DJK Jernbane - Annonceprisliste 2014 - Dansk Jernbane-Klub
MR’s casesamling 2011 Strategi- og virksomhedsudvikling 2 A-2 A/S Kunde: BekTra 3 A-2 A/S Indstillende kunde BeKTra Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Projektets varighed (antal uger) 12 uger Antal involverede konsulenter Fire konsulenter på opgaven Udfordring BeKTra-samarbejdet blev etableret i 2002 med det formål at understøtte de større danske trafikselskaber (TS) i forbindelse med deres udbud af behovsstyret kollektiv trafik (flextrafik). Samarbejdet udgøres af Nordjyllands Trafikselskab (NT), Movia, Midttrafik, Sydtrafik og Region Midtjylland. Den primære opgave for BeKTra i den forløbne periode har været at IT understøtte TS på en sådan måde, at disse effektivt har kunnet betjene kommuner og regioner samt at kunne tilbyde fælles Call Center kundebetjening udenfor trafikselskabernes åbningstider. BeKTra har med stor succes understøttet TS i at vokse på dette område, men var kommet ind i en periode, hvor det var blevet var vanskeligt at betjene TS på en professionel vis. Analysen har haft to fokusområder. For det første at gennemgå den nuværende opgavefordeling mellem trafikselskaberne og BeKTra It/BeKTra Call Center (herefter BeKTra og BCC). For det andet at belyse områder, hvor den nuværende præstation kunne forbedres for at øge effekten og tilfredsheden med BeKTra-samarbejdet. For begge dele har målet været at anbefale konkrete veje i den videre udvikling af samarbejdet. Løsning Endvidere blev BeKTras egne ideer og mål vurderet, herunder en modenhedsvurdering af BeKTras processer og professionalisme, baseret på en best practice procesmodel (ITIL), som beskriver en IT-virksomheds idealprocesser. Med afsæt i ovenstående blev der formuleret fremtidsscenarier for udviklingen af samarbejdet og ændrede snitflader mellem partnerne. Analysearbejdet tager udgangspunkt i ønsket om at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet. 4 > Afsnit i analyserapporten: Bilag: Proces for BeKTra-projektet Deadline: Primo april Afsnit 1-6 Afsnit 7-8 Nuværende situation og målsætninger Arbejdsmøde om nuværende situation og målsætninger med hvert TS og BeKTra Deadline: Primo maj Dokumentation af nuværende situation og målsætninger (A-2) Afsnit 8-9 Fremtidsscenarier og analyser Konklusion og anbefalinger Delanalyserne Slutrapportering Evt. involvering af direktørgruppe i prioritering af analysescenarier Workshop med arbejdsgruppen om justering af dokumentation, strategisk opsamling og prioritering af analysescenarier 40% © 2010, A-2 A/S Deadline: Ultimo maj 40% Møde med direktør- og arbejdsgruppe om slutrapport Workshop med arbejdsgruppen om analyseresultater 20% 5 A-2 har igennem dialog med trafikselskaberne fastlagt ovenstående forløb. Målet med involveringen har været at opnå en grundig belysning af problemstillingerne, prioritere de vigtigste delanalyser og sikre indsigt i anbefalingerne hos trafikselskaberne. Selve forløbet er afviklet i tre faser: Fase 1. Dokumentation af nuværende situation og målsætninger Fase 2. Fremtidsscenarier og analyser Fase 3. Konklusion og anbefalinger Hovedaktiviteten i fase 1 har været: > Workshops hos hvert enkelt trafikselskab og BeKTra. Her har vi fokuseret på velfungerende og mindre velfungerende dele af BeKTra-samarbejdet. Idéer til løsninger af problemområderne – herunder andre måder at organisere samarbejdet på – var også en del af diskussionen. > Kortlægning af nuværende situation og målsætninger, som blev gennemført med en høj grad af involvering af samarbejdspartnerne. Det nuværende samarbejde blev evalueret, først gennem brug af et procesværktøj til beskrivelse af organisatoriske snitflader, og i forlængelse hermed en tilbundsgående workshopbaseret diskussion af trafikselskabernes oplevede uhensigtsmæssigheder i den nuværende organisering. 5 > Sideløbende med ovenstående blev der gennemført en kunde- og ejertilfredshedsundersøgelse blandt trafikselskaberne samt en it-modenheds- og forretningsdrifts evaluering af BeKTras It-organisation. Alt sammen med det mål at nuancere forståelsen af det nuværende samarbejdes form (godt og dårligt). > Ud fra informationerne indsamlet i fase 1 blev der etableret en bruttoliste af relevante scenarier og analyseområder. Fase 2 startede med en workshop med styregruppen, hvor bruttolistens indhold blev konkretiseret og prioriteret til de analyser, som indgår i denne rapport. > Efter gennemførselen af de udvalgte analyser har A-2 udarbejdet inspiration og anbefalinger til at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet (fase 3). Anbefalinger om evt. omorganisering baserer sig på økonomiske beregninger og driftsmæssige fordele og ulemper. Anbefalinger til forbedringer af udvalgte områder baserer sig på anerkendte principper for området. Resultat Nedenfor præsenteres resultaterne for de områder, som styregruppen udvalgte til yderligere analyse i projektet: > Mulig gevinst ved sammenlægning af call centre. Tilsyneladende uden at skulle gå på kompromis med kvaliteten, viser analysen et muligt årligt besparelsespotentiale på knap 5 mio. DKK. Derfor anbefales en konkret analyse af sammenlægning af call centrene i hele åbningstiden (og ikke kun aftener og weekend, som det kendes i dag). Sammenligning af nøgletal indikerer også, at ledelsesfokus på professionalisering sammen med stort kaldvolumen er nøglen til effektiv drift. > Dybdeanalyse af muligheden for fælles vognstyring. Analysen viser et årligt besparelsespotentiale på ca. 3 mio. DKK ved en fælles vognstyring i hele driftsdøgnet. Dette potentiale skal ses i forhold til evt. tab af nærhed i styring og udvikling af vognmændene. En dybdeanalyse skulle afdække mulighederne for at skabe en tilstrækkelig stærk sammenhæng mellem det driftsnære samarbejde med chauffører/vogne/bestillingscentraler i et fælles driftscenter og kontraktopfølgningen i trafikselskaberne. Hvis man vælger at opgradere samarbejdet både mht. bestillinger og vognstyring findes et yderligt synergipotentiale ud over de 5 + 3 mio. DKK per år. > Fastholdelse af It-drift in-house hos BeKTra, indtil migreringen er overstået. En ældre systemplatform, et teknisk kompliceret set-up og en trinvis migrering gør, at outsourcing på nuværende tidspunkt ikke er konkurrencedygtigt. Derfor anbefales det at afvente afslutningen af migreringen og derefter foretage en ny sammenligning med outsourcing. 6 > Bevaring af ledelsen af It-udviklingsprojekter hos BeKTra. Trafikselskaberne oplever i dag, at projektledelsen af It-udvikling ikke fungerer optimalt. Årsagerne skal findes både hos BeKTra, PlanIT (systemleverandøren) og trafikselskaberne selv. Desuagtet vurderer A-2, at trafikselskaberne selvstændigt har dårligere forudsætninger for at skabe en tilfredsstillende projektledelse, hvis opgaven hjemtages. Udfordringen handler dels om vedligeholdelse af kompetencer (økonomi og kvalitet), dels om svagheden ved at blive en mindre kunde hos PlanIT, hvor man i dag er toneangivende ved at stå samlet. > Mere samarbejde om vidensopsamling, effektivisering og forretningsudvikling. Analysen har kortlagt en længere liste af vigtige udviklingsområder, hvor trafikselskaberne efterspørger hinandens ekspertise. A-2 anbefaler, at trafikselskaberne udarbejder overordnede business cases på fremtidige projektidéer og herfra beslutter, om man vil satse mere på fælles forretningsudvikling. Hvis man beslutter at investere i området, anbefaler A-2, at ansvaret lægges hos styregruppen, og projektledelsen delegeres til et dedikeret team i BeKTra. Denne model vil sikre en mere ensartet gennemførelse og implementering end ved placering hos ét specifikt trafikselskab. > Ledelse af BeKTra-samarbejdet. Tilfredshedsundersøgelsen, workshops og diskussioner i analysens arbejdsgruppe har afdækket, at styregruppen i dag har et meget detaljeret fokus også på daglige ledelsesforhold. A-2 anbefaler derfor en refokusering af styregruppe, formødegruppe og erfagrupper. Styregruppen skal fokusere på strategi, økonomi, porteføljestyring og politikken. Formødegruppen forbereder direktørerne, prioriterer udviklingsopgaver inden for de afstukne rammer og følger op på igangsatte initiativer og projekter. Erfagrupperne fokuserer på erfaringsudveksling, ændringsønsker og kommende releases. For at iscenesætte denne arbejdsdeling anbefaler A-2 en strategiproces for BeKTra/BCC, som bør køre i efteråret 2010. > Styrket ledelse og organisering i BeKTra og BCC. Ud fra trafikselskabernes feedback og en gennemgang af styring i BeKTra anbefaler A-2, at ledelsesarbejdet i BeKTra/BCC forstærkes på en række områder. Forretningsledelse (og ikke kun It eller call centerledelse) skal styrkes. Tilsvarende bør der opbygges et minimum af key account management således, at trafikselskabernes individuelle behov og problemstillinger håndteres. Rapportering og kommunikation til trafikselskaberne fremstår også som et område, der bør opprioriteres i fremtiden. Diskussionen om hvorvidt BCC og BeKTra bør samles under én ledelse er også vigtig for fremtiden og afhænger i høj grad af trafikselskabernes fremtidsplaner for BCC. > Projektledelsesmodel. It-udviklingsprojekterne er det område, hvor trafikselskaberne helst ser forbedringer inden for BeKTra-samarbejdet. A-2 anbefaler valg af en projektledelsesmodel, som i særdeleshed imødekommer ønsket om en stærkere kommunikation mellem BeKTra og trafikselskaberne. A-2 anbe7 faler også, at trafikselskaberne går aktivt ind i spørgsmålet og insisterer på, at PlanIT er med i dialogen om den fremtidige ledelse af projekter. > Professionalisering af udvalgte It-områder. For i højere grad at kunne imødekomme trafikselskabernes krav om styring og gennemsigtighed samt brugernes oplevelse af et højt serviceniveau anbefales en række It-discipliner, som bør styrkes i fremtiden. Forstærket fejl- og ændringshåndtering skal styrke brugernes oplevelse af respons fra BeKTra. Forbedret dokumentation skal styrke systemernes tilgængelighed for brugerne, lette adgangen for nye medarbejdere og på sigt muliggøre outsourcingen af It-driften. Releasestyring i dag er ikke god nok og kommunikeres kun i beskeden grad til brugerne. Den bør forstærkes markant. Dette område kan ikke forbedres uden involvering af systemleverandøren, PlanIT. Vidensdeling – som i højere grad muliggøres vha. bedre dokumentation – kan styrkes både internt i BeKTra, men også i erfagrupperne. I tillæg hertil har vi anbefalet, at de endnu ikke gennemførte projekter sættes på hold, indtil den forretningsmæssige og It-mæssige professionalisering har fundet sted (1½-2 år). Migreringsarbejdet, som er vigtigt for en række fremtidige forbedringer, bør så vidt muligt fastholdes. 8 Scorecard for kommunikation Advice A/S Kunde: Coloplast A/S 9 Advice A/S Ralf Lodberg Indstillende kunde Coloplast A/S Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Scorecard for kommunikation i Coloplast Kort beskrivelse af casen Advice A/S rådgav Coloplast i udviklingen af et scorecard for virksomhedens kommunikation. Projektet har givet Coloplast indsigt i, hvilke indsatser der skaber resultater og kan bidrage til prioritering af virksomhedens kommunikationsopgaver. Projektets varighed (antal uger) Seks uger Antal involverede konsulenter To Udfordring Kommunikation spiller en stor rolle i en succesfuld, global virksomhed som Coloplast. Det gælder både internt til virksomhedens ansatte og eksternt til kunder, investorer og interessenter. Som andre ambitiøse virksomheder måler Coloplast på kommunikationens resultater, men få virksomheder har formået at se på tværs og demonstrere kommunikationens bidrag til virksomhedens samlede resultater. Dette satte Coloplast sig for at gøre. Coloplast har adgang til et bredt spektrum af målinger, der belyser forskellige resultater af kommunikationen fx medarbejdertilfredshed, PR-score, investor relations og online trafik. Men der manglede en rød tråd og mulighed for at sammenligne resultaterne på tværs af forskellige målinger samt ikke mindst en klar kobling til strategien. Samtidig ønskede Coloplast et redskab til at vise værdien af arbejdet med kommunikation, som kunne bruges til prioritering af kommunikationsinitiativerne, motivering af medarbejdere gennem klare mål og en tydelig demonstration af resultat- og kundefokus i organisationen. Løsning Gennem et scorecard for kommunikation har Coloplast opnået overblik over og sammenlignelighed mellem kommunikationsinitiativerne og deres bidrag til virksomhedens resultater: Coloplast og Advice gennemgik alle eksisterende datakilder og analyser, der belyser kommunikationen og sammenholdt dette med gældende strategier. Efter en omfattende vægtnings- og indekseringsproces kunne 10 et “Coloplast Communication Scorecard” opstilles med relevante parametre for kommunikationens værdiskabelse. Arbejdet med scorecardet muliggør vurdering af effekter og omkostninger af afdelingens kommunikationsinitiativer ved at foretage “eksperimenter” med forskellige typer af kommunikation. Hermed bliver det tydeligt, hvordan varierende kommunikationsformer, kanaler og timing påvirker resultatet målt i mængden af engagerede ansatte og graden af deres forståelse for Coloplasts strategi. På sigt er det planen at udvide scorecardet med mere overordnede resultater som investor relations, kundetilfredshed og aktiekurs. Scorecardet kan tages mere aktivt i anvendelse til også at kommunikere til investorer og kunder, hvorved Coloplast viser, at de tager kommunikation og forretningsforståelse alvorligt. Resultat Scorecardet er implementeret som værktøj i Coloplast og bidrager dels til prioriteringer på kommunikationsområdet, og dels ift. virksomhedens andre forretningsområder, hvor scorecardet er grundlaget for drøftelser i den øverste ledelsesgruppe. Endelig medvirker scorecardet til at skabe klare mål for medarbejderne i kommunikationsafdelingen. Scorecardet har givet Coloplast en række tommelfingerregler til at planlægge kommunikationsarbejdet og prioritere mellem kanaler som topledelseskommunikation, lederkommunikation, afdelingsmøder, intranet og e-mails. Konkret har arbejdet med scorecardet givet Coloplast indsigt i behovet for at prioritere de enkelte ledere som kommunikationskanal, når virksomhedens strategier skal kommunikeres med henblik på at skabe motiverede og velorienterede medarbejdere. På dette felt var resultaterne lavere end for eksempelvis topledelsens kommunikation. Efter en målrettet indsats med ledernes kommunikation kan scorecardet dokumentere, at andelen af ledere der kommunikerer om strategien er steget med 6 % -point, ledernes opbakning til strategien er steget med 19 % -point, mens medarbejdernes tilfredshed med kommunikationen er steget med 6 % -point. 11 >  Bilag # 1: 12 > Bilag # 2: > Bilag # 3: 13 Implementering af DSB’s strategi Brandculture A/S Kunde: DSB 14 Brandculture A/S Joakim Eriksson Indstillende kunde DSB Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Servicekultur i DSB Kort beskrivelse af casen Implementering af DSB’s strategi på serviceområdet gennem aktiv medarbejderinvolvering gennem hele processen Projektets varighed (antal uger) Fortløbende Antal involverede konsulenter Seks Udfordring Som en konsekvens af en stadig stigende liberalisering på transportområdet har DSB i de senere år oplevet øget konkurrence, og virksomheden har måttet forholde sig til en situation, hvor man ikke længere er selvskreven som leverandør af togdrift i Danmark. I DSB har man tidligt i denne proces erkendt, at det ikke er muligt at løfte denne udfordring inden for den nuværende selvforståelse i organisationen. Som en konsekvens heraf er en central del af DSB’s samlede strategipakke at sikre en grundlæggende kulturforandring, som transformerer organisationen fra at opfatte sig som en transportleverandør til i stedet at agere som en servicevirksomhed. Projekt Servicekultur, som denne del af strategien Sporskifte 2010 er blevet døbt, har fokuseret på at forbedre kundernes oplevelse i kontakten med DSB’s medarbejdere. Brandculture blev tidligt involveret i arbejdet med Projekt Servicekultur, og vores konsulenter har i nært samarbejde med projektgruppen hos DSB forestået såvel udviklingen af den servicerelaterede strategi som implementeringen heraf på alle niveauer i organisationen. 15 Løsning God service kan være mange ting, og Brandculture begyndte processen med at samle udvalgte medarbejder fra alle DSB-funktioner med direkte kundekontakt og bede dem definere, hvad de forstår ved god service. Med udgangspunkt i egne gode oplevelser, DSB’s strategiske målsætninger og eksempler fra andre servicevirksomheder fik medarbejderne formuleret en servicevision: “We Move You”. Processen med at formulere servicevisionen havde videre til formål at få medarbejderne til at tænke service i et større perspektiv. Grundlæggende for processen var således tanken om, at “i DSB har vi kunder, men vi behandler dem som gæster”. Parallelt hermed analyserede Brandculture sammen med projektteamet i DSB en mængde kundehenvendelser, ligesom vi gennemførte interview med en større gruppe rejsende. Resultat blev kogt ned til fire adfærdstræk, som kunderne mener karakteriser god service hos DSB. Disse fire “service drivers” kom i den videre proces til at fungere som fyrtårn for, hvad der skal ses som god service i DSB. I tillæg til at definere en servicevision og drivers udviklede Brandculture sammen med projektteamet en konkret metodik for, hvordan alle servicevendte medarbejdere overfor den enkelte kunde kan agere inden for de definerede “service drivers”. I stedet for at udforme nye manualer og sende dem ud i organisationen blev de nye tanker implementeret gennem en involverende proces. Førstelinjeledere i DSB har været på træning i “We Move You” og har dermed fået ansvaret for at omsætte principperne heri til deres egen specifikke arbejdssituation. Brandculture har planlagt og gennemført træningen af førstelinjeledere i en række udvalgte dele af organisationen. Resultat ”We Move You” er lykkedes med at sætte service på agendaen i DSB og fået organisationen til i langt højere grad at se dette som et strategisk vigtigt område. Det øgede fokus har samtidig skabt stolthed hos alle de medarbejdere, der til daglig møder DSB’s kunder. Projektet har skabt ejerskab for god service i hele organisationen ved at definere mål og rammer uden samtidig at søge at diktere den enkelte medarbejders handlinger i form af manualer. Hver dag rapporteres om nye tiltag, hvor kreative medarbejdere har taget initiativ til at yde en bedre service. Dette skaber en høj grad af indre stolthed og oplevelse af, at den enkelte kan gøre en forskel i DSB, ligesom det sikrer den fortsatte læring. Konkret kan effekten efter et år måles i forbedrede resultater i såvel imagemålinger som RepTrak og kundetilfredshedsanalyser. 