Hyvä työterveyshuolto mieltää
sairastamisen syyn ja puuttuu siihen – ettei se sairastuneen vieressä työskentelevä sairastuisi, Kaukavuori määrittelee.
Datalouhinta etsii monenlaisia
poikkeuksia: miksi jollakin toisella
paikkakunnalla sairastetaan pitempään kuin toisella. Sydän- ja verisuonitautien riskejä löytyy lääkitystietoja kaivamalla. Esimerkiksi
jos on statiini-, diabetes- ja erektiohäiriölääkitys, työntekijä kannattaa
lähettää sydäntutkimuksiin.
”Pitää fokusoida, hoitaa yksilöt
hyvin ja tunnistaa varhaiset työkykyriskit. Meillä on joka päivä sata työntekijää kotona sairaslomalla
noin 2500:sta STX Finlandin työntekijästä. 30:llä heistä on työkykyriski ja 5–10 tarvitsee erityistä
apua.”
Paluuta sattumanvaraiseen työkykyriskien tunnistamiseen ei
enää Kaukavuoren mukaan ole.
Lomautetuista pidetään telakalla erityisen hyvää huolta. Työterveyshuolto pitää aktiivisesti yhteyttä lomautettuihin muun
muassa kutsumalla heitä terveystarkastuksiin.
”Ensisijainen tavoite on pitää ihmiset työkykyisinä myös silloin,
kun töitä ei ole. Me olemme telakan
kyljessä, se tuttu luotettava kumppani, joka koetaan epävarmuuden
aikana kotipesäksi ja johon pidetään yhteyttä. Olemme läsnä myötäeläen”, Kaukavuori sanoo.
Eeva-Riitta Seies
Sata ensimmäistä päivää
Toimitusjohtajallekin hyvä alku
Finlandin Jan■ EduCluster
Markus Holm halusi ulkopuolisen näkökulman, kun hän
aloitti työnsä uuden yhtiön toimitusjohtajana reilut pari vuotta sitten.
”Maarit Tiililä kysyi ja minä vastasin. Hän pisti minut ajattelemaan
– ajatuksia joita en tiennyt olevan
olemassakaan”, Holm kertoo kokemuksistaan coachattavana.
Tiililän sadan päivän coachaukseen kuului pari tuntia kestäviä tapaamisia. Sparraus laajeni myöhemmin johtoryhmään ja koko
henkilöstöön.
”Maaritilla oli kyky päästä pääni
sisään. Se oli lähestulkoon maagista – ja minä olen pragmaattinen ihminen.”
Holmin mukaan parasta coachauksessa oli johtoryhmätyöskentelyn jalostaminen, jonka tuloksena johtoryhmän luottamus kohosi
kokonaan uudelle tasolle. Hän keskusteli Tiililän kanssa paljon myös
siitä, miten ihmiset saadaan kukoistamaan ja löytämään pelipaikkansa.
Jan-Markus Holm on vielä yk-
sittäistapaus. Yleensä coach kutsutaan paikalle, kun yrityksessä
muuttuu jotakin, markkinat ovat
kriisissä tai toimitusjohtaja on saanut kielteistä palautetta, mutta ei
silloin kun toimitusjohtaja menee
uuteen organisaatioon.
”Uusille esimiehille kyllä järjestetään valmennuksia, mutta miksi toimitusjohtaja jätetään vaille valmennusta? Hänhän on yksin jo roolinsakin takia”, Maarit Tiililä kysyy.
Uusi toimitusjohtaja ei saa paljon
palautetta siitä, miten hänen käyttäytymisensä vaikuttaa muihin.
Uudet johtajat lähtevät Tiililän
mukaan innostuneina rakentamaan yhteistyösuhteita yrityksen
asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin, mutta käyttävät hämmästyttävän vähän aikaa lähijoukon tuen
ja luottamuksen varmistamiseen.
”Innostus saattaa myös viedä
herkkyyden aistia toisten näkökulmia.”
