1. No category

2014
skanderborgmodellen i praksis
håndbog for kontraktholdere
3
forord
er beslutningsforum serviceniveau beslutn
iklingsstrategi politikker visioner forandr
sættelse kvalitetsstandarder råd ledelse st
ådets umiddelbar administrationen dialog
e dialog debat værdifuldt nødvendigt bor
entanter valgt samtalepartner bestyrelser v
oliger arbejdspladser mødeledelse gennem
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
5
forord
Velkommen som læser af håndbogen for
kontraktholdere i Skanderborg Kommune
Håndbogen for kontraktholdere giver en samlet beskrivelse af ledelse
og styring i Skanderborgmodellen og af samspillet mellem organisationens to niveauer – det centrale og det decentrale.
Vi har skrevet håndbogen specielt til dig, som er nyansat kontraktholder i Skanderborg Kommune, så du får en samlet introduktion til
værdier, organisation og opgaver, og så du bagefter har en opslagsbog.
Samtidigt håber vi, at håndbogen kan være til nytte for fx medlemmer
af kommunens brugerbestyrelser og ledere, der overvejer at søge job
her. Den kan også være relevant for kolleger i andre kommuner, der
kigger efter inspiration.
Håndbogen kommer omkring de værdier, der lever og udvikler sig i
organisationen, og de forpligtelser og muligheder, der ligger i jobbet
som kontraktholder.
Bogen er bygget op sådan, at værdierne omtales først, og derefter er
der kapitler om organisering, roller og konkrete opgaver. Tilsvarende
er hvert enkelt kapitel bygget op, så der først er en beskrivelse af, hvad
meningen er, dernæst hvad forventningerne til kontraktholderen består
i. I slutningen af hvert kapitel er der links til uddybende dokumenter.
Håndbogen opdateres hvert år i uge 43. Din feedback og ideer til
forbedring vil være meget velkommen!
Lisbeth Binderup, kommunaldirektør
Henning Haahr, direktør
Lars Kirkegaard, direktør
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
7
Indhold
1 Skanderborgmodellen som kultur og værdier
9
1.1 Kernen i Skanderborgmodellen
1.2 De seks værdier
1.3 De tre innovationsspor
1.4 Mere om værdier og innovationsspor
10
10
11
12
2 Skanderborgmodellen som organisationsform
15
3 Ledelsesgrundlag og lederudvikling
19
4 Den politiske ledelse og styring
25
5 Skanderborgmodellens kontraktstyring
31
6 Personalepolitik og MED-samarbejde
37
7 Årets gang i samspillet mellem centralt og decentralt niveau
43
8 Intro-program for nye kontraktholdere
49
2.1 Det decentrale niveau – kontraktholderne
2.2 Det centrale niveau – direktion og fag- og stabschefer
2.3 Samspillet mellem de to niveauer
2.4 Mere om organisationens opbygning
3.1 Projekt Stærkere Ledelse
3.2 Lederprofilen for kontraktholderen
3.3 Heartcoreledelse
3.4 Mere om ledelsesgrundlag og heartcoreledelse
4.1 Arbejdsdelingen på politisk niveau
4.2 Kontraktholdernes samspil med den politiske ledelse
4.3 Politikerhåndbogen, udviklingsstrategien og det fælles sprog i styringen
4.4 Mere om den politiske ledelse og styring
5.1 Mere om kontrakterne
5.2 Mere om økonomi
6.1 Personalepolitik, der bygger på værdier snarere end standarder
6.2 Dialog og kommunikation
6.3 MED-samarbejdet
6.4 Mere om personalepolitikken og dens bilag
6.5 Mere om MED-aftalen
6.6 Kontakt til staben HR/personale og løn
6.7 Mere om arbejdsmiljø
6.8 Mere om sundhed på arbejdspladsen
6.9 Mere om forsikring
7.1 Januarkvartal
7.2 Aprilkvartal
7.3 Julikvartal
7.4 Oktoberkvartal
16
16
17
17
20
20
21
22
26
27
27
28
35
35
38
38
39
39
39
40
40
40
40
44
44
45
45
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
9
1. SKANDERBORGMODELLEN SOM
KULTUR OG VÆRDIER
STYRING KOMMUNE HISTORIE KULTUR HVERDAG KONTRAKT
BORGKULTUREN SKANDERBORGMODELLEN TILLID ARBEJDSPLADSER
RESULTA-TER KOMPETENCE ANSVAR LEDERE MEDARBEJDERE
VÆRDIER KULTUR ORGANISATION MENNESKE INTEGRITET
SUNDHEDSTEGN INNOVATIONSSPOR POLITIK VIRKELIG
LOKALDEMOKRATI BYRÅDET INDFLYDELSE UDFORDRINGER INNOVATION
OPFØLGNING VISIONER STRATEGIER FORANDRINGER POLITIKERE
1. SKANDERBORG MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
1. SKAndErBorGModEllEn SoM
KUlTUr oG
VÆrdIEr
1.1. kernen i skanderborgmodellen
Hvis du er ny i kommunen, har du måske på forhånd hørt om Skanderborgmodellen som en særlig
måde at dele ansvaret for ledelsen og styringen af en kommune. Modellen har en historie, der går næsten 30 år tilbage. Det bliver både modellen som sådan, og ikke mindst den kultur, der er skabt omkring
den, der kommer til at sætte præg på din hverdag som kontraktholder.
Hvis Skanderborgkulturen og Skanderborgmodellen skal sættes på den kortest mulige formel
må det blive: ”gensidig tillid”.
På de fleste danske arbejdspladser lægges stor
vægt på tillid. Opfattelsen er, at de bedste løsninger og resultater skabes, hvis mest mulig kompetence og ansvar placeres lokalt hos de ledere og
medarbejdere, der løser opgaverne i hverdagen
sammen med borgerne. Man kan sige, at Skanderborgmodellen er en særlig konsekvent måde
at organisere og lede en kommune ud fra den
almindelige danske tænkning om, at tillid betaler
sig, og den harmonerer med ledelsestænkningen i
næsten alle danske kommuner. Der er lagt ekstra
megen vægt på at delegere fra politisk til organisatorisk niveau og tilsvarende megen vægt på at
delegere fra centralt til decentralt niveau internt i
organisationen.
Du vil opleve, at der fra politisk side er en meget
stor tillid til, at kontraktholderne og i det hele
taget alle ledere og medarbejdere tager ansvar,
tager initiativ og skaber udvikling. Omvendt er
der i organisationen en meget stor tillid til, at delegationen er alvorligt ment fra Byrådets side, at
det er i orden at udfordre og eksperimentere, og
at direktion og byråd bakker op, også i kritiske
situationer.
1.2. de seks Værdier
de seks Værdier:
Ved Skanderborg Kommunes dannelse i 2007
formulerede politikere, ledere og medarbejdere i
fællesskab seks værdier, som i dag er en velindarbejdet del af vores kultur. De seks værdier er:
Åbenhed
Åbenhed – det betyder fx, at vi er interesserede
og lydhøre i forhold til borgere, virksomheder og
ansatte.
Mod – det betyder fx, at vi tør handle og prøve
nyt – også når vi er i tvivl.
Fællesskab – det betyder fx, at vi tænker og
handler i helheder og sammenhænge og søger
sammen vores fælles mål.
Mangfoldighed – det betyder fx, at vi giver plads
til og ser forskellighed som en styrke og resurse.
Engagement – det betyder fx, at vi vil gøre en
forskel og bruger os selv og hinanden, fordi det,
vi laver, er vigtigt.
Ordentlighed – det betyder fx, at vi er ansvarlige
og opmærksomme, når vi møder borgere, opgaver
og kolleger.
De kommunale værdier er en vigtig basis for din
ledelse i hverdagen. Du vil opleve, at værdierne
er et vigtigt holdepunkt for mange ledere og
medarbejdere. Du vil genfinde værdierne i personalepolitikken og i MED-arbejdet.
Mod
Fællesskab,
Mangfoldighed
Engagement og
Ordentlighed
de tre
innoVationsspor:
Fra politik til virkelighed
Fra kommunen 2.0
til kommunen 3.0
Effektivisering
11
1.3. De tre innovationsspor
Med værdier og kultur i en organisation er det lidt på samme måde
som med værdier og overbevisninger hos et menneske. Vi har hver
især nogle grundværdier, som kun udvikler sig ganske langsomt, og
som vi kalder for den personlige integritet. Samtidigt har det enkelte
menneske i mange tilfælde vaner, antagelser og værdier, som han eller
hun aktivt arbejder med at ændre – altså det, vi kalder personlig udvikling. Både integriteten og udviklingen regnes som sundhedstegn.
De seks grundværdier i Skanderborgmodellen kan sammenlignes
med personlig integritet hos et menneske. Men lige som et menneske kan arbejde med sin personlige udvikling, arbejder vi også som
organisation med at udvikle os, både værdimæssigt og i konkrete
projekter. For at markere, at noget er mere overordnet end andet og
har karakter af værdimæssig udvikling, har vi defineret tre innovationsspor.
Innovationssporene gennemsyrer store dele af den konkrete udvikling, vi er i gang med. Forventningen til dig som kontraktholder er,
at du kender til innovationssporene, kan formidle dem over for dine
medarbejdere, og at I aktivt er med til at omsætte dem gennem den
løbende faglige udvikling på din arbejdsplads.
Det er en vigtig pointe, at innovationssporene ikke ligger ved siden
af fagligheden, men er en fælles retning for den faglige udvikling.
Eksempelvis kan effektivisering ikke ses som noget løsrevet fra fagligheden, men det er en bestræbelse på at få endnu mere nytteværdi
og kvalitet ud af de fagprofessionelles daglige indsats.
Innovationssporene er:
Fra politik til virkelighed
En kommune er et vigtigt element i det danske folkestyre, og lokaldemokratiet fungerer kun, hvis de borgere, vi vælger til at repræsentere os i Byrådet, har gode muligheder for indflydelse. Et byråd har
blot fire år til at skabe overblik, afdække udfordringer, formulere sin
politiker og omsætte dem i resultater. Derfor arbejder vi med innovation inden for politisk styring og ledelse, så vi sikrer politikerne
gode muligheder for indflydelse samtidigt med, at vi holder fast i den
tillidsbaserede kultur.
Som kontraktholder bidrager du bl.a. til styrkelsen af demokratiet
ved at sikre systematisk omsætning og opfølgning på de visioner,
strategier og forandringer, som er besluttet af politikerne, men som
først får effekt, når de er ført ud i livet på din og de øvrige arbejdspladser. Det er også vigtigt, at du deltager aktivt i den løbende dialog
mellem politikere og fagfolk, der bl.a. sikrer en fælles forståelse af
udfordringer og handlemuligheder på kommunens mange fagområder.
