spinin - Aarhus Universitet
spinin SPININ UDVIKLET AF AARHUS UNIVERSITET FOR INDUSTRIENS FOND 2 INDHOLD VÆKST GENNEM STRUKTURERET SAMARBEJDE 3 M ADS LEBECH, ADM. DIREKTØR FOR INDUSTRIENS FOND OM BAGGRUNDEN FOR SPININ FORMÅL 4 FAKTA OM DELTAGERNE I SPININ 5 SPININ-PROCESSEN 8 UDVIKLING AF SPININ 10 DET VÆRDIFULDE SAMARBEJDE 12 H VAD FIK DELTAGERNE UD AF SPININ-SAMARBEJDET SPININ–METODE A FKLARING 18 M ATCH 22 S AMARBEJDSAFTALE 24 P LACERING 26 F ACILITERING 28 EFFEKTEN AF SAMARBEJDET SPININ er udviklet for Industriens Fond af Center for Entreprenørskab og Innovation på Aarhus Universitet. Udgivet af Aarhus Universitet Finansieret af Industriens Fond 32 TEORI LITTERATURLISTE 34 E FFECTUATION OG SKUBMETODEN 36 CASES FRA MATCH-VIRKSOMHEDERNE P LINTHIT OG METALWO 42 F ORSØRENDA OG WEBIKE 44 A nne Sofie Dahlmann Breindahl, Projektleder, mail: [email protected] W E:RE OG ALLINGHAM&HANSEN 46 K irstine Moltzen, Udviklingskonsulent, mail: [email protected] ANBEFALINGER OG PERSPEKTIVERINGER 48 M erethe Kruse, Udviklingskonsulent SPININ-DELTAGERNE 50 I magasinet er der bidrag fra M ikael Laursen, Journalist Fotos Mikael Laursen Grafisk design Maria Refsgaard, krims.dk Tryk SUN-TRYK, Aarhus Universitet SPININ / Download af materialer www.spinin.au.dk 3 VÆKST GENNEM STRUKTURERET SAMARBEJDE Erfaring viser, at alt for mange iværksættere fra de videregående uddannelser lukker virksomheden, når studiet afsluttes. En ændring af den adfærd kan bidrage til ny vækst og nye virksomheder i Danmark. I bestræbelsen på at understøtte vækst iværksætterne udviklede Industriens Fond og AU Center for Entreprenørskab og Innovation projektet SPININ. SPININ arbejder for at fastholde studenteriværksætterne i karrieren som selvstændige efter studierne. På den måde skal det sikres, at iværksættermiljøet ikke ’taber’ nyuddannede iværksættere til jobmarkedet. Det er ikke let at være studenteriværksætter – det viser statistikken desværre alt for tydeligt. Studenteriværksættere, der formår at opnå ekstern finansiering, klarer alt for sjældent skærene og må lukke, når de eksterne midler slipper op. De er altså ikke selv i stand til at fortsætte væksten og blive økonomisk bæredygtige. MADS LEBECH Adm. direktør Industriens Fond FLYT IND Den grundlæggende antagelse i SPININ er, at to virksomheder – en iværksættervirksomhed og en etableret virksomhed – begge kan nyde godt af at have den anden tæt på og kunne trække på hinandens erfaringer, viden, netværk og faglighed. I SPININ-projektet var vi overbeviste om at det kunne skabe vækst og arbejdspladser, hvis de to virksomheder hjalp hinanden med vækstudfordringerne i et ligeværdigt samarbejde. De skulle flytte sammen! Vi satte os for at udvikle en model for vækstorienteret samarbejde mellem en iværksætter og en etableret virksomhed. Modellen skulle udvikles på en måde, så parterne er juridisk sikret i relationen, så parterne får optimalt udbytte af samarbejdet, og hvor der er ligevægt mellem de to parter. Desuden skal modellen kunne gennemføres ved flere uddannelsesinstitutioner i Danmark. Således blev SPININ født. Modellen er udviklet og klar til at blive rullet ud. 4 FORMÅLET MED SPININ OVERLEVELSE OG UDVIKLING AF IVÆRKSÆTTERVIRKSOMHEDER Dødens gab er et begreb inden for vækstterminologien (Moore, 1991). Det beskriver den kritiske vækstfase mellem at være opstartsvirksomhed og etableret virksomhed. For studenteriværksættere eksisterer et tilsvarende gab: Når de afslutter deres studier. Her går de fra at være iværksættere på hobby-plan og med SU i ryggen, til at virksomheden skal bære en eller flere lønninger. En fase, der ofte falder sammen med, at de begynder at stifte familie og får større økonomiske forpligtelser. SPININ har til formål at bygge en bro eller et støttende stillads over dette gab, gennem match