1. No category

AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?
Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Ja, din organisation kan lære af kriser!
Professor Finn Frandsen og professor Winni Johansen
Aarhus Universitet
Business and Social Sciences
Institut for erhvervskommunikation
Center for Virksomhedskommunikation
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Program
1. 
2. 
3. 
4. 
Kriser, kriser og kriser!
Hvad er omkostningerne ved en krise?
Roux-Duforts læringsparadoks
Nye tilgange
›  Kriser, kriseledelse og organisatorisk læring
5.  Kriseledelse efter krisen
›  Evaluering
›  Læring
›  Forebyggende ændringer
6.  Ledelsesredskaber til fremtiden
7.  Og hvad kunne organisationerne så lære?
1
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Forskning i kriser
1)  Tidligere projekter
›  Ny model for krisekommunikation (2007)
›  Hvor godt forberedte er de? Kriseberedskabet hos private
virksomheder og offentlige myndigheder i Danmark (2004)
2)  Nye projekter
›  Intern kriseledelse og krisekommunikation (2011-2014)
›  ICMCC survey, kriseperception, resilience, beredskabsog kriseplaner, whistleblower-ordninger og mediernes
indflydelse
›  Hvor gode er rådene?
›  Danske PR- og kommunikationsbureauers
kriserådgivning (2012)
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Kriser, kriser og kriser!
Kriser kommer i mange former!
Nogle eksempler fra de seneste år:
•  Bestseller: dårlig håndtering af product recall
•  Agnes Cupcakes: dårlig håndtering af kritik af arbejdsforhold
•  DONG Energy: dårlig håndtering af afskedigelse af adm.
direktør
•  Brønderslev: dårlig håndtering af sag om misrøgt af børn
•  Overborgmester i København: dårlig håndtering af en
julefrokost
•  DBU: dårlig håndtering af forbud mod brug af sociale medier
under træningslejr
• 
Og så var der i øvrigt BP, Toyota, bankerne og finanskrisen…
2
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Hvad er omkostningerne ved en krise?
En krise kan forårsage tab inden for en eller flere af
virksomhedens kapitalformer: f.eks.
›  Økonomisk kapital (faldende omsætning eller aktiekurser)
›  Menneskelig kapital (afskedigelser, medarbejderflugt,
rekrutteringsproblemer eller dårligt arbejdsklima)
›  Social kapital (fald i tillid og troværdighed)
›  Symbolsk kapital (fald i anseelse: image og omdømme)
Håndteringen af en krise spiller ind:
=> Kan reducere omfanget eller føre til dobbeltkriser!
Men også positive konsekvenser: organisatorisk læring,
forandringer af konstruktiv karakter, nye styrker og nye veje
til vækst
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Roux-Duforts paradoks
Kriser udgør et paradoks:
På den ene side er kriser en oplagt lejlighed til organisatorisk
læring og tjener til afsløring af bestemte aspekter ved
organisationen
På den anden side er kriser kendetegnet ved noget, som
reducerer dette læringspotentiale for organisationen ganske
betragteligt
Kriser:
et læringspotentiale, som man kun sjældent drager nytte af!
Organisatorisk hukommelse? Eller i glemmebogen?
3
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Udviklingen inden for kriseledelse
Det snævre perspektiv:
Det brede perspektiv:
Krisen som begivenhed
Reaktiv ledelse: crash
management
Kommunikation = instrukser og
psykologisk krisehjælp, under
krise fasen
Inspiration: beredskabslogik
(command and control)
Krisen som proces
Proaktiv ledelse: kriseledelse
Kommunikation = beskytte
symbolsk kapital (image,
omdømme)
Inspiration: strategisk ledelse
(omdømmeledelse)
Negativ tænkning (tilbage til
business as usual normaltilstanden)
Positiv tænkning
(organisatorisk læring,
opportunity management)
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
4
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Nye tendenser
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
Dynamiske processer: svære at afgrænse, ikke lineære
Krisen som social konstruktion: forskellige fortolkninger
Dobbeltkriser
Fra en enkelt krise til flere (samtidige) kriser
Ledelse: også emergent og situationsbestemt ledelse diagnose, improvisation
6.  Mange dynamiske (netværk af) stakeholdere
7.  Kommunikation: et komplekst spil i en retorisk arena med
mange afsendere og mange modtagere
8.  Hvor nyttig er en kriseplan?
›  anticipation vs resilience
›  formelt vs uformelt beredskab
›  kollektiv mindfullness
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Klassisk tilgang: kriseledelse efter krisen
1. Evaluering
›  Udarbejdelse af rapporter og logbøger,
›  Evaluering af krisetype, krisedynamik, effekt (f.eks.
