1. No category

MITÄ
TAPAHTUU
HUOMENNA ?
[ VIESTINNÄLLE ]
Maineenhallinnasta
mahdollisuusviestintään
VÄ I T E K I R JA
MITÄ
TAPAHTUU
HUOMENNA?
[ VIESTINNÄLLE ]
Maineenhallinnasta
mahdollisuusviestintään
Me väitämme
VIESTINNÄN
ON AIKA
SIIRTYÄ
SANOISTA
TEKOIHIN!
MITÄ
TAPAHTUU
HUOMENNA?
[ VIESTINNÄLLE ]
Maineenhallinnasta
mahdollisuusviestintään
Sisällysluettelo
Johdanto 9
Kirjoittajat
Kirsi Piha & Anna Puustell, 2011
Kiitämme
Päivi Surakkaa, joka teki pro gradu -tutkimustaan aiheesta Ellun Kanoille 2011. Kiitämme myös koko Kanojen tiimiä, joka on
teoillaan ja asenteillaan mitä suurimmassa määrin vaikuttanut
tämän väitekirjan lopputulokseen.
Ulkoasu
Arto Vaverka & Miila Heinonen
ISBN 978-952-67655-0-1 (nid.)
ISBN 978-952-67655-1-8 (PDF)
Kustantaja
Strateginen viestintätoimisto Ellun Kanat Oy:n Ajatushautomo
KustanNuspaikka
Helsinki 2011
1. Tiedotetehtaiden aika on ohi 14
2. Viestintä yrityksen strategisena kilpailuetuna
25
34
56
5. Viestinnän mittaaminen – mission impossible ? 68
3. Viestintäjohtajasta toimarin paras kaveri
4. Maineenhallinnasta mahdollisuusviestintään
Yhteenveto 76
”Todella menestyvät yritykset omaavat arvot ja
kyvykkyydet, jotka ovat aitoja ja uniikkeja vain
tälle organisaatiolle ja siksi niitä ei voida kopioida.”
(Toteavat teoksissaan Hammel, Prahalad, Peters, Waterman,
Collins, Porras)
”Ja sitten ne vielä pitää osata kertoa tehokkaasti
ja innostavasti.”
(Toteavat käytännön viestintäkokemuksellaan Ellun Kanat)
Toimitusjohtajat väittävät
VIESTINNÄN
ROOLI KASVAA
YRITYKSEN
KILPAILUKYKYTEKIJÄNÄ
98,6% kyselyymme vastanneista Talouselämä top 500
toimitusjohtajista on tätä mieltä.
8
9
Me väitämme
Johdanto
VIESTINTÄ
NOUSEE
YRITYKSEN
YTIMEEN.
Tämä on väitekirja. Sen ideana on esittää väitteitä, jotka pohjautuvat vuonna 2011 teettämäämme syvähaastattelututkimukseen viestintä- ja toimitusjohtajatasolla
sekä verkkokyselyymme pohjoismaiden suurimpien
yritysten viestintäjohtajien keskuudessa, kokemukseemme viestinnän alalla sekä yleisiin viestinnän
trendeihin.
Näiden väitteiden kanssa saa rauhassa olla eri mieltä.
Me haluamme kuitenkin viestinnän tekijöinä pohtia
myös omaa alaamme ja sitä, mihin suuntaan olemme
menossa. Me haluamme myös intohimoisesti tehdä
hyvää ja tehokasta viestintää.
Siksi meitä kiinnostaa
Mitä tapahtuu huomenna viestinnälle.
Operatiivinen tiedotteiden nysvääminen ja palstatilan
millimitalla mittaaminen ei enää ole tätä päivää. Viestinnän on oltava aktiivista, innostavaa ja tehokasta.
10
11
Yhä useammin viestintä on kiinnostavia tekoja. Viestintäjohtajan tulee nousta liiketoiminnan ytimeen ja
ottaa oma paikkansa strategiaprosessin keskiössä.
Me väitämme
TIEDOTETEHTAIDEN
AIKA ON
OHI.
Koko kansan julkkis Jethro Rostedt toteaa seiskan
blogissaan seuraavaa: ”Kuten aivan hyvin tiedätte,
mä olen aina sanonut, että se joka huutaa kovimmin, on kasan alimmaisin.” Itse asiassa Jethro on
osunut asian ytimeen. Me luovimme yhä monimutkaisemmassa maailmassa missä informaation ja huudon
määrä ylittää jo jokaisen käsityskyvyn. Yksittäisen
ihmisen tärkeimmäksi selviytymiskeinoksi informaatiotulvassa näyttää muodostuvan se, kuinka hyvin
pystyy suodattamaan epäoleelliset viestit kokonaan
pois kokemuskentästä. Jos jokin viesti läpäisee suodattimen, on siinäkin ongelmia sillä suhtaudumme niin
moneen viestin lähettäjään epäluuloisesti. Me emme
luota enää mainontaan vaikka saatammekin pitää sitä
parhaimmillaan erinomaisena viihteenä. Me emme
usko siihen, mitä yritykset viestivät sillä meistä yritykset kaunistelevat aina kaikkea. Me haemme koko ajan
parempia väyliä suodattaa meille oleellista informaatiota. Uskomme helpommin sosiaalisen median kaveriyhteisöihin tai muuhun mielestämme luotettavaan
suosittelijaan, johon luotamme.
Me myös reagoimme nopeammin kuin koskaan ennen. Oli kyse sitten ydinvoimalaonnettomuudesta
tai jostain mitä joku poliitikko sanoo. Siinä ei paljoa
keskustelulle ole sijaa. Enää ei riitä se, että huutaa
12
13
kovempaa kuin kilpailija. Enää ei riitä se, että panostaa mainontaan enemmän kuin kilpailija. Enää ei riitä
se, että laskee viestinnän onnistumista läpimenneiden
tiedotteiden määrällä. Se joka onnistuu viestimään
parhaiten ja nopeasti – usein kiinnostavilla teoilla –
voittaa kuluttajan huomion, kiinnostuksen ja rahat.
Me väitämme
VIESTINNÄN
STRATEGINEN
MERKITYS
KASVAA.
14
15
1.
Me väitämme
Tiedotetehtaiden
aika on ohi
“Emme panosta perinteiseen maksettuun mediaan,
vaan olemme laittaneet markkinointibudjettimme
pr-toimistoon ja digitaaliseen markkinointiin.”
Mika Ihamuotila (KL 5.10.2011)
Kovaa vauhtia Amerikan valloitusta tekevä Marimekko
kertoo Kauppalehden artikkelissa kuinka aikoo harkituilla eleillä ja teoilla hakea USA:ssa suurta huomiota.
Marimekko onkin laittanut New Yorkin ompelemaan!
Rohkeutta ei puutu.
VIESTINNÄN
ON MENTÄVÄ
YHÄ ENEMMÄN
SANOISTA
KIINNOSTAVIIN
AITOIHIN
TEKOIHIN.
Yritykset luovivat yhä nopeammin liikkuvan maailman
keskellä omien tavoitteidensa ja viestiensä kanssa.
16
17
Me väitämme
VIESTINNÄN
ON OLTAVA
YRITYKSEN
STRATEGISESSA
YTIMESSÄ.
18
Ennen maailma oli aika mukavasti ennustettavissa.
Tehtiin viiden vuoden strategioita ja kerrottiin yrityksen edustavan komeilta kalskahtavia arvoja. Nyt arvot
ovat yrityksillä pitkiä luetteloita, joita työntekijät,
edes johto, eivät haastatteluissa aina muista. Jokainen
tietää, että arvot todentuvat vain toiminnan kautta ja
siksi me kuluttajat ja asiakkaat seuraamme tarkasti
kuinka yritykset toimivat ja millaisia arvoja yritys
toiminnallaan välittää. Jos esimerkiksi yritys puhuu
asiakaskeskeisyydestä mutta hoitaa asiakaspalvelunsa
huonosti, viesti meille on selkeä. Ei ne suuret puheet
vaan ne oikeat teot. Se kuinka toimitaan ratkaisee.
Mitä sanoo teoria?
”Koska mainekriisi voi olla brändin tappaja, on
osassa yrityksiä jo herätty siihen, että viestintä on
johtajien prioriteetti numero yksi.”
(Jagt, 2005).
Akateemisessa maailmassa viestinnän roolia yrityksissä on tutkittu jo jonkin aikaa ja keskustelusta voidaan
vetää se johtopäätös, että valveutuneissa yrityksissä
viestinnällä on strateginen rooli. Viestinnän rooli on
tärkeä strategian suunnittelussa koska yrityksen maine on jokaiselle yritykselle kriittinen asia ja brändi on
pääkilpailuase. (Dolphin & Fan, 2000). Viestintä toimii
linkkinä yrityksen identiteetin ja niiden yrityksen
tavoitteiden välillä, joiden avulla pyritään rakentamaan
yritykselle myönteistä mainetta (Balmer & Gray, 2000).