Andre indsatser i dette innovationsspor er stabenes løbende udvikling af de politiske arbejdsredskaber, (fx Politikerhåndbogen og et
nyt, enkelt sprog i styringen) og Byrådets egne initiativer (fx en ny og
mere udadvendt udvalgsstruktur fra 2014 og en ny arbejdsform, hvor
det strategiske får større vægt, ligeledes fra 2014.)
Skanderborgmodellen er en særlig
konsekvent måde at organisere og lede
en kommune ud fra den almindelige danske
tænkning om, at tillid betaler sig. Der er lagt
ekstra meget vægt på at delegere fra politisk
til organisatorisk niveau og at delegere fra
centralt til decentralt niveau internt i organisationen.
Fra kommunen 2.0 til kommunen 3.0
Kommunen 3.0 er et paradigmeskift, der gør op med de foregående
tiårs tænkning om, at forholdet mellem borgeren og kommunen
skal svare til forholdet mellem en kunde og en managementstyret
virksomhed.
Udtrykket kommunen 3.0 kommer af, at kommunen måske oprindeligt blev betragtet som en myndighed, der traf beslutninger
om borgerens ret og pligt – altså en relation ansat/borger, hvor en
overhøjhed står over for en undersåt. (kommunen 1.0). Senere kom
en ny forestilling om denne relation svarende til forholdet mellem en
servicemedarbejder og en kunde (kommunen 2.0).
Med ideen om kommunen 3.0 lægger vi vægt på, at en kommune
ikke bare er en organisation bestående af ansatte, men et fællesskab
bestående af de borgere, der bor i kommunen, og de medarbejdere, der er ansat af fællesskabet. Relationen mellem medarbejder
og borger ses som et partnerskab, hvor der er fokus på, at alle har
resurser. Kommunen 3.0 udspringer af en tro på, at det både giver
bedre livskvalitet for borgeren og bedre ’jobkvalitet’ for medarbejderen at arbejde ud fra tanken om, at alle skal have mulighed for at tage
ansvar og indgå i meningsfulde fællesskaber sammen med andre.
Som kontraktholder bidrager du ved at udbrede forståelsen for
begrebet kommunen 3.0 og ved aktivt integrere den i den løbende
faglige udvikling på jeres arbejdsplads.
Effektivisering
I Skanderborg Kommune skelner vi nøje mellem effektiviseringer og
besparelser. Effektivisering er det vanskeligste, for her er forventningen, at vi præsterer det samme eller mere, selv om budgetterne
reduceres. Byrådet har gennem de seneste år bedt organisationen
gennemføre betydelige effektiviseringer. Det er i vidt omfang sket
ved, at kontraktholderne (og øvrige ledere) har løst effektiviseringsopgaven lokalt. Vi lægger stor vægt på støtte til alle ledere i denne
vigtige opgave. Det indebærer bl.a. andet, at alle organisationens
mere end 300 ledere er uddannet i LEAN.
1. SKANDERBORG MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
Vores forventning til dig som ny kontraktholder er, at du også gennemgår denne uddannelse, så du kan blive fortrolig med det fælles
sprog og de fælles redskaber, når det gælder effektivisering. Vi forventer, at du løbende har effektiviseringsprojekter i gang både for at
leve op til udmeldte effektiviseringskrav og for at skabe luft til mere
kvalitet og bedre vilkår for dine medarbejdere.
Sammen med fire andre kommuner og den midtjyske professionshøjskole, VIA, har vi prøvet at sætte lidt flere ord på, hvad det er for
nye forventninger, der møder kommunale medarbejdere i Kommunen 3.0. Den nye rolle har fået betegnelsen ”Playmakeren”, og på
den baggrund udbyder VIA en playmakeruddannelse. Du kan finde
de fem kommuners og VIA’s korte dokument om playmakeren her
http://intranettet/aktivborger under materialer og dogmemanifestet.
1.4. Mere om værdier
og innovationsspor
Vores nye tænkning om medarbejdernes og borgernes roller har fået
opmærksomhed i Norge. Derfor findes en lille film på 25 minutter,
hvor kommunaldirektør Lisbeth Binderup fortæller om Kommunen
3.0 i Skanderborg Kommune, tekstet på norsk. Vi har også en film,
hvor du kan høre medarbejdere fortælle om deres arbejde med Kommunen 3.0. Du kan finde link til filmene her http://video.skanderborg.dk.
Direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag, DIA
Hvert år i uge 43 udkommer en ny udgave af Direktionens Idé- og
Arbejdsgrundlag, forkortet DIA.
DIA består af to hovedafsnit. Idéafsnittet opsummerer organisationens værdier, og det er her, man kan læse, hvad der aktuelt er
organisationens innovationsspor. Det skal ikke forstås sådan, at der
er nye innovationsspor hvert år, tværtimod. Vi gør os umage med at
holde snuden i sporet og arbejde vedholdende med forandringerne på
lange stræk i stedet for at kaste nye emner i luften for ofte.
Du kan finde den seneste DIA her www.skanderborg.dk/dia.
Mere om Kommunen 3.0
Der er udarbejdet et planchesæt til støtte for kontraktholdernes og
andre lederes forståelse og formidling af innovationssporet Kommunen 3.0. Det kan du finde her http://intranettet/aktivborger
Paradigmeskiftet til Kommunen 3.0 understøttes bl.a. af en ambassadørgruppe, hvor ledere og medarbejdere fra forskellige dele af organisationen arbejder sammen om at udbrede kommunen 3.0-tænkningen. Du er velkommen til at trække på gruppens medlemmer og
kan kontakte dem ved at henvende dig til Byråds- og Direktionssekretariatet.
Kommunen 3.0 er ikke bare interessant for os ansatte, men også for
borgerne. Derfor har ambassadørgruppen udarbejdet en publikation
i avisformat, der hedder ”Fællesskab kan flytte bjerge”. Den giver en
masse konkrete eksempler på samarbejde og fællesskab mellem borgere og medarbejdere. ”Fællesskab kan flytte bjerge” blev husstandsomdelt i foråret 2013, og du kan finde den her http://www.e-pages.
dk/pola/1077/ eller få den i papirudgave hos Byråds- og Direktionssekretariatet.
Mere om effektivisering
Der er udarbejdet et planchesæt, beregnet på bl.a. kontraktholdernes
forståelse og formidling af innovationssporet effektivisering. Det kan
du finde i menuen under FAQ Effektiviseringer her http://intranettet/lean.
Som sagt forventer vi, at du som ny kontraktholder deltager i effektiviseringsuddannelsen. Der oprettes med mellemrum opsamlingshold.
Effektiviseringsarbejdet i organisationen understøttes af Innovationsteamet i Staben for Økonomi, Innovation og IT. Du er velkommen
til at henvende dig til staben, som kan give dig en introduktion til
effektiviseringsarbejdet og bistå som konsulenter i dine egne effektiviseringsprojekter.
13
1. SKANDERBORG MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
15
2. SKANDERBORGMODELLEN SOM
ORGANISATIONSFORM
TÆNKNING TILLID PRINCIP KOMPETENCE ANSVAR HVERDAGEN
OLDERKOLLEGER FELTER ARRANGEMENTER KONTRAKT
DRIFTSOVERENSKOMST GRUPPE FAGOMRÅDE ÆLDRE
BUDSOMRÅDET SKOLEOMRÅDET MØDER SKOLELEDELSER
KLUBOMRÅDET LEDELSESOPGAVER UDVIKLINGSKONTRAKT
OLDERDAGE FAG- ELLER STABSCHEF UDVIKLING TRIVSEL
LEDELSESTILSYN ØKONOMISTYRING OVERENSKOMSTER SYGEFRAVÆR
2. SKANDERBORG MODELLEN SOM organisationsform
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
2. SKANDERBORGMODELLEN SOM
ORGANISATIONSFORM
Som nævnt i kapitel 1 kan Skanderborgmodellen ses som en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den
almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Organiseringen er gennemsyret af princippet om, at kompetence og ansvar skal
ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne. Det betyder, at organiseringen er flad og består at to niveauer – det decentrale niveau
og det centrale niveau.
2.1. Det decentrale niveau
– kontraktholderne
Det decentrale niveau er opdelt i kontraktstyrede enheder. Dem er
der 67 af. Du har altså 66 kontraktholderkolleger spredt ud over kommunens faglige felter. Du får lejlighed til at træffe dem alle, for flere
gange i årets løb, holdes der arrangementer for alle kontraktholdere.
Langt de fleste kontraktholdere er ledere af kommunale institutioner,
men ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår
på lige fod i gruppen af kontraktholdere.
Hvis du arbejder på et område med flere kontraktholdere, vil du desuden med jævne mellemrum blive inviteret til kontraktholdermøder
på fagområdet, fx kontraktholdermøder på ældre- og handicapområdet, dagtilbudsområdet eller skoleområdet. På ældre- og handicapområdet er der fælles møder for alle kontraktholdere en gang om
måneden. På børne- og ungeområdet er der møder for skoleledelserne
ca. en gang om måneden. På dagtilbudsområdet er der dels møder for
alle dagtilbudslederne, dels for kontraktholderne. Der bliver holdt 6-8
møder om året. På klubområdet er der 6 møder om året for kontraktholderne.
Organiseringen er gennemsyret af
princippet om, at kompetence og ansvar
skal ligge hos dem, der i hverdagen står med
opgaverne.
Det betyder, at organiseringen er flad og består
at to niveauer – det decentrale niveau og det
centrale niveau.
Kontraktholderne har stor kompetence og et stort ansvar og står hver
især til ansvar over for direktionen. Rammerne og forventningerne til
dig som kontraktholder aftales år for år i en udviklingskontrakt, der
indgås mellem dig og direktionen. Du får som kontraktholder også
anledning til at være i dialog med politikerne. Det kan du læse mere
om i kapitel 4.
I alt arbejder ca. 4.500 af kommunens 5.200 medarbejdere på det
decentrale niveau.
2.2. Det centrale niveau – direktion og fagog stabschefer
Det centrale niveau i organisationen ledes af en direktion på tre plus
otte fag- og stabschefer. Fag- og stabscheferne refererer til direktionen. Direktionen og fag- og stabscehferne udgør tilsammen koncernledelsen på 11 medlemmer.
Ca. 650 af kommunens ansatte arbejder på det centrale niveau. De
er fordelt på de otte stabe og fagsekretariater. Det lyder måske som
et højt tal, men det skyldes, at det ikke alene er administration og
ledelse, der arbejdes med på centralt niveau – det er i høj grad også
opgaver med direkte kontakt til borgerne. Det er typisk opgaver
med et element af myndighedsudøvelse som fx byggesagsbehandling, naturforvaltning, tildeling af kontante ydelser, rådgivning og
specialindsats til børn og unge, arbejdsmarkedsindsats over for unge
og voksne, visitation til fx genoptræning, praktisk hjælp i hverdagen
og sundhedsydelser.
