Liisa Välikangas

©Valikangas, 2009
Ideoista, Innovaatioista ja
Innovaatiodemokratiasta
Innovatiivisuuden johtaminen
Liisa Välikangas
2.11.2010
©Valikangas, 2009
The
Economist
Meet The Ideas People
Are you an Ideas Person?
©Liisa Valikangas, 2008 1
He eivät elä meidän maailmassamme.
Me elämme heidän todellisuuttaan.
If you think about it, there isn’t much in existence you can claim ownership for. This world we live
in,
with its ever-accelerated marvels and tried-and-true-tested institutions, is pretty much the produce
of other people’s minds.
Kunkin sukupolven kyky kehittää ja toteuttaa uutta ajattelua määrää
sen, miten paljon maailma kehittyy.
Ours is the age of innovation. Ideas are the currency of the modern economy. Entire new
industries and many existing ones have turned from creating products to producing ideas.
The stars of the 21st century are the pioneers, catalysts and builders of new ideas. The world
belongs to them.
©Valikangas, 2009
Kolme näkökulmaa:
1) Ideat löytöretkenä
2) Ideat taistelukenttänä
3) Ideat strategisena huumorina
©Valikangas, 2009
(I)
Löytöretkellä - Ideoinnin merkitys:
• Ei vain viimeistelemättömiä ajatuksia tai tuotteita
• Tapa käyttää mielikuvista
• Tutkia (”discover”) tulevaisuutta ja sen mahdollisuuksia
• Tutkia mieltymyksiä, soveltuvuuksia, merkityksiä ja kokeilla
vaihtoehtoja
• Tapa käydä mielenkiintoista keskustelua
• Arvoa itsessään ei vaan välineenä lopputulokseen
©Valikangas, 2009
“He is often wrong, but when
he is right, he is really right.”
©Valikangas, 2009
Totta liiankin usein?
Unelmia
Mahdollisuuksien määrä
1,000
Hiljaisia ideoita
100
Kerrottu kaverille
10
Kerrottu esimiehelle
1
Hukattu
tulevaisuus
©Valikangas, 2009
Good at managing people at 10% level?
150% engaged
Passion
10% engaged
?
Commitment
Obedience
& Control
©Valikangas, 2009
Radical Inclusion in “Radical RealTime”!
(II)
Taistelukentällä - Kumpi vahvempi?
©Valikangas, 2009
©Valikangas, 2009
Kuka on vahvempi, ideat vai ihmiset?
“Me ihmiset ajattelemme, että me omistamme omat ideamme.
Ehkä se onkin toisin päin? Ideat omistavat meidät ja pitävät
meitä hallussaan.”
”…We argue that a more apt way of looking at ideas is to start by
considering people as spokespersons for out-there ideas, which
inhabit them at the time of readiness. People become
possessed; they become embodiments of certain ideas that they
then begin to perform.”
Guje Sevón and Liisa Välikangas:
Of Managers, Ideas and Jesters, 2010
©Valikangas, 2009
©Valikangas, 2009
(III)
Ideat strategisena huumorina Strategic humor
An exercise of wit, or a skillful articulation of a foolish
idea,
– that fundamentally changes the way a particular situation is
inescapably viewed,
– and relieves the pressure of having to view it in a particular,
inapt or self-serving way.
– It thus creates an opportunity for innovation.
©Valikangas, 2009
AT&T ja ODDsters (”Kummajaiset”)
Source: Muller and Valikangas, 2003
©Valikangas, 2009
humbitious adj.
a state that combines the humility to recognize that one does not know everything
with the ambition to be bold in fulfillment of one’s mission
ignorance map n.
a map that charts the critical information of which a company is ignorant
magic feathers n pl.
implicitly and intentionally indefinable concepts that companies believe are
necessary for success. Offering a “magic feather” as a solution stops all useful
strategic discussion.
stratlets n. pl.
hallway or elevator strategies; small pieces of strategy with the potential to grow
into something larger
Source: The ODDster at AT&T (Muller and
Valikangas, 2003)
©Valikangas, 2009
Innovaattorin lyhyt oppimäärä
• Amatööri
• Eliittiryhmä tai erikoistehtävä
– T&K
– “Skunkworks”
– Erityinen tiimimandaatti
• Erillinen osasto
– Uusliiketoiminta
• Dedikoitu erillinen innovaatioryhmä (Shell GameChanger)
• Koko yrityksen kattava oikeus ja kompetenssi (innovaatiodemokratia)
• Innovaatiosankari (“despite the system”)
©Valikangas, 2009
Perusoikeus?
Nosta käsi:
• Onko kaikilla oikeus innovoida?
• Onko kaikilla vastuu innovoinnista?
©Valikangas, 2009
Innovaatiodemokratian määritelmä:
Avoin tila jossa jokaisella on oikeus innovoida
mutta jossa kuitenkin voi olla käyttämättä tätä
oikeutta (ja kantaa vastuuta?).
©Valikangas, 2009
Democratize knowledge and initiative
(1)
©Valikangas, 2009
Companies are successful
until they are not.
30,000
Revenue
25,000
20,000
$ millions 15,000
Market value
10,000
5,000
0
1,200 1983
1986
1989
1992
1995
1998
2001
2004
1,000
800
600
Net income
$ millions
400
200
(200)
1983
1986
1989
1992
1995 Valikangas,
1998 L. 2001
2004
Source:
Beyond Programmatic
Change,
Building Reservoirs for Resilience, Academy of Management, 2009.
