Ny Lego-manual holder styr på de røde og grønne

Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015
19
TEMA ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ÅRETS PROJEKTLEDERMESSE 26. NOVEMBER 2015 RADISSON BLU FALCONER | PROJEKTDAGEN.DK
IKKE ALLE PROJEKTER BLIVER TIL NOGET
Efter nogle måneder kan en status afsløre, at halvdelen
af de planlagte projekter enten er forsinkede eller skrinlagt
pga. mangel på ressourcer.
Projekter der er påbegyndt som planlagt
Ikke påbegyndt som planlagt
73
76
76
77
71
73
76
76
77
64
66 71
71
73
73
76
76
76
77
62
64
66
71
73
76
76
77
56
62
64
66
71
73
76
76
77
45
56
62
64
66
71
73
76
76
77
32
45
56
62
64
66
71
73
76
76
77
15
32
45
56
62
64
66
71
73
76
76
77
J
F
A
M
J
J
A
S
O
N
D
M
77
Ny Lego-manual holder styr på
de røde og grønne projekter
En ny proces for porteføljestyringen i Lego skal forbedre prioriteringen og fremme
en ny adfærd i projektorganisationen. Nu handler det ikke
om at søsætte flere projekter,
men om at søsætte de rigtige,
siger chefen for Lego Operations’ projektkontor, Thomas
Yde Havgaard.
PORTEFØLJESTYRING
Af Metha Loumann [email protected]
Der er mange brikker at holde styr
på, når man har cirka 200 projekter i porteføljen, hvoraf 80-90 kører
samtidig. I en global og succesrig
koncern som Lego Group, hvor kerneforretningen overordnet er innovation, og der konstant er nye produkter i pipelinen, gælder det om
at holde tungen lige i munden og
sikre en dynamisk portefølje­styring,
også i Lego Operations.
I spidsen for operationen står
Thomas Yde Havgaard, der med
base i Billund styrer en trop på 20
mand, spredt på destinationer over
hele verden. I godt et år har han været leder af projektkontoret i Lego
Operations, der omfatter fabrikker,
støberier, engineering, kvalitet, indkøb, planlægning og distribution.
For ham handler porteføljestyring
på ingen måde blot om at styre en
database.
»Hos os har vi lært, at data ikke
kan stå alene. Vi er ikke til stede
for at underholde os selv med en
database, uanset hvor struktureret
eller opdateret, den er. Databasen
er et godt værktøj til at finde svaret,
men giver ikke i sig selv svaret. Vi
skal sikre, at vi skaber reel værdi i
virksomheden ved at drive en adfærd og reagere på de trends, vi ser
i projekterne,« siger Thomas Yde
Havgaard.
Proces med enkelt sigte
Siden april har Lego Operations arbejdet med en ny proces for porte­
føljepraksis med et enkelt sigte: Det
gælder om at prioritere og søsætte
færre projekter. Til gengæld skal
Det er OK, at et projekt ikke
er gået i gang som planlagt,
så længe det er det rigtige,
og vi har transparens.
Thomas Yde Havgaard, senior
director, Lego Operations
man gennemføre de rigtige projekter.
»Vi er i vækst, og der opstår hele
tiden nye udfordringer og problemer i afdelingerne, vi skal tage os
af. Det vil vi også gerne, vi er ambitiøse og optimistiske. Men når
året begynder, tror vi altid, at vi kan
meget mere, end vi kan med de ressourcer, vi har,« siger Thomas Yde
Havgaard.
Efter nogle måneder kan man
konstatere, at måske halvdelen af de
planlagte projekter slet ikke er gået
i gang – måske er de forsinkede,
måske er der lagt for mange ændringer på, eller måske er de blevet
skrinlagt på grund af manglende
ressourcer.
»Har vi så valgt de vigtigste projekter, nu når vi ikke har ressourcer nok – og hvad er egentlig galt
med alle de andre? Det er OK, at
et projekt ikke er gået i gang som
planlagt, så længe det er det rigtige,
og vi har transparens. Ledelsen skal
også vide, hvad de ikke får,« forklarer Thomas Yde Havgaard.
Tættere på porteføljen
Fra april begyndte Projektkontoret
at se på eksekveringen af projekter
i forhold til den plan, der var lagt.
Projekterne er alle enten strategiske
eller relateret til vækst. Det kan
være et projekt, der skal øge kapaciteten, det kan være et it-system til et
lager i Tjekkiet eller et udviklingsprojekt i Brasilien.
Nu skal porteføljen følges meget
tættere. Det er de lokale portefølje­
ansvarlige, der skal vide, hvad der
foregår i deres område, og de skal
kende forklaringen, hvis et lokalt
projekt halter eller er sat på standby.
De skal hjælpe med fælles overblik,
og de skal udfordre tilbage i de leder­
team, der skal træffe beslutninger.
Den nye praksis lægger sig op ad
lean-tankegangen. Lavpraktisk set
skal der mere systematiseret snak til:
Hver måned taster projektlederne
status ind i databasen. Men i stedet
for at projektkontoret enkeltvis ringer til alle ni forretningsområder og
diskuterer opfølgning, er det nu de
porteføljeansvarlige, der ringer ind
til et fælles 20 mand stort audio­
møde af en times varighed, styret
fra Billund. Her skal de have svarene parat, hvis de har ‘røde’ projekter i deres portefølje: hvad der er
galt, hvorfor, og hvordan der skal
handles.
»Det er ikke, fordi porteføljelederne skal stå skoleret, men for første
gang er der nu også en dialog mellem eksempelvis Tjekkiet, Mexico
og Kina. De hører på hinanden og
begynder at stille spørgsmål til hin-
anden. Det nye er, at de nu også ved,
hvad hinanden laver. Det er forudsætningen for at hjælpe hinanden,«
siger Thomas Yde Havgaard.
Ny afrapportering
Desuden har den månedlige rapport skiftet karakter. Før blev der lavet en samlet rapport til alle ledere
i hele Lego Operations, som passivt
blev sendt ud, og dybest set reagerede ingen på det. Nu består rapporten af én side pr. forretningsområde
med angivelser af, hvilke projekter
der er i rødt, og hvilke der i grønt.
Det betyder, at alle nu kigger på
tværs, og at de lokale porteføljeledere tænker i samlet retning og konsekvens for Lego Operations. Alle
tvinges til at vurdere deres egne pro­
jekter i forhold til andre afdelingers.
Det handler om at bruge ressourcerne rigtigt, siger områdechefen:
»Vi er i sandhed globale, og den
overordnede porteføljestyring er
meget vigtig, men den skal hænge
sammen med, hvad der sker lokalt.
