Autostore
Analyse af Funktionen Analyse af Virksomheden Ledelse Funktion 1 Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Analyse af Forsyningskæden Ledelse Ledelse Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Ledelse Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion Analyse af Netværket Ledelse Ledelse Funktion Funktion Ledelse Ledelse Funktion 1 Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion Ledelse Ledelse Ledelse Funktion 1 Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Figur 1.1: Forskellige niveauer i logistikanalysen 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 1 01-09-2010 15:21:15 Leverandører, andet led Downstream Leverandører, første led Kunder, første led Kunder, andet led Forbrugere Leverandører af råstoffer Upstream Fokal virksomhed Informationsflow Materialeflow Omvendt logistik SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Figur 1.2: Forsyningsnetværket Kilde: Harrison og van Hoek (2008: 9) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 2 01-09-2010 15:21:15 Materiale flow 2. Led Landmand 1. Led Melleverandør Fokal virksomhed 1. Led Distributør 2. Led Supermarked 3. Led Slutkunde Informationsflow Figur 1.3: Eksempel på en forsyningskæde 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 3 01-09-2010 15:21:15 Input Transformation Output Kunde Figur 1.4: Transformationsprocessen 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 4 01-09-2010 15:21:15 jene F or t Virksomhedens struktur Menneskelige ressourcer Støtteaktiviteter ste Teknologi Transport ind Produktion Transport ud Markedsføring Salg Service Fort Primære aktiviteter jene st e Indkøb Figur 1.5: Virksomhedens værdikæde Kilde: Porter (1985) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 5 01-09-2010 15:21:15 Serviceleverancesystemet Medarbejderfastholdelse Kvalitet af intern service Medarbejdertilfredshed omsætning Kvalitet af ekstern service Kundetilfredshed Kundeloyalitet Medarbejdereffektivitet Organisationens design Arbejdets design og indhold Rekruttering og fastholdelse Anerkendelse og bonus Værktøjer til kundetilfredstillelse Profitabilitet Servicekoncept Fastholdelse Genkøb Referencer Service som er designet og leveret, så det dækker kundens behov Figur 1.6: Værdiskabelse for servicevirksomheder Kilde: Heskett et al. (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 6 01-09-2010 15:21:16 Profit: her 60 kr, kan øges ved at øge værdien eller sænke omkostningerne eller begge dele på samme tid Værdi: den pris kunden er villig til at betale, fx 100 kr Omkostningsniveau: det virksomheden har brugt på at producere varen, fx 40 kr Figur 1.7: Sammenhæng mellem værdi og omkostninger 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 7 01-09-2010 15:21:16 Penge og tid Produkt, service og brugsmæssig kvalitet Figur 2.1: Balancen mellem værdi og omkostning 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 8 01-09-2010 15:21:16 Værdi for kunden Order winner Less important factor Order qualifier performance Figur 2.2: Sammenhængen mellem order qualifiers, order winners og less important factors 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 9 01-09-2010 15:21:16 Salgsvolumen Produkt/servicelivscyklussens indvirkninger på organisationen Introduktion Vækst Modenhed Nedgang Sandsynlige Produkt/service order karakteristika, winners indhold og Tilgængelighed af kvalitetsprodukter/ services Lav pris, pålidelig leverance Lav pris Sandsynlige Kvalitet, qualifiers forskellige Pris Kvalitet Pålidelig leverance elementer varianter Figur 2.3: Tidsmæssig udvikling i sammenhængen mellem order winners og order qualifiers Kilde: Slack, Chambers og Johnston (2007) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 10 