1 TVÆRFAGLIG AFLEVERINGSOPGAVE ORGANISATIONS-‐ OG KOMMUNIKATIONSTEORI Af Mikkel E. Ejlertzen, Nanna V. Kvist, Frederik T. Mikkelsen, Vivienne Bruun & Louise Malling 2 Indholdsfortegnelse VESTAS -‐ VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE ............................................................................................................................ 2 KULTURINDTRYK PÅ VESTAS.DK ...................................................................................................................................... 3 TOPLEDELSEN I VESTAS .................................................................................................................................................... 4 MAGTEN I VESTAS .............................................................................................................................................................. 6 SCOTTS’ PERSPEKTIVER BRUGT PÅ VESTAS ................................................................................................................... 7 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI MED LASSWELLS FORMEL ............................................................................................ 8 MÅLGRUPPE-‐ OG OMVERDENSANALYSE ......................................................................................................................... 9 AKTANTMODELLEN I FORHOLD TIL VORES STRATEGI ............................................................................................... 10 KONKLUSION ..................................................................................................................................................................... 12 LITTERATURLISTE ........................................................................................................................................................... 13 Vestas -‐ Virksomhedsbeskrivelse AF: LOUISE MALLING Vestas er et dansk aktieselskab, som er grundlagt i 1898 af smeden H.S. Hansen1. I begyndel-‐
sen producerede virksomheden bl.a. hårde hvidevarer og landbrugsudstyr, men i 1979 star-‐
tede Vestas fremstillingen af vindmøller. I dag er Vestas iblandt verdens fem største produ-‐
center af vindmøller, og virksomheden har i alt 17.500 ansatte på verdensplan2. Virksomhe-‐
dens vision er at bringe vind på lige fod med olie og gas. Vestas’ vision understøttes med virksomhedens mission: sammen leverer vi overlegne, omkostningseffektive vindteknologier, produkter og services3. VESTAS’ LØFTER ·∙ Kundeløfte: Din forretnings sikkerhed. Det betyder alt for os. ·∙ Aktionærløfte: Din bæredygtige tilbagevenden. Det betyder alt for os. ·∙ Samfundsløfte: Dit informeret valg. Det betyder alt for os. ·∙ Medarbejderløfte: Dit meningsfulde erhverv. Det betyder alt for os. Virksomheden har også flere udfordringer at tage hensyn og stilling til – både interne og eks-‐
terne. De kan ses analyseret med en SWOT-‐analyse4. ORGANISATIONS-‐ OG LEDELSESSTRUKTUR5 Vestas har en klassisk, hierarkisk organisationsstruktur, hvor virksomheden ledes af en to-‐
strenget ledelse, som både er direktionen og bestyrelsen i Vestas6. En hierarkisk organisati-‐
onsstruktur er opbygget sådan, at hver enhed i organisationen er undergiven en anden en-‐
1
Vestas’ hjemmeside 28/10 2013: http://www.vestas.com/da/om-‐vestas/profil/kort-‐om-‐vestas.aspx Vestas’ hjemmeside 28/10 2013: http://www.vestas.com/da/om-‐vestas/profil/medarbejdere.aspx 3
Vestas’ hjemmeside 28/10 2013: http://www.vestas.com/da/om-‐vestas/strategi/mission.aspx 4
Bilag 1: SWOT-‐analyse 5
Bilag 2: organisationsstruktur 6
Vestas’ hjemmeside 29/10 2013: http://www.vestas.com/da/årsrapport-‐2011/selskabsledelse/ledelsesstruktur.aspx 2
3 hed. I en stor virksomhed som Vestas betyder dette, at virksomheden har mange led af mel-‐
lemledere og ansatte. Den hierarkiske struktur karakteriseres også ved en høj grad af top-‐
down styring af virksomheden, hvilket også kendetegner Vestas’ organisation-‐ og ledelses-‐