I samarbejde med de lokale ledere kan vi sagtens blive bedre til at
fokusere og prioritere. Vi kan ikke
ramme 100 pct. rigtigt, men vi skal
ned, hvor vi har fokus det rette sted
og gør tingene rigtigt. Vi er bare
bedre, når vi ikke har for mange
ting i gang.« j
20
Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015
TEMA
Projektledelse – både til ildsjæle og milliardporteføljer
VELKOMMEN
Af Finn Djurslev,
Program Director,
NNE Pharmaplan
og projekt:netværket
sen parallelt med antallet af flygtende, og parallelt med indsatsen voksede behovet for koordinering. For
hvordan sikrer man, at dem, der
vil hjælpe, står det rigtige sted med
dét, der faktisk er brug for?
VI SKAL IKKE GÅ IND I den politiske
FOR FÅ MÅNEDER SIDEN o
plevede
Danmark en stærk opblomstring
i spontant initiativ og medmenneskelig hjælp. Billeder af mennesker
på flugt, der bankede på vores dør,
gled over vores tv-skærme, og mange af vores medborgere reagerede
spontant: De kørte til grænserne, de
tilbød tæpper, tøj, mad, vand og måske endda husly og transport.
I LØBET AF FÅ DAGE og under heftig
mediebevågenhed voksede indsat-
diskussion her, men som læseren
måske har gættet, var ovenstående
scenarier et godt eksempel på projektledelse, som det ofte tager sig
ud i dag: akut, kaotisk, stort behov
for koordination og interessenthåndtering, et mål, der bevæger sig,
og en uklar tidsfrist. Og uden nødvendigvis at vide det var mange af
vores medborgere faktisk glimrende projektledere i den barske situation. Denne spændvidde er noget af
det mest fascinerende ved projektledelse, lige fra tæpper ved Rødby
Havn til milliardtunge anlægs­
projekter.
DET SPÆNDENDE v
ed projektledelse
er netop, at det spænder bredt.
Samtidig er det vigtigt at huske, at
der også findes mange niveauer af
projektmodenhed – altså i hvilken
grad projektledelsen er sat i system
og er effektiv. Niveauet af processer
og værktøj skal helst passe til projektledelsens behov, og denne vurdering
går begge veje. For en omfattende,
ISO-certificeret ­model havde næppe
været en hjælp for flygtningehjælpens ildsjæle – tværtimod havde det
nok kvalt initia­tivet hurtigere, end du
kan sige ‘projektopstartstemplate’.
Samtidig er sådanne redskaber
uund­værlige for projekter i den
anden ende af spektret, f.eks. i en
virksomhed som Novo Nordisk.
MEN UANSET PROJEKTMODENHEDEN
vil enhver projektleder have brug
for værktøjer. Hos nogle består
værktøjet af en tavle eller et Excelark. For mange af de flygtninge-frivillige spillede Facebook en altafgørende rolle i mobiliseringen og
koordineringen. Og for en virksomhed som Novo Nordisk er det helt
andre og større værktøjer, metoder
og modeller, der sikrer eksekveringen af projekter og porteføljer samt
håndtering af produktionsdata og
processer.
DET KAN DU HØRE MERE OM på projekt:værktøjsdagen 26. november,
hvor bl.a. keynote speaker Thomas
Angelius, VP for IT Governance i
Novo Nordisk, vil dele virksomhedens erfaringer med værktøjer til
it-projektporteføljestyring. På denne
dag har du også mulighed for at få
inspiration og input til din projektledelse fra markedets førende leverandører af projektværkøjer – såvel
it som uddannelser og metoder.
PROJEKT:NETVÆRKET og Mediehuset Ingeniøren har gjort vores
bedste for igen i år at skrue en dag
sammen, hvor projektledere fra
organisationer med alle niveauer af
projektmodenhed kan finde inspiration, netværk og sparring. For som
flygtningeindsatsen viser, findes der
projektledelse på mange niveauer
i vores samfund – og fællesnævneren er, at god projektledelse kræver
værktøjer, sparring og passion. Det
håber vi at kunne bidrage med 26.
november.
JEG HÅBER, VI SES! j
Kom til årets konferencemesse for projektledere
Deltag på
, og oplev mere end 30 konferenceindlæg med
høj faglighed, og bliv opdateret på de vigtigste værktøjer, metoder og uddannelser
inden for projektledelse. Netværk med markedets stærkeste leverandører, og opnå
et solidt fundament for at vælge det rigtige projektværktøj.
Program
8.30 Morgenmad og registrering
9.00 Åbning og introduktion af konferenceindlæg
Finn Djurslev, NNE Pharmaplan og
9.30 Keynote: IT-projekt-porteføljestyring
Thomas Angelius, VP IT Governance, Novo Nordisk
DET AGILE PMO: FOKUS PÅ AT SKABE DYNAMIK
Radiometer har efter mange år med agile og lean-projekter også
inkor­poreret den agile tanke i PMO-arbejdet og porteføljestyringen med fokus på at skabe dynamik.
v/ Finn Olsen Tram, PMO Manager i Radiometer
12.00 Frokost
13.00 Speednetworking
13.30 Messetid
INGEN PROJEKTSTYRING UDEN RISIKOSTYRING
Værktøjet RamRisk gør det lettere og mere enkelt at håndtere den
svære disciplin risikostyring. Hør om kunders erfaring med værktøjet, der sikrer kommunikationen med projektets interessenter.
v/ Jesper Pedersen,
afdelingsleder, projekt- og porteføljestyring i Rambøll
14.00 To timer med konferenceindlæg
Vælg mellem flere forskellige spor
16:00 Underholdning ved Anders Lund Madsen
17:00 Netværksbar
Torsdag den 26. november 2015
kl. 8.30-17.30
Radisson Blu Falconer Hotel
& Conference Center
Falkoner Allé 9, 2000 Frederiksberg
DIGITALE KANBAN-TAVLER: BEDRE SAMARBEJDE OG EFFEKTIVITET
Brugen af Kanban- og Scrum-tavler er steget eksplosivt, men
hvordan hjælper de visuelle værktøjer organisationer til bedre
samarbejde og øget effektivitet?
v/ Maria Nordborg,
Director of Customer Experience i Projectplace by Planview
MICROSOFT PROJEKT ONLINE - DEN BRUGERVENLIGE PPM-LØSNING
Med afsæt i kundecases fokuseres der på den konfigurerbare og
brugervenlige PPM-platform under Microsoft Office 365paraplyen og på, hvordan en PPM-løsning kan gøres relevant
for både små, mellemstore og store organisationer.
v/ Jacob Hansen, seniorkonsulent i Projectum
10.00 To timer med konferenceindlæg
Vælg mellem flere forskellige spor
Tid & sted
BLIV BLANDT ANDET KLOGERE PÅ:
MERE END
30
FAGLIGE
INDLÆG
SMARTE VÆRKTØJER TIL TEKNOLOGIOVERFØRSEL
Gør overførslen af teknologi og viden fra udvikling til produktion mere effektiv ved hjælp af værktøjer baseret på internationale standarder. Afsæt i case fra Johnson & Johnson.
v/ Leif Poulsen, partner i NNE Pharmaplan
Læs mere og tilmeld dig på
www.projektdagen.dk
Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015
21
Den største fjende er hverken mangel på tid
eller ressourcer, det er tankerne om det.