19
Viestintä on perinteisesti mielletty tukifunktioksi,
jonka tärkein tehtävä on välittää yrityksen sidosryhmille tarvittavaa informaatiota. Maailma on kuitenkin
muuttunut paljon vuorovaikutteisempaan suuntaan ja
tämän johdosta viestintä on edelläkävijäyrityksissä jo
noussut ytimeen. Hyvä viestintä auttaa positioitumaan
markkinalla pelkän informaation jakamisen tai suhteiden luonnin sijaan (Cornelissen, 2011). Nimenomaan
ulkoiset paineet ovat nostattaneet viestinnän strategiselle tasolle. Muutoksen ajurina nähdään usein talouden globalisaatio ja kilpailun kiristyminen. (esim. Cornelissen, 2008; Juholin, 2001; Balmer & Gray, 2000).
Viestinnän vaikutuksen laajuutta yrityksen sidosryhmiin on alettu ymmärtää yhä syvemmin, ja useissa
tutkimuksissa ilmenee, että viestintää pidetään yritysten johtotasoilla myös strategisesti merkittävänä
funktiona (esim. Dolphin & Fan, 2000; Wuolanne,
2010; Welch & Jackson, 2007). Voidaankin hyvin kysyä,
että jos viestintää todella arvostetaan siinä määrin
kuin puheen tasolla ilmenee, niin miksi viestintä ei
ole esimerkiksi edustettuna johtoryhmissä laajemmin.
Johtoryhmään kuuluminen osoittaisi viestintä-funktion strategisuuden sisäistämistä ja antaisi käytännön
tasolla viestinnälle mahdollisuuden olla nimenomaan
strategista. (Dolphin & Fan, 2000).
20
Kuinka käytännössä ?
”Viestintäjohtajan paikka on johtoryhmässä vain,
jos hän pystyy hanskaamaan strategisen kulman.
Jos viestintäjohtaja pystyy huolehtimaan vaan
oman putkensa toiminnasta, ei hän kuulu johtoryhmään koska hänellä ei ole substanssia muuhun kuin
oman viestintäputkensa johtoon.”
Ellun Kanojen haastatteluista
Ellun Kanat selvitti suomalaisen yritysjohdon näkemyksiä viestinnän strategisesta merkityksestä. Vastaukset kuvaavat viestinnän roolin muutospainetta.
Selvityksemme johtopäätöksiä:
Viestintäjohtaja ei ole johtoryhmässä. Ellun Kanojen selvityksessä mukana olleista viestintäjohtajista ainoastaan 30 prosenttia kuului yrityksen johtoryhmään
ja ainoastaan muutama viestintäjohtaja koki pystyvänsä vaikuttamaan liiketoimintastrategiaan.
Samanaikaisesti yritysjohdossa kuitenkin tiedostetaan maineen ja brändin tärkeys. Ymmärretään, että
yksi öljyvuoto Meksikonlahdella saattaa tuhota monen kymmenen vuoden yritysimagonrakennustyön ja
viestinnän rooli kriisin sattuessa on oleellinen. Kriisin
kohdatessa ei riitä, että viestintä istuu johtoryhmässä
ja on näennäisesti strategisessa roolissa. Yrityksen
tulee aidosti etukäteen tunnistaa oma identiteettinsä
ja syvällisesti erilaisten ratkaisujen vaikutus tähän.
21
Tämä koskee jokaista päätöksentekotilannetta. Kriisitilanne aiheuttaa nopean päätöksenteonpaineen ja sitä
varten identiteetti tulee tunnistaa jo ennen kriisejä. Ja
tunnistamisen jälkeen, identiteettiä tulee johtaa oikein
– jotta maine, brändi ja imago ei kärsi.
Kaikki haastatellut toimitusjohtajat uskovat
viestinnän roolin kasvuun. Selvitystä varten haastatellut toimitusjohtajat kokivat kaikki, että viestinnän
vaikutus liiketoimintastrategiaan oli tällä hetkellä
olematon tai vähäinen. Mutta kaikki ovat sitä mieltä,
että rooli tulee kasvamaan.
Viestintästrategia puuttuu. Useassa yrityksessä ei
ollut varsinaista viestintästrategiaa lainkaan johtuen
siitä, ettei sellaista oltu vielä ehditty tekemään joko
viestintäjohtajan äskettäisen vaihtumisen tai liiketoimintastrategian muutoksen takia. Toinen syy viestintästrategian puuttumiselle oli yritysten yhden strategian politiikka. Tällöin yrityksellä oli käytössään vain
liiketoimintastrategia, jota kukin yksikkö tuki omien
suunnitelmiensa avulla.
Viestinnän mittaaminen ontuu. Kaikki haastatellut
nostivat esiin viestinnän mittaamisen haasteellisuuden
verrattuna esimerkiksi liiketoiminnan tulosten mittaamiseen tai markkinoinnin tulosten mittaamiseen.
Vaikka viestintää mitattiin kaikissa yrityksissä jollain
tapaa, ei mittaustuloksia välttämättä pidetty uskottavina mittauskohteen kompleksisuuden vuoksi. Numee22
rista mittaamista pidettiin usein turhana seurantatapana, mutta silti välttämättömänä kontekstista johtuen
sillä liikkeenjohdon oletettiin haluavan numeerisia
tuloksia.
Viestintätyön suuret linjat koetaan strategisena
mutta määritelmää tälle ei ole. Viestintäjohtajat
tyypittelivät monenlaisen viestintätyön strategiseksi.
Vaikka moni koki arkiset työn rutiinit ja lainsäädännölliset raportointivelvoitteet ei-strategisiksi, pidettiin
viestintätyön “suuria linjoja” kuitenkin luonteeltaan
strategisina. Strategiseksi miellettiin viestintätyö, joka
linkittyi vahvasti liiketoimintastrategiaan sekä työ, jossa viestintä toi yrityksen työhön viestinnällistä ja/tai
strategista näkemystä. Kukaan ei kuitenkaan määritellyt mitä tämä työ on.
Viestintäjohtaja istuu johtoryhmässä saamassa
tietoa, ei vaikuttamassa.
Viestintäjohtajat, jotka kuuluvat johtoryhmään mainitsivat johtoryhmätyöskentelyn merkittävimmäksi
hyödyksi jalostetun ja monipuolisen tiedon saamisen. Useimmat viestintäjohtajista kokivat, että ilman
johtoryhmätyöskentelyyn osallistumista olisi mahdotonta saada tarpeeksi kattavaa kuvaa liiketoiminnasta.
Päätöksentekoon osallistuminen koettiin viestintätyötä helpottavaksi asiaksi. Viestinnän kuuluminen
johtoryhmään antoi viestinnälle myös tärkeää tietoa
yrityksen päätöksenteon logiikasta.
23
Viestintäjohtajista suurin osa koki olevansa strategisia toimijoita, mutta perustelut vaihtelivat.
Moni piti itseään strategisena toimijana siksi, että heillä oli mahdollisuus osallistua yrityksen päätöksentekoon. Osalle oma työ mieltyi strategiseksi sen kautta,
että haastateltava koki edistävänsä yrityksen arvoa tai
asemaa. Osa viestintäjohtajista koki, että heidän työssään oli strategisia elementtejä, mutta johtoryhmään
kuulumattomuus vaikutti työn strategisuuteen.
Viestinnän rooli tulee korostumaan. Viestinnän
roolin koettiin kasvavan tulevaisuudessa niin haastateltujen omissa yrityksissä kuin laajemminkin
yritysmaailmassa. Moni vastaajista näki viestinnän
kehittyvän ulos tukifunktion roolista joko johtamisen
välineeksi tai organisaation sparraajaksi.
Me väitämme
TEHOKAS JA
AKTIIVINEN
VIESTINTÄ ON
YRITYKSELLE
STRATEGINEN
KILPAILUETU.
Viestintäjohtajien ajatuksia viestinnän roolista.
24
25
Me väitämme
YRITYKSEN TULISI
TIIVISTÄÄ OLEMUKSENSA
JA IDENTITEETTINSÄ
- ELI KOKO SEN YDIN KIINNOSTAVAKSI
VIESTIKSI JA TOTEUTTAA
SE TEHOKKAASTI
KIINNOSTAVILLA
VIESTINNÄLLISILLÄ
TEOILLA.
26
2.
Viestintä
yrityksen
strategisena
kilpailuetuna
Kun suomalaiselta yritysjohtajalta kysyy jotain benchmarkia, yritystä, jota he ihailevat ja johon haluaisivat
päästä, ei vastauksena ole vain kerran tai pari kertaa,
vaan todella usein: Apple. Apple on saavuttanut lähes
myyttisen maineen. Eikä vähiten sen tavalla viestiä.
