Tuotanto- ja palveluprosessit
LiikePro 2014 -‐ 2015 Tuotanto-‐ ja palveluprosessit Seppo Pannula Lamesa Oy / Suomen Turvahallinta Puistokatu 34 A 2.krs 90120 OULU, FINLAND Toiminnan suunnittelu • Strateginen suunnittelu – Toiminnan suunnittelua, pitkä aikaväli n. viisi vuotta • Taktinen suunnittelu – Resurssien käytön suunnittelu, aikaväli n. 2-3 vuotta – Projektiohjelma, projektisalkku • Operatiivinen suunnittelu – Varattujen resurssien käytön suunnittelu, aikaväli n. 1 vuosi – Yksittäiset projektit Mitä pitkän aikavälin suunni;elu on? • Karkeasuunni;elu – Ei tavallises? ohjaa toimintaa, vaan päähuomio on eri resurssien sopeu;amisessa toimintaa vastaavalle tasolle • Hienosuunni;elu – Aikajänne tyypillises? päivästä viikkoon – Yksityiskoh?en suunni;elu – Työvaiheiden ajoitus – Resurssien tarkka käy;ösuunnitelma Suunni;elu pitkällä aikavälillä • Toimintaedellytyksistä huoleh?mista: – KapasiteeL: rii;ävyys, kunnossapito, huolto – Henkilöstö: rii;ävyys, terveys, turvallisuus – Ympäristö: kierrätys, ekologisuus – Asiakasrajapinnat – Materiaalien hallinta: oikeaa materiaalia saatavilla rii;äväs?, ei turhaa varastoin?a – Rahalliset resurssit: ?edetään paljonko tarvitaan, huolehditaan rii;ävyydestä – ”Muotoseikat” kunnossa: laatujärjestelmät, lainsäädäntö, sopimukset, jne. Prosessi vs. Projekti • Prosessi – Säännönmukainen, jatkuva kokonaisuus – Pyrkimys toistuvaa, varmaan lopputulokseen – Puitteet vaihtuvat varsin vähän • Projekti – Ainutkertainen, ei jatkuva – Aikarajattu – Puitteet vaihtuvat Prosessi Prosessi on joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toimintoja sekä niiden toteuttamiseen tarvittavat resurssit ja ohjaus, joiden avulla saadaan aikaan toiminnan tulokset Any set of activities that when taken together, transform a series of inputs into an output, producing a result of value to a customer Sequence of tasks that are performed in series or in parallel by two or more individuals or computer applications to reach a common goal Prosessi • Sillä on selvä alku (input) ja loppu (output) • Se koostuu aktiviteeteista, joilla on tietty järjestys ja logiikka tuotoksen aikaansaamiseksi • Sillä on aina asiakas, joko sisäinen tai ulkoinen • Prosessin työvaiheiden pitää lisätä jotain hyödyllistä edellisen vaiheen tuotokseen • Se on joka tapauksessa olemassa organisaatiossa Input Output Prosessi ylittää toimintorajat Korjaamo Pelti Kolari auto Maalaus Huolto Korjattu auto Prosessi toimii mallina tehdä asioita TOIMINTA MALLI YMMÄRRYS KEHITTÄMINEN JOHTAMINEN Prosessiajattelu • Prosessiajattelun avulla kaikki osalliset saadaan ymmärtämään kokonaisuus ja heidän osuutensa siinä Prosessi nelikenttä Mekanismit Tuotos Tekeminen Resurssit Tietoa raaka-aineita tarvikkeet Panos materiaalit palvelut Ohjaus ja valvonta Tavoitteet, toimintasuunnitelmat mittarit, ohjeet, rutiinit, luvat lait, palautteet Informaatio ratkaisut tuotteet palvelut Koneet, laitteet, järjestelmät työkalut, tilat, työvoima ammattitaito, hiljainen tieto Miten pitää kokonaisuus kasassa Prosessi on yhdistetty ratkaisu MILLOIN * alku * loppu * vaiheet MIKSI * ohjaavat tekijät PROSESSI MITÄ MITEN KUKA * vastuut KENELLE MISSÄ * infrastruktuuri * järjestelmät Prosessien kehittäminen ja tunnistaminen Prosessien hallinta MÄÄRITTELE TOTEUTA MITTAA OPTIMOI MALLINNA Prosessien kehittäminen alkaa prosessien tunnistamisesta TUNNISTA ongelma / idea MITTAA ja ANALYSOI VIRTAVIIVAISTA VALVO ja RAPORTOI KOULUTA Tavoitteet ja mittarit Riskit Muutokset Henkilöstön oppiminen Vastuut ja työnjako Resurssitarpeiden arviointi Pullonkaulojen selvittäminen Ristiriidat ja epäselvyydet Päällekkäisyydet Prosessien kehittäminen Strategiset tavoitteet Prosessien analysointi Prosessien Muutosten Prosessien kehittäminen toteuttaminen johtaminen Mittareiden kehittäminen Mittareiden käyttöönotto Toimenpiteet mittausten perusteella Prosessikartta Prosessien tunnistustapoja • The Big Picture -periaate – mistä prosesseista toimintamme muodostuu • Sidosryhmien tarpeista lähtien – mitä meiltä odotetaan – milla prosesseilla täytämme tarpeet • Organisaation päämääristä ja tavoitteista lähtien – millä prosesseilla toteutamme erilaiset päämäärät, tavoitteet, missiomme ja visiomme • Asiakkaan prosessia analysoimalla-mitä asiakas