Natasha Swerloff, underviser i resiliens
De bløde værdier er på
vej ind i projektledelse
‘Resiliens’ er det nye mantra
for personlig robusthed og
overskud i projektarbejdet.
Resiliens kan få et projekt til
at lykkes, også selvom man
er havnet som leder af et
projekt med stærkt udfordrende projektdeltagere.
PERSONLIG UDVIKLING
Af Metha Loumann [email protected]
For en branche, som er vældig optaget af Scrum boards, Prince2 og stage-gate-modeller, kan bløde værdier
som personlig udvikling og mental
klarhed synes så ligegyldige som
kolde pommes frites uden salt.
Ikke desto mindre har de bløde
værdier nået projektverdenen med
budskabet om, at samarbejdsevner
og personligt overskud kan være altafgørende for, om et projekt bliver
vellykket. Det nye projektværktøj
hedder ‘resiliens’ og kommer fra USA.
Ordet resiliens (resilience = ukue­
lighed) kendes fra psykologiens ver-
den, hvor begrebet bruges om en
særlig modstandskraft, der gør, at
nogle mennesker klarer sig godt på
trods af deres livsbetingelser og har
en evne til at overvinde belastninger.
Negative tanker står i vejen
Alle kan øge deres resiliens, og
potentialet viser sig i kvaliteten af
vores tænkning, forklarer Natasha
Swerdloff, der underviser i og holder foredrag om resiliens.
»Mennesker er som vejrsystemer,
nogle gange skinner solen, nogle
gange regner det. Det er meget normalt at blive fanget ind af sine egne
negative tanker, og det er dem, der
står i vejen for udnyttelsen af vores
fulde potentiale. Når folk erkender
det og forstår, hvordan deres eget
sind fungerer, bliver de bedre til at
skabe engagement, produktivitet og
robusthed,« siger hun.
Natasha Swerdloff skal til at holde kurser for virksomheden Global
Knowledge, en af de virksomheder
der har set markedet for bløde værdier.
Global Knowledge er bl.a. Microsoft-certificeret og Cisco-partner
Tegning: Claus Bekker
og er verdens største privatejede
it-­kursusvirksomhed. Ikke desto
mindre er der udgået en beslutning
fra det britiske hovedsæde om, at
kurser i personlig udvikling er et
satsningsområde.
Virksomheden har netop hentet
konsulent Helle Christrup ind fra
Mannaz for at opbygge kurser om
bløde kompetencer til kundekredsen i Danmark, som bl.a. tæller
Novo Nordisk og Banedanmark.
Tanker er blot tanker
Underviser Natasha Swerdloff definerer resiliens som en tilstand, der
gør en bedre til at tackle de udfordrende situationer, man står i.
»Tankerne skygger for vores resi-
liens på samme måde, som skyerne
skygger for solen. Solen skinner altid, men skyerne forhindrer dig i at
se den. Det er således ikke situationen, der giver dig stress, det er tanken om situationen. En tanke er jo
bare en tanke, ikke virkeligheden,«
forklarer hun.
»Som projektleder er man ofte
presset på tid og ressourcer. Men
den største fjende er hverken mangel på tid eller ressourcer, det er
tankerne om det. Man kan hurtigt
tænke sig ind i en stresset situa­
tion og få svært ved at overskue ting
mentalt. Her gælder det om at slippe tankesættet fuldstændig.«
I et projekt kan det give større
arbejdsglæde, forbedre kommuni-
kationen og minimere både konflikter og sladder. Det er en fordel,
eftersom man ikke altid selv kan bestemme, hvem man vil samarbejde
med, siger Natasha Swerdloff.
»Det er jo desværre ikke et tag
selv-bord. Det kan hjælpe at forstå,
at det ikke er den enkelte projektdeltager, som gør dig irriteret eller
frustreret. Det er dine tanker om
personen, der skaber dine følelser.
Når du opdager, hvordan du i hvert
eneste øjeblik skaber din stress
eller din ro, så får du adgang til din
resiliens,« siger hun. j
På projekt:værktøjsdagen kan du
bl.a. møde Global Knowledge og høre
mere om kurser i resiliens.
“
“Antura Projects giver os de bedst
mulige forudsætninger for at kunne
strukturere og harmonisere vores
projektaktiviteter over hele verden!”
Anna Johansson, Manager Project Office,
Husqvarna Group
Helhedsløsning for projekt-,
portefølje- og ressourcehåndtering
www.antura.dk
22
Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015
TEMA
SCRUM-BOARDET spiller en central rolle, når Unipension skal holde styr på de mange igangværende projekter, der skal føre til en gennemgribende transformation af organisationen. F
oto: Unipension
Projekt skal ruske liv i opsparere
Unipension, der forvalter
120.000 medlemmers pen­
sionsopsparinger, er midt i
en gennemgribende transformation, der stiller store krav
til porteføljestyring, med­
arbejdere og ledelse.
PROJEKTSTYRING
Af Metha Loumann [email protected]
Det kunne godt ligne en gordisk
knude: Hvordan udvikler og driver
man et projekt, der har som formål
at øge danskernes interesse for deres egen pensionsopsparing?
En kompleks udfordring, men
ikke desto mindre er det et vigtigt
strategisk mål for Unipension I/S i
Gentofte, der er et administrationsfællesskab for tre pensionskasser
med en medlemsskare på 120.000
arkitekter, magistre, psykologer og
dyrlæger.
Kun 10 pct. af disse medlemmer
interesserer sig for deres egen pension og for, hvordan deres pensions­
opsparing forvaltes. Og det til trods
for, at Unipension administrerer
svimlende 120 mia. kr. for dem.
Alexander den Store løste den
uløselige knude ved at kløve den
med sit sværd. Unipension har
fulgt en mindre drastisk strategi: For trekvart år siden hentede
pen­sionsselskabet en ny chef ind,
Jesper Hvarness Kjeldgaard, gjorde
ham til chef for processer og projekter og PMO-ansvarlig og søsatte
samtidig et stort digitalt projekt ved
navn ‘Medlemsmodellen’.
Mål: Best in class
Missionen er at øge interessen
blandt medlemmerne ved at gøre
finanshuset Unipension til en lækkerbisken, være best in class, når
det gælder rådgivning og digitale
løsninger, og være bedre til digitalt
og mundtligt at fortælle medlemmerne om produkter og muligheder for individuelle tilvalg.
I det hele taget er målet at forbedre medlemmets oplevelse ved at gå
ind i en mere aktiv dialog. For som
Jesper Hvarness Kjeldgaard siger:
»Vores relation til medlemmerne er groft sagt, at de får et velkomstbrev, når de kommer ind på
arbejds­markedet som 25-årige, og
et brev igen, når de fylder 60. Det er
jo vanvittigt, at vi passer på medlemmernes penge i 35 år helt uden
at være i kontakt med dem.«
Brug for værktøj
Projekt ‘Medlemsmodellen’, der
skal transformere og udvikle Unipension, består i virkeligheden af
15 udviklingsprojekter og en række
driftsprojekter. De er alle indbyrdes
afhængige af hinanden med øko-
nomi, tidsregistrering, fremdrift,
risici, dokumentation, ressource­
allokering osv.