01-09-2010 15:21:16 Høj Service Serviceleder Omkostnings- og serviceleder Lav Service Commodity-marked Omkostningsleder Lav prisfordel Høj prisfordel Figur 2.4: Logistik og konkurrencemæssige fordele Kilde: Christopher (2005) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 11 01-09-2010 15:21:16 Salgsvolumen Produkt/servicelivscyklussens indvirkninger på organisationen Introduktion Sandsynlige Produkt/service order karakteristika, winners indhold og elementer Sandsynlige Kvalitet, qualifiers forskellige Vækst Modenhed Lav pris, pålidelig leverance Lav pris Pris Kvalitet Pålidelig leverance Hurtighed, pålidelighed, kvalitet Omkostninger, pålidelighed Omkostninger varianter Dominerende Fleksibilitet, service- kvalitet kvalitetsfaktorer Nedgang Tilgængelighed af kvalitetsprodukter/ services Figur 2.5: Servicekvalitetsfaktorer over tid Kilde: Slack, Chambers og Johnston (2007) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 12 01-09-2010 15:21:16 % af salg/profit 100 95 80 C B A 20 70 % af produkter/kunder 100 Figur 2.6: Paretos lov eller 80/20-reglen 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 13 01-09-2010 15:21:16 A Beskyt: kernekunder og kerneprodukter ← Udvikling mod A niveau B ↑ Udvikling mod Aniveau Fasthold balance C Konstant overvågning for at sikre at produkter og kunder stadig er relevante A B C Figur 2.7: Kategorisering af kunder og produkter Kilde: Inspireret af Christopher (2005) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 14 01-09-2010 15:21:16 Den lovede service Den leverede service Figur 2.8: Problemer i servicestrukturen 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 15 01-09-2010 15:21:16 Den leverede service Kundens forventning til virksomhedens serviceniveau Figur 2.9: Kommunikationsproblemer 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 16 01-09-2010 15:21:16 Servicekvalitet Produktkvalitet Opfattet værdi Kundeloyalitet Pris Relativt nemt for konkurrenter at kopiere – ingen langsigtet konkurrencemæssig fordel! Figur 2.10: Elementer i skabelse af kundeloyalitet Kilde: Parasuraman and Grewal (2000) gengivet hos Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 17 01-09-2010 15:21:16 Kundeværdi Kundeservice Distribution til butik Produktion Indkøb Produktudvikling Omkostninger og tid Figur 3.1: Profil for værditilvækst og omkostninger 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 18 01-09-2010 15:21:16 PRIS Levering Forsikring Lageromk. Kommunikation Træning Support Installation Håndtering Inspektion Vedligehold Figur 3.2: TAC-isbjerget Kilde: Inspireret af Baily et al. (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 19 01-09-2010 15:21:16 Faste omkostninger Volumen Figur 3.3: Eksempel på trinvis udvikling af faste omkostninger Kilde: Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 20 01-09-2010 15:21:16 Variable omkostninger Volumen Figur 3.4: Eksempel på variable omkostninger Kilde: Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 21 01-09-2010 15:21:16 Omsætning 10 Total omk. (faste og variable) 5 0 Faste omk. Volumen Virksomhed A Omsætning eller omkostninger Omsætning eller omkostninger Mio. kr 15 Mio. kr 15 Omsætning 10 Total omk. (faste og variable) 5 Faste omk. 0 Volumen Virksomhed B Figur 3.5: Omkostningsstruktur for virksomhed A og B Kilde: Inspireret af Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 22 01-09-2010 15:21:17 Omsætning 10 Total omk. (faste og variable) 5 0 Faste omk. Break-even Virksomhed A Omsætning eller omkostninger Omsætning eller omkostninger Mio. kr 15 Mio. kr 15 Omsætning 10 Total omk. (faste og variable) 5 Faste omk. 0 Break-even Virksomhed B Figur 3.6: Break-even samt risiko og overskud i virksomhed A og B Kilde: Inspireret af Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 23 01-09-2010 15:21:17 € € Bruttosalg for produktgruppe −− Mindre produktspecifikke tilbud og rabatter X X Nettosalg af produkt −− Mindre direkte omkostninger vedr. produkt X X Brutto produkt - dækningsgrad −− Mindre produktbaserede markedsføringsudgifter Produktspecifikke direkte salgsstøtteomkostninger −− Mindre produktspecifikke direkte transportomkostninger: Sourcing–omkostninger Driftsstøtte Faste omkostninger Lager og distribution Inventar Salg og service X X X X X X X X X −− Mindre produktrelaterede aspekter Direct product profitability X X X Figur 3.7: Forslag til identifikation af direct product profitability (DPP) Kilde: Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 24 01-09-2010 15:21:17 Opfattelse af værdi Strategi-drivere Logistisk styring Kundens krav til værdi Order winners Order qualifiers Efterspørgselsprofil Volumen Variation Udsving/sæson Usikkerhed Produktionsstyring - Hvor producere - Hvornår produceres Konkurrenceprofil Leveringstid Leveringspræcision Produkttilpasninger Kvalitet Innovation Pris Indkøbsstyring - Hvad købes og hvad produceres - Hvor og hvornår indkøbes - Leverandørrelationer Lagerstyring - Hvor lagerføres - Hvad lagerføres - Hvor meget lagerføres Distributionsstyring - Transportform - Fleksibilitet - Information Figur 4.1: Kundens værdiopfattelse som styrende for logistikken Kilde: Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 25 01-09-2010 15:21:17 Begrænset rationalitet Opportunisme Transaktionsspecifikke investeringer Usikkerhed Transaktionsomkostningsniveau Make or Buy? Figur 4.2: Transaktionsomkostninger i make or buy-beslutninger 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 26 01-09-2010 15:21:17 Information: kapacitet, promotionsplaner, leveringstider Materialer: råvarer, halvfabrikata, færdigvarer og service Penge: kredit, betalingsbetingelser, faktura Leverandører Producent Distributør Detailhandel Slutbruger Information: Salg, ordrer, lagre, kvalitet, promotionsplaner Materialer: returvarer, reparationer, service, genbrug, affald Penge: betaling Figur 5.1: Supply chain flows Kilde: Frit efter Lee (2000) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 27 01-09-2010 15:21:17 Gennemsigtighed: åben kommunikation og vidensdeling Koordinering: fælles fastlæggelse og styring af planer og processer på tværs af virksomheder Win-win: organisatoriske koblinger og fokus på synergiskabelse Figur 5.2: Elementer af supply chain management 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 28 01-09-2010 15:21:17 Informationsforvanskning: piskesmældseffekten Ændring af udsving upstream Slutkunde Kunde Detail Grossister Producenter Leverandører Figur 5.3: Piskesmældseffekten 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 29 01-09-2010 15:21:17 Markedsstyret Fremtiden: - Netværk - Information som reduktion af usikkerheder - Fokus på kundeværdi Masseproduktion Mass customization Traditionel: - Selvstændige virksomheder - Lagre som reduktion af usikkerheder - Fokus på omkostninger Leverandørstyret Figur 5.4: Traditionelle og fremtidige forsyningskæder Kilde: Frit efter Christopher (2005) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 30 01-09-2010 15:21:17 Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne Spild Arbejd pull-drevet Skab løbende forbedringer Spild Skab værdiflow Spild Identificer den værdikæde eller værdistrøm der skaber værdien Spild Figur 6.1: Principperne i Lean Kilde: Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 31 01-09-2010 15:21:17 Innovationskultur Kundefokus Agility Virtuelle partnerskaber Integration Figur 6.2: Komponenterne i en agility-drevet forsyningskæde Kilde: Inspireret af Harrison og van Hoek (2008: 205) og