1. No category

Studiegruppe 9
Tværfaglig opgave i Organisationsteori og Kommunikationsteori1
1. semester på kommunikationsuddannelsen på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole
Undervisere:
Morten Korsgaard &
Trine Rasmussen
Af: Kathrine Faurholt
Peter Schnedler
Jannie Beyer
Sara Haubjerg
Mathilde Holm
1. november2013
Anslag: 25.156
13/21
Indhold
Vestas som organisation ............................................................................................................. 2
Introduktion (af Jannie) .......................................................................................................... 2
Vision, mission og løfter (af Jannie) ...................................................................................... 2
SWOT (Jannie og Mathilde)................................................................................................... 2
Organisationsstruktur (Af Jannie) .......................................................................................... 3
Kultur (Af Mathilde) .................................................................................................................. 4
Topledelsen (Af Sara) ................................................................................................................ 5
Ditlev Engel (Af Sara) ............................................................................................................ 6
Anders Runevad (Af Kathrine)............................................................................................... 6
Skiftets betydning (Af Kathrine) ............................................................................................ 7
Magtens placering (Af Peter) ..................................................................................................... 8
Scott’s perspektiver (Af Peter) ................................................................................................... 8
Kommunikationsstrategi(Af Peter) ............................................................................................ 9
Refleksion (Af Jannie og Sara) ............................................................................................... 9
Indfrielse af løftet (Af Kathrine) .......................................................................................... 10
Kommunikationsstrategiens processer (Af Peter og Mathilde) ............................................ 11
Kommunikationsplan (Af Peter) .......................................................................................... 13
Konklusion (Af alle)................................................................................................................. 14
Kildeliste……………………………………………………………………………………...15
Bilag 1 ...................................................................................................................................... 16
SWOT ................................................................................................................................. 166
Bilag 2 ...................................................................................................................................... 19
Vestas’ aktier ........................................................................................................................ 19
Bilag 3 ...................................................................................................................................... 20
Lewins ledelsesformer .......................................................................................................... 20
Bilag 4 ...................................................................................................................................... 21
Aktantmodel ......................................................................................................................... 21
1/21
Vestas som organisation
Introduktion (af Jannie)
Vestas startede under navnet Vestjysk-Stålteknik A/S i 1898, hvor de lavede stålvinduer til
industribygninger. I 1945 blev navnet forkortet til Vestas, der begyndte at fremstille hårde
hvidevarer, og producere landbrugsudstyr. I 1970’erne under oliekrisen begyndte Vestas at
undersøge vindmøller som ny alternativ energi. De første vindmøller blev leveret i 1979. I
1986 blev Vestas solgt og ændrede navn til Vestas Wind Systems A/S med udelukkende
fokus på vindenergi. I august 2007 var Vestas førende inden for moderne energi1. Vestas har
de seneste år oplevet modvind. Virksomheden har været ramt af økonomisk nedgang, hvilket
har sat gang i en global spareplan, hvor de reducerer antallet af medarbejder og frasælger
produktionsfabrikker.2
Vision, mission og løfter (af Jannie)
Vestas’ Vision er at få vindenergi op på niveau med olie og kul. Vestas vil fortsætte deres
udvikling fremadrettet, hvor efterspørgslen formodes at stige med 4,5 % hvert år i de næste 10
år.3 Vestas’ mission er at motivere deres medarbejdere, interessenter, partnere, kunder og
aktionærer. De vil levere højkvalitets- og konkurrencedygtige produkter samt services.4
Vestas har aflagt fire løfter: et kundeløfte, medarbejderløfte, aktionærløfte og samfundsløfte.
Kundeløftet er, at kundernes investeringer skal være holdbare, hvilket bygger på data,
indsigter og erfaringer, som virksomheden har på grund af deres lange historik.
Aktionærløftet bygger på fremtidsudsigter om bedre økonomi og troværdig kommunikation.
Løftet til medarbejderne er at give dem udfordringer og muligheder med fokus på udvikling
og læring. Samfundsløftet er, at Vestas har viden og løsninger til verdens energiforsyninger,
som danner grundlag for miljøet til de næste generationer.5
SWOT (Jannie og Mathilde)
For at afdække Vestas’ vision, mission og løfter er der udarbejdet en SWOT. Ud fra SWOTanalysen af Vestas6 ses det, at virksomhedens styrker er deres omdømme, høje teknologiske
1
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/resultater.aspx
3
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/vision.aspx
4
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/mission.aspx
5
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/l%C3%B8fter.aspx
6
Se bilag 1 - SWOT
2
2/21
niveau, store troværdighed, høje kvalitet, store netværk og deres økonomiske vækst.
Svaghederne i virksomheden er høje omkostninger ved produktion, fyringer ved spareplan,
utryghed og mistillid hos medarbejdere. Mulighederne for virksomheden er et stigende fokus
på miljøvenlighed, større efterspørgsel på elektricitet, faldende mængder af kul og
virksomhedens store kompetence inden for servicearbejde og dertil den store base af
vindmøller i verden. Trusler er solcelleproducenter, placering af vindmøller og deres
støjniveau.