tekee – vetoketjuperiaate - millä prosesseilla liitymme asiakkaan prosesseihin – miten tuotamme lisäarvoa asiakkaan prosesseihin Prosessien kuvaaminen Tietojen kerääminen Nykytilan kuvaaminen Työvaiheet Vastuut Tiedonhallinta jne Alku ja loppu Vaiheet Päätöksentek opisteet jne AS - IS Tavoitetilan mahdollisuuksien tunnistaminen Tavoitetilan kuvaaminen Tavoitteena esim. - yksi vastuutaho - yhtenäinen järjestelmätuki - kerralla oikein - läpimenoaika lyhenee - kustannukset alentuvat TO - BE Prosessien ryhmittely auttaa määrittelyssä • Ohjaavat prosessit – – – – – johtaminen suunta tavoitteet organisointi seuranta ja mittaaminen • Ydinprosessit – perustoimintaa mission ja strategian toteuttamiseksi – ulkoinen asiakas • Tukiprosessit – mahdollistajat – perustoimintaa tukevat – tarjoavat tarkoituksenmukaiset järjestelmät, laitteet, tilat, henkilöstön jne. ydinprosessien käyttöön – sisäisiä asiakkaita Prosessien ryhmittely auttaa määrittelyssä • Avainprosessit – organisaation menestymiselle tärkeä – ydinprosessi tai tukiprosessi – mm. johtaminen, oppiminen, kehittäminen, markkinointi ja asiakasyhteistyö • Osaprosessit – ylemmän prosessikuvauksen auki purettu vaihe • Tehtävät – prosessikuvauksen perusyksikkö, jota ei ole enää tarkoituksenmukaista kuvata erikseen osaprosessina Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005 IKEAN Prosessikar;a ? Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005 Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005 Verkostotoiminta • Yritysten välinen avoin yhteistyö luo synergiaa ja taloudellista lisäarvoa mutta edistää myös verkon tuomaa suuruuden etua • Yrityksiin kertynyt kokemus ja osaaminen koituvat yhteiseksi eduksi • Yritysmuotona voi olla kokonaan verkostojen varaan rakennettu organisaatio, jolla ei välttämättä ole omaa tuotantokalustoa, mutta joka luo liikeideansa nojautuen markkinoille jotain uutta arvonlisää Verkostotoiminta • Verkossa pääoma ei ole ratkaiseva tuotannon tekijä, vaan inhimilliset voimavarat ja tiedon hyväksikäyttö – Korkean arvonlisän tavoittelu ei vaadi isoja resursseja – Nopea, vapaa ja selkeä tiedonkulku -> ongelmanratkaisut ajoissa – Yhteistoiminta horisontaalista Verkostotoiminta • Mitä paremmin suuruuden filosofia ja pienten yksiköiden toiminta kyetään hallitsemaan, sitä paremmin yritys toimii ja menestyy – suuruuden voiman hyväksikäyttö – pienten yksityiskohtien ja asioiden hallinta Tilaus-toimitusprosessi Sakki 2006 Tilaus-toimitusprosessi Tilaaja - Asiakas Blomqvist 2005 Tilaus-toimitusprosessi Tyypillisiä toimitusketjun ongelmia Salmi 2002 Logistiikka • Tieto- ja materiaalivirtojen hallintaa koko toimitusketjussa raaka-ainelähteiltä loppuasiakkaille, tavoitteena – – – – – oikeat tuotteet oikeaan aikaan oikeassa paikassa oikean laatuisina mahdollisimman alhaisilla kokonaiskustannuksilla • Kysynnän tyydyttäminen mahdollisimman alhaisilla varastoilla • Virtojen hallinta on prosessi, johon kuuluu – suunnittelu – toteutus – ohjaus Tanskanen Logistiikka • Logistiikan päämääränä on yrityksen kilpailukyvyn parantaminen – kehittämällä lisäarvoa tuotteisiin ja palveluihin asiakkaiden ja teollisuuden välisessä arvoketjussa – vähentämällä teollisuuden, kaupan ja loppukäyttäjän arvoketjuun sitomaa kokonaispääomaa – parantamalla logististen palvelujen kustannustehokkuutta – lisäämällä palvelujen laatua ja luotettavuutta Logistiikan vaikutus menoihin • • • • • • varastokustannukset vaihto-omaisuuden kustannukset kuljetus- ja materiaalinkäsittelykustannukset pakkauskustannukset hallinto- ja informaatiokustannukset 5 - 10% liikevaihdosta Tanskanen Logistiikan vaikutus tuloihin • Saatavuuden parantaminen vähentää menetettyä myyntiä eli kasvattaa myyntiä. • Paremmalla asiakaspalvelulla lisätään asiakkaiden pysyvyyttä. • jatkuva tasainen tulovirta • Logistinen palvelu voi myös vaikuttaa hintaan. (Asiakas on valmis maksamaan saamastaan lisäpalvelusta! Esim. kotiin- kuljetuksesta.) Tanskanen Logistiikan vaikutus sitoutuneeseen pääomaan • Logistiikan vaatimiin koneisiin, laitteisiin ja rakennuksiin sitoutunut pääoma • varastorakennukset • varaston laitteet • kuljetuskalusto • vaihto-omaisuuteen sidottu pääoma – esim ennakkomaksut • raaka-aineet • puolivalmisteet • valmiit tuotteet Tanskanen