der med fokus på dialog
mellem ledelse og ansatte tager udgangspunkt i daglige problemstillinger
og giver nye vinkler på medarbejdernes
hverdag. Fx at problemer ikke altid er
ledelsens skyld, eller at de ansatte ikke
ser virksomheden som noget fjernt, men
derimod ser sig selv, ledelse og øvrige
ansatte som dele af virksomheden.
Organisationsudvikling og ledelse | 101
• E
t spil på gulvet, der omhandler optimering af samarbejde mellem forskellige
afdelinger.
Spillene blev afprøvet af de ansatte, der fik
mulighed for at sige præcist, hvad der fungerede, og hvad der kunne formidles bedre.
Efter hver gennemgang blev spillene forbedret. Det har bl.a. ført til, at Thermo Fischer Scientifics internationale HR-direktør Susanne Spang også fremover vil bruge
spillene:
De spil, vi har udviklet, har fungeret godt
“
i test, og både vi og medarbejderne glæ­
der os til at bruge dem. Vores plan er at
bruge dem selektivt, der hvor vi har behov
for specifik kompetenceudvikling eller til
problemløsning.
”
102 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Resultat
Projektets resultat er unikt, fordi parterne
har skabt et redskab til at udvikle og skabe
mere arbejdsglæde blandt de ufaglærte og
bogligt svage produktionsmedarbejdere.
Det har ifølge Anne Zoëga Tomazoss givet
virksomhederne redskaber til at etablere en
ellers fraværende dialog:
Vi kan ikke sende de her folk på sko­
“
lebænken. Derfor er spillene en god måde
at dele tanker mellem ledelse og ansatte.
Vi har ændret fokus fra, at det var ledel­
sen, der skulle kommunikere til dem som
modtagere, til at vi skal have en dialog,
der går begge veje. Det gør også ledelsen
bedre.
”
Deltagelse i udviklingsprocessen gav således værdi for både for ledelse og ansatte.
Medarbejderne føler sig anerkendt og inddraget, fordi projektet som udgangspunkt
tog deres perspektiv på virksomheden. Ledere og HR-ansatte peger desuden på, at
de mange erfaringer fra processen i sig selv
bidrager til virksomhedernes læring.
Metode: Spil som redskab til forretningsudvikling
Hvad og hvorfor?
Når virksomheder anvender spilelementer
i forretningsudvikling, bliver det ofte kaldt
serious games, fordi det kombinerer legende og underholdende elementer fra spil
med seriøst fokus på virksomhedens forretningsmæssige mål. Efterhånden som mobiltelefoner og applikationer udvikler sig,
bliver spil muligt for flere virksomheder.
Serious games behøver dog ikke at være baseret på en teknologisk platform, men kan
lige så godt være et bræt- eller gulvspil som
i projektet Game Changers.
Spil kan bruges som redskab til at understøtte læring blandt dine medarbejdere med
det mål, at de bliver bedre til at håndtere
interne udfordringer som fx dårligt samarbejde. Det kan også bruges til at etablere en
stærkere relation mellem dine kunder og
din virksomhed, hvilket potentielt kan lede
til øget salg.
• K
onkurrence med et mål. Det kan
være et mål om opgaver på tid, om mentale udfordringer i form af quizzer eller
om at løse et mysterium. Selve det at
have et mål og konkurrencen om at nå
det, enten alene eller i teams, styrker interaktionen.
• K
lar viden om, hvad der er en sejr.
I spil ved du, hvornår du har vundet. I
nogle spil vinder alle, men i de fleste er
der også tabere. Nogle spil har én vinder,
og andre spil har hold, der vinder. Spiller I som hold, kan det give anledning til
at tale om målsætninger for, at man er
fælles om udfordringer og sejre mv.
• B
rug regler for at sikre, at målet
opnås. Alle spil har regler. Det samme
gælder for vores hverdag på arbejdet og
i verden omkring os. Reglerne skal bruges for at sikre, at formålet med spillet
opnås.
Sådan kan det gøres
Trin 1: Hvilke midler kan jeg anvende til at styrke interaktion? Der indgår
mange elementer, når man udvikler et spil.
Listen nedenfor er derfor ikke udtømmende. Overvej, om nogle af disse spilelementer
kan styrke interaktionen i din virksomhed,
mellem dig og kunderne eller for den sags
skyld mellem kunderne.
• R
ang og udmærkelser. Nogle spil
har klare elementer af status. At komme
til næste niveau giver en symbolsk udmærkelse, og det kan sætte fokus på belønning og sociale hierarkier.
• F
orhandling om ressourcer. I man­
ge spil indgår forhandlinger eller udveksling af ressourcer som et centralt
spilelement. Det øger fokus på samarbejde og udveksling i andre situationer.
Forhandlinger i spil kan også handle om
at rotte sig sammen mod andre. Dette
Organisationsudvikling og ledelse | 103
kan øge oplevelsen af at være et team
for dem, der rotter sig sammen. Men det
kan også give anledning til refleksioner
over, hvorvidt sådanne samarbejdsformer også forekommer i virkeligheden.
• R
oller og figurer. I mange spil spiller
du ikke dig selv, men er en anden. Enten en rolle eller blot en bil, der kører
rundt på et matadorbræt. Roller giver
mulighed for at få eksempelvis konflikter lidt på afstand og diskutere dem fra
nye vinkler.
• På tid. Mange spil har elementer, hvor
der er et tidspres. Det giver øget intensitet og kan illustrere en stresset situation
i hverdagen. Brug tidspres som et element, hvis din virksomhed gennem spillet ønsker at arbejde med situationer,
hvor eksempelvis medarbejdere oplever
tidspres.
104 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Trin 2: Overvej platforme. Overvej indledende, hvem der er målgruppen for spil i
din virksomhed – medarbejdere eller kunder? Forventer du at få større udbytte af spil
på en applikation, på en hjemmeside, eller
ved et fysisk bræt- eller gulvspil? Husk til
sidst, at det ikke er sikkert, at du behøver
at træffe det endelige valg i begyndelsen af
processen.