I daglig tale kaldes stabe og fagsekretariater under ét for ”de aftalestyrede enheder”. Disse enheder styres nemlig gennem udviklingsaftaler,
der er sammenlignelige med kontraktholdernes udviklingskontrakter.
17
De otte enheder er:
Byråds- og Direktionssekretariatet
Staben for HR/Personale og Løn
Staben for Økonomi, Innovation og IT
Staben for Kultur, Borgere og Planlægning
Fagsekretariatet for Teknik og Miljø
Fagsekretariatet for Sundhed og Beskæftigelse
Fagsekretariatet for Børn og Unge
Skanderborgmodellens vægt på
tillid og lokalt ansvar slår igennem i organiseringen på den måde,
at kontraktholderne har mange frihedsgrader, og at det centrale niveau
agerer som ét niveau og ikke er
opdelt i forvaltninger .
Fagsekretariatet for Ældre og Handicap
2.3. Samspillet mellem de
to niveauer
Det er vigtigt, at vi, der har ledelsesopgaver på det centrale niveau,
optræder som en enhed over for dig som kontraktholder.
I din udviklingskontrakt er det beskrevet, hvordan du refererer direkte til direktionen, og hvordan direktionen har delegeret bestemte
dele af ledelsesopgaverne i forhold til dig.
Direktionen udøver fortrinsvis sin ledelse af kontraktholderne
gennem kontraktholderdage og gennem DIA, og styringen udøves
fortrinsvis gennem udviklingskontrakterne.
I udviklingskontrakten står navnet på den fag- eller stabschef, der
har fået delegeret det daglige ledelsesansvar over for dig. Det består i
ansvaret for din ansættelse (og afskedigelse), din udvikling og trivsel
plus ansvaret for at bakke op og skabe fællesskab på tværs af kontraktholderne i den faglige udvikling, herunder ikke mindst udmøntningen af Byrådets politikker. Det fremgår også af din udviklingskontrakt, at direktionen har delegeret sit ledelsestilsyn vedrørende
din økonomistyring til økonomichefen og ledelsestilsynet vedrørende
overenskomster og sygefravær til HR/personalechefen.
2.4. Mere om organisationens opbygning
De 67 kontraktholdere er fagligt set fordelt således:
Skoler, klubber og dagtilbud til børn: 40
Institutioner for handicappede og ældre: 15
Entreprenørafdeling, beredskab, tandpleje, museum, bibliotek,
kulturskole og idrætshaller: 12
Du kan se en oversigt over alle kontraktområderne her:
www.skanderborg.dk/kontraktportalen.
I din udviklingskontrakt kan du se, hvilke medlemmer af koncernledelsen der varetager de forskellige ledelsesroller i forhold til dig. Det
vil sige, hvilken fag- eller stabschef som det umiddelbare ledelsesansvar er delegeret til, og hvilke andre fag- og stabschefer der følger op
i forhold til dele af dit ansvarsområde. Du kan finde alle udviklingskontrakter og -aftaler på kontraktportalen her: www.skanderborg.dk/
kontraktportalen.
”Din egen” fag- eller stabschef er selvfølgelig det medlem af koncernledelsen, som du lærer bedst at kende. Men du får også hyppig
kontakt til andre dele af det centrale niveau, fordi der her er råd,
vejledning og bistand at hente i mange sammenhænge. Fx vil det
være stabschefen på HR/personaleområdet og hendes medarbejdere,
der kan yde dig bistand vedr. løn, MED-samarbejde, sikkerhed,
forsikring mm.
Skanderborgmodellens store vægt på tillid og lokalt ansvar slår altså
igennem i organiseringen på den måde, at kontraktholderne har
mange frihedsgrader, og at det centrale niveau agerer som ét niveau
og ikke er opdelt i forvaltninger. Det er en vigtig detalje, at det er
direktionen og kontraktholderen, der indgår udviklingskontrakt med
hinanden – direktionen og kontraktholderen er den øverste ansvarlige på henholdsvis det centrale og det decentrale niveau.
2. SKANDERBORG MODELLEN SOM organisationsform
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
19
3. ledelsesgrundlag
og lederudvikling
KULTUR ORGANISATIONSFORM LEDELSE BUREAUKRATI
TION FORBINDELSESSTREGER KONTRAKTHOLDERE
RELATION ORGANISATIONS-DIAGRAM UDFORDRINGER
TIONSKILDE FÆLLESSKAB STORMØDER LEDERTEAM
MEDARBEJDERE INDFLYDELSE MEDANSVAR LEDELSESOPGAVE
LAG SAMSPILLET TOPLEDERE KONTRAKTHOLDERE
REKTIONEN ARBEJDSDELING SAMFUND KONKURRENCEEVNE
KOSTNINGER LEDELSESREDSKABER OMSTILLINGER
3. Ledelsesgrundlag og lederudvikling
politikerhåndbogen budget 2014
3. ledelsesgrundlag
og lederudvikling
Leadership Pipeline er inspirationskilden til projekt Stærkere Ledelse, som har
involveret alle omkring 300 ledere i vores organisation. Vi har både arbejdet i fællesskab på
stormøder og arbejdet internt i hvert enkelt
lederteam.
3.1. Projekt Stærkere Ledelse
Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform fører til,
at vi har et anderledes syn på ledelse end det klassiske, hierarkiske
bureaukrati.
Vi ser ledelse som lederens pligt snarere end lederens ret, og som et
spørgsmål om at motivere, engagere og få andre med sig snarere end
et spørgsmål om at bestemme over andre. Vi tegner ikke organisationen ved hjælp af kasser og vertikale forbindelsesstreger. For det er
ikke tilstrækkeligt blot at tænke på sin egen lille kasse – kontraktholderen har også en forpligtelse over for helheden og omgivelserne, og
kontraktholderen har ikke kun én relation, men mange relationer til
det centrale niveau.
Når vi tager afstand fra et klassisk bureaukrati og et klassisk organisationsdiagram, hvordan skal vi så beskrive den gode ledelse og
måden, vi er organiseret på? Det er en vigtig del af den udfordring, vi
har sat os i projekt Stærkere Ledelse, der forløber i perioden 20132014. Vi har allerede givet det færdige resultat et navn på forhånd
– ”Skanderborgmodellens nye ledelsesgrundlag”.
Leadership Pipeline er inspirationskilden til projektet, som involverer
alle omkring 300 ledere i vores organisation. Vi har både arbejdet i
fællesskab på stormøder og arbejdet internt i hvert enkelt lederteam.
Så som nyansat kontraktholder kan du forvente, at medlemmerne af
dit lederteam kender til projektet.
I de første faser af Stærk Ledelse formulerede vi i alt seks lederprofiler, der tilsammen dækker alle medarbejdere og ledere overalt i
organisationen. Medarbejderen er med som en særskilt profil, fordi
enhver medarbejder øver indflydelse på andre og dermed påtager sig
og har medansvar for den samlede ledelsesopgave.
Derefter er vi gået i gang med at omsætte ledelsesgrundlaget i hvert
enkelt team og er i gang med at formulere, hvordan samspillet er
mellem toplederne på henholdsvis centralt og decentralt niveau. Det
vil sige mellem kontraktholdere, fag- eller stabschefer og direktion.
Den sidste udfordring, vi har stillet os selv i projektet, er at rette
vores ledelsesværktøjer til, så de passer til det nye ledelsesgrundlag,
det vil siger lederevalueringen, MUS-konceptet osv.
Forventningen til dig som kontraktholder i forhold til ledelsesgrundlaget er for det første, at du sætter dig ind i den lederprofil, der er
formuleret for kontraktholderrollen og tilrettelægger din egen fortsatte kompetenceudvikling i forhold til den. For det andet at du i din
ledelse og udvikling af ledere og medarbejdere på din arbejdsplads
tager udgangspunkt i de profiler, der gælder for dem.
3.2. Lederprofilen for
kontraktholderen
I det nye ledelsesgrundlag står der følgende om kontraktholderens
færdigheder, prioriteter og værdier i relation til det fundamentale
ansvar i kontraktholderrollen:
Har ansvar for kontraktområdets drift, faglige kvalitet og udvikling
Bidrager til udvikling af det store fællesskab i Skanderborg Kommune
Har ansvaret for omsætningen af udviklingskontrakten, herunder
økonomien
Har ansvaret for trivsel, arbejdsmiljø og kultur på kontraktområdet
Arbejder med de politiske forandringer i drift og udvikling
Skaber et konstruktivt samspil med borgere, brugere og medarbejdere omkring kontraktenheden
21
I hver af de seks profiler, og dermed også i profilen for kontraktholderen, er der beskrivelser af færdigheder, prioriteter og værdier
inden for i alt 11 felter. Meget vil du kunne nikke genkendende til
fra tilsvarende profiler i andre organisationer. Men der er også et
lokalt Skanderborg-præg, nemlig innovationssporene, som er den
overordnede retning, vi har sat for organisationens udvikling, og som
er beskrevet i kapitel 1. Vi har gjort op, hvad hvert af de tre innovationsspor kræver af ledere i de forskellige lederroller.
Om kontraktholderrollen i forhold til de tre innovationsspor står der
følgende i profilen:
Effektivisering
Kan illustrere for andre, hvilke effektiviseringer eget kontraktområde arbejder med, og hvor fremtidens muligheder ligger
Sikrer en positiv sammenhæng mellem trivsel og effektivisering
Sørger for, at egne ledere og medarbejdere løbende arbejder med
effektivisering
Kommunen 3.0
Sikrer at Kommunen 3.0 omsættes til virkelighed inden for området
3.3. HeartCoreLedelse
Projekt Stærkere Ledelse og det nye ledelsesgrundlager er ét af flere
elementer i vores indsats for lederudvikling. Vi har givet ledelsesudviklingen en samlet overskrift HeartCoreLedelse. Baggrunden for
overskriften er denne:
Med den tillidsbaserede arbejdsdeling og med grundholdningen
om, at ledelse er et spørgsmål om at motivere og engagere, ligger det
lige for at tale om at have hjertet med i ledelsesopgaven. Samtidigt
arbejder vi i en globaliseret verden og i et samfund, der kæmper for
sin konkurrenceevne og for høj effektivitet og lave omkostninger i
det offentlige. Det præger den samlede udfordring, enhver kontraktholder står over for. Derfor er det vigtigt, at ledere i Skanderborg
Kommune ikke kun tilbydes udvikling inden for de blødere ledelsesredskaber, men også er godt rustede til opgaver som effektivisering
og omstillinger. Det er disse to træk ved lederopgaven vi har prøvet
at symbolisere med betegnelsen HeartCoreLedelse – god ledelse
indebærer, at du har hjertet med, også når du løser de udfordringer,
der har med effektivisering og omstilling at gøre.