Lysons og Farrington (2006: 144) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 32 01-09-2010 15:21:17 Dekoblingspunktet Push-drevet Råvarer Pull-drevet Tidslinie i forsyningskæden Slutkunde Figur 6.3: Push og pull i forsyningskæden Kilde: Levi, Kaminsky og Simchi-Levi (2003) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 33 01-09-2010 15:21:17 Leverandør Indkøb Produktion Montage 2 Distribuer Sælge og levere Lagerproduktion (MTS) Indkøb Produktion 3 Montage Distribuer Sælge og levere Montageproduktion (ATO) Indkøb 4 Produktion Montage Distribuer Sælge og levere Ordreproduktion (MTO) 5 Indkøb Produktion Montage Distribuer Sælge og levere Projektproduktion (ETO) Figur 6.4: Forskellige placeringer af dekoblingspunktet Kilde: Hildenbrand (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 34 01-09-2010 15:21:17 Indkøb Fremstilling Distribution Logistisk leveringstid P-tid Kundens accepterede leveringstid Leveringstid D-tid P-tid – D-tid Dekoblingspunkt Figur 6.5: P-tid, D-tid og relationen mellem disse Kilde: Harrison og van Hoek (2008: 151) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 35 01-09-2010 15:21:18 Input fra sælgere og markedsanalyse Salgsprognose på produkt (grupper) Historik og statistik Behov for færdigvarer Behov for delkomponter/råvarer Produktionsordrer Indkøbsordrer Aktiviteter i forsyningskæden Figur 6.6: Initiering af aktiviteter i push-baseret logistik 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 36 01-09-2010 15:21:18 Break-down Build-up Moderselskab Moderselskab Information om forventet salg Sælger 3 Sælger 2 Sælger 1 Sælger 3 Sælger 2 Sælger 1 Sælger 3 Sælger 1 Sælger 2 Datterselskab Sælger 3 Datterselskab Sælger 2 Datterselskab Sælger 1 Information om forventet salg Datterselskab Figur 6.7: Kvalitative prognosticeringsmetoder 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 37 01-09-2010 15:21:18 1 Damecykel Niveau 0 1 Styr Niveau 1 Niveau 2 2 Håndtag 1 Håndbræmse 1 Stel 1 Ringeklokke 1 Forgaffel 1 Ramme 2 Hjul 1 Dæk 1 Fælg Figur 6.8: Eksempel på en stykliste 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 38 01-09-2010 15:21:18 Takt Gruppelayout Fokus på ”nul-fejl” Velfungerende JIT-baseret logistik Tæt leverandørsamarbejde Multifunktionelle medarbejdere og medarbejderinvolvering Fleksibelt produktionsapparat Figur 6.9: Værktøjer i JIT til reduktion af P-tid 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 39 01-09-2010 15:21:18 Lagkage Glasur Flormelis Kageblanding Vand Mel Sukker Marmelade Æg Vand Figur 6c: Lagkagebageriet 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 40 01-09-2010 15:21:18 100 Profit %-del af omkostninger 80 Løn og tillæg 60 40 Materialer og ydelser 20 0 1940 1950 1960 1970 1980 1990 I dag År Figur 7.1: Udviklingen i omkostningsfordeling mellem løn og materialer ved fremstilling af varer Kilde: Baily et al. (2008: 12) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 41 01-09-2010 15:21:18 Screening af acceptable leverandører Tilbud kommer fra leverandørerne Leverandørerne får tilsendt udbudsmateriale Valg af leverandører der skal forhandles med Evaluering af tilbud Forhandling og kontraktindgåelse Valg af leverandør/er Intern kommunikation med virksomhedens afdelinger Figur 7.2: Eksempel på indkøbsfunktionens operationelle processer Kilde: Frit efter Jensen og Christensen (2010) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 42 01-09-2010 15:21:18 1. Gentagelseskøb 2. Ikke teknisk produkt/ydelse 3. Lav omkostning 4. Lav risiko 5. Lav leverandørmarked-kompleksitet Lav 1. Nykøb 2. Teknisk produkt/ydelse 3. Høj omkostning 4. Høj risiko 5.Høj leverandørmarked-kompleksitet Indkøbets kompleksitet Høj Figur 7.3: Indkøbets kompleksitet 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 