Organisationsstruktur (Af Jannie)
Strukturen i Vestas bygger på, at det er en stor gammel virksomhed, hvor der ligger et stort
magtbehov ved mellemlederne og lederne. Virksomheden tilpasser sig tiden og holder sig
moderne inden for teknologi og udvikling. Virksomheden har en lang historie og vindmøller i
73 forskellige lande, hvilket understreger omfanget af virksomheden. Virksomhedens ledere
og mellemledere har meget magt, men eftersom at virksomheden er moderne, får de ansatte
mere ansvar. Virksomheden fungerer også på forskelligartede markeder, hvor de både har
produktions-, service- og udviklingsafdelinger. Eftersom virksomheden har flere forskellige
afdelinger, fungerer den også på flere forskellige måder. Man lægger bl.a. arbejdet ud til
eksperter, hvor ingeniørerne i udviklingsafdelingen selv får ansvaret. Hvorimod produktionen
vil være simple og stabile omgivelser med en funktionel gruppering, hvilket er passende
med produktionsarbejdet. Der er dermed stor forskel på udviklings- og produktionsafdelingen.
Når man taler om organisationens struktur, er der en blanding af former i spil. Det vil som
udgangspunkt være den divisionaliserede form, der fungerer i Vestas, men med inputs i form
af både adhocrati og maskinbureaukratiet.7
Ledelsesstrukturen i Vestas kan beskrives med inddragelse og samarbejde, hvor magt
optræder specielt i topledelsen. Der er et personligt ansvar i bl.a. udviklingsafdelingen.
Medarbejderne i udviklingsafdelingen arbejder selvstændigt, hvilket gør dem effektive,
uafhængigt om lederen er i nærheden. Der vil være andre vilkår i produktionsafdelingen, hvor
der ligger mere magt i ledelsesstrukturen. Selve ledelsen og direktionen har i virksomheden
en stor autoritær magt, der resulterer i, at medarbejderne arbejder hurtigere, når lederen er til
stede. Da Vestas er en gammel, men moderne virksomhed bliver der lagt fokus på
medarbejderne, og deres kompetencer. De bliver inddraget i virksomhedens handlinger,
7
Organisationers form og funktion - om Mintzberg teori i dansk sammenhæng” 2. udgave af Niels Bo Sørensen
3/21
hvilket kommer til udtryk på Vestas’ hjemmeside. Medarbejderløftet giver medarbejderne
mulighed for at udvikle sig og påvirke den globale opvarmning positivt. Der er i Vestas
forskellige ledelsesformer. Den demokratiske er dominerende, men der kommer ofte
kendetegn fra den autoritære form frem.8
Kultur (Af Mathilde)
For at redegøre for Vestas kultur ud fra deres hjemmeside, www.vestas.dk, er det mest
oplagte at bevæge sig på det funktionalistiske niveau, da man kun kan antage ud fra, hvad der
vises på hjemmesiden og ikke selv kan sanse, hvordan kulturen egentlig er.
På hjemmesiden ses en klar struktur, hvilket gør den overskuelig, selvom det er en stor
hjemmeside med mange billeder og meget information. Der er ikke tvivl om, at hjemmesiden
er lavet af en professionel, hvilket beviser, at Vestas er en viljestærk virksomhed, som tager
sin hjemmeside seriøst - der er brugt tid og penge på, at den skal være så god som mulig. Der
er heller ikke tvivl om, at Vestas er en international virksomhed, der arbejder på et
internationalt plan, da mange af undersiderne på hjemmesiden kun findes på engelsk.
Det er tilmed tydeligt, at Vestas er en visionær virksomhed, der lægger vægt på at informere
om, hvad der sker i virksomheden. Bl.a. er det første store billede man får øje på, på
hjemmesidens forside, billedet til en underside der beskriver deres nye samarbejde med
Mitsubishi. Her bevæger Vestas sig over til at vise sin kultur på de synlige værdier. Andre
synlige værdier er Vestas beskrivelse af sine visioner, missioner og løfter. De viser, at Vestas
er en ambitiøs virksomhed, der ikke går på kompromis. Samtidig gøres der en dyd ud af at
informere om Vestas værdier i arbejdet med kunder. Der findes f.eks. en hel underside, der
beskriver at loyalitet overfor kunderne er vigtigt for Vestas.
På hjemmesiden kan man også læse om Vestas 110 år lange historie og som nævnt er der en
del information om, hvad der sker i virksomheden nu og i fremtiden. Alt dette viser, at der
findes meget stolthed i virksomheden. ’110 years of expertise, willpower and passion’ er
overskriften til undersiden om Vestas historie og det bevidner også om, at medarbejderne skal
være eksperter på sit område og passioneret for sit arbejde. Vestas egen beskrivelse af sine
medarbejdere på undersiden ’jobs’, udtrykker på samme måde, at de skal være dygtige,
viljestærke og visionære ildsjæle. Menneskesynet er netop det, der kobler sig til kulturens
8
Se bilag 3 - ledelsesformer
4/21
næste niveau, hvor værdierne ikke står skrevet direkte, men hvor Vestas opfattelser, anskueler
og tanker om mennesket alligevel kommer til udtryk. På hjemmesiden fremstiller Vestas
mennesket som et aktivt menneske med følelser, hvilket ses ved Vestas motto: ’Wind. It
means the world to us”. Mottoet kan både forstås som om, at de arbejder med vindmøller i
hele verden, men også at vind har en stor betydning for virksomheden. Mottoet er på
undersiden ’profile’ skrevet oven på billeder af medarbejdere. På den måde kommer det til at
vise, at medarbejderne føler, at vinden har stor betydning for dem og at de er en aktiv del af
virksomhedens vision, mission og løfte. Samtidig er et tydeligt menneskesyn på Vestas, at
mennesket skal gå ind for grøn energi, da det netop er Vestas grundsten.