»Der var fra begyndelsen brug
for et samlet værktøj, som kunne
give os overblik over de forskellige
projekter, så vi kunne lede, monitorere og rapportere på porteføljen af
projekter i en højere grad,« fortæller
Jesper Hvarness Kjeldgaard.
Unipension bruger Antura som
porteføljestyringsværktøj, og cirka
60 medarbejdere bruger værktøjet
hver dag.
»Men alle 100 medarbejdere i huset bliver på et eller andet tidspunkt
involveret i projektet. Derfor er det
afgørende, at ressourcestyringen er
på plads – både for at kunne køre
projektet optimalt og for at kunne
fortsætte den daglige drift, så medlemmerne ikke oplever ændringer
i den service, de er vant til, mens vi
udvikler os,« siger han.
været svært at slippe kontrollen og
arbejde agilt og dermed have tillid
til selvstyrende team,« siger han.
Moderniseringsprojektet indebærer bl.a., at it-infrastrukturen rives
op med rod og erstattes af ny portal,
nyt CRM-system, nyt mailsystem,
nye servere, nyt intranet osv.
Det første halve år er gået med
at lave design, arbejde i sprintteam
med udviklere, testere, designere og
forretningsfolk, lave proof of concept
og præsentere mindre bidder til et
brugerpanel af 400 medlemmer.
Nu er de forskellige teams i gang
med at bygge. Og der er meget læring undervejs i en sådan proces:
»Når jeg ser tilbage, var det forkert at lade vægtning mellem forretning og udvikling være lige. Begge
dele har brug for hinanden, men vi
skulle have splittet dem op således,
at forretningen traf beslutninger for
sig selv. Udviklerne brugte deres tid
Grænseoverskridende
Transformationen – eller hamskiftet
– fra at være driftsorganisation til at
være driftsudviklingsorganisation
har krævet meget af både medarbejdere og ledere.
»Det har været grænseoverskridende for medarbejderne at gå fra
at få udstukket arbejdsopgaver og
retning til selv at skulle definere
behovene og komme med input til
udviklingen. For ledelsen har det
Det er jo vanvittigt, at vi
passer på medlemmernes
penge i 35 år helt uden at
være i kontakt med dem.
Jesper Hvarness Kjeldgaard,
chef for processer og projekter i Unipension
forkert og var involveret i nogle diskussioner, som forretningen dybest
set selv skulle tage,« siger Jesper
Hvarness Kjeldgaard.
Et miks af initiativer
Den nye it-infrastruktur er blot en
del af moderniseringsprojektet.
Transformationen, der skal fange
opmærksomheden hos medlemmerne, er et miks af digital udvikling, rådgivning og et markeds­
rente­produkt.
I sidste ende skal Medlemsmodellen gøre pension mere relevant,
mere tilgængelig, sjovere og lettere
at gå til, og Unipension skal blive
foretrukken pensionspartner. Men
den digitale makeover har derudover
et højere formål.
»Der ligger også en samfundsmæssig opgave i at få flere til at
interessere sig for deres pension.
Mange mener, at folkepensionen vil
om ikke forsvinde så blive reduceret
drastisk. Hvis det sker, er det i højere grad op til den enkelte at sørge
for, at der er tilstrækkeligt med pension, når arbejdslivet slutter,« påpeger Jesper Hvarness Kjeldgaard.
Projektet afsluttes i 2017. j
Hør mere om Unipensions gennem­
gribende transformation og projekt­styring i Jesper Hvarness Kjeldgaards indlæg på projekt:værktøjsdagen, hvor Antura også er udstiller.
Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015
23
Agile har stort fokus på at levere løbende
output og skabe værdi med det samme.
Intet i Prince2 modsætter sig dette.
Kronik Prince2 går agil
AGIL UDVIKLING h
ar været på manges læber de seneste mange år. Fordelene synes åbenlyse, og på samme måde som det skete for Prince2
for årtier siden, spreder de agile
metoder sig og anvendes i stigende omfang. Men det er et faktum,
at kun 9 pct. af it-organisationerne
kører alle projekter agile. Derfor er
der et enormt behov for at finde en
måde at kombinere agil med traditionel udvikling i et både-og.
DE AGILE METODER OPSTOD tilbage i 70’erne, fordi de eksisterende
projektmetoder ikke understøttede
softwareudviklingen ret godt, og de
agile metoder holdt deres indtog
i de følgende årtier. De forbedrer
evnen til at håndtere prioriteter, der
ændrer sig, øget teamproduktivitet
og gennemsigtighed af projekter. I
dag anvender 95 pct. af alle it-virk-
somheder i et eller andet omfang
agile metoder til deres udvikling.
MEN VED SIDEN AF udviklingspro-
jekterne har de fleste virksomheder andre projekter, der er mindre
oplagte at køre agilt. Det kan være
platformsprojekter, strategiprojekter
eller andet. Det vil ikke være gavnligt at forsøge at passe disse ind i en
agil metode, og de vil blive ved med
at eksistere og også have behov for
understøttende metoder.
MANGE VIRKSOMHEDER HAR h
aft
stort udbytte af implementering af
traditionel projektmetode som f.eks.
Prince2. Dette har givet en styring
og et fælles grundlag, der giver godt
grundlag for kontrol af projekterne. Mange virksomhedsledelser vil
være tøvende over for at opgive det
indblik og den kontrol, de har opnået, og vil i et agilt rammeværk ofte
savne den samme kontrol.
IGEN SKABER DETTE et behov for at
tage det bedste fra to verdener og
kombinere det. Hvis man sammen­
ligner Prince2 og agile metoder, tilstræber begge bedre og hurtigere rea­
lisering af udbytte. Agile har stort
fokus på at levere løbende output og
skabe værdi med det samme. Intet i
Prince2 modsætter sig dette.
BEGGE METODER HAR fokus på, at et
projekt er en investering, der skal
kunne betale sig. Prince2 taler om
fortsat forretningsbegrundelse – og
business casen er det centrale element. Alt, hvad agile metoder indebærer af daily stand up, timeboxes
m.v., har det overordnede formål at
maksimere den skabte værdi. Centrale områder håndteres forskelligt
i de to metoder, f.eks. håndtering af
krav og kontrakter og anvendelsen
af rich communication. Her er der
behov for, at projektlederen lærer
nye måder at arbejde på.
METODEN PRINCE2 AGILE, d
er blev
lanceret i juni 2015, har netop fokus på at tilpasse Prince2 til et agilt
projektmiljø. Ved at anvende denne
kan man bruge samme metode både til projekter, der skal køres agilt
blot ved en tilpasning til projektmiljøet, og til projekter, der skal køres
traditionelt ved at anvende Prince2.