Apple myy tuotteensa viestinnällä. Apple lanseeraa
tuotteensa huolellisesti, sen viestintä on selkeästi
yrityksen strategisessa ytimessä; viestintä osaltaan
toteuttaa liiketoimintastrategian. Apple on keskittynyt
ytimeen, tuotteisiinsa ja viestii taitavasti tästä ytimestä.
27
Mekin kirjoitamme tätä macilla. Sillä, minkä Steve
Jobs otti julkistamistilaisuudessa kirjekuoresta.
Viestinnän nykyinen rooli suuressa osassa suomalaisia yrityksiä on kuitenkin pääasiassa muuta toimintaa
tukeva. Viestintäjohtaja istuu harvoin johtoryhmässä
tai jos istuu niin sihteerin roolissa. Toisaalta maailma
missä elämme muuttuu koko ajan nopeammaksi ja
organisaatioilta vaaditaan sitä mukaa nopeampaa ja
kohdistetumpaa reagointia erilaisiin asioihin. Tukitoiminto on huono haistamaan mahdollisuuksia koska
sen tehtävänä on reagoida käskystä. Jos tie toimitusjohtajan ja viestinnän välillä on pitkä, toimii viestinnän
organisaatio toimitusjohtajan tai pahimmillaan jonkun
tämän alaisen käskystä. Parempi rooli viestinnälle
olisi nousta tukitoimijasta aktiiviseen rooliin ytimeen.
Informaatiotulvassa vaatii todellista taitoa ja osaamista saada oma viesti läpi. Se vaatii temppujen sijaan
yksinkertaistamista, sanojen sijaan tekoja ja irrallisuuden sijaan strategisuutta. Mitä hyötyä on jännästä
viestinnällisestä tempauksesta tai tapahtumasta jos
se ei tue yrityksen strategiaa? Vaikka ”hyvä fiilis” on
sekin arvokasta, tulisi viestinnän resurssit kuitenkin
käyttää tehokkaammin. Niin, että hyvä fiilis ja strategiset tavoitteet kohtaavat.
toimenpiteistä ei ole mitään tekemistä yrityksen strategian, identiteetin tai brändin kanssa.
Viestintä keskittyy näennäiseen tekemiseen, lehtinäkyvyyden maksimointiin ja yleisen hälyn lisäämiseen.
Kun viestintä on strategisessa roolissa, se pystyy
keskittymään siihen 20 prosenttiin, ytimeen, jolla on
merkitystä.
Aika harvalla yrityksellä on ylimääräisiä resursseja
viestintään. Itse asiassa lähes puolet haastatelluista
Paljon kamaa, vähän vaikuttavuutta.
80% yrityksen maineesta,
identiteetistä ja brändistä
muodostuu 20% viestinnän
toimenpiteistä.
Strateginen 20%
Oikeat ja mitattavat toimenpiteet.
Jos ja kun viestintä ei ole yrityksen toiminnan strategisessa ytimessä, voidaan Pareton periaatetta mukaillen
sanoa, että 80:lla prosentilla yrityksen viestinnän
28
Oleellista on tunnistaa strategiset ydinviestit, joiden jalkauttaminen kiinnostavin teoin luo lisäarvoa yrityksen brändille,
identiteetille ja maineelle.
29
viestintäjohtajista oli sitä mieltä, että viestintä on yrityksessä aliresursoitu sen oleellisuuteen nähden. Sitä
tärkeämmäksi tulee se, että teot vastaavat merkityksellisintä ydintä ja vain sitä.
Me väitämme
TEHOKAS
STRATEGINEN
VIESTINTÄ ON
LAIMINLYÖTY JA
PARHAIMMILLAAN
PERHANAN
TEHOKAS TYÖKALU
YRITYKSEN
ERILAISTAMISESSA.
30
Keskittymällä pelkästään ytimeen saavutetaan vähillä
resursseilla suurempi tulos. Valitsemalla viestinnän
viitekehykseksi esimerkiksi vain kolme pääviestiä, tai
viestinnän kehikkoa, vuodeksi, voidaan kaikki budjetointipäätökset tehdä niin, että resurssit jaetaan vain
näiden kolmen avainviestin toteuttamiseen. Myös mittaaminen helpottuu, koska tiedämme tarkkaan mitä
mittaamme.
Yrityksen identiteetti
ja ydinviesti
”Identiteetti tarkoittaa filosofiassa sitä, mikä tekee
oliosta tai muusta entiteetistä määriteltävän ja tunnistettavan, antamalla sille jotakin ominaisuuksia
tai piirteitä, jotka mahdollistavat sen erottamisen
muista olioista.”
Wikipedia
Identiteetti on yrityksen persoona. Sen tulee olla niin
yksilöllinen, että se erottaa yrityksen sen kilpailijasta.
Viestinnässä ydinviesti on se, mikä kiteyttää yrityksen
identiteetin. Vahvan, tekoihin perustuvan ydinviestin
kautta voimme myös mitata yrityksen mainejälkeä, eli
31
sitä miltä yritys ulospäin näyttää missäkin halutussa
kohderyhmässä juuri nyt tällä hetkellä sisäisesti ja
ulkoisesti. Ydinviesti mahdollistaa myös nopean reagoinnin: kun tunnet itsesi on helpompaa kääntää uhat
mahdollisuuksiksi.
Yrityksen identiteetti perustuu yrityksen aitoon
kulttuuriin ja arvopohjaan. Arvopohjan ja kulttuurin
määrittää osaltaan yrityksen sijainti, henkilökunnan
kansalaisuus, yrityksen strategia, liiketoiminta, käytetty teknologia, rahoitus ja omistuspohja, osaaminen,
organisaatiomalli ja operointikäytännöt. Ennen kuin
voidaan lähteä miettimään ydinviestiä (mitä haluamme olla sisäisesti ja ulkoisesti) tulee ymmärtää perusteellisesti yrityksen aidot arvot.
Samalla toimialalla toimivilla yrityksillä on usein
paljon yhteistä (esim. samat teknologiset ratkaisut
käytössä, sama operointimalli, sama kansalaisuus).
Erilaistamiseen ja yksilöimiseen tarvitaan erottavat
arvot joista syntyy identiteetti ja teot, jotka jalkauttavat tämän identiteetin. Nämä erottavat arvot erilaistavat Audin Volkswagenista tai CocaColan PepsiCosta. Arvot ja kulttuuri ovat siis erottavia tekijöitä
kilpailijoiden välillä. Ne tekevät yrityksestä uniikin
yksilön, jolla on identiteetti. Identiteetti on näin ollen
aineetonta omaisuutta, jolla on arvopotentiaalia ja jota
ei voida kopioida. Johtajan kielellä puhumme taseen
aineettomasta oikeudesta: siitä, mikä tekee Nikesta
32
Me väitämme
VIESTINTÄJOHTAJAN
ON OTETTAVA
HALTUUNSA PALJON
ENEMMÄN KUIN
PELKKÄ VIESTINNÄN
ORGANISAATION
JOHTAMINEN.
VIESTINTÄJOHTAJAN
TEHTÄVÄNÄ JA
TAVOITTEENA TULEE
OLLA STRATEGIAN
JALKAUTTAMINEN.
33
enemmän kun juoksukenkien valmistajan. Perinteisesti erilaistamista on tehty markkinointijohtajan saralla,
mainonnalla ja markkinointitoimenpiteillä. Tehokas
strateginen viestintä on laiminlyöty työkalu yrityksen
erilaistamisessa.
Kumpi esimerkiksi erilaistaa Sampo-konsernia enemmän: hassut mainokset vai se mitä ja miten Björn
Wahlroos puhuu?
Ydinviesti perustuu yrityksen identiteettiin, mutta
astuu siitä askeleen eteenpäin. Ydinviesti pohjautuu
siihen mitä yritys on nyt ja tämän pohjalta kiteyttää
sen mitä yritys haluaa olla. Ydinviesti vie yrityksen
viestinnällisesti nykytilasta tavoiteltavaan tilaan. Ydinviesti kiteyttää yrityksen strategian viestinnällisestä
näkökulmasta. Ydinviestin on oltava totta, kiinnostava
ja relevantti. Se on viestinnällinen lupaus, joka on
kommunikoitavissa eri kanavissa eri kohderyhmiin sopivin teoin soveltaen. Ydinviestin avulla voidaan liiketoimintastrategiasta määritellä avainviestit, viestinnän
viitekehys missä halutaan toimia ja mitä siinä halutaan
tehdä, viestinnälliset tavoitteet, niiden mittaaminen
sekä viestintäsuunnitelma tekoineen, joilla ydinviesti
kerrotaan kaikissa kanavissa ja halutuille kohderyhmille. Lopputuloksena syntyy suunnitelma siitä mikä
yritys ihmisten mielissä haluaa olla ja kuinka liiketoimintastrategia jalkautetaan hurmaamaan tavoiteltavat
kohderyhmät.