Umiddelbart optræder ovenstående idéer om værdier og menneskesyn som branding, men
brandingen er også en form for ønskeværdi. Den kultur man kan aflæse på hjemmesiden er
ikke nødvendigvis den der fungerer i praksis, men den bevidner om Vestas ønskeværdi og
ønskekultur. Det understreger at virksomheden har gode tanker og visioner om sig selv.
Topledelsen (Af Sara)
Vestas Wind Systems A/S er et dansk aktieselskab med et tostrenget ledelsessystem. Det er
bestyrelsen og direktionen, der er ansvarlige for ledelsen af selskabet. Bestyrelsen består af 12
medlemmer, hvor Bert Nordberg er formand. I 2012 besluttede bestyrelsen at udvide
direktionen til 5 personer i Vestas for at afspejle organisationsstrukturen og skabe yderligere
fokus på de vigtigste områder i Vestas’ nye forretningsmodel.9 I august 2013 valgte
bestyrelsen at fyre den daværende topchef Ditlev Engel. Dette skete ifølge flere medier på
baggrund af Ditlev Engels manglende evne til at tilpasse virksomheden den krisesituation,
den befandt sig i. Bestyrelsesformanden Bert Nordberg fandt en ny kandidat, Anders
Runevad, til topposten. Anders Runevad var til ansættelsessamtale med et bestyrelsesudvalg,
hvor formanden, grundet sin forbindelse til Runevad, ikke deltog. Men det må antages, at
udvalget gennemførte samtalen i lyset af, at formanden ville gå af, hvis udvalget ikke
accepterede hans kandidat10. Dette viser den tydelig magtposition, der hersker i topledelsen,
hvilket vil blive uddybet i senere afsnit.
9
http://www.vestas.com/en/investor/corporate-governance/executive-management.aspx
BE RLINGSKE BUS INE SS MAGAS IN / 4 . S EK T ION / F R EDAG 27.09 . 2013
10
5/21
Ditlev Engel (Af Sara)
Ditlev Engel, forhenværende topleder i Vestas, gjorde virksomheden til en af verdens førende
og største vindmølleproducenter. Hans demokratiske ledelsesstil var i begyndelsen særdeles
effektiv, og i 2008 blev han kåret som årets leder, fordi han kunne sætte ambitiøse mål, gå
forrest, vise beslutningskraft, sætte mennesker først og vise viljen til at vinde.11
Ditlev Engel formåede at opfylde de tre typer af lederroller, der ifølge Henry Mintzberg
eksisterer. Den interpersonelle lederrolle opfylder Ditlev Engel ved at gå forrest og sætte
ambitiøse mål. Informationsrollen kom til syne igennem hans fokus på mennesket, og
beslutningsrollen opfyldte Ditlev Engel igennem beslutningskraft og viljen til at vinde.12 Hans
antagelser om medarbejderne har været præget af et y-syn, hvor aktivering af medarbejderne
er i højsædet, selvledelse og uddelegering af arbejdsopgaver er effektivt, og tanker om at
medarbejderne kan tænke selvstændigt og tage ansvar er en selvfølge for lederen med et ysyn.13
Foruden en demokratisk ledelsesstil havde Ditlev Engel også en stor magtposition i
topledelsen, hvilket var en trussel for bestyrelsen og da finanskrisen ramte Vestas, blev Ditlev
Engel kritiseret af direktører i virksomheden for at tegne et glansbillede af Vestas selvom
pengene fossede ud. Han blev derudover kritiseret for at opfordre direktørerne til at investere i
virksomheden, selvom hans egen beholdning af aktier var beskeden i forhold til hans
indkomst.14 Endvidere blev Ditlev Engel kritiseret i diverse medier for ikke at have vist
rettidig omhu i forhold til at tilpasse virksomheden til finanskrisen.15 Ditlev Engel har til sidst
i sin karriere i Vestas været handlingslammet. Tilliden forsvandt og han blev særdeles
upopulær, da han ikke formåede at tilpasse virksomheden og sin ledelsesstil til den
krisesituation, den befandt sig i.
Anders Runevad (Af Kathrine)
Anders Runevad har endnu ikke optrådt i medierne i Danmark, og derfor har danskerne ikke
et stort kendskab til ham som leder. Dog lyder der positive meldinger om den nye CEO
11
http://borsen.dk/nyheder/karriere/artikel/1/263939/ditlev_engel_-_fra_storhed_til_fald.html
Staunstrup m.fl. 2012: 104
13
Staunstrup m.fl. 2012: 55
14
http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2013/08/21/092450.htm
15
Ekstrabladet d. 22 august 2013
12
6/21
overalt. Han er ifølge medierne håndplukket af bestyrelsesformanden, Bert Nordberg, som har
en stor troværdighed blandt danskerne og medarbejderne i Vestas.16
»Vi har arbejdet nøje med at finde den perfekte profil, og det er Anders. (…)Anders er den
rigtige til at sikre den stabile vækst«, har Bert Nordberg udtalt om ansættelsen af Anders
Runevad17.