Materiaalihallinnan suunni;elu • Ns. Pareton sääntö: 20 % nimikkeistä aiheu;aa 80 % kustannuksista. • Näiden harvojen mu;a olennaisten nimikkeiden käy;ö, varastoin?, ja ?laus täytyy op?moida. • Tavoi;eena on – Vähentää sitoutunu;a pääomaa hillitsemällä varastotasoja – Vähentää hävikistä aiheutuneita kustannuksia. • Voidaan selvi;ää ABC-‐analyysin avulla. Pareton periaate (20% italialaisista omistaa 80% Italian talouselämästä) Nimikkeet Kustannukset 20 % 80 % 80 % 20 % Materiaalinimikkeiden ABC-‐analyysi • Taulukoidaan nimikkeet tai tuoteryhmät tai toimi;ajat. • Selvitetään vuosi;ainen (tai kuukausi;ainen) kulutus (kpl). • Yksikköhinnan kau;a selvitetään vuosikulutusarvo. • Suhteutetaan vuosikulutusarvo kaikkien nimikkeiden yhteenlaske;uun vuosikulutusarvoon. • Ryhmitellään nimikkeet: – A-‐ryhmä: korkein vuosikulutusarvo (80%) – B-‐ryhmä: toiseksi korkein vuosikulutusarvo (15%) – C-‐ryhmä: pienin vuosikulutusarvo. (5%) Esimerkki 1 Kaikkien nimikkeiden yhteenlaskettu vuosikulutus: 16 190 € Esimerkki 2 Luokkien vaikutus materiaalipäätöksiin Kapasitee?n suunni;elu • KapasiteeL = tuotantolaitoksen tai tuotantoprosessin tai lai.een suurin mahdollinen tuotantokyky. • Voidaan ilmoi;aa esimerkiksi tonneina vuodessa, euromääräisenä tuotoksena vuodessa jne. • KapasiteeL koostuu mm. – – – – Tuotanto?loista Varastoin?in ja logis?ikkaan lii;yvistä ?loista Koneista ja lai;eista Työvoimasta Kapasitee?n käy;öaste • Se osa kapasitee?sta, joka yrityksellä on kulloinkin käytössä. • Esimerkiksi: Tuotantolinja kykenee tuo;amaan 1,2 miljoonaa suklaatuuLa vuodessa (100 000 tuuLa kuukaudessa) – – – – Kesä-‐ ja heinäkuussa tuotetaan 95 000 tuuLa/kk Muina aikoina (10 kk ajan) 31 000 tuuLa/kk Käy;öasteet kesällä ja muina aikoina? Keskimääräinen käy;öaste? Kapasitee?n käy;öaste (esimerkki) • Käy;öaste kesällä: – Tuotetaan 95 000 tuuLa/kk, kapasiteeL 100 000 tuuLa/kk – (95 000 / 100 000) * 100 % = 95,0 % • Käy;öaste muulloin: – Tuotetaan 31 000 tuuLa/kk, kapasiteeL 100 000 tuuLa/kk – (31 000 / 100 000) * 100 % = 31,0 % • Keskimääräinen käy;öaste: – Yhteensä tuotetaan 95 000 x 2 + 31 000 x 10 = 500 000 tuuLa/ vuosi – KapasiteeL 1 200 000 tuuLa/vuosi – (500 000 / 1 200 000) * 100 % = 41,7 % Kapasitee?n varamarginaali • Kapasitee?n varamarginaali on se osa kapasiteeLa, mikä ei yleensä ole käytössä. • Voidaan laskea: 100 % -‐ tavanomainen käy;öaste. • Varamarginaalia tarvitaan hetkellisiin kysynnän muutoksiin. Kapasitee?n varamarginaali • Varamarginaalia voidaan pienentää suunni;elemalla kuormitus tasaiseksi. • Esimerkiksi asiakaspalveluprosessissa kuormitusta ei väl;ämä;ä voi tasata ! varamarginaalia on oltava enemmän. Joustava kapasiteeL • Joustava kapasiteeL on tavanomaisen, kiinteän kapasitee?n ulkopuolella olevaa lisäkapasiteeLa. • Joustavaa kapasiteeLa tarvitaan, jos – Kapasitee?n varamarginaalia ei ole (eikä sitä haluta pitää) – Töitä ei voida siirtää tai ajoi;aa rii;äväs? kapasitee?n kuormituksen tasaamiseksi (esim. palveluprosessissa). Joustava kapasiteeL • Joustavan kapasitee?n keinoja: – Työaikapankki – Ylityöt tai lisävuoron käy;ööno;o – Vuokratyövoima – Osa-‐aikaiset, määräaikaiset tai joustavat työsuhteet – Osaajaverkosto tai sijaisrinki – Vuokrakoneet – Alihankinta. Kapasitee?n mitoitus • Lähtökohtana kapasitee?n keskimääräinen perustarve + varamarginaali • Lisäksi huomioitava kehityssuunta (kysynnän lisääntyminen/vähentyminen). • Kiinteä vai joustava varamarginaali? Ulrich ja Eppinger (1995) Innovaatioprosessi • Asiakkaan tarpeeseen tarkoitettu keksintö jalostuu kaupalliseksi tuotteeksi • Voidaan kuvata erilaisilla malleilla – Tunnetuin peräkkäismalli (vesiputousmalli) Palvelustrategia Tuotekehitysstrategioita • Pioneeri – Tutkimus ja kehitys – Tekninen osaaminen – Markkinatutkimukset – Resurssit – Riskien o;okyky • Seurailija – Tehokas organisaa?o – Joustava yhteistyö (markkinoin?, tuotanto, tuotekehitys) – Tehokas tuotesuunni;elu Tuotekehitysstrategioita • Soveltaja ja erikoistarpeiden tyydy;äjä – – – – – Valmistuskustannuksiin Tuotevalikoiman runsauteen Tulosaja;eluun ja talouden tarkkailuun Uusilla tuo;eilla nykyisille markkinoille Perustuu pieniin osamarkkinoihin • Jälji;elijä – – – – Tuotannon tehokkuuteen Massatuotannon vaa?miin tutkimus-‐ ja kehitystoimintaan Tiukkaan