16 Arbejde med servicekultur i DSB SERVICE VISION Forståelse for rollen som servicegivere ATTITUDE KUNDEOPLEVELSE SERVICE KONCEPT Praktiske guidelines & rutiner KONKRET ADFÆRD Service vision i DSB 17 Strategi i Jobcenter Hvidovre Conmoto A/S Kunde: Jobcenter Hvidovre 18 Conmoto A/S Morten Tamstorf Indstillende kunde Jobcenter Hvidovre, Hvidovre Kommune, Jobcenterchef Casper Christensen Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Strategi i Jobcenter Hvidovre Kort beskrivelse af casen Strategiafklaring i ledelsesgruppen, involvering af medarbejdere og implementering af strategi 2011 i Jobcenter Hvidovre. Projektets varighed (antal uger) 16 Antal involverede konsulenter En gennemgående + To til facilitering af workshop Udfordring Et jobcenter er en kompleks organisation med mange interessenter. Mål og indsatser er styret af love, lokale og regionale beskæftigelsesråd, aftaler og planer samt f.eks. regeringens særlige politiske opmærksomhedsområder. Resultaterne er i høj grad konjukturafhængige og valget af indsatser har ofte været baseret på tro frem for egentlig viden om effekter. Jobcenter Hvidovre ønskede: – at beskæftigelsesplan 2011 (de politisk vedtagne målsætninger) er en fælles og realistisk plan for arbejdet i 2011. – at alle medarbejdere bidrager aktivt til Jobcentrets udvikling og tager ansvar for deres egne og deres afdelings mål. – at alle medarbejdere har større forståelse af jobcentrets samlede opgave og sammenhænge på tværs. – at ledelsen har et fælles grundlag for fælles ledelse, strategi implementering og opfølgning. Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Jobcenter Hvidovre at gennemføre en strategiproces, med fokus på fælles ledelse og involvering af medarbejdere suppleret af implementering af nye enkle styrings- og kommunikationsværktøjer i form af strategikort og tilhørende scorecard. Processen bestod af følgende elementer: 1. Forberedelse (det strategiske grundlag) 2. Ledelsesseminar med fastlæggelse af strategiske indsatser og udarbejdelse af strategikort 3. Beskrivelse af strategiske indsatsområder og rammer for involvering. 4. Strategiworkshop med 150 medarbejdere, der foreslog indsatser og handlinger relateret til strategien – i egen 19 afdeling og på tværs af jobcentret. 5. Beskrivelse af indsatser og handlinger og etablering af enkelt scorecard framework 6. Ledelsesworkshops med beslutning om indsatser og fastlæggelse af mål 7. Teammøder i alle enheder omkring egne og fælles indsatser i 2011 8. Kvartalsvis fælles opfølgningsmøder. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med jobcenterchefen og jobcentrets udviklingskonsulenter, facilitering af workshops, undervisning i strategiværktøjer, etablering af strategisk framework og review af jobcentrets beskrivelser og dokumentation. Resultat Jobcenter Hvidovre har gennem processen opnået et stærkt fælles ledelsesgrundlag og større fælles indsigt i Jobcentrets strategiske prioriteringer i 2011. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål og indsatser og samarbejdet på tværs langt større interesse end tidligere. Der er etableret et enkelt system for måneds- og kvartalsvis opfølgning og muliggjort en langt tydeligere overvågning af sammenhængen mellem indsatser og resultater – gør vi de rigtige ting og får vi de forventede resultater? Der er skabt et strategisk årshjul og en styringsplatform, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. > Hvidovre og samfundet Bilag # 1: Borgere og interessenter Jobcenter Hvidovres strategi 2011 Fire perspektiver: To der viser hvilke resultater, der er særlige vigtige og to der viser hvilke indsatser, der er særligt vigtige for at vi når vores mål. Tre sammenhængende strategier Interne processer for beskæftigelsesindsatsen, for større viden og for øget effektivitet. Et strategikort, der viser sammenhængen mellem indsatser og resultater. Medarbejdere og udvikling  20 > Hvidovre og Flere i arbejde hurtigt samfundet Bilag # 2: Flere i uddannelse Jobcentret er effektivt, kompetent og troværdigt Aktiv, meningsfuld og rettidig indsats Borgere og interessenter Flere i virksomhedsrettetaktivering Fastholdelse af sygemeldte i arbejde Flere unge i uddannelse Jobcentret er lokalt videnscenter Systematisk evaluering af indsatser Interne processer Styrket virksomhedsindsats Synliggøre job- og praktikåbninger Rette tilbud på rette tidspunkt Vi følger fælles arbejdsgange Medarbejdere og udvikling Introforløb for nye medarbejdere Strategisk kompetenceudvikling Fælles jobcenterkultur Større fælles viden og kontinuitet En attraktiv arbejdsplads Beskæftigelsesindsatsen 21 Større viden Øget effektivitet Strategirevidering og implementering i Scanenergi Conmoto A/S Kunde: Scanenergi A/S 22 Conmoto A/S Heine Kaasgaard Bang Indstillende kunde Scanenergi A/S Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Strategirevidering og -implementering i Scanenergi Kort beskrivelse af casen Fortsat udvikling af en succesfuld virksomheds forretningsmæssige resultater gennem strategirevidering, implementering af udvidet value proposition og integration af tilkøbte aktiviteter. Projektets varighed (antal uger) ca. 12 sammenhængende uger over 24 måneder Antal involverede konsulenter Tre Udfordring Scanenergi har gennem flere år leveret stærke væksttal på såvel toplinje som bundlinje gennem enkelhed, et stærkt produktudbud og fokus på realisering af virksomhedens vision. I starten af 2009 havde Scanenergi etableret en ny chefgruppe, der skulle sikre Scanenergis fortsatte succes og løfte virksomheden til nye højder. Samtidig havde Scanenergi tilkøbt kompetencer inden for energirådgivning og energistyringssoftware med købet af Enervice og delvis ejerskab af Omega SoftTec (100 % ejet pr. 1. april 2011) for at skabe grobund for en udvidelse og styrkelse af virksomhedens value proposition. Scanenergi udvidede deres value proposition til at levere samlede energipakkeløsninger med elementer som energistyring, energirådgivning, prissikring, implementering og finansiering for at opnå en samlet styrket konkurrencekraft. Den nye chefgruppe stod over for at skulle revidere organisationens strategi i overensstemmelse med deres nye vision og samtidig sikre, at virksomhedens udvidede value proposition blev omsat til forretningsmæssige resultater. Scanenergi ønskede: – At revidere den overordnede strategi – At implementere ny value proposition med nye ydelser både i markedet og internt i organisationen – At øge den strategiske forståelse og værktøjskasse til strategi-implementering i chefgruppen – At den overordnede strategi blev nedbrudt til afdelingsspecifikke delstrategier – At træne lederne i strategisk forståelse og sikre en strategi-implementeringsproces, der understøttede, at medarbejdere blev bekendt med, forstod og var i stand til at koble den udviklede strategi sam23 men med eget job og foretage strategiske prioriteringer i hverdagen – At styrke chefgruppens samlede strategiske kommunikation for at sikre, at strategien blev implementeret, og at medarbejderne udviste den rette adfærd i henhold til afdelingsspecifikke delstrategier og handleplaner. Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Scanenergi at gennemføre en strategi- og organisationsudviklingsproces med fokus på fælles og enkel ledelse med bred involvering af medarbejdere i identificering af afdelingsvise bidrag til realisering af strategien. Samtidig blev der implementeret nye enkle kommunikations- og styringsværktøjer i form af strategikort, strategisk dashboard og tilhørende kommunikationsartefakter som salgsbarometer, KPI-skærme, strategilogodøre etc. Processen bestod af følgende elementer: 1. Uddannelse af chefgruppe i strategisk forståelse og strategiske værktøjer 2. Revidering af strategien for Scanenergi 3. Kaskadering af overordnet strategi til afdelingsspecifikke strategier, strategikort og handleplaner 4. Udvikling og formulering af centrale KPIer, der monitorerer, at den aftalte strategi eksekveres i den rette hastighed 5. Udvikling af kommunikationsplan og artefakter, der understøtter implementering af strategien 6. Udvikling af sælgerorganisation – fra produktsalg til konceptsalg 7. Styrkelse af samarbejde mellem energirådgivere og sælgere 8. Opstart og udvikling af teamorganisering 9. Videreudvikling af en performance-orienteret kultur. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med Scanenergis direktion, facilitering af workshops, etablering af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, sparring af chefgruppe og undervisning i strategiforståelse og strategiske værktøjer samt gennemførelse af teamudviklingsseancer. Resultat Der er skabt et fælles strategisk framework og ledelsesgrundlag, der har muliggjort fælles indsigt i organisationens strategiske prioriteringer i de kommende år. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål, strategi og indsatser større interesse end tidligere. Dette afspejles tydeligt i Scanenergi medarbejdertilfredshedsundersøgelse for 2010 og 2011, hvor spørgsmålene til strategiforståelsen ligger på et særdeles højt niveau. Den nye value proposition med tilhørende ydelser er lanceret succesfuldt i markedet, og der er opnået et tilfredsstillende salg af “energipakker”. Der er etableret øget samarbejde på tværs af afdelinger og skabt fælles ejerskab til virksomhedens strategiske mål og virksomhedens nye værditilbud i markedet. Der er skabt et strategisk metodegrundlag, sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. Endvidere er der etableret en fast opfølgningsstruktur, hvor alle afdelingschefer mødes en gang i kvartalet til opfølgningsmøder. 24 Fusion og strategiudvikling for Viking Genetics Conmoto A/S Kunde: Viking Genetics 25 Conmoto A/S Heine Kaasgaard Bang, Direktør Indstillende kunde Viking Genetics Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Fusion og strategiudvikling for Viking Genetics Kort beskrivelse af casen Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking Genetics. Forløbet koncentrerede sig om en at skabe en succesfuld fusion og udvikle virksomhedens fremtidige strategi. Projektets varighed (antal uger) 10 uger over en periode på 24 måneder Antal involverede konsulenter To Udfordring Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking Genetics. Viking Genetics blev etableret gennem en fusion af svenske “Svensk Avel” og danske “Dansire” pr. 1. januar 2008. Ved fusionen med finske FABA pr. 1. januar 2010 var de to oprindeligt fusionerede selskaber Svensk Avel og Dansire ikke endeligt integreret som et samlet selskab, idet man stadig kørte med 2 parallelle organisationer, økonomistyring, it-systemer etc. Bestyrelsen for Viking Genetics ønskede: – At lave en succesfuld integration af FABA ind i Viking Genetics – At udvikle en ny strategi for Viking Genetics, der skulle udstikke de kommende års retning for såvel ledelse som organisation i Viking Genetics Herunder: – At skabe en “Én international virksomhed” med Én strategi, Én organisation og Én kultur – Udvikle en strategi der “should be a plan for developing a sustainable economic growth for the company as well as realization of the Vision for Viking Genetics” – At strategien blev implementeret og omsat til medarbejderadfærd, der understøttede strategien. 26 Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Viking Genetics at gennemføre en strategiudviklingsproces, der involverede både bestyrelse, ledelse og medarbejdere i Viking Genetics. Processen bestod af følgende elementer 1. Interview af alle bestyrelsesmedlemmer i Sverige, Danmark og Finland samt virksomhedens ledelse for at identificere strategiske udfordringer og sikre indflydelse for alle landes bestyrelsesmedlemmer. 2. Udvikling af en overordnet strategisk retning og ramme i form af overordnede ledestjerner og “Must Win Battles”. Udarbejdet af Viking Genetics bestyrelse. 3. Udvikling af strategikort for Viking Genetics der viser de veje, som ledelsen mener, er farbare hen i mod realiseringen af organisationens overordnede målsætninger under hensyntagen til en balanceret tilgang til virksomheden og dens udvikling. Udarbejdet af virksomhedens samlede ledelse. 4. Udvikling af Balanced Scorecard der monitorerer, at den aftalte strategi eksekveres i den rette hastighed. Udarbejdet af Viking Genetics topledelse. 5. Udvikling af strategiske handleplaner der skal sikre eksekveringen af Viking Genetics strategi. Udarbejdet gennem involvering af organisationens medarbejdere. 6. Optimering af organisationen gennem tilpasninger i såvel driftsorganisationen som den “politiske organisationen” bestående af bestyrelse, repræsentantskab og avl komiteer. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med Viking Genetics bestyrelse og direktion, facilitering af workshops, etablering af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, og sparring af bestyrelse og direktion. Resultat Viking Genetics har gennem processen opnået enighed i bestyrelsen omkring virksomhedens fremtidige udvikling. Der er skabt et fælles strategisk framework og ledelsesgrundlag, der har muliggjort fælles indsigt i organisationens strategiske prioriteringer i de kommende år. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål, strategi og indsatser større interesse end tidligere. Der er etableret øget samarbejde på tværs af landegrænser og sammenhæng mellem bestyrelsens, ledelsens og medarbejdernes prioriteringer. Der er skabt en væsentlig større bevidsthed om, at man er én virksomhed og nødvendigheden af at agere som sådan. Der er skabt et strategisk metodegrundlag, sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. 27 > Viking Genetics Strategic Gameplan 2012 Bilag # 1: High performing organisaton ONE internatonal company EBITDA 10% p.a. Defend homemarkets Genetc Progress 3 NTM pr. Year Marketshare: -Keep MS in homemarkets -At least 90% MS pr. breed Be an Atractve workplace Clear and Simpler organizaton Grow Export signifcantly Generatonal Change > Strategy Map Viking Genetcs - 2012 Owners Bilag # 2: Keep & Grow marketshare Be an Atractve workplace Clear and Simpler organization Genetc Progress 3 NTM pr. Y EBITDA 10% p.a. EBITDA 10% p.a Finance Grow revenue by 4% p.a Grow export Existng customers New markets Mantain and grow marketshare in homemarkets VALUE PROPOSITION: The proftable choice – best value for money by high quality semen of superior sustainable genetcs Increase Customer Satsfacton Customer Develop a separate Export strategy Cost reducton - 1,5 mill Euros Increase productvity 3% p.a. Increase market Awareness of VG (Joint forces with Distributors) Streamline producton assets (Bull statons, Bulls) Align breeding, producton & control processes Investgate outsourcing Processes Contnously breeding improvement Learning & Growth Implement uniform & structured breeding planning Develop joint ventures For R&D actvites Common ITplatorms Leverage an Excellent integraton Clear and simple organizaton Identfy costsynergies Uniform & Transparent Financial reportng Foundaton: ONE internatonal company – An atractve work place – generatonal change 28 (Non-core Actvites) Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/Rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi og anklagemyndighed v/Rigspolitiet Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Ny strategi for politi og anklagemyndighed Kort beskrivelse af casen Koncernstrategi for politi og anklagemyndighed for såvel myndigheds- som serviceopgaver. Strategiudviklingen skete i et involverende forløb med 200 ledere, personaleorganisationer samt ca. 20 eksterne interessentgrupper i en proces. Projektets varighed (antal uger) 22 uger netto, 38 uger kalendertid inkl. indledende planlægning, sommerferie og ventetid under politiske forhandlinger. Antal involverede konsulenter 3 gennemgående samt yderligere 6 if. strategiworkshops. Udfordring Politiet og anklagemyndigheden besluttede i 2010 for første gang at udvikle en fælles koncernstrategi, der skal sætte retning for politiet og anklagemyndighedens udvikling frem mod 2015, og som skulle danne grundlag for oplæg til de politiske forhandlinger om en ny finanslovsaftale i efteråret 2010. Hidtil havde forskellige dele og niveauer af politiets og anklagemyndighedens organisationer arbejdet med egne strategier, mens der ikke var fastlagt en fælles, overordnet strategi for den samlede koncern. Herudover var erfaringer og kompetencer med udvikling og implementering af strategier meget forskellige. Strategisk arbejde i politi og anklagemyndighed har hidtil traditionelt taget afsæt i organisationens egen forståelse af opgaver, udfordringer og behov. Samspil med samarbejdspartnere og nøgleinteressenter i omverdenen om strategiske spørgsmål har været begrænset. Disse udfordringer betød, at der blev opstillet syv hovedkrav, som arbejdet med den nye fælles strategi skulle leve op til: – Strategien skulle forankres effektivt gennem en bred involvering af ledere i hele organisationen. – Strategien skulle være en fælles ramme for udformning af decentrale mål og handlingsplaner i hele organisationen. – Der skulle udvikles en enkel strategimodel som grundlag for at udvikle et fælles “strategisprog”. – Samarbejdspartnere skulle inddrages i en direkte dialog om trends, forventninger og muligheder for styrket samspil. – De faglige organisationer skulle inddrages i processen. – Udformningen og fastlæg30 gelsen af strategien skulle ske på et analytisk velfunderet grundlag, og der skulle tages højde for anbefalinger i gennemførte analyser af politireformen samt resultaterne af den i 2010 igangværende budgetanalyse. – Den samlede proces – fra analyse til endelig formulering af koncernstrategi – skulle gennemføres på netto 5 arbejdsmåneder, så resultatet kunne indgå som grundlag for de politiske forhandlinger Løsning Omkring 200 ledere og 20 forskellige eksterne interessentgrupper og samarbejdspartnere blev involveret i forløbet. For at styre og sikre en effektiv proces med reel involvering af alle deltagere samt fuld dokumentation af resultaterne anvendtes et elektronisk dialogkoncept, Clever Collaboration. Her arbejder deltagerne parallelt med et eller flere temaer i en åben men styret proces, hvor alle effektivt kan udveksle viden, erfaringer og synspunkter og gensidigt kommentere og supplere inputs fra dialogen. Projektet blev forankret i Koncernledelsen, der udgøres af rigspolitichefen og rigsadvokaten samt de 12 politidirektører. Personaleorganisationerne deltog i arbejdet, både i en følgegruppe og som deltagere i forløbets workshops. Der blev oprettet en særlig strategiside på intranettet, hvor relevant dokumentation og resultater fra aktiviteterne blev lagt – dels som en videnpakke med bl.a. analyser og rapporter, dels som løbende resultater fra workshops, drøftelser, delkonklusioner, notater mm. Arbejdet med koncernstrategien blev gennemført i følgende faser: 0. Planlægning, herunder organisering, kommunikation og udformning af strategimodel. 