struktur. Vestas’ organisationsstruktur er delt ind i følgende ledelsesområder: Finance, Ma-‐
nufacturing & Global Sourcing, Sales og Technology & Service Solutions7. Kulturindtryk på Vestas.dk AF: VIVIENNE BRUUN En organisation består af mennesker, processer, systemer og strukturer, og organisationskul-‐
turen er det, der binder det hele sammen. Kultur er udtryk for den måde, man gør tingene på. I teorien er der to måder at opbygge en kultur på; funktionalistisk og symbolistisk. I prak-‐
sis fungerer en kombination af de to bedst. I det funktionalistiske er kulturen styret oppefra, hvor ledelsen lægger en strategi for kulturen, som medarbejderne følger. Symbolistisk kultur er i højere grad styret af medarbejderne, hvor deres adfærd påvirker virksomhedens kultur. I Vestas vil man se en fremtrædende funktionalistisk kultur. Det giver et ensartet udtryk, som er lettere at styre. Selvom ledelsen og medarbejderne er opdelt, får man et indtryk af, at der en enorm loyalitetsfølelse overfor Vestas fra medarbejdernes side. Det er en virksom-‐
hed og et brand, med en national stolthed, og medarbejderne er stolte af at være med til at ”forandre verden”, hvilket er det, som Vestas brander sig på. Vestas er præget af, at medar-‐
bejderne i koncernen er der i mange år og arbejder sig op fra en position til en anden8. Det er virksomhedens mål, men også medarbejderens personlige og karrieremæssige mål, som giver et stort drive, sammenhold og den specielle Vestas-‐ånd9. Startsiden på vestas.dk er meget enkel. Der er udvalgt tre nyheder til forsiden. De få em-‐
ner, der er, henvender sig i stor grad til en Vestas’ stakeholdere10. Schultz har listet fem artefakter11. På vestas.dk er første artefakt, at hjemmesiden er nyt-‐
tig for aktionærer. Sproget er blandet dansk og engelsk. Teksterne er skrevet på dansk, men alle slogans er på engelsk, hvilket giver hjemmesiden et international udtryk, som viser, at Vestas er en international virksomhed. Historierne er repræsenteret med medarbejderhisto-‐
7
Se vedhæftet bilag for Vestas’ organisationsdiagram Artikel med bestyrelsesmedlem Sussie Dvinge Agerbo: http://www.e-‐pages.dk/hk/814/18 9
Artikel med bestyrelsesmedlem Sussie Dvinge Agerbo: http://www.e-‐pages.dk/hk/814/18 10
En stakeholder er en person, som kan påvirke eller blive påvirket af virksomheden 11
Bilag 3: Præsentation af Schultz’ artefakter 8
4 rier, succeshistorier og historien om Vestas. Teknologi er naturligvis en stor del af Vestas, da det er det, de sælger. Vestas’ brand skal vedligeholdes ved at fremstå som en stærk virk-‐
somhed med en solid virksomhedskultur. Derfor er det klogt, at deres hjemmeside er trans-‐
parent, og man kan finde alle oplysninger om virksomheden. De forsøger ikke at skjule no-‐
get, det ville virke mistænkeligt og medføre utryghed hos stakeholderne. DELKONKLUSION Kulturen i Vestas kan konkluderes til at være funktionalistisk. Toppen bestemmer, hvordan stilen er i virksomheden, og hvilket billede man giver udadtil. Hjemmesiden er enkel og henviser sig til stakeholderne. Vestas går op i at fortælle, at det er en virksomhed, der har glade og loyale medarbejdere. Topledelsen i Vestas AF: FREDERIK TOFT MIKKELSEN Topledelsen består af administrerende direktør, Anders Runevad og herunder fire operative chefer. Vestas har siden februar 2012 udskiftet alle operationelle poster i direktionen. Se-‐
nest overtog svenske Anders Runevad posten som administrerende direktør efter Ditlev En-‐
gel. Topledelsen er altså relativt ny, og udskiftningen af denne bunder formentligt i bestyrel-‐
sesformand Bert Norbergs reformering for på ny at opbygge tillid til organisationen12. Vi vil nu beskrive Ditlev Engel og Anders Runevad ud fra Adizes PAET-‐model13 og Mintz-‐
bergs tre lederroller14. Ditlev Engel blev ansat som administrerende direktør i 2005 – en periode, hvor verdensøko-‐
nomien tillod virksomheder at tænke stort, og hvor udfordringen bestod i at udvikle og udvi-‐