Italesætter og formidler de gode historier om Kommunen 3.0
Fra politik til virkelighed
Evner at omsætte politikker og udviklingsmål til konkrete og
målrettede indsatser inden for eget kontraktområde
Er en brobygger i forhold til lokalsamfundet
Kan give politikere mod- og medspil rent fagligt
Begrebet HeartCoreLedelse symboliserer, at det er vigtigt, at du har hjertet med
og er klædt godt på til opgaverne, også når du
løser de udfordringer, der har med effektivisering og omstilling at gøre.
Har udpræget politisk forståelse
Da projekt Stærkere Ledelse fortsat er i gang, kan ske ændringer
i profilerne, efterhånden som vores indsigt og fælles erkendelse
udvikler sig.
Elementerne i HeartCoreLedelse er:
Formel lederuddannelse: Alle ledere i Skanderborg Kommune har et
teoretisk ledelsesfundament at udøve deres ledelse ud fra. Der er gennem Trepartsaftalen afsat midler frem til 2015 til at tilbyde lederne
en lederuddannelse på diplomniveau. Diplomuddannelsen består af
tre grundmoduler tilrettelagt og tilpasset til Skanderborg Kommune,
tre valgmoduler og et afgangsprojekt. Professionshøjskolen VIA er
valgt som samarbejdspartner på diplomuddannelsen. Ledere, som ønsker en teoretisk lederuddannelse med mere vægt på lederpraksis, kan
vælge at deltage i akademiuddannelsen i ledelse eller andre relevante
godkendte formelle lederuddannelser med lokal finansiering.
Det er en af dine opgaver som kontraktholder at sikre, at lederne i dit
team har/får en formel lederuddannelse.
3. Ledelsesgrundlag og lederudvikling
politikerhåndbogen budget 2014
Effektiviseringsuddannelsen (LEAN). Uddannelsen er omtalt
under innovationssporet effektivisering, og som vi forventer, at du
tilmelder dig og sørger for, at alle nye ledere i din organisation også
gennemgår denne uddannelse og afslutter med eksamen.
Dialogbaseret lederevaluering: Der foretages systematisk lederevaluering hvert tredje år i Skanderborg Kommune, jf. Trepartsaftalens
fokus på, at alle offentlige ledere bør have evalueret deres ledelsespraksis mindst hvert tredje år. Der vil i projekt ”Stærk ledelse i
Skanderborg Kommune” blive udviklet et nyt lederevalueringsværktøj med afsæt i de seks lederprofiler.
Værktøjskassen: Der vil løbende blive udbudt interne kurser til
ledernes ”værktøjskasse”, fx emner om håndtering af sygefravær og
økonomistyring.
Et årligt ledertræf: En gang om året mødes alle ca. 300 ledere i
organisationen til en spændende dag med et program, der består af
aktuel ledelsesfaglig inspiration og samvær. Dagen slutter med, at vi
spiser i fællesskab. Det er en dag, hvor du har mulighed for en god,
fælles oplevelse sammen med dit lederteam og jeres kolleger i hele
organisationen.
Ledertalentudvikling: Hold øje med ledertalenter på din arbejdsplads. Med mellemrum er der mulighed for at blive tilmeldt udviklingsforløb for ledertalenter. Det er både vigtigt for den enkeltes
udvikling og for vores evne til at forny ledergruppen, der har en
høj gennemsnitsalder. Men udvikling af ledertalenter er naturligvis ikke begrænset til et kursusforløb. Det vigtigste er, at du i din
hverdag uddelegerer ledelsesopgaver til medarbejderne af hensyn
til den enkeltes udvikling, styrkelsen af den fælles ansvarsfølelse på
arbejdspladsen og muligheden for at skabe rum og overskud i din
egen hverdag.
3.4. Mere om ledelsesgrundlag
og HeartCoreLedelse
Du kan læse alle profilerne i det nye ledelsesgrundlag og finde mere
information om elementerne i HeartCoreLedelse her:
www.skanderborg.dk/ledelse.
Du er velkommen til at søge sparring hos HR-teamet i Staben
HR/Personale og Løn med hensyn til din egen lederudvikling og
den generelle lederudvikling på jeres arbejdsplads.
23
3. Ledelsesgrundlag og lederudvikling
politikerhåndbogen budget 2014
25
4. Den politiske
ledelse og styring
BORGERE KONTRAKTHOLDERE FÆLLESSKAB GRUNDVILKÅR
ORGANISATION STYRING LEDELSE BEVILLINGER STANDARDER
STRATEGIER TÆNKNING INDGANGSVINKEL OPGAVER
BEJDSFORM STYRELSESVEDTÆGT FORVALTNINGSANSVAR KULTUR
BORGMODELLEN UDVALG BYRÅDSMEDLEMMER EKSPERTER
VALGPERIODE BRUGERBESTYRELSER RÅD NÆVN ANERKENDELSE
INSTITUTION BORGERREPRÆSENTATION KONTRAKTHOLDER
4. den politiske ledelse og styring
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
4. Den politiske
ledelse og styring
En kommune er en del af det danske folkestyre og ledes af et byråd, som er direkte valgt af borgerne. Som kontraktholder har du
derfor det privilegium at arbejde for det demokratisk ledede fællesskab og det grundvilkår, at din ledelsesindsats skal understøtte
den retning, der sættes politisk.
Skanderborg Byråd påvirker organisationen både gennem styring og
ledelse. Ved politisk styring forstår vi Byrådets fastlæggelse af bevillinger, standarder og forandringer, der bliver fulgt op på helt konkret.
Se afsnit 4.3 for forklaring af begreberne. Ved politisk ledelse forstår
vi den dialogbaserede formulering af visioner og strategier, der er beregnet på at påvirke vores tænkning og dermed vores indgangsvinkel
til opgaverne i hverdagen.
Byrådets fokus på styring og ledelse som
politisk arbejdsform kombineret med den
stærke tillidskultur betyder, at ansvaret for
den umiddelbare forvaltning til gengæld delegeret til organisationen. Rent formelt er denne
vidtgående delegation et vigtigt særkende for
Skanderborgmodellen.
Både den vidtgående delegation og sondringen mellem de tre virkemidler er et spørgsmål om at give Byrådet det stærkest mulige fundament for indflydelse. Tænkningen er, at Byrådet i kraft af delegationen
kan koncentrere sig mere om at udstikke retning, og at Byrådet ved at
bruge alle tre virkemidler kan skabe bedst mulige resultater. Specielt
tænkningen om, at politikerne ikke blot lytter til borgernes krav og
ønsker (kundetænkningen i Kommunen 2.0), men også optræder
som civilsamfundets lederskab, inspirerer og stiller krav til borgerne
(Kommunen 3.0) er ny i forhold til en traditionel styrelsesvedtægt for
en kommune.
4.1. Arbejdsdelingen
på politisk niveau
De stående udvalg er politikformulerende og politikkontrollerende.
Det vil sige, at de stiller forslag til Byrådet om politikker, standarder
og forandringer (se afsnit 4.3 for forklaring af begreberne), og at de på
Byrådets vegne følger op på de politiske beslutninger.
Byrådet har nedsat et økonomiudvalg og fire stående udvalg:
Økonomiudvalget (hvor også erhvervs og beskæftigelsesområdet
ligger)
Den politiske arbejdsform er lagt fast i styrelsesvedtægten. Fokuseringen på styring og ledelse som politisk arbejdsform betyder, at det
konkrete forvaltningsansvar til gengæld er delegeret til organisationen
i overensstemmelse med den tillidsbaserede kultur. Rent formelt er
denne vidtgående delegation et vigtigt særkende for Skanderborgmodellen. Vores styrelsesvedtægt bygger på Den Kommunale Styrelseslovs § 64b, som er en ret ny paragraf, der i lovens kommentarer
simpelt hen omtales som Skanderborgmodellen.
For det andet er der i styrelsesvedtægten indbygget en skelnen mellem
Byrådets virkemidler, der svarer til vores skelnen mellem kommunen
1.0, 2.0 og 3.0. Det vil siges, at der skelnes mellem 1) myndighedsudøvelse, 2) styring og ledelse af organisationen og 3) ledelse af
civilsamfundet.
Socialudvalget
Undervisnings- og Børneudvalget
Miljø- og Planudvalget (hvor også infrastruktur ligger)
Kultur- og Sundhedsudvalget (hvor også borgerserviceområdet
ligger)
27
Desuden arbejder Skanderborg Byråd med såkaldte paragraf-syttenstykke-fire-udvalg. Det er udvalg, nedsat af Byrådet med et antal
byrådsmedlemmer som deltagere sammen med ikke-politikere, fx
borgere, eksperter og embedsmænd. Vores styrelsesvedtægt forudsætter, at Byrådet nedsætter et antal midlertidige udvalg af denne type
til at implementere nogle af de visioner, som Byrådet formulerer i sin
udviklingsstrategi tidligt i valgperioden.
Der er 29 medlemmer i Skanderborg Byråd. Men antallet af borgere,
der er engageret i kommunens ledelse, er på i alt mellem 800 og 1000.
Det store tal fremkommer, når vi tæller medlemmer af brugerbestyrelser, råd og nævn med. Vi har i vores kommune valgt at gøre lidt
særligt ud af denne gruppe. Det er blandt andet for at yde anerkendelse for det ulønnede arbejde, der gøres af de mange borgere, og
for at give dem alle en fornemmelse af at være en del af det større
fællesskab, som kommunen er, og ikke bare det mindre fællesskab
i den enkelte institution. Vi har valgt at give de mange råds- og
bestyrelsesmedlemmer betegnelsen, Den Bredere Borgerrepræsentation, eller blot Borgerrepræsentationen. Forventningen til dig som
kontraktholder er dels, at du etablerer et godt samspil med bestyrelsen
på din arbejdsplads, dels at du er med til at formidle tænkningen om,
at alle bestyrelsesmedlemmer indgår i det større fællesskab. En gang
om året inviterer Byrådet alle kontraktholdere og alle råds- og bestyrelsesmedlemmer til nytårskur sammen for at markere fællesskabet og
vise anerkendelse af kontraktholdernes og borgerrepræsentanternes
indsats.