34
35
3.
Me väitämme
Viestintäjohtajasta
toimarin
paras kaveri
Hyvä viestintäjohtaja on liiketoiminta- ja strategiaosaaja. Hän ymmärtää oman yrityksensä ydintoimintaa sekä kilpailukentän, jolla toimitaan. Parhaimmillaan viestintäjohtaja ja toimitusjohtaja muodostavat
saumattoman tiimin, taisteluparin. Onhan toimitusjohtaja yksi viestinnän työkalupakin tärkeimpiä työkaluja.
VIESTINTÄJOHTAJAN
TULEE OLLA
TOIMITUSJOHTAJAN
PARAS KAVERI.
Selvityksemmekin korostaa, että hyvän viestintäjohtajan pitää ymmärtää liiketoimintaa ja erilaisten strategisten valintojen vaikutuksia yrityksen identiteettiin ja
36
37
maineeseen. Viestinnällisen näkökulman on tällöin oltava mukana jo ennen päätöksentekoa eikä vasta sen
jälkeen. Viestintäjohtajalla tulee olla näkemys siitä,
miten yrityksen yksittäiset strategiset valinnat nähdään sekä sisäisesti että ulkoisesti. Hän ohjaa päätöksentekoa juuri tästä näkökulmasta. Jos huonosti identiteettiin tai mainejälkeen vaikuttava päätös kuitenkin
joudutaan tekemään, viestintäjohtaja tekee kaikkensa
kääntääkseen viestin vähintään neutraaliksi.
Viestintäjohtajan roolin ei kuitenkaan pidä jäädä vain
päätöksentekopöytään vaan hän on kriittisessä roolissa minkä tahansa päätöksen jalkautusvaiheessa. Yksikään muutos ei jalkaudu ellei siitä viestitä ja yksikään
muutos ei muuta organisaatiokulttuuria ja arvopohjaa,
jos sitä ei viestitä erinomaisesti. Kuitenkin kysyttäessä
viestintäjohtajilta viestinnän roolista strategian jalkautusvaiheessa, oli tärkein tehtävä viestinnän välineistön
ideointi – ja nyt siis puhutaan intranetistä ja sidosryhmälehdistä. Nämä ovat toki tärkeitä kanavia viestin
välitykseen mutta jalkautusvaiheeseen osallistumisen
tulisi tarkoittaa konkreettisempaa jalkautusta. Sen
avaamista, miten strategia vaikuttaa yksittäisen osaston ja henkilön työhön.
Siis.
Liiketoimintastrategia
Strategiset painopisteet
Yksikkö
Yksikkö
Yksikkö
Yksikkö
Yksiköiden
teot
Yksiköiden viestit
Yksi mielikuva
1
Strateginen linjaus: yrityksen painopisteet.
2
Jokainen yksikkö toteuttaa painopisteet
harkituin teoin.
3
Sidosryhmille muodostuu yksi selkeä
mielikuva yrityksestä.
Kun jokainen yksikkö ja jokainen henkilö jalkauttaa ydinviestiä suunnitelman mukaisesti muodostuu yksi ja yhtenäinen kuva yrityksestä.
Viestintäjohtajan tulee olla on mukana jo liiketoimintastrategian linjausvaiheessa. Tämä mahdollistaa
aidon päätöksentekoon osallistumisen; mitä yrityksen
kannattaa tehdä ja mitä ei kannata tehdä, myös viestinnällisestä näkökulmasta. Tämän jälkeen hän ohjaa
eri liiketoimintayksiköiden johtoa yksinkertaistamaan
strategian ja päätökset kunkin yksikön kielelle ja
kulttuurille sopiviksi teoiksi. Hän on mukana toteutta-
38
39
massa osaa tekoja ja sparraa osassa. Kun viestintä on
näin mukana koko organisaatiossa eikä vain omassa
yksikössään, muodostuu kaikille sidosryhmille selkeä
kuva yrityksestä. Tapahtuu käytännön muutos rooleissa ja vastuissa. Parhaimmillaan viestintäjohtajan on
johtoryhmän aktiivinen jäsen ja hän raportoi suoraan
toimitusjohtajalle.
Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että viestintäjohtajan tulee olla rautaisen kova ammattilainen, moniosaaja mutta samalla visionääri. Hänen tulee ymmärtää iso
kuva ja samalla nähdä miten kaikki pienet yksittäiset
teot vievät kohti tuota isoa kuvaa. Jotta viestintäjohtaja lunastaa paikkansa johtoryhmässä tulee hänellä olla
ymmärrystä ja ennen kaikkea kiinnostusta liiketoiminnasta ja sen kehittämisestä. Viestintäjohtajan tuleekin
sisäistää yrityksen identiteetti sekä maine ja tietää
miten erilaiset päätökset niihin vaikuttavat. Saattaa
olla, että pelkkä viestinnän tutkinto ei tähän riitä,
lisäksi tarvitaan liiketoimintakokemusta ja analyyttistä
mieltä.
Mahdoton tehtävä? Ei, mikäli viestintäjohtajalta löytyy
riittävästi osaamista ja organisaatio ymmärtää viestinnän keskeisen roolin, voi viestintäjohtajasta tulla se
toimarin paras kaveri.
40
Me väitämme
VIESTINTÄJOHTAJA
ON PARHAIMMILLAAN
KOKO YLIMMÄN
JOHDON NEUVONANTAJA, ONGELMATILANTEIDEN
RATKAISIJA, JOKA
JOHTAA KOKO
ORGANISAATIOTA
VIESTIMÄÄN PAREMMIN.
41
Ydinviestilähettiläät
liiketoimintayksiköihin?
Me väitämme
YDINVIESTILÄHETTILÄÄT TUOVAT
ERILAISTA OSAAMISTA
VIESTINTÄYKSIKÖN
SISÄÄN MUTTA
SAMANAIKAISESTI MYÖS
MAHDOLLISTAVAT
VIESTIEN LEVIÄMISEN
YRITYKSEN SISÄLLÄ
PAREMMIN.
42
Ydinviestin ja sitä kautta sen 20 prosentin ytimen tulee
ohjata koko viestinnällistä ajattelua, jotta viestintä on
tehokasta ja hyödyllistä ja tämän tulee näkyä koko
organisaatiossa ei vain viestinnän yksikössä. Viestintäjohtajan viestintätiimi voisikin tulevaisuudessa
koostua eri puolille organisaatiota levittäytyneistä
viestinnän substanssiosaajista sekä omasta viestinnän
tiimistä. Esimerkiksi näin:
Viestintäjohtaja
Liiketoimintastrategia
Viestintä
Viestinnän
tiimi
Yksiköt
Yksiköt
Yksiköt
Yksiköt
Ydinviestilähettiläät voivat fyysisesti istua liiketoimintayksiköissä ja näistä käsin auttaa viestinnän yhdenmukaistumista.
Jokaisessa liiketoimintayksikössä istuu viestinnän ammattilainen, joka auttaa liiketoimintaa sekä sisäisessä
että ulkoisessa viestinnässä ja joka on liiketoimintayksikön vetäjän paras kaveri. Tämän lisäksi organisaati43
ossa on ihmisiä, jotka tekevät oman substanssityönsä
lisäksi viestintää yksikkönsä sisällä.
Tämä on myös keino saada napakka ote ydinviestin
jalkautukseen ja identiteetin sekä maineen johtamiseen. Jokainen strateginen painopiste vaikuttaa
jokaisen yksikön työhön. Samanaikaisesti jokainen
painopisteen toteuttava teko vaikuttaa yrityksen identiteettiin ja maineeseen. Tämän johdosta tulee jokainen toiminnan muutos olla linjassa ydinviestin kanssa.
Ydinviestilähettiläiden tulee istua yksikkönsä johtoryhmässä ja tuoda sinne aina käsiteltäviin asioihin
myös viestinnän näkökulma. Kuten toimitusjohtaja
muodostaa viestintäjohtajan kanssa taisteluparin,
muodostaa yksikön johtaja viestintäpäällikön kanssa
myös taisteluparin. Tämä tarkoittaa, että viestinnän
osaajien tulee ymmärtää liiketoiminta.
Yhteistyö HR:n kanssa tulee myös voimistumaan, sillä
HR:llä on keinot ja kanavat sisäisen viestinnän toimiin.
Esimerkiksi strategian sisäinen jalkautus kannattaa
tehdä yhdessä HR yksikön kanssa. Strategia ja muutos
voidaan jalkauttaa sisäisesti esimerkiksi lisäämällä jokaisen työntekijän tavoitteisiin konkreettisia mittareita, jotka polveutuvat strategiasta. Näihin tavoitteisiin
pääsy tarkistetaan yhdessä oman esimiehen kanssa
kehityskeskusteluissa kaksi kertaa vuodessa.