kustannusseurantaan Perustuu massatuotannon hyvään toimituskykyyn ja pieniin kustannuksiin Tuotekehitysprosessi • Tuotekehitysprosessi on ideasta lähtevä prosessi, jonka lopputuloksena on valmis tuote tai palvelu • Tuotekehitysprosessia kuvaamaan on kehite;y useita erilaisia prosessimalleja • Prosessimallit voidaan jakaa kahteen pääryhmään, perinteisiin ja uudempiin ke;eriin malleihin Tuotekehitysprosessi • Eri vuosikymmeninä tuotekehityksessä on painote;u erilaisia asioita – 1960-‐luvulla valmiste;avuus, pyriLin suuriin volyymeihin – 1970-‐luvulla kustannusten alentaminen – 1980-‐ ja 1990-‐luvuilla avoin globaali kilpailu joh? tuotekehitysmenetelmien avulla hae;avaan kilpailuetuun – 2000-‐luvulla on korostunut en?sestään tuotekehitysmenetelmien kehi;äminen, johtuen tuo;eiden monimutkaisuudesta, nopeimmista kiertoajoista ja tehokkuus vaa?muksista Tuotekehityksen ideologia • Tuote – Kaikkea sitä mistä asiakkaat maksavat – Toimiva laite – Toiminto – Palvelu – Takuu – … Tuotekehityksen ideologia • Yrityksen keskeinen kilpailuetua luova prosessi • Tuo;aa asiakkaiden tarpeet täy;äviä tuo;eita – Löytää toimiva kilpailukonsep? – Löytää tuo;een kriiLset kohdat – Pitää tuntea tuo;een kaikki osa-‐alueet • Päämääränä – Vanhan liiketoiminnan ylläpito ja kehi;äminen (parannetaan tuo;eita) – Liiketoiminnan uudistaminen (uudet tuo;eet) • Onnistuminen – Projek:en tekeminen oikein – Oikeiden projek:en tekeminen Perinteiset tuotekehitysmallit • Alun perin suunniteltu pääasiassa teknisten ja fyysisten tuo;eiden tuotekehitykseen ja teollisen tuotannon tarpeisiin. • Karl Urlichin ja Steven Eppingerin kuusivaiheinen systemaaLnen tuotekehitysmalli • Cooperin 5+5 -‐vaiheinen porLmalli. • Roycen ja Pressmannin kuusivaiheinen vesiputousmalli • Caganin ja Vogelin kolmivaiheinen käy;äjäkeskeinen malli • Nämä mallit ovat yleises? käyte;yjä ja teknisestä taustastaan huolima;a yksinkertaisia ja selkeitä malleja, joten niitä voisi ajatella sovelle;avaksi myös palvelualalle Perinteiset tuotekehitysmallit • Yleinen kuusivaiheinen systemaaLnen tuotekehitysmalli – Suunni;elu; kaikki toiminnot jotka edeltävät tuotekehitysprojek?a • • • • Strateginen tuotesuunni;elu Yksityiskohtainen projek?suunni;elu Linkki aiempiin tutkimus-‐ ja kehityshankkeisiin Sisältää iteroin?a – Konsep?n kehitys • Tunnistetaan asiakastarpeet • Määritetään tuo;een/palvelun spesifikaa?ot – Järjestelmätason suunni;elu • • • • Jaetaan tuote/palvelu komponen;eihin Kokoonpanosuunnitelma Toimintomääri;ely Virtauskaavio Perinteiset tuotekehitysmallit • Yleinen kuusivaiheinen systemaaLnen tuotekehitysmalli – Yksityiskohtainen suunni;elu • Määritellään lopulliset materiaalit • Valitaan valmiina toisilta ?la;avat osat/palvelut • Yksityiskohtaiset ohjeet valmistukseen/toteutukseen – Testaus ja viimeistely • Täy;ääkö asetetut asiakasvaa?mukset • Tarvitaanko muutoksia suorituskykyyn, laatuun tai luote;avuuteen – Tuotannon käynnistäminen • Työvoiman ope;aminen/harjoi;aminen • PiloLasiakkaat • Julkaistaan ja laitetaan yleises? saataville Yleinen tuotekehitysprosessi PorLmalli PorLmalli Vesiputousmalli Perinteiset tuotekehitysmallit • Kolmivaiheinen käy;äjäkeskeinen malli – Suunni;elu • • • • Mahdollisuuksien havaitseminen Mahdollisuuksien ymmärtäminen Mahdollisuuksien käsi;eellistäminen Mahdollisuuksien toteu;aminen – Tuotekehitysohjelman hyväksyntä • Kehi;äminen ja testaus – Lanseeraus • Yritys voi muokata itselleen sopivaksi Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? Jos et :edä, minne olet menossa, niin on aivan saman tekevää, minkä :en valitset -‐ Liisa Ihmemaassa Toisaalta on myös tärkeää ymmärtää mistä on lähdössä, mistä työ aloitetaan Vaa?musmääri;ely (Asiakasvaa?mukset) • Ei ole suunni;elua edeltävä, vaan on suunni;eludokumenL • Laa?minen on usein keskeinen yhteistyö?lanne • Määri;elyprosessi itsessään on usein tärkeämpi kuin syntyvä dokumenL • Prosessi – tarvi;avat kuvaukset, mallit, selvitykset, sopimukset • Sopimus – yhteinen näkemys, mitä ollaan kehi;ämässä (laatutekijät, menestystekijät) Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998 Vaa?musmääri;ely (Asiakasvaa?mukset) • Dokumentaa?o – yhteinen näkemys; asiakas-‐toimi;aja, tuotekehityksen osapuolet, johto, projek?ryhmä – Konsep?n kuvaus – Tavoi;eiden