1. No category

Hvordan ser Skolelederforeningen på de udfordringer, medlemmerne stå
r
over for i den kommende
tid, og hvilke ledelsestilt
ag
anser foreningen for at
være relevante i den
sammenhæng?
Skoleledelse
i en ny
kontekst…
skoleledelse
TÆT PÅ
2. udgave
forord
Skolen er i forandring. Et nyt grundlag for fordeling af arbejdstiden og en
kommende reform af folkeskolen udfordrer hele skolen og ikke mindst dens
ledelse.
Ledelse er på dagsordenen og fylder meget i den løbende debat om
moderniseringen af den offentlige sektor – det er god ledelse, der skal drive
udviklingen frem.
Vi får udvidet vores ledelsesrum med øget ledelsesmagt og kraft, og det
er en udfordring, vi kan og skal tage på os, men det er også en udfordring,
vi skal hjælpe hinanden med at løse.
Hvis vi sikrer et kommunalt fællesskab og et stærkt samarbejdende
ledelsesteam på skolen, har vi det bedste udgangspunkt for at komme
succesrigt ud på den anden side.
Skoleledelse TÆT PÅ bliver en ikke mindre efterspurgt vare, når vi i
højere grad skal lede på opgaver snarere end på tid.
Skolelederforeningen er klar med værktøjer og hjælp til kompetenceudvikling, ligesom vi i denne folder giver et bud på, hvordan skoleledelse i
en ny kontekst kan beskrives – og effektueres.
Vi identificerer her bl.a. en række hovedudfordringer for skolelederne og
kommer med bud på relevante ledelsestiltag. Vi håber hermed at støtte
skolelederne i deres ledelsesudøvelse.
Anders Balle
Formand
Skolelederforeningen
2
Skoleledelse TÆT PÅ
indhold
4 Den grundlæggende
opgave
4 De fire
ledelsesområder
5 Grundlæggende
faktorer
for skoleledelse
6 Personaleledelse
i en ny kontekst
7 Ledelse
TÆT PÅ
8 Ledelse under
omverdenens
øgede
bevågenhed
9 Andre
ledelsesudfordringer
Skoleledelse TÆT PÅ
3
Den grundlæggende
De fire
En offentlig organisations eksistensberettigelse er
at levere kvalitative ydelser for borgerne – inden for
de givne økonomiske rammer.
De fire ledelsesområder
Decentralisering af styrings- og beslutningskompetencer fra kommunalt niveau til skoleniveau har
gennem årene medført et nødvendigt stort ledelsesmæssigt fokus på ressourcestyring og økonomisk,
strategisk ledelse.
opgave
En skoles eksistensberettigelse er derfor at skabe
optimale vilkår for læring inden for den lovgivningsmæssige ramme, Folketinget sætter, og den økonomiske ramme, kommunalbestyrelsen sætter. Det er
dette mål, skoleledelsen arbejder mod og har ansvaret for.
ledelsesområder
Med baggrund i Danmarks resultater i internationale undersøgelser vedr. elevers læring efterspørges
der imidlertid nu i stigende grad en traditionel faglig/pædagogisk ledelse.
Personaleledelse – herunder ledelsens opgave med
at lede og fordele arbejdet blandt skolens ansatte –
må forudses at fylde mere i de kommende skoleår
på baggrund af nye arbejdstidsregler og implementering af folkeskolereformen.
Udfordring 1
Samlet set vil de fire traditionelle ledelsesområder:
administrativ, strategisk, pædagogisk og personaleledelse ”kæmpe” om skoleledelsens opmærksomhed og tid – alle med ret til mere end 25 %!
Relevante ledelsestiltag
Skoleledelsen tænker og agerer i en mere distribueret ledelse, som dels kan gøre skolen mere
effektiv, og dels kan udgøre en attraktiv mulighed
for lærere med fokus på karriereudvikling. Opgaver
og beslutninger delegeres til team, ressourcecentre,
faglige vejledere m.fl. i videst muligt omfang.
4
Skoleledelse TÆT PÅ
Grundlæggende
faktorer
for skoleledelse
Skoleledelsen har afgørende betydning for skolens
resultater, men kan kun gøre en forskel, hvis de har
den fornødne autorisation (ledelseskraft og -magt)
til at træffe de vigtige beslutninger.