Uuden toimitusjohtajan onnistuminen mitataan sillä, täyttääkö hän odotukset. Kun Tiililä toimii uuden johtajan coachina, hän
Jan-Markus Holm sai uutena
toimitusjohtajana tuekseen coachin.
tapaa coachattavansa kanssa hallituksen puheenjohtajan, joskus
omistajankin, ja he keskustelevat
nimenomaan tulevista odotuksista.
Coachaus-matka päättyy siihen,
että sama kolmikko keskustelee
siitä, miten odotukset ovat toteutuneet.
”Uudet sukupolvet ottavat herkemmin vastaan ulkoista apua.
Minä tykkään sparraamisesta ja
haastamisesta. Koen jopa turvallisempana sen, että muut ovat haastaneet minua”, Holm sanoo.
Eeva-Riitta Seies
Minä väitän
Unohda poliittinen korrektius
kaikista asioista voi■ ”Kun
daan keskustella, ollaan aika
paljon lähempänä onnistunutta itprojektia”, sanoo diplomi-insinööri
Kari Lilja.
Lilja tutki väitöskirjassaan it-projektien onnistumista. Projekteissa
merkittäviä riskejä ovat yhteisen
kielen ja terminologian puute sekä
erilaiset yrityskulttuurit.
Liljan yllätti yritysten poliittinen
korrektius. ”Mistä voidaan puhua ja
mistä ei, se on amerikkalaisen bisneskulttuurin tuontitavaraa. Suomessa jo koulutuksen aikana asiantuntijoihin iskostetaan poliittisen
korrektiuden koodi, jonka mukaan
esimerkiksi toisen yrityksen henkilöstö- tai palkitsemispolitiikasta
puhuminen koetaan puuttumiseksi
toisen yrityksen sisäisiin asioihin.”
JOHANNA UUSITALO
veyteen myös ennaltaehkäisevästi.
”Jos hitsaajan olkapäästä ei pidetä hyvää huolta, hän on kohta entinen hitsaaja. Me puutumme siihen jo ennen kuin hitsaaja aloittaa
työnsä. Käyn hitsauskurssilla opettamassa ja hitsaajat käyvät kuntosalilla testauttamassa lihakset.”
Jos olkapään takia aiheutuu yksikin päivä sairaslomaa, työterveyshuolto saa siitä tiedon. ”Me emme
jää odottamaan 30 päiväksi.”
Leikkausvakuutus täydentää
vammojen hoitoa. Kaukavuoren
mukaan vakuutus on välttämätön, jotta olkapäät saadaan hoidettua. Mutta vakuutusta käytetään koko yhtiössä vain 10–20 kertaa vuodessa.
Kari Lilja: Differences in Organizational Cultures – a Challenge for ITProjects. Tampereen teknillinen yliopisto 2013.
Turha häveliäisyys saattaa johtaa Liljan mukaan siihen, ettei asiakkaalta tai toimittajalta kysytä,
voisiko työntekijöillä teettää ylitöitä tai miten joustamisesta palkitaan. Kuitenkin ohjelmistoprojektin aikatauluja voitaisiin kiriä kiin-
ni, jos asiakas tai toimittaja pystyisi
hetkellisesti lisäämään projektiin
resursseja.
Lilja teki väitöskirjan elämäntyöstään: hän on työssään nähnyt projekteja sekä asiakkaan että
toimittajan näkökulmasta ja pystyi käyttämään tutkimuksessaan
muistiinpanoja ja pöytäkirjoja työuransa ajalta. Lisäksi hän teki kyselyt sekä asiantuntijoille että loppukäyttäjille.
”Päättäjät arvioivat projektit
usein paljon onnistuneemmiksi
kuin loppukäyttäjät. Loppukäyttäjien kuuntelu ja huomioon ottaminen jo määrittelyvaiheessa voisi
parantaa projektin onnistumisen
mahdollisuuksia ja koettua työtyytyväisyyttä.”
Eeva-Riitta Seies
7