kuvaus – Lähtö?etojen kuvaus – Reunaehtojen kuvaus • Toiminnalliset vaa?mukset – mitä tekee • Ei-‐toiminnalliset vaa?mukset – millainen on • Toiminnallisen laadun vaa?mukset – miten hyvin pitää tehdä se minkä tekee Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998 Vaa?musmääri;ely (Mistä asiakas löytyy) ”Jos prosessi ei lähde asiakkaasta, asiakas lähtee prosessista” Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998 Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? • Resurssien osaaminen – Rii;ävätkö omat resurssit – Onko osaaminen oikealla tasolla • Taloudellinen ?lanne, mitä voidaan toteu;aa • Strategiset valmiudet – Mitä halutaan ja miksi – Millaiseksi meidän tulisi muu;ua – Tavoite?lan selkeys ja ymmärre;ävyys • Muutosvalmiudet – Miten viedä muutos tehokkaas? läpi – Miten hallita muutosvastarinta; mikä muu;uu, miksi muu;uu, onko yrityksen johto valmis ja sitoutunut Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? • Projek?valmiudet – Miten projek? suunnitellaan, työnnetäänkö köydellä? – Miten projek? läpi viedään, onko ”työjuh?a”, sitkey;ä ja kykyä saada suunnitelmat toimimaan • Koulutusvalmiudet – Mitä, milloin ja ketkä koulutetaan, onko suunnitelmaa, koulu;avatko esimiehet alaisensa • Prosessiaja;eluvalmiudet – Mitä prosessijohtaminen on – Miten prosessit mallinnetaan – Miten prosesseja ohjataan Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? • Käy;ööno;ovalmiudet – Ketkä toimivat – Miten ”hidastelijat” otetaan ja ohjataan mukaan – Onko asenne, työkalut, osaaminen ja innostaminen mukana • Kehi;ämisvalmiudet – Miten prosesseja, rakenteita ja resursseja kehitetään jatkuvas? – Miten uudistutaan strategian mukaises? SWOT Tuotekehityksen vaiheet • Tarpeiden kokoaminen – Mitä asiakaskunta tarvitsee, heidän unelmat – Mitkä ovat yrityksen unelmat – Mitä mahdollisuuksia maailmassa on – Missä on läpilyönnin mahdollisuuksia • Projek? suunni;elu – Kehi;äminen tapahtuu yleensä projek?maises? Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998 Tuotekehityksen vaiheet • Konsep?suunni;elu – Mitä aletaan kehi;ämään markkinoin?a varten – Kenelle tuote;a kehitetään – Mihin tarkoitukseen, millaiseen käy;öön, mihin olosuhteisiin – Miten se saadaan kaupaksi – Tuo;een sijoi;uminen markkinoilla ja kilpailussa – Liiketaloudellinen tavoi;eenmääri;ely Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998 Konsep? • Selkeäs' kirja-u kuvaus, visuaalinen esitys tai uu-a tuote-a hahmo-ava malli. • Tuo;een, palvelun tai ratkaisun varhainen kuvaus. Alustaa toteutusprojek?a suuntaamalla ideaa koh? tuote-‐/ palvelumääri;elyä. • Tuote-‐/palvelukehityksen alkuvaiheet voivat olla epämääräisiä ja ja ideoin? arvaamatonta. Konsep?n rakentaminen on kuitenkin oltava selkeää ja täsmällistä. • Yksilöi tärkeimmät tuoteominaisuudet ja asiakasedut sekä luonnostelee tarvi;avat teknologiat. Konsep?n määritelmä ero;aa sen selkeäs? pelkästä ideasta, tarpeesta tai aloi;eesta. Virike Consulting Tuotekehityksen vaiheet • Perusratkaisuiden suunni;elu – – – – – – Konsep?n konkre?soin? Millainen tuote, millainen toiminnallisuus Käyte;ävät ratkaisut, tekniikat ja teknologiat Tyylilajit Laatutekijöiden määri;ely Edut asiakkaille ja käy;äjille • Miten tuote toteutetaan ja valmistetaan – Tuotannon suunni;elu – Valmistusratkaisujen suunni;elu • Miten tuote markkinoidaan Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998 Tuotekehitys-‐ projek?n synty Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998 Tuotekehityksen tavoi;eet • • • • • Kenelle ja mihin tarkoitukseen Toiminnallisuus Rakenteet Teknologiat Laatu – Kompromissit – käyte;ävyys • Aikataulut – Etapit – Asiakkaan ase;amat tavoiteaikataulut Alustavat selvitykset / analyysit • • • • • • Kilpailijaselvitys Markkinaselvitys Asiakasselvitys Uutuustutkimus Materiaaliselvitys Liiketoimintaselvitys – Volyymit – Kate • Turvallisuustutkimus – Tuotevastuu – Turvastandardit – Käy;öohjeet Alustavat selvitykset / analyysit • • • • • • • • • Elinkaarianalyysi Tuotantoanalyysi Rahoitusanalyysi Aikataulusuunnitelma Tuotekehityskulut Investoinnit Osaamisanalyysi Tuoteominaisuudet Palvelukuvaus Ympäristöanalyysi / Tilanneanalyysi Ympäristöanalyysi / Tilanneanalyysi Alkuvaiheen haasteet Asiakkaan tarpeita ei tunneta Käy;äjiä