Metoden angiver svarene på en lang
række udfordringer for organisationer, der gerne vil drage fordel af de
Prince2
Prince2
PROJEKTLEDELSE
Agil
PROJEKTLEVERING
AGIL OG TRADITIONEL I SAMME PORTEFØLJE
Prince2’s styrke ligger i ledelse og styring af et projekt, men metoden fokuserer
kun meget lidt på levering af produkter. Omvendt fokuserer agil meget på
leverancen af produktet og kun lidt på projektledelse og -styring. Derfor giver
kombinationen af de to et stærkt fokus på alle tre områder.
agile metoder uden at give slip på
styringsgrundlaget i Prince2.
DET ER EN STOR FORDEL for en organisation at have en overordnet fælles forståelse og et fælles sprog, når
det gælder projekter – både dem
der skal køres agilt, og dem der ikke
skal. Beslutningstagere, brugere og
When changes appear frequently,
a project's flexibility is key to its success
NNE Pharmaplan can help you minimise the
impact of changes. Our project execution model
is designed for flexibility and ensures a smooth
process for making decisions along the way
and implementing these decision effectively
into the project.
Learn more at nnepharmaplan.com
Agil tankegang
smitter af opadtil
PROJEKTSTYRING
Is your
project scope
constantly
changing?
In the new pharma reality, production demands
are hard to predict and changes appear frequently,
so a project’s scope alters continuously. New
instructions, new goals and new priorities from
headquarters throughout the execution of a
project, means that project managers have
to accommodate changes fast – and without
jeopardising the originial time schedule.
Prince2-tankegang
strømmer ned
De to filosofier blandes
UDVIKLING
Af Mette Flansmose, CEO, Metier
Scandinavia A/S
andre interessenter, der ikke er dybt
involveret i projekterne, vil stadig
kunne genkende de store træk og
vil kunne genbruge deres erfaring,
selv om der er tale om helt forskellige projekttyper. j
Mød Metier på projekt:værktøjs­
dagen og hør mere om Prince2 Agile
24
Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015
TEMA
Projektledere skal tage deres
egen forandringsmedicin
Der er masser af muligheder for at indfri det uforløste
gevinstpotentiale i projekter.
Det handler blandt andet om
at ændre adfærd, lyder budskabet i ny bog om gevinst­
realisering.
PROJEKTSTYRING
Af Metha Loumann [email protected]
Prøv at skære gevinsten i dit projekt
op i fem lige store bidder, behold
en bid for dig selv i styregruppen
og smid så de andre fire ud med
affaldet. Sådan ser virkeligheden
nogenlunde ud for projektledere i
danske virksomheder og organisa­
tioner i dag.
To kolleger i konsulentvirksom­
heden Implement Consulting
Group, Rasmus Rytter og Jesper
Lind, har allieret sig med lektor på
Aarhus Universitet ph.d. Per Svejvig, der forsker i værdiskabelse.
Sammen har de skrevet en bog
om gevinstrealisering – med det
ædle formål at åbne alle projekt­
lederes øjne for, hvor mange ekstra
lavthængende frugter, eller bidder,
der kan plukkes blot ved at ændre
adfærd og justere på nogle knapper.
»Vi blev i vores arbejde med virksomheder og organisationer ganske
enkelt forundrede over, hvor få
projekter der havde en struktureret
tilgang til at forbedre resultaterne,
når alle undersøgelser nu viser, hvor
store gevinster der er at hente,«
siger seniorkonsulent i Implement
Consulting Group Rasmus Rytter.
Store gevinster at hente
De tre forfattere arbejder med nogle
tal for værdien af at fokusere på
gevinstrealisering: Man kan gå fra
at realisere omkring 20 pct. af
gevinstpotentialet uden en struktureret tilgang til gevinstrealisering,
til at realisere omkring 80 pct. af
potentialet med en struktureret tilgang til gevinstrealisering.
Gevinsten kan være penge, en ny
metode, arbejdsglæde, læring i organisation, performance eller noget
helt syvende.
»Uanset hvad, er værdien meget
høj, mens ekstraomkostningen i
projektet er meget lav. Så spørgsmålet er, hvorfor i alverden der kun er
få virksomheder, der arbejder med
den strukturerede tilgang,« siger
Rasmus Rytter.
En af de centrale årsager, mener
han, er, at projektstyringen primært
har fokus på leveranceproduktion
og ikke på ændret adfærd som forudsætning for gevinstrealisering.
Ændret adfærd kan for eksempel
være at indarbejde nye processer,
faktisk at bruge nye it-systemer eller
at ændre rådgivning til kunderne.
»Der bliver tænkt mange gode
tanker i forandringsprojekter. Der
SÅDAN REALISERES GEVINSTERNE
Illustrationen er fra bogen ‘Gevinstrealisering’ af Rytter, Lind og Svejvig.
HVORFOR?
Projektleverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Teknisk
leverance 1
(nyt system)
Medarbejdergruppe
1 kan noget nyt
Opgave 1 udføres
(ny opgave)
Teknisk
leverance 2
(ny proces)
Teknisk
leverance
(Nyt produkt)
Medarbejdergruppe
2 kan noget nyt
Forandringsleverance 1
(træning)
Medarbejdergruppe
3 kan noget nyt
Forandringsleverance 2
RASMUS RYTTER, seniorkonsulent i
Implement Consulting Group, undrer
sig over, at ikke flere virksomheder
arbejder med en struktureret tilgang til
gevinstrealisering, når værdien er så
høj, og den ekstra omkostning så lav.
Opgave 4 udføres
med brug af ny
proces
Gevinst 3
Projektets formål
Gevinst 4
Gevinst 2
Negativ gevinst
HVORDAN?
bliver lavet processer og it-systemer
og ny tilgang til kunderne, men det
bliver ikke integreret i den måde,
organisationen arbejder på. At ændre adfærd kræver motivation, at
projektdeltagerne kan se formålet,
får den rette træning, og at man
skubber på, indtil forandringen har
forplantet sig,« lyder det.
Der skal derfor ifølge forfatterne
investeres mere i forandringsledelse, da ændret adfærd er det, der driver gevinstrealisering i projekterne.
»Der bruges mange ressourcer på
at estimere, hvad det koster at lave
en leverance, f.eks. et it-system, og
putte det ind i et regneark, men der
bliver kun brugt lidt på at estimere,
hvor store gevinsterne er. Hvis vi
kan ændre vores tilgang til gevinst­
realisering, er der samfundsmæssigt et enormt potentiale at hente,«
siger Rasmus Rytter.
Formål
Gevinst 1
Opgave 2 udføres
med brug af ændret
proces og nyt
system
Opgave 3 udføres
med brug af ny
proces
Teknisk
leverance
(ny proces)
Gevinster
For mange projektledere er der
dog en række barrierer, der skal overvindes. De må påtage sig et langt
større ansvar, hvis de både skal sikre
leverancerne og sikre, at der kommer gevinster ud af anstrengelserne.