med en etableret virksomhed. VÆKST OG UDVIKLING HOS DE ETABLEREDE VIRKSOMHEDER SPININ har samtidig til formål at understøtte udvikling og vækst hos etablerede virksomheder. Iværksætteren bidrager til dette med sin faglige viden fra sin uddannelse og sit entreprenørielle mindset. I et SPININ-match kan den etablerede virksomhed via iværksætteren erhverve sig ny værdifuld viden. Måske på områder, hvor virksomheden endnu ikke selv har ansatte inden for fagfeltet. MERE SAMARBEJDE MELLEM UNIVERSITETER OG ERHVERVSLIV Et centralt formål med SPININ er at bidrage til at udbygge samarbejdsflader mellem universiteter og erhvervsliv. SPININ-metoden er en enkel, operationel og dokumenteret metode til dette. Desuden kan metoden nu tages i anvendelse andre steder i Danmark. SPININ indeholder en række veldefinerede værktøjer og metoder, en juridisk samarbejdsaftale og en drejebog til arbejdet med at skabe og facilitere SPININ-match. Alt sammen udviklet, afprøvet og dokumenteret gennem vores arbejde med at etablere og facilitere de konkrete SPININ-match. Ud over at sikre overlevelse af iværksættervirksomheder, er det også et mål, at de professionaliseres og skaleres ved at få adgang til erfaring, branchekundskab og udvidet netværk. MÅLENE I TAL Som et parameter for vækst og udvikling skulle SPININ i projektperioden generere jobs og vækst hos de deltagende iværksættere og etablerede virksomheder Etablere 20 SPININ-match Skabe i alt 60 jobs hos iværksættere og etablerede virksomheder 5 FAKTA OM DELTAGERNE I SPININ Iværksættere og etablerede virksomheder, der har deltaget i SPININ, er udvalgt og sammensat efter et princip om diversitet i forhold til branche, størrelse, alder og uddannelsesbaggrund. Informationerne her giver et indblik i deltagernes baggrund og forskellighed. ETABLEREDE VIRKSOMHEDER BRANCHER Rådgivning: 7 Fremstillingsindustri: 6 Underholdning: 2 ANTAL ANSATTE 1-10: 8 11-20: 3 21-50: 3 IT: 2 Transport og logistik: 1 Handel og service: 1 51-100: 1 101-250: 3 >250: 1 VIRKSOMHEDENS ALDER 6 4 2 0 1 1-10 5 11-20 4 20-50 4 51-100 4 101-250 1 >250 År 7 FAKTA OM DELTAGERNE I SPININ IVÆRKSÆTTER-VIRKSOMHEDER BRANCHER Public relations og kommunikation (4) Design (produkt-, kommuni kation- og grafisk design)(3) IT (softwareudvikling, programmering- og konsulentvirksomhed)(5) Eventvirksomhed (1) Engros- og detailhandel (3) ETABLERINGSÅR 2010: 1 2011: 3 2012: 7 2013: 6 2014: 3 2015: 1 Coaching- og konsulentvirksomhed (1) Service (trafikal sikkerhed)(1) Arkitektur (3) UDDANNELSE Humaniora: 4 BSS/Merkantil: 9 Design/arkitektur: 8 Ingeniør: 2 IT/Datalogi: 3 ANTAL BESKÆFTIGEDE (MED OG UDEN LØN) 15 10 5 0 5 0-1 11 2-5 2 6-10 I alt ca. 45 (heraf 26,8 fuldtids) 3 11-20 8 SPININ PROCESSEN 1. SCREENING: Dit første møde med SPININdeltagerne, hvor I sammen afgør, om iværksætteren/den etablerede virksomhed har vækstpotentiale og vækst ambition. 2. AFKLARING: Vækstmål fastlægges, og iværksætteren/den etablerede virksomhed kortlægger styrker og udfordringer i forhold til vækstmålene. DEN INDLEDENDE SAMTALE/SCREENINGEN SIKRER: At der er både vækstpotentiale og vækstambition hos iværksætteren/den etablerede virksomhed At de også har tid, ressourcer og vilje til at bidrage til et samarbejde AFKLARINGEN DANNER GRUNDLAG FOR AT FINDE EN SAMARBEJDSPARTNER OG FOR DET EFTERFØLGENDE SAMARBEJDE VED AT: Fastlægge vækstmål Undersøge styrker, ressourcer og udfordringer i forhold til at skabe vækst Fastlægge de primære bidrag til- og behov fra en kommende SPININ-samarbejdspartner I samtalen kan du også klarlægge dine og iværksætteren/den etablerede virksomheds forventninger til SPININ-samarbejdet. Det primære værktøj til afklaringen er SPININ-møllen. SPININ-møllen fungerer som et hands-on værktøj til at undersøge deltagerens ressourcer, kompetencer og udfordringer i forhold til vækst. 