Skanderborgmodellen indebærer en kultur for dialog mellem kontraktholderne, bestyrelser og det politiske niveau. Dels er der en årligt
tilbagevendende dialog i foråret – kaldet udviklingsdialogen. Dels
involveres kontraktholderne typisk i større processer såsom formulering af nye politikker. Endelig bliver der tre gange om året fulgt
op på overholdelsen af budgettet og realiseringen af de besluttede
forandringer, sådan at politikerne kan få forelagt en samlet oversigt
over, hvordan det går med at realisere de beslutninger, der blev truffet
ved budgetlægningen. Det sker i en proces hovedsagligt baseret på
skriftlighed.
Vi har gjort os umage med at
få skabt et fælles sprog i styringen, så begreberne er entydige og
genkendelige fra udvalg til udvalg og
fra fagområde til fagområde. Vi har
bestræbt os på at sikre, at de politiske
drøftelser af økonomi og indhold så
vidt muligt følges ad.
4.2. Kontraktholdernes samspil
med den politiske ledelse
4.3. Politikerhåndbogen, udviklingsstrategien og det fælles sprog i styringen
Det er en vigtig del af tænkningen i Skanderborgmodellen, at det
tværgående samarbejde skal have gode vilkår. Lige som alle andre
kommuner kæmper vi med det dilemma, at enhver klar arbejdsdeling
rummer en risiko for uhensigtsmæssig silotænkning. Én af vejene,
vi har valgt for at sikre balance, er at undgå parallelitet mellem den
politiske og den administrative organisering. Vi tror på, at helhedstænkningen får bedre vilkår, når både politikere og ledere på centralt
og decentralt niveau skal samarbejde i flere forskellige relationer.
Som det fremgår af innovationssporet fra politik til virkelighed, er vi
optaget af at gøre politikernes arbejdsvilkår gode, så indflydelsesvejene
er tydelige, og så det er overkommeligt at få overblik.
Som kontraktholder skal du derfor have din opmærksomhed rettet
mod flere af de politiske udvalg. Den økonomiske politik, sundhedspolitikken og politikken for mødet med borgerne er eksempler
på politisk styring, der udspringer af forskellige udvalg, men har
stor relevans for alle kontraktholdere. Udvalgenes politikkontrol på
politikkerne inden for dit område vil dog typisk ske fra det politiske
udvalg, som dit område hører under. Fx vil det være Undervisningsog Børneudvalget, som er politikkontrollerende på sundhedspolitikken i forhold til dagtilbud og skoler.
Specielt det med overblikket kommer også dig til gode som kontraktholder, når du skal sætte dig ind i, hvilke visioner og strategier der
er vedtaget politisk. Du kan nemlig finde alle besluttede politikker,
forandringer og bevillinger mm. i Politikerhåndbogen. Politikerhåndbogen opdeler det politiske ansvar i 21 politikområder. For hvert
politikområde er der en kortfattet oversigt over ansvarsdeling og
gældende politiske beslutninger.
4. den politiske ledelse og styring
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
Et vigtigt politisk redskab til indflydelse på kommunens udvikling i
bred forstand er udviklingsstrategien. Den formuleres i første halvår af
den fire år lange valgperiode og sammenfatter, hvad Byrådet finder det
væsentligt sammen at ændre.
Standard – det er den service og de kriterier, som borgerne kan forvente. Fx en visitationsstandard for praktisk hjælp i hjemmet hos den
ældre, åbningstiden i dagtilbud eller taksten for tømning af skraldespand. Eller de regler, der gælder i en lokalplan.
Mål- og rammestyring er et andet vigtigt redskab. Her har vi gjort
os umage med at få skabt et fælles sprog i styringen, så begreberne
er entydige og genkendelige fra udvalg til udvalg og fra fagområde
til fagområde. Vi har bestræbt os på at sikre, at de politiske drøftelser af økonomi og indhold så vidt muligt følges ad. Målstyringen er
derfor integreret med budgetstyringen, både i den forberedende og
opfølgende fase.
Bevilling – en bevilling er en bemyndigelse fra Byrådet til at afholde
udgifter og oppebære indtægter under nærmere forudsætninger. Eller
sagt på en anden måde: En bevilling er de penge, der er til formålet.
Bevillinger gives som hovedregel til en kontrakt- eller aftaleholder.
Formelt falder uforbrugte bevillinger bort ved årsskiftet, men hvis
forudsætningerne for bevillingen er opfyldt, kan der spares op af
bevillingen eller lånes/overføres underskud på op til fem procent af
bevillingen.
Begrebet mål er ikke entydigt. For at undgå misforståelser indgår
ordet mål slet ikke i vores sprogbrug om den politiske styring. Hovedbegreberne i styringssproget er:
Vision – en vision er en politisk beslutning om en tilstand, der stræbes imod.
Strategi – er en politisk beslutning om de vigtigste veje frem til
visionen. Strategierne er kendetegnet ved, at det er vigtige indsatsområder, som kan opfyldes inden for en overskuelig fremtid. Der er ikke
knyttet bevillinger direkte på strategier. Når Byrådet vedtager en ny
politik, består politikken af visioner og strategier.
Forandring – er en fællesbetegnelse for Byrådets konkrete beskeder
til organisationen om at løse en opgave, der fører til en forandring.
Når der vedtages en forandring, skal der samtidigt være taget stilling
til økonomiske konsekvenser af forandringen. Nogle beslutninger om
forandringer har penge med, andre forandringer skal efter Byrådets
beslutning gennemføres inden for de eksisterende budgetrammer.
En politisk besluttet forandring kan have form af et anlægsprojekt,
men det kan også være et projekt, der indebærer forandringer i
driften. Forandringen er, som ordet antyder, en midlertidig tilstand.
Forandringen kan eventuelt medføre en varig ændring i de politisk
besluttede standarder. Forandringer besluttes næsten altid som en del
af budgettet eller budgetopfølgningen.
4.4. Mere om den politiske ledelse
og styring
Politikerhåndbogen, som du kan læse her
www.skanderborg.dk/budget.
Dagsordenen og referater fra Byrådets og udvalgenes møder fremgår
af hjemmesiden www.skanderborg.dk/dagsordener. Det er kun Byrådets
møder, der er åbne for tilhørere. Byrådsmøderne holdes i Kulturhuset
i Skanderborg.
29
4. den politiske ledelse og styring
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
31
5. Skanderborg­
modellens
kontraktstyring
UDVIKLINGSKONTRAKT DIREKTIONEN UDVIKLINGSAFTALE UD
INSTRUKS HIERARKI SKANDERBORGMODELLEN SYMBOL
ED LEDELSESINDSATS KRAV ØNSKER BYRÅDET LEDELSE
FAGSEKRETARIAT UDVIKLINGSINDSATS MEDARBEJDERE
UDVALG SKRIFTLIGHED PARTER ROLLE ØKONOMI FAGUD
BISTAND BUDGET FORANDRINGER IDÉ- OG ARBEJDSGRUND
KONTRAKTSKABELON DIGITAL PLATFORM BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEK
5. skanderborgmodellens kontraktstyring
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
5. Skanderborg­
modellens
kontraktstyring
En gang om året indgår du som kontraktholder en udviklingskontrakt med direktionen (for fag- og stabschefer findes et tilsvarende dokument, som kaldes en udviklingsaftale). Det sker lige op til nytår, men du starter forberedelsen noget tidligere. Udviklingskontrakten
indeholder de udviklingsmål, du skal opfylde, og hvordan du vil følge op på dem.
Udviklingskontrakten har både en symbolsk og en praktisk betydning.
Den symbolske værdi ligger i, at en kontrakt jo i den juridiske verden
indgås mellem ligemænd og dermed er noget ganske andet end en
instruks fra en overordnet til en underordnet i et hierarki. At ordene
kontraktholder og kontrakt har en vigtig plads i Skanderborgmodellen, er altså et tydeligt symbol på de frihedsgrader og metodefrihed,
der ligger i dit job.
Det kan hurtigt blive til mange input, men skriftligheden og udviklingskontraktens ret stramme form hjælper dig til at prioritere og
til at holde fokus. Kontrakten er med til at minde alle parter også
bestyrelse og medarbejdere om, at noget er vigtigere end andet. Det
fremgår også af udviklingskontrakten, hvordan der skal følges op på
udviklingsmålene. Så det vil være naturligt, hvis udviklingskontrakten
spiller en væsentlig rolle på flere MED- og bestyrelsesmøder i årets
løb – både når den skal forberedes, og når der i årets løb skal følges op
på den.
Alle udviklingskontrakter rummer følgende afsnit:
Den symbolske værdi i kontraktbegrebet ligger i, at en kontrakt jo i den juridiske verden indgås mellem ligemænd og
dermed er noget andet end en instruks fra en
overordnet til en underordnet i et hierarki.
Udviklingskontraktens praktiske værdi ligger
i, at den klart viser, hvordan din ledelsesindsats skal prioriteres.
Udviklingskontraktens praktiske værdi ligger i, at den klart viser,
hvordan din ledelsesindsats skal prioriteres. Du vil opleve krav og
ønsker fra mange sider: Du skal leve op til Byrådets ledelse og styring,
direktionens innovationsspor plus de faglige indsatser, som er aftalt
mellem fagsekretariat og kontraktholdere på fagområdet. Du skal
også sætte dit eget tydelige præg på årets udviklingsindsats, og dine
medarbejdere og bestyrelse er også vigtige at lytte til. Så du har brug
for at tage dialogen i dit MED-udvalg og i din bestyrelse, inden du
skriver kontrakten.
Virkeliggørelse og koordinering af
politisk besluttede forandringer
Udviklingskontraktens mål for året
Opfølgning
Underskrifter
33
Det er dig selv, der har ansvar for at skrive udkast til udviklingskontrakten. Men inden du kan gå i gang med at skrive, sker der følgende:
Budgettet
vedtages
Medio oktober
nyt dia fra
direktionen
kontraktholdere skriver
kontrakten
November
Inden 15. oktober vedtager Byrådet budgettet for næste år. Hermed
er der taget politisk stilling til økonomien for dit område. Hver
kontraktholder tildeles en bevilling direkte af Byrådet. Det er en del
af Skanderborgmodellen, at den økonomiske relation går direkte fra
Byrådet til kontraktholderen og ikke omkring hverken fagudvalg eller
direktør eller fag- eller stabschef. Økonomien er kontraktholderens
ansvar, men det er en opgave, hvor der er god bistand at trække på.
Du kan se dit budget og budgetforudsætningerne i den administrative
budgethåndbog.