43 01-09-2010 15:21:18 Armslængderelation Exit-relation Transaktionsbaseret Partnerskab Voice-relation Årskontrakt Strategisk relation Vertikal integration Figur 7.4: Kontinuum af leverandørrelationer 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 44 01-09-2010 15:21:18 Salg Indkøb Produktion Marketing Produktion Logistik Logistik Udvikling Marketing Udvikling It It Leverandør Kunde Figur 7.5: Butterfly-samarbejdsmodel Kilde: Frit efter Harrison og van Hoek (2008: 48) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 45 01-09-2010 15:21:18 Salg: Projektleder for relationsstyring med fokus på kundens værdiskabelse Logistik Indkøb: Projektleder for relationsstyring og leverandørudvikling Produktion Produktion Marketing Marketing Udvikling Udvikling It Leverandør Logistik It Kunde Figur 7.6: Diamant-samarbejdsmodel Kilde: Frit efter Harrison og van Hoek (2008: 48) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 46 01-09-2010 15:21:18 Leverandørmarkedets kompleksitet Stigende Flaskehalsprodukter Strategiske produkter Kendetegnet ved: Svært tilgængeligt forsyningsmarked Få leverandører Specialiseret viden Typiske produkter: Tekniske komponenter Konsulentydelser Kendetegnet ved: Produkter som understøtter virksomhedens kernekompetence Relativt få leverandører Kunden har stort kendskab til produktet Typiske produkter: Innovative og tekniske produkter Patenterede produkter Rutineprodukter Volumenprodukter Kendetegnet ved: Mange leverandører Samme vilkår, priskonkurrence Typiske produkter: Ikke differentierede standardvarer anvendt i mindre omfang og uden indflydelse på virksomhedens resultat Kendetegnet ved: Mange leverandører og hård konkurrence Priskonkurrence Typiske produkter: Ikke differentierede varer anvendt i store mængder Lav Økonomisk betydning / profitpotentiale Stigende Figur 7.7 Kraljic-modellen Kilde: Frit efter Baily et al. (2008: 16) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 47 01-09-2010 15:21:18 Direkte distribution Producent Kunde Indirekte distribution Producent Grossist Detaillist Kunde Figur 8.1: Direkte og indirekte distribution 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 48 01-09-2010 15:21:18 Decentrale lagre Centrale lagre kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde Lager Fabrik Lager Lager Fabrik Lager Fabrik Fabrik Figur 8.2: Centrale og decentrale lagre 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 49 01-09-2010 15:21:19 Produktets karakteristika: - Vægt/volumen - Værdi - Værdi ift. Vægt/volumen - Holdbarhed - Pakkestørrelse Konkurrenceparametre: - Leveringstidens betydning - Prisens betydning - Opdeling af pakkestørrelse - Krav til differentiering Infrastruktur: - Placering af destination - Infrastruktur mellem destinationer (vejnet, sikkerhed) Krav til prioritering af den pris, tid, tilgængelighed, afhængighed og fleksibilitet transportformerne tilbyder Transportformernes karakteristikan vurderes på: Pris, fleksibilitet, transittid, markedsdækning, services Figur 8.3: Valg af transportform 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 50 01-09-2010 15:21:19 Serviceleverancesystemet Medarbejderfastholdelse Kvalitet af intern service Medarbejdertilfredshed Kvalitet af ekstern service Kundetilfredshed Medarbejdereffektivitet Organisationens design Arbejdets design og indhold Rekruttering og fastholdelse Anerkendelse og bonus Værktøjer til kundetilfredstillelse Servicekoncept Figur 9.1: Værdiskabelse gennem serviceleverancesystemet Kilde: Forarbejdet version af modellen hos Heskett et al. (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 51 01-09-2010 15:21:19 Organiske Opgaver er specialiserede Opgaver er klart definerede Klar fordeling af myndighed