1. Analyse omfattende Sammenfatning og syntese på eksisterende analyser af såvel interne forhold og resultatskabelse som af borgerforventninger mm. Kvalitativ analyse gennemført af omkring 200 ledere i form af først et webbaseret survey og dernæst en heldags analyseworkshop, hvor der blev arbejdet med såvel interne som eksterne perspektiver. Kvalitativ analyse gennemført med 20 eksterne interessentgrupper i form af surveys, fokusgruppemøder og interviews koncentreret om interessenternes oplevelse af mødet med politi og anklagemyndighed, behov, forventninger og muligheder for et effektivt samspil, samt væsentlige trends af betydning for strategien. Alle diskussioner og analyseresultater blev dokumenteret via det elektroniske mødesystem og blev af projektgruppen sammenfattet i 60 strategiske emner til videre bearbejdning. 2. Strategiformulering Analysens 60 emner blev kondenseret til 15 strategiske udfordringer og dilemmaer, som strategien skulle forholde sig til. Strategiformuleringen skete i en lederworkshop, der foregik i en vekselvirkning mellem præsentation af analyseresultater, dialog i grupper om ønsker til nøgleelementer i koncernstrategiens vision, mål og fokusområder, samt opsamlende drøftelser og prioritering af de væsentligste mål og fokusområder. Baseret på workshopresultaterne formulerede projektgruppen udkast til koncernstrategien, som i flere gennemløb blev drøftet og prioriteret i koncernledelsen med indspil også fra personaleorganisationerne. 3. Handlingsplanlægning Inden for hvert af de prioriterede strategiske fokusområder blev konkrete indsatser i strategiperioden identificeret og beskrevet. Indsatskataloget blev udformet i en workshop med 125 ledere. Her blev også 31 de største udfordringer og barrierer for implementering af strategien identificeret. 4. Implementering For at sikre en fælles ramme for den lokale implementering i politikredse og øvrige enheder, udformede projektledelsen et ‘strategisk årshjul’ og rammer for den lokale strategiimplementering, koblet sammen med politiets og anklagemyndighedens styringsmodel. Dette udgør rammen for den lokale strategiformulering og handlingsplanlægning, der aktuelt (forår 2011) pågår i kredse og enheder. Strategiforløbet blev gennemført i et meget tæt samspil mellem kunde og ekstern konsulent, hvor grundideen var, at politi og anklagemyndighed selv skulle gøre mest muligt af arbejdet, men at konsulenten samtidig skulle yde et væsentligt bidrag til projektdesign, udformning af strategimodel og metode, samt facilitering af workshops, fokusgrupper og projektmøder. Konsulenten har endvidere medvirket i syntese af analyser, formulering af koncernstrategi og indsatskatalog samt udformning af rammer for lokal implementering. Resultat De opstillede krav til strategiforløbet blev alle indfriet, og de konkrete resultater af forløbet er: Den første koncernstrategi for politi og anklagemyndighed, der omfatter mission, vision, overordnede mål samt fokusområder foreligger og udgør en langsigtet udviklingsramme for de kommende år. Desuden foreligger et indsatskatalog for alle fokusområder, som vil indgå i de kommende års prioritering af strategiske indsatser. Koncernstrategien er dels udmøntet i en National operativ strategiplan for 2011 der adresserer de højest prioriterede politifaglige indsatsområder, dels i en delstrategi for anklagemyndigheden. Den overordnede strategi udmøntes gennem lokale strategier og handlingsplaner samt en række øvrige delstrategier på funktionsområder, der aktuelt (forår 2011) er under udarbejdelse. Den involverende arbejdsform førte til et højt engagement og et “strategisk “fællesskab” blandt lederne, som giver udtryk for, at strategien sætter en klar retning for politi og anklagemyndighed. Koncern-strategien bruges aktivt som ramme for arbejdet med lokale strategier og handlingsplaner. Koncernstrategien sætter nyt fokus på en række områder, bl.a. partnerskaber og samarbejder med omverdenen, øget fokus på forebyggende indsatser, helhedstænkning i sammenhængende procesforløb (f.eks. i straffesagskæden), innovation samt udvikling af servicekultur, hvilket allerede sætter sig spor i de lokale prioriteringer. Der er etableret en fælles ramme for strategisk dialog i politi og anklagemyndighed i form af en strategimodel, der blev indarbejdet i hele processen, og grundlaget for dialog med eksterne nøgleinteressenter og de bevilligende myndigheder har fået et klarere strategisk sigte. Der er skabt en direkte sammenhæng mellem koncernstrategi, lokale mål og strategier samt øvrige styringsinstrumenter. Med udgangspunkt i koncernstrategien er der fastlagt en række key performance indicators, der danner udgangspunkt for målopstillingen i rigspolitichefens direktørkontrakt og politidirektørernes resultatlønskontrakter for 2011. Herved er der sket en operationalisering af målene i koncernstrategien til konkrete resultatkrav.  32 Politiet og Anklagemyndigheden strategiforløb 2010 0. Planlægning Projektplan, organisering, kommunikation, strategimodel, videnpakke m.m. 1. Analyse 2. Strategiformulering Interne ledere Survey Analyseworkshop Eksterne interessenter Surveys Fokusgrupper Interviews Syntese Kvantitativ Eksist. analyser Intern statistik mm. A. 60 strategiske emner B. 15 udfordringer og dilemmaer Internt og eksternt perspektiv Strategiworkshop Analyseresultater Formulere og prioritere visionselementer, overordnede mål og fokusområder Udkast til koncernstrategi Projektgruppe 3. Handlingsplanlægning 4. Implementering Handlingsplan workshop Barrierer og udfordringer Årshjul og rammer Identifikation og beskrivelse af indsatser på fokusområder Indsatskatalog Dialog Følgegruppe fagl. organ. Bearbejdning og beslutning Koncernledelsen Projektgruppe og projektledelse Nationale delstrategier Operativ, politi Anklagemyndighed Funktionsstrategier Lokal implem. Komm. af strategi Lokale mål,strategi, handlingsplan Projektstyring & Kommunikation Politi og Anklagemyndighed strategiproces 2010 33 © core-team a/s 2011 Side 1 Fårup Sommerland – service i værtensklasse Meng & Company A/S Kunde: Fårup Sommerland 34 Meng & Company a/s Henrik Meng, adm. Direktør Indstillende kunde Fårup Sommerland Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Fårup Sommerland – Service i værtensklasse Kort beskrivelse af casen Få Fårup Sommerland til næste niveau, når det drejer sig om mersalg, øget kundetilfredshed og stort medarbejderengagement. Projektets varighed (antal uger) Fire uger Antal involverede konsulenter Tre Udfordring Godt 100 dage til at tjene penge, 30 helårsansatte medarbejdere der kender godt til virksomhedens værdier og ønsker for fremtiden samt 430 sæsonmedarbejdere, der i sæsonen er de vigtigste ambassadører for at skabe gode oplevelser og salg. Sådan er virkeligheden i Fårup Sommerland a/s. Det er en udfordring som mange danske attraktioner kan nikke genkendende til. Fårup åbnede dørene første gang den 21. juni 1975 som et udspring af nytænkning af Anders Kragelund, hvis familie i mange år havde drevet handelsvirksomhed fra Jomfru Ane Gade i Aalborg. Handelsvirksomheden var på retur og Kragelund fik med hjælp fra den Amerikanske Ambassade inspiration til at lave noget helt nyt i Danmark: En sommerlandsforretning, hvor gæsten skulle betale entre – hvorefter resten af forlystelserne ville være gratis. Fårup Sommerland kom til at danne skole for en hel industri: I løbet af få år var der 11 – og senere igen 15 sommerland i Danmark, hvoraf de fleste dog er bukket under igen. I år 2002 lavede Fårup i et samarbejde mellem bestyrelse og ledelse en hvidbog, der skulle vise sig at blive et vigtigt strategisk fundament for videreudvikling af forretningen. Hvidbogen er siden blevet udbygget og opdateret årligt, og væsentlige omdrejningspunkter heri handler om udvikling af Personale & Salg. Tanken var den enkle, at man, for at kunne skille sig ud fra mængden, ikke bare måtte have spændende aktiviteter og forlystelser men også levere på den personlige side af de oplevelser gæsterne skulle have, allerede fra billetsalget og under resten af besøget. Men hvordan griber man sådan noget an i en forretning, med så mange medarbejdere der kommer og går som sæsonansatte? 35 Løsning Meng & Company blev kontaktet tidligt i 2006, og man gik i gang med at udforme et koncept, med respekt for Fårup Sommerlands forretningsstrategi. Målet blev fra starten defineret som en styrkelse af Værtskabet og forretningen i Fårup ud fra følgende fire parametre: Medarbejderengagement, Gæstetilfredshed, Salg og Indtjening samt loyalitet blandt både gæster og medarbejdere. Leverancen, der har været vejen til målet, bygger på følgende grundelementer: – Årlig ledersamling, med fokus på evaluering af sidste sæson, og forberedelse til kommende sæson – Alle nyansatte gennemgår koncepter Værtens bedste service vers. 1. – Alle genansatte gennemgår et udvidet koncept af Værtens bedste service – Der er fokus på salg og service overfor alle ansatte, fra ledelse til rengøring – Træning i praksis, ud fra devisen “øvelse gør mester” Konceptet udbygges og opdateres årligt, og bruges nu som et kontinuerligt og vigtigt redskab i sikringen af gode gæsteoplevelser, øget salg, og stærkt engagerede medarbejdere. Resultat – Generelt har Fårup opnået følgende markante resultater: Medarbejderengagementet er steget til det højeste nogensinde. Således fik Fårup flere gen-ansøgninger fra sæson til sæson, og kunne næsten genansatte 100 % af medarbejderne fra sidste sæson. 36 Implementering af resultatbaseret styring i Mødrehjælpen Rambøll Management Consulting A/S Kunde: Mødrehjælpen 37 Rambøll Management Consulting Steffen Bohni Indstillende kunde Mødrehjælpen Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Implementering af resultatbaseret styring i Mødrehjælpen Kort beskrivelse af casen Mødrehjælpen har fået implementeret resultatbaseret styring. Resultatet er markante resultater for voldsramte kvinder og deres børn. Projektets varighed (antal uger) 120 Antal involverede konsulenter Fire Udfordring Ingen organisationer på det sociale område har løbende målt effekterne af deres indsats. Ej heller Mødrehjælpen. Organisationen kan således ikke dokumentere værdien af sin indsats. – Endsige styre efter at skabe disse resultater for klienterne. Organisationen har ikke teknologi, organisering, processer, kultur ledelsesmæssig erfaring for og til at styre efter resultaterne. Der er behov for et omfattende forandringsprojekt hvor strategi, ledelse, forretningsgange, teknologi og metoder bliver redefineret for at skabe de ønskede resultater. De involverede professioner (pædagoger, socialrådgivere og (til dels) psykologer) har yderst begrænset erfaring med at arbejde med styring efter og måling efter resultaterne. Samtidig er det et stigende krav fra omverdenen at kunne dokumentere effekterne af indsatsen for at sikre finansiering. Der er således en udfordring på alle organisatoriske parametre for at transformere organisationen til at arbejde og styre efter resultaterne. Via et program målrettet voldsramte kvinder og deres børn skal ledelsens ambitioner om at ændre organisationens strategi og forretningsgange implementeres. Løsning Efter en indledende parathedsanalyse designes en omfattende implementeringsplan, der berører selve metoden til at behandle voldsramte kvinder og børn, HR, IT, måling og evaluering, styringsmodel, lederskab og kultur. Herefter følger et omfattende arbejde med at designe og dokumentere den socialfaglige metode, der mest effektivt hjælper voldsramte kvinder og børn. Igennem omfattende involve38 ring af medarbejdere og ledelse udvikles en model, der dokumenterer indsatsen og dens effekter. Modellen er IT-understøttet. Den relevante IT-løsning anskaffes. Medarbejderne uddannes i projektledelse og selve metoden. Herefter implementeres it-løsningen og rutiner for læring og anvendelse af data udarbejdes. Resultat Organisationen er transformeret. Ledelse og medarbejdere beretter om en ændret, mere resultatorienteret, kultur, en velbeskrevet og veldokumenteret metode, styrket aligment i hele organisationen, samt at arbejdsgange er blevet effektiviseret vha. IT. Ikke mindst er effekten målgruppen tydelig. Effektmålingerne viser, at de psykiske følgevirkninger af volden reduceres for 74 % af børnene målt en klinisk skala. 78 % af kvinderne oplever faldende symptomer på angst og depression målt med kliniske skaler. Mødrehjælpen fremstår nu som pionér på det sociale område og ‘industry leader’ blandt leverandør-organisationer på det sociale område. 39 Design and Implementation of Global Solution Thomsen Consulting Kunde: Schenker AG 40 Thomsen Consulting Stefan Thomsen Indstillende kunde Schenker AG Kategori Strategi- og forretningsudvikling Titel Design and Implementation of Global Solution Competence Centers Projektets varighed (antal uger) 40 uger Antal involverede konsulenter 1 Udfordring DB Schenker Contract Logistics strategy has revealed several challenges which Contract Logistics and IT are facing. Contract Logistics are facing: > Increased volume of global sales activities & global project tenders and implementation > Increasing complexity of global customer requirements within Supply Chain Management (SCM) solutions > Issues with implementation of complex SCM solutions internally and externally IT are facing: > Implementation of SCM solutions are lacking transparency on IT resources and IT budgets due to IT responsibilities are spread across the global organization > Low level of standardization and harmonization in global SCM solutions > Synergies cannot be exploited due to non-mature regional and global collaboration > No learning organization, because the diverse technological platforms do not incentivize sharing of knowledge The questions to be answered where: > How do DB Schenker ensure a fast and reliable tender process for global solutions? > How do DB Schenker set up business and IT support and services in the solution competence center within the solution management? Enabling: > Effective customer solution implementation 41 > Good service at a low price > Outsourcing to low cost countries > To develop best practice of business and IT solutions and services > How do DB Schenker establish an integrated, smooth process work flow across regions and countries, going back and forth between global and local partnerships in connection with implementation and solution services? > How do DB Schenker manage quality issues and escalations effectively? > How do DB Schenker maintain and improve the IT solutions quality over the contract’s duration? Løsning > The IT and Business Managers, Senior Managers and central and regional subject matter experts have been involved to develop an understanding of what a Solution Competence Center is. > A Core Team were established in August 2010 and regular meetings and incorporation of feedback from workshops and seminars ensured a collaborative approach. > Phases lead to results shared with regional representatives and the Core Management Team The solution > A design of a Solution Competence Centre that manages the implementation and operations around an IT Global Solution including: > IT-Governance framework with rules, principles and management & steering boards aligned with COBIT > Service management framework and defined roles and responsibilities aligned with ITIL > Project management framework for Logistic Solution implementations aligned with DB Schenker’sown project framework, Contract Logistic Delivery Method and PRINCE2 Resultat A management and coordination entity (called SCC) supporting business with global solutions ensuring effective solution implementation and operation > Setting up and manage IT services for a solution on a global level using internal as well as external suppliers > IT functions based on ITIL Best Practices, while business and administrative / cross functional roles have been added The set-up will: > Eliminate organizational slag around SCM global solution development and implementation by: > Single Point Of Contact for the business > Faster and more reliable tender / cost estimates 42 > Clear competencies and responsibilities > Generate effective customer solution implementation by: > Strong customer focus with one face to the customer > Cross region implementations > Higher level of quality within the business & IT implementation of global solutions and medium sized and large customer projects > Enable good service and lower IT costs by: > Lower the IT costs per implementation > Lower the IT operation costs 43 Strategi- og organisationsudviklingsprojekt Wisemind ApS Kunde: Plus Bolig 44 Wisemind ApS Adm. Direktør Mogens Sparre Indstillende kunde Plus Bolig Kategori Strategi- og forretningsudvikling Titel Strategi- og udviklingsprojekt i Plus Bolig Kort beskrivelse af casen En involverende emergent strategiproces med anvendelse af personprofilanalyser og trivselanalyser. Projektets varighed (antal uger) 100 uger Antal involverede konsulenter 1 Udfordring En stigende utilfredshed blandt personalet og i særdeleshed i ledelsen resulterede i en kontakt til Wise Mind konsulent Mogens Sparre. Ledelsen havde ikke et ledelsesgrundlag, og organisationen var præget af splid, sladder og mangelfuld ledelse. Løsning For at bekræfte situationen blev der i efteråret 2008 gennemført en trivselsanalyse, som viste en generel tilfredshed på 64 %. Alle fik udarbejdet en personprofilanalyse, og alle fik en samtale med konsulenten. På baggrund af samtalerne og de gennemførte analyser besluttede man at gennemfører et udviklingsprojekt, som skulle være involverende og radikal i sin fremgangsmåde. Bestyrelsen blev inviteret på strategi weekend. Der blev produceret en rigtig fin strategi. Da den var færdig pakkede konsulenten strategien væk, og sagde at den skulle man så ikke bruge. Efterfølgende igangsatte vi et strategiprojekt nedefra og op. Alle medarbejderne gennemgik på 5 workshops nogle processer hvor man skabte såvel et nyt værdigrundlag som en vision og en mission. Der blev fremstillet indsatsområder på de fire perspektiver som kunderne, de interne processer, økonomi og medarbejderne. 