HR i praksis
– fra serviceudbyder til businesspartner
Uddannelsesforløb for HR-chefer og
erfarne HR konsulenter om HR’s strategiske rolle
4 x 1 dage, maj - september 2012
HR I PRAKSIS – FRA SERVICEUDBYDER TIL BUSINESSPARTNER
Udbytte
Der er stigende krav til organisationerne om at producere mere og bedre med de samme
eller færre ressourcer. Op til 80 % af omkostningerne i en videnvirksomhed er knyttet til
personalet – og derfor kommer fokus på HR og på hvordan HR kan agere i organisationen som en værdiskabende partner for forretningen.
Det betyder en ny og mere strategisk og udfarende rolle for HR. Du skal som HRmedarbejder deltage aktivt i det strategiske arbejde med at understøtte forretningsudviklingen samtidig med at du bidrager til forretningen her og nu. Det kræver et bredere
kompetencesæt og en ny vinkel på HR funktionen og HR konsulentens rolle - både internt i HR og i den øvrige organisation.




Du får et klart billede af, hvordan HR-funktionen skaber reel merværdi i organisationen ved at arbejde strategisk sammen med forretningen.
Du får tydeliggjort hvilke organisatoriske og faglige udfordringer, der er i den aktive
strategiske HR rolle – og anvist muligheder og løsninger, som kan anvendes for at
lykkes, herunder et klart billede af opgaver og kompetencekrav.
Træning i at udføre strategisk HR-arbejde og i at anvende HR-strategiske værktøjer
(procesanalyse og procesoptimering, måling af effekt, omsætning af strategi til
konkret handling mv.).
Sparring og konkrete løsningsforslag på spørgsmål, dette rejser i din organisation
og individuel sparring på udfordringer i egen rolle.
På forløbet bliver du trænet i HR konsulentens strategiske rolle og får styrket dine
evner i forhold til at:






Tale ”forretningssproget” i organisationen
Forstå og tolke de nøgletal, som driften styres efter og stille spørgsmål, der går
bag om nøgletallene
Identificere og analysere forretningsmæssige behov/udfordringer
Kommunikere og sparre med ledelsen om organisatoriske forbedringer
Støtte ledelsen i forandringsprocesserne, så forandringerne materialiserer sig
hurtigere i konkrete forbedringer
Balancere mellem rollen som den proaktive fornyer og den vedholdende og fleksible sparringspartner
Læs mere på www.exekver.dk og www.hrudvikling.dk
1
HR I PRAKSIS – FRA SERVICEUDBYDER TIL BUSINESSPARTNER
Program
Forløbet består af 4 enkelte undervisningsdage, med skiftevis teoretiske oplæg, gennemgang af cases fra egen organisation og sparring og refleksion med de øvrige deltagere. Der skal påregnes en vis forberedelse til hvert modul.
dag 1
 HR som driver af organisatorisk effektivitet
 Forretningsdrevet HR-arkitektur
→ HR-strategi og sammenhæng med forretningsstrategi
→ Den strategiske HR-funktions rolle, ansvar og opgaver
 Samspillet med lederne i organisationen og metoder til tættere dialog
dag 2
 Måling af ledelsens og HRs bidrag til bundlinjen
→ Værdisætning af potentialet
 De forskellige HR-roller i den strategiske HR-funktion
→ Opgaver, kompetencer og succeskriterier
dag 3
 Analyse og identifikation af potentialerne i organisationen
→ De kritiske nøgletal i forretningen
→ Eksekveringsevne
 Procesanalyse og identifikation af forbedringspotentialer
dag 4
 Optimering af HR-processer og HRs performance
 Strategisk kompetenceudvikling og effektmåling af kompetenceudvikling
Tid og sted
dag
dag
dag
dag
Pris
kr. 13.900 ekskl. moms
Undervisere:
Jette Sønderskov Christensen, exekver
e-mail: [email protected], tlf. 22127708
1:
2:
3:
4:
den
den
den
den
10.
18.
30.
24.
maj 2012, København
juni 2012, København
august 2012, København
september 2012, København
Beinta Søgaard, HR & udvikling
e-mail: [email protected] , tlf. 22304864
Tilmelding:
[email protected] eller [email protected]
Forløbet kan også gennemføres som skræddersyet forløb specielt til jeres organisation
2
HR I PRAKSIS – FRA SERVICEUDBYDER TIL BUSINESSPARTNER
Forløbets teoretiske fundament
1
Forløbet bygger på teorier udviklet af internationale HR-teoretikere om fremtidens HR
2
og konceptet om HR-arkitektur udviklet af Jette Sønderskov Christensen .
Fremtidens HR arkitektur har ifølge disse teoretikere følgende karakteristika:
 HR arbejdet tager afsæt i forretningsstrategien og de forretningsmæssige mål
 Linjelederne udfører organisationens HR-arbejde ved den direkte kontakt med
medarbejderne.
 HR skal gå foran i at finde nye måder at arbejde på ved at udvikle nye måder at
mobilisere kompetencerne og potentialet i organisationen og hos medarbejderne
 HR funktionen har til opgave at bidrage til at identificere behov for forandringer og
hvad det kræver at gennemføre dem
 Organisationen har en klar HR Governance og HR funktionen overvåger den praktiseres
 HR handler ikke om programmer, men om relationer
 HR indsamler og analyserer systematisk viden og data for at kunne agere proaktivt
Den praktiske gennemførsel af HR arkitekturen sætter bl.a. fokus på at optimer samspillet mellem følgende fire elementer:
Kompetencer – hvilke kompetencer er til rådighed i HR og hvilke er nødvendige for at
løse opgaverne? Jo mere proaktiv en medarbejder i en HR funktion skal være, jo bedre
skal det faglige fundament være, der kan give indsigt i forretningen. Derudover skal der
fokuseres på de HR-relaterede kompetencer hos linjelederne i organisationen.
Processer – er organisationens HR-processer strømlinede, og bliver de udført efter en
fælles praksis i virksomheden?
Teknologi – bliver teknologien anvendt optimalt, og er der sammenhæng mellem forretnings-/HR-strategi og indkøb og anvendelsen af teknologi i organisationen?
Organisation – hvordan organiseres HR på en måde, så den nødvendige ekspertise er til
rådighed og anvendes bedst muligt? Tendensen går i mod at have tre elementer i HRfunktionen: specialistopgaverne, de administrative HR opgaver og en forretningsdel med
forretningsorienterede HR-partnere.
1
Se bl.a. “Human Ressources from the outside in”, Dave Ulrich, University of Michigan 2009 og “The transformation of the Human Ressource Function: Resolving the tension between a traditional administrative and a
new strategic role” af Michael Beer, Harvard Business School 1997.
2
”Forretningsorienteret HR-arkitektur”, Børsen Ledelseshåndbøger, Human Ressource Management 2009
3