de markeder. Ditlev Engel indførte hurtigt ”will to win” strategien, hvor ambitionen var at få vindenergi til at blive en ligeså vigtig energikilde som olie og gas15. Efter tre år med Engel ved roret sætter Vestas-‐aktien rekord, 692 kr., og han modtager samme år hæder som årets leder i dansk erhvervsliv16. Han er med til at opføre verdens største forsknings-‐ og udviklingscenter for vindenergi17. Ditlev Engel opnår stor succes, indtil finanskrisen rammer. Konjunkturerne ændrer sig, og pludselig står Vestas og Engel i en situa-‐
12
Berlingske Business 2. September – artikel på moodle Bilag 4: Adizes PAET-‐model Bog: Organisationsanalyse, Frankel & Schmidt side 149 15
http://www.vestas.com/da/om-‐vestas/historie.aspx 16
Infomedia: https://sso.dmjx.dk/+CSCO+d0756767633A2F2F6E6363662E766173627A7271766E2E7178++/Ms3E/-‐CSCO-‐3p-‐-‐
ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3edcbc3 17
http://www.vestas.com/da/om-‐vestas/profil.aspx 13
14
5 tion, hvor det ikke handler om at ekspandere, men om at opretholde en lønsom forretning. Man kan antage, at Engel aldrig fik styr på organisationens økonomiske udfordringer. Engels historie i Vestas peger på, at han er en blanding af Adizes producent-‐ og entrepre-‐
nørrolle. Han indledte med store ambitioner og en dedikation til organisationen. Han blev Mr. Wind. Hans store drive og høje ambitionsniveau giver ham en producentrolle. Parallelt føres en entreprenør rolle, da han satte mange nye initiativer i gang, bl.a. forskningscentret. I Mintzbergs perspektiv er Engel en interpersonel leder. Denne type leder er en galionsfigur og skal være forbindelsesleddet mellem omverdenen og Vestas. Engel fik tilnavnet ” Mr. Wind”, og blev dermed et symbol på Vestas og grøn energi. ”Det er nu tid til at sætte hovedfokus på at sikre en stabil lønsom vækst i virksomheden” udtaler Bert Norberg i forbindelse med Anders Runevads ansættelse. Han fortsætter, ”An-‐
ders er den rigtige til at sikre stabil vækst. Hvis vi ikke havde den rigtige profil, ville vi ikke have lavet udskiftningen18.” Her tyder det på, at bestyrelsen har ledt efter en bestemt leder-‐
rolle til at lede virksomheden sikkert ud af finanskrisen. Da Anders Runevad tog over efter Ditlev Engel, stod Vestas i en situation, hvor man reforme-‐
rede virksomheden. Man skulle skære ned og sælge fra for at gøre virksomheden lønsom. Hertil fremgår det, at Anders Runevad i sin tidligere stillinger har haft held med at restruktu-‐
rere organisationer19. En erfaring, som man har ledt efter i bestyrelsens jagt på den nye CEO i Vestas. Adizes administratorrolle passer til de kompetencer, som Anders Runevad har. Runevads kompetencer kan få organisationen til at fungere, også selvom bestyrelsen har vedtaget en omfattende spareplan. I Mintzbergs optik vil Runevad indtage en beslutningsrolle. Denne type leder skal tage ini-‐
tiativet i pressede situationer og løse problemerne. Engels rolle er producent og entreprenør, og var leder i en periode, hvor virksomheden havde medvind. Han har i sine første tre år iværksat mange nye projekter i virksomheden, hvor aktieværdien slog rekorder. Da virksomheden mødte krisen, kan man formode, at det var svært for Engel at lukke ned for sine egne projekter. Der var brug for en initiativrig pro-‐
blemknuser, som turde tage hårde beslutninger. Anders Runevad overtog posten. Skiftet 18
19
Berlingske Business 22. august – på moodle Berlingske Business 22. august – på moodle 6 betyder, at en ny mand, som ikke har et tidligere forhold til organisationen, kan træde ind og følge den dagsorden, som bestyrelsen har fastlagt. Magten i Vestas AF: MIKKEL ELKJÆR Magten i Vestas er et svært emne at definere, men som udgangspunkt ligger magten delt hos bestyrelsen og hos aktionærerne. I virksomhedens vedtægter, jf. §4 stk. 1. “Generalfor-‐
samlingen har den højeste myndighed i alle selskabets anliggender...", fremgår det, at aktio-‐
nærerne har en del af magten. De kan fremsætte forslag og sætte en dagsorden, som besty-‐