»At tage det ansvar betyder, at der
tilføjes langt flere risici. Projektets
varighed forlænges måske, og for
mange er det også et nyt kompetenceområde, der skal omfavnes for at
komme i mål med gevinstrealiseringen,« siger Rasmus Rytter.
For at øge værdiskabelsen i projekterne må projektlederne tage den
forandringsmedicin, som de selv
giver de medarbejdere, som deres
projekter påvirker. j
Bliv klogere på den strukturerede
tilgang til gevinstrealisering i Rasmus
Rytters indlæg på projekt:værktøjsdagen.
For at høste den fulde gevinst ved et
forandringsprojekt må man gå
systematisk til værks og fokusere på,
hvordan det ændrer adfærden i
organisationen. For eksempel skaber
et nyt it-system kun værdi, hvis
medarbejderne udnytter det til en ny
og mere effektiv arbejdsgang.
GEVINSTREALISERINGENS
TOP-5
Start med det samme. Business
casen for en struktureret tilgang til
gevinstrealisering er for god til at lade
være.
Business casen skal vise, h
vordan
gevinsterne skabes. Den må ikke kun
være tal.
Analysér og estimér g
evinsterne med
samme omhu og grundighed, som du
analyserer og estimerer leverancerne.
Projekterne gennemføres kun, hvis
gevinstejeren tager ejerskab for
gevinstrealiseringen – ellers ikke.
Stop ikke projektet, før forandringen
har bidt sig fast.
Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015
>>
25
Tilmeld dig projekt:værktøjsdagen
www.projektdagen.dk
KONG ARTHUR-MODELLEN
Med hjælp fra Tina Monberg, Mediationcenter A/S, og Mette Thorkilsen,
Factor 3, eksperimenterer Kalundborg Forsyning med en ny samarbejdsmodel for projekter. Modellen hedder Butterfly Effect og tager udgangspunkt i legenden om Kong Arthur og hans riddere af det runde bord,
hvor alle har indflydelse, og hvor identitet, værdier, kompetencer,
adfærd og rammer får ny betydning.
RIDDERNE OM DET RUNDE BORD:
Alle projektledere og medarbejdere
i Kong Arthurs afdeling
Definerer indholdet i projektet:
• Finder metoder til at nå målet.
• Håndterer elementer i projektet.
• Lægger tidsplan, står for styring etc.
• Tager sig af implementeringen.
KONG ARTHUR: Projektejer
Sætter rammerne for projektet:
• Hvor høje er forventningerne?
• Hvilke begrænsninger er der?
• Hvad er succeskriteriet?
• Hvilke ressourcer er der til rådighed?
MERLIN: Facilitator
• Skal sikre afklaring og sammenhæng
mellem ramme og indhold.
• Fungerer som vagthund, når projektet
er ved at køre af sporet.
• Hælder olie på vandene, når konflikter
opstår, og sikrer, at kernen af konflikten
forvandles til bedre forståelse/værdi.
Kong Arthur og projektridderne
af det runde bord i Kalundborg
Kalundborg Forsynings afdeling Plan & Projekt er i færd
med at skabe en ny projektkultur, der bygger på den
berømte legende om Kong
Arthur. Eksperimentet skal
danne skole for fremtidigt
samarbejde med entreprenører og rådgivende ingeniører
i byggebranchen.
PROJEKTKULTUR
Af Metha Loumann [email protected]
Der blæser nye projekt-vinde i det
offentlige. Traditionelle, topstyrede
og støvede samarbejdsformer på de
ingeniørtunge projektområder er på
vej ud. Ind kommer nye mindset,
hvor projektledere og projektmedarbejdere bliver tvunget til at tage
ejerskab i projekterne og vurdere,
om projekterne skaber værdi for
deres arbejdsplads.
Sådan forholder det sig i hvert
fald, hvis man vender blikket mod
det nordvestlige hjørne af Sjælland.
Her går Kalundborg Forsynings
afdeling Plan & Projekt foran med
en ny model for projektledelse, der
nytænker samarbejdsformen i afdelingen.
»Alle taler om, at de samarbejder,
men i virkeligheden er vi ikke så gode til det, som vi tror. Jeg tror, det er
undervurderet, hvor vanskeligt det
er at samarbejde, og hvor mange
kræfter det kræver at få tingene til
at lykkes,« fortæller chefen for Plan
og Projekt, Pernille Ingildsen.
Meget er kastet op i luften, siden
hun tiltrådte som chef for Plan &
Projekt for små to år siden og dermed fik ansvaret for anlægs- og
renoveringsopgaverne i Kalundborg
Forsyning.
Væk er ‘sådan plejer vi at gøre’.
Nye strukturer, nye modeller og
især nye samarbejdsformer er på
vej ind. Pernille Ingildsen er uddannet civilingeniør, ekspert i vand og
spildevand, og har en stor lyst til at
udfordre gammeldags, tung projektledelse. Og nu bærer hun også
navnet Kong Arthur.
Indflydelse til alle
Afdelingens nye projektmodel bygger nemlig på legenden om Kong
Arthur og hans riddere, som i det
5. og 6. århundrede ledede den britiske modstand mod sakserne. Og
alle projektledere og medarbejdere
i Kong Arthurs afdeling er nu riddere af det runde bord, hvilket som
bekendt indebærer, at alle har lige
meget indflydelse.
»Nogle gange opstår magien i
projekter, nogle gange gør den ikke.
Med Kong Arthur-modellen forsøger vi systematisk at få magien til
at indfinde sig. Vi tror på, at den
indfinder sig, når alle projektmed-
arbejdere melder sig helhjertet ind i
projektet,« siger Pernille Ingildsen.
For at få projektet til at lykkes
medvirker også troldmanden Merlin. Han havde en vigtig finger med
i spillet om magten i England. Det
har han også i Kalundborg. Han er
bindeled mellem Kong Arthur og
ridderne. I Kalundborg hedder han
ikke Merlin, men Mr. Project, alias
Morten Hansen. Han er facilitator og
afdelingens projektporteføljeansvar­
lige. Og han er meget mere end det.
Problemknuseren Mr. Project
I forhold til implementering af projektmodellen er det en udfordring
at få alle til at tænke i samme retning. Her er det Mr. Projects rolle at
oversætte og sikre, det bliver forstået på den rigtige måde. Han er også
problemknuser og konfliktløser.
Han er ekspert i samarbejdsrela­
tioner, og han sikrer, at alle parter
bliver inddraget, hørt og tilgodeset.
»Rollen som facilitator er enormt
vigtig. Langt de største tab, der sker
i projekter, skyldes ikke dårlige projektværktøjer eller mangel på planlægning, men derimod mangel på
sundt samarbejde,« mener Pernille
Ingildsen/Kong Arthur.