medietryk) og konsekvenser
2. Læring
›  Etablering af læringsmetoder
›  Videreudvikling af krisekultur og krisehukommelse
3. Forebyggende ændringer
›  Forandringsledelse og organisationsændringer
›  Opportunity ledelse
›  Agere og kommunikere proaktivt i forhold til nye issues og
risici, og (gen)opbygning af stakeholder relationer
›  Finde vej til organisationens (nye?) kompetencer og styrker
.... og videre i før-krise fasen
5
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
1. Evaluering af krisen: svagheder og styrker
Evaluere selve kriseforløbet:
-  Hvad gjorde man og hvordan reagerede man?
-  Beredskabet: fungerede det?
-  Fungerede kommunikationen?
-  Hvad var reaktionerne blandt stakeholderne? Hvilke aktører
trådte ind i arenaen?
-  Hvilken krisetype? Blev det til dobbeltkriser?
Evaluere konsekvenserne for « kapitalformerne »
Kriser kan vise skjulte sider ved en organisation:
bl.a. omkring lederskab og organisationskultur. Eks.:
Jens Stoltenberg (Utøya 23.07.11) vs Bush (Katrina 29.08.05)
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
2. Den lærende organisation: læring og krise
1) Simple loop
Krisen betragtes som en usædvanlig begivenhed
Begivenheds-orienteret tilgang
Opfattelse af krisen som noget negativt
2) Double loop
Overgangsfase
3) Triple loop
Overskridelse af binære opfattelser: positiv/negativ, intern/
ekstern, produktion/destruktion
Forståelse af det, som krisen afslører
Bevidsthed om organisationers dialektiske og kaotiske natur
The courage to create
6
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Fejl fører ofte til ikke-læring
Fire måder, hvor organisationer ikke lærer af deres fejl:
1)  Scanner ikke for fejl: ikke opmærksom nok på potentielle
problemer inden for og uden for organisationen (arrogance,
mangel på ressourcer eller blot uopmærksomhed)
2)  Integrerer ikke fejl: mangel på at forstå, hvordan dele af
kompleks information, når det samles, kan give læring i at
undgå kriser
3)  Belønner ikke folk, der indrapporterer problemer og handler
for at undgå mulige kriser
4)  Lærer ikke at lære af sine fejl og vedligeholder ikke
hukommelsen om dette i organisationen
Bazerman og Watkins (2004)
=> Det handler om at kunne opspore fejl og korrigere fejl
7
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Men fejl giver også mulighed for læring
1.  Lære af sine fejl: lære at behandle fejl som mulighed for at
genkende advarsler og undgå kriser i fremtiden
2.  Lære af andres fejl: undgå ”det sker ikke for os” tænkning
3.  Styrke hukommelsen for fejl: erhverve sig viden om fejl, dele
denne viden og handle med afsæt i denne viden
4.  Aflære: være villig til selvransagelse og aflæring af forældede
eller ineffektive procedurer og vante antagelser
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Barrierer for læring
1.  Manglende evne til at se ud over egne erfaringer: vores
tidligere erfaringer er bestemmende for, hvordan vi ser på
fremtidige erfaringer
2.  Tiltro til egen succes: Mange succeserfaringer kan gøre blind
over for advarselssignaler, føre til arrogance => sårbarhed
3.  Træning i ”mindlessness”, dvs. i ”den bedste måde at gøre
tingene på eller ”det her gør vi, fordi sådan har vi altid gjort”
=> mindre sensitiv for det situationsbestemte
4.  Psykologiske forsvarsmekanismer i efter krise-fasen:
fortrænger og ønsker at glemme hurtigst muligt
5.  Mangel på (afsætning af) ressourcer i efter krise-fasen: ikke
ressourcer til læring, men hurtigt tilbage til ”business as usual”
og/eller en normaltilstand
8
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Hvad kan man gøre?
Fra mindlessness til mindfulness: (Veil, 2011)
›  Fra fanget af bestemte kategorier, til skabelse af nye
kategorier (ud af boksen tænkning!)