Trin 3: Søg eventuelt partner. Virksomheder kan ofte selv lave basale spilelementer såsom en quiz for kunderne. Større
spil på hjemmesider eller applikationer
kræver ofte en samarbejdspartner. De kan
findes eksempelvis på spiludvikling.dk,
gennem DI ITEK eller via andre spilorganisationer.
Resumers: Affald + oplevelser = værdi
Steen & Strøm driver en række af
Danmarks største shoppingcentre,
herunder Danmarks største butikscenter Field’s. Mange aktiviteter i
Field’s skaber store mængde usorteret affald. Frem for at tænke det som
et problem skal affald opfattes som
en ressource til at skabe kundeoplevelser. Sammen med designer Klaus
Samsøe og konsulent René Crone
satte Steen & Strøm sig for at optimere affaldsbehandlingen i Field’s.
Derudover skulle de ansatte i butikkerne blive mere motiverede for at
sortere affaldet og dermed styrke
både centrets økonomi og reducere
dets CO2-udledning.
Udfordring
Når affald er usorteret, er det dyrt at skille
sig af med. Når det er sorteret, er det en
værdi. Men hvad gør man, når man driver
en række butikscentre, og ansvaret for at
sortere affaldet ligger på butikker og personale, der ofte ikke interesserer sig for affaldssortering? For Steen & Strøm var svaret oplevelser og kreativitet. Derfor indgik
de i projektet Resumers om at omdanne
affald til en ressource sammen med konsulent René Crone og designer Klaus Samsøe.
For Steen & Strøms direktør Lotte Eiskjær
Andersen var det et oplagt samarbejde:
Vi søger altid at optimere driften af vores
“
butikscentre, og vi følger ressourceforbru­
get tæt. Det er ikke nyt for os at arbejde
med affaldsområdet. Det nye er oplevel­
serne og kreativiteten.
”
Organisationsudvikling og ledelse | 105
Sådan gik det til
Gode oplevelser virker motiverende, mens
dårlige oplevelser har den modsatte effekt.
At være den, der bærer skraldet ud fra butikken, anses ofte som en sur tjans.
For at skabe positiv motivation gik Resumers tæt på affaldshåndteringsprocessen
for at afdække forholdet mellem oplevelser
og motivation. Ud fra en analyse af, hvordan affaldssorteringen foregik i de enkelte
butikker, udledte samarbejdsparterne en
række grundregler for motivation og oplevelser.
• Reducer barriererne. Hvis affaldssortering skal virke, skal der være færrest mulige barrierer for at gøre det. Fx
skal det være let at se, hvad og hvordan
der skal sorteres.
• S
orter hurtigst muligt. Den bedste
sortering kommer, når affald sorteres,
allerede inden det transporteres fra butik og til det fælles affaldsområde.
• M
otiver med belønning. Der var ved
projektets start ingen belønning for at
sortere korrekt for dem, der skulle gå
ned med skrald.
• G
ør det til en oplevelse. Det bliver
mindre surt at tage skraldet og sortere
det, hvis det er tydeligt, at andre har lagt
energi i at gøre det til en oplevelse.
• D
er bliver gjort en forskel, når der
er fokus fra ledelsen. Sætter man
fokus på affaldssortering, vil der ske en
forbedring. Men fokus skal sættes både
106 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
af Steen & Strøm og af lederne i butikken, for at de ansatte kan mærke vigtigheden.
• S
ærlige udfordringer ved fødevarer. De virksomheder, der var dårligst
til at sortere, serverede alle mad. Der er
særlige udfordringer ved varer, der har
været i nærkontakt med kunderne, eller
som er fugtige og klistrede.
Selv når en virksomhed tager højde for
disse regler, er det stadig en udfordring
at få engageret medarbejderne i et lavinvolveringsområde som affaldssortering.
Resumers startede derfor med at gøre det
så let som muligt for butikkerne at sortere
deres affald i butikken. Herefter arbejdede
de med de design- og identitetsmæssige
aspekter ved affaldssortering: At gøre det
cool at “tage skraldet”.
De varevogne, som butikkerne låner til at
køre skrald med, blev omdesignede. Klaus
Samsøe stod i spidsen for, at udtjente varevogne blev “pimpet” og gjort til designobjekter. Ved at bruge udtjente vogne kunne
den lokale Bilka også indgå i projektet med
en bæredygtig profil, da deres vogne blev
genbrugt frem for at blive kasseret.
For at gøre det til en særlig oplevelse at gå
ned med skraldet, skabte Resumers et oplevelseskoncept omkring de ruter, som fører
fra butikkerne ned i affaldsgården. Ruterne
bar præg af at være slidte og blottede for
dekorationer eller farve. Det blev der gjort
op med, da stierne blev malet, rengjort og
udsmykket.
På restaurantetagen blev der udviklet et
oplevelseskoncept: Et minigalleri, hvor
kunstværkerne blev skabt ud af affald fra
de nærliggende restauranter i Field’s. Disse kunstværker blev sat op som et rigtigt
kunstgalleri i venteområdet ved elevatoren,
der kører ned i affaldsgården.
Fordelen var, at butikken var åben, for at
“
interne såvel som kunder kunne komme og
For yderligere at skabe opmærksomhed
omkring affaldssortering blandt butiksledere og medarbejdere gik Resumers i gang
med at indsamle affald fra udvalgte butikker. Affaldet blev omskabt til kunstværker
eller produkter af Klaus Samsøe, der efterfølgende leverede det omskabte affald
tilbage til den enkelte butik. Formålet med
dette tiltag var at vise butikkerne, hvad deres affald indeholder, og at gøre affaldet til
en ressource.