Anders Runevad opfylder mange af Henry Mintzbergs funktioner, som en leder skal besidde.
Men han er først og fremmest ansat som problemløser og initiativtager, og han er Vestas’ håb
for en genopbyggelse af virksomheden. Derfor har han foreløbigt en beslutningsrolle, der
senere vil brede sig ud som både en informations- og interpersonelrolle18. Selvom det er første
gang, Anders Runevad er helt til tops i direktionen, har han et naturligt y-syn19, der vil gøre
ham til en sympatisk CEO for Vestas. Han virker klar til at gøre en stor indsats, tage ansvar
og skabe resultater. Han vil højst sandsynligt gøre brug af en demokratisk ledelsesform20. Han
indgår i direktionen med 4 andre ansatte, som ofte samarbejder, hvilket er et nøgleord i den
demokratiske ledelsesform. Denne ledelsesform vil blot styrke Anders Runevads allerede
eksisterende popularitet.
Skiftets betydning (Af Kathrine)
Skiftet kom på et kritisk tidspunkt for Vestas, hvor der var stort behov for ændringer og
forandring. For topledelsen betyder det, at virksomhed igen kan få ro til at opbygge en stærk
virksomhed og direktion. Ditlev Engel, der førhen opfyldte alle fire roller i Adizes model,
manglede til sidst en del af alle rollerne, og han mistede tillid ved at gennemføre en spareplan
for sent under krisen. Han fokuserede på at få virksomheden til at fremstå så positivt som
muligt udad til, mens virkeligheden var en anden. Her kan Anders Runevad, der opfylder alle
Adizes roller både skabe resultater som en producent, have overblikket som en administrator,
komme med nye tiltag som en entreprenør og skabe et godt miljø i virksomheden som en
integrator.21 Det smitter af på mediebilledet af den endnu ukendte svensker, som udelukkende
portrætterer ham som en god leder.
16
Berlingske22aug-b
http://m.business.dk/?article=26611782-Svensk-teleboss-skal-styre-Vestas
18
Buchanan & Huczynski (2007)
19
Douglas McGregors X og Y (1960)
20
Staunstrup m.fl. 2012:55
21
Dr. Adizes has a Ph.D. and M.B.A. from Columbia University and a B.A. from Hebrew University
17
7/21
Magtens placering (Af Peter)
Typisk vil magten i en virksomhed ligge hos den administrerende direktør, men i en global
virksomhed som Vestas forholder magtsituationen lidt anderledes. De seneste måneder har der
været meget fokus på forholdet mellem ledelsen og den administrerende direktør, og i sidste
ende var det også ledelsen, der tog beslutningen om, at koncernen havde brug for ny CEO.22
Der er dog ingen tvivl om, at en koncerndirektør i en så prominent virksomhed som Vestas
besidder en hvis magt i forhold til både daglig og strategisk ledelse23. Det giver også
anledning til at sætte spørgsmålstegn ved Ditlevs Engels fyring, fordi aktionærerne i lang tid
har efterspurgt denne fyring. Runevad, den nye CEO, har et tæt bånd med
bestyrelsesformanden Bert Nordberg, som måske kan være et udtryk for, at Bert Nordberg
decideret har ledt efter en kandidat som han har et tæt bånd til. Dette henleder straks ens
tanker på nepotisme, men er måske nærmere et udtryk for, at der har hersket en vis
miskommunikation og magtskred med Ditlev Engel som CEO.
Virksomhedens struktur er dog så kompleks, at der ikke kan gives noget endegyldigt svar på,
hvem der sidder på magten, fordi der er tale om flere forskellige typer af magt. I mange
tilfælde vil Bert Nordberg dog vurderes som manden med den endelige magt, men selv han
har en instans som holder øje med ham.
Den måske vigtigste magtfaktor i Vestas er deres investorer/shareholders.24 Hvis ikke Vestas
leverer resultater vil aktionærerne miste tilliden(2008-2012),25 som i sidste ende kan have
fatale økonomiske konsekvenser. Investorerne er den sidste magtinstans i Vestas, da der ikke
er nogen, der bestemmer over dem. Investorerne har dog forsvindende lidt at skulle have sagt
i forhold til den daglige drift, og vurderes derfor heller ikke som den mest indflydelsesrige
magtinstans.
Scott’s perspektiver (Af Peter)
Vestas er en produktionsvirksomhed med produktionsapparatur i hele verden.26 Virksomheden
er 65 år gammel, men kan dateres helt tilbage til 1898, og har været præget, og er til stadighed
præget af en blanding af Scott's perspektiver. Nedenfor appliceres førnævnte perspektiver på
22
http://www.bt.dk/danmark/eivind-kolding-fyret-som-topchef-for-danske-bank
http://www.sterling-resources.com/docs/RolesAndRespCEO.pdf
24
www.vestas.com/Admin/Public/DWSDownload.aspx?File...vestas
25
http://www.shareholders.dk/kampagne/Vestas.aspx
26
http://www.vestas.com/da/media/nyheder.aspx
23
8/21
Vestas som en helhed.27
Vestas producerer en stor del af deres møller selv, og deres forsyningskæde er dermed også i
høj grad præget af vertikal integration,28 og produktionen fungerer i mange af
produktionslandene som en strømlinet proces, hvor omkostningsminimering og LEAN baseret
produktion er i højsædet29. Vestas har samtidig defineret nogle helt klare mål for dem selv og
deres fremtidige eksistens. Førnævnte er alle nøgleord i det rationelle perspektiv. Det ville dog
være en tilsnigelse at postulere, at dette relativt forældede perspektiv kan indramme alle
Vestas' mange aspekter.