relsen senere skal behandle. Dermed har alle med økonomiske interesser i koncernen en stemme, der kan påvirke bestyrelsen. Bestyrelsen er valgt af aktionærerne, jf. §8 stk. 1, “Selskabet ledes af en bestyrelse bestå-‐
ende af fem til ti medlemmer valgt af generalforsamlingen...”. Dvs., at aktionærerne i sidste ende bestemmer, hvem der har den endelige magt og ledelse over hele Vestas koncernen. Desto flere aktier en aktionær besidder, desto mere vægter dennes stemme. "En aktionærs ret til at deltage i generalforsamlingen og til at afgive stemme er baseret på det antal aktier, aktionæren besidder på registreringsdatoen20.” Hvis bestyrelsen ikke handler efter aktionæ-‐
rernes hensigter, kan de indirekte true med at hive deres formue ud af koncernen. Bestyrelsen sidder med en direkte magt, som de endelige beslutningstagere, der laver retningslinjer og tager beslutninger for koncernens drift og udvikling. De videregives og ud-‐
føres så af direktionen. Direktionen er en topstyret ledelse, valgt af bestyrelsen, og har derfor ikke en direkte magt over koncernen. Dog kan de påvirke beslutningsprocesserne i form af at fremlægge de sager, som de mener, er vigtige for koncernens videreudvikling. Man kan sætte magtforde-‐
lingen i Vestas ind i den Hierarkiske Magtfordelings Trekant21. En smal topstyring, der bliver bredere, jo længere man bevæger sig ned i organisationen. DELKONKLUSION Aktionærerne har en indirekte magt gennem bestyrelsen. Bestyrelsen har en direkte magt, gennem de anvisninger og retningslinjer, som de giver videre til direktionen. Direktionen har 20
21
Selskabsledelse: Vestas årsrapport 2012, s. 4, afsnit 'Deltagelse i generalforsamlingen' Bilag 5: Den Hierarkiske Magtfordelings Trekant 7 en indirekte magt, da de kan påvirke bestyrelsen gennem de forslag, de fremlægger for kon-‐
cernens videreudvikling. Scotts’ perspektiver brugt på Vestas AF: NANNA KVIST Richard W. Scott har udviklet tre perspektiver i forhold til at kunne forstå en organisation22. Det rationelle, det naturlige og det åbne perspektiv23. Vestas’ organisationsstruktur er en sammensmeltning mellem det rationelle og det åbne perspektiv. Vestas besidder det ratio-‐
nelle, fordi deres ledelsesstruktur bærer præg af en top-‐down ledelse, hvor virksomheden er hierarkisk styret oppefra. Det fremgår tydeligt, både på Vestas’ hjemmeside og i udtalelser fra diverse medier, at Vestas konstant vil dygtiggøre sig for at bevare deres stærke position som verdens næststørste vindmølleproducent. Dette forsøger Vestas at efterleve ved jævn-‐
lige målinger og effektivisering. Et eksempel hertil er virksomhedens "Lost Production Fac-‐
tor”, som faldt til under 2% i 2012, hvilket er meget lavt. Et andet eksempel er virksomhe-‐
dens nye tilgang til produktudvikling, som har øget kvaliteten og reduceret “Cost of Ener-‐
gy”24. Blot et eksempel på, hvordan Vestas forsøger på at undgå spild i deres produktion. Det er en af kerneværdierne i det rationelle perspektiv, at alt skal være målbart, så man hele tiden kan effektivisere virksomheden. Grunden til, at Vestas paradoksalt nok også bærer præg af det åbne perspektiv, er, at Vestas hele tiden er i samspil med omverdenen, da virk-‐
somheden er nødt til at tilpasse sig markedsudviklingen og dygtiggøre sig ud fra denne. I øvrigt er Vestas i en branche, som beskæftiger sig med klima og vindenergi, hvilket er et re-‐
lativt nyt område, hvor forskningen stadig er ny og derfor i udvikling. Dette kræver, at man som producent på dette område er i stand til at følge udviklingen og dermed tilpasse marke-‐
dets efterspørgsel. DELKONKLUSION Selvom det rationelle og det åbne perspektiv er to modpoler, kan det konkluderes, at det for Vestas er et godt samspil for organisationsstrukturen. Det rationelle bibeholder det faste, struktureret og målbare, mens det åbne øger muligheden for innovative og kreative løsnin-‐
ger pga. symbiosen med omverdenen. 22