ja tuo;een realis?sia käy;ötapoja ei tunneta Käy;äjä unohdetaan alkuselvitysten jälkeen Suunni;elussa otetaan vain primääri kohderyhmä huomioon — suurimmat ongelmat ja tuotevastuuriski voi syntyä markkinoinnin kannalta sekundäärisistä käy;äjäryhmistä, odo;ama;omissa käy;öolosuhteissa tai –?lanteissa • Lähtö?etojen määri;ely on usein puu;eellista • Liian aikainen sitoutuminen ?e;yihin ratkaisuihin • • • • Alkuvaiheen haasteet • Ei mie?tä vaihtoehtoisia konsepteja • Päätöksenteossa kriteerit paino;uvat väärin; ei aitoa monikriteerisyy;ä • Alkuvaiheissa ei aitoa suunni;elua, vaan ”määri;elyä” • Tuo;een käsi;eellinen hallinta puu;eellista — esimerkiksi tuotekonsep? voi olla vieras sana • Uskon puute — konsep?n uskotaan olevan täysin valmis, ei enää mahdollisuuksia kehitellä • Kaikkia olennaisia ammaLryhmiä, vaikkapa muotoilijaa ei oteta jo tässä vaiheessa mukaan projek?in • Käyte;ävyysasiantuntemusta ei oteta jo tässä vaiheessa mukaan projek?in • Konsep?n toteutusosaamista yrityksessä ei varmisteta Tuote-‐/palvelukehityksen menestystekijät • • • • • • • • • Erilaiste;ujen, ylivertaisten tuo;eiden/palveluiden etsintä Syvällinen analysoin? ja testaus Asiakkaan äänen huomioiminen Tuo;een tarkka, vakaa ja aikaisessa vaiheessa tehty määri;ely Tuo;een lanseerauksen suunni;elu aikaisessa vaiheessa Projek?ryhmiä tukeva organisaa?o Keski;yminen tuo;eisiin, jotka hyödyntävät yrityksen ydinosaamista Kansainvälisten markkinoiden huomioiminen jo alkuvaiheessa Korkeimman johdon tuki Ketterät menetelmät Agile Prosessikuvaus SUPPORT PROCESSES CONTRACT OFFER PLANNING EXECUTION RELEASE IMPLEMENT RAMP DOWN BACKLOG PRIORITIZE AFTER SALES Agile-menetelmien ominaispiirteitä • Liiketoiminnallisesti tärkeimmät toiminnot toteutetaan ensin • Toimiva tuote on edistymisen mittari • Tuloksia on nähtävillä jo projektin alkuvaiheessa • Asiakas osallistuu tiiviisti kehitysprosessiin, tehdään oikeita asioita ja mahdolliset muutokset ovat joustavasti toteutettavissa • Toimintatavat sovelletaan aina toimintaympäristön mukaiseksi Agile-menetelmien ominaispiirteitä • Itseorganisoituvat ja itseohjautuvat tiimit suunnittelevat ja seuraavat työn edistymistä yhdessä. • Jatkuva reaaliaikaisen tiedon tuottaminen projektin tilasta. – Tukee päivittäistä työskentelyä ja tuottaa ajantasaisia raportteja ja tietoa projektin etenemisestä eri sidosryhmille. • Laajat ja hajautetut projektit lisäävät haasteita • Tukeutuvat suurelta osin ihmisten väliseen suoraan kommunikaatioon ja joustavaan suunnitteluun • Pyritään visualisoimaan asioita ”perinteisten” työkalujen avulla (tussitaulut, keltaiset laput jne) Ke;erät tuotekehitysmallit • Ke;erien menetelmien neljä ydinajatusta: • 1. Yksilöt ja vuorovaikutus on tärkeämpää kuin prosessit ja työkalut • 2. Toimiva tuote/palvelu on tärkeämpää kuin ka-ava dokumentaa'o • 3. Yhteistyö asiakkaan kanssa on tärkeämpää kuin sopimusneuvo-elut • 4. Muutoksiin reagoiminen on tärkeämpää kuin suunnitelman nouda-aminen Ke;erät tuotekehitysmallit • Scrum – – – – – – – Visioin? Tuo;eentyölista Sprin?n suunni;elu (itsenäinen kehitysjakso, viikko –> 2 kk) Sprin?n työlista SprinL (toteutus) Sprin?n jälkitarkastelu Tuo;een julkaisu • Scrum ?imissä – Tuo;een omistaja (asiakkaan edustaja) – Scrum mestari – Monitaitoiset jäsenet Scrum sanastoa • Sprint: 1–4 viikkoa kestävä kehityssykli, päätteeksi esitellään testatut, toimivat tulokset • Daily scrum: päivittäinen 5–15 minuutin pituinen tiimin tilannekatsaus • Retrospective: sprintin jälkeinen tiimin sisäinen prosessin analysointija kehityspalaveri. • Product owner: hallinnoi projektia ja vastaa siitä, että tiimit toteuttavat liiketoiminnan kannalta tärkeimpiä asioita. • ScrumMaster: edesauttaa projektin tehokasta etenemistä, ei johda tiimiä vaan poistaa toiminnan esteitä, mahdollistaja. • Product backlog: tuotteen toiminnallisuusluettelo, jossa ominaisuudet on listattu priorisoituna työmääräarvioineen. Product owner päivittää ja tarkentaa jatkuvasti projektin edetessä. Product backlogin avulla seurataan projektin etenemistä ja hallitaan sen laajuutta. • Sprint backlog: Kuvaa kehityssyklin aikana toteutettavat tehtävät tarkalla tasolla. Tiimi luo Scrum Scrum käytännössä Product backlog High level Pb Daily Scrum meeting 24 h Product