Vestas bliver i langt højere grad styret af omverdenen end det rationelle paradigme tillader.
Vestas har siden starten gået fra at være farvet mest af det rationelle perspektiv, til at være
afhængig af at tilpasse sig omverdenen. Moderne organisationer har de seneste årtier været
nødsaget til at tænke flere aspekter ind i virksomhedsdriften, og Vestas er ingen undtagelse.
Vestas er med sine 17.25330 medarbejdere på verdensplan et komplekst socialt system, som
hele tiden må tilpasse sig for at gøre plads til forskelligheder og imødekomme omverdenens
ønsker. Hvis Vestas ikke tilpasser sig omverdenens betingelser vil kunderne med tiden miste
præferencen for Vestas, som så i sidste ende undergraver deres eksistensgrundlag.
Det konkluderes derfor, at Vestas er en moderne organisation, som er opmærksom på
samfundsændringer. Vestas har dog stadig rationelle principper dybt forankret i deres
virksomhedsprofil, som kan spores i blandt andet deres produktion og målsætninger.
Kommunikationsstrategi
Refleksion (Af Jannie og Sara)
Medarbejder- og aktionærløfterne er de mest presserende for virksomheden på nuværende
tidspunkt. Dette er konklusionen efter en diskussion om virksomhedens nuværende situation,
hvor de netop er på vej igennem en spareplan. Relationen til aktionærerne skal genopbygges,
fordi Vestas aktien i en lang periode har været ekstrem volatil grundet dårlige finansielle
resultater. Derudover skal virksomheden også skabe ro blandt medarbejderne som oplever
27
http://www.dr.dk/NR/exeres/EB177F53-6B38-4B7E-A708-13FA25DAD9ED.htm
http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/Vestasoffline/UK/MediaKitUK/?Page=3
29
http://www.impless.dk/download/VestasRef01Page.pdf
30
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx
28
9/21
store fyringsrunder. Det er en kritisk succesfaktor for Vestas at pointere vigtigheden af
medarbejdernes rolle som en del af fremtidens Vestas.
I diskussionen blev der reflekteret over, hvorfor virksomheden har skrevet deres løfter på
selve hjemmesiden, altså på deres eksterne medie. Vestas vil med deres løfter på
hjemmesiden brande sig selv, hvilket kan skabe god omtale og et positivt billede udadtil.
Eksempelvis giver medarbejderløftet indtrykket af, at Vestas er en arbejdsplads med gode
vilkår, mulighed for udvikling og læring, hvilket hos andre virksomheder, medierne og
interessenterne giver et billede af en velfungerende virksomhed.
Indfrielse af løftet (Af Kathrine)
Følgende analyse viser de udfordringer, som opstår i forbindelse med indfrielse af løftet. Til
analysen er der brugt elementer af aktantmodellen31 for at gøre situationen overskuelig.
Vestas’ ledelse ønsker, at medarbejderne bliver mere engagerede og motiverede, så
virksomheden får en mere dynamisk og effektiv arbejdsplads. Derfor har de givet et løfte til
medarbejderne om at give dem flere udfordringer og muligheder med fokus på udvikling og
læring. Det vil give medarbejderne en følelse af, at de har en fremtid i virksomheden, og det
giver dem mere gåpåmod. Vestas kan ved hjælp af medarbejderbladet, The Grid, implicere
medarbejderne mere i virksomheden og give dem budskabet om, at de er Vestas’ fremtid. Dog
kan flere interne faktorer hindre budskabet i at nå ud til alle medarbejdere. Det er ikke sikkert,
at alle læser medarbejderbladene, og dermed får de ikke læst artiklerne. Det kan også være
svært at skrive til så bred en målgruppe, som Vestas’ medarbejdere er. Både
kontormedarbejdere, teknikere og fabriksarbejdere læser bladet. Med så blandet en
uddannelsesbaggrund skal der lægges stort arbejde i at skrive artikler, der kan læses af hele
medarbejderstaben. Tillidsbrud kan også være en hindring, når budskabet skal frem. Vestas
har gennemgået en større krise, hvor mange af virksomhedens ansatte har været igennem
fyringsrunder. Den utryghed fyringer har, kan skabe mistillid fra medarbejdere til ledelse. Når
tilliden først er brudt, er den svær at vinde tilbage. Når medarbejderne er utrygge på
arbejdspladsen, kan kommunikation fra ledelse til medarbejder virke ligegyldig, og
medarbejderne vil måske give op på forhånd.
31
Se bilag 4
10/21
Kommunikationsstrategiens processer (Af Peter og Mathilde)
For at kortlægge de forskellige processer i kommunikationen er dele af Laswells formel32
blevet brugt til at kortlægge, hvordan kommunikationen skal foregå, når Vestas vil indfri
deres medarbejderløfte. Refleksionerne, der er redegjort for på ovenstående side er også
blevet appliceret i nedenstående del af kommunikationsstrategien.