Ark: Scotts’ perspektiver: introduktion til organisationsteori, kap. 3 af Peter Mejlby mf. 2011 Bilag 6: Præsentation af Scotts’ perspektiver 24
http://www.vestas.com/da/om-‐vestas/strategi/mission.aspx 23
8 Kommunikationsstrategi -‐ “Vi hjælper folk videre” AF: MIKKEL ELKJÆR I en global virksomhed som Vestas, er der konstant presserende svagheder og trusler. Vi finder det dog særligt aktuelt, at virksomheden står overfor flere nedskæringer i medarbej-‐
derstaben25. Det er aldrig nemt at afskedige medarbejdere, specielt når man offentligt er-‐
kender, at medarbejdernes arbejde betyder en verden for virksomheden. Der er altså et kompleks, idet Vestas fortæller, at de sætter pris på medarbejdernes arbejde, men alligevel er nødt til at afskedige dem. Med vores kommunikationsstrategi vil vi skabe forståelse for fyringsrunden og gøre det klart, at Vestas tager hånd om de afskediget medarbejdere, så både virksomhed og medarbejder skilles med værdighed. Inden 2014 skal 1500 ansatte fyres fra Vestas. Vi vil udarbejde en strategi for, hvordan vi bedst afskediger folk uden at knække Vestas-‐ånden og medarbejderløftet; ”Your meaningful profession. It means the world to us”. De ansatte er med til at skabe virksomheden, og er drivkraften i visionen om at ændre og udvikle verdens energiforsyning. Derfor har vi udviklet en kommunikationsstrategi, hvor budskabet skal formidles via disse tre led: •
Ledelsen skal skabe forståelsen igennem kritisk interview med ledelsen i medarbej-‐
derbladet. •
Vestas skal hjælpe de ansatte videre ved at tilbyde samtaler med professionelle job-‐
konsulenter. •
Artikler om tidligere medarbejdere, som er kommet videre. Dette vil skabe identifika-‐
tion for de ansatte. De tre led vil blive udgivet i en artikelserie i det interne medarbejderblad og blive udsendt på nyhedsmail. Kommunikationsstrategi med Lasswells formel AF: FREDERIK TOFT MIKKELSEN Vi bruger Lasswells formel til at beskrive kommunikationssituationen26. Hvem: bestyrelsen og direktionen. Jf. SWOT analyse bilag 1 25
26
Bilag 7: Lasswells’ formel 9 Budskab: vi vil med vores kommunikationsstrategi skabe en forståelse for nedskæringerne. Her skal indholdet være ærligt, oprigtigt og komme fra den øverste ledelse. I samme strategi vil vi fortælle, hvordan Vestas hjælper de ansatte videre efter en fyring. Vestas fyrer ikke folk -‐ vi hjælper dem videre Kanal: en artikelserie i Vestas’ medarbejderblad og nyhedsmail. Modtager: alle medarbejdere i Vestas, fra top til bund, som er truet af fyringsrunderne. Effekt: medarbejdere får en positiv indstilling til at komme videre. At medarbejderne får for-‐
ståelse for nedskæringerne. Og får en følelse af, at de bliver taget hånd om, sat pris på, og virksomheden står til rådighed, og hjælper dem videre. Målgruppe-‐ og omverdensanalyse AF: LOUISE MALLING Vores mål med strategien er, at Vestas skal afskedige de ansatte på en god måde, som ikke påvirker virksomheden negativt, og som overholder Vestas medarbejderløfte27. Strategien skal kommunikeres internt i Vestas, derfor er det naturligt at belyse både den direkte og indirekte målgruppe. Vores direkte målgruppe er de ansatte, som skal fyres. Disse afskedi-‐
gelser vil påvirke virksomheden selv, som er kernen i OM28. Derfor er vores fokus på virk-‐
somheden (kernen) og den afhængige omverden, når vi definerer vores målgruppe for kommunikationsstrategien. DEN DIREKTE MÅLGRUPPE Med direkte målgruppe menes den gruppe af mennesker, som denne kommunikationsstra-‐
tegi henvender sig til. Derfor er vores strategi lagt ud fra, at det er disse mennesker, som skal have gavn af dette kommunikationsbudskab. Vi fokuserer derfor kun på den aktuelle pro-‐
blemstilling i virksomheden og den afhængige omverden, og udelukker dermed den uaf-‐
hængige. I dette tilfælde er vores målgruppe de 1.500 medarbejdere i Vestas, som skal fyres inden 2014. Vestas har ikke konkretiseret, hvilke afdelinger som skal beskæres, og derfor er alle medarbejdere i Vestas i fare. Det betyder, at denne kommunikation skal nå ud til en bred målgruppe – den skal både kommunikeres til personale koordinatoren i HR-‐afdelingen og produktionsmedarbejderen på maskinfabrikken. Man kan ikke sige noget helt konkret om målgruppen såsom beskrivelser af køn, alder, interesser m.m., da det eneste man kan antage 27