Autorisationsbegrebet kan beskrives som evnen til
og muligheden for at bestemme, og autorisationen
kan komme ovenfra, nedefra, indefra og udefra.
Autorisation ovenfra betyder – i skolesammenhæng – at kommunen sørger for realistiske proportioner mellem opgave og ressourcer, og at der gives
skoleledelsen det fornødne ansvar for beslutninger
og sanktionsmidler. Autorisation fra neden gives i
form af opbakning og anerkendelse fra de ansatte.
Autorisation indefra opnås ved, at den enkelte leder
tager opgaven og ansvaret på sig, og endelig afhænger
autorisation udefra af organisationens resultater – selv
den bedste leder kommer i vanskeligheder, hvis de
positive resultater udebliver!
Skolens hierarki kan beskrives som ethvert andet
hierarki: Topledelse, mellemledere og medarbejdere. Topledelsen (kommunen) delegerer ansvaret for
at udføre en opgave til mellemlederen (skolelederen), som til det formål råder over en gruppe med-
arbejdere. Mellemlederen må have visse sanktionsmidler (ansætte, forflytte/fyre medarbejdere mv.),
hvis han/hun faktisk skal kunne træffe beslutninger,
der er bindende for medarbejderne et niveau under.
Ellers bliver det dem, der træffer beslutningerne, og
lederen kommer i et afhængighedsforhold til medarbejderne. Lederen har så at sige fået sin mulighed for
at leve op til sit ansvar deponeret hos medarbejderne.1
Udfordring 2
Ændringerne af lærernes overenskomst sætter fokus
på nogle af aspekterne ved autorisationsbegrebet.
Afskaffelse af arbejdstidsaftalen kan ses som en
måde at styrke autorisationen ovenfra – ved at skole­
lederen får den fulde ret til at lede og fordele arbejdet, men samtidig kan den enkelte skoleleder blive
presset i en overgangsperiode, fordi lærerforeningen
giver udtryk for at føle sig tromlet af arbejdsgiverparten. Dette sætter pres på autorisationen nedefra.
Relevante ledelsestiltag
For at støtte den enkelte skoleledelse i at varetage
den øgede ledelsesret udgør den kommunale skoleledergruppe og forvaltningen et vigtigt dialogforum.
I skoleledergruppen drøftes og beskrives den komplekse opgaveportefølje for skolerne som grundlag
for den enkelte skoles planlægning.
Ingen skoleleder er ”a lonesome cowboy”, men indgår i team eller netværk med kollegerne. Også Skole­
lederforeningen tilbyder et forum for erfaringsudveksling og indbyrdes inspiration.
1. Heinskou og Visholm: Psykodynamisk organisationspsykologi s.91
Skoleledelse TÆT PÅ
5
Personaleledelse
i en ny kontekst
Det er fra flere sider blevet påpeget, at sammenbruddet i overenskomstforhandlingerne mellem KL
og LC i foråret 2013 på kort sigt kan have en skadelig virkning på samarbejdet om arbejdets tilrettelæggelse på enkelte skoler.
Knoop og Hildebrandt beskriver det således: ”Forestil dig et fodboldhold, hvor spillerne ikke respekterer træneren, og træneren ikke er i stand til bringe
det bedste frem i spillerne. Holdet er ude af turneringen efter første runde. Senest. Sådan er det også
med en skole, hvor ledelse (fx forpligtet i forhold til
Kommunernes Landsforening) og medarbejdere (fx
forpligtet i forhold til Danmarks Lærerforening) ikke
kan blive enige om de grundlæggende forhold. En
sådan skole duer ganske enkelt ikke, og det ville
være synd for børn, om de skulle opholde sig der.”2
At opnå enighed om de grundlæggende forhold stiller
krav til medarbejdernes og ledelsens indbyrdes anerkendelse og accept af samarbejdets præmisser. Ledelse skal være legitim, dvs. at de ansatte skal anerkende
lederen og ledelsen som noget, der bør respekteres.
Legitimitet opnås ved, at vurderinger bygger på et
lødigt grundlag, samt pålidelige og gyldige metoder
til afklaring og dokumentation, således at beslutningen kan ske på et kvalificeret og troværdigt
grundlag. Legitimiteten hænger nøje sammen med
reliabilitet og validitet. I hverdagssprog betyder det,
at processen i alle faser skal gå ordentligt og retfærdigt til, så alle kan fæste lid til afgørelsen.