Ledelsen og direktionen har efter den nye CEO’s tiltræden en ophøjet tro på en lys fremtid.
De vil gerne videreformidle denne tro og begejstring til medarbejderne, og samtidig få dem til
at føle sig set og værdsat.33 Topledelsen som indgående er blevet beskrevet i nogle af de
foregående afsnit, tager en ny type lederskab i brug, hvis denne strategi anvendes. I stedet for
at bruge løftet som branding på hjemmesiden, er det nu et gunstigt tidspunkt at indfri løftet.
Medarbejderbladet, The Grid, bliver det primære medie, hvori en række artikler om
medarbejdernes vigtighed og rolle i fremtidens Vestas, vil blive prioriteret højt. Det er
samtidig også en mulighed for Vestas at fortælle ’’den gode historie’’ internt i virksomheden.
Medarbejderbladet udkommer 4 gange årligt, og de næste mange udgivelser vil have et klart
fokus på Vestas-medarbejderen. Det er et omfattende kommunikationsarbejde som skal
forfattes nøje og præcist, for at det opfylder den intenderede effekt.
Målgruppen for kommunikationsstrategien er alle medarbejderne på Vestas. Det betyder at
målgruppen er meget bred. Det er svært at præcisere målgruppens alder, da man må formode,
at Vestas kan repræsentere alle aldersgrupper, fra den 13-årige opvasker i kantinen til dem der
er på vej på pension. Den 13-årige opvasker vil nok ikke være i den primære målgruppe, da
de medarbejdere, der højst sandsynligt vil læse medarbejderbladet, vil være nogen der har
arbejdet i Vestas over længere tid og har et specielt forhold til og en større interesse for
virksomheden.
Vestas er en international virksomhed, og derfor er målgruppen medarbejdere i mange
forskellige lande. Dette gør, at bladet er nødt til at blive udgivet både på dansk og engelsk - og
måske endda flere sprog. Samtidig skal der tages hensyn til måden at kommunikere på, når
mange forskellige kulturer skal kunne forstå det. Sproget skal derfor være præcist og ikke for
uformelt.
32
33
http://www.12manage.com/description_laswell_five_ws_model.html
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/l%C3%B8fter.aspx
11/21
Målgruppens økonomi kan også være meget svingende, men fordi alle er ansat i Vestas er det
sikkert, at alle har en fast indtægt. Der er dog stor forskel på, hvor høj løn den enkelte
medarbejder tjener. Heraf fremkommer det også at der, i målgruppen, er meget stor forskel
på, hvor lang en uddannelse de forskellige medarbejdere har. Der er langt fra
produktionsmedarbejderen på fabrikken til ledelsen på hovedsædet. Derfor er man nødt til at
tænke på at skrive i et sprog, alle forstår.
Et fælles menneskesyn hos alle medarbejdere på Vestas bør være en bevidsthed om grøn
energi. Derudover er det svært at præcisere den politiske holdning hos medarbejderne. Når
man skal skrive medarbejderbladet er den vigtigste politiske holdning derfor at holde fast i
miljøvenlighed.
Dele af de typiske demografiske data, som f.eks. civilstand og fritidsinteresser er irrelevante i
forhold til denne form for kommunikationsstrategi, da målgruppen, for det første, er så bred,
at det må antages, at alle dele af disse personlige demografiske data er repræsenteret i Vestas,
og for det andet fordi det ikke har relevans for hensigten med medarbejderbladet.
Der er flere forskellige intentioner med strategien. Den åbenlyse effekt er en engageret
medarbejderstab, som også brænder for, at Vestas opnår virksomhedens mål og kritiske
succesfaktorer. Samtidig rammer de formentlig nogle medarbejdere, som tidligere har følt sig
forbigået, men som nu oplever en ledelse, som kommer ned i øjenhøjde og giver plads til
udfoldelse og ansvar. Løftet har tidligere været eksponeret på deres hjemmeside, primært for
at fange eksterne interessegruppers opmærksomhed. Denne strategi bygger på at fjerne det
eksterne fokus, og dermed fokusere på reelt at indfri løftet.
I tilfælde af en succesfuld eksekvering af strategien, vil der dog være mulighed for igen at
vise omverdenen, hvor meget Vestas gør for at opretholde en konkurrencedygtig og
ansvarsfuld medarbejderstab. På denne måde vil Vestas i fremtiden differentiere sig fra mange
af deres konkurrenter, fordi de ikke bare afgiver en masse tomme floskler som løfter, men
derimod retter stor fokus mod dem.
12/21
Kommunikationsplan (Af Peter)
Nedenfor ses en kommunikationsplan, hvor der kort beskrives de vigtigste processer, i forbindelse med kommunikationsstrategien,
internt såvel som eksternt. Det eksterne aspekt skal ses som et resultat af en succesfuld intern kommunikationsstrategi.
Perspektiv/
Aspekt
Internt
Interessenter
Fokus
Medier
Tid
Ansvarlig
Succeskriterier
Vestas
medarbejdere set i
globalt perspektiv
Motivere
medarbejderne
The Grid vil blive
brugt som det
primære medie,
udkommer 4 gange
om året.