45 Medarbejdernes forslag til en strategi blev præsenteret for ledergruppen og bestyrelsen. Man sammenlignede nu sit eget oplæg med medarbejdernes. Man valgte medarbejdernes oplæg, idet de var næsten identiske. Resultat En nylig afviklet trivselsanalyse viser en generel fremgang i tilfredsheden på hele 38 %. Flere af indsatsområderne viser ændringer på over 100 %. Der er sket udskiftning i såvel leder som medarbejderstaben. Der er skabt en ny ledelseskultur i såvel ledergruppe som bestyrelse. Organisationen er i dag ledet igennem teamledelse og der er skabt en strategigruppe, som selv sikre at processen holdes i live. 46 Driftsledelse og effektivisering 47 Alken & Partners Aps Kunde: Vejen Kommune Ældreområde 48 Alken & Partners Aps Adm. dir. Thomas Tange Rasmussen Indstillende kunde Vejen Kommune Ældreområde Kategori Driftsledelse og effektivisering Kort beskrivelse af casen Med udgangspunkt i Ældreområdets faktiske nu-situation og udfordringer, er Alken & Partners’ koncept Værdibaseret Lean made in Denmark© skræddersyet til Ældreområdets samlede organisation og i forhold til hvert enkelt plejecenter og derefter implementeret. Bemærk at vi har haft kontrakt med ældreområdet ved ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen og med hvert enkelt plejecenter, fordi dele er betalt af deres lokale økonomi og pga. det faktum at hvert plejecenter er kontraktholder overfor kommunen. Casen omfatter den samlede Ældreorganisation med godt 900 ansatte medarbejdere og ledere, såvel i hjemmeplejen som på plejecentrene, der alle aktivt har været involveret i casen. Projektets varighed Hovedsageligt fra juni 2009 til december 2010 i alt ca. 76 uger (ingen aktiviteter i juli) Antal involverede konsulenter Fem gennemførende konsulenter Udfordring “Ældreområdet var en organisation i krise med et massivt merforbrug og et højt stressniveau” Citat af Ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen (folderens forside) Dvs. udfordringen kan sammenfattes i de følgende 3, alle fremherskende og gribende ind i hinanden: > Massivt merforbrug – løbende ubalance i driften og et højt stressniveau > En presset hverdag med begrænset overskud til udvikling og initiativer > Alle kæmpede individuelt for sammenhæng i hverdag og budgetoverholdelse For ældreområdet som helhed, og hvert enkelt plejecenter som selvstændig kontraktholder, var der behov for at skabe følgende tilstand / mål: > Balance i økonomien – for området som helhed > Fald i sygefraværet – for området som helhed > Decentralisering og værdibaseret ledelse ud fra Alken & Partners model – for helheden 49 > Koblet med lokale behov (lige fra brændende platform nogle steder, til stabil drift, som blot kunne optimeres andre steder, samt forskellige optimale tidspunkter for implementering). Løsning I kort form følgende: > Skræddersyet implementeringsproces og indhold ud fra organisationens faktiske nu-situation, udfordringer, “krav der skal indfries” herunder tidsplaner > Reel involvering af lederne og medarbejderne samt målrettet i forhold til ansvarsområder og roller > Fokus på at skabe attraktive arbejdspladser, samtidig med løsning af nuværende problemer > Fokus på adfærd og spilleregler, når udfordringer løses og i den daglige drift > Lederne er rollemodeller og skal skabe meningen med indsatsen – gøres ved at udøve Værdibaseret Lean Ledelse og baseret på EQ (social intelligens) – transformeret til konkret handling > Udvikling af nyt økonomisk styresystem målrettet og tilpasset det enkelte team > Den gode økonomiopfølgning forudsætter gode styrings- og kommunikationssystemer og medarbejdernes aktive deltagelse > Fælles aktiviteter kombineret med konkret implementering under den enkelte Områdeledelse > Ekstern konsulentbistand fra Alken og Partners som eneleverandør > Lederudvikling og coaching – både personligt og som samlet ledergruppe > Decentralisering gennem etablering og understøttelse af selvforvaltende grupper > Visitering, uddannelse og sparring af talsmænd for grupperne > Visitering, uddannelse og sparring af interne proces- og leankonsulenter > “Grundlov” etableret og anvendt i Værdibarometer suppleret af andre værktøjer > Aktive konsulenter på alle niveauer og startende med praktik Resultat Følgende er citeret direkte fra ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen (se folderens forside) eller skriftligt bekræftet af kunden) > “Processen er gået hurtigere end jeg havde forventet” > “Vi har nået de mål vi havde sat” > “Balance i økonomien på ældreområdet totalt set” (enkelte centre stadig merforbrug) > 5,1 mio. kr. sparet på den løbende drift i det samlede ældreområde over 12 mdr. > “Større engagement og arbejdsglæde hos personalet” > “Sygefraværet er faldet” > Kvaliteten af leverede ydelser er fastholdt 50 > Også kæmpe effekt i ledelsen – både personligt og som samlet ledergruppe – “vi arbejder i dag som en ledergruppe, der deler viden, og byder ind på fremtidens udfordringer i fællesskab” > Ældreområdet er i dag mere tiltrækkende som arbejdsplads > “Det havde ikke muligt uden hjælp fra Alken & Partners” > Bilag # 1: Værdibaseret LEAN – made in Denmark© Værdibaseret LEAN – made in Denmark © er ikke et projekt, men en transformation fra en organisationsform til en anden, understøttet af en række værktøjer. Samarbejdet og den totale ydelse er implementering af Værdibaseret Lean, i hele ældreområdet, tilpasset og skræddersyet til de enkelte plejecentres situation og behov. Resultatet er implementeringen af en moderne organisation, der er selvudviklende i forhold til borgernes behov, og baseret på decentrale beslutningskompetencer i selvforvaltende enheder/ grupper. ■ Praktisk kobling af værdier, LEAN-værktøjer og selvledelse ■ Visitering og uddannelse af interne proces- og LEAN-konsulenter ■ Udvikling og træning af ledere i LEAN-ledelse • Værdigrundlag etableres • Forretningsplan • Mapping af nu - situationen • Styringsværktøjer • Udvikling af sociale færdigheder • Grupperne trænes i selvforvaltning • Brug af relevante LEAN- værktøjer • Ledelsen udvikles • Transformationen understøttes • Optimering af kvalitet • Optimering af ressourcer 1. Trimning af de faglige ressourcer 2. Trimning af sociale/faglige kompetencer Alken & Partners case til MR og DI—bilag 1 Alken & Partners . Kullinggade 29, 1.sal . DK-5700 Svendborg . Tlf. 62 800 700 [email protected] . www. alken-partners.dk 51 Effektivisering af kerneprocesser og implementering af BMP Capacent Management Consulting A/S  Kunde: AP Pension 52 Capacent Management Consulting A/S Jesper Lind, Senior Manager Indstillende kunde AP Pension Kategori Driftsledelse og effektivisering Titel Effektivisering af kerneprocesser og implementering af Business Process Management (BPM) hos AP Pension Kort beskrivelse af casen AP Pension ønskede at identificere og effektivisere kerneprocesserne med henblik på at få fokus på de direkte kundevendte arbejdsopgaver, hvor potentialet for merværdien er størst. Projektets varighed (antal uger) 75 Antal involverede konsulenter Tre-fire Udfordring Over de sidste år har AP Pension realiseret en kraftig vækst, hvilket har medført et behov for at kunne håndtere flere pensionsordninger, mere kundeservicering og samtidig håndtering af flere forsikringsprodukter. I begyndelsen af 2010 var udfordringen for AP Pension at forberede organisationen på yderligere vækst og samtidig reducere omkostningerne pr. forsikringspolice. Således ønskede AP Pension at få overblik over de enkelte kundeforløb fra indgåelse af aftale, over tegning af police til første indbetaling og senere nedlukning (udbetaling af pension osv.). Dette overblik skulle åbne op for løbende effektivisering af processer og arbejdsgange for at reducere spildtiden i processerne, og for at sikre at medarbejderne arbejder mere effektivt, hurtigere og mere målrettet. Løsning Capacent og direktionen besluttede at igangsætte optimering af kerneprocesser for at understøtte denne ambitiøse vækststrategi. Der var særligt fokus på de kundevendte kerneprocesser, og der var også fokus på at opnå hurtige resultater. Ved at optimere kerneprocesserne og efterfølgende implementere metoden (BPMN) i organisationen har AP Pension opnået en sammenhæng mellem strategiske mål og forretning, der er i tråd med AP Pensions strategi. Via optimerede processer kan AP Pension opnå en markedsfordel i årene fremover. Capacent gennemførte 53 sammen med 40-50 medarbejdere en kortlægning af processerne. Herefter udpegede medarbejderne sammen med Capacent forbedringsområder som så efterfølgende blev prioriteret af ledelsen til gennemførelse og eksekvering. Desuden har AP Pension oprettet en funktion med særligt fokus på procesledelse, hvor alle medarbejdere er uddannede i BPM metode og forandringsledelse. Ligeledes er alle ledere og medarbejdere uddannet på forskellige niveauer i BPM værktøjer, procesledelse og beslutningskompetencer, herunder forandringsledelse. En blandt flere undervisningsplatforme har været e-learning, hvori der også indgik digitale tests. De væsentligste forandringer var følgende: > Der kom øget fokus på indbetalinger fra kunder via aftaler med firmaer om forventninger til indbetaling, for at denne fremadrettet håndteres i AP pension til gavn for kundens opsparing > Kundeservice kom til at arbejde mere ensartet med klare regler og beslutningskompetencer for håndteringen af indbetalinger. Derved frigjorde man tid til kundepleje > Der blev indført mere målrettet rapportering og bedre redskaber til identifikation af uhensigtsmæssigheder til gavn for både medarbejdere og ledere – Meget større gennemsigtighed i beslutninger og data > Ved at optimere arbejdsgange og ensrette disse er flere større processer helt eller delvist automatiseret > AP Pension har i dag større fokus på værdien af it systemer – Der er skabt sammenhæng mellem reelt behov for teknologiunderstøttelse og forventningen til hvad der er muligt og i overensstemmelse med visionen for processen > Derudover blev en mængde lavt hængende frugter, som medarbejderne også havde foreslået, høstet. Eksempelvis klar fordeling af ansvaret for indbetalinger, effektivisering af it-løsninger til brug for rapportering og tidsplanlægning af tværgående aktiviteter. Isoleret set ikke store ændringer, men ændringer som alt i alt skabte et langt mere glidende procesforløb. Resultat Resultatet er markant hurtigere procestid og flere automatiske løsninger. Styringsredskaberne for ledelsen er forbedret, og der er skabt bedre gennemsigtighed i processer, der skal sikre, at forandringer kan implementeres væsentligt hurtigere og med minimal effekt på kvaliteten af arbejdet, hvorved AP pensions høje kundetilfredshed fastholdes. Derfor har AP Pension oprettet en funktion, der skal have ansvaret for processer og styring af disse via metoden BPM, som Capacent uddanner funktionen i. > Tværgående organisatorisk forståelse af processerne har medført en bedre processtyring, og mere fokus på anvendelsen af manuelle ressourcer, hvilket igen har medført at flere ressourcer er frigivet til kerneopgaver > Direkte implementering af indsatser, der understøtter en ambitiøs vækststrategi 54 > Implementering af ledelsesredskaber til styring og forankring af blivende procesoptimering “Capacent har hjulpet AP Pension med at tænke i processer og ikke kun i funktioner. Vi har fået et meget bedre overblik over, hvordan vi skal tilrettelægge arbejdet, og samtidig ved vi nu i langt højere grad, hvordan vi skal understøtte forretningen med de rette beslutningsprocesser. Samtidig har vi opnået en række markante gevinster både på kort og på lang sigt” – Kundeservicechef, Christina F. Bustrup. 55 Effektivisering af strukturen COWI A/S Kunde: DanPilot 56 COWI A/S Mikkel Kromann Indstillende kunde DanPilot Kategori Driftsledelse og effektivisering Titel Effektivisering af strukturen i DanPilot Kort beskrivelse af casen Beregning af effektiviseringspotentiale og anvisninger til geografisk struktur for at opnå besparelser Projektets varighed (antal uger) 52 Antal involverede konsulenter 4 Udfordring Omlægningerne i det danske lodsvæsen gennem de seneste 20 år har givet store udfordringer for logistik og struktur. Det Statslige Lodsvæsen DanPilot står over for et krav om effektivisering og omkostningsreduktion, som blandt andet kan gennemføres via en omlægning af virksomhedens geografiske struktur. I driften af DanPilot er der mange samspilseffekter, fordi lodserne har certifikater til at lodse i forskellige farvande, og fordi deres arbejdstid er begrænset af en række hviletidsregler. Endelig er planlægningshorisonten meget kort, fordi DanPilot er forpligtet til stille med en kvalificeret lods senest 18 timer efter skibenes bestilling. Hvis lodserne placeres hensigtsmæssigt i forhold til gennemsejlingslodsning mellem Østersøen og Nordsøen og lodsninger ind og ud af havne, kan DanPilot opnå store økonomiske fordele. Denne balance er dog meget vanskelig at opnå, på grund af de mange usikkerheder og samspilseffekter. Løsning COWI har udviklet en model for DanPilots logistik, som viser, hvordan DanPilot mest omkostningseffektivt placerer sine lodser rundt omkring i Danmark. Udviklingen af logistikmodellen til DanPilot tog udgangspunkt i luftfart, hvor såkaldte ‘crew scheduling’-modeller planlægger de ansattes transport, hviletider og arbejde på fly i forhold til de fastsatte afgange. I modsætning til luftfart er både efterspørgsel såvel som afgangs- og ankomsttider behæftet med stor usikkerhed, og modellen måtte udvikles og tilpasses til dette forhold. Oven på denne model byg57 gede COWI en model for optimering af bemandingen. Hermed kunne DanPilot se, hvor i Danmark de har mest brug for lodser. Det betyder, at de kan igangsætte en effektiv omstrukturering af virksomheden baseret på en objektiv og omkostningsbaseret analyse. Resultat Med COWIs logistikmodel er det blevet muligt at opveje styrker og svagheder ved forskellige geografiske placeringer mod hinanden i kroner og øre. På baggrund af analyserne anbefalede COWI ændringer i DanPilots placering af lodser, som udviste et betydeligt besparelsespotentiale i forhold til de krævede målsætninger. Modellen kan ligeledes bruges til yderligere effektiviseringer og udvikling af best practices i den daglige drift. > Bilag: 58 Driftsoptimering af Wuppi A/S Dragsted Development A/S Kunde: Wuppi A/S 59 Dragsted Development A/S Åge Dragsted, managing partner Indstillende kunde Wuppi A/S Kategori Driftsledelse og effektivisering Titel Driftsoptimering af Wuppi A/S Kort beskrivelse af casen Wuppi A/S er et non-profit selskab, der løser samfundsopgaven at indsamle og genbruge hårdt plast (PVC). Selskabet drives i fællesskab af 5 store, indbyrdes konkurrerende, danske producenter af byggematerialer i hård plast, indenfor en rammeaftale med Miljøstyrelsen Projektets varighed (antal uger) 12 Antal involverede konsulenter To Udfordring Selskabet Wuppi A/S er et genbrugsselskab, som blev stiftet i 1997 med det formål at etablere en landsdækkende indsamlings- og genanvendelsesordning for byggeaffald af hård PVC i Danmark. Stifterne var plastproducenterne Nordisk Wawin A/S, Uponor A/S, Plastmo A/S (i dag ACO Nordic A/S), Primo Danmark A/S og Icopal A/S, hvis forbogstaver tilsammen danner selskabets navn. Wuppi er landsdækkende og står til rådighed for private erhvervsdrivende, kommuner og affaldsselskaber. Selskabet er et non-profit selskab, der løser en samfundsopgave. Wuppis stiftelse var resultatet af en forhandling med Miljøstyrelsen om løsning af samfundsopgaven bortskaffelse af PVC holdigt hårdt plast. Eksistensgrundlaget blev bekræftet i 2003, da ejerkredsen forhandlede en afskaffelse af den hidtidige PVC afgift, mod at forpligte sig til fortsat at varetage bortskaffelsen af hård PVC affald. Forretningsmodellen Wuppis indsamling af hårdt PVC affald sker ad to kanaler: Private afleverer affaldet på de kommunale genbrugspladser, hvor det opsamles i særlige containere. For entreprenører og lignende indsamles