©Valikangas, 2009
A beginning portfolio of management
innovations in one company:
• eBay for Human Capital: A market place for matching ideas and
talent across the company
• The Idea Reserve: A place to find a mentor or a personal idea
banker
• Boss’ Boss Learning Journey: Taking the manager to whom your
manager reports to, to visit a place that both of you would find
instructional and enlightening
©Valikangas, 2009
Democratize decision making
(2)
©Valikangas, 2009
Vertaisarviointi:
Shell GameChanger
©Valikangas, 2009
Democratize resourcing
(3)
©Valikangas, 2009
Reverse innovation: Radically lower
the cost of innovation
“France's Groupe Danone learned about reverse
innovation in Bangladesh, where they set up
local microplants that produced a tiny fraction of
the yogurt of a standard facility, partly because
of the the lack of refrigerated storage. The
lessons learned from Bangladesh helped
Danone launch Ecopack, which is a low-cost
yogurt sub-brand, in France.”
Source: http://www.emorymi.com/reverseinnovation.shtml
©Valikangas, 2009
Use resource constraints as a
catalyst for innovation:
©Valikangas, 2009
The new travel? – Google Earth
“Become a World Traveler to cities across the
globe, dive into the depths of the ocean, explore
remote islands, and even fly to faraway
galaxies.”
©Valikangas, 2009
Mutta miksi muutos on
usein niin kriisivetoista?
©Valikangas, 2009
Innovaatio on
häiriötekijä, kunnes
se maksaa itse
itsensä.
©Valikangas, 2009
Ennakoivan muutoksen yhtälö:
Muutoksen määrä ja laatu (syvyys)
Aika, kustannukset, trauma
©Valikangas, 2009
Toteuta ja johda innovaatio:
I.
Asenne
Päästään
tosiasioiden
torjumisesta
II.
Strategia
Kehitetään
uusia
strategisia
aloitteita
III.
Resurssit
Kiihdytetään
aloitteiden
toteuttamista
©Valikangas, 2009
Toteuta ja johda innovaatio:
I.
Asenne
Päästään
tosiasioiden
torjumisesta
©Valikangas, 2009
Silloin
kauan…
Nyt…
“Fools pinpoint
absurdity by acting
out the absurd”,
explains Paul Birch,
British Airways:n
virallinen hovinarri.
“He käyttäytyvät
kuin peili jotta
ihmiset näkevät
virheensä
tarvitsematta niitä
tunnustaa. This
enables Fools to
challenge
accepted wisdom
and create new
alternatives...”
©Valikangas, 2009
How strategies die:
• Replicated: Unique strategies lose their
distinctiveness.
• Supplanted: Good ideas yield to better ideas.
• Exhausted: A strategy reaches its natural limits.
• Eviscerated: Customers or suppliers suck the
profits out.
©Valikangas, 2009
Toteuta ja johda innovaatio:
I.
Asenne
Päästään
tosiasioiden
torjumisesta
II.
Strategia
Kehitetään
uusia
strategisia
aloitteita
©Valikangas, 2009
What is your portfolio of strategy
options like?
Number of options
1,000
Ideas
Experiments
100
Successes/
Failures
10
New
Ventures
1
Growth and
Renewal
©Valikangas, 2009
Toteuta ja johda innovaatio:
I.
Asenne
Päästään
tosiasioiden
torjumisesta
II.
Strategia
Kehitetään
uusia
strategisia
aloitteita
III.
Resurssit
Kiihdytetään
aloitteiden
toteuttamista
©Valikangas, 2009
Toteuttamisen ideoita!
•
•
•
•
•
Kokeile - Tee heti jotain pientä.
Rakenna jotain käsin kosketeltavaa.
Yritä muuttaa maailmaa.
Hae palautetta.
Rakenna hyvien epäonnistumisten
CV.
• Iteroi monta kertaa.
©Valikangas, 2009
Toteuta ja johda innovaatio:
I.
Asenne
Escaping
the denial
trap
II.
Strategia
III.
Resurssit
Generating
new strategic
options
Uudistumisen sykli
Realigning
talent and
capital
©Valikangas, 2009
Suomalainen sananlasku?
Innovaatio… on… tyhmyyden
loppumista.
Imitaatio… on… tyhmyyden
tiivistymistä.
©Valikangas, 2009
©Valikangas, 2009
Voluntarism,
Inclusiveness,
E-Discovery
Zone,
Innovation
tools
Whirlpool - From White to Cool
Appliances:
. .
.
.
.
.
. .
.
.
.
SBU leadership:
Specific innovation
goals; On the
Leadership agenda
I-Mentors, I-Couches,
Seed funding
Source: Snyder and Duarte, 2003
I-Pipeline,
I-Boards,
CEO focus
©Valikangas, 2009
From an experiment to the way of life:
"Tomorrow, if I went to the organization and said, ‘Well, we've had
enough of this [innovation], let's
go back to cutting costs and
running the business like
everyone else is running the
business in the appliance area,'
I think I'd have a revolt on my
hands."
David Whitwam
Former CEO, Whirlpool
September 2002
©Valikangas, 2009
Compressing the cycle of
denial:
1. View every strategy as temporary.
2. Filter out the filterers.
3. Learn from the fringe.
4. Be alert to strategy decay.