Som nævnt er det ligeledes en vigtig detalje i den politiske styring,
at økonomi og indhold styres i en integreret proces. Det vedtagne
budget vil typisk rumme nogle politisk besluttede forandringer, der får
betydning for det faglige udviklingsarbejde, du skal bruge kræfter på i
årets løb, og som du skal have med ind som udviklingsmål i kontrakten. En del af de politisk fastlagte forandringer kan være obligatoriske
for alle aftale- og kontraktholdere og skal indgå i alle kontrakter og
aftaler. Andre af de politisk besluttede forandringer vil være mere
fagspecifikke og kun aktuelle for mindre grupper af kontraktholdere.
dialog med
fagsekretariatet
om kontrakten
direktionen og
kontraktholder
godkender
kontrakten
December
Kort tid efter budgetvedtagelsen i uge 43 lægger direktionen et nyt
Idé- og Arbejdsgrundlag (DIA) frem. DIA består af et afsnit om
idégrundlaget, det vil sige den aktuelle udvikling af organisationens
værdier og innovationsspor, og et arbejdsgrundlag, det vil sige en liste
over udviklingsprojekter, der af direktionen er prioriteret som særligt
strategisk vigtige. Både idégrundlaget og arbejdsgrundlaget i DIA
kan rumme punkter, som får betydning for dit udviklingsarbejde i det
kommende år, og som skal med ind i din udviklingskontrakt.
Det næste, der sker, er, at du får en mail med et link til din kontraktskabelon, som ligger på en digital platform. Den digitale platform er
det sted, hvor arbejdet med udviklingskontrakterne er samlet. Den
digitale platform er både det sted, du skriver udviklingskontrakten,
og det sted hvor du og direktionen godkender udviklingskontrakten
digitalt. Det er Byråds- og Direktionssekretariatet, der hjælper til med
det praktiske. Hvis der er fastlagt tværgående udviklingsmål, der er
obligatoriske for alle kontraktholdere i organisationen, er de forlods
skrevet ind i skabelonen.
5. skanderborgmodellens kontraktstyring
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
Nu kan du begynde at skrive kontraktudkastet færdigt. Udviklingskontrakten indgås mellem dig og direktionen. Men direktionen
delegerer en del af sit ledelsesansvar til fag- og stabscheferne. Så
det vil være den fag- eller stabschef, der dækker dit fagområde, som
personligt eller gennem en af sine medarbejdere bistår dig med kontraktskrivningen. Det er staben eller fagsekretariatet, der tager initiativ
til det, hvis I drøfter næste års udviklingskontrakter på et ledermøde
eller i mindre grupper af kontraktholdere. Som kontraktholder har du
der mulighed for at drøfte udviklingsmålene med andre kontraktholdere og fagsekretariatet og komme med input til den faglige udvikling
af området.
Sammen sikrer I, at der bliver en god retning og et godt ambitionsniveau i din kontrakt.
I december kommer alle udviklingskontrakter til behandling på
et direktionsmøde. Herefter godkender et direktionsmedlem din
udviklingskontrakt på den digitale platform.. De færdige udviklingskontrakter kan ses af alle på vores kontraktportal – så der er altid
inspiration at hente i de andre udviklingskontrakter.
Eksempel på årshjul for arbejdet med
udviklingskontrakten i et dagtilbud
Ledelsesteam, bestyrelsen og
MED: Evaluere udviklingsmål
for indeværende år og behandle
udviklingsmål for kommende år
Bestyrelsen mødes 6 gange om året.
MED-udvalget mødes 5 gange om året.
Ledelsesudvalget mødes en
gang om måneden.
Ledelsesteamet: Regnskab 2013
og budget 2014
Ledelsesteamet: Status på udviklingsmål
Bestyrelsen:
Budgetgennemgang
Bestyrelsen: Godkende regnskab
for 2013 og budget for 2014
MED: Opfølgning udviklingsmål
JANUAR
FEBRUAR
MARTS
OKTOBER
NOVEMBER
DECEMBER
Vedtagelse af
budgettet,
herunder
forandringer
Udviklingsdialog med
udvalget
APRIL
MAJ
JUNI
AUGUST
SEPTEMBER
Ledelsesteam: Status på
udviklingsmål
Ledelsesteam: Status på udviklingsmål og budgetopfølgning
Bestyrelsen: Budgetopfølgning
Bestyrelsen: Opfølgning på
udviklingsmål
MED: Opfølgning på
udviklingsmål
Udvalgene sender
forslag til foran­
dringer til budget­
forhandlingerne
35
5.1. Mere om kontrakterne
Alle udviklingskontrakter for det kommende/igangværende år kan
ses på www.skanderborg.dk/kontraktportalen efter godkendelsen i
december.
5.2. Mere om økonomi
En opgave, som – med rette – opleves som meget ansvarsfuld og
væsentlig af alle kontraktholdere, er disponeringen og overholdelsen
af enhedens budget. Det budget, du som kontraktholder har ansvar
for, er en samlet pengepose, som både omfatter løn og alle andre
udgifter og indtægter. Denne opgave kræver en særlig introduktion,
som vil være indbygget i introforløbet, der skræddersys til alle nye
kontraktholdere.
Byrådet i Skanderborg Kommune har i februar 2014 vedtaget en ny
økonomisk politik, som du kan læse her www.skanderborg.dk/politikker. Her kan du også læse om baggrunden for den økonomiske politik.
Intentionerne i den økonomiske politik er, at kommunen skal have en
sund økonomi, således at vi ikke bliver sårbare over for udefrakommende trusler. Det kan for eksempel være et lavere tilskud fra staten,
så kommunens indtægter ikke bliver så store.
En betingelse for at realisere den økonomiske politik er, at standarderne holdes. Der er både standarder for økonomi og standarder for
de processer, som anvendes ved bl.a. budgetlægningen og regnskab.
Du finder standarderne under den økonomiske politik.
Økonomistyringshåndbog for kontraktholdere
Hvis du er kontraktholder inden for skole, dagtilbud eller handicap,
kan du på intranettet finde en særlig økonomistyringshåndbog, tilpasset dit fagområde. Håndbogen giver overblik over:
• De overordnede budgetprocesser, så det bliver mere klart, hvornår
kontrakt-/aftaleholderen skal/kan gå ind og styre udgifterne.
• Hvilke redskaber du har til rådighed i forhold til budgetopfølgning og – styring.
• Mulige håndtag til, hvordan du kan styre økonomien.
• Du kan læse håndbogen i sin helhed, eller bruge den som opslagsværk. Håndbogen indeholder også konkrete hjælperedskaber
og henvisninger. Der er link til håndbøgerne for dagtilbud, skoler,
SFO’er og klubber samt tilbud inden for handicap og socialpsykiatri her http://intranettet/oekonomi.
En del af indholdet af de fire håndbøger er ens, mens andet er
specifikt for hvert område. Hvis du er kontraktholdere inden for fx
ældreområdet, hvor der ikke findes en specifik økonomistyringshåndbog, kan du stadig finde brugbare oplysninger om redskaber i de fire
eksisterende økonomistyringshåndbøger.
Hvis der kommer ønske om det, deltager Staben for Økonomi,
Innovation og IT gerne i udarbejdelsen af flere målrettede økonomistyringshåndbøger, lige som Staben altid gerne modtager input til
forbedringer af håndbøgerne.
Som kontraktholder spiller du en vigtig rolle for opfyldelsen af den
økonomiske politik. Vi forventer som sagt, at du overholder dine
budgetter. Hvis du ikke anvender hele dit årsbudget, bliver det overført til næste budgetår. Tilsvarende hvis du overskrider dit årsbudget,
vil underskuddet blive overført til næste år. Ved underskud er der en
grænse på max. 5 pct. af årsbudgettet.
Vi har gode redskaber til at hjælpe dig med at styre din økonomi, og i
hverdagen er der god personlig hjælp at hente på centralt niveau. Hver
enkelt kontraktholder har en fast kontraktperson i Budgetteamet, som
er en del af Staben for Økonomi, Innovation og IT. Specifikke spørgsmål om bogføring, moms, ledelsestilsyn, leje/leasingaftaler og lignende
kan Finansteamet hjælpe med.
På intranettet er der en fane, der hedder ”Økonomi info”, hvor der
ligger vejledninger og oplysninger omkring økonomistyringen i kommunen http://intranettet/oekonomi.
5. skanderborgmodellens kontraktstyring
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
37
6. Personalepolitik
og MED-samarbejde
ANDLEFRIHED RESPEKT PERSONALEPOLITIKKEN VÆRDIER
OVERENSKOMSTER FÆRDSELSREGLER ARBEJDSPLADSER LEDELSESRUM
SAMARBEJDE LEDELSE ANSATTE ARBEJDSMILJØ ARBEJDSPLADSVUR
ANSVARSOMRÅDE KONTRAKTHOLDERE MANGFOLDIG
INDFLYDELSE ARBEJDSSITUATION FAGOMRÅDE ENGAGE
UDDANNELSE ETNICITET ARBEJDSEVNE ERHVERVSERFARING
MEDINDFLYDELSE MEDBESTEMMELSE ARBEJDSGIVER- OG
6. Personalepolitik og MED-samarbejde
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
6. Personalepolitik
og MED-samarbejde
6.1. Personalepolitik, der bygger på værdier snarere end standarder
Skanderborg Kommune er noget særligt, fordi vi tror på, at vi som ledere og medarbejdere vil gøre det rigtige, når vi får handlefrihed,
bliver mødt med tillid og behandles med respekt. Sådan lyder et af de indledende afsnit i personalepolitikken. Noget af det, der fylder i
personalepolitikken, er som nævnt organisationens seks værdier (se afsnit 1.2)
Sammen med den lokale MED-aftale og de aftaleforhold, der følger
af overenskomsterne, fastlægger personalepolitikken de vigtigste
færdselsregler for de ansatte på arbejdspladserne i kommunen og
dermed dit ledelsesrum. At vi har en MED-aftale indebærer bl.a.,
at sikkerhedsarbejdet og det almindelige samarbejde mellem ledelse
og ansatte er tæt integreret. Vi betragter sikkerhed og godt fysisk og
psykisk arbejdsmiljø som en vigtig del af en god personalepolitik, og
opfølgning på arbejdspladsvurdering (APV) og trivselsmåling er et
vigtigt ansvarsområde for alle kontraktholdere.
Det er op til dig at udfylde personalepolitikkens og MED-aftalens
rammer på dit kontraktområde. Der er ingen forventning om, at
du gør det præcist på samme måde som de andre kontraktholdere,
tværtimod. Værdien om mangfoldighed gælder selvfølgelig også her
sammen med værdien om ordentlighed og de andre værdier.
I personalepolitikken har vi fokus på den enkelte medarbejders
indflydelse på egen arbejdssituation og mulighed for at bidrage til
udviklingen på eget fagområde. Grundholdningen er, at indflydelse på
arbejdet understøtter den enkelte medarbejders engagement og trivsel.
