Liisa Välikangas
©Valikangas, 2009 Ideoista, Innovaatioista ja Innovaatiodemokratiasta Innovatiivisuuden johtaminen Liisa Välikangas 2.11.2010 ©Valikangas, 2009 The Economist Meet The Ideas People Are you an Ideas Person? ©Liisa Valikangas, 2008 1 He eivät elä meidän maailmassamme. Me elämme heidän todellisuuttaan. If you think about it, there isn’t much in existence you can claim ownership for. This world we live in, with its ever-accelerated marvels and tried-and-true-tested institutions, is pretty much the produce of other people’s minds. Kunkin sukupolven kyky kehittää ja toteuttaa uutta ajattelua määrää sen, miten paljon maailma kehittyy. Ours is the age of innovation. Ideas are the currency of the modern economy. Entire new industries and many existing ones have turned from creating products to producing ideas. The stars of the 21st century are the pioneers, catalysts and builders of new ideas. The world belongs to them. ©Valikangas, 2009 Kolme näkökulmaa: 1) Ideat löytöretkenä 2) Ideat taistelukenttänä 3) Ideat strategisena huumorina ©Valikangas, 2009 (I) Löytöretkellä - Ideoinnin merkitys: • Ei vain viimeistelemättömiä ajatuksia tai tuotteita • Tapa käyttää mielikuvista • Tutkia (”discover”) tulevaisuutta ja sen mahdollisuuksia • Tutkia mieltymyksiä, soveltuvuuksia, merkityksiä ja kokeilla vaihtoehtoja • Tapa käydä mielenkiintoista keskustelua • Arvoa itsessään ei vaan välineenä lopputulokseen ©Valikangas, 2009 “He is often wrong, but when he is right, he is really right.” ©Valikangas, 2009 Totta liiankin usein? Unelmia Mahdollisuuksien määrä 1,000 Hiljaisia ideoita 100 Kerrottu kaverille 10 Kerrottu esimiehelle 1 Hukattu tulevaisuus ©Valikangas, 2009 Good at managing people at 10% level? 150% engaged Passion 10% engaged ? Commitment Obedience & Control ©Valikangas, 2009 Radical Inclusion in “Radical RealTime”! (II) Taistelukentällä - Kumpi vahvempi? ©Valikangas, 2009 ©Valikangas, 2009 Kuka on vahvempi, ideat vai ihmiset? “Me ihmiset ajattelemme, että me omistamme omat ideamme. Ehkä se onkin toisin päin? Ideat omistavat meidät ja pitävät meitä hallussaan.” ”…We argue that a more apt way of looking at ideas is to start by considering people as spokespersons for out-there ideas, which inhabit them at the time of readiness. People become possessed; they become embodiments of certain ideas that they then begin to perform.” Guje Sevón and Liisa Välikangas: Of Managers, Ideas and Jesters, 2010 ©Valikangas, 2009 ©Valikangas, 2009 (III) Ideat strategisena huumorina Strategic humor An exercise of wit, or a skillful articulation of a foolish idea, – that fundamentally changes the way a particular situation is inescapably viewed, – and relieves the pressure of having to view it in a particular, inapt or self-serving way. – It thus creates an opportunity for innovation. ©Valikangas, 2009 AT&T ja ODDsters (”Kummajaiset”) Source: Muller and Valikangas, 2003 ©Valikangas, 2009 humbitious adj. a state that combines the humility to recognize that one does not know everything with the ambition to be bold in fulfillment of one’s mission ignorance map n. a map that charts the critical information of which a company is ignorant magic feathers n pl. implicitly and intentionally indefinable concepts that companies believe are necessary for success. Offering a “magic feather” as a solution stops all useful strategic discussion. stratlets n. pl. hallway or elevator strategies; small pieces of strategy with the potential to grow into something larger Source: The ODDster at AT&T (Muller and Valikangas, 2003) ©Valikangas, 2009 Innovaattorin lyhyt oppimäärä • Amatööri • Eliittiryhmä tai erikoistehtävä – T&K – “Skunkworks” – Erityinen tiimimandaatti • Erillinen osasto – Uusliiketoiminta • Dedikoitu erillinen innovaatioryhmä (Shell GameChanger) • Koko yrityksen kattava oikeus ja kompetenssi (innovaatiodemokratia) • Innovaatiosankari (“despite the system”) ©Valikangas, 2009 Perusoikeus? Nosta käsi: • Onko kaikilla oikeus innovoida? • Onko kaikilla vastuu innovoinnista? ©Valikangas, 2009 Innovaatiodemokratian määritelmä: Avoin tila jossa jokaisella on oikeus innovoida mutta jossa kuitenkin voi olla käyttämättä tätä oikeutta (ja kantaa vastuuta?). ©Valikangas, 2009 Democratize knowledge and initiative (1) ©Valikangas, 2009 Companies are successful until they are not. 30,000 Revenue 25,000 20,000 $ millions 15,000 Market value 10,000 5,000 0 1,200 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2004 1,000 800 600 Net income $ millions 400 200 (200) 1983 