28
Bilag 9: Vestas’ medarbejderløfte Bilag 10: Omverdensanalyse 10 om målgruppen (medarbejderne) er, at de har Vestas, som arbejdsplads, tilfælles. Dette stiller krav til vores strategi, som derfor skal ramme et bredt aspekt. DEN INDIREKTE MÅLGRUPPE AF: VIVIENNE BRUUN Den indirekte målgruppe er for Vestas også væsentlig, da det er denne gruppe af interessen-‐
ter, hvor kapitalen er i form af kunder, aktionærer og investorer29. Fyringsrunder kan skabe en dårlig signalværdi for enhver virksomhed. Derfor skal vores kommunikationsstrategi ikke blot forhindre dårlig omtale om Vestas blandt medarbejderne, men den skal også forhindre, at Vestas stilles i et dårligt lys i den afhængige omverden – Vestas skal trods fyringsrunden stadig fremstå stabil, profitabel og attraktivt. DELKONKLUSION Vores kommunikationsstrategi henvender sig til en direkte målgruppe, som påvirkes mest af forandringerne, og som strategien rettes mod. Samtidig er der også en indirekte målgruppe, som påvirkes mindre, og som man også skal tage hensyn til, når strategien fastlægges. For vores strategi er den direkte målgruppe Vestas ansatte, som skal fyres. Den indirekte er inte-‐
ressenterne i den afhængige omverden. Aktantmodellen i forhold til vores strategi AF: NANNA KVIST Udarbejder man en strategi, findes der forskellige udfordringer og hjælpende faktorer, som man skal tage med i sine overvejelser. Som kommunikatør skaber man et overblik over de udfordringer. Et redskab, som kan bruges i denne sammenhæng, er Aktantmodellen30. Den er et godt redskab til at forudse og afhjælpe forskellige situationer, som en virksomhed kan rende ind i. Vores strategi går ud på; at Vestas (subjekt) skal afskedige på den bedst mulige måde31. Strategien tager udgangspunkt i Vestas’ medarbejderløfte32(objekt), som bærer præg af stor respekt for deres ansatte og deres arbejde, derfor skal de også behandles med respekt, når det gælder deres afskedigelse. 29
Den afhængige omverden Bog: Kommunikationsteori, en grundbog af: Jørgen Helder mfl. 2009. Side 378-‐380 + bilag 8: aktantmodellen 31
Jyllandsposten tirsdag 22. August 2013 ”Spareplan begynder at sætte klare aftryk i Vestas-‐tallene” 32
Bilag 9: medarbejderløftet 30
11 UDFORDRINGER OG HJÆLPERE INTERNT Som bekendt vil vi nå ud til medarbejderne gennem en artikelserie i månedens medarbej-‐
derblad. Her kan én af udfordringerne være, at medarbejderne ikke får læst artiklen. Dette kan enten skyldes, at bladet ikke vækker opsigt, men det kan også skyldes, at folk ikke har lysten til at læse bladet. Her ville en hjælp være at synliggøre bladet, og gøre det lettere til-‐
gængeligt, så medarbejderne ikke kan undgå at se det. En anden hjælp kunne være, at man både sendte bladet ud fysisk og elektronisk. Det kritiske interview med ledelsen i medarbej-‐
derbladet, fungerer også som en hjælp, da det vækker opsigt hos medarbejderne, at ledel-‐
sen tør at stå frem, og give de ansatte nogle konkrete svar på deres mange spørgsmål. Det kan lede til, at endnu flere ansatte læser indlægget. Den sidste hjælpende faktor er, at der i forvejen er gode odds for, at de ansatte ved Vestas vil læse indlægget, da det omhandler dem selv og deres fremtid. Det skaber identifikation, da de ansatte kan identificere sig med de elementer, som artiklen omhandler, hvilket er et godt redskab, når man skal kommunike-‐
re med mennesker. MODTAGER INTERNT Kommunikationsstrategien bringer et budskab internt i Vestas. Det er vigtigt, at dette bud-‐
skab modtages positivt i blandt medarbejderne. Hvis budskabet misforstås hos modtagerne, er konsekvensen heraf, at en negativ kædereaktion hurtigt igangsættes. Derfor er forståelse og accepteringen fra medarbejderne vigtigt. Forståelsen for beslutningen skabes ved, at medarbejder får viden og indsigt i de valg, som ligger bag beslutningerne. Netop denne for-‐