Vi har i personalepolitikken også fokus på, at vi skal tage et socialt
ansvar. Vi har den holdning, at alle har noget at bidrage med uanset
køn, alder, uddannelse, etnicitet, arbejdsevne og erhvervserfaring. Vi
har derfor en etisk forpligtelse til at være en inkluderende og mangfoldig arbejdsplads, hvor vi skaber plads til at ansætte medarbejdere
på særlige vilkår. Vi påtager os et socialt ansvar og tilbyder forskellige
jobordninger, som er tilpasset medarbejdere med særlige behov.
Personalepolitikken udfolder de seks værdier gennem temaerne:
Samarbejde og Dialog
Rekruttering
Udvikling og Dialog
Arbejdsmiljø og Sundhed
Ansættelse og Fratrædelse
6.2. Dialog og
kommunikation
Samarbejde og dialog er en grundlæggende arbejdsform i Skanderborg Kommune. Det betyder, at inden vi træffer beslutninger, inddrager vi relevante medarbejdere, og lægger grundlaget for beslutninger
åbent frem.
Vi prioriterer den interne kommunikation højt, både den der foregår
af formelle kanaler (se afsnittet nedenfor om MED-samarbejdet), og
den som sker mere uformelt.
Vi bruger blandt andet intranettet, når vi skal holde hinanden informeret om, hvad der sker i kommunen. Men du vil også kunne følge
med på Skanderborg Kommunes facebookprofil.
39
6.3. MED-samarbejdet
MED står for medindflydelse og medbestemmelse. MED-aftalen
beskriver, hvordan kommunens ledelse og medarbejderne samarbejder.
Skanderborg Kommunes MED-aftale er skrevet inden for rammerne
af den landsdækkende/centrale rammeaftale, som arbejdsgiver- og
arbejdstagerorganisationerne, KL og KTO, har indgået. Et godt
samarbejde mellem ledelsen og medarbejdernes repræsentanter bygges op over mange år, og formålet med MED-aftalen er, at det gode
samarbejde fortsat kan udvikle sig positivt.
Der er et MED-udvalg på din arbejdsplads, og du er formand for
udvalget. Én af medarbejdernes repræsentanter er næstformand. Dit
MED-udvalg er ramme om information, høringer og drøftelser af
strategiske beslutninger og deres betydning for medarbejdernes forhold og arbejdsmiljø. Fx forventes det, at du hvert år, inden indgåelsen
af din kontrakt, drøfter kontraktens indhold med MED-udvalget.
MED-arbejdet supplerer
Du skal også være opmærksom på den elektroniske kommunikation,
vi har på MED- og arbejdsmiljøområdet. Systemet hedder AM-online. Her har du bl.a. ansvar for at indberette, hvem der er medlemmer af dit MED-udvalg. Det er også AM-online, der anvendes til
registrering af APV og arbejdsulykker mm.
Med mellemrum sættes MED-samarbejdet på dagsordenen i det
større fællesskab fx i form af fælles arrangementer for formænd og
næstformænd i alle LMU’erne.
6.4. Mere om personalepolitikken
og dens bilag
Personalepolitikken i sin helhed finder du her http://www.skanderborg.dk/personalepolitik. Her kan du også finde de bilag, der understøtter personalepolitikken. Det drejer sig om:
Akut psykologisk krisehjælp
Befordrings- og rejsegodtgørelse
Det fremgår af kommunens
MED-aftale, at dit LMU skal
mødes mindst en gang i kvartalet,
at der skal foreligge dagsorden og
referat, og at referaterne er offentlige.
En del af din opgave består i at sørge
for, at samarbejdet bliver reelt og
ikke bare har formel karakter.
Det gode ansættelsesforløb
Gaver og jubilæumsgratialer mv.
Introduktion af nyansatte
Kompetenceudvikling
Lokal MED-aftale for Skanderborg Kommune
Medarbejderordninger
Medarbejderudviklingssamtaler
Mobning og vold
Skanderborg Kommunes Integrationspolitik
din daglige dialog med medarbejderne, og det er i MED-udvalget, at
konkrete retningslinjer med betydning for arbejdsforhold og arbejdsmiljø behandles.
De lokale MED-udvalg som fx det, der er på din arbejdsplads, kaldes
LMU’er. Derudover findes område-MEDudvalg (OMU’er) på fagsekretariaternes områder, og der findes et hovedudvalg (HMU), som er
det øverste MED-organ.
Sikringen af et godt samarbejde i LMU er en vigtig ledelsesopgave
for dig. Du skal være opmærksom på indholdet i MED-aftalen. Det
fremgår bl.a., at dit LMU skal mødes mindst en gang i kvartalet, at
der skal foreligge dagsorden og referat, og at referaterne er offentlige.
En del af din opgave består i at sørge for, at samarbejdet bliver reelt
og ikke bare har formel karakter, og at det yder et positivt tilskud til
stemningen på din arbejdsplads samtidigt med, at I konkret skaber
gode arbejdsvilkår. Det er også en del af din opgave at holde dig ajour
med, hvad der drøftes og besluttes i OMU og HMU og formidle det
videre til LMU. Ofte vil der være spørgsmål i HMU, der sendes til
kommentering eller egentlig høring i LMU’erne.
Skanderborg Kommunes rygepolitik
Skanderborg Kommunes sundhedspolitik
Støtte ved misbrug
Sygefraværshåndtering
Tavshedspligt og ytringsfrihed
Vejledning vedrørende ansøgt og uansøgt fratrædelse
6.5. Mere om MED-aftalen
Du kan finde MED-aftalen her http://intranettet/medindflydelse.
6. Personalepolitik og MED-samarbejde
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
6.6. Kontakt til staben HR/Personale og Løn
6.9. Mere om forsikring
Fra tid til anden vil du have brug for at kontakte HR om andet, der
ikke er beskrevet i personalepolitikken eller bilag hertil.
Måske lyder det lidt pudsigt, at vi ser forsikring som en del af temaet
om personalepolitik. Men det skyldes, at vores interne forsikringsordning tager udgangspunkt i passe godt på de værdier, vi har, først og
fremmest de menneskelige værdier. Sikkerhedsarbejde og forsikring
hænger derfor tæt sammen.
På http://intranettet/personaleinfo kan du læse om diverse udligningsordninger mv., som kan være relevante i forhold til personalet.
Et eksempel er udligning af udgifter i forbindelse med barselsfravær.
Det er også her du finder en præsentation af de tilbud fra HRkonsulenter, som du kan benytte dig af. Det drejer sig om emner som
udvikling, uddannelse, samarbejde, arbejdsmiljø, fastholdelse, MEDudvalg mv.
6.7. Mere om arbejdsmiljø
I dit arbejde med at udvikle det gode arbejdsmiljø kan du få bistand
hos Arbejdsmiljøteamet, der servicerer hele organisationen og er
placeret i Staben HR/Personale og Løn. Der er mulighed for, at du
og sikkerhedsrepræsentanterne i dit MED-udvalg tilmelder jer arrangementer om aktuelle arbejdsmiljøudfordringer, som udbydes af
Arbejdsmiljøteamet.
Arbejdsmiljøtemaet har indgået forskellige samarbejdsaftaler med
eksterne leverandører i forhold til psykologhjælp, akut kriseberedskab,
indkøb af skærmbriller samt AM-online, der benyttes i forhold til
APV.
På http://intranettet/forsikring kan du læse mere om de forskellige
forhold og aktiviteter, der gør sig gældende på arbejdsmiljøområdet.
6.8. Mere om sundhed på arbejdspladsen
Skanderborg Kommune har sin egen sundhedsordning. Sundhedsordningen består af to dele – en behandlingsdel (klinik) samt en
motionsdel (motionsrum).
Alle medarbejdere, der har en ansættelseskontrakt og arbejder mere
end otte timer om ugen, kan benytte sundhedsordningen.
I klinikken tilbydes forskellige behandlingsformer: fysioterapi, kiropraktik, fysiurgisk massage, akupunktur, zoneterapi og ultralyd.
Rundt om i Skanderborg Kommune er der motionslokaler, som
medarbejderne – mod en månedlig egenbetaling – kan benytte sig af.
I alle disse motionslokaler er der mulighed for styrke- og konditionstræning. I enkelte af disse motionslokaler er der også mulighed for
holdtræning.
På www.skanderborg.dk/sundhedsordning kan du læse mere om sundhedsordningen i Skanderborg Kommune.
På det centrale niveau er det Staben for HR/Personale og Løn, der
har ansvar for begge dele. Forsikringsopgaven løses i stabens forsikringsteam, der driver Skanderborg Kommunes Forsikringsselskab.
Forsikringsteamet bistår kontraktholderne og arbejder også med implementeringen af den Forsikrings- og Sikringspolitik, der er vedtaget
af Byrådet. Enheden er placeret i Staben HR/Personale og Løn og
servicerer kommunens kontrakt- og aftalestyrede enheder efter en
Forsikrings- og Sikringspolitik www.skanderborg.dk/politikker, der er
vedtaget af Byrådet.
Skanderborg Kommune har sit eget skadeanmeldelsessystem, hvor
skader skal anmeldes. For at kunne anmelde en skade, skal du have
oprettet en profil. Du finder blanketten til oprettelse af profil på intranettet under ”Forsikring & Arbejdsmiljø” – ”Blanketter”.
Forsikringsteamet har indgået forskellige samarbejdsaftaler med eksterne leverandører i forhold til skadesservice, autohjælp samt tyveri-,
brand- og videosikring.
På http://intranettet/forsikring kan du læse mere om de forskellige
forhold og aktiviteter, der gør sig gældende på forsikringsområdet.
41
6. Personalepolitik og MED-samarbejde
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
43
7. Årets gang i sam­
spillet mellem centralt
og decentralt niveau
NYTÅRSKUR KONTRAKTHOLDERE HMU OG BORGERREPRÆSENTATION
BUDGETOPFØLGNING ØKONOMIDATA BUDGETTEAM
TOMRÅDE FORANDRINGER REGNSKAB KALENDERÅR
ØKONOMIUDVALG STANDARDER UDVIKLINGSDIALOG
ER DIALOGMØDER MED-DRØFTELSE UDFORDRINGER
OG ARBEJDSGRUNDLAG PRÆSENTATION INNOVATIONSSPOR
DIREKTIONEN MUS ÅRSTID MEDARBEJDERE KONTRAKTINDGÅELSE
7. Årets gang i sam­spillet mellem centralt og decentralt niveau
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
7. Årets gang i sam­
spillet mellem centralt
og decentralt niveau
I dette kapitel har vi forsøgt at sammenfatte nogle af de opgaver og begivenheder, der går igen fra år til år.