2-5 år,
ansvarsgruppen står
for at tage stikprøver
for at kunne
dokumentere
eventuel succes.
Vestas’ kommunikations- og
HR afdeling vil være central
under hele processen
1. Medarbejderne
skal føle sig
værdsat, og som en
vigtig brik i
fremtidens Vestas
Fjerne tomme
floskler
Indgyde troen på
’’det nye Vestas’’,
som en virksomhed
der giver plads til
ansvar og ideer
Undersøgelser og
medarbejdernes egne
historie vil også
spille en rolle.
Ledelsen og Direktionen vil
også blive inddraget aktivt, for
at tage ledelsen ned i
øjenhøjde.
2. Det afgivne løfte
skal kunne vurderes
til at være
’’indfriet’’
3. Give muligheder
for at fortælle at
formidle den
succesfulde
løfteindfrielse i et
eksternt aspekt
Eksternt
Omverdenen,
latente kunder og
aktionærer
Lade omverdenen få
et indblik i Vestas’
og deres metoder til
at indfri det afgivne
løfte
PR, lade medierne få
et kig ind i
koncernen, Vestas
On going prcoess.
Uden for Vestas’
ansvarsområde. Ledelsen og
direktionen skal dog stille sig
til mediernes rådighed for at
formidle budskabet.
1. Forstærke
omverdenens syn på
Vestas
2. Få investorerne
og latente kunder til
at se Vestas som en
handlekraftig
virksomhed.
13/21
Konklusion (Af alle)
Gennem refleksioner og analyser af Vestas’ kommunikation til medarbejderne, eller mangel
på samme, er vi kommet frem til en kommunikationsstrategi, hvis formål er en indfrielse
Vestas’ medarbejderløfte. Med udgangspunkt i diverse teoretiske kommunikationsmodeller
har vi kortlagt hvilke processer, der opstår i forbindelse med en realisering af strategien.
For at få løftet til at fungere internt og på den måde, i første omgang, at bevæge sig væk fra
den eksterne kommunikation, har det været nødvendigt at inddrage Vestas’ medarbejderblad,
The Grid. Fordelen ved The Grid er, at det er tilgængeligt ved alle Vestas’ internationale
afdelinger. Artiklerne i bladet skal tilpasses Vestas’ brede målgruppe, hvilket vil sige, at
sproget skal være letforståeligt og ikke farvet af geografisk kultur.
Vestas har haft uro i organisationen i form af finansielle problemer, der har medført lederskift
og fyringer, hvilket har resulteret i mistillid og utryghed hos medarbejderne. Effekten af den
nye kommunikationsstrategi er derfor at skabe ro og dermed mere motiverede og engagerede
medarbejdere.
14/21
Kildeliste
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/resultater.aspx
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/vision.aspx
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/mission.aspx
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/l%C3%B8fter.aspx
Organisationers form og funktion - om Mintzbergs teori i dansk sammenhæng” 2. udgave af
Niels Bo Sørensen
http://www.vestas.com/en/investor/corporate-governance/executive-management.aspx
BE RLINGSKE BUS INE SS MAGAS IN / 4 . S EK T ION / F R EDAG 27.09 . 2013
http://borsen.dk/nyheder/karriere/artikel/1/263939/ditlev_engel_-_fra_storhed_til_fald.html
Staunstrup m.fl. 2012: 104
Staunstrup m.fl. 2012: 55
http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2013/08/21/092450.htm
Ekstrabladet d. 22 august 2013
Berlingske22aug-b
http://m.business.dk/?article=26611782-Svensk-teleboss-skal-styre-Vestas
Buchanan & Huczynski (2007)
Douglas McGregors X og Y (1960)
Staunstrup m.fl. 2012:55
Dr. Adizes has a Ph.D. and M.B.A. from Columbia University and a B.A. from Hebrew
University
http://www.bt.dk/danmark/eivind-kolding-fyret-som-topchef-for-danske-bank
http://www.sterling-resources.com/docs/RolesAndRespCEO.pdf
www.vestas.com/Admin/Public/DWSDownload.aspx?File...vestas
http://www.shareholders.dk/kampagne/Vestas.aspx
http://www.vestas.com/da/media/nyheder.aspx
http://www.dr.dk/NR/exeres/EB177F53-6B38-4B7E-A708-13FA25DAD9ED.htm
http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/Vestasoffline/UK/MediaKitUK/?Page=3
http://www.impless.dk/download/VestasRef01Page.pdf
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx
http://www.12manage.com/description_laswell_five_ws_model.html
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/l%C3%B8fter.aspx
Bilag 1
SWOT
Styrker
Svagheder
De næststørste inden for
Spareplanen
vindmølleproduktion
Indtjeningsevnen – underskud
Opbygget et godt omdømme
Store produktionsomkostninger
Ekstremt konkurrencedygtigt produkt -
Store faste omkostninger
højt teknologiniveau
Forbedret effektivitet af vindmøller
Producerer selv de vigtigste dele af
deres vindmøller (garanti af kvalitet)
Økonomisk fremgang
Stor troværdighed både fra banker og
befolkning - lang historik
Har stor udbredelse - vindmøller i 69
forskellige lande.