og afhentes affaldet direkte på f.eks. byggepladsen. Affaldet transporteres i containere til en af de syv modtagepladser, hvoraf 4 ligger i Jylland og 3 på Sjælland. Fra modtagepladserne bliver det indsamlede plastaffald afhentet og kørt til det centrale sorteringsanlæg 60 hos en kontaktpartner i Viborg. Her bliver PVC holdigt plast sorteret fra andre komponenter. Det PVC holdige plast bliver transporteret til et oparbejdningsfirmaet i Tyskland, hvor det via en række procesanlæg finsorteres, renses og findeles til granulat, der videresælges til råvare producenterne. Den genanvendte plast bruges til fremstilling af nye produkter af hård PVC, især kloakrør. WUPPIordningen omfatter over 1000 brugere. Hovedparten af brugerne er private håndværkere, entreprenører o. lign, men også 80 % af alle landets kommuner og/eller disses affaldsselskaber er med i ordningen. Ni firmaer, hovedsagelig importører af byggematerialer i hårdt plast, er knyttet til ordningen som associerede selskaber og deltager gennem afgifter i finansieringen af ordningen. Forretningsgrundlaget hviler på et sæt aftaler med Miljøstyrelsen, de associerede selskaber, med entreprenørpartneren i Viborg, med oparbejdningsselskabet i Tyskland samt med de deltagende kommuner. Kontrakten med selskabets direktørens udløb med udgangen af 2010. I forbindelse med bestyrelsens overvejelser af, om man skal ansætte en ny direktør, ønskedes gennemført en analyse af, om selskabets forretningsmodel fortsat er hensigtsmæssigt i forhold til selskabets formål og h.h.v. samfundets og ejernes interesser. I denne forbindelse ønskes vurderet, hvilke fordele og ulemper der umiddelbart kan ses at være forbundet med at outsource hele selskabet drift til entreprenørpartneren i Viborg eller til anden entreprenør. Denne indledende analyse blev gennemført i november-december 2010 og blev konkluderet med en konstatering af, at • Der vil formentlig være væsentlige fordele forbundet med at outsource hele driften • En optimering af driften vil væsentligt kunne forbedre selskabet økonomi 2.2 Fase 2 Herefter blev det aftalt, at der i fase 2 skulle gennemføres en analyse af, hvorledes driften kan optimeres mest muligt. Det opstilles som en forudsætning, at driftsunderskuddet skal minimeres og at selskabet som minimum skal kunne indtjene et positiv dækningsbidrag. Der skal være et positivt incitament til at indsamle størst mulige mængder hårdt PVC, og der skal være intet eller mindst muligt investeringsbehov. Dette skal i givet fald kunne forrentes og afdrages af driften. Som resultat af analysen skal fremkomme konkrete anbefalinger af, hvad der yderligere kan outsources, og hvorledes selskabets drift herefter bør organiseres. Driftsoptimeringsanalysen blev gennemført i februarmarts 2011. Løsning Supply Chain for indsamlingssystemet var beskrevet i foranalysen. Supply Chain blev nu analyseret for værditilvækst led for led. Denne analyse konkluderede, at der reelt kun er tre funktioner i Supply Chain: – Transport, der ikke skaber værdi – Opbevaring, der heller ikke skaber værdi – Sortering, der skaber værdi gennem højere pris i den sidste ende Reelt bliver optimeringsopgaven derfor at – Begrænse transport – Begrænse omladning – Optimere sortering Da der er udelukkende skabes værditilvækst i ét led, sorteringen, giver det egentlig ikke mening at tale om en værdikæde. 61 Dernæst gennemførtes en segment analyse af indsamlingssystemet, hvor opgaven deles på tværs modsat kædeanalysens på langs. Der blev udviklet en regnearksmodel, der kan analysere indtjening og omkostninger i hvert trin i indsamlingskæden og fordele dem på de tre segmenter, Jylland, Sjælland og Wavin/Uponor indsamlingerne. Modellens beregningsresultater viser, at der er væsentlige forskelle på resultatet pr. 1.000 t indsamlet og bearbejdet PVC i de tre segmenter, samt at en væsentlig del af denne forskel kan henføres til forskelle i transportomkostninger. Endvidere at der i det ene segment er meget høje omkostninger til drift af modtagepladserne. Forskellen i transportomkostninger blev herefter analyseret et led dybere ved at specificere antallet af modtagne containere i hvert segment og antallet af gennemførte transporter fra hvert segment/ modtageplads til sorteringspladsen i Viborg. 3.3 Beregning af forskellige løsningsscenarier. På baggrund af resultaterne af 3.1 og 3.2 opstilledes herefter en række forskellige løsningsscenarier, jævnf. figuren (figur 1): Den i afsnit 3.2 udviklede regnearksmodel blev anvendt til at konsekvensberegne de viste scenarier bortset fra scenarie 3, som der grundet en begrænsning i opdraget ikke var indhentet de nødvendige data til. Ændringen i den forslåede løsning fremgår af forskellen på nu-situationen (figur 2) og løsningsforslaget (figur 3): Resultat 4. Resultat 4.1 Effektiviseringsgevinster og konsekvenser Optimering af den fysiske indsamling viste, at scenarie 2c, der er det mest omfattende bortset fra outsourcing, ville forbedre resultatet med godt 3 mio. kr. Det vil opfylde forudsætningen om, at der skal indtjenes et positivt dækningsbidrag og vil reducerer underskuddet før tilskud til et beløb, der er mindre end de modtagne driftstilskud. Dog vil gennemførsel af scenarie 2c kræve et antal forhandlinger: – Der vil blive større kørselsomkostninger for nogle af affaldsselskaberne – en forøgelse, der muligvis vil kræve et tilskud til kørslen. – Plastvirksomhedernes egne modtagepladser skal nedlægges, hvilket er en beslutning uden problemer – Der skal oprettes en procesafdeling på Sjælland, hvilket kræver investering og mængden på hver af de nu 2 procesafdelinger vil blive ca. halvdelen af den samlede mængde. En dårligere forrentning af den investerede kapital kan imødeses, med mindre der kan tilføres andre aktiviteter. Aftalen med entreprenørpartneren i Viborg skal genforhandles. – Aftalerne med modtagepladserne skal opsiges. Dette kan gøres med 1-6 måneders varsel Resultatet vil kunne forbedres yderligere gennem – Genforhandling med den tyske aftager, – En forbedring af sorteringseffektiviteten på 10-15 % er inden for det mulige. Der vil desuden fortsat kunne findes resultatforbedringer i: – Rationalisering af administrationen – Redefinering af ‘direktør’-rollen 4.2 Gennemførsel Rapportens anbefalinger afventer i skrivende stund behandling i Wuppis bestyrelse. Næste skridt bliver herefter gennemførsel af den foreslåede outsourcing. 62 > Figur 1. Løsningsscenarier ‐ oversigt Figur 1: Scenarie 1 Afregningsprisen hæves med 10% til 1.375 kr./t Salgspriser for salg via tyske partner sættes op med 10% Frasortering i Danmark reducers med 5% Scenarie 2 a Wavin/Uponor indsamlingerne outsources til partner i Viborg Modtagepladserne i Hammel og Hadsund nedlæges Ekspeditionsgebyret nedsættes til 30 kr. Scenarie 2 b Ny sorteringsplads svarende til Viborg etableres på Sjælland Kørslerne fra Sjælland til Viborg bortfalder Har konsekvenser for aftalen med partneren i Viborg Scenarie 2 c De jyske modtagepladser nedlægges. Aflevering sker i Viborg Udg. til og transporterne fra modtagepladserne bortfalder Indebærer en større transportudgift for affaldsselskaberne Scenarie 3 Fuldstændig outsourcing af drift og driftsadministration Adm. udgifter vil formentlig kunne halveres (ikke analyseret) Konsekvensberegninger kræver nærmere analyse og forhandl. 30. april 2011 1 > Figur 2. Nuværende indsamlingsproces Figur 2: PVC affald Modtage pladser Vodskov PVC producenter Danmark PVC produktions affald Kommunale genbrugspladser Viborg Horsens Aftagerplads Tyskland 2 PVC producenter Europa 30. april 2011 63 Munke Bjergby Fredericia Central sorteringsplads Viborg Aftagerplads Tyskland 1 PVC bygge affald Entreprenører/ byggepladser Vestforb. Rødovre Sortering: PVC, PP, PE Harpning Finsortering Granulering Oparbejdning af regranulat 2 > Figur 3. Optimeret indsamlings‐ og bearbejdningsproces  Figur 3: 1 PVC affald   2 Kommunale genbrugspladser Entreprenører/ byggepladser PVC bygge affald 3 4 Sorteringsplads Viborg Jylland og Fyn Ny sorteringsplads Sjælland Sortering: PVC, PP, PE Harpning 5 Eventuelt direkte salg Aftagerplads Tyskland 1 Aftagerplads Tyskland 2 7 PVC producenter Europa 30. april 2011 64 Finsortering Granulering Findeling 6 Oparbejdning af regranulat 3 Nye holdninger og vaner skaber værdi LMI Danmark Kunde: Slagelse Kommune 65 LMI Danmark Evabeth Mønster Indstillende kunde Slagelse Kommune Kategori Driftsledelse og effektivisering Titel Nye holdninger og vaner skaber værdi Kort beskrivelse af casen Tværgående udviklingsforløb for koordinatorer Projektets varighed (antal uger) 44 uger Antal involverede konsulenter En Udfordring Slagelse var en af mange kommuner, der i 2010 gennemførte store besparelser. Byrådets beslutning skulle omsættes i praksis og skabe målbare økonomiske resultater, og fokus var rettet mod de operative mellemledere og nøglepersoner, der får den daglige drift til at fungere optimalt. Derfor blev bl.a. koordinatorerne i Sygeplejen, Frit Valg og på plejecentrene i Slagelse kommune mødt med et krav om at effektivisere planlægningen og den daglige drift. Kommunen valgte LMI Danmark til at støtte 16 koordinatorer i processen med at udvikle og forbedre produktiviteten. Det skete gennem viden, værktøjer og en personlig sparring i perioden fra februar til december 2010. Udfordringen var at udvikle nye holdninger og vaner samt en adfærd, som kunne øge såvel den enkelte koordinators planlægning og produktivitet som hele plejegruppens produktivitet. Løsning Processen med at forbedre produktiviteten blev gennemført som et forløb i to parallelle spor. Det ene var en vertikal udviklingsproces, hvor den enkelte koordinator arbejdede med udvikling af eget ansvarsområde. Den anden var en horisontalt proces med det formål at styrke koordinatorerne på tværs og dermed øge organisationens produktivitet. Udgangspunktet var den enkelte koordinators udfordringer, og i samarbejde med den nærmeste leder blev de konkrete mål for produktiviteten fastlagt. Gennem udviklingsprogrammet Effektiv Personlig Produktivitet blev ønsker og mål omsat til handling. Hovedvægten blev lagt på de holdninger og vaner, der skaber nye resultater og forankring. Konsulenten fungerede som 66 konstruktiv medspiller i hele processen til at støtte, evaluere og gennemføre individuel opfølgning hver tredje uge. Konsulenten sikrede samtidig, at tværgående aftaler blev integreret i de individuelle forløb. Desuden var konsulenten garant for i et tæt samarbejde med de nærmeste ledere, at viden og værktøjer blev lagret i kommunen for at skabe værdi både på kort og lang sigt. Resultat Koordinatorerne udtaler bl.a. Besparelser – Krav om at spare 1 mio. på plejecenter, har vi kun nået ved at arbejde målrettet, ændret vaner og arbejdsgange og brugt det vi har lært – Sygeplejen Syd har sparet ca. 1,5 mio. ved at arbejde med mål, ændret holdninger og arbejdsvaner. Vi har hele tiden haft fokus på: “kan dette gøres anderledes”, via forbedret kommunikation, refleksion og uddelegering af ansvar. F. eks en ændret indstilling og arbejdsgang ved øjendrypning efter operation, der har vi sparet ca. 42 timer pr. uge Forbedring af produktivitet – Omlægning af uhensigtsmæssige arbejdsgange og dobbeltarbejde har skabt rum og tid til udvikling/afvikling – Akutte opgaver, der fyldte dagen, er ændret til planlagte opgaver. Det giver ro, meget bedre kvalitet og effektivitet – Færre konflikter, mere dialog, fokus på at forandringer er et vilkår – Flyttet holdninger – mere ansvar hos medarbejdere Personligt udbytte – Personlig gennemslagskraft, jeg skiller det følelsesmæssige fra det professionelle – Større selvtillid og respekt om min funktion. Jeg står fast på mine beslutninger på trods af negativ respons – jeg tænker “det er en forretning, der skal drives” – Intet arbejde med hjem ej heller i weekenden – Der er kommet en “rød tråd” i mit arbejde – det giver mening – jeg er stolt over at være koordinator 67 LMIs udviklingsmetode > Bilag # 1: Mål Viden og erfaringer Målsætning sammen med nærmeste leder og sparringspartner. Udarbejde GPS -handlingsplan med målemetode, deadlines og visualisering. Transformere og implementere ny viden og værktøj i egen hverdag. Refleksion og læring af egne erfaringer og træning. Træning Sparring Opfølgning Proces 68 Handling og resultater Holdninger, vaner og attitude Udøve handlekraft og forankre ny viden og metoder i organisationen til en blivende værdi. Dokumentation. Succes og vækst – klar til næste step. Skabe bevidsthed om begrænsende mønstre. Implementere motivationsstrategi, emotionel forankring og attitude motivation. > Struktur: Udviklingsforløbet gennemføres på 2 parallelle spor Bilag # 2: Et vertikalt udviklingsforløb hvor den enkelte koordinator arbejder med udvikling af egen funktion, så den daglige tilrettelæggelse og udførelse af arbejdet i plejegruppen bliver så effektivt som muligt. Et horisontalt udviklingsforløb, hvor alle 16 deltagere arbejder sammen om at styrke koordinatorerne på tværs i Slagelse kommune, samt gennemføre tværgående forpligtende aftaler, som skaber værdi.  69 Forbedrings- og flytteprojekt /Plan 20 ManTec A/S Kunde: TT Woodcare A/S 70 ManTec ApS Indstillende kunde TT Woodcare A/S Kategori Driftsledelse og effektivisering Titel Forbedrings- og flytteprojekt / Plan 20 Kort beskrivelse af casen Omkostningsfokuseret forbedringsprojekt indeholdende flytning og sammenlægning af administrative og supportfunktioner. Projektets varighed (antal uger) 20 uger Antal involverede konsulenter En-to Udfordring Efter mange år med en god og stabil indtjening løb virksomheden Trip Trap Woodcare ind i problemer i 2008/2009. Virksomheden havde købt en produktionsvirksomhed og havde generelt høje omkostninger. Da finanskrisen samtidigt satte ind med vigende omsætning som konsekvens, besluttede bestyrelsen at der skulle gennemføres nogle drastiske forandringer. Bestyrelsesformanden kontaktede derfor primo 2009 ManTec for at få hjælp til at skabe de nødvendige forandringer virksomheden på en hurtig og effektiv måde. Samtidigt havde man i bestyrelsen beslutte at man ville starte processen med at finde en ny administrerende direktør. Løsning ManTec gennemførte en analyse der viste et betydeligt potentiale, både rent økonomisk, men også organisatorisk og ledelsesmæssigt. Dette udmøntede sig en lang række delprojekter der skulle gennemføres på forholdsvis kort sigte. ManTec havde projektledelsen med gennemførelse af forandringerne og for at sikre beslutsomhed og højt tempo i forandringerne, blev der holdt et ugentligt møde mellem ManTec, virksomhedens ledelse samt bestyrelsesformanden, hvor beslutninger blev taget samt nødvendige action igangsat. 71 Nogle af overskrifterne i projektet var bl.a.: > Flytning af virksomhedens domicil og indretning af hovedkontor i forbindelse med produktionsenheden > Optimering af hele logistikken/forsyningskæden, herunder skift af lagerhotel > Optimering af arbejdsrutiner/processer i produktion og administration > Gennemgang af indkøbsporteføljen og re-forhandling af indkøbsaftaler > Ny organisation > Træning af leder og medarbejdere > Opbygning og implementering af et operationelt ledelsessystem. Dertil kom at midt under projektet tiltrådte en ny direktør. ManTec fik fra starten et godt og tæt samarbejde med den nye direktør. Dette betød at vedkommende hurtigt kunne sætte sig ind i virksomheden, samt at den nye direktør og ManTec kunne fortsætte det høje forandringstempo og beslutningsdygtighed. Resultat Samlet set gav projektet en ROI på 400 % og forbedringerne beløb sig til 10 % af virksomheden samlede omsætning. I praksis betød det at virksomheden gik fra et stort underskud til et pænt overskud. Den nye og mere effektive organisation var på funktionærsiden reduceret med 25 % og produktiviteten steg med 40 %. Udover at virksomheden fik reduceret sit basis omkostningsniveau, så har de nye styringsværktøjer, med bl.a. daglig KPI opfølgning, målstyringstavler i forbindelse med den mere effektive organisation, efterfølgende betydet at virksomheden efterfølgende har kunnet udvide sit aktivitetsniveau uden en tilsvarende stigning i omkostningerne. 72 Organisationsog lederudvikling 73 Organisationsudvikling i Apollo Rejser Brandculture A/S Kunde: Apollo Rejser/Kuoni 74 Brandculture A/S Joakim Eriksson Indstillende kunde Apollo Rejser/Kuoni Kategori Organisations- og lederudvikling Titel Organisationsudvikling i Apollo Rejser Kort beskrivelse af casen Organisationsudvikling i spændingsfeltet mellem bedre service, fastholdelse af brandet og omkostningsreduktioner Projektets varighed (antal uger) 60 Antal involverede konsulenter Fire Udfordring Apollo Rejser har i kølvandet på finanskrisen befundet sig i et trængt marked, hvor konkurrencen om kunderne er benhård og muligheden for at differentiere sig i forhold til konkurrenterne er begrænsede. Samtidigt har man måttet konfrontere en strategisk udfordring i form af stigende omkostninger på service og drift på rejsemålene kombineret med en kundetilfredshed, der ikke var i niveau med ambitionerne. I dag køber majoriteten af Apollos kunder deres rejse over internettet og har dermed sjældent personlig kontakt med rejseselskabet før selve rejsen. Mødet med Apollo på destinationen er således den eneste direkte kontaktflade med kunderne. Det er derfor afgørende, at den oplevelse, Apollo formidler på rejsemålet, er i overensstemmelse med det kommunikerede brandløfte og dermed understøtter Apollos strategiske målsætninger. Udfordringen kommer dermed til at lyde på at få Apollos brandplatform manifesteret i hele udlandsorganisationen med øget kundetilfredshed til følge samtidig med, at omkostningsniveauet gennem en målrettet omstillingsproces reduceres. Løsning Med afsæt i den brandplatform, som Apollo på forhånd havde udviklet, har Brandculture faciliteret en proces, der omfatter tre hovedfaser. > Skabe et tydeligt fælles målbillede: En gruppe af Apollo-medarbejdere har arbejdet med at “oversætte” brandplatformen, så det er tydeligt, hvad den konkret skal betyde for gæsternes oplevelse på rejsemålet. 