9 3. MATCH: På baggrund af resultaterne fra afklaringen finder man en passende matchpartner. De to parter mødes og bliver enige om rammer og indhold for deres SPININ-samarbejde. Samarbejdsaftalen underskrives. 4. SAMARBEJDE: Undervejs i SPININ-samarbejdet udarbejder samarbejdsparterne handleplaner med konkrete aktiviteter og deadlines. Handleplanerne sikrer fokus på vækstmålene og sætter de gensidige bidrag bedst muligt i spil. FORMÅLET MED MATCH-PROCESSEN ER AT: Lokalisere og tiltrække passende samarbejdsparter til de afklarede virksomheder Udfolde mulige samarbejdsflader Rammesætning og forventningsafstemning Underskrive samarbejdsaftale FORMÅLET MED FACILITERING AF SAMARBEJDET ER AT: Sikre at rammerne for samarbejdet overholdes, så ingen af parterne bliver overbelastet eller forfordelt Sikre aktiv og konkret handling på de gensidige muligheder for bidrag til hinandens vækst Sikre jævnbyrdighed i samarbejdet Det aftalemæssige grundlag for SPININ-samarbejdet er SPININ-samarbejdsaftalen. Den indeholder de gængse aftaleparametre og er dækkende i et samarbejde, hvor parterne videndeler, låner hinandens ressourcer, giver sparring og bytter ydelser i en ”naturalie-økonomi”. SPININ-samarbejdet faciliteres løbende ved at coache og udfordre de to parter til på forskellig vis at omsætte de mulige gensidige bidrag til konkrete handlinger, som understøtter deltagernes respektive vækstmål. Handleplaner udarbejdes og evalueres jævnligt og støtter derved, at samarbejdet er værdiskabende og fokuseret på vækst. 10 UDVIKLING AF SPININ I udviklingen af SPININ har vi arbejdet bevidst med at differentiere metoder og værktøjer for at undersøge effekterne af de forskellige interventioner. Et eksempel på dette er graden af facilitering og afklaring, som vi har varieret i både metode og intensitet, for på denne måde at etablere en kontrolgruppe. Det gav os anledning til at spørge; Giver ingen facilitering samme effekt som facilitering? Øger afklaringen udbyttet? På samme måde har vi bevidst søgt bredt i deltagerfeltet, så vi har videniværksættere, der repræsenterer et bredt udsnit af uddannelsespaletten, ligesom de etablerede virksomheder kommer fra mange forskellige brancher. Undervejs har vi arbejdet intensivt med at finde brugbare kriterier for, hvornår en iværksætter er vækstparat og moden nok til at indgå i et gensidigt værdifuldt match med en etableret virksomhed. Vi har aktivt eksperimenteret med at inddrage iværksættere med forskellige grader af modenhed for at vurdere, hvad der skaber de bedste resultater i matchene. Målet har været at identificere så konkrete selektionskriterier som muligt. METODE MED UDGANGSPUNKT I DELTAGERNE Med SPININ-metoden ønskede vi at skabe en matchmetode, der tog udgangspunkt i: Parternes faglighed og erfaringer Parternes aktuelle udfordringer og styrker Parternes personlige kemi og værdier Praktiske rammer/forventninger til samarbejdet Værktøjerne til at understøtte afklaring, match-etablering og -samarbejde skulle karakteriseres ved At være enkle og intuitive At samarbejdsparterne kunne følge deres udvikling på en nem måde At motivere til at løse udfordringer gennem samarbejde At understøtte en iterativ udviklingsrutine, hvor udfordringer genbesøges og revideres i takt med, at man opnår ny viden og erfaringer UDVIKLING GENNEM ITERATION Ved jævnligt at indsamle erfaringer fra projektets facilitatorer og fra deltagerne, har vi løbende udviklet, tilpasset, testet og evalueret metoder og værktøjer. I projektets fase 2 sommeren 2013 gennemførte vi en intern midtvejsevaluering på SPININ metoder og processer. Alle delprocesser blev kortlagt i forhold til formål, metode og effekt. Ligeledes blev alle redskaber til screening, afklaring, matchetablering og facilitering af samarbejde