backlogs Sprint backlog 1 - 4 weeks Potentially shippable products 0.1 Fudeco Oy 0.2 1.0 Product Backlog • User story – A user story is formulated as one sentence wri;en from the user point of view. It is oqen wri;en like this: As <an actor> I would like to <ac?on> so that <achievement> • Use case – A use case is much more detailed than a user story. A use case is oqen formulated with several fields like; name, descrip?on, standard flow, alternate flow, precondi?ons, post condi?on and so on. • Story card – Sisältää joko user story:n tai use case:n Ke;erät tuotekehitysmallit • Kanban – Kanban-‐taulun avulla seurataan työn etenemistä – Tehtävät etenevät vasemmalta oikealle (valmiusaste) – Taulun sarakkeissa asetetaan toteutuksessa olevien töi;en määrä • Kun työ valmistuu, siihen valitaan he? seuraava – Tehtävä voidaan siirtää mihin työvaiheeseen tahansa ja niin usein kuin on tarve;a Kanban • Visualisoidaan eri työvaiheet. (kanban = visuaaliset kortit, näkyvä taulu) • Työtehtävät merkitään korteille ja kortit kulkevat prosessia eteenpäin. • Jokaisessa työvaiheessa on ns. wip- rajoitus (work in progress) liialliselle työkuormalle. • Yksinkertaisimmillaan kanbanin käyttö vaatii vain post-it lappuja ja valkotaulun. – Valkotaulu jaetaan eri työvaiheiden mukaisesti sarakkeisiin. – Jokaiselle työvaiheelle määritellään rajoitus yhtäaikaisille töille. Kanban Työnalla Tehtävälista Seuraavat Käyttöönotto Sprint backlog • Story point – Scrum tiimin käyttämä mittayksikkö kuvaamaan user story:n tai use case:n tekemiseen tarvittavaa työmäärää – Voi olla riippuvainen esim. tehtävän monimutkaisuudesta, vielä tuntemattomista/ ratkaisemattomista ominaisuuksista jne – Usein käytetään arvoja Fibonaccin lukujonosta – Ei suoraa riippuvuutta aikaan Scrum-ban • Scrumin ja Kanbanin suurimmat erot – Scrumissa sprintit ovat rajoitettuja ajan suhteen, Kanban on jatkuvaa. – Scrumissa työvaihetaulu (Sprintlog) tyhjennetään sprintin jälkeen. – Kanbanissa tehtävät liikkuvat jatkuvasti samalla taululla. – Scrum painottaa tiimejä, joissa on monenlaista osaamista. – Kanban mahdollistaa erikoistuneet, toiminnalliset tiimit. • Scrum-ban on ohjelmistotuotannon malli, joka perustuu Scrum- ja Kanban-menetelmiin. • Scrum-ban soveltuu erityisesti ylläpitoprojekteihin tai (järjestelmä)projekteihin, joissa käyttötarinoita tai ohjelmistovirheitä tulee jatkuvasti ja yllättäen. Tällöin Scrumin aikarajoitteisista sprinteistä ei ole mainittavaa hyötyä. Prosessiajattelu • Prosessiajattelun avulla kaikki osalliset saadaan ymmärtämään kokonaisuus ja heidän osuutensa siinä Prosessi toimii mallina tehdä asioita TOIMINTA MALLI YMMÄRRYS KEHITTÄMINEN JOHTAMINEN Prosessi ylittää toimintorajat Korjaamo Pelti Kolari auto Maalaus Huolto Korjattu auto Prosessilähtöisyys erottaa toiminnan ja johtamisen • Prosessin omistajat päättävät prosessin operatiivisesta toiminnasta • Johtajat vastaavat organisaation johtamisesta sekä resurssien varaamisesta ja kehittämisestä • Prosessin omistaja johtaa yhteistoimintaa ja ongelmien ratkaisua, kutoo eri funktioita yhteen Process vs Functional Management Ominaista prosesseille • poikkiorganisatorisesti suuntautunut • nostaa esiin asiakastarpeet • monipuoliset tehtävät • matalampi organisaatiomalli • päätösvaltuudet ja yhteistoiminta mahdollistavat nopean reagoinnin ja toiminnan funktioille • painottaa erityisosaamista ja sen syvää kehittämistä • sisäiset tarpeet ja resurssien tehokas käyttö tähtäimessä • vastuut määritelty kapeaalaisesti ja rajoitetusti • useita esimiehiä • päätökset ja reagointi voivat kestää liian kauan Toimintokeskeinen Yritys Sisäinen Funk?onaalinen Keskite;y Valvoja Prosessilähtöinen Yritys LIIKETOIMINNAN PAINOPISTE ORGANISAATIORAKENNE ASIAKASKONTAKTIT JOHDON ROOLI Asiakas Prosessit ja ?imit Moniportainen Valmentaja Puskurivarastot KESKENERÄINEN TYÖ JIT Taloudellisia SUORITUSMITTARIT Toiminnallisia Toimintolähtöisiä TIETOJÄRJESTELMÄT Asiakaslähtöisiä Toimintokeskeinen yritys JOHTO * Päällekkäisiä toimintoja * Asioiden hoito vaa? paljon hyväksyntöjä * Reviirikiistoja Prosessilähtöinen yritys Toiminto 1 Toiminto 2 Toiminto 3 * Toiminnot tukevat prosesseja tarjoamalla osaamista ja resursseja * Prosessin omistaja vastaa prosessista alusta loppuun * Työntekijät, ?imit