75 > Kortlægning af touch points: Analyse af, hvilke kontaktflader Apollo har med gæsten på rejsemålet. I denne sammenhæng blev hvert enkelt touch point vurderet ud fra dets betydning for brandet og nye, mere relevante touch points blev identificeret. > Idéer, actions og guidelines: Kreative workshops, hvor medarbejdere har arbejdet med idéer til fremtidens rejsemålsservice. Processen har resulteret i forslag til forandringer, som den skandinaviske ledelse efterfølgende har godkendt. Som udtryk for, at det er medarbejderne, der er afgørende for Apollos brand, har involvering af deltagere fra alle dele af organisationen stået centralt i processen. Dette har resulteret i realistiske målbilleder og idéer, men også i en høj grad i ejerskab for de fremtidige forandringer. Frem for at udarbejde detaljerede instruktioner til Apollos rejsemål har man i den videre implementeringsfase valgt at kommunikere de strategiske beslutninger ud i form af overordnede guidelines og inspirationsværktøjer. Den enkelte destinationschef har herefter haft ansvaret for at manifestere Apollos brand på hendes eller hans destination. Denne frihed har øget engagementet for de nye tiltag og åbnet op for, at de enkelte destinationsmedarbejdere har kunnet forstå processen og tage initiativer, der er på linje med brandløftet. Resultat Processen har givet et skarpt internt fokus på, hvilken kundeoplevelse Apollo skal give på rejsemålene. Med et tydeligt målbillede har Apollo kunnet forandre og forenkle mange interne processer såvel som store dele af sit serviceudbud. En række processer har kunnet afskaffes, hvilket har resulteret i besparelser, der er investeret i nye tiltag, som har større værdi og skaber mere glæde for gæsterne. Et øget fokus og forståelse for brandet har resulteret i større motivation for at udvikle servicen på rejsemålene. Denne holdningsændring har, hér godt et år efter at processen er påbegyndt, bidraget til at højne kundetilfredsheden parallelt med, at salg af aktiviteter på rejsemålene øget, og omkostningerne er blevet reduceret. Apollo har dermed på samme tid højnet den oplevede service og opnået de ønskede omkostningsreduktioner. 76 Medarbejdere Sandhedens øjeblik Kundernes forventninger Vurdering af kontaktpunkter Stor påvirkning Off brand On brand Lille påvirkning 77 Værdiarbejde på Kommunekemi A/S Kubix Aps Kunde: Kommunekemi A/S 78 Kubix ApS Bruno Clematide, Direktør. Indstillende kunde Kommunekemi A/S, Hanne Engelbrecht Terndrup, HR-chef Kategori Organisations- og lederudvikling Titel Værdiarbejde på Kommunekemi A/S Kort beskrivelse af casen Casen handler om 3½ års værdiarbejde og rundbordssamtaler på Kommunekemi. Kubix har især bidraget med dialogskabende processer og med at designe seminarer for ambassadørerne, som havde en særlig rolle i værdiarbejdet. Projektets varighed (antal uger) 200 Antal involverede konsulenter Tre Udfordring Arbejdet med værdier har været en integreret del af et markant skifte i de overordnede strategiske mål i Kommunekemi. Fra at være en virksomhed, hvis hovedformål har været at destruere og deponere farligt affald, har det nye hovedformål været at blive en virksomhed, som skaber så meget værdi ud af affaldet som overhovedet muligt. Arbejdet med nye værdier betragtes som helt centralt for at kunne realisere den nye vision. Løsning De vigtigste elementer i processen: – Forankring i SU – Rundbordsgrupper: Alle medarbejdere blev ud fra et tilfældighedsprincip inddelt i 12 rundbordsgrupper. Rundbordsgrupperne var omdrejningspunkt for definitionen af værdierne, generering af små og store forslag til en idébank, samt for strukturerede afdelingsbesøg. – Ambassadører: I hver rundbordsgruppe var der to ambassadører – ildsjæle, der havde lyst til at præge formuleringen og implementeringen af værdierne på KK. Ambassadørerne var sammensat af alle faggrupper, og der var både ledere og medarbejdere med. – Topledelsen var synlig og aktivt engageret i hele processen. – Man turde justere fremgangsmåden undervejs. Kubix har især bidraget med at fremme dialogskabende processer og med at designe seminarer for ambassadørerne, hvor der blev reflekteret over processen, og hvor ambassadørerne blev klædt på til at varetage den uvante rolle. 79 Resultat Værdiarbejdet har bidraget til en langt større indsigt i helheden, i hvad andre afdelinger laver og hvorfor de nogle gange måske laver noget, som fra ens egen stol kan virke håbløst. Denne helhedsforståelse sammen med de mange helt konkrete kontakter på tværs af afdelingerne har skabt en grobund for langt bedre samarbejde på tværs af Kommunekemi. Det usædvanlige engagement fra ambassadører og fra værtsafdelingernes ledelser og medarbejdere, og troen på at det faktisk er velset, og at det nytter noget at komme frem med ideer, bidrager tydeligt til det strategiske skift, som var udgangspunktet for værdiarbejdet. Når der bliver søsat nye tiltag, sker dette med respekt for det værdisæt, som værdihjulet illustrerer. Det gælder for eksempel MUS og ikke mindst arbejdet med Lean, som blev søsat i direkte forlængelse af værdiarbejdet. > SU-seminar Bilag # 1: Kantinemøde Ambassadørseminar 1. runde rundbord Ambassadørseminar 2. runde rundbord Ambassadørseminar 3. runde rundbord MUS med værdihjulet Ambassadørseminar 4-5. runde rundbord 6-7. runde rundbord Ledelsesseminar Inspirationskatalog Lean og handleværdier Ambassadørseminar 80 Værdihjulet > Handlingsværdier Bilag # 2: Resultatværdier Medarbejder Glæde Samarbejde Selvstændighed Variation Økonomi & Udvikling Medarbejderomsorg Mening Dialog Partnerskab 81 Kunde Pålidelighed Samfund Nytte Ledelse fik bilbranchen tilbage på vejen LMI Danmark Kunde: Bilbranchen – en del af DI 82 LMI Danmark Evabeth Mønster Indstillende kunde Bilbranchen – en del af DI, Hanne Baunkjær Kategori Organisations- og lederudvikling Titel Ledelse fik bilbranchen tilbage på vejen Kort beskrivelse af casen Individuel lederudvikling på jobbet Projektets varighed (antal uger) 35 Antal involverede konsulenter 1 Udfordring I perioden fra 2008 til 2009 faldt aktiviteterne i autobranchen med 30 procent. Det efterlod mange bilhuse i dyb økonomisk krise, og lederne sad tilbage med en stor udfordring i at manøvrere i de svære tider. På grund af nedskæringer overtog mange indehavere og direktører selv ansvaret for den daglige drift i stedet for at fokusere på strategisk planlægning og udvikling. Derfor var udfordringen at få bilbranchens ledere tilbage på det strategiske ledelsesspor. Der var behov for at udvikle og tilpasse deres forretninger, medarbejdere og egne lederroller til markedets nye virkelighed. Det var nødvendigt at opnå synlige og målbare resultater på kort og længere sigt samt skabe en ny ledelseskultur. Bilbranchen valgte LMI Danmark, fordi udviklingsforløbene foregik på arbejdspladserne med det formål at skabe bedre sammenhæng mellem teori og praksis. Resultaterne skulle opnås gennem mål, sparring og handling. Løsning Udvikling af ledere i et kombineret forløb af ny viden, værktøjer til at udnytte arbejdstiden optimalt og fokusere på de områder, der gav mest udbytte, og individuel sparring i de enkelte virksomheder over en periode på otte måneder. Processen bestod bl.a. af en såkaldt vind-vind-aftale indeholdende en analyse af den nuværende situation, problemstillingerne og de organisatoriske mål i en detaljeret handlingsplan. Planen var koncentreret om fire områder: – Den interne situation i det enkelte bilhus – Kunder og marked, salg og økonomi – Teamet, ledergruppen og samarbejdet internt – Ledernes egen situation, lederrollen og de personlige 83 udfordringer Aktiviteter med størst udbytte (HUA) blev dokumenteret og anvendt som styreredskab sammen med coaching, viden og værktøjer til at opnå de fastsatte mål. Konsulenten besøgte bilhusene hver tredje uge for at spare og sikre, at lederen fik træning, støtte og hjælp til at holde fast i de nye holdninger, vaner og adfærd. Konsulenten sikrede samtidig, at den nye viden og værktøjerne blev forankret med det formål at skabe en vedvarende effekt. Resultat Forløbet skabte afgørende resultater for både lederne og de enkelte bilhuse. Lederne øgede sammenlagt deres egen ledelsesmæssige værdi med ca. 800.000 kr. ved at ændre adfærd, bruge tiden rigtigt og koncentrere sig om de opgaver, der gav størst udbytte for virksomheden. Derudover har bilhusene opnået individuelle resultater som en tredobling af overskuddet i forhold til året før, en kåring som årets værksted i 2009 og 2010 samt en forbedring af kundernes tilfredshed på 22 procent. Endelig har en afdeling øget sit bidrag til virksomhedens samlede resultat med 65 procent. På det personlige plan har de enkelte ledere fået væsentlig færre opgaver i driften og har i stedet kunnet bruge tiden på de aktiviteter, der skaber størst værdi, samt ledelse og udvikling. De har fået en “sjovere” hverdag, et større overblik og overskud til at inddrage medarbejderne. De bruger ledelsesgruppen mere aktivt og fremhæver oprydning såvel fysisk som i gamle vaner som afgørende for fremgangen. 84 > Bilag # 1: > Bilag # 2: 85 Vækst i små og mellemstore virksomheder via professionelle bestyrelser Pluss Leadership A/S Kunde: Erhvervs- og Byggestyrelsen / Udvikling Odense 86 Pluss Leadership A/S Jørgen Ulrik Jensen, administrerende direktør Indstillende kunde Erhvervs- og Byggestyrelsen / Udvikling Odense Kategori Organisations- og lederudvikling Titel Vækst i små og mellemstore virksomheder via professionelle bestyrelser Kort beskrivelse af casen Kompetenceudvikling af professionelle bestyrelseskandidater målrettet mindre virksomheder med vækstpotentiale og samtidig udvikling af virksomhedsejeres forståelse for værdien af at professionalisere deres bestyrelser Projektets varighed (antal uger) Ca. 20 uger Antal involverede konsulenter Tre konsulenter Udfordring Globaliseringen betyder, at de succesfulde, største virksomheder i Danmark vokser, men sjældent ved at skabe flere arbejdspladser i Danmark. De anskuer muligheder i et globalt perspektiv og placerer aktiviteterne der, hvor det bedst kan betale sig. Væksten af danske arbejdspladser knytter sig derfor primært til en styrkelse af de mindre og mellemstore virksomheders (SMV’er) vækst og konkurrenceevne. Manglende ledelseskompetence er af OECD udpeget som en af hovedudfordringerne for SMV’ers succes og dermed vækst. Samtidig viser erfaringer, at SMV’er ikke tilknytter eksterne kompetencer i form af professionelle bestyrelsesmedlemmer. Denne udfordring leder til indsatser på to fronter: Dels at sikre, at der findes tilstrækkelige, højtkvalificerede bestyrelseskandidater, som kan gå ind i SMV’ers bestyrelser og bidrage til vækst. Dels at skabe erkendelse og parathed hos lederne af SMV’erne til at supplere deres kompetencer og ledelseskraft via eksterne bestyrelsesmedlemmer. Løsning Pluss Leadership har arbejdet både med kompetenceudvikling af professionelle bestyrelseskandidater målrettet mindre virksomheder og med udvikling af virksomhedsejernes forståelse for værdien af at professionalisere deres bestyrelser. Kompetenceudvikling af bestyrelseskandidater Erhvervs- og Byggestyrelsen indgik i 2010 et bestyrelsespartnerskab med nogle af de største virksomheder i Dan87 mark (eksempelvis Novo Nordisk, Codan, NKT, Novozymes, DR m.fl.) om bl.a. at stille ledere til rådighed for bestyrelser af mindre virksomheder med vækstpotentialer. Pluss Leadership fik til opgave at udvikle et kompetenceudviklingskoncept for disse og at gennemføre uddannelsen af de første 40 bestyrelseskandidater rekrutteret fra de store virksomheders to øverste ledelseslag. I efteråret 2011 gennemføres en uddannelse af yderligere et hold rekrutteret fra de største vestdanske virksomheder. Kompetenceudvikling af virksomhedsejere Sideløbende har Pluss Leadership for Udvikling Odense, kommunens erhvervsudviklingsenhed, i 2011 udviklet et koncept for uddannelse af ejerledere i små og mellemstore virksomheder i at kunne tiltrække og samarbejde med professionelle bestyrelser eller advisory boards. “Bedre Bestyrelse på 3 dage – Tre trin til vækst og udvikling via professionel bestyrelse” er initiativet blevet navngivet. 50 ejerledere har gennemført uddannelsen, som Pluss Leadership også har afviklet. Pluss Leadership har både i forbindelse med udvikling af koncepterne og efterfølgende gennemførelse af uddannelserne samarbejdet tæt med henholdsvis Erhvervs- og Byggestyrelse og Udvikling Odense om de respektive initiativer. Dette er sket via planlægningsog koordineringsmøder, og kundernes samarbejdspartnere blandt rådgivere over for SMV’er (revisorer, banker og advokater) er blevet inddraget i kvalificering af uddannelseskonceptet. Pluss Leadership har desuden bidraget til at skabe bro imellem de to initiativer, så de komplementerer hinanden i forhold til at skabe vækst i virksomheder. De kommende uddannede bestyrelseskandidater i regi af EBST’s bestyrelsespartnerskabs-initiativ vil blive matchet med de ejerledere, som har gennemført uddannelsen i Odense. Resultat I regi af bestyrelsespartnerskabet er 40 topledere blevet uddannet som professionelle bestyrelsesmedlemmer, og godt en tredjedel har allerede fået bestyrelsesposter i små og mellemstore virksomheder. Der foreligger nu et afprøvet koncept for uddannelse af bestyrelseskandidater, som er dokumenteret og til rådighed for den samlede konsulentbranche, og i 2011 gennemføres et nyt forløb for yderligere 40 topledere i større danske virksomheder. I regi af Udvikling Odense har 50 ejerledere gennemført uddannelsen “Bedre Bestyrelse på 3 dage…”. En opfølgende evaluering viser, at uddannelsen har haft følgende effekt: – 97 % af deltagerne vil arbejde videre med bestyrelse (82 %) og/eller advisory board (18 %). Herunder vil – 27 % etablere en bestyrelse fra bunden – 32 % rekruttere nye medlemmer til bestyrelse – 53 % indføre nye måder at arbejde på i bestyrelsen – 15 % har angivet “andet” som indsatsområde. 88 Pluss Leadership  > Bilag: Vækst i mindre virksomheder via professionelle bestyrelser Virksomheder Bestyrelsesuddannelse • Har vækstpotentiale • Er relativt nye eller står over for udvikling af nye forretninger • Typisk ejerledede • Forskellige brancher • Forskellige personer – men Forberede entreprenører ejeren på • Behov for kompetencer til at samarbejde med skabe vækst bestyrelse 89 Bestyrelseskandidater • • • • Veluddannede Har gjort karriere Ledelseserfaring Har værktøjskassen i orden • Vil gerne stille sig til rådighed for SMV’er • Behov for redskaber til at omsætte viden til SMV’er Personlig løn S-O gruppen Kunde: H. Lundbeck A/S 90 S-O gruppen Indstillende kunde H. Lundbeck A/S Kategori Organisations- og lederudvikling Titel Personlig løn Kort beskrivelse Udvikling af nyt løn- og performancesystem, og dets anvendelse som ledelsesværktøj Projektets varighed (antal uger) ca. 65 uger Udfordring Lundbeck’ Supply Operations & Engineering område (SOE) ønskede at udvikle et løn- og performancesystem, som støttede områdets strategi og mål. Lønsystemet skulle udvikles – som der var tradition for – i et ligeværdigt samspil mellem ledelsen og tillidsrepræsentanterne. Lønsystemet skulle være en forbedring af det tidligere system – individuel løn, som medarbejderne havde opsagt et par år forinden. Uden et lønsystem, skete der en skævvridning, hvor differentieringen blev til de nyansattes fordel, og SOE havde eksempler på gode dygtige medarbejder der fik mindre i løn, end dem de gik og lærte op. Ledelsen og tillidsrepræsentanterne ønskede at sikre lønsystemet anvendt som et ledelsesredskab. Løsning SOE HR teamet gennemførte med S-O Gruppen, et udviklingsforløb baseret på tre elementer – 1. Udvikling af modellen over to seminarer med ledelsen og tillidsrepræsentanterne. 2. Den praktiske tilpasning af modellen gennem små-gruppe aktiviteter, samt godkendelse af teamet ledelsen og tillidsorganisationen. 3. Udvikling og gennemførelse af ledertræning i at anvende lønsystemet og performancesystemet som ledelsesredskab. 1. Udvikling af modellen og dens grundelementer blev skabt på to seminarer, hvor ledere på alle niveauer, medarbejderrepræsentanter samt 3F bestyrelsen deltog Elementerne i den foretrukne model er simple: – mål opnåelse – personlig adfærd Mål bliver sat på team og afdelings niveau årligt, og adfærd bliver vurderet ud fra en model med parametre der understøtter high performance, resultater og teamadfærd – ligeledes årligt. 2. Den praktiske tilpasning af modellen, samt godkendelse af systemet i ledelsen og tillidsorganisationen. Ledere og tillidsrepræsentanter gik sammen i faglige kompetente grupper, som bearbejdede principperne i modellen og operationaliserede 91 den. Da dette arbejde havde ført til færdigudviklede delelementer i systemet, samledes hele den oprindelige gruppe (se 1) og systemet blev præsenteret i sin helhed. Afslutningen på dette arbejde blev en godkendelse af systemet og formidling af systemets ide til organisationen. 