44
Me väitämme
VIESTINTÄ ON
ARKIPÄIVÄN
TEKOJA, JOIHIN
OSALLISTUU
JOKAINEN
YRITYKSEN
TYÖNTEKIJÄ.
45
Me väitämme
NYKYMAAILMASSA
JOKAISEN JOHTOTEHTÄVÄSSÄ
OLEVAN IHMISEN
TULEE OMATA
VAHVAT
VIESTINTÄTAIDOT
TAI HANKKIA NE
NOPEASTI.
Tämän takia on tärkeää, että jokaisessa yksikössä on
henkilö, joka varmistaa, että teot ovat linjassa ydinviestin ja identiteetin kanssa. Eräänlainen ydinviestilähettiläs.
Jokainen johtaja
on viestijä
”Hyvä esimies on leader, aidosti kiinnostunut ihmisistä (työstä, kehityksestä, jatkosta), erittäin tavoitteellinen, kärsimätön, elää tilanteessa mukana.
Johtaminen on kommunikaatiota”
Ellun Kanojen haastatteluista
Jotta voidaan aidosti tarttua käsillä oleviin mahdollisuuksiin nopeasti, organisoitumisen pitää tukea
nopeaa reagointia. Ideaalitilanteessa organisaatiorakenne tukee viestinnän ulottumista läpi organisaation.
Samanaikaisesti viestinnän rooli kasvaa voimakkaasti
koko organisaatiossa ja esimieskriteereissä viestintätaidot ovat yhtenä merkittävänä osa-alueena. Näin
ollen viestintäjohtaja ei ole enää ainoa viestijä talossa
vaan jokainen on tasollaan ja tavallaan viestijä. Viestintäjohtaja ohjaa muuta johtoa työssään niin, että
heillä on tarvittavat eväät arkipäivän viestintään.
Suomeenkin on rantautunut henkilöbrändäys. Henkilöbrändäyksen ideana on tehdä jokaisesta työnteki-
46
47
jästä brändi, tyyppi, josta on jäänyt jälki. Sen tulee perustua omiin vahvuuksiin ja vahvaan viestinnälliseen
panostamiseen. Puhutaan Minä Oy:stä. Esikuvina ovat
Richard Branson, Steve Jobs, ehkä vaikkapa Björn
Wahlroos tai Risto-Matti Ratia. Henkilöbrändäys
on suunnitelmallista toimintaa, jonka tavoitteena on
tehdä ihmisestä muiden mielissä se mitä hän haluaa
itsestään kertoa.
Edesmennyt Applen omistaja ja toimitusjohtaja Steve
Jobs oli selkeä thought leader, alan spokesperson,
kaikkea sitä mitä yritysjohtajat tavoittelevat. Hän olisi
kuitenkin ollut henkilöbrändääjän painajainen. Jobs ei
perinteisellä tavalla hakenut puhemiehen roolia. Häntä
ei myyty lehtien kansiin eikä hän antanut haastatteluja. Hän ei myöskään ollut tehnyt itsestään suunnitelmallisesti sitä Steve Jobsia minkä me näimme. Tuskin
esimerkiksi se, että hänet syrjäytettiin omasta yrityksestään olisi kuulunut henkilöbrändääjän etukäteen
suunniteltuun strategiaan? Ehkä myöskään Risto-Matti
Ratiaa henkilöbrändääjä ei kehottanut menettämään
kaikkea ja aloittamaan alusta, vaikka juuri tämä tuo
hänen tarinaansa kiinnostavuutta.
Me väitämme
KAIKISTA EI
TULE STEVE
JOBSEJA.
Jos henkilöbrändäyksessä jotain pitäisi uskoa niin
Tom Petersin ohjetta: ”Do cool shit every damn
day”.
Josta pääsemme Richard Bransoniin. Siinä missä
Suomessa saa jännittävän ja rohkean maineen jos mie48
49
henä pukeutuu vaaleanpunaisiin housuihin, pukeutuu
Branson lentoyhtiönsä lentoemännän vaatteisiin. Siinä
voi jo puhua aika äänekkäästä viestinnästä!
Matka siihen, että suomalainen yritysjohtaja ryhtyisi moiseen on kuitenkin todennäköisesti aika pitkä.
Kuitenkin jokaisen johtajan tulee nykypäivänä osata
viestiä. Eikä siitäkään ole haittaa, että viestiä ja tapaa
viestiä pohditaan suunnitelmallisesti. Henkilöbrändäyksen sijaan voisikin puhua personal communicationista; henkilökohtaisen viestinnän strategiasta.
Viestinnästä, joka lähtee kyseisen henkilön substanssiosaamisesta ja sen kertomisesta järkevällä ja kiinnostavalla tavalla. Kaikista ei tule Steve Jobseja, mutta
jokaisesta voi tulla kiinnostava viestijä, joka omalta
osaltaan vie yrityksen viestejä eteenpäin. Tässä tulee
kuitenkin keskittyä johonkin ihan muuhun kuin perinteiseen esiintymisvalmennukseen tai jonkinlaiseen
hähmäiseen life coachingiin.
50
Me väitämme
PITKÄN
TÄHTÄIMEN
VIESTINTÄSTRATEGIA TAI
SUUNNITELMA EI
ENÄÄ TOIMI
PARHAALLA
MAHDOLLISELLA
TAVALLA.
51
Me väitämme
TARKAT OPERATIIVISET
SUUNNITELMAT PAHIMMILLAAN JÄYKISTÄVÄT
ORGANISAATION
RUTIININOMAISESTI
SUORITTAMAAN ARKEA
JA TÄLLÖIN ARJEN
MAHDOLLISUUDET
HÄMÄRTYVÄT.
52
Viestintästrategia on
kuollut - Eläköön
viestintästrategia!
”Pikku hiljaa, väittäisin, että ollaan tultu siihen että
yhtiöllä on yksi strategia. Ei tarvita useita eri strategioita. Pitää olla avainviestit, jotka tulevat strategiasta. Tietysti sitä varten kuinka viestit viedään
läpi, tehdään suunnitelma.”
Ellun Kanojen haastatteluista
Selvitykseen osallistuneista yrityksistä vain harvalla
oli viestintästrategiaa olemassa. Suurella osalla syynä
oli johdon vaihtuminen niin, ettei strategiaa oltu vielä
ehditty laatia ja muutamassa yrityksessä oli siirrytty
kokonaan pois viestintästrategia-ajattelusta kohti yhtä
yrityksen strategiaa. Viestintästrategia sanalla tarkoitettiin dokumenttia, jossa on kaikki seuraavan vuoden
viestinnän teot listattuna. Esimerkiksi joulukorttien
lähettäminen ja tiedote tuotteesta x – ovat tällaisia
tekoja.
Perinteinen viestintästrategia helposti ohjaa pelkkää viestinnän organisaation operatiivista toimintaa.
Viestinnän tarpeet ovat kuitenkin muuttuvat ja päivittäin elävät. Viestinnän tulee olla proaktiivista ja vähintäänkin pystyä reagoimaan nopeasti niin ulkoisiin
kuin sisäisiinkin tapahtumiin. Tarkatkin operatiiviset
53
Viestintästrategian painopistealueet syntyvät
suoraan liiketoimintastrategiasta.
Liiketoimintastrategia
Viestintästrategia
Painopiste 1
Painopiste 2
Painopiste 3
Painopiste 1
Painopiste 2
Painopiste 3
Viestintästrategian painopisteet tulevat
liiketoimintastrategiasta.
suunnitelmat ovat siinä puutteellinen työkalupakki.
Itse asiassa vielä pahempaa.
Viestintä on tehokas ja innostava keino jalkauttaa
strategia niin sisäisesti kuin ulkoisestikin ja sellaisena
se pitää nähdä. Yrityksen identiteetistä määritellään
ensin yrityksen ydinviesti. Tämän jälkeen liiketoimintastrategiasta kartoitetaan avainviestit, jotka tukevat
ydinviestiä ja samanaikaisesti jalkauttavat strategiaa
halutuille kohderyhmille. Viestinnällä siis tulee olla
dokumentoituna yrityksen ydinviesti, liiketoimintastrategiasta jalkautetut painopistealueet, avainviestit
mitä halutaan kertoa sekä teot millä viestit konkretisoituvat. Ei nimi miestä pahenna ja meistä tämä on
kyllä edelleen viestintästrategia.
54
Me väitämme
VIESTINTÄ ON
JOKAISEN
LIIKETOIMINTAYKSIKÖN ASIA.
55
Liiketoimintastrategia määrittelee siis painopisteet eli
avainviestit. Esimerkiksi: yrityksen strateginen tavoite
on olla asiakaspalvelun ykkönen. Tällöin avainviesti
voisi olla: ”Asiakaspalvelua, jota itse haluaisimme
saada”. Kukin määritelty painopiste tarvitsee erikseen
oman kokonaisvaltaisen projektisuunnitelman, eli
suunnitelman siitä, että millä teoin viesti siitä, että
asiakas on aidosti tärkeä jalkautuu eri asiakkaille.