Resultat
For at engagere kunderne i Field’s skabte
Resumers en pop up-butik. Ifølge Rikke
Schrøder synliggjorde pop up-butikken
projektet og gav kunderne oplevelser, der
var helt nye i forhold til deres forventninger
til et besøg i Field’s:
gå, som de ville, uden at booke et møde på
forhånd. Det uformelle rum, som en butik
er, har været rigtig givtigt for vores projekt
at benytte som oplevelsesrum for budska­
bet om affald som ressource.
”
Arbejdet med at skabe oplevelser omkring
affaldssortering i Field’s har båret frugt, og
det har betydet en markant reduktion i omkostningerne i affaldshåndtering for både
Steen & Strøm og de enkelte butikker i centret. Derved har investeringen i projektet
allerede tjent sig hjem.
Projektet har desuden bevist, at affald kan
være en ressource, og det er nu dokumenteret, at de kreative elementer har gjort det
muligt at motivere medarbejderne til at ændre adfærd.
Organisationsudvikling og ledelse | 107
Metode: Brug oplevelser til at ændre adfærd
Hvad og hvorfor?
Forsøg har vist, at flere benytter skraldespande, hvis de giver en sjov lyd, eller der
er en konkurrence forbundet ved denne adfærd. Ligeledes benytter flere trappen frem
for elevatoren, hvis det er en oplevelse at gå
på trappen. Altså kan oplevelser bruges til
at ændre adfærd.
Metoden kan anvendes, hvis virksomheden har brug for at motivere medarbejdere
til en bestemt adfærd. I vækstpuljeprojektet Resumers forsøgte Field’s at motivere
medarbejderne til at blive bedre til at sortere affaldet. Metoden kan også anvendes
for at fremme en bestemt adfærd i servicesituationer, når jeres medarbejdere møder
kunden. Generelt set er der et potentiale
i at arbejde med oplevelser i forbindelse
med opgaver, der ikke virker motiverende,
og som medarbejdere derfor glemmer eller
nedprioriterer. Ultimativt skal en ændret
adfærd gerne lede til en bedre bundlinje for
virksomheden.
Sådan kan det gøres
Det handler om at belønne den adfærd,
man ønsker at fremme, og ignorere (eller
i nogle tilfælde sanktionere) den uønskede
adfærd. Man skal være bevidst om, at der
er mulighed for at arbejde med adfærdsændring og motivation over for medarbejdere
og kunder.
Trin 1: Hvor kan oplevelser ændre
adfærd? Stil dig selv følgende spørgsmål
og svar eventuelt sammen med en kollega:
108 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
• I hvilke situationer kan kunderne belønnes for at komme igen og være loyale?
• Hvordan kan kunderne opleve belønning ved at anbefale jer?
• I hvilke situationer er det muligt at gøre
kedelige arbejdsopgaver attraktive at
udføre?
• Hvordan kan du over for dine kollegaer
synliggøre de medarbejdere, der leverer
en ekstra indsats?
• Hvilke andre situationer har virksomheden i øvrigt, hvor motivation spiller en
vigtig rolle for arbejdsgangene?
Trin 2: Hvilken belønning vil virke?
Stil dig selv spørgsmålet: Hvilken belønning fremmer den ønskede adfærd? Brug
overvejelserne her som inspiration.
• B
elønning med det samme. Jo tættere tidsmæssigt belønningen er på den
korrekte adfærd, des stærkere er den.
Når en ryger tager et hiv af en smøg,
kommer belønningen med det samme,
hvorimod de negative konsekvenser af
vores adfærd ofte ligger langt ude i fremtiden.
• B
elønning er anerkendelse. Belønning kan være økonomisk og virker
bedst, når det er tydeligt for modtageren, at det stemmer godt overens med
indsatsen. Som eksempelvis med drikkepenge. Anerkendelse behøver dog
ikke at være økonomisk. Nogle gange er
et “tak”, en fejring eller en klapsalve den
rigtige anerkendelse.
• B
elønning i form af overraskelser.
Når kunden eller medarbejderen får en
oplevelse, de ikke forventer, opstår en
særlig positiv form for opmærksomhed.
Mange har fx set filmen om buschaufføren Mukhtar i København, der som del
af kampagnen Bedre Bustur overraskes
af et stort fødselsdagsselskab. Denne
indsats har skabt intern værdi i Arriva,
da den demonstrerede, at virksomhedens ledelse værdsætter og er interesseret i medarbejderne.
Trin 3: Gå i gang med at skabe motivation. I har måske allerede idéer til de
oplevelser, der skal skabe motivationen.
I så fald kan I overveje at gå direkte til at
bygge en prototype eller at præsentere den
for kollegaer. Husk også at fortælle de gode
historier, når de opstår. Det skal gøres både
internt i virksomheden og til kunder for at
fremme den ønskede adfærd.
Organisationsudvikling og ledelse | 109
Strategisk oplevelsesdesign: Oplevelsesdesign
som strategi
Arbejdet med oplevelser i samarbejde med kreative kan kun lade sig
gøre i store virksomheder. Sådan lyder argumentet ofte fra små og mellemstore virksomheder, de såkaldte
SMV’er, der begrunder det med, at
de ikke har ressourcer til at arbejde
strategisk med oplevelser og innovation sammen med kreative kræfter.
Den fordom satte den kreative virksomhed Vovemod, Arkitektskolen i
Aarhus, Kulturnat Aarhus, Business
110 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Region Aarhus og Favrskov Erhvervsråd sig for at modbevise – og
de etablerede Futoriet. Sammen inviterede de en række virksomheder
fra vidt forskellige brancher til et
forløb, der skulle vise, at oplevelsesøkonomiske redskaber og kreativitet
er en seriøs motor for forretningsudvikling – også for små og mellemstore virksomheder.