og ansvar, hieraki Kontrol, mange regler Viden og kontrol er centraliseret Kommunikation er vertikal Opgaver er brede og ofte forskellige fra projekt til projekt Opgaver tilpasses situationen Teamwork Begrænset hieraki og få regler Viden og kontrol er decentraliseret Kommunikation er horisontal Mekanistiske Figur 9.2: Mekanistiske og organiske organisationer Kilde: Tilpasset fra Dinitzen og Jensen (2010) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 52 01-09-2010 15:21:19 Konkurrenceparametre Pris (i prioriteret rækkefølge) Kvalitet Leveringstid Leveringspræcision Produkttilpasning Innovation Efterspørgelsprofil Innovation Produkttilpasning Kvalitet Leveringspræcision Leveringstid Pris Højt volumen Lav variation Små udsving i efterspørgslen Lille usikkerhed i efterspørgslen Lav volumen Høj variation Store udsving i efterspørgslen Stor usikkerhed i efterspørgslen Mekanistisk design Organisk design Figur 9.3: Strategidrivernes indflydelse på effektiv design af organisationen 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 53 01-09-2010 15:21:19 Motivation: - Målsætninger - Tid til feedback - Bonusordninger og løn - Sociale arrangementer Værktøjer til kundetilfredsstillelse: - Uddannelse - It-systemer (ERP, CRM m.m.) - Arbejdsgange Rekruttering og fastholdelse: - HR-afdeling - Vidensdeling Omkostninger til menneskelige ressourcer Ledelse: - Professionaliseringsgrad - Lederkurser - 360 grader evalueringer - Medarbejderudviklingssamtaler Organisation: - Forandringsledelse - Antal ledere og medarbejdere - Planlægning og koordinering - Kontrol Figur 9.4: Omkostninger til menneskelige ressourcer 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 54 01-09-2010 15:21:19 Medarbejdertilfredshed Intern servicekvalitet Medarbejderfastholdelse Det, at du gør en forskel har stor betydning for helheden Medarbejdereffektivitet Ekstern servicekvalitet Vækst i forretningsomfang og rentabilitet 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 55 Kundetilfredshed Kundeloyalitet 01-09-2010 15:21:19 Indkøb – produktion – distribution – markedsføring – salg Kunde Reverse logistics Omvendt distribution Affaldsstyring Genanvendelse Genbrug Ressourceminimering Figur 10.1: Reverse logistics 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 56 01-09-2010 15:21:19 Lille vifte Stor vifte Produktudvikling Indkøb Produktion Levering Service Figur 11.1: It-løsningens spændvidde Kilde: Forarbejdet ud fra Harrison og van Hoek (2008) 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 57 01-09-2010 15:21:19 Intranet PLM ERP CAM CRM Figur 11.2 Elementer i virksomhedens interne it-løsning 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 58 01-09-2010 15:21:19 Slutbruger-service Analyser Strategisk virksomhedsanalyse Financielle analyser Driftanalyser Analyse af arbejdsstyrke Økonomi Finansiel supply chain management Regnskab og finansiel rapportering Økonomistyring God selskabsledelse Ledelse Talentstyring Afvikling Indgående og Transportstyring udgående logistik Logistik og levering Fremskaffelse Leverandørsamarbejde Inventar og lagerstyring Produktudvikling og fremstilling Produktionsplanlægning Fremstilling Omkostningsstyring Produktudvikling Livscyklusdatastyring Salg og service Ordrestyring Salg og service, eftermarked Levering Globale handelsaftaler Incentiver og kommision Afgiftsoptimering Fast ejendom Produktportefølje Rejser Miljø, sundhed og sikkerhed Kvalitetsstyring SAP NetWeaver HR Figur 11.3: Moduloversigt i SAP Kilde: SAP Danmark 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 59 01-09-2010 15:21:19 Lille vifte Stor vifte 2. niveau leverandør 1. niveau leverandør fokal virksomhed 1. niveau kunde 2. niveau kunde Figur 11.4: It-viften i forsyningskæden 