›  Fra mekanisk adfærd, til åbenhed over for ny information
›  Fra at handle ud fra ét bestemt perspektiv til at være
opmærksom på flere perspektiver
Fem
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
principper for mindfulness (Weick & Sutcliffe, 2001):
En HRO er mere opmærksom på fejl
En HRO undgår forenklede fortolkninger
En HRO er mere opmærksom på arbejdsprocesser
En HRO stræber efter at være mere modstandsdygtig
En HRO har mere respekt for ekspertise
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
3. Forebyggende ændringer
Opportunity management (Ulmer, Sellnow & Seeger, 2011)
Kriser skaber muligheder:
•  Der skabes helte
•  Det er lettere at forandre (« brændende platform »)
•  Mennesker forandres
•  Latente problemer bliver synlige
•  Nye strategier udvikles
•  Der udvikles nye advarselssystemer (risikoforvaltning)
•  Nye konkurrencemuligheder dukker op
Forandringsledelse: bl.a.
•  Finde ind til nye styrker og kompetencer
•  Foretage relevante organisationsændringer
•  Genopbygge skadelidte relationer (social og symbolsk kapital)
… og KOMMUNIKERE proaktivt!
9
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Ledelsesredskaber til fremtiden
Arbejde (som organisation og branche) med
•  Corporate ability: styrke kernekompetencer
•  Risikoledelse og issues management
•  Stakeholder relations management (genopbygge relationer,
lytte og medinddrage, genskabe tillid)
•  Corporate branding (fortælle hvem man er i dag)
•  Corporate social responsability
Tænke betydeligt mere i strategisk kommunikation
•  Healingsfasen: forklare, glemme, huske og forny
•  Samtænke intern og ekstern kommunikation
•  Kommunikere, at man tager ansvar og arbejder på at korrigere
og fortælle de små positive historier
•  Kommunikere optimistisk vision, læring og fornyelse
OG styrke det formelle og uformelle kriseberedskab!
,
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Hvad kan man så lære – kort fortalt!
•  Man kan lære at lære hele tiden (og ikke kun efter krisen)
•  Man kan lære at være opmærksom (mindful)
•  Man kan lære at overvinde sig selv (de psykologiske
forsvarsmekanismer)
•  Man kan lære at være modstandsdygtig (resilient), når krisen
alligevel kommer og kriseplanen ikke slår til
•  Man kan lære at aflære (f.eks. at man kan styre kriser)
•  Man kan lære at kommunikere om, at man har lært
10
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Og hvad kunne organisationerne så lære?
•  Bestseller: krisehåndtering kræver åbenhed fra ledelsens
side!
•  Agnes Cupcakes: man skal have et kriseberedskab og tale
pænt om sine medarbejdere!
•  DONG Energy: man skal anvende sin egen whistleblowerordning – og være konsistent i sin krisekommunikation!
•  Brønderslev: man skal have et kriseberedskab og udnytte
lovens bogstav!
•  Overborgmester i København: man skal ikke drikke for
meget!
•  DBU: de nye sociale medier indebærer et tab af kontrol
•  Og finanskrisen? Man skal tænke kommunikation (sensemaking) ind i forbindelse med afskedigelser og
omstruktureringer
AARHUS UNIVERSITET
Business and social sciences
Ja, din organisation kan lære af kriser
AU 18. juni 2012
Af skade bliver man aldrig klog...
Søren Ellemose: Kejserens nye klæder.
Erhvervshistoriske skandaler (2005)
Selv om skandalerne gang på gang kunne have lært os et eller
andet, så er det menneskeligt at lytte mere til det, man gerne vil
høre, end til advarsler om, at man tager fejl.
Intet tyder i hvert fald på, at de erhvervshistoriske skandaler
ikke kan gentage sig. Dertil er den kollektive hukommelse på
markedet for kortlivet. Ting bliver efterrationaliseret, vendt og
drejet, så fortiden passer med det ønskede billede af fremtiden.
11
AARHUS UNIVERSITET
Ja, din organisation kan lære af kriser
Business and social sciences
AU 18. juni 2012
Kontakt
Finn Frandsen
[email protected]
87 16 48 48
Winni Johansen
[email protected]
87 16 54 02
Center for Virksomhedskommunikation:
http://bcom.au.dk/ccc/
Executive Master i Corporate Communication:
www.executive-corp-com.au.dk
12