evalueret i forhold til formål, metode og effekt. Midtvejsevalueringen førte til en del store forandringer i både proces og værktøjer, og det var bl.a. på denne baggrund mølle-modellen opstod. FRA TUNGE SPØRGESKEMAER TIL LET ”SPININ-MØLLE” Første version af afklaringsmetoden var udformet som et spørgeskema. Her blev 11 deltagerne præsenteret for en række spørgsmål, der kortlagde både virksomheden og de personer, der skulle involveres i SPININ-samarbejdet. Spørgeskemaerne var grundige, for grundige. De mange oplysninger var interessante, men gav ikke den nødvendige information til matchetableringen. At konkludere noget på baggrund af spørgeskemaerne kostede mange konsulenttimer, men værdien stod ikke mål med arbejdsbyrden – det var svært at afkode informationer entydigt. Gennem arbejdet med de omfattende spørgeskemaer opnåede vi imidlertid indsigt i, hvilke parametre, der er væsentlige at afdække, inden samarbejdsparterne møder hinanden. Eksempelvis er personlig kemi afgørende for et vellykket match, men det kan man ikke aflæse af et spørgeskema. Det viser sig først under det indledende møde mellem parterne. Derimod er det afgørende at få information om styrker og udfordringer i relation til virksomhedernes produkt/service, organisation og marked inden et matchmøde for at kunne identificere passende match-partnere. Næste udgave af afklaringsværktøjet var et sammenkog af spørgeskemaerne til en form for metrokort over hhv. virksomhedens produkt, marked og organisation. Metrokortet gav bedre overblik, og som visuelt stillads understøttede metrokortet forståelsen af styrker og udfordringer. Men det lineære princip, der lå i udformningen af metrolinjer, der hver endte i en station i udkanten af kortet, var uhensigtsmæssigt. Metrokortet modarbejdede vores principper om at genbesøge de samme temaer i nye iterationer, efterhånden som man får ny viden og erfaring. Og samtidig egnede modellen sig ikke til at vise dynamikken og den indbyrdes påvirkning, der er mellem de forskellige temaer. For at tage højde for dette blev ”SPININmøllen” udviklet. SPININ-møllen indeholder alle de temaer, man som virksomhed skal forholde sig til for at vækste. Og samtidig er SPININ-møllen en procesmodel, der understøtter kontinuerlig udvikling og læring. Møllen er således ikke udtømmende i sine væksttemaer, men giver plads til virksomhedernes individuelle udfordringer og fokuspunkter. EFFEKTMÅLING I projektets fase 3 vinteren 2013/-14 gennemførte vi en midtvejsevaluering på effekten af de igangværende SPININ samarbejder. Samtlige match, på det tidspunkt 12 stk., blev interviewet med henblik på at kortlægge dels deres konkrete udbytte af samarbejdet og dels deres kvalitative oplevelse af værdien af de forskellige processer og metoder i SPININ-samarbejdet. Evalueringen blev gennemført som semistrukturerede telefoninterviews. Resultatet af evalueringen blev behandlet i artiklen ”SPININ: a Danish Case of Collaboration Between Student Entrepreneurs and Established Companies” (Breindahl og Thrane, UIIN good practice series 2014). Evalueringen gav ikke anledning til væsentlige ændringer af metoder og værktøjer. Den slog fast, at SPININ havde fundet en form, hvor deltagerne oplevede værdi både i forhold til konkret vækst og i forhold til udvikling af koncepter, produkter, viden og selvindsigt. På baggrund af midtvejsevalueringen blev SPININ mappen og drejebogen udgivet. VÆRKTØJER SPININ-møllen bruges til afklaring af vækstmål og afklaring af deltagernes styrker og udfordringer i forhold til at skabe vækst. Den bruges også til at bestemme samarbejdsfelter og udarbejde handleplaner. Afklaringskort bruges til inspiration og uddybelse af afklaringen og til at udarbejde handleplaner. SPININ-drejebogen giver introduktion til metoden. Alle materialer til SPININ-samarbejde