Jotta se voi olla jokaisen liiketoimintayksikön asia,
tulee yrityksen todellinen identiteetti ja luonne tunnistaa. Tämä puolestaan tulee kiteyttää ydinviestiksi,
joka puolestaan tulee jalkauttaa jokaisen yksikön
tekemin teoin. Mutta senhän me jo sanoimmekin.
Näin katsanto muuttuu: viestintästrategiasta tulee
enemmän osa projektisuunnitelmaa. Ja yksi projekti
saattaa sisältää paljon muutakin kuin pelkkiä viestinnän toimenpiteitä. Joskus tarvitaan organisaatiomuutos, toisinaan ulkopuolisen ihmisen rekrytoiminen
ennen kuin mitään varsinaisesti vielä viestitään kenellekään. Esimerkiksi yritys saattaa joutua uudistamaan asiakaspalveluyksikkönsä sisäisiä prosesseja ja
työkaluja ennen kuin lupaus: ”Asiakaspalvelua, jota
itse haluaisimme saada” voidaan lunastaa. Kun ajattelutavan muuttaa näin, päästään puhumaan myös
konkreettisista tavoitteista ja sitä kautta mittaamisesta. Viestinnästä tulee yhtä analyyttistä kuin muustakin
liiketoiminnasta. Voimme alkaa käyttää numeroita
sanojen sijaan.
Siis.
Viestintä parhaimmillaan ei ole tukifunktio, jossa viestinnän tytöt näpertävät tiedotteita.
56
57
4.
Me väitämme
Maineenhallinnasta
mahdollisuusviestintään
“We are all faced with a series of great opportunities
brilliantly disguised as impossible situations.”
Charles R. Swindoll
Norjalaisen naisen uuden iPhonen takalasi räjähti
tämän käyttäessä sitä 12 asteen pakkasessa. Applen
myymälässä Norjassa ilmoitettiin, että takuu on voimassa ainoastaan, jos puhelinta käytetään 0-35 asteen
lämpötilassa. Tarkalleen ottaen Apple ilmoittaa käyttöohjeessaan, että iPhone 4 on tarkoitettu käytettäväksi
0–35 celsiusasteen lämpötilassa ja säilytettäväksi
-20–45 celsiusasteen lämpötilassa. Säilytettäväksi?
58
VIESTINTÄ ON
LIIAN USEIN
PELKKÄÄ PITKÄN
TÄHTÄIMEN
SUUNNITELMIEN
TOTEUTTAMISTA JA
LIIAN HARVOIN
ROHKEAA JA
NOPEAA TARTTUMISTA
MAHDOLLISUUKSIIN.
59
Me väitämme
VIESTINTÄ
ON USEIN
PELKURIMAISTA
EPÄTOIMINTAA,
JOSSA PYRITÄÄN
VÄLTTELEMÄÄN
VIRHEITÄ
MAHDOLLISUUKSIIN
TARTTUMISEN
SIJAAN.
60
Pitäisikö Applen varoittaa, että puhelimet eivät ole tarkoitettu käytettäviksi vaan säilytettäviksi esimerkiksi
Skandinaviassa, New Yorkissa, tai helteisissä maissa?
Onko kyseessä kriisiviestinnän paikka Applelle? Vai
avasiko norjalaisnainen tietämättään viestinnällisen
mahdollisuusikkunan Nokialle? Nokia olisi voinut
rohkeasti tarttua tilaisuuteen ja viestittää kaikille pakkasen tai helteen kourissa kärvisteleville asiakkailleen
ja potentiaalisille asiakkaille, että Nokian puhelimet
toimivat kaikissa olosuhteissa, ilman säävarausta.
Hyvä viesti, valmiiksi lämmitelty yleisö, oikea aika.
Mahdollisuuteen tarttuminen on kuitenkin riski. Pitää
olla valmis käymään keskustelua. Siis päästä siihen
tilanteeseen mitä tavoitellaan kaikilla ulkoisen viestinnän strategiapapereilla… Tehdäkseen vaikutuksen
pitää joskus ottaa riski. Kriisiviestinnästä puhutaan
unohtaen, että yhden kriisi on toisen mahdollisuus.
Auttaisiko se yrityksiä huomaamaan avoimet ikkunat
jos me puhuisimmekin mahdollisuusviestinnästä?
Viestinnässä puhutaan nykyään paljon maineenhallinnasta. Maineen rakentamisesta, suojelemisesta ja
hallinnasta. Siihen pitkän tähtäimen staattiset viestintäsuunnitelmat ovat omiaan. Suojelevat mainetta. Kuin
oltaisiin jonkinmoinen linnake, jossa suojaudutaan
maailman melskeiltä. Ettei vaan tehdä virheitä. Niin
kauan kuin oletamme toimintaympäristön olevan kutakuinkin staattinen, tämä lähestymistapa on varmasti
erinomainen. Kovin moni ei kuitenkaan rohkenisi väit61
tää toimintaympäristöä nyt staattiseksi. Päinvastoin.
Maine ei ole staattinen asia, eikä se ole kaikille sama.
Me väitämme
STAATTISEN
MAINEEN SIJAAN
PITÄISI PUHUA
MUUTTUVASTA
MAINEJÄLJESTÄ.
62
Yrityksellä on mainejälki, se on se mielikuva mikä
meillä yrityksestä tänään on. Huomenna mainejälki on
ehkä toinen. Staattinen maineenhallinta saattaa yhä
kiihtyvässä maailmassa johtaa myös väljähtyneeseen
maineeseen vaikka sinänsä virheitä ei olisikaan tehty.
Viestinnän rooli on selvityksemme mukaan suomalaisissa yrityksissä vielä melko lailla tukitoiminnon
rooli. Viestinnän tehtävänä on tukea yrityksen muita
toimintoja. Tähän malliin maineenhallinnan käsitteistö
sopii hyvin. Maine on tehty, nyt suojellaan. Tehokas,
strateginen ja innostava viestintä on kuitenkin yhä
oleellisempi osa yrityksen menestystä, jopa sen elinehto. Se on parhaimmillaan mahdollisuuksiin tarttumista
ja niiden hyödyntämistä. Meidän pitäisi puhua maineen muotoilusta, maineen strategisesta johtamisesta,
mahdollisuusviestinnästä.
Maineenhallintaan liittyy jotakin vanhakantaista hallinnan illuusiota. Maineenhallinta on jo siitäkin syystä
harhaanjohtava käsite, ettei yritys oikeastaan voi
hallita mainettaan. Identiteettiä voi hallita, sitä voi kehittää sillä sen arvot ovat eläviä sisällöltään. Yrityksen
maine on kuitenkin muiden katsantokanta yrityksestä;
onko yritys meistä luotettava, hauska, edelläkävijä,
innostava, röyhkeä, epärehellinen, kallis, laadukas,
asiakaskeskeinen tai vaikeasti lähestyttävä. Yritys ei
63
voi hallita mainetta, mutta se voi pyrkiä muotoilemaan
sitä. Mielellään yhdessä asiakkaittensa kanssa.
Maineenhallinnan käsitteen huono puoli on myös sen
staattisuudessa. Pahimmillaan se johtaa viestinnän
toimintona tilaan, missä pelkästään pyritään hallitsemaan jotain olemassa olevaa estämällä virheitä.
Maineenhallinta perustuu jonkin asian suojelemiseen
vaikka juuri protektionistinen suojeleminen saattaa
sulkea silmät useilta mahdollisuuksilta. Ei liene salaisuus, että viestinnän ihmisiä usein pidetään arkoina ja
varmistelijoina. Viestintä on näennäisesti onnistunutta
jos ei tehdä virheitä. Tämä ajattelu samalla estää viestinnän nousemisen strategiseen ytimeen.
Tukemisen sijaan viestintä tulee nähdä toimintona,
joka tuottaa yritykselle strategisen kilpailuedun.
Maineen strateginen johtaminen on aktiivista ja strategista toimintaa, joka vaatii viestinnältä roolin ja paikan
yrityksen strategisessa ytimessä.
Maineen strateginen johtaminen lähtee yrityksen strategiasta, identiteetistä ja ydinviestistä. Kun viestintä
on yrityksen ytimessä ja sen lähtökohtana on maineen
strateginen johtaminen, tulee viestinnästä merkittävä kilpailutekijä. Viestinnän strateginen tehtävä on
jättää yrityksestä sellainen mainejälki mikä halutaan
jättää. Mainejälkeä voi mitata ja sitä voi seurata. Sitä
voi pyrkiä muuttamaan ja sitä voi muovata. Se johtaa
aktiiviseen toimintaan.