ja esimiehet vastaavat prosessin ja asiakastarpeiden mukaisesta toiminnasta Prosessipohjainen organisaatio sd Prosessien kuvaaminen Tietojen kerääminen Nykytilan kuvaaminen Työvaiheet Vastuut Tiedonhallinta jne Alku ja loppu Vaiheet Päätöksentek opisteet jne AS - IS Tavoitetilan mahdollisuuksien tunnistaminen Tavoitetilan kuvaaminen Tavoitteena esim. - yksi vastuutaho - yhtenäinen järjestelmätuki - kerralla oikein - läpimenoaika lyhenee - kustannukset alentuvat TO - BE Prosessien kehittäminen Strategiset tavoitteet Prosessien analysointi Prosessien Muutosten Prosessien kehittäminen toteuttaminen johtaminen Mittareiden kehittäminen Mittareiden käyttöönotto Toimenpiteet mittausten perusteella Prosessijohtaminen • Prosessit ja mittarit muodostavat järjestelmän, jota voidaan johtaa faktapohjaisesti • Keskittyy asiakastarpeisiin ja -tyytyväisyyteen • Mahdollistaa eri osastojen yhteistyön, yhteiset tavoitteet • Auttaa kohdistamaan kehityspanostukset asiakkaan ja organisaation kannalta oikein Prosessijohtaminen Huomio prosessien tavoitteissa, ei funktioiden Strategia jalkautetaan prosessien tavoitteiksi Tehokas resurssien kokonaiskäyttö Henkilökunta tietoinen asiakkaalle syntyvästä lisäarvosta • Auttaa prosessimittareiden avulla oppimaan ja jakamaan oppeja muihinkin prosesseihin • • • • Prosessimittareita • • • • • • • • • • • läpimenoaika käyttöaste hylky kustannukset virheet saanto asiakaspalautteet tai -tyytyväisyys toimitusvarmuus toimitusaika keskeneräinen työ vasteaika Prosessin mittarit • Tuote- tai palvelulaatu – prosessivirheet (taajuus) – työvaiheiden virheet – olosuhteiden vaihtelut • Toimitusvarmuus ja varaston kierto – raaka-aine-, väli- ja lopputuotevarastot • Turvallisuus – onnettomuudet, tapaturmat, menetetty työaika • Työmoraali – poissaolot, sitoutuneisuus, aloitteellisuus • Tuottavuus – per henkilö, per tunti • Kustannustekijät – minimoinnin onnistuminen – budjetti vs toteutunut, erot ja syyt Prosessin mittaussuunnitelma • Mikä on mittauksen tarkoitus? – mitä mitataan – mitä varten mitataan • Miten tiedot kerätään? – – – – • mitä tietoja mistä ja miten milloin ja miten usein miten varmistetaan tietojen luotettavuus Miten tiedot yhdistetään ja raportoidaan? – miten tiedot käsitellään – miten tiedot esitetään – kenelle ja milloin tiedot jaetaan • Miten vastuut määritetään? – kuka vastaa tietojen keruusta, käsittelystä ja raportoinnista – kuka vastaan tavoitteiden asettamisesta Miksi mitata? • • • • • • • • • • • • • • • ohjaa käyttäytymistä läpivalaisee mikä toimii, mikä ei kohdistaa huomion tärkeänä pidettyihin asioihin viestii odotusten toteutumisesta mahdollistaa vastuiden kohdistamisen mahdollistaa tavoitteiden asettamisen mahdollistaa ja tukee tavoitteiden toteuttamista mahdollistaa palautteen annon tukee samaan maaliin pelaamista tukee päätöksentekoa tukee ongelman ratkaisua mahdollistaa ennakoinnin lisää asioiden ymmärtämistä mahdollistaa ennusteiden laatimisen tukee motivointia ja kannustamista Prosessijohtamisen pääelementit Strategiataso Strategia ja päämäärät Prosessitaso Prosessi-‐ arkkitehtuuri, mi;arit Toteutustaso Henkilöstö, ?imit, valmentajat Ohjelmistot, data, verkostot Tilat, lai;eet Prosessijohtaminen • Prosessijohtaminen on toimintatapa, jossa organisaation toiminta perustuu prosesseihin ja sitä johdetaan prosessien avulla • Puhdas prosessijohtaminen merkitsee luopumista funktionaalisesta organisaatiosta ja organisaation johto muodostuu tällöin tärkeimpien prosessien omistajista Mihin johtajien aika kuluu PJ = Prosessijohdetut ja laatupalkitut yritykset, pääomasijoi;ajien suosiossa M = Muut yritykset, ei pääomasijoi;ajien suosiossa Kiireinen Ei-kiireinen (Usein ulkosyntyinen) (Usein sisäsyntyinen) Tärkeä Akuutti 20-25% - PJ 25-30% - M Proaktiivinen 65-80% - PJ 15% - M Ei tärkeä Reaktiivinen 15% - PJ 50-60% - M Passiivinen, Illuusio Alle 1% - PJ 2-3% - M Prosessijohtamisen kulmakiviä • Kytke prosessien johtaminen organisaatiosi strategiaan ja suorituskyvyn mittaamiseen • Hallitse muutoksen johtaminen • Poista teknologiset siilot prosessien tieltä • Mahdollista prosessien jatkuva parantaminen • Kytke liiketoiminta ja IT tukemaan toisiaan Good processes doesn’t make winners; winners make good processes !
© Copyright 2024