1986 1989 1992 1995 Valikangas, 1998 L. 2001 2004 Source: Beyond Programmatic Change, Building Reservoirs for Resilience, Academy of Management, 2009. ©Valikangas, 2009 A beginning portfolio of management innovations in one company: • eBay for Human Capital: A market place for matching ideas and talent across the company • The Idea Reserve: A place to find a mentor or a personal idea banker • Boss’ Boss Learning Journey: Taking the manager to whom your manager reports to, to visit a place that both of you would find instructional and enlightening ©Valikangas, 2009 Democratize decision making (2) ©Valikangas, 2009 Vertaisarviointi: Shell GameChanger ©Valikangas, 2009 Democratize resourcing (3) ©Valikangas, 2009 Reverse innovation: Radically lower the cost of innovation “France's Groupe Danone learned about reverse innovation in Bangladesh, where they set up local microplants that produced a tiny fraction of the yogurt of a standard facility, partly because of the the lack of refrigerated storage. The lessons learned from Bangladesh helped Danone launch Ecopack, which is a low-cost yogurt sub-brand, in France.” Source: http://www.emorymi.com/reverseinnovation.shtml ©Valikangas, 2009 Use resource constraints as a catalyst for innovation: ©Valikangas, 2009 The new travel? – Google Earth “Become a World Traveler to cities across the globe, dive into the depths of the ocean, explore remote islands, and even fly to faraway galaxies.” ©Valikangas, 2009 Mutta miksi muutos on usein niin kriisivetoista? ©Valikangas, 2009 Innovaatio on häiriötekijä, kunnes se maksaa itse itsensä. ©Valikangas, 2009 Ennakoivan muutoksen yhtälö: Muutoksen määrä ja laatu (syvyys) Aika, kustannukset, trauma ©Valikangas, 2009 Toteuta ja johda innovaatio: I. Asenne Päästään tosiasioiden torjumisesta II. Strategia Kehitetään uusia strategisia aloitteita III. Resurssit Kiihdytetään aloitteiden toteuttamista ©Valikangas, 2009 Toteuta ja johda innovaatio: I. Asenne Päästään tosiasioiden torjumisesta ©Valikangas, 2009 Silloin kauan… Nyt… “Fools pinpoint absurdity by acting out the absurd”, explains Paul Birch, British Airways:n virallinen hovinarri. “He käyttäytyvät kuin peili jotta ihmiset näkevät virheensä tarvitsematta niitä tunnustaa. This enables Fools to challenge accepted wisdom and create new alternatives...” ©Valikangas, 2009 How strategies die: • Replicated: Unique strategies lose their distinctiveness. • Supplanted: Good ideas yield to better ideas. • Exhausted: A strategy reaches its natural limits. • Eviscerated: Customers or suppliers suck the profits out. ©Valikangas, 2009 Toteuta ja johda innovaatio: I. Asenne Päästään tosiasioiden torjumisesta II. Strategia Kehitetään uusia strategisia aloitteita ©Valikangas, 2009 What is your portfolio of strategy options like? Number of options 1,000 Ideas Experiments 100 Successes/ Failures 10 New Ventures 1 Growth and Renewal ©Valikangas, 2009 Toteuta ja johda innovaatio: I. Asenne Päästään tosiasioiden torjumisesta II. Strategia Kehitetään uusia strategisia aloitteita III. Resurssit Kiihdytetään aloitteiden toteuttamista ©Valikangas, 2009 Toteuttamisen ideoita! • • • • • Kokeile - Tee heti jotain pientä. Rakenna jotain käsin kosketeltavaa. Yritä muuttaa maailmaa. Hae palautetta. Rakenna hyvien epäonnistumisten CV. • Iteroi monta kertaa. ©Valikangas, 2009 Toteuta ja johda innovaatio: I. Asenne Escaping the denial trap II. Strategia III. Resurssit Generating new strategic options Uudistumisen sykli Realigning talent and capital ©Valikangas, 2009 Suomalainen sananlasku? Innovaatio… on… tyhmyyden loppumista. Imitaatio… on… tyhmyyden tiivistymistä. ©Valikangas, 2009 ©Valikangas, 2009 Voluntarism, Inclusiveness, E-Discovery Zone, Innovation tools Whirlpool - From White to Cool Appliances: . . . . . . . . . . . SBU leadership: Specific innovation goals; On the Leadership agenda I-Mentors, I-Couches, Seed funding Source: Snyder and Duarte, 2003 I-Pipeline, I-Boards, CEO focus ©Valikangas, 2009 From an experiment to the way of life: "Tomorrow, if I went to the organization and said, ‘Well, we've had enough of this [innovation], let's go back to cutting costs and running the business like everyone else is running the business in the appliance area,' I think I'd have a revolt on my hands." David Whitwam Former CEO, Whirlpool September 2002 ©Valikangas, 2009 Compressing the cycle of denial: 1. View every strategy as temporary. 2. Filter out the filterers. 3. Learn from the fringe. 4. Be alert to strategy decay.
© Copyright 2024