64
Me väitämme
MAINEENHALLINNAN
SIJAAN TULISI
PUHUA MAINEEN
STRATEGISESTA
JOHTAMISESTA.
65
Eikä siinä vielä kaikki, kuten on tapana sanoa.
Maineen strategisen johtamisen työkaluina toimivat
toki yrityksen strategiasta ja ydinviestistä johdettu
viestinnän suunnitelma, mutta yhä enemmän myös
hereillä olevat hoksottimet. Kun viestintä lähtee
yrityksen maineen strategisesta johtamisesta ja toimii
yrityksen strategisessa ytimessä, se pystyy myös surffailemaan mahdollisuuksien aalloilla. Me kutsumme
tätä mahdollisuusviestinnäksi.
Mahdollisuusviestinnässä tärkeintä on pysyä proaktiivisena ja jatkuvasti seurata ympärillä tapahtuvaa siitä
näkökulmasta, että mihin yritys voisi viestinnällisesti
tarttua ja kääntää siten ajankohtaisen aiheen omaksi
edukseen. Mahdollisuusviestintää on se, että etätyömahdollisuuksia myyvä yritys kannustaa kaikkia työntekijöitä jäämään autottomana päivänä kotiin töihin.
Mahdollisuusviestintää on se, että kun media uutisoi
näkyvästi yhden kännykkämerkin sammuvan pakkasella, toinen ilmoittaa saman tien, että meidän puhelin
ei muuten sammu. Mahdollisuusviestintää on myös
se, että jos poliitikko ilmoittaa julkisesti, että ei tilaa
valtakunnan ykkössanomalehteä kotiin, sanomalehti
tekee asiasta näyttävän mainoksen, jossa ilmoittaa,
että poliitikko sai heiltä juuri ilmaisen tilauksen.
Me väitämme
NYKYISESSÄ
ILMAPIIRISSÄ
MENESTYVÄT
YRITYKSET,
JOILLA ON,
SIELUN VELJIÄ
SITEERATEN
”AINA NÄLKÄ JA
KOKO AJAN
JANO”.
Kyllästymiseen asti meille on todisteltu, että kriisi on
toiselta merkitykseltään mahdollisuus. Ehkä siksi, että
66
67
Me väitämme
KUN VIESTINTÄ
ON STRATEGISESSA
ROOLISSA OLEVA
TOIMIJA, SE KYKENEE
TARTTUMAAN
ILMASSA OLEVIIN
MAHDOLLISUUKSIIN,
KÄÄNTÄMÄÄN
HAASTEET VOITOIKSI
JA KESKITTYMÄÄN
YTIMEEN.
68
se on totta. Kriisitilanne, niin epämiellyttävä kuin onkin, sisältää merkittäviä mahdollisuuksia. Ensinnäkin
se antaa yritykselle usein sellaisen näkyvyyden mitä
se ei millään viestinnän toimenpiteillä muutoin saisi.
Toisekseen yritystä kuten ihmisiäkin arvioidaan oikeastaan enemmän sen perusteella kuinka he töppäyksiinsä tai kriisiin suhtautuvat kuin sen perusteella, että
sattuuko sellaisia lainkaan. Kriisiviestinnän epäonnistumiset johtuvat useimmiten siitä, että tositilanteen
sattuessa, yritys ei ole tarpeeksi ketterä vastaamaan
nopeasti ja oikein, hahmottamaan ja haistamaan tilannetta oikein. Simuloitu tilanne on vain simuloitu tilanne ja vaikka on tärkeää, että kriisin sattuessa ei jähmetytä vaan toimitaan, tulee toiminnan olla jotain muuta
kuin harjoiteltuja vakiovastauksia, onhan elämäkin.
Jotta mahdollisuusviestintä on mahdollista, tulee viestinnän olla yrityksen strategisessa ytimessä. Viestintäjohtajan tulee olla johtoryhmän jäsen ja aktiivisesti
vaikuttaa yrityksen strategiseen työhön. Viestintäjohtajan tulee olla toimitusjohtajan paras kaveri, onhan
toimitusjohtaja viestinnän tärkeimpiä työkaluja. Se
edellyttää luottamuksellista suhdetta ja strategista
osaamista viestinnän tekijöiltä.
Maailma on täynnä mahdollisuuksia, jos niitä halutaan nähdä. Mahdollisuuksien hyödyntäminen vaatii
kuitenkin viestinnän roolin uudelleenarviointia, sen
resurssointia ja organisoitumista niin, että tarttuminen
on nopeaa ja helppoa. Ja vähän siinä tarvitaan asennettakin.
69
Me väitämme
5.
Viestinnän
mittaaminen –
mission
impossible ?
”Sanotaan että viestintää on vaikea mitata. Mutta minulla on siihen ihan hirmuisen iso lakana,
sellainen excel-taulukko, joka on täynnä. Siinä on
isoja ja pieniä toimenpiteitä ja niillä on kaikilla
mittari. Se on mielikuvituksen puutetta, jos väittää,
ettei viestintää voisi mitata. Ei se helppoa ole mutta
aina löytyy joku tapa, jolla tulee tarkistaa kurssia ja
onnistumista.”
Ellun Kanojen haastatteluista
70
VÄHEMMÄN
ON ENEMMÄN
TÄSSÄKIN.
JOKAINEN
VIESTINTÄTEKO
VAATII
OMANLAISENSA,
YKSILÖIDYN
MITTAUSKEINON.
71
Yhtä kaikki, kuten kaikki organisaation tavoitteet,
tulevat viestinnänkin tavoitteet yrityksen liiketoimintastrategiasta. Liiketoimintastrategia määrittelee mihin
suuntaan yritys haluaa mennä ja miten se halutaan
nähdä. Viestinnän tehtävä on sekä avata tahtotila eri
sidosryhmille että avata se halutussa valossa, eli muokata yrityksen mainejälkeä haluttuun suuntaan.
Kun viestinnän tavoitteet ja painopisteet ja painopisteiden tavoitteet ja kohderyhmät on määritelty,
päästään mittaamiseen. Selvityksemme perusteella
näyttää siltä, että tällä hetkellä viestinnän mittaaminen
tapahtuu lehdistöseurannan ja henkilöstökyselyiden
avulla sekä seuraamalla yrityksen verkkosivujen ja intranetin osumia. Eikä näissä periaatteessa ole mitään
vikaa. Mutta viestintää voidaan mitata samalla tavalla
kuin muutakin yrityksen toimintaa, ihan niillä numeroillakin, kunhan löydetään oikeat keinot.
Eli mitä tämä tarkoittaa käytännössä?
Viestinnän eri painopisteet jalkautetaan konkreettisten, tekoihin perustuvien projektien kautta. Kun teot
on määritelty, lasketaan jokaiselle teolle business
72
case, jonka perusteella voidaan päättää, kannattaako teko tehdä vai ei. Jokaiselle teolle määritellään
tavoitteet ja sitä kautta mittarit, jotka osittain tulevat
business casesta. Kun teko on tehty, tarkistetaan saavutettiinko asetetut tavoitteet ja kuinka hyvin. Vuoden
lopussa tehdään kokonaisarvio siitä, että kuinka hyvin
viestinnän projektit toteutuivat. Summa summarum,
tällaisessa viestinnän mittaamisessa on kyse operatiivisen toiminnan mittaamisesta.
Viestinnän
painopisteet
priorisoivat
tekemisen
Viestinnän
teot
jalkautTAVAT
painopisteen
Jokaisen teon
kannattavuus
arvioidaaN
Teko 1
Liiketoimintastrategia
Mittaaminen tuntuu olevan viestinnän murheenkryyni.
Viestinnän mittaamista pidetään hankalana ja siksi se
usein jätetään tekemättä. Ja tosiasiahan on, että kun
bisneksessä ei jotakin voida todistaa numeroin, on tämän toiminnan vaikuttavuuden uskottavuus koetuksella.
Teko 1
Viestinnän
painopisteet
Teko 1
Teko 1
Teko 1
x€/ y€
xH/ yH
xHkl/ yHkl
Toteutuuko Y/N
x€/ y€
xH/ yH
xHkl/ yHkl
Toteutuuko Y/N
x€/ y€
xH/ yH
xHkl/ yHkl
Toteutuuko Y/N
x€/ y€
xH/ yH
xHkl/ yHkl
Toteutuuko Y/N
x€/ y€
xH/ yH
xHkl/ yHkl
Toteutuuko Y/N
Lopuksi
arvioidaan
vuoden
kokonaisonnistuminen
- Saavutettiinko
halutut
painopisteiden
tavoitteet
- Saavutettiinko
liiketoimintastrategian
tavoitteet
- Pysyttiinkö
budjetissa
- Maine, brändi,
sisäinen
tyytyväisyys,
rekrytointi
Jokaista viestinnän tekoa tulee tarkastella sen toteuttamisen
kannattavuuden kautta. Vuoden lopuksi tulee muodostaa
kokonaiskuva viestinnän yleisestä onnistumisesta.