ståelse fører til, at de ansatte i teorien bedre vil acceptere ledelsens beslutninger, fordi de har fået en god og fair behandling, og en negativ kædereaktion undgås derved. Kommunika-‐
tionsprocessen er altså også et redskab, som ledelsen bruger til at kontrollere udfaldet af deres beslutninger. HJÆLPER OG MODSTANDER EKSTERNT Mediernes dækning af afskedigelserne kan være en ekstern modstander, hvis de skildrer det negativt, og sætter Vestas i et dårligt lys. Denne modstander har Vestas minimeret, ved at offentliggøre nedskæringerne i god tid, allerede i starten af 2012. På denne måde flytter Vestas medierne fra ekstern modstander til ekstern hjælper. Et andet eksternt hjælpemiddel er, at vi lever i en tid, hvor fyringer er blevet langt mere hyppige end tidligere pga. finanskri-‐
12 sen. Vestas står derfor ikke alene om at skulle afskedige et stort antal af medarbejdere, og det giver bedre forståelse fra omverden. MODTAGELSE EKSTERNT Udmeldingen om afskedigelsen af de 1500 personer skal eksternt modtages som et valg, Vestas har været nødt til at træffe. Derfor spiller Vestas med åbne kort overfor omverdenen for at sikre sig selv troværdighed. Dette vil medføre, at de ikke står svækket efter afskedigel-‐
sen, og at folk stadig nærer tillid til dem som virksomhed. Derudover er det vigtigt, at omgi-‐
velserne får en følelse af, at Vestas hjælper deres medarbejdere videre, og at fyringerne var deres sidste udvej for at sikre virksomhedens overlevelse. DELKONKLUSION Aktantmodellen er et godt redskab til at finde strategiens svage og stærke sider. Ved Vestas, er det tydeligt, at der er modstand og hjælp, både eksternt og internt. Vi konkluderer, at der er flere fordele ved vores strategi, end der er problemer. Det klogeste træk fra Vestas’ side er, at de har været åbne og ærlige omkring afskedigelsen af deres ansatte fra starten. Stra-‐
tegien vil i sidste ende være med til at styrke Vestas, fordi de har skabt tillid og troværdig-‐
hed, igennem deres ærlighed. Konklusion Vi har fundet det særdeles presserende for Vestas, at de står overfor endnu en stor fyrings-‐
runde. Dette skaber komplikationer, da Vestas erklærer at medarbejderne betyder en ver-‐
den for dem. Vi har derfor lavet en kommunikationsstrategi, hvori vores latente budskab er: Vestas fyrer ikke bare medarbejdere, vi hjælper dem videre. Vi vil altså sørge for, at Vestas gennemgår den forestående fyringsrunde på bedst mulige måde. Vi har ved hjælp af en om-‐
verdensmodel fastslået vores direkte målgruppe som medarbejderne. Endvidere har vi klar-‐
gjort, at Vestas, som en multinational organisation, er afhængig af omverdenen, og derfor netop har omverdenen som indirekte målgruppe. På baggrund af vores erkendelser om Ve-‐
stas som organisation, og medarbejderne som direkte målgruppe, har vi analyseret forhol-‐
dene for vores kommunikationsstrategi ved hjælp af Aktant-‐modellen. Denne analyse har gjort det klart for os, at strategiens hjælpere stod stærkere end modstanden. Dermed kan vi konkludere at vores kommunikationsstrategi vil være passende i Vestas’ givne situation. 13 Litteraturliste LITTERATUR Organisationsanalyse, af Frankel og Schmidt, 1. udgave, 2. oplag, 2012, Samfundslitteratur Kommunikationsteori – en grundbog, af Jørn Helder m. fl. 1. udgave, 2 oplag, 2009, Hans Reitzels Forlag En introduktion til organisationsteori, af Peter Mejlby m. fl., 2011. ARTIKLER Spareplan begynder at sætte klare aftryk i Vestas tallene, Jyllands Posten, 22 august 2013 Svensk teleboss skal styre Vestas, Berlingske Business, 22 august 2013 Vestas har fået ny mand på broen, Berlingske Business, 2 september 2013 INTERNETKILDER www.vestas.dk Senest besøgt 1/11-‐2013 www.vestas.com Senest besøgt 1/11-‐2013 Infomedia: https://sso.dmjx.dk/+CSCO+d0756767633A2F2F6E6363662E766173627A7271766E2E7178+