Udfordring
Borum Industri sælger vejstribemaskiner,
og virksomhedens omkostninger er, som så
mange andre danske virksomheders, højere
end de udenlandske konkurrenters. I stedet
for at sænke prisen har virksomheden behov for at være bedre til at fortælle og vise
kunderne, at Borum Industris maskiner
er bedre og derfor mere værd. Ifølge projektkoordinater ved Favrskovs Erhvervsråd
Hanne Elisabeth Nissen er mange SMV’er
fælles om denne udfordring:
Virksomhederne manglede alle konkrete
“
redskaber til at fokusere på at skabe idéer,
udvælge dem og realisere dem, så de op­
leves som en forskel for medarbejdere og
kunder. I dag udvikler SMV’erne sig mere
eller mindre tilfældigt uden hverken ople­
velses- eller strategiperspektivet.
”
2) Idéudvikling og nytænkning. I denne fase var målet at få virksomhederne til
at komme på umiddelbare ideer og at lære
virksomhederne at håndtere et redskab til
kreativ idéudvikling. Denne gang blev virksomhederne inviteret i Aarhus Teater for at
observere andres oplevelser. Det metodiske
redskab var idétræet: En metode til at få et
tema, et stikord eller en oplevelse, man har
haft, til at blive til nye idéer og få disse nye
idéer til at blive yderligere nye idéer.
Ved workshoppens afslutning udvalgte
virksomhederne de tre bedste langsigtede
idéer, de ville fokusere på i det videre arbejde, og en hurtig idé, de kunne implementere med det samme. Inden den næste workshop skulle virksomhederne have besøg af
et brainstormteam fra Futoriet, der skulle
hjælpe dem med at udvikle endnu flere idéer med udgangspunkt i de tre udvalgte.
Sådan gik det til
Otte virksomheder blev rekrutteret til at
følge et af tre forretningsmæssige spor med
fokus på henholdsvis kunder, medarbejderog organisation eller produktudvikling.
Virksomhederne skulle uanset spor igennem fire faser:
1) 360-graders eftersyn af virksomheden og oplevelsen af den. Målet i
denne fase var at reflektere over virksomheden og dens udfordring, så det kunne
benyttes i de senere udviklingsfaser. Virksomhederne præsenterede deres mission,
vision og effektmål samt tre konkrete eksempler på barrierer, der forhindrede dem
i at nå deres mål. Det metodiske redskab,
som virksomhederne arbejdede med og
lærte at mestre, kaldes oplevelseslagkagen.
3) Fokus og prototyper. Målet med
denne del af projektet var at få virksomheder til at realisere de bedste af deres idéer
og at lære dem teknikker til at lave prototyper.
Prototyper er naturligvis forskellige for en
lille konsulentvirksomhed og en mellemstor industriel producent. Selve det at skabe
prototyper er dog den samme proces. For
at få arbejdet ind under huden skulle deltagerne anvende en række forskellige prototypemetoder, der synliggør forskellige
kvaliteter ved et koncept eller et produkt.
4) Realisering af forandringer. Målet
med denne fase var at sikre, at de idéer, som
virksomhederne realiserede, fik et virkeligOrganisationsudvikling og ledelse | 111
hedstjek. Det foregik ved, at virksomhederne mødte både kritik og videreudvikling,
når de præsenterede deres koncepter og
produkter for andre.
De nye konceptuelt veludviklede idéer
manglede nu blot at blive ført ud i livet.
Derfor var næste trin i processen, at deltagerne lagde budget og tog fat på at realisere
ideerne.
Da de fleste workshops havde fundet sted
på et gammelt baneareal, besluttede deltagerne sammen at gøre en oplevelse ud af
lancering og fejring ved at anvende metaforen for toget og en rejse på skinner. Sammen arrangerede de en konference, hvor
koncepter og idéer blev præsenteret på en
rejse i en gammel togvogn fra Banegården
i Aarhus. Målet med konferencen var også
at dele de otte virksomheders erfaringer og
værktøjer.
Til konferencen havde K. R. Hospitalsudstyr medbragt deres helt nyudviklede produkt “akut sengeleje”, som blev vist frem.
Derudover blev tiden om bord brugt til at
præsentere virksomheden og skabe nye
kontakter.
Projektet slutter ikke her, for de otte virksomheder har på egen hånd besluttet at
fortsætte i et netværk om udvikling og innovation.
Resultat
Virksomhederne har fået produkter eller
koncepter inden for medarbejderudvikling
eller kunderelationer.
• H
ou Mesterslagter er ikke længere bare
slagtermestre, men også “storytellingmestre”. Konceptet blev derfor formet
omkring smagen af Samsø, og virksomheden har i anledning også en styrket
kundedialog.
• K.R. Hospitalsudstyr har udviklet et nyt
akut sengeleje og anvender fortsat metoderne fra projektet.
• International Furniture har fået mere
tilfredse medarbejdere og omsætter 50
pct. mere end konkurrenterne, fordi
medarbejdere har lært at lytte mere til
hinanden, og ledelsen har fået flere og
nye værktøjer.
Derudover har projektet vist, at de kreative
metoder fungerer på SMV’er. Derfor begynder Futoriet nu at uddanne nye oplevelsesagenter, der mestrer metoderne, fortæller
Hanne Elisabeth Nissen:
Vi har set så mange succeser, at vi sid­
“
der tilbage med en fornemmelse af, at det
er sådan her alle SMV’er i Danmark burde
udvikle sig. Konceptet fungerer og skaber
vækst.
”
112 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Metode: Tag på inspirationstur med en idégenerator
Hvad og hvorfor?
Du kan få meget god inspiration til forretningsudvikling ved at gå på opdagelse i
andres butikker, hjemmesider eller andre
steder, der ikke er direkte forbundet til din
branche. Ikke alene kan du oversætte en
god idé til din egen virksomhed. Du kan
også anvende et element fra andres oplevelser til at udvikle oplevelsen af din egen
virksomhed.
I projektet Strategisk oplevelsesdesign lærte deltagerne at gå på opdagelse i andres
oplevelser og derfra skabe egne oplevelses-
FUTORIETS
IDÉGENERATOR
INSPIRATIONS
BEGIVENHED
koncepter. Med på inspirationsturen havde
virksomhederne et idetræ, det vil sige en
tegning, der har samme struktur som et træ
med grene og kviste.