Merlin, facilitator Morten Hansen, tilføjer:
»Hvor mange kender ikke projekter, som udmatter alle, og som ikke
er blevet den succes, man havde
håbet på. For at de kan lykkes, skal
man have den der følelse af begejstring. Så nu laver vi et system, hvor
man automatisk får fremkaldt det,
der virker. Vi sætter os sammen om
bordet og håndterer konflikter konstruktivt.«
Større arbejdsglæde
Målet er at nå en god samarbejdsproces med større arbejdsglæde for
alle ved at fokusere på en ændret
arbejdsorganisering, en ny struktur
for samarbejde og læring og et nyt
lederskab, der er hårdt på rammerne, men blødt på menneskene.
Rollefordelingen bliver en slags
motorvej, som alle projekter kører
på. Den kombineres med en stage-­
gate-model for projekter med fem
faser, hvor der holdes et opsamlingsmøde mellem hver fase. Den
fælles metodik giver en række fordele, bl.a. er der en konceptfase,
hvor man åbner et rum med idé og
innovationsudvikling, hvor projekt-
Med Kong Arthur-modellen
forsøger vi systematisk at
få magien til at indfinde sig
i projekterne.
Pernille Ingildsen,
chef for Plan og Projekt,
Kalundborg Forsyning
medarbejderne har lov til at lege frit
med muligheder.
»Ingeniører er ikke de mest
samarbejdskompetente mennesker i denne verden. Jeg tør godt
sige det, for jeg er selv ingeniør. Vi
kan løse alle tekniske problemer i
hele verden, men når tingene bliver tilpas komplekse, så fungerer
enmandshær-­tankegangen ikke. Så
bliver vi nødt til at række ud til hinanden og ikke bare blive irriterede på
hinanden,« siger Pernille Ingildsen.
Byggebranchen skal fornys
Der bliver bl.a. eksperimenteret med
Kong Arthur-strukturen i forbindelse med projekt Tissø II, et state-of-the-art-overfladevandværk, der
skal levere vand til Kalundborgs industrielle virksomheder. Bygherren,
Kalundborg Forsyning, bliver Kong
Arthur, og alle partnerne riddere.
Tanken er, at projektmodellen
skal anvendes overalt i det fremtidige samarbejde med byggebranchen,
der ifølge projektchefen er havnet i
en blindgyde af byggeprojekter,
som ikke fungerer, og som trænger
til nye projektmodeller, hvor alles
interesser varetages.
»Metodikken kan 100 pct. anbe­
fa­les til alle andre forsyningers
projektafdelinger. Her er noget, der
giver ægte arbejdsglæde og fjerner
stress. Det er jo dejligt at være i et
projekt, hvor tingene lykkes,« siger
Morten Hansen. j
26
Ingeniøren · 1. sektion · 6. november 2015
>>
TEMA
Tilmeld dig projekt:værktøjsdagen
www.projektdagen.dk
MØD DISSE VIRKSOMHEDER SOM UDSTILLERE PÅ KONFERENCEMESSEN
ANTURA
Siden 2001 har Antura med succes
leveret projektværktøjet Antura Projects – en helhedsløsning for projekt-,
portefølje- og ressourcehåndtering.
Antura har mange kunder og over
100.000 tilfredse brugere i mere end
50 lande. Der er flere kendte danske
virksomheder blandt kunderne, f.eks.
Copenhagen Airports, Post Danmark,
Danske Bank, Unipension, Scandi
Standard/Danpo, Schantz, Slagelse
Kommune og Lantmännen. Antura
Projects skal altid være førstevalg for
virksomheder, der hurtigt vil indføre
et brugervenligt projektværktøj med
stærk funktionalitet.
FANGEL CONSULTING APS
Vi er konsulenter i at forbedre jeres
ledelse af projekter og har siden 1975
assisteret en lang række organisationer, både i ind- og udland. Har senest
udgivet bogen ‘Proaktiv projektledelse’ på dansk og på engelsk. Vi tilbyder
todages intensive kurser i Proaktiv
Projektledelse med viden om de fleste af de kompetencer, der indgår i
IPMA-certificering. Desuden en halvårlig IPMA-registreret Fangel Projektlederuddannelse, hvor du klædes
grundigt på til IPMA-certificering på
niveau D, C eller B.
CANEA
FLOWIT
Canea Pro­jects
er en helhedsløsning, der
understøtter
­hele virksomhedens krav til projekt-, program-,
porteføljeledelse og ressourcestyring.
Canea Projects tilbyder støtte for alle
typer projekter og til alle interessenter i projekterne, hvad enten det er
ledelsen, ressourceejere, projektledere, projektdeltagere, styregrupper eller øvrige interne og eksterne interessenter. Systemet skaber overblik over
hele porteføljens status og lønsomhed, hvilket gør det enklere at prioritere sine projekter.
Er projekt- og
porte­føljestyring en
integreret del af
styringen i din organisation? Er det
svært at få overblik
over jeres projekter? Flytter jeres
projekter organisationen i den rigtige
retning? Har ledelsen fokus nok på
projekter? Mangler I et fælles projektsprog? Kan du genkende nogle af
disse udfordringer, så kom og hør,
hvordan vi hjælper virksomheder
med at blive bedre til at prioritere og
gennemføre projekter ved hjælp af
projektportalen ProjectFlow, som er
baseret på SharePoint.
DANSK PROJEKTLEDELSE
Dansk Projektledelse er en forening
for alle, der arbejder med projekter.
Vi inspirerer til kompetent og værdiskabende projektledelse. Det gør vi
bl.a. ved hjælp af seminarer, symposier, netværksarrangementer, tidsskrift
og bøger. Foreningen har omkring
2.000 medlemmer fordelt på mere
end 500 virksomheder og organisationer – private såvel som offentlige.
Dansk Projektledelse er IPMA-repræsentant i Danmark og står for IPMA-­
certificering af foreløbig mere end
7.000 projektledere på fire niveauer.
Besøg vores stand og tag det første
skridt til at blive en af Danmarks bedste projektledere.
DTU DIPLOM – CENTER FOR VIDEREUDDANNELSE
Arbejder du med projektbaserede aktiviteter i privat eller offentligt regi?
Diplomuddannelsen i Projektledelse
er udviklet for at imødekomme organisationernes stigende behov for
kompetencer inden for professionel
og værdiskabende projektledelse. Diplomuddannelserne på Center for Videreuddannelse er målrettet erhvervs­
livets behov for dygtige medarbejdere og giver dig en unik chance for at
etablere og udvide dit netværk. Center for Videreuddannelse har aftenundervisning fra kl. 17, så du kan passe
jobbet, mens du opkvalificerer dig.