Udfordring 3
Afgørelser om fag- og opgavefordeling samt tilrettelæggelse af lærernes arbejdstid har hidtil været
bundet op på lokale og centrale forhåndsaftaler
med DLF, og legitimiteten har således i mange
medarbejderes øjne været sikret igennem forhand-
6
Skoleledelse TÆT PÅ
lingerne om disse aftaler. Afskaffelsen af forpligtelsen til at indgå sådanne aftaler med medarbejdernes fagforening stiller ledelsen over for en ny
udfordring i forhold til at sikre beslutningers legitimitet samt et godt arbejdsmiljø for den enkelte
medarbejder.
Relevante ledelsestiltag
For at kunne styre på opgaver i højere grad end på tid
beskriver ledelsen tydeligt sine forventninger til lærernes arbejde og forpligtelser i forhold til loven, til professionsidealet og til skolens opstillede mål. Tilrettelæggelsen af arbejdstiden foregår i direkte dialog med
hver enkelt medarbejder, og der aftales en fleksibilitet, som både giver mulighed for den enkeltes selvstændige prioritering af opgaver og for at foretage
ændringer efter behov i løbet af skoleåret.
Skoleledelsen overvejer, hvilke principper der skal
ligge til grund for fordelingen og tilrettelæggelsen af
skolens samlede opgaver. Skolens MED-udvalg er et
oplagt forum at drøfte og evt. nå til enighed om,
hvilke principper der skal gælde.
Fokus rettes mod skolens eksistensberettigelse og
kerneopgave, og sammen med skolebestyrelse og
medarbejdere opstilles konkrete, ambitiøse mål for
skolens resultater. Processen kan med fordel tilrettelægges med udgangspunkt i erfaringer fra tidligere,
vellykkede forandringsprocesser (fx indførelse af LP,
ressourcecenter eller andet) – hvordan gjorde vi?
Skolens bidrag til den kommunale kvalitetsrapport
giver skoleledelsen mulighed for en refleksiv belysning af mål, strategier, handlinger og resultater som
grundlag for dialogen med medarbejderne. Skolelederforeningen har udarbejdet et værktøj, som i høj grad
er anvendeligt i den forbindelse.3
Skoleledelsen skal som udgangspunkt selv have et
analytisk og distanceret blik på egen praksis. For at
kunne iværksætte de nødvendige forandringsprocesser
på skolen skal man så at sige bringes ud af sin ”selvforståelsesisolation”. Dette kan fx ske ved hjælp af en
coach eller mentor, som gennem observationer og
spørgsmål til ledelsen faciliterer refleksion og understøtter strategier i forhold til skolens udviklingsbehov.
Ledelse
TÆT PÅ
Skolen adskiller sig som arbejdsplads fra mange andre bl.a. ved, at der som hovedregel hidtil én gang
årligt er taget stilling til og planlagt en (ny) fordeling af stort set alle opgaver, der udføres. Lærernes
arbejdstidsaftale fra hhv. 2005 og 2008 har været
et grundlæggende planlægningsværktøj, men det er
vigtigt at huske, at dette ikke er hele skolens virksomhed, og at der er mange andre strukturer, der
fungerer og fortsat kan fungere.
Udfordring 4
Skolens grundlæggende opgave med at skabe mest
mulig læring for eleverne kræver aftalte og fastlagte
rutiner på skolen i forhold til målfastsættelse, planlægning og gennemførelse af undervisning samt
evaluering af de opnåede resultater i en stadig cirkulær arbejdsgang. Fælles mål angiver, hvad eleverne skal nå, og sætter således rammen om lærerens
opgaver. Ledelsen har ansvaret for og skal understøtte ikke blot den samlede opgaveløsning på skolen, men hver enkelt medarbejders indsats. Dette
kræver ledelse tæt på kerneopgaven, hvilket igen
stiller krav om synlighed og dokumentation af resultater, samt fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen.