Formålet med inspirationsturen er at få nye
og anderledes idéer, end der normalt ville
opstå under mere traditionelle udviklingsprocesser. Metoden bidrager til hurtigt at få
mange oplevelseskoncepter og andre idéer
på bordet, inden udvælgelse og kvalificering begynder.
3 ELEMENTER
FRA BEGIVENHED
IDÉFORSLAG
INSPIRERET FRA
ELEMENTET
Mad-digt på posen
Lydfri poser
til slikket
Madopskrift direkte
på pølsetarmen
Tapet/Decor på
medistertarmen
Bøfferne er formede i unikke
former - trekanter, stjerner,
firkanter
MENS VI VENTER
PÅ GODOT
Unik detalje ved
hver forestilling
Kunstner tegner
træet.
Fortune Beef, der sidder
flag med slagterens faglige
madtip til netop den bøf.
Organisationsudvikling og ledelse | 113
Hvordan gør jeg?
Trin 1: Lav en idégenerator
Idetræet har tre niveauer af grene: 1. Inspiration, 2. Elementer fra begivenheden og 3.
Idéforslag. Se billedet ved siden af til optegning.
Trin 2: Find inspiration i oplevelserne
Du kan bruge idégeneratoren alle steder,
men vil du gerne have ny inspiration, så tag
ud af huset, tag en tur ned af strøget, tag
på festival, og gå rundt på pladsen, tag på
messe, tag i teatret eller et sted hen, hvor
oplevelser er sat på spidsen. Tag gerne en
kollega med, så I kan sparre undervejs om
de oplevelser, I møder.
Når I oplever noget, der giver inspiration,
skriver I ned, hvad det var. Det kan være
hvad som helst fra farvede lamper til et ord
på et skilt. Ud fra inspirationen vælger I tre
elementer i den oplevelse. På baggrund af
disse tre elementer kommer I med idéer til,
hvordan I herudfra kan forbedre oplevelsen
af jeres virksomhed.
114 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Trin 3: Sorter og vurder
Når I har fået et væld af idéer, er det på tide
til at vurdere dem. Giv dem hurtigt karakter
fra 1-5 tre spørgsmål:
1. Opfylder idéen jeres mission og vision?
2. Er idéen unik, og gør den en reel forskel?
3. Er idéen realistisk?
Jo højere en karakter idéen opnår, des
bedre grund er der til, at du forfølger den
yderligere. De kreative samarbejdspartnere
kan involveres til at styrke ideudviklingen
og komme med skæve, anderledes input,
du ikke selv ville komme på. Det kan være
kunstnere, forfattere eller designere. Vigtigst er, at du finder en kreativ partner, der
har erfaring med konceptudvikling.
Du kan desuden se flere af projektets metoder på www.futoriet.dk.
Deltagende virksomheder
Retrokoncepter
Navn: Georg Jensen Damask
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 50 i Danmark
Hovedkvarter: Kolding
Hjemmeside: www.damask.dk
Produkter: Damaskduge, sengelinned, hånd­
klæder mm.
Navn: Danish Art Weaving
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 10 i Danmark
Hovedkvarter: Tylstrup
Hjemmeside: www.daw.dk
Produkter: Møbeltekstiler
Navn: Skriver Collection
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: Randers
Hjemmeside: www.skrivercollection.dk
Produkter: Designmåtter, tæpper og puder mm.
Navn: Moving Minds
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.movingminds.dk
Produkter: Rådgivning og facilitering indenfor
innovation og kreativitet
Navn: Lene Bjerre Design
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 40 i Danmark og 35 repræsen­
tanter i udlandet
Hovedkvarter: Nibe
Hjemmeside: www.lenebjerre.dk
Produkter: Design og produkter indenfor bolig­
indretning
Navn: Development Centre UMT
Ejerforhold: Innovationsnetværk under Ministe­
riet for Videnskab, teknologi og Udvikling
Hovedkvarter: Herning
Hjemmeside: www.moebelcenter.dk
Produkter: Innovationsnetværk inden for livstil,
bolig og beklædning. Formål at fremme vækst
og udvikling inden for livstilsbranchen
Navn: Haugland Collection
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: Tjele
Hjemmeside: www.hauglandcollection.dk
Produkter: Eksklusiv beklædning
Det Digitale Maleri
Navn: Modulex A/S
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 90 i Danmark 30 i udlandet
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.modulex.dk
Produkter: It-løsninger til det offentlige og
private sektor
Navn: Playscapes
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: fuldtids og 5-6 projektansatte
praktikanter
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.playscapes.dk
Produkter: Skulpturelle produkter til byrum
samt Strategi- og innovationsrådgivning
Navn: Redia
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 18
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.redia.dk
Deltagende virksomheder | 115
Think Sink
Navn: Dupont Lightstone
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 3
Hovedkvarter: Helnæs
Hjemmeside: www.dupontlightstone.com
Produkter: Digitale betonskærme, lysende
stenprodukter, translucente stenprodukter
Navn: Confac
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 49
Hovedkvarter: Randers
Hjemmeside: www.confac.dk
Produkter: Erhvervsbyggeri
Navn: Carl & Carl
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.carlcarl.com
Produkter: Industriel design
Navn: Amfitech
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 10
Hovedkvarter: Tørring
Hjemmeside: www.amfitech.dk
Produkter: Elektronik udvikling
Navn: Camilla Hvidberg
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.camillahvidberg.dk
Produkter: Produktdesign, koncept- og idé­
udvikling, kreativprocesstyring, keramiske­
produkter, ex-, og interiør-udsmykning og
skulpturer
Navn: lluminaut
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: Vissenbjerg
Hjemmeside: www.illuminaut.dk
Produkter: Konsulenthus. Projektudvikling,
kreative processer og teknologiinteraktion
Navn: Center for Kunst og Videnskab
Ejerforhold: Offentlig institution
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: Odense
Hjemmeside: www.sdu.dk
Produkter: Udvikle nye formidlingsplatforme og
eksperimentere med nye, kreative metoder til
at kommunikere forskning (viden, resultater og
erkendelser) til offentligheden
Mixed Reality Art Schools
Navn: Euman
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 10 i Danmark og 12 i udlandet
Hovedkvarter: Frederiksberg
Hjemmeside: www.euman.com
Produkter: Softwareudvikling, edutainment,
rådgivning og projektstyring
Navn: Andersen & Sigurdsson Arkitekter
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 3
Hovedkvarter: Frederiksberg
Hjemmeside: www.a-s.dk
Produkter: Arkitektfirma
116 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Navn: Creative Actions
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.creativeactions.com
Produkter: Kunstner
Øvrige partnere i projektet:
Filmkunstner Anton Breum
Lyd og videokunstner Astrid Lomholt
Socialmedia kunstner Jonas Stampe Jensen
Forfatter og billedkunstner Tomas Lagermand
Ludme
Clio Online
Navn: Clio Online
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 35 i Danmark
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.clioonline.dk
Produkter: Digitale undervisningsportaler
Navn: Safran Film
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.safranfilm.dk
Produkter: Webfilmproduktion, koncept­
udvikling og film i øvrigt
E.M.I.L.