3. Udvikling og gennemførelse af ledertræning Træningen omfattede alle de SOE ledere, der har medarbejdere omfattet af systemet. Træningen blev bygget op omkring et “Just in time” princip, hvor processen og træningen fulgtes ad, så de netop fik den relevante træning umiddelbart inden opgaverne skulle udføres i praksis. Træningen blev derfor bygget op ad 3 små moduler på i alt 2,5 dags varighed, med tid til at udføre tingene i praksis imellem modulerne. – modul 1 – Mål og lønsystem samt træning i facilitering af dialog – modul 2 – Vurdering og Kalibrering – modul 3 – Samtalerne – Feedback Se oversigten over modulerne og aktiviteter mellem modulerne på de vedlagte slides Resultat Løn- og performancesystemet er etableret i SOE for en medarbejder gruppe der tæller operatører, rengøringspersonal samt dyreassistenter. – Systemet har dannet baggrund for en i 2011 indført Global Performance Management, som nu bliver brugt af alle i Lundbeck globalt. – Vi arbejder nu på at få det oprindelige SOE Personlig løn system tilpasset GPMP, således at vi kun har et sæt af adfærdsbeskrivelser, der dækker alle i Lundbeck. – MUS og Performance evalueringssamtalerne bliver afholdt efter en selvudviklet skemapakke, som sikre struktur og kvalitet i feedbacken, samt i samtalen som helhed. Fx vurderer medarbejder og leder samtalens værdi og relevans på en skala fra 1 til 6, og hvis scoren fra en af parterne er under 2, skal samtalen holdes om. – Flere af elementerne i træningen har skabt en markant større forståelse og løft i kompetencer hos 1. linjelederne. – Lederne scorede træningen til >5 på en skala fra 1-6 i forhold til relevans (træningen var bygget op omkring et “just in time” princip), brugbarhed tilbage i organisationen samt kompetence hos både SOE HR teamet samt hos konsulenten, som forestod undervisningen sammen 92 > PERSONLIG LØN - LEDERTRÆNING Bilag: # 1 MODUL 1 MODUL 2 MODUL 3 Personlig Løn: Mål- og lønsystem Vurdering og Kalibrering Samtalen - Feedback • Målproces i SOE • Træning i at give god konstruktiv og brugbar feedback • Vurdering af præstation i forhold til skala • Lønpolitik i Lundbeck • Personlig Lønsystem for FAV • Argumenterer for vurderingen • MUS og Performance samtaler • Normalfordeling • FAV – Årshjul • Træning i gruppeproces • Hver enkelt leder har udviklingspunkter og fokusområder med hjem til egen udviklingsplan • Kalibrering, proces og udbytte 26. januar 2010 3. februar 2010 > 1. marts 2010 8. marts 2010 Den enkelte leders opgaver mellem modulerne Bilag: # 2 Januar 93 • Afholde teammøde, hvorpå dialog om skema, definitioner og skala faciliteres af lederen Periode 2 Modul 2: Vurdering og Kalibrering Modul 1: Personlig Løn: Mål- og lønsystem • Sætte sig ind i det nye lønsystem – Personlig løn Periode 1 • Lederen vurderer hver enkelt medarbejders præstation og udfylder skemaerne • Ledergrupperne mødes og kalibrerer vurderingerne, udfordrer hinanden, og giver input på medarbejderne på tværs Herefter .. Modul 3: Samtale - Feedback Forberedelse • Afholde selve lønsamtalerne • Sende udfyldte skemaer til HR • Kommunikerer lønstigningen til den enkelte medarbejder, når forhandlingerne er afsluttet og fordelingen opgjort • Medarbejderprofil udfyldes til brug på modul 3 1-3 uger 1-3 uger Ca. 6 -8 uger Succesfuld turnaround Summit Consulting A/S Kunde: Contex 94 Summit Consulting A/S Connie Ebsen Indstillende kunde Contex Kategori Organisations- og lederudvikling Titel Succesfuld turnaround Kort beskrivelse af casen Contex skulle ikke kun omstilles til at producere nye produkter, men også have de menneskelige processer i organisationen til at følge strategien. Det krævede en gennemgribende ledelsesudvikling og kulturændring Projektets varighed (antal uger) Løbende henover1 år Antal involverede konsulenter Tre Udfordring Med et mål om at ramme et nyt voksende marked, skulle Contex ikke bare omstilles til at producere nye produkter, men også have de menneskelige processer i organisationen til at følge strategien. Det krævede en gennemgribende ledelsesudvikling og kulturændring. I dag er organisationen mindre topstyret og omsætningen stærkt stigende. “Vi skulle lære at gå fra at producere det absolut bedste på markedet til det, der først og fremmest solgte. Det krævede en ændring af vores kultur og en ny strategi i udviklingsafdelingen. Og den proces bad vi Summit Consulting om at hjælpe os med,” fortæller siger Jørgen Rasmussen, udviklingsdirektør i virksomheden Contex, der i mange år har produceret højkvalitetsscannere til et marked, der hidtil har bestået af specialiserede kunder med høje kvalitetskrav og ditto købekraft. Men da den teknologiske udvikling pludselig gjorde det muligt at producere scannere til langt lavere priser for omkring ti år siden, åbnedes et helt nyt marked i et lavere prissegment for Contex. Virksomheden besluttede derfor at ændre strategi for at ramme den voksende kundegruppe med en helt ny type scannere, og gik i gang med at udvikle produkter, der både var simplere og billigere. Men – viste det sig – den strategiændring var langt fra kun gjort med produktudviklingen. Der skulle nemlig en omfattende holdningsændring i udviklingsafdelingen til at føre den ud i livet. “Kulturen i udviklingsafdelingen var stærkt præget af at vi længe kun havde produceret det bedst tænkelige. Nu skulle vi til at tænke anderledes for at blive mere lydhør overfor markedet. Det krævede et 95 bedre samarbejde med salg- og marketing for at forstå, hvad markedet egentlig efterspurgte, og også med produktionsafdelingen for at udvikle noget, der ikke blev for dyrt at producere,” siger Jørgen Rasmussen. Løsning Ledet af Summit Consulting blev der igangsat en omstillingsproces i virksomhedens udviklingsafdeling, der startede med en interviewundersøgelse blandt medarbejdere i både udviklingsafdelingen, salg- og marketing og produktion. Målet var at afdække, hvordan medarbejderne og vigtige interessenter så på det fælles samarbejde og desuden pege på, hvilke ledelsesændringer der skulle til for at sikre eksekveringen af virksomhedens nye retning. “Undersøgelsen viste, at udviklingsafdelingen har haft den dominerende status i virksomheden. Men også, at ledelsesprocesserne i afdelingen har været for topstyrede, og at alt for mange beslutninger skulle forbi mit skrivebord, før de blev ført ud i livet,” siger han. Analysens resultater blev ført videre i en række workshops for alle ledere i udviklingsafdelingen. Sigtet var på den ene side at tydeliggøre de vigtigste opgaver for ledelsesteamet set i lyset af den nye strategi og styrke samarbejdsprocesserne mellem udvikling og de øvrige afdelinger. Og på den anden side at fastlægge udviklingsafdelingens egen strategi i forhold til virksomhedens overordnede retning, og decentralisere mere beslutningskompetence til de nederste ledelseslag i afdelingen, så den strategi bedre kunne eksekveres. Resultat “Det var en virkelig effektfuld proces. I dag har vi en langt mere uddelegeret beslutningsproces, hvor projektledere og afdelingsledere har større ansvar, og hvor ledergruppen handler mere retningsgivende og strategisk. Det har øget engagementet, men også gjort hele afdelingen meget mere omstillingsparat,” siger Jørgen Rasmussen og forklarer, at det har betydet, at en outsourcing af et nyt produkt, som virksomheden sideløbende har kørt, er forløbet effektivt og gnidningsfrit. I dag er Contex på den anden side af den strategiske og kulturelle turnaround og har fået hul på det nye marked med en solid stigning i salget til følge. Dermed er virksomheden også trådt styrket ud af finanskrisen. Jørgen Rasmussen er ikke selv i tvivl om, at kulturændringens succes bunder i en solid forståelse for organisationens forretningsgange, koblet med en indsigt i de menneskelige processer, der ligger bag. “Summit Consulting går lige det skridt videre end mange andre konsulenthuse. De ser ikke kun på organisationers umiddelbare og synlige processer, men også på de mennesker, der er involveret. Og det er en stor del af forklaringen på vores succesfulde kulturændring,” slutter han. 96 > KULTURUDVIKLING OG IMPLEMENTERING AF CONTEX STRATEGI I R&D – HVORDAN? Bilag: Interview og analyse Fokus Indhold • Interviewrunde af medarbejdere og interessenter • Identificering af kritiske temaer Ledergruppe Workshop 1 • Hvad er udfordringerne? • Vision, mission • Hvad skal forandres? • Mål/resultater • Interessenter – behov og kommunikation • Tid • Ressourcer • Krav til lederteamet  97 SIDE 1 | [SUMMIT CONSULTING] Contex Individuel Coaching (3 sessioner) • Vision, mission • Ledelseseffekt • Rolleskift • Interessent håndtering • Handlingsplan Ledergruppe Workshop 2 R&D Strategi R&D Strategi: Status og krav • Detaljering af forandringsområder detaljering • Den overordnede strategi: Hvad betyder den for os • Alignment på implementeringsprocessen • Kodeks • Strategi og ledelse: profiler og krav • Medarbejder behov • Ledelseskrav forandringsledelse • SWOT på R&D i henhold til strategien • Feedback • Vision, mission • Vedligeholdelse af forandring • Strategiske indsatser/projekter • Hvor er vi – hvad er krævet • Plan for overblikket: Kort sigt/langt sigt • Next Steps • Kommunikation til stakeholders og styregruppen • Rewards and Recognition • Opfølgning Type2dialog leverer sundhedsfaglig forandringsproces til Tønder Kommune Type2dialog Kunde: Tønder Kommune 98 Type2dialog Helene Hoffmann, adm. direktør Indstillende kunde Tønder Kommune Kategori Organisations- og lederudvikling Titel Type2dialog leverer sundhedsfaglig forandringsproces til Tønder Kommune Kort beskrivelse af casen I 2009 indgik Tønder Kommune et samarbejde med Type2dialog om en sundhedsfaglig forandringsproces. Formålet var at ruste hjemmeplejen til at opspore borgere med kronisk sygdom. Samarbejdet har været frugtbart, da der kan dokumenteres målbare resultater. Projektets varighed (antal uger) 60 uger Antal involverede konsulenter Tre proceskonsulenter, en projektkoordinator og otte specialister Udfordring Hurtigere udskrivning fra hospitalerne betyder, at hjemmeplejen generelt modtager flere behandlingskrævende borgere. Samtidig bliver der skåret ned på antallet af sygeplejersker i hjemmeplejen. Disse fakta stiller helt nye krav til social- og sundhedshjælpernes faglige kompetencer, da de står over for flere komplekse plejeopgaver. Ud over at være dygtig til sit arbejde bliver det derfor også højaktuelt at kunne samarbejde på tværs af faggrupper. Danmark oplever for øjeblikket en voldsom stigning i antallet af borgere med kronisk sygdom, og det er en kostbar affære for kommunerne. I en kommune med 80.000 indbyggere er der ca. 4.150 borgere med diabetes. Halvdelen ved det ikke. Hvert år vil der i denne kommune, på grund af diabetes, være 75 borgere, som får et alvorligt fodsår, 7, som får amputeret et ben og to, som bliver blinde. Over en fireårig periode koster det denne kommune ca. 44 mio. kr. Hertil kommer omkostninger til alle de øvrige diabetiske følgesygdomme som hjerneblødninger, nyreskader og blodpropper. På denne baggrund havde hjemmeplejen i Tønder Kommune et ønske om at udvikle kvaliteten i det sundhedsfaglige arbejde med specifikt fokus på at opspore borgere med type 2 diabetes og forebygge følgesygdomme. På sigt skulle det resultere i, at alvorlige og dyre følgekomplikationer som fx hjerneblødning, blindhed og amputation kunne undgås – til gavn for såvel borgerne som kommunens økonomi. Da en stor del af hjemmeplejens medarbejdere har læse- og skrivevanskeligheder, bestod 99 udfordringen ikke alene i at give hele hjemmeplejen et sundhedsfagligt løft, men også i at formidle og forankre viden på et niveau, hvor alle kunne være med. Samtidig arbejder hjemmeplejen i treholds-skifte, hvorfor udfordringen også bestod i at realisere et fælles kompetenceløft uden driftsforstyrrelser. Løsning I 2009 søsatte Tønder Kommune forandringsprocessen FoKUS Diabetes i samarbejde med Type2dialog, som igennem årene har specialiseret sig i at levere sundhedsfaglige forandringsprocesser målrettet kortuddannede og ufaglærte medarbejdere. Når en hel organisation skal have et kompetenceløft, er det nødvendigt, at hele organisationen arbejder i samme retning. Derfor blev samtlige 450 ledere og medarbejdere involveret i FoKUS Diabetes, der strakte sig over ca. 15 måneder. Processen tog udgangspunkt i FoKUS-konceptet, som er udviklet af Type2dialog og grundigt gennemtestet af tusinder af ledere og medarbejdere i samarbejde med bl.a. KL, FOA og Sundhedskartellet. FoKUS-konceptet er unikt, fordi det løfter den enkelte medarbejder, afdelingen og hele organisationen frem mod målet på samme tid – uden at påvirke den daglige drift nævneværdigt. FoKUS står for Forebyggelse, Kompetence, Udvikling og Sundhed. For at sikre, at alle blev involveret, og at den nye viden blev forankret til alle medarbejdergrupper, foregik læringen over tid med forskellige aktiviteter og pædagogiske værktøjer, bl.a. lydbøger. Hermed blev forskning og anerkendte eksperter overført til praksis, så alle kunne være med. Desuden blev der som en del af konceptet nedsat en strategisk styregruppe og uddannet 25 lokale DiabetesAmbassadører, som faciliterede tre udviklingstemaer baseret på spil, leg og læring. Erfaringer viser nemlig, at denne fremgangsmåde sikrer faglig forankring hos denne medarbejdergruppe, uden at det påvirker den daglige drift. Resultat Ved projektstart opstillede Tønder Kommune en række succeskriterier for forandringsprocessen, som i den grad blev indfriet ved projektets afslutning. Forankring af viden: For at måle projektets faglige resultater fik alle deltagere udleveret en videnstest ved opstart og igen et år efter. Analysen dokumenterede, at viden ikke blot var formidlet til, men også forankret i hele organisationen. Ved projektets afslutning svarede hele 73 % af alle deltagere rigtigt på mindst 80 % af spørgsmålene i modsætning til kun 30 % ved projektets start. Samarbejde: Desuden oplever de involverede diabetessygeplejersker, at social- og sundhedshjælperne efterspørger mere vejledning end før projektet. Samarbejdet på tværs af faggrupper er således rodfæstet. Offentlig/privat samarbejde: De officielle uddannelsesmiljøer, i dette tilfælde Social- og Sundhedsskolen, har godkendt FoKUS-konceptet. Derfor indgik Tønder Kommune og Type2dialog også et samarbejde med SOSU-skolen, hvilket sikrede deltagerne et kompetencegivende AMU-uddannelsesbevis samt økonomisk løntabsrefusion til arbejdsgiveren. Kvalitetsstandarder: Sidst, men ikke mindst, blev nye kvalitetsstandarder relateret til kronikerindsatsen udviklet og implementeret, herunder kliniske procedurer for blodsukkermåling. Det sik100 rede, at alle medarbejdere nu arbejder i samme retning. Social ulighed i sundhed: Personer med en kort uddannelse dør i gennemsnit syv år tidligere end personer med en lang uddannelse. Derfor var det også en positiv bieffekt ved FoKUS Diabetes, at en stor del af medarbejderne blev opmærksomme på deres egen sundhed og iværksatte personlige livsstilsprocesser. Det skyldes bl.a., at projektet med de kollektive forandringsprocesser handlede om borgerne og ikke om dem selv – altså ingen løftede pegefingre. Dette faktum er uden tvivl med til at reducere den sociale ulighed i sundhed. Udrulning: Type2dialog udruller pt. FoKUS-konceptet til 1.100 ansatte i Roskilde Kommune, 400 ansatte i Billund Kommune og 350 ansatte i Frederiksberg Kommune. > Pædagogiske redskaber/illustrationer Bilag # 1: – i forbindelse med FoKUS Diabetes 101 > Bilag # 2: > Aktive medarbejdere på workshop Bilag # 3: – i forbindelse med FoKUS Diabetes 102 Samfundsudvikling-organisation og -økonomi 103 Transportkommission for Grønland COWI A/S Kunde: Grønlands Selvstyre 104 COWI A/S Jesper Nordskilde (Projektleder) Indstillende kunde Grønlands Selvstyre Kategori Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi Titel Transportkommission for Grønland Kort beskrivelse af casen Sekretariatsbistand i form af procesledelse og analyser Projektets varighed (antal uger) 60 Antal involverede konsulenter ca. 6-8 Udfordring Transport af gods og personer er et centralt element i et moderne velfærdssamfund. De store geografiske afstande i Grønland, det arktiske klima, den spredte befolkning og lave befolkningstæthed betyder, at transport ofte er vanskeligt og dyrt. Grønlands langsigtede mål om en selvbærende økonomi kræver, at ressourcerne bruges effektivt. Derfor besluttede Naalakkersuisut (den grønlandske regering) i oktober 2009 at nedsætte en transportkommission, hvis medlemmer skulle være eksperter med indsigt i transportområdet og grønlandske forhold. Transportkommissionen fik overordnet til opgave at give sit bud på, hvordan der i fremtiden bør prioriteres på transportområdet, så den generelle erhvervs- og samfundsudvikling understøttes, og Grønland sikres et økonomisk bæredygtigt transportsystem. Mere konkret skulle Transportkommissionen: – Analysere de centrale udfordringer og udviklingsmuligheder – Kortlægge og vurdere strategiske valg og prioriteringsmuligheder – Analysere og vurdere transportområdets organisering og konkrete indretning Transportkommission har haft professor Christen Sørensen fra Syddansk Universitet som formand og havde 5 øvrige medlemmer. COWIs rolle var at assistere Transportkommissionens sekretariat i Nuuk i form af procesledelse, mødeforberedelse og gennemførelse af trafik- og samfundsøkonomiske analyser. Analyserne har omfattet mere end 20 konkrete investeringsforslag spændende fra investering i ny lufthavn i Nuuk til udvidelse af havneanlæg i en lang række byer og til anlæg af nye veje mellem byer i Sydgrønland. I forhold til mere traditionelle konsulentopgaver har det været en udfordring, at der på samme tid blev arbejdet med en lang række infrastrukturprojekter, der hver især er meget 105 centrale i landet. Udfordringen er forstærket af, at der i Grønland ofte er meget få alternative muligheder for transport, og at selv små ændringer kan få afgørende betydning for transportmulighederne. Som konsulent har det desuden været en udfordring at arbejde for en kommission, der har haft et meget stort fokusområde og løbende behov for justeringer i analyseomfang og -tilgang. Det har stillet store krav til fleksibilitet i arbejdsplaner. Løsning For at kunne gennemføre sammenhængende og konsistente analyser af de overordnede transportpolitiske spørgsmål, har COWI for Transportkommissionen anvendt en trafikmodel og en tilhørende økonomisk beregningsmodel. Trafikmodellen er baseret på data om fly- og søtransport af passagerer og fragt, og er anvendt som værktøj til at understøtte analyse af de projekter, som kommissionen har belyst. Denne tilgang er valgt, for at kunne gennemføre sammenhængende og konsistente analyser af de centrale transportpolitiske spørgsmål. Udover de projektspecifikke analyser har kommissionen behandlet og fremsat anbefalinger til en række tværgående problemstillinger i tilknytning til trafikinfrastrukturen. Disse har omfattet driften af lufthavne, organisering og opgavefordeling i transportsektoren, konkurrencemæssige problemstillinger og endelig finansierings- og ejermæssige udfordringer. Samarbejdet mellem konsulent, kunde (som tilsammen udgjorde sekretariatet) og selve kommissionen har krævet koordinering og tæt dialog. Ud over 7 fysiske kommissionsmøder har der været afholdt en række virtuelle kommissionsmøder dels via almindelige videokonferencer og dels via såkaldt ‘Telepresence’, hvor mødet foregår under tv-studie-lignende forhold. Intern i sekretariatet har der været afholdt faste ugentlige videomøder. Resultat Transportkommissionen har i foråret 2011 fremlagt sine analyser, anbefalinger og konklusioner. Kommissionens betænkning indeholder den detaljerede gennemgang af det omfattende analysearbejde, der ligger til grund for Transportkommissionens anbefalinger. Betænkningens omfang på 485 sider er blevet sammenfattet i en kortfattet resumérapport. Begge dele og øvrige udgivelser er offentliggjort på hjemmesiden www.transportkommissionen.gl Grundliggende er analyseresultaterne opdelt i tre kategorier: – Projekter med et samlet positivt bidrag til samfundsøkonomien og en anbefaling om at gå videre med projektet – Projekter, hvor der skal yderligere analyser til, før det kan vurderes, om projektet skal gå videre eller indstilles – Projekter som anbefales indstillet pga. negativt bidrag til samfundsøkonomien. Resultatet af kommissionsarbejdet og konsulentopgaven er, at der nu, for første gang, eksisterer konsistente og samlede anbefalinger til transportinfrastrukturen i Grønland frem mod år 2030. På denne baggrund er det nu op til politikerne at beslutte, hvordan den grønlandske transportinfrastruktur fremover skal indrettes. 