Bredt netværk
Muligheder
Trusler
Samfundets fokus på miljøet er større
Ny stor fokus på energi (eks. solceller)
Stigende efterspørgsel på elektricitet
OECD landene har dårlig økonomi(store
Den faldende mængde af kul i verden
kunder).
Stigende vækstmarked i bl.a. USA
Skifergas presser elektricitets priserne ned
Stor vindmølle base i verden -
Nimbyisme (Not in my back yard - støj,
mulighed for servicearbejde.
beliggenhed og udsigt)
Negativ omtale i medierne
Kinesiske producenter er billigere
Ved at fastlægge Vestas interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og trusler er
virksomhedens vision, mission og løfter afdækket.
16/21
Den 110 år gamle virksomhed har gennem årene opbygget et godt omdømme34. De har
formået at skabe konkurrencedygtige produkter med et højt teknologisk niveau. Vestas er
derfor i dag en velset virksomhed med en stor troværdighed, ikke kun hos befolkningen, men
også hos sine samarbejdspartnere, som f.eks. deres bank. Vestas forbedrer konstant
effektiviteten af sine vindmøller. Samtidig producerer de selv de vigtigste dele til
vindmøllerne. På den måde garanterer de sin egen kvalitet, hvilket også må anses som en
styrke for virksomheden.
Vestas har vindmøller i 73 lande35, hvilket gør virksomheden til den næststørste
vindmølleproducent på verdensplan36. Dermed har de også mange samarbejdspartnere og det
er en styrke for dem, da kendskabsgraden er stor.
Efter et stort dyk i økonomien fra 2011 til 2012, hvor Vestas rammer bunden, er de igen i
økonomisk fremgang og aktierne er stigende, hvilket skyldes deres nye spareplan37. Al
økonomisk vækst er en styrke for virksomheden.
En af Vestas svagheder kommer af det, der faktisk også er en styrke, nemlig den store vægt
på kvalitet og effektivitet. Dette gør, at de har meget store omkostninger med deres
produktion og dermed får et dyrere produkt. Det kan være en svaghed for dem, at de ikke er
konkurrencedygtige på prisen. Dog skal det nævnes at Vestas er i gang med at reducere
produktionsomkostningerne. Dette gør Vestas fordi de i de seneste år har haft underskud,
hvilket også er en stor svaghed for virksomheden.
Til trods for Vestas gode omdømme i forhold til kvalitet og troværdighed, må det antages, at
de har mistet en del af sin troværdighed da de lavede en spareplan i 2012. Spareplanen går ud
på at de skal spare 1,1 mia. kr.38, hvilket resulterede i store fyringsrunder39. Det må derfor
formodes at medarbejderne på Vestas føler sig mere utrygge og har mistillid til topledelsen.
På det globale marked er der en stadig stigende fokus på miljøvenlighed. Dette giver store
muligheder for Vestas, da vindenergi bliver mere og mere velset. Yderligere er der en større
34
35
36
http://www.vestas.com/da/om-vestas/historie.aspx
http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/resultater.aspx
http://ing.dk/artikel/vestas-mister-sin-titel-som-verdens-storste-vindmolleproducent-136310
37
Se bilag 2
http://apps.infomedia.dk/Ms3E/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e40a9f6e
39
http://www.business.dk/industri/vestas-fremlaegger-stor-spareplan-i-naeste-uge
38
17/21
efterspørgsel på elektricitet i samspil med verdens elektroniske udvikling40. Tilmed bliver der
mere behov for vindenergi, da mængden af kul i verden er faldende. Især USA er et sigende
vækstmarked, og Vestas har allerede taget imod ordrer derfra41. Vindmøller er med andre ord
både blevet nødvendige og mere populære.
Vestas er førende når det handler om at kunne yde servicearbejde på vindmøller, hvilket er en
styrke for dem. Denne kompetence giver muligheder for Vestas, da der på verdensplan findes
en stor base af vindmøller, der jævnligt skal serviceres.
Det store fokus på alternativ energi kan blive en trussel for Vestas, da der kommer nye
konkurrenter, som f.eks. solcelleproducenter. En ulempe ved vindmøller frem for solceller
kan bl.a. ses ved den store modstand der har været i Danmark af vindmøllens placering og
støjniveau. Der findes en udbredt holdning til at vindmøller forværrer boligværdier og derfor
ønsker folk ikke, at der bliver sat vindmøller op i deres nærområde42.
40
http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/vision.aspx
http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/266630/vestas_faar_kaempeordre_i_usa.html
42
http://www.business.dk/green/vestas-chefen-ser-stort-potentiale-i-australien
41
18/21
Bilag 2
Vestas’ aktier
Kilde: http://www.euroinvestor.dk/boerser/nasdaq-omx-copenhagen/vestas-wind-systems-as/206326
19/21
Bilag 3
Lewins ledelsesformer
Kilde: http://www.itrojka.dk/LIP/figur/fig2_21.pdf
20/21
Bilag 4
Aktantmodel
Giver: ledelsen i Vestas
Objekt: engagement blandt medarbejdere
Modtager: Vestas
Hjælp: medarbejderløftet, medarbejderbladet
Subjekt: medarbejderne i Vestas
Modstand: fyringsrunder, ikke alle læser bladet, ramme en bred målgruppe
21/21