Navn: NCC
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 17.500
Hovedkvarter: Søborg
Hjemmeside: www.ncc.dk
Produkter: Erhvervs- og vejbyggeri
Navn: Emil Klem
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: Ej opgivet
Produkter: Kunstner
Navn: MeWe Group
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 125
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.mewegroup.dk
Produkter: Reklamebureau
Urbanbotics
Navn: Out-sider
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 4
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.out-sider.dk
Produkter: Byrumsinventar
Navn: Aalborg Teater
Ejerforhold: Selvejende institution
Antal ansatte: 87
Hovedkvarter: Aalborg
Hjemmeside: www.aalborgteater.dk
Produkter: Teater, skuespil og musik
Navn: Live Art Installations
Ejerforhold: Selvejende institution
Antal ansatte: 3
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.liveartinstallations.com
Produkter: Events og kulturinstallationer
PRIMI
Navn: Papyro-Tex
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 65
Hovedkvarter: Herlev
Hjemmeside: www.papyro-tex.com
Produkter: Plastfolier til medicinalindustrien
Navn: Statens Museum for Kunst
Ejerforhold: Statslig institution
Antal ansatte: 179, heraf 27 i konservator­
afdelingen
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.smk.dk
Produkter: Bevaring af kunst til udstillinger,
events, forskning og analyser
Deltagende virksomheder | 117
Moving Sv. Michelsen Chokolade
Navn: Sv. Michelsen Chokolade
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 32
Hovedkvarter: Hvidovre
Hjemmeside: www.svmichelsen.dk
Produkter: Chokoladeproducent
Navn: TGIM Thank God it´s Monday
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: Vedbæk
Hjemmeside: www.mogelvang.com
Produkter: Marketing- og strategirådgivning
Øvrige parter
Arkitekt Jeppe Jørgensen
Sanger Maya Albana
Samurai PR, Uffe Larsen
Kunstmaler Mads Houmøller Klemmesen
Madblogger Mira Arkin
Designer Nanna Syberg
Klar Kommunikation, Lise Vestergård
Recommended Reklamebureau, Ulrik Juhl
Lærke´s mad
Lin Mai, Martin Lumbye
We Love People, Claus Skytte
Navn: Moltkes Palæ
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.moltkes.com
Produkter: Restaurant og konferencecenter
Exploring Sound Logos
Navn: Sonic Minds
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: Vanløse
Hjemmeside: www.sonicminds.dk
Produkter: Lydbureau
Navn: Q8 Kuwait Petroleum
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 900 fuldtid i Danmark
Hovedkvarter: Birkerød
Hjemmeside: www.q8.dk
Produkter: Olieselskab og drift af service­
stationer
Navn: DELTA SenseLab
Ejerforhold: Privat GTS. Godkendt Teknologisk
Serviceinstitut
Antal ansatte: 275 i Danmark. 13 i udlandet
Hovedkvarter: Hørsholm
Hjemmeside: www.delta.dk
Produkter: Test og rådgivning indenfor elek­
tronik, lys, lyd og akustik
Navn: Danske Spil
Aktieselskab. Staten ejer 80 pct.
Antal ansatte: 240 i Danmark
Hovedkvarter: Brøndby
Hjemmeside: www.danskespil.dk
Produkter: Udbyder af spil, lotto, tips mm.
Navn: Copenhagen Business School
Ejerforhold: Offentlig virksomhed
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.cbs.dk
Produkter: Udbyder af merkantile uddannelser
Navn: Danish Crown
Ejerforhold: Aktieselskab, som er ejet af et
andelsselskab med en folkevalgt ledelse
Antal ansatte: Moderselskab 10.500 ansatte.
Koncern 23.500 ansatte
Hovedkvarter: Randers
Hjemmeside: www.danishcrown.dk
Produkter: Svinekød
118 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
SIIROM
Navn: Frese Metal- og Stålstøberi
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 40
Hovedkvarter: Slagelse
Hjemmeside: www.fresemetal.dk
Produkter: Metal og stålstøberi
Navn: Andersson og Jantzen
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 3
Hovedkvarter: Køge
Hjemmeside: www.aogj.dk
Produkter: Reklamebureau og grafisk design
Navn: Scenekunstens Udviklingscenter
Ejerforhold: Selvejende institution
Antal ansatte: 18
Hovedkvarter: Nykøbin Sj.