kan frit WWW downloades fra SPININs ressourcebank på www.spinin.au.dk. 12 DET VÆRDIFULDE SAMARBEJDE Hvad deltagerne fik ud af SPININ-samarbejdet Evalueringen viser, at SPININ er et attraktivt udviklingsredskab for både iværksættere og etablerede virksomheder. Matchet mellem virksomhederne giver både umiddelbar og langsigtet værdi. I langt de fleste match opbygges der blivende og stærke relationer mellem iværksætterne og de etablerede virksomheder, som fortsætter samarbejdet gennem samhusning, forretningsfællesskab og fortsat videndeling. De stærke relationer mellem virksomhederne sandsynliggør endvidere, at virksomhederne kan realisere de langsigtede effekter af SPININ-samarbejdet. SPININ-metoden er blevet evalueret af IRIS Group, som har gennemført kvalitative interviews og fokusgruppe med i alt syv match ud af de 21. Disse data er sammenholdt med den kvantitative evaluering, som AU selv har stået for. Både iværksættere og etablerede virksomheder rapporterer om, at SPININ samarbejdet har været værdifuldt på flere parametre. I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvilken værdi deltagerne har oplevet. 73 NYE JOBS Totalt er der i projektperioden blevet 73 flere beskæftiget hos de deltagende virksomheder. Det er ikke muligt at isolere SPININs effekt på beskæftigelsen. Dog har iværksætterne alene beskæftiget 40 nye medarbejdere som fastansatte, deltidsansatte eller ulønnede praktikanter og frivillige. Heraf 10 fuldtidsstillinger, hvoraf de 3 er lønnede, og de øvrige har andre økonomiske interesser fx partnerskaber eller andele i virksomheden. Herudover er der minimum otte iværksættere, der er begyndt at udbetale mere løn til sig selv og deres ansatte. Dette er en klar indikator på, at virksomheden har opnået en større økonomisk bæredygtighed. De etablerede virksomheder har en stigning i antal beskæftigede på 33 personer. Som nævnt i ovenstående er det dog ikke muligt at tilskrive stigningen til det isolerede SPININ program. Iværksætterne har samtidigt oplevet en betydelig professionalisering i form af tilegnelse af kritiske forretningskompetencer. De har fået kortere time-to-market, nye kunde-relationer og tiltrækning af investorer. Vi anser det som gode indikatorer for, at flere af virksomhederne vil få held med at realisere deres vækstpotentiale. Målet om 60 nye videnjob vil med stor sandsynlighed blive indfriet inden for et til to år. ØGET OMSÆTNING OG TRIMMEDE IVÆRKSÆTTERE Øget omsætning er allerede realiseret eller er godt på vej hos iværksætterne. Otte ud af 18 iværksættere oplever øget omsætning efter SPININ. Fem oplever ingen ændring, heraf har tre ingen omsætning endnu. Tre iværksættervirksomheder oplever et fald i omsætningen, hvilket er udtryk for, at virksomheden er blevet trimmet og gjort klar til vækst. To virksomheder kender ikke tallene eller ønsker ikke at oplyse dem. UDVIKLING AF NYE PRODUKTER, SERVICES OG KONCEPTER Overraskende mange match har ført til udvikling af nye produkter, services og koncepter hos både de deltagende iværksæt- 13 tervirksomheder (herefter kaldet IV) og de etablerede virksomheder (herefter kaldet EV) og nogle steder sammen. Nogle af produkterne er allerede kommet på markedet, mens andre er tæt på. Nogle eksempler på hvad IV har udviklet: Nye produkter på baggrund af EVs restprodukter og prototypeværksted. Nogle produkter udvikles sammen med EV. Produkterne er på markedet. Nyt produkt ved hjælp af EVs produktionsfaciliteter og produktionstekniske know-how. Produktet er på markedet. Næsten funktionel prototype på et nyt møbel. Produktet skal sælges sammen med EV i et nyt salgsselskab. Brugerdreven udvikling og afprøvning af et nyt produkt hos EV, der bliver IVs første kunde. IV tilpasser og afprøver et eksisterende produkt på et nyt kundesegment (store private