106 > Bilag # 1: 107 > Bilag # 2: 108  > Bilag # 3: 109 Brugeres og borgeres præferencer for kommunale serviceydelser COWI A/S Kunde: KREVI 110 COWI A/S Seniorprojektleder Stine Bendsen Indstillende kunde KREVI Kategori Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi Titel Brugeres og borgeres præferencer for kommunale serviceydelser Kort beskrivelse af casen Formålet var at få større viden om brugeres og borgeres præferencer for kommunale serviceydelser. Hvilke ydelser prioriteres højere end andre, og hvordan varierer præferencerne mellem forskellige grupper af borgere og brugere? Projektets varighed (antal uger) 60 Antal involverede konsulenter 5 Udfordring Når lokalpolitikere skal fastsætte serviceniveauer og prioritere serviceydelser i de enkelte kommuner, sker det ud fra en række forskellige hensyn, herunder politiske værdier, ønskede samfundseffekter, økonomiske omkostninger og borgernes efterspørgsel efter dem. Politikerne har normalt en del information om produktionsomkostningerne ved nye eller forbedrede ydelser, hvorimod information om borgernes efterspørgsel er mere sparsom. Offentlige serviceydelser omsættes ikke på et frit marked, og borgerne kan derfor kun sjældent vise deres betalingsvilje gennem aktive tilvalg og fravalg. Selvom f.eks. borgerhøringer og læserbreve kan give information om helt specifikke præferencer hos enkeltindivider eller grupper af borgere, i hvilken grad er disse præferencer så typiske for den lokale befolkning? Og hvor stærke er præferencerne, omregnet til betalingsviljer i kroner og øre? Formålet med den gennemførte undersøgelse var at tilvejebringe større viden om brugeres og borgeres præferencer for kommunale serviceydelser. Hvilke ydelser prioriteres højere end andre, og hvordan varierer præferencerne mellem forskellige grupper af borgere og brugere? F.eks. mellem mænd og kvinder, brugere og ikke-brugere eller højre- og venstreorienterede. 111 Løsning Til gennemførelse af undersøgelsen anvendes den såkaldte stated preferencemetode, der er udviklet til at afdække præferencer for ikke-markedsomsatte goder. Til forskel fra f.eks. traditionelle meningsmålinger anvender stated preferencemetoden en særlig spørgeteknik. Her sættes respondenterne i en række hypotetiske valgsituationer, hvor de skal vælge mellem forskellige “servicepakker”, der hver består af forskellige sammensætninger af serviceændringer og en betaling for dem. Når respondenterne træffer deres valg, afvejer de deres forskellige serviceønsker mod det beløb, de er villige til at betale for at få ønskerne opfyldt. Derved afslører de indirekte deres efterspørgsel. Metoden gør det muligt at estimere borgeres og brugeres betalingsviljer for de kommunale serviceydelser, der indgår i undersøgelsen, dvs. den værdi de tillægger de konkrete serviceændringer. Stated preference-metoden er velafprøvet til værdisætning af ikke-markedsomsatte goder på f.eks. miljøområdet, men er ikke tidligere anvendt i stor skala på traditionelle kommunale serviceområder i Danmark. Et sideordnet formål med undersøgelsen var derfor at afprøve stated preference-metoden til afdækning af præferencer for kommunal velfærdsservice. I undersøgelsen afdækkes og analyseres borgeres og brugeres præferencer for udvalgte serviceydelser indenfor fire kommunale serviceområder, nemlig: – Børneinstitutionsområdet – Skoleområdet – Ældreområdet – Vej- og affaldsområdet Desuden undersøges i en tværgående prioritering mere overordnede præferencer for serviceforbedringer på tværs af de fire serviceområder. Undersøgelsen er foretaget i 12 kommuner og omfatter mere end 5000 elektroniske interviews. COWI har været ansvarlig for gennemførelse af undersøgelsen, herunder udformning af spørgeskemaet og den omfattende bearbejdning af datamaterialet. Resultat En af konklusionerne fra undersøgelsen er, at borgernes efterspørgsel efter forbedringer i den kommunale service ikke er uendelig. På skoleområdet viser undersøgelsen, at forældre tilsyneladende ikke altid oplever det som en serviceforbedring, at klassekvotienten falder. Hvis der er under 17 elever i klassen, er forældrenes betalingsvilje for færre elever ligefrem negativ. En konklusion er også, at borgere og brugere ikke vil have en hvilken som helst serviceforbedring for enhver pris. For eksempel vil deltagerne i undersøgelsen hellere betale for socialt samvær til ældre end for ekstra rengøring i hjemmeplejen. Betalingsviljen for at få forbedret vejene daler med folks transporttid til arbejde. Og på skoleområdet vil forældre betale mindre for ekstra dansk- eller idrætstimer afhængigt af, hvor mange timer børnene allerede har. Undersøgelsen giver ny viden om, hvor stor værdi brugere og borgere tillægger forskellige kommunale serviceændringer. Den viden udgør relevant, supplerende styringsinformation for de lokale beslutningsprocesser. Holdninger fra borgere kommer ofte til udtryk gennem løserbreve eller ved borgerhøringer – men de er ikke nødvendigvis generelle for alle borgere. Undersøgelsens resultater giver kommunerne supplerende viden om borgernes præferencer, og kan være en hjælp, når de skal prioritere kommunens ressourcer. 112 Som en kommunaldirektør udtrykker det, så leverer undersøgelsen beviser frem for myter og fordomme. Det er en hjælp til at rette fokus ind på det, som optager folk. En anden kommunaldirektør siger, at prioriteringer på velfærdsområdet dybest set handler om at tage noget fra nogen og give det til nogle andre. Undersøgelsen er interessant, fordi den tydeliggør dette dilemma. Den giver et grundlag at arbejde ud fra. Hele rapporten kan hentes på KREVIs hjemmeside: http://krevi. dk/publikationer/rapporter/brugeres-og-borgeres-praeferencer-for-kommunaleserviceydelser 113 3000 2500 2000 1500 1000 > 3000 500 Bilag # 1: Betalingsvilje for en elev mindre i klassen afhængig af det nuværende serviceniveau, brugerbetaling, kr./barn/år 2500 0 2000 -500 1500 -1000 Note: Referencegruppen er respondenter med børn, der har 23-28 elever i deres klasse. N = 1.665 1000 -1500 500 0 25-28 elever i klassen 21-24 elever i klassen 17-20 elever i klassen Under 17 elever i klassen 25-28 elever i klassen 21-24 elever i klassen 17-20 elever i klassen Under 17 elever i klassen -500 -1000 -1500 > 2500 Bilag # 2: Betalingsvilje for en ekstra times idræt afhængig af det nuværende serviceniveau, brugerbetaling, kr./barn/år 2000 1500 Note: Referencegruppen er respondenter med børn, der har 0 eller 1 time idræt om ugen. N = 1.665 2500 1000 2000 500 1500 0 1000 0 eller 1 time 2 timer 3 eller flere 0 eller 1 time 2 timer 3 eller flere 500 0 114 Styrket regional erhvervsudvikling gennem læringsbaseret evalueringsdesign COWI A/S Kunde: Vækstforum Nordjylland 115 COWI A/S Jakob Dybdal Christensen, Seniorkonsulent Indstillende kunde Vækstforum Nordjylland Kategori Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi Titel Styrket regional erhvervsudvikling gennem læringsbaseret evalueringsdesign Kort beskrivelse af casen Et læringsbaseret evalueringsdesign som tilgang til midtvejsevalueringer af op til 35 enkelt projekter med budget over 2 millioner Projektets varighed (antal uger) 80 Antal involverede konsulenter 15 Udfordring Med et læringsbaseret evalueringsdesign menes en tæt inddragelse af kunden i udviklingen af evalueringsdesignet, en klar læringskomponent for projekterne i evalueringsforløbet og dermed et solidt afsæt for en udbytterig og fremadrettet dialog mellem projekt og Vækstforumsekretariat. Evalueringerne styrker derfor fremdriften i den regionale erhvervsudvikling. Designet er anvendt på op til 35 midtvejsevalueringer projekter under den Nordjyske erhvervsudviklingsstrategi. Tilskudsdelen til projekterne kommer fra regionale midler og de danske strukturfonde og beløber sig til over 220 millioner (dertil kommer egenfinansiering på et tilsvarende beløb). Midtvejsevalueringerne gennemføres i perioden september 2010 til april 2012. Opgaven løses af et stort tværfagligt konsulentteam med kompetencer indenfor både evaluering, regional erhvervsudvikling, klyngedannelse, kompetenceudvikling, innovation, vedvarende og nye energikilder, IKT, turisme og oplevelsesøkonomi etc. Region Nordjylland er sekretariatsfunktion for Vækstforum Nordjylland. Det indebærer støtte til implementeringen af den Regionale Erhvervsudviklingsstrategi gennem en lang række udviklingsprojekter. Projekterne er alle forankret i andre Nordjyske private og offentlige organisationer. 116 Regionen som Vækstforum står med følgende udfordringer: > Regionen mangler ressourcer til at kunne skabe overblik over projektporteføljen (herunder hvad projekterne har lovet at levere) samt fremdrift på strategien. Slutevalueringer gennemføres efter 3-4 år, hvilket er lang tid at vente for Vækstforummedlemmerne. > Overblik og fremdrift i forhold til strategi og projekter skal formidles overskueligt og nemt forståeligt til det politiske niveau (Vækstforum Nordjylland). De eksisterende nationale målepunkter på området er endvidere uklare og generaliserede i en grad, så de kun giver lille mening for Region og Vækstforum. > Processen har særligt i begyndelsen af perioden været præget af stærke enkeltaktører, der har skygget for initiativers reelle effektpotentialer. > En række af projektejerne har behov for mere sparring og støtte for at sikre optimal projektgennemførelse – særligt i forhold til at skabe overensstemmelse mellem hvad projektet forventes at kunne levere og hvad der reelt er muligt. > Regionens behov for opfølgning og overblik vil som et udefra kommende kontrolelement virke potentielt stressende for projekterne og projekternes relation til Regionen. Løsning Vækstforum Nordjylland ønsker at styrke den løbende overvågning og sin viden om, hvad der virker. Region Nordjylland sender derfor en evalueringsramme i udbud. I alt ønskes op til 35 projekter midtvejsevalueret. COWIs vindende bud (ud af 16) på løsningen bygger på et koncept om udvikling i tæt samarbejde med regionen, en klar produktionsplan for alle evalueringer, “re-kalibrering” af alle målepunkter samt et stærkt fokus på kommunikation og læring hos både Region og projekterne. Løsning indbefatter: > Forslag til en proces hvor et evalueringskoncept for samtlige projekter udvikles sammen med Regionen på baggrund af to pilotevalueringer. > Evalueringskonceptet er bygget op omkring følgende 7 centrale temaer, der er nemme at overskue og kommunikere grafisk: – forbrug af budget – forbrug af tid – samlet procentuel opgørelse af aktiviteter til dato – relevansvurdering (for henholdsvis Vækstforum og projektpartnere) – kvalitetsvurdering (fortaget af brugere/partnere) – gennemførte aktiviteter til dato i forhold til forbrugt tid – gennemførte aktiviteter til dato i forhold til forbrugt budget > De eksisterende generelle målepunkter erstattes af et sæt skræddersyede målepunkter der hentes ud af de oprindelige ansøgninger, og som alle passer ind i de overordnede 7 evalueringstemaer. De nye målepunkter afstemmes med både Regionen og projektet på et fælles opstartsmøde. 117 > Den enkelte evaluering er opbygget af både en fremdrifts- og en proces-evaluering samt en afsluttende sparringssession med projektet. Det muliggør, at projektet blandt andet tvinges til at overveje fremdrift i forhold til de forbrugte midler. > Evalueringskonceptet muliggør en effektiv implementering af de enkelte delevalueringer. Det gør det muligt for COWI at levere høj kvalitet inden for de givne rammer. COWIs løsning baserer sig således på et “lærende evalueringsdesign” som underbygger en styrket målopnåelse for projekterne, en bedre proces omkring beslutningstagning for Region og Vækstforum samt en værdiskabende løsningsmodel for COWI. Det sikrer maksimal kvalitet indenfor udbuddets begrænsede budgetramme. > Bedre beslutningsgrundlag Bilag # 1: COWIs model for “læringsbaseret evalueringsdesign” Ev a lue rin gs de D 3. n g Læ rin Læ 118 om ia sig Læring 2. Sparring COWI Værdiskabende rådgivning g lo fre ift dr m Vækstforum/Region Nordjylland rin g 1. Erhversudviklings-projekter Styrket målopnåelse Resultat Regionen er nu halvvejs i forløbet og udtrykker allerede sin store tilfredshed med projektet. Indtil videre har det givet følgende resultater: Styrket målopnåelse: > En gennemgang midtvejs af projekternes forventning til realisering af deres aktiviteter/budgetter. Uforbrugte midler kan således allerede halvvejs føres tilbage til Regionen og anvendes på andre initiativer inden programmet udløber (det samlede tilbageførte beløb vurderes at være betydeligt større end konsulenthonoraret). > Projekterne har gennem sparringssessionen underbygget motiveringen for evalueringens anbefalinger samt haft mulighed for at kvalificere evalueringens konklusioner. Bedre beslutningsgrundlag: > En midtvejsrapport for hvert projekt, der kan anvendes i det politiske system. > Et solidt og uafhængigt afsæt for en diskussion med det enkelte projekt omkring de reelle forventede effekter. > Underbygget viden om særligt perspektivrige projekter samt om hvilke projekter Regionen primært skal fokusere deres begrænsede ressourcer på i opfølgningen. Værdiskabende rådgivning: > Opgaven gennemføres i tæt partnerskab og med fokus på hvad der skaber værdi for Regionen. > Betydelige økonomiske stordriftsfordele i forhold til at skulle gennemføre en lang række enkeltevalueringer, hvilket er manifesteret i en høj kvalitet i konsulentydelsen. > Et i sammenligning med andre regioner unikt midtvejsoverblik over en væsentlig del af projektporteføljen, der bidrager med væsentlig læringspointer i Regionen – både i forhold til evalueringstilgang og projektimplementering – og dermed en styrkelse af den regionale erhvervsudvikling. 119 Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) 120 DFDS LightShip ManTec ApS Kunde: DFDS A/S 121 ManTec ApS Indstillende kunde DFDS A/S Kategori Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Titel DFDS LightShip Kort beskrivelse af casen Omkostningsfokuseret forbedringsprojekt inden for fragtskibsdivisionen og de dertil beslægtede aktiviteter. Projektets varighed (antal uger) 52 uger Antal involverede konsulenter: 2-3 Udfordring På baggrund af et netop succesfuldt gennemført projekt, kaldet LightHouse indenfor DFDS Seaways kommercielle aktiviteter, besluttede ledelsen i DFDS at eksekvere endnu en analyse/projekt, men denne gang indenfor skibsoperationen i DFDS. Fragt markedet havde i længere tid været vældig turbulent med faldende fragtrater og udsigten var langt fra lovende. Derfor besluttede DFDS ledelsen at engagere ManTec til at gennemføre en analyse af skibsoperationen, estimere forbedringspotentialet og fremlægge en plan for implementering af forbedringerne. Løsning ManTec analysen viste et betragteligt potentiale, såvel økonomisk som organisatorisk. Projektet blev oplagt med følgende hovedområder; Bemanding om bord; Formålet var at reducere bemandingen til søfartsstyrelsen sikkerhedsbemanding på alle skibe. Vedligeholdelse; Implementere en performance kultur med vægt på planlægning and produktivitet. Desuden implementerede vi et nyt vedligeholdelsessystem. Bunker Optimering; Implementering af en ny adfærd om bord med 62 forskellige forbedringsaktiviteter. 122 Turnaround times; Skabe og udvikle måling af KPI med formål at forbedre lasteeffektiviteten Supply Chain Management, Udvikle og implementere en forsyningskæde med demand planning og proces automatisering. Ledelsessystem; Udviklede og implementerede et nyt ledelsessystem på tværs af 28 skibe og i land på terminalerne inkluderende 5 KPI’er at følge op på dagligt. Resultat Det samlede resultat gav et ROI på 750 %, fordelt på følgende hovedaktiviteter; Bemanding om bord: Vedligehold af skibene: Supply Chain: Bunker og turn around optimering 12 MDKK 24 MDKK 34 MDKK 38 MDKK Yderligere synergier var at skibene følte sig som en del af forretningen på grund af den tætte forbindelse og relation som var skabt til land kollegaerne. Desuden supporterede vi processen med at udvælge et helt nyt vedligeholdelsessystem og indkøbs og supply chain system. Ligeledes udviklede vi en skibsportal som forbandt skibene og landforretningen med nøgletal, finansiel information og rapporter. 123 124
© Copyright 2024