Hjemmeside: www.nyscenekunst.dk
Produkter: Udvikling og uddannelse indenfor
scenekunst og kulturledelse
Sensorial Shopping
Navn: Designa Køkken
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 200
Hovedkvarter: Kjellerup
Hjemmeside: www.designa.dk
Produkter: Køkken, bad og skabe
Navn: NyX
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: Tranbjerg
Hjemmeside: www.nyx.dk
Produkter: Organisation- og forretningsudvikling
Navn: Bibi Chemnitz
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.bibichemnitz.com
Produkter: Designertøj
Navn: Videncenter for Design og Business
Ejerforhold: Selvejende institution
Antal ansatte: 3
Hovedkvarter: Herning
Hjemmeside: www.designogbusiness.dk
Produkter: Viden til udvikling og vækst
Navn: Bruuns Bazaar
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.bruunsbazaar.dk
Produkter: Designertøj
Navn: Bureau Detours
Ejerforhold: Samarbejde mellem virksomheder­
ne Institut X, DreamDesign & Favela, Public­
hygge og Randomformation
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.detours.bizz
Produkter: Designbureau
Deltagende virksomheder | 119
Danfoss Experience
Navn: Danfoss Heating Solutions
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 6.100 i Danmark og 24.000
globalt
Hovedkvarter: Nordborg, Als
Hjemmeside: www.danfoss.com
Produkter: Køle/varme- og industriautomatik
Navn: Apex Virtuel Entertainment
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 1-10
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.apex.dk
Produkter: Spiludvikling
Navn: Alexandra Instituttet
Ejerforhold: Privat GTS. Godkendt Teknologisk
Serviceinstitut
Antal ansatte: 80
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.alexandra.dk
Produkter: Viden, rådgivning og samarbejds­
projekter, baseret på den nyeste forskning
inden for informationsteknologi, brugerdrevet
innovation og forretningsudvikling.
RobinHus Design Experience
Navn: RobinHus
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.robinhus.dk
Produkter: Boligsalg
Navn: Interactive Lab Production 3D
Ejerforhold: Ej opgivet
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.ILP3D.com
Produkter: LoveMyHome – Indretningsredskab
og computerspil
120 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Navn: Bolia
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte:96 ansatte i DK og
210 i udlandet
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.bolia.dk
Produkter: Møbelsalg
Navn: Junckers
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 400 i Danmark
Hovedkvarter: Køge
Hjemmeside: www.junckers.dk
Produkter: Trægulve
Element 5 - Eksportvækst
Navn: Junckers Industrier
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 400
Hovedkvarter: Køge
Hjemmeside: www.junckers.dk
Produkter: Innovative spil til organisationer
Massive parket- og plankegulve
Navn: Aguasol
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 3
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.aguasol.dk
Produkter: Solvandvarmer og Aguasol Unibody
Navn: HAY HAY
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 5
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.hayhay.dk
Produkter: Musik og lyd
Navn: The Baand/MakeZenz
Ejerforhold: Interessentselskab
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: Valby
Hjemmeside: www.thebaand.com
Produkter: Design og produktion af bære­
dygtigt tøj
Navn: The Thin Mans Office
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.thinmansoffice.dk
Produkter: Scenografi og design
Oplevelsesbaseret videndeling i Medicinalbranchen
Navn: Lundbeck
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 6.000 personer globalt heraf
2.000 i Danmark
Hovedkvarter: Valby
Hjemmeside: www.lundbeck.com
Produkter: Pharmaceutiske produkter
Navn: Novo Nordisk
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 33.300
Hovedkvarter: Danmark
Hjemmeside: www.novonordisk.com
Produkter: Diabetesbehandling
Navn: Experimentarium
Ejerforhold: Fond
Antal ansatte: 220
Hovedkvarter: Hellerup
Hjemmeside: www.experimentarium.dk
Produkter: Formidlings- og udstillingsaktiviteter
med fokus på naturvidenskab, teknik og sund­
hed
Navn: Azena
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 3
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.azena.dk
Produkter: Udvikling af kreativt videndelings­
værktøj
Deltagende virksomheder | 121
Audiomove.org
Navn: KMD
Ejerforhold: KMD er ejet af EQT og ATP
Antal ansatte: Over 3.000 i Danmark og
ca. 45 i udlandet
Hovedkvarter: Ballerup
Hjemmeside: www.kmd.dk
Produkter: It-løsninger til den offentlige og
private sektor
Navn: Teater Katapult
Ejerforhold: Stiftet som teaterforening
Antal ansatte: 5
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.katapult.dk
Produkter: Opgaver inden for scenekunst og
en bred vifte af kompetencer fra denne verden
Navn: Go’ Proces
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 5
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.goproces.dk
Produkter: Organisations-, leder- og medarbej­
derudvikling
Navn: Alexandra Instituttet
Ejerforhold: Privat GTS. Godkendt Teknologisk
Serviceinstitut
Antal ansatte: 80
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.alexandra.dk
Produkter: Viden, rådgivning og samarbejds­
projekter, baseret på den nyeste forskning
inden for informationsteknologi, brugerdrevet
innovation og forretningsudvikling.