GLOBAL KNOWLEDGE
Global Knowledge tilbyder et bredt
udvalg af kurser inden for personlig
udvikling. Vores kurser og uddannelser er udviklet på baggrund af tæt
dialog med vores kunder, hvilket sikrer en effektiv og målrettet udvikling
af såvel virksomhedens ledere som
medarbejdere. Et tæt samarbejde
med førende eksperter inden for personlig udvikling sikrer, at vores kunder får den bedste og nyeste viden
fra de dygtigste instruktører på markedet. Ligeledes er vores afholdelse
tilpasset kunderne, som har mulighed
for både at deltage på åbne og lukkede hold samt virtuel deltagelse.
IMPLEMENT CONSULTING GROUP
Implement Consulting Group er en
skandinavisk managementkonsulentvirksomhed med 450 konsulenter i
Danmark, Norge, Sverige, Finland og
Baltikum. Vi hjælper private og offentlige virksomheder med at
gennem­føre strategiske transforma­
tioner. Vores konsulenter er kendetegnet ved at have indgående erfaring med at planlægge og gennemføre
strategiske forandringer kombineret
med dyb faglig indsigt inden for en
bred vifte af fagligheder, herunder
projekt- og porteføljeledelse.
MANNAZ
Med udgangspunkt i innovative og
effektive læringsmetoder udvikler vi
hvert år mere end 10.000 ledere, projektledere og videnmedarbejdere. Vores virkelighedsnære løsninger har et
strategisk afsæt og skaber reel effekt.
Med kontorer i København, London
og Hongkong og et globalt netværk af
facilitatorer udvikler vi mennesker
over hele verden. Vi blev grundlagt i
København i 1975. I dag har vi 75
medarbejdere og over 375 samarbejdspartnere i 40 lande.
METIER SCANDINAVIA
I 30 år har Metier skabt værdi for vores kunder ved at forbedre deres projektevne gennem en kombination af
kompetenceudvikling, rådgivning og
systemer. Vores kunder høster værdi
af samarbejdet eksempelvis ved at
bringe produkter hurtigere til markedet, overholde budgetter eller ramme
dét, deres kunder efterspørger, bedre.
Det handler om optimering af den
skabte værdi, og virksomheder, der
arbejder struktureret med forbedring
af projektevnen, opnår op til 20-30
pct. forbedringer.
NNE PHARMAPLAN
NNE Pharmaplan is an international
company specialised in pharma
engineering. We help pharmaceutical
companies bring products to market
by providing flexible, compliant and
future-proof solutions. We have close
to 2,000 professionals delivering global knowledge and best practices, all
dedicated to supporting our customers globally and on local sites.
Through focused pharma engineering
we enable our customers to deliver
on demand.
PACTOR A/S
Pactor A/S er et konsulenthus med
speciale i projekt- og porteføljestyring, it-anskaffelse, it-implementering,
innovation og offentligt-privat samarbejde. Pactor har gennem en årrække
arbejdet med aktiv porteføljestyring
og derigennem skabt grundlaget for
projekt- og porteføljestyringsportalen
Amfora, der i dag bl.a. anvendes af
dansk politi. På Projektværktøjsdagen
vil Pactor demonstrere Amfora på
standen og bl.a. fortælle om dansk
politis rejse mod mere professionel
porteføljestyring.
PEAK CONSULTING GROUP
Peak Consulting
Group er en management konsulentvirksomhed, der
har ekspertise i at
omsætte strategier
til realiseret værdi i både den offentlige og private sektor. Vi lytter til,
hvad vores kunder ønsker at opnå, vi
analyserer, hvor de er i dag, og vi
lægger en robust plan for at bringe
dem hen til den ønskede situation.
Peak Consulting Group en central
partner, når din organisation skal have ledere og medarbejdere på kursus
og certificeringsforløb. Vi afholder
både åbne og firma-interne kurser og
har en bred portefølje inden for Prince2, MSP, MoR, MoP, Managing Benefits, P3O, SAFe, IPMA og PMI.
PRAXIS - NYT TEKNISK FORLAG
Forlaget har gennem mange år været
kendt for vores udgivelser til
ingeniør­området inden for projektledelse og det tekniske område. På Projekt:værktøjsdagen 2015 kan du møde vores forfatter Bjarne Kousholt,
der står bag vores mange bestsellere
om projektledelse, og du kan møde
vores redaktør på det tekniske område, Thomas Rump. Praxis udvikler læremidler, fagstof og digitale løsninger
i høj kvalitet til: videregående uddannelser, efteruddannelser og det private marked samt til grundskole, erhvervsuddannelser og gymnasiale
uddannelser.
PROJECTPLACE BY PLANVIEW
Projectplace er et samarbejdsværktøj,
som hjælper dig med at nå dine mål.
Fra ToDo – et gratis samarbejdsværktøj – til en hel platform for projektledelse, tilbyder Projectplace dig sikre
og skalérbare samarbejdsløsninger
for enkeltpersoner samt små og store
virksomheder.
PROJECTUM
Projectum er Danmarks eneste Microsoft Guld Partner inden for PPM-området og for nylig også udnævnt som
verdens bedste konsulenthus inden
for projekt- og porteføljeledelse af
Microsoft. Vi arbejder med Project
Online som det meget brugervenlige
værktøj inden for projekt og porteføljestyring, som fås under Microsoft Office 365-paraplyen. Projectum er som
partner og løsningshus fokuseret på
best practice-implementeringer af
værktøj, men yder også gerne proces
og governance rådgivning før, efter
og undervejs i implementeringen.
RAMBØLL
Vores PPM-afdeling forhandler bl.a.
verdens mest udbredte highend-­
projekt- og porteføljestyringssystem,
Primavera. Det bruges af firmaer inden for alle brancher. Vi hjælper med
processer, implementering og uddannelse. Vores konsulenter løser opgaver såvel internt i Rambøll som eksternt med estimering, planlægning,
opfølgning, og risikoanalyse for større
projekter og projektporteføljer. Målet
er gennem professionel styring at øge
virksomhedens konkurrenceevne og
forbedre de økonomiske resultater.
TEKNOLOGISK INSTITUT
Teknologisk Institut har et bredt udvalg af kurser, og uddannelsen inden
for projektledelse, bl.a. inden for områderne: planlægning og styring af
projekter, ledelse af projektteams,
Prince2, projektledelse i byggeriet,
Scrum og Agile, Microsoft Project,
ITIL. Teknologisk Institut har over 100
års erfaring fra kursusbranchen.
Hvert år deltager flere end 15.000
personer på Teknologisk Instituts arrangementer, der dækker mere end
900 kurser, uddannelser og konferencer.
TRANSLUCENT APS
Velfungerende processer og metoder
er altafgørende for
virksomheder, som
ønsker en effektiv,
risikostyret og fejlminimerende udvikling af højteknologiske produkter og tjenester. I Translucent arbejder vi med design, tilrettelæggelse og forankring af processer
og metoder for højteknologiske virksomheder – helt fra foranalyse til
færdigt produkt – og vi arbejder løbende med business process reengineering samt design og optimering af
hele udviklingsorganisationer og deres processer.