7.1. Januarkvartal
Nytårskur: En aften i en af årets første uger er du inviteret til Byrådets nytårskur for kontraktholderne, HMU og borgerrepræsentationen. Vi forventer, at du deltager sammen med medlemmerne af din
bestyrelse. Aftenen indebærer ofte udstilling eller lignende og altid
noget godt at spise og drikke samt tankevækkende underholdning.
Tor Nørretranders og Steffen Brandt har været de seneste optrædende
på nytårskurene.
Budgetopfølgning, indeværende års budget: Medio februar skal din
arbejdsplads indberette økonomidata til Budgetteamet. Det sker via
økonomisystemet OPUS. Det er et led i den første af de tre årlige
budgetopfølgninger, som Byrådet tager stilling til. Hvis dit kontraktområde har økonomiske udfordringer, fx hvis du er i gang med at
afvikle gæld efter en aftalt plan eller har udsigt til budgetoverskridelse
på mere end tre procent, skal du indberette økonomidata hver måned
efter nærmere aftale med din kontaktperson i Budgetteamet.
Byrådets budgetopfølgning omfatter både opfølgning på økonomien
og på forandringerne. Hvor du selv indberetter økonomital direkte, er
det de enkelte stabe/fagsekretariater, der har ansvar for at samle materiale om, hvordan det går med at implementere forandringerne. Hvis
du skal bidrage, får du besked om det fra staben eller fagsekretariatet.
Sidste års regnskab: Frem til 15. januar kan der stadig bogføres
udgifter vedrørende det gamle kalenderår. Herefter går regnskabsprocessen i gang. I februar opgøres dit regnskabsresultat. Der vil i de
fleste tilfælde være uforbrugte budgetmidler, men resultatet kan også
være et underskud, og der bliver gjort klar til, at overskuddet eller
underskuddet overføres til det nye år.
Næste års budget: Økonomiudvalget, stabe og fagsekretariater går
tidligt på året i gang med forberedelsen af næste års budget, og
allerede ultimo marts lægges det tekniske budget frem i Økonomi-
udvalget. Det tekniske budget vil sige et budget baseret på uændrede
standarder. Det vil eksempelvis sige, at hvis børnetallet er faldende, så
er budgetbeløbene reduceret tilsvarende, så resurseniveauet pr. barn i
dagtilbud eller skole er det samme. Tilsvarende opskrives budgettet,
hvis befolkningsprognosen viser et stigende antal ældre. De økonomiske konsekvenser af ændret lovgivning indregnes også.
Overførsel af overskud eller underskud fra sidste år: Det beløb, der er
i overskud eller underskud fra sidste års budget, overføres til indeværende år ved en beslutning i Byrådet i marts.
7.2. Aprilkvartal
Budgetopfølgning: Medio maj er det igen tid at indberette økonomidata til budgetopfølgningen, der efter behandling i direktion og
økonomiudvalg kommer til behandling i Byrådet ultimo juni.
april
LokalMED-drøftelse
om næste års budget
Budgetopfølgning for
indeværende års budget
MAJ
JUNI
Udviklingsdialog med det politiske
udvalg (i forårsmånederne)
Dialogmøde mellem HMU og
Økonomiudvalget om næste års
budget
45
Udviklingsdialog med det politiske udvalg:
I forårsmånederne er der dialogmøder i de stående udvalg med aftaleog kontraktholdere. Der er tale om det, vi kalder udviklingsdialogen,
hvor ledere på centralt og decentralt niveau samt brugerbestyrelserne
er i dialog med politikerne om de udviklingsindsatser, der er i gang,
og de resultater, der kan gøres op. Dialogen kommer også omkring
den udvikling, der kan være ønskelig fremad, og som måske afføder,
at udvalget stiller forslag om forandringer til vedtagelse som en del af
næste års budget. Dialogmøderne koordineres fra centralt niveau, så
du modtager invitation, hvis du skal deltage.
JULI
AUGUST
Lokal MED-drøftelse om næste års budget: Primo april eller måske
allerede ultimo marts er det tid til dialog i LMU om de udfordringer
og muligheder, I allerede nu kan se i forhold til næste års budget.
Central MED-drøftelse om næste års budget: HMU har medio juni
sit årlige dialogmøde med Økonomiudvalget, hvor bl.a. næste års
budget drøftes.
Politisk forberedelse af de politisk besluttede forandringer for næste
år: Hvert stående udvalg og Økonomiudvalget har en arbejdsplan,
hvor man kan følge udvalgets arbejde hen over året. Der er på møderne i forårsmånederne afsat tid til at drøfte næste års budget, herunder
udvalgets eventuelle forslag til forandringer og standarder.
7.3. Julikvartal
Byrådets budgetseminar: Lige efter sommerferien holder Byrådet
budgetseminar. En del af seminaret er en orientering om fakta i kommunens økonomi og fakta i forhold til aftalerne mellem regeringen og
KL om næste års økonomi. I denne del af budgetseminaret er HMU’s
medlemmer inviteret til at lytte med.
Politisk budgetforhandling: Budgetforslaget skal efter loven behandles to gange i Økonomiudvalget og Byrådet Mellem disse to formelle
behandlinger finder de realpolitiske drøftelser sted. Det sker på en
række aftenmøder på rådhuset i tidligt i september med deltagelse
af repræsentanter for partigrupperne i Byrådet. Ved forhandlingerne
drøftes såvel beløbsstørrelser som forslag til forandringer. Resultatet
er et samlet notat, hvor alle forandringer med tilhørende beløb er
oplistet. Der forhandles om både driftsbudgettet for de kommende
fire år og om kommunens samlede investeringsplan, som måske rækker endnu flere år frem. Budgettet forhandles ikke kun internt mellem
Byrådets partigrupper, men også i KL-regi blandt landets 98 kommuner. Det er således borgmesterens opgave at sikre et budgetforlig i sit
eget byråd, der er koordineret med de andre 97 byråd/borgmestre, så
kommunerne under ét overholder de rammer og vilkår, der er fastlagt
i aftalen med regeringen.
Budgetseminar for byrådet
Politiske budgetforhandlinger
SEPTEMBER
Offentlighed om budgetforslag og
mulighed for at afgive udtalelse
Budgetopfølgning for indeværende
års budget
Offentlighed om budgetforslaget: I perioden mellem den politiske
første og anden behandling af budgettet er der mulighed for at afgive
udtalelser til budgetforslaget, så det vil være relevant, at du planlægger
LMU-møde og bestyrelsesmøde i denne periode. Seniorrådet, Integrationsrådet og Handicaprådet får budgetforslaget formelt tilsendt
i høring. HMU holder ekstraordinært møde med budgetforslaget på
dagsordenen og afgiver som regel en udtalelse.
Budgetopfølgning: Medio september indberettes økonomidata til
årets sidste budgetopfølgning.
7.4. Oktoberkvartal
Budgettet vedtages: Primo oktober (efter loven senest den 15.
oktober) vedtager Byrådet næste års budget. Derefter evalueres på
processen. På byrådsmødet i december træffes beslutning om, hvordan
proceduren skal være for næste års budgetproces.
DIA lægges frem: I ugen efter efterårsferien, uge 43, offentliggøres
Direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag for den kommende periode.
En eftermiddag i uge 43 inviteres kontraktholdere, ledere på centralt
niveau og andre interesserede til mundtlig præsentation af årets DIA.
Formidlingen vil især fokusere på innovationssporene, der er relevante
for alle, og måske desuden på nogle af de strategiske udviklingsprojekter.
7. Årets gang i sam­spillet mellem centralt og decentralt niveau
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
Vedtagelse af budgettet
OKTOBER
NOVEMBER
Fremlæggelse af Direktionens Idé
og Arbejdsgrundlag
Kontraktdialog med LMU og
bestyrelse og det centrale niveau
Kontraktunderskrivelse
DECEMBER
Oplagt tidspunkt for MUS
Kontraktdialogen: Nu hvor budgettet og DIA er kendt, er tiden inde
til at forberede næste års udviklingskontrakt. Du er både i dialog med
det centrale niveau og med din egen LMU og bestyrelse om udviklingskontrakten. Den færdige udviklingskontrakt behandles på et
møde i direktionen og underskrives af dig og af en af de tre direktører.
MUS: Det er valgfrit på, hvilken årstid du og dine ledere holder MUS
med medarbejderne, men tiden lige omkring kontraktindgåelsen er et
naturligt tidspunkt, fordi du her har overblik over, hvilke resultater dit
kontraktområde skal nå til næste år, og hvad dine medarbejdere derfor
især skal fokusere på at præstere.
47
7. Årets gang i sam­spillet mellem centralt og decentralt niveau
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
49
8. Intro-program for
nye kontraktholdere
KONTRAKTHOLDER OPGAVER DIALOG LEDERE OG
INTRODUKTIONS-PROGRAM FAGSEKRETARIAT KOLLEGER
MARBEJDSPARTNERE FÆLLES-SKAB KONTRAKTSTED
LEN BESØG PRÆSENTATION HR/PERSONALE LØN ØKONOMI
IT BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET BORGMESTER
STABE FAGOMRÅDER MENTORORDNING JOB ARBEJDSMILJØ
PRÆSENTANTER MED-UDVALG ARRANGEMENTER SAMARBEJDSAFTALER
8. Årets gang i sam­spillet mellem centralt og decentralt niveau
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014
8. Intro-program for
nye kontraktholdere
Som ny kontraktholder brænder du sikkert for at komme i gang med opgaven og i dialog med ledere og medarbejdere i din enhed. Vi
har et velafprøvet introduktionsprogram for nye kontraktholdere. Det sikrer, at du også bliver præsenteret i det relevante fagsekretariat og
kommer til at møde kolleger rundt i hele organisationen, som bliver vigtige samarbejdspartnere og gode steder at hente hjælp.
På den måde tages der hånd om introduktionen både i det lille og i det store fællesskab.
Introduktionsprogram har følgende overskrifter:
Modtagelse på kontraktstedet
Modtagelse i fagsekretariatet
Introduktion til Skanderborgmodellen
Besøg og præsentation af HR/Personale og Løn
Besøg og præsentation af Økonomi-, Innovation og IT
Besøg og præsentation af Byråds- og Direktionssekretariatet
Præsentation af Borgmester Jørgen Gaarde og direktionen
Andre relevante stabe og fagområder
Mentorordning
Det er din fag- eller stabschef, som er ansvarlig for, at der ligger
et introduktionsprogram, når du starter i dit nye job. Det tager
udgangspunkt i en grundskabelon, men tilpasses den enkelte
kontraktholder.
51
8. Årets gang i sam­spillet mellem centralt og decentralt niveau
KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014