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 60 01-09-2010 15:21:19 Ekstranet Intranet Intranet PLM ERP CAM CRM CPFR/ECR Integrationsværktøjer Figur 11.5: Elementer i virtuel integration af forsyningskæder 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 61 01-09-2010 15:21:19 Fase 6 Transformation Flytning af ens fysiske butik til internettet, således at hele virksomhedens forretningsgrundlag bygger på aktiviteter på nettet Fase 5 Relation Individualisering af sit website for hver enkelt kunde, således at der skabes unikke produkter eller services for den enkelte kunde Fase 4 Transaktion Forretningstransaktion på nettet, primært ordremodtagelse og betaling Fase 3 Integration Systemintegration af webbutik til ERP’ens produktkatalog, prislister, lagerbeholdning, leveringsbetingelser etc. Fase 2 Interaktion Brugeren kan abonnere på en række services eller kommunikere med udbyder via fx e-mail Fase 1 Præsentation Præsentation af sig selv og sine varer Figur 11.6: Fasemodellen for e-handel 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 62 01-09-2010 15:21:19 Scorecard for forsyningskædens effektivitet: Forsyningskædeeffektivitet Virksomhedseffektivitet Funktionens effektivitet Individuel/ gruppeeffektivitet Figur 11.7: Målhierarki 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 63 01-09-2010 15:21:20 Måleområde Kundeservice Logistikomkostninger Forsyningskæde −− Leveringstid −− Leveringsfleksibilitet −− TCO for kunder −− Gennemsnitlig lagerbinding Virksomhed −− Leveringsoverholdelse −− Informationsgrad −− Kostpris på varen −− It-omkostninger Funktion −− Produktionstid −− Tid til emballering −− Ordrebehandlingstid −− Produktionsomkostninger −− Produktudviklingsomk. −− Transportomkostninger Individuelt −− Nøjagtighed i registreringer −− Telefonservice −− It-kendskab −− Forbrugt tid ved maskine −− Tid pr. levering Figur 11.8: Balanced Scorecard på forsyningskædens effektivitet 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 64 01-09-2010 15:21:20 Benchmarking processen kan forløbe således: −− Identificere og forstå de processer der skal måles −− Etablere et benchmarking-team −− Beskrive hvilke processer der skal benchmarkes −− Identificere benchmarking-partnere −− Indsamle data −− Analysere data og opstille præstations-gab −− Gennemføre forbedringer −− Informere om resultaterne Figur 11.9: Benchmarkingprocessen 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 65 01-09-2010 15:21:20 Figur A: HC Group 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 66 01-09-2010 15:21:20 Planlægningsmetoder og mål Nøjagtighed ved forudsigelse Forbrugsværdi X Y Z A B C Stabil efterspørgsel D Dynamisk bestillingspunkt N Statisk bestillingspunkt Stabil Vekslende Sporadisk Figur B: Beregninger i HC GROUP 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 67 01-09-2010 15:21:20 Figur C: Cheminova 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 68 01-09-2010 15:21:20 Figur D: Lean hos Cheminova Kilde: Rønland Optimization team 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 69 01-09-2010 15:21:22 Figur E: Systematisering via 5S-model 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 70 01-09-2010 15:21:22 Resultater Påvirkning af holdninger, adfærd og evner Stabiliser Trinvis ændring Forfin Tid Figur F: Øget produktion 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 71 01-09-2010 15:21:22 Figur H: Udvalg af Haahr & Co.s produktsortiment 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 72 01-09-2010 15:21:23 Figur I: Scancom-møbel 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 73 01-09-2010 15:21:23 Figur J: Scancom-medarbejdere 10538 Vaerdiskabende logistik_Illu.indd 74 01-09-2010 15:21:24
© Copyright 2025