Relevante ledelsestiltag
En fastlagt tilstedeværelsepligt på skolen for lærerne, også uden for forud aftalte skema- eller mødeaktiviteter, giver øgede, ubureaukratiske muligheder
for mange gode initiativer, fx for kollegial faglig dialog, for dialog med ledelsen, for individuelle elevsamtaler, for videndeling og faglig udvikling og støtte gennem deltagelse i kollegers undervisning, for
akutte, uformelle møder mv.
Opgaverne fordeles i dialog med hver enkelt medarbejder – ikke på minutter, men på indhold, og således at medarbejderne gives en vis mulighed for selv
at op- og nedprioritere den tidsmæssige fordeling af
ikke-skemalagte/aftalte aktiviteter hen over skoleåret. I vurderingen af opgavernes omfang indgår, ud
over evt. centralt fastsatte timenormer, bl.a. klassetrin, klassestørrelse, elevsammensætning, lærerkvalifikationer, samarbejdsrelationer, samlet arbejdsmæssig belastningsgrad o.a.
Den løbende dialog med den enkelte lærer omfatter
desuden bl.a. evaluering og vejledning i forhold til
lærerens undervisningspraksis med henblik på at
forbedre skolens samlede resultater.
2. Kommentar i Berlingske Tidende den 3. april 2013: God ledelse er en befrielse! Af Hans Henrik Knoop & Steen Hildebrandt
3.http://www.skolelederforeningen.org/images/Media/Diverse/Vaerktoejer/Ledelsesvaerktoejer/ledelsesvarktojer/111121_ArbejdsRedskab_web_kvalitetesrapport.pdf
Skoleledelse TÆT PÅ
7
Ledelse under
omverdenens
øgede
bevågenhed
Folkeskolen er til stadighed genstand for en stor
mediebevågenhed og offentlig interesse. Denne bevågenhed må forudses at fortsætte i de kommende
år og fortsat med et stærkt fokus på dokumentation
af bedre resultater for elevernes læring.
Dokumentation vil i den sammenhæng først og
fremmest være en synliggørelse af, hvad de bevilgede ressourcer bruges til – om der er ’value
for money’ – men hvis dokumentationen skal give
mening for skolen, skal den desuden tjene andre
formål, som fx at give et systematisk overblik og et
grundlag for metodeudvikling, så man kan lære af
erfaringerne på en systematisk måde.
Udfordring 5
Skolen må dokumentere forbedrede resultater for at
dokumentere sin eksistensberettigelse. Ikke blot
skolens elever og forældre vil ønske indsigt i opnåede resultater, men også det omgivende samfund
vil interessere sig for både folkeskolens samlede
resultater og den enkelte skoles præstationer.
Rangordning af skoler er sammen med et frit skolevalg allerede nu med til at give skolerne højst forskellige vilkår for udvikling, hvor konkurrencen kan
virke motiverende for nogle, men demotiverende for
andre.
4. Til inspiration se fx http://www.helsingorskole.dk/
8
Skoleledelse TÆT PÅ
Dokumentation og mediehåndtering er tidskrævende, men er også særligt udfordrende, fordi fortrolighed/tavshedspligt omkring den enkelte elevs/borgers personlige forhold kan blive sat under pres
under offentlighedens ønske om øget indsigt i læringsresultater.
Relevante ledelsestiltag: Ledelsen sikrer, at dokumentation af resultater ikke blot er en samling
’sammenlignelige brugerinformationer’, men at den
samtidig udgør et udgangspunkt for evaluering og
kvalitetsudvikling. Alle resultater vurderes, i et samarbejde med medarbejderne og skolebestyrelsen, i
forhold til opstillede mål: Er vi tilfredse? Hvilke nye
mål skal opstilles? Hvilke tiltag skal igangsættes?
Offentliggørelsen af resultater og af, hvordan disse
danner grundlag for skolens kvalitetsudvikling, sker
dels gennem skolens kvalitetsrapport til det politiske niveau, dels på skolens hjemmeside.
Skoleledelsen laver en kommunikationsstrategi,
som understøtter den fælles løsning af skolens kerneopgave ved at stille forventninger om visse standarder i kommunikationen. Kommunikationsstrategien omfatter bl.a. skolens hjemmeside som en
central del af kommunikationen med omverdenen.