+/Ms3E/-‐CSCO-‐3p-‐-‐ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3edcbc3 Senest besøgt 1/11-‐2013 14 BILAG 1 - SWOT ANALYSE VESTAS
Interne
Strengths
Weaknesses
•
Gode partnere (Fx. Misubitshi)
• Ledelsesstruktur - Topstyret/Hierarkisk
•
God historie
• Begyndt at sælge ud af deres underleveran-
•
Godt brand / God signalværdi
•
Effektiv produktudvikling – Verdens
• Traditionsbundet kultur
største forskningscenter
• Besparelser gennem fyrringer (1500)
•
God medarbejderkultur
• Afhængige af interessenter (aktører, part-
•
Stor markedsandel
•
Forandringer – via direktionsskift
dører
enere, investorer, underleverandører)
• Brug for kapital
Eksterne
Opportunities
Stigende samfundsinteresse i miljø/grøn
•
Nedgang på modne markeder (fx USA)
energi
•
Faldende oliepriser
•
Mulighed for produktudvikling
•
Stigning i materialepriser
•
Stigende olie- og gaspriser
•
Mulighed for nedgang i økonomien
•
Nedgang hos konkurrenterne
•
Stigende renter
•
Opsving i verdensøkonomien
•
Klimaforandring
•
Threats
15 BILAG 2 -‐ ORGANISATION-‐ OG LEDELSESSTRUKTUR AKTIONÆRE BESTYRELSEN DIREKTIONEN FINANCE MANUFACTURING & GLOBAL SOURCING SALES TECHNOLOGY & SERIVCE SOLUTI-‐
ONS 16 BILAG 3 – PRÆSENTATION AF SCHULTZ’ ARTEFAKTER Til at beskrive kulturen på vestas.dk har jeg valgt at bruge Maiken Schultz’ tolkning af Sche-‐
ins teorier omkring kulturen i organisationen. ”Organisationskulturens kerne består af mønstret af grundlæggende antagelser, men kultu-‐
ren analyseres ud fra tre forskellige analyseniveauer, artefakter, værdier og grundlæggende antagelser.” (Schultz 1990 s. 28). På vestas.dk har jeg set på de 5 artefakter: fysiske udtryk, sprog, historier, teknologi og synli-‐
ge udtryk. Artefakter defineres som: ”Kulturens mest synlige niveau udgøres af dens symptomer og manifestationer – den fysiske og social miljø”. (Schultz 1990). Artefakter er synlige, men van-‐
skelige at dechifrere. På hjemmesiden er det ikke alle artefakter, der kommer til udtryk, men de fleste kan tydes på den ene eller den anden måde, som gjort i opgaven. Scheins isbjerg -‐ http://carina-‐nygaard.dk/wp-‐
content/uploads/2011/09/organisationsmodelbillede.jpg -‐ Besøgt 31. oktober 2013 17 BILAG 4 -‐ ADIZES’ LEDERROLLER 18 BILAG 5 – HIERARKISK MAGTFORDELINGS TREKANT 19 BILAG 6 – PRÆSENTATION AF SCOTTS PERSPEKTIVER Det rationelle perspektiv, er et perspektiv, der er udviklet på baggrund industrialiseringens tankegang. Tankegangen er videnskabeligt baseret, og den tager udgangspunkt i, at organi-‐
sationen forstås som en maskine – perspektivet gør sig gældende ved, at det har konkrete, specifikke og målbare mål. Styrker ved det rationelle perspektiv er, at det skaber stabilitet, klare strukturer og stor kontrolmulighed for virksomhederne. Svaghederne ved perspektivet er, at der er en stor risiko for umenneskeliggørelse. En anden svaghed er også, at perspekti-‐
vet ikke går i samspil med omverdenen, hvilket kan have store konsekvenser for en virksom-‐
hed i det postmoderne samfund. I det åbne perspektiv ses omverden og system ikke som adskilt men som en symbiose, og man skelner altså ikke mellem disse to. Dette betyder, at virksomheder med det åbne per-‐
spektiv har konstant brug for tilpasning til omverdenen, hvor virksomheden hele tiden re-‐
vurderer sine mål, opbygning og arbejdsområder ud fra omgivelsernes skiftende krav. Derfor er organisationen hverken en mekanisme eller organisme, men et socialt system, som er styret af omgivelserne[6]. Konsekvenserne ved dette er, at det er svært for virksomheden at skabe en base, da de hele tiden er i bevægelse. Dette kan i yderste instans føre til en virk-‐
somhed med en meget flyvsk og rodet struktur. 20 BILAG 7 – LASSWELLS’ FORMEL 21 BILAG 8 – AKTANTMODELLEN PÅ VORES KOMMUNIKATIONS-‐
STRATEGI MODTAGELSE EKS-‐
TERNT HJÆLPERE EKSTERNT F.EKS: MEDIERNE OBJEKT MEDARBEJDERLØFTE UDFORDRINGER EKS-‐
TERNT F.EKS: MEDIERNE HJÆLPERE INTERNT SYNLIGHED OG TIL-‐
GÆNGELIGHED SUBJEKT VESTAS UDFORDRINGER IN-‐
TERNT MANGEL PÅ INTERESSE MODTAGELSE IN-‐
TERNT