73
Mittaamisessa voi kuitenkin sukeltaa syvemmälle.
Strategisen toiminnan mittaamisessa puhumme ydinviestistä ja avainviestien, eli painopisteiden, läpimenosta. Avainviestien läpimenoa voidaan mitata sekä
sisäisesti että ulkoisesti. Sisäisesti hyväksi mittaustavaksi ovat osoittautuneet erilaiset HR:n teettämät
henkilöstökyselyt, mutta niihin tulisi saada mukaan
oma viestinnän osio, jossa nimenomaan tarkastellaan
organisaation avainviestien jalkautumista henkilöstön keskuuteen. Ulkoisesti avainviestien läpimenoa
voi selvittää esimerkiksi tutkimuksin tai erilaisten
fokusryhmien avulla. Mutta kuten aina, mittaamisessa
täytyy olla jokin lähtöpiste, nolla. Alussa tehtävä alkukartoitus on se kriittinen nollapiste, joka määrittää
mitattavan asian nykytilan. Kun mitataan avainviestien
läpimenoa, on aikaisemmin tehdyn alkukartoituksen
rooli erityisen olennainen. Ovatko avainviestit menneet perille oikeissa kohderyhmissä oikealla tavalla?
Mainejäljessä on kyse sekä yrityksen sisäisestä identiteetistä että ulkoisesta maineesta, eli sanalla sanoen
siitä, millaisen jäljen yritys jättää. Mainejälkeä mitattaessa tarkastellaan näitä molempia, sisäistä identiteettiä ja ulkoista mainetta, mutta ennen kaikkea halutaan
porautua näiden keskinäiseen suhteeseen. Sisäisessä
mittauksessa esimerkiksi selvitetään, onko johdon
asettaman vision ja henkilökunnan vaaliman organisaatiokulttuurin välillä mahdollinen ristiriita. Entä
millainen on yrityksen sisäisen vision ja kulttuurin
74
Me väitämme
ENÄÄ EI
VOIDA TEHDÄ
JAKOA
SISÄISEEN JA
ULKOISEEN
YRITYSKUVAAN.
75
suhde ulkoiseen mainejälkeen? Se halutaan selvittää
mainejäljen ulkoisessa mittauksessa. Näin saadaan
huomattavasti kokonaisvaltaisempi kuva siitä, mikä
yrityksen sielunmaiseman tila kullakin hetkellä on.
Jokainen yrityksen työntekijä voi olla samanaikaisesti
kuluttaja, osakkeenomistaja tai muuten vain äänekäs
kansalainen. Ydinviestistä tulee ohjaava tekijä kaikelle
ulos - ja sisäänpäin näkyvälle, kuuluvalle ja tuntuvalle.
Kuluttajille suunnattu TV mainoskampanja, asiakaspalvelun työntekijöiden henkilöstöpäivien ohjelma
ja sijoittajille suunnattu strategiakalvo numero 87
on kaikki tuotettu ydinviesti mielessä pitäen ja näin
luodaan tehokkaasti yhtä haluttua ja yksilöivää kuvaa
yrityksestä. Lähtökohtana kaikelle toiminnalle on
liiketoimintastrategia ydinviestin vaatteissa.
Oleellisinta mainejäljen mittaamisessa on huomioida
kaikki kohderyhmät. Me emme usko enää organisaatioiden sisäiseen ja ulkoiseen jakoon. On yksi yritys,
jota samat ihmiset voivat katsoa välillä sisältä, välillä
ulkoa. Mainejälki mittaa yhden hetken näkemyksen
kaikki kohderyhmät huomioon ottaen.
76
77
Yhteenveto –
Mitä tapahtuu
huomenna
viestinnälle ?
Me väitämme
Elämme hektisiä aikoja, jossa informaation määrä ja
sen jakelukanavat kasvavat päivittäin. Enää pelkkä
kovaa huutaminen ei riitä, tarvitaan ytimekkäämpää
sanottavaa kohdistetummin. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että yrityksen tulee tunnistaa todella hyvin
se mikä se on ja mitkä ovat sen vahvuudet. Tämä
pitää pystyä kiteyttämään ydinviestiksi ja jalkauttamaan kiinnostavin teoin. Viestintä nousee väistämättä
strategiselle tasolle ja viestintäjohtajan tehtäväkenttä
78
Me väitämme
HUOMENNA
VIESTINTÄ SIIRTYY
MAINEENHALLINNASTA
MAHDOLLISUUSVIESTINTÄÄN.
SILLÄ TEOT
RATKAISEVAT
ENEMMÄN KUIN
SANAT.
79
laajenee lehdistösuhteista sekä sisäisen identiteetin
että ulkoisen mainejäljen johtamiseen. Vain silloin
yritys voi hyödyntää uhat mahdollisuuksiksi. Keskittymällä viestinnän strategiseen ytimeen voi viestintä
aidosti vaikuttaa yrityksen strategiaan, mainejälkeen
ja identiteettiin.
80
81
Kirjallisuutta
Balmer, John M. T. & Gray, Edmund R. (2000) Corporate Identity and Corporate Communications: Creating a Competitive
Advantage. Industrial and Commercial Training. Vol. 32, No: 7,
256–261.
Bounds, Andy (2007) The Jelly Effect. How to make your
communication stick. Capstone.
Canton, James (2007) The Extreme Future: The top trends
that will reshape the world in the next 20 years. A Plume
book.
Collis, D.J. & Rukstad, M.G. (2008) Can You Say What Your
Strategy Is? Harvard Business Review. April.
De Bono, Edward (1970) Lateral Thinking. Penguin Books.
Dolphin, R. & Fan, Y. (2000) Is Corporate Communications a
Strategic Function? Management Decision, Vol. 38, N:o 1/2,
99–106.
Farson, Richard (1996) Management of the Absurd: Paradoxes
in leadership. A Touchstone Book.
Hamel, Gary & Prahalad, C.K (1996) Competing for the Future.
Harvard Business Press.
Heath, Chip & Dan (2007) Made to Stick – Why some ideas
survive and others die. Random House.
Holtz, Shel (2004) Corporate Conversations: A guide to crafting
effective and appropriate internal communications. Amacon.
Collins, Jim (2001) Good to Great: Why some companies make
the leap and other’s don’t. Harper Business.
Isaacson, Walter (2011) Steve Jobs. Otava.
Collins, Jim & Porras, Jerry (2002). Built to last: Successful
Habits of Visionary Companies. Harper Business Essentials.
Juholin, Elisa (2006) Communicare! Viestintä strategiasta
käytäntöön. 4. painos. Inforviestintä Porvoo.
Cornelissen, Joep (2008) Corporate Communication – A guide
to theory and practice. 2nd Edition. Sage London.
Knights, D. & Morgan, G. (1991) Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: A Critique. Organisation Studies. Vol:
12, N:o 2, 251–273.
Dearlove ,Des (1998) Business Richard Branson Way.
Capstone.
82
83
Larkin, TJ & Larkin, Sandar (1994) Communicating Change:
Winning employee support for new business goals. McGrawHill, Inc.
McGonigal, Jane (2011) Reality is Broken: Why games make
us better and how they can change the world. Jonathan Cape
London.
Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph (2009)
Strategy Safari: Your complete guide through the wilds of
strategic management. 2nd edition. Prentice Hall
Peters, Tom & Waterman, Robert Jr. (1982) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Grand
Central Publishing.
Rosenzweig, Phil (2007) The Halo Effect. Free Press.
Scott, Meerman David (2007) The New Rules of
Marketing&PR. John Wiley&Sons.
Solis, Brian (2010) Engage. John Wiley & Sons.
Taleb, Nassim ( 2007) The Black Swan: The impact of the
highly improbable. Random House.
Van de Jagt, Ron (2005) Senior Business Executives See
Communication and Reputation as a Crucial Part of Their
Leadership Role. Corporate Reputation Review. Vol. 8, No. 3.
pp. 179–186.
84
85
MAHDOLLISUUSVIESTINTÄ: Viestinnän superlaji
(Communicaris opportunitis). Tehokkain ja
innostavin tapa viestiä, missä viestintä on
yrityksen strategisessa ytimessä luomassa yritykselle kilpailuetua. Mahdollisuusviestinnän
avulla voidaan staattisen maineenhallinnan
sijaan strategisesti muovata ja aktiivisesti
johtaa yrityksen mainejälkeä niin, että viestinnällä on yritykselle selkeää ja mitattavaa
arvoa.
VÄITEKIRJA: Väitekirja on kirja, joka perustuu
väitteisiin. Meillä on väitteisiimme selkeät
perustelut. Saa väitteistä silti olla eri mieltä.
Perustelut kehiin vaan!
86