Hjemmesiden er skolens ansigt udadtil, og den er
altid opdateret i forhold til skolens aktiviteter.4
Andre
ledelsesudfordringer
De beskrevne fem ledelsesudfordringer udgør ikke
en udtømmende liste over aktuelle fokusområder for
skoleledelserne. Fx er opgaven med at lede skolens
omstilling til en mere inkluderende praksis ikke
færdigløst på nuværende tidspunkt, og det samme
gælder den øgede digitalisering af undervisningen
og af skolens øvrige virksomhed.
Inklusion er en tankegang, der repræsenterer bestemte perspektiver på forholdet mellem barnet og
dets sociale omverden. Det er ikke skoleledelsen,
der har ansvaret for den overordnede økonomiske og
praktiske forståelse af inklusionsindsatsen, idet
denne er politisk givet, men det er skoleledelsens
ansvar at udfylde den overordnede ramme med et
indhold, der giver mening for alle skolens parter.
Det betyder, at skoleledelsen skal træffe en række
begrundede valg af indsatsområder og strategier i
samarbejde med og rettet mod hhv. medarbejdere,
forældre, børn, andre professionelle fagpersoner,
politikere og forvaltning samt lokalsamfundet. ’Nationalt Videncenter for inklusion og eksklusion’ har
for Skolelederforeningen udarbejdet et ledelsesværktøj, som kan kvalificere dette arbejde.5
Digitalisering af undervisningen rummer ligeledes
såvel økonomiske, som praktiske, pædagogiske og
personaleledelsesmæssige udfordringer. Skolelederforeningen har gennem projektet Digital Forandringsledelse medvirket til en oversættelse af et
norsk kortlægningsværktøj, hvor man kan få inspiration til arbejdet med at etablere en handleplan for
anvendelsen af IT i fagene. Læs mere på Skolelederforeningens hjemmeside.
5. http://www.skolelederforeningen.
org/images/Media/Nye_tiltag/Ledelsesvarktoj/18729_Inklusionsvejledning_
Pjece_.pdf
2. udgave, Skolelederforeningen, juli 2013
Skoleledelse TÆT PÅ
9
AKTUELLE
UDFORDRINGER FOR
SKOLELEDELSEN
RELEVANTE
LEDELSESTILTAG
1. De 4 traditionelle ledelsesaspekter
Distribueret ledelse
- Økonomisk /administrativ ledelse
a. Til teams
- Strategisk ledelse
b. Til resursecentre
- Pædagogisk ledelse
c. Til faglige vejledere
- Personaleledelse
kæmper hver især om mere end 25 %
af lederens opmærksomhed
2.Ledernes autorisation styrkes oppefra
og sættes under pres nedefra
a.Den kommunale skoleledergruppe og forvaltning kvalificeres som dialogforum og
ledelsesfagligt netværk
b.Skolelederforeningen organiserer lokal erfaringsudveksling og indbyrdes inspiration
3.Fra forhandlinger med TR til direkte
dialog med hver enkelt medarbejder
a.Tydelige forventninger, samt principper for
skolens samlede opgavefordeling
b.Øget fokus på skolens hovedopgave og
kerneopgaver
c.Opstilling af konkrete, ambitiøse mål
for skolens resultater
d.Belyses i kvalitetsrapporterne
e.Coach/mentor: Ud af selvforståelsesisolationen
10
Skoleledelse TÆT PÅ
AKTUELLE
UDFORDRINGER FOR
SKOLELEDELSEN
RELEVANTE
LEDELSESTILTAG
4. Synlig ledelse tæt på kerneopgaverne
a. Øget tilstedeværelse
b. Faglig dialog
c. Fælles undervisning, ansvar, forberedelse
d.Fleksibel tilrettelæggelse og
arbejdsfordeling
5.Skolen skal dokumentere
forbedrede resultater
a.Dokumentation af resultater skal
være udgangspunkt for evaluering og
kvalitetsudvikling
b.Alle resultater vurderes
c.Offentliggøres i kvalitetsrapporten
d.Bevidste kommunikationsstrategier
(hjemmeside m.v.)
6.Inklusion
a.Værktøjer er udviklet/er under udvikling
7.Digitalisering
a.Værktøjer er udviklet/er under udvikling
Skoleledelse TÆT PÅ
11
Kompagnistræde 22, 2 / 1208 København K / Tlf. 70 25 10 08