Game Changers
Navn: B/C Catering Roskilde
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 160 i Danmark
Hovedkvarter: Roskilde
Hjemmeside: www.bccatering.dk
Produkter: Catering. Salg og distribution af
fødevarer til bl.a. institutioner
Navn: One Million Monkeys
Ejerforhold: Personligt ejet
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.onemillionmonkeys.dk
Produkter: Visuel kommunikation
Navn: Thermo Fischer Scientific
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 4500 heraf 600 i Danmark
Hovedkvarter: Roskilde
Hjemmeside: www.thermofischer.com
Produkter: Laboratorieudstyr
Navn: Forumteatret
Ejerforhold: Interessentselskab
Antal ansatte: 1 ansat og 15 freelance
Hovedkvarter: Valby
Hjemmeside: www.forumteatret.dk
Produkter: Teater, kurser og rådgivning af
ledere
Navn: I/S Amagerforbrændingen
Ejerforhold: Ejet af fem kommuner
Antal ansatte: 200 i Danmark
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.amfor.dk
Produkter: Affalds- og energivirksomhed
Navn: Learn by Interaction
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: Hvidovre
Hjemmeside: www.learnbyinteraction.dk
Produkter: Innovative spil til organisationer
Navn: Lantmännen Schulstad
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 12.000 heraf 600 i Danmark
Hovedkvarter: Hvidovre
Hjemmeside: www.schulstad.dk
Produkter: Produktion af brødprodukter
Navn: Engage People
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: Tappernøje
Hjemmeside: www.engage-people.dk
Produkter: Medarbejder- og organisations­
udvikling
122 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Navn: Tankespil
Ejerforhold: Personligt ejet
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: Frederiksberg
Hjemmeside: www.tan kespil.dk
Produkter: Spiludvikling
Navn: Simon Says
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 1
Hovedkvarter: Valby
E-mail: [email protected]
Produkter: Spilbaserede udviklings- og lærings­
former med fokus på menneskelige relationer
Produkter: Software på alle platforme
Resumers
Navn: Field´s
Ejerforhold: Interessentselskab ejet af
Steen og Strøm
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.fields.dk
Produkter: Drift af shoppingcentre
Navn: Crone & Co.
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: www.croneandco.com
Produkter: Oplevelseskommunikation, strategiog kommunikationsrådgivning
Navn: Klaus Samsøe
Ejerforhold: Ej opgivet
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: København
Hjemmeside: Ej opgivet
Strategisk Oplevelsesdesign
Navn: Decoplant
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 25
Hovedkvarter: Galten
Hjemmeside: www.decoplant.dk
Produkter: Planteservice og pasningsaftaler
Navn: Borum Industries
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 50
Hovedkvarter: Hadsten
Hjemmeside: www.borumindustri.com
Produkter: Vejstribningsmaskiner
Navn: International Furniture
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 12
Hovedkvarter: Ørum Djurs
Hjemmeside: www.int-furniture.dk
Produkter: Møbler til kontor, konference, café,
hotel og institutioner samt plejesektoren
Navn: Innovisio
Ejerforhold: Anpartsselskab
Antal ansatte: 6
Hovedkvarter: Hinnerup
Hjemmeside: www.innovisio.dk
Produkter: Udvikling af websites og online for­
retningsudvikling
Navn: Tankekompagniet
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: Horsens
Hjemmeside: www.tankekompagniet.dk
Produkter: Planlægning af events, grafisk iden­
titet, butiksindretning, mystery shopping
Navn: Hou Mesterslagter
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 12
Hovedkvarter: Hou, Odder
Hjemmeside: www.mesterslagter.dk
Produkter: Slagter
Deltagende virksomheder | 123
Navn: Havets Hus
Ejerforhold: Forening
Antal ansatte: 4
Hovedkvarter: Grenaa
Hjemmeside: www.havetshus.dk
Produkter: Forsknings-, erhvervs- og oplevel­
sescenter med fokus på havet
Navn: K. R. Hospiltalsudstyr
Ejerforhold: Aktieselskab
Antal ansatte: 35
Hovedkvarter: Hadsten
Hjemmeside: www.krbed.dk
Produkter: Hospitals- og plejesenge
Navn: Vovemod
Ejerforhold: Enkeltmandsvirksomhed
Antal ansatte: 2
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.vovemod.dk
Produkter: Konsulentydelser
Navn: Arkitektskolen i Aarhus
Ejerforhold: Offentlig
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.aarch.dk
Produkter: Udbyder af uddannelse inden for
arkitektur og design
124 | KREATIVE KONKURRENCEFORDELE
Navn: Kulturnat Århus
Ejerforhold: Medlemsejet organisation
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.kulturnataarhus.dk
Produkter: Årlig kulturnat i Århus
Navn: Business Region Aarhus
Ejerforhold: Samarbejde mellem ni kommuner i
det østjyske
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: Aarhus
Hjemmeside: www.businessregionaarhus.dk
Produkter: At skabe vækst og udvikling samt
en samlet profilering af området
Navn: Favrskov Erhvervsråd
Ejerforhold: Medlemsejet organisation
Antal ansatte: Ej opgivet
Hovedkvarter: Hinnerup
Hjemmeside: www.favrskoverhverv.dk
Produkter: Skabe udviklingsmuligheder og
gode rammebetingelser for erhvervslivet i
Favrskov kommune
markedsføring
kreative erhverv
kunde
forretningsudvikling
oplevelser
oplevelsesøkonomi
kommunikation
KREATIVE
produkter
vækst
service
cases
strategi
KONKURRENCEFORDELE
oplevelsesbaseret forretningsudvikling
kreativitet
kompetencer
virksomhed
kreative samarbejdspartnere
2012
Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi
innovation
virksomhederne i de 20 cases spænder fra store danske virksomheder til små enkelt­
mandsvirksomheder. fælles for dem er, at de sammen med kreative partnere har løst en
udfordring for virksomheden. For hver case finder du en metode, der kan bruges til at
arbejde med produktudvikling, markedsføring og organisationsudvikling. Metoderne er
skrevet, så du kan prøve dem i din virksomhed enten på egen hånd eller endnu bedre i
samarbejde med en kreativ virksomhed. På den måde kan du tage de første skridt på
vejen til at skabe kreative konkurrencefordele i din virksomhed.
Inspiration til forretningsudvikling med oplevelser
Kreative konkurrencefordele sætter fokus på sammenhængene mellem oplevelse og
virksomheders bundlinje. På hvordan partnerskaber med kreative virksomheder kan
styrke denne sammenhæng. du kan læse bogen fra ende til anden som en inspirations­
kilde, eller anvende den som et opslagsværk med eksempler og metoder inden for
produktudvikling,markedsføring og organisationsudvikling.
Kreative KonKurrencefordele
Kreative KonKurrencefordele fører dig gennem eksempler og metoder inden
for oplevelsesbaseret forretningsudvikling.
Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi
forretning
samarbejde
metoder
Inspiration til forretningsudvikling med oplevelser