virksomheder). EV ønsker efterfølgende at købe produktet og sælge det sammen med IV. Eksempler på hvad EV har udviklet: Fået inspiration til udvikling af nye services som følge af samarbejdet med IV. Ny prototype sammen med IV. Udvikler løbende nye produkter sammen med IV på baggrund af EVs restprodukter. Aftale med IV om at sælge IVs produkter i eget navn. NYE FORRETNINGSFÆLLESKABER OG KUNDE-LEVERANDØRFORHOLD MELLEM IV OG EV Fem ud af de syv interviewede match har etableret forretningsfælleskaber, hvor de sælger hinandens produkter eller indgår fælles i udbud. En række kunde-leverandørforhold er også opstået, hvor EV outsourcer opgaver til IV eller køber produkter og/ eller ydelser af IV. VIRKSOMHEDSUDVIKLING (ORGANISATION, VIRKSOMHEDSSTRUKTUR, STRATEGIER, PROCESSER M.V.) Alle IVere melder, at de i nogen eller høj grad har fået inspiration eller konkrete inputs til, hvordan de skal strukturere beslutningsprocesser, fokusere udviklingsarbejde eller tilrettelægge salgs- og markedsføringsstrategier. Eksempler på hvad nogle af EVerne er blevet inspireret til: 1 EV anvender IVs produkt til at systematisere medarbejderdrevet innovation og forbedre virksomhedens arbejdsmiljø. To EVere ønsker fremover at stille lokaler til rådighed for nye IVere som led i virksomhedernes udviklingsarbejde. Den ene virksomhed har allerede indrettet et gratis in-house kontormiljø til iværksættere på designområdet – og har desuden skabt en webshop til at udstille og sælge IVernes produkter mod et mindre administrationsgebyr. Virksomheden laver dermed et mini SPININ program som aktivt led i at sikre sig adgang til innovation i produktudviklingen, nye underleverandører og nye salgskanaler og uformelle inputs til opgaveløsning og strategisk udvikling. En EV siger, at IV aktivt har kvalificeret og påvirket virksomhedens igangværende markedsføringsstrategi, webshop og identitet. Arbejdet har allerede ledt til økonomisk vækst, og EV tilskriver en del af væksten til IVs ideer. En EV har planer om at etablere et fælles salgsselskab med IV. EV har ligeledes fået kvalificeret sparring på en ny og innovativ markedsføringsmodel. VIDENDELING OG ADGANG TIL NYE KOMPETENCER Videndeling har været en del af alle match. For de match, der har drejet sig om at udvikle og producere nye produkter, har EV typisk givet IV produktionsteknisk sparring. En enkelt IV gør op, at samarbejdet har sparet dem for 250.000 kroner i udgifter til produktudvikling, da sparringen med EV satte IV i stand til at undgå en række tekniske fejl. Virksomheden vurderer, at samarbejdet ligeledes har afkortet produktets time-to-market med halvandet år. Der er generelt sket en opbygning af IV’ernes forretningskritiske kompetencer, såsom prissætning, salg, finansiering, internationalisering m.v. Ligesom at IVerne har fået udviklet deres kompetencer inden for effektivisering af interne processe og ressourcer, tiltrækning af investorer og udarbejdelse af strategiske tilbud til kunderne. 14 IV HAR OPNÅET NY VIDEN ELLER KOMPETENCER INDENFOR Udvikling: 83% Lovgivning: 58% Ledelse: 75% Kommunikation: 83% REALISERET VÆRDI 83% 89% Af EV fik ideer til nyt produkt Af IV fik mersalg af eksisterende produkt 42% Af virksomhederne har skabt jobs i SPININ-perioden 15 EVerne får typisk nye øjne på egne produkter, processer og købe på markedsvilkår. Kombinationen af adgang til faciliteter, udviklingsmodeller. EVerne rapporterer også om nye kompe- råstoffer (restprodukter) og EVs produktionstekniske erfaring har tencer til at anvende sociale medier i markedsføringen eller til accelereret udviklingsprocessen betydeligt for IVerne. at udvikle nye strategier for at kommunikere deres brand på Generelt giver SPININ anledning til blivende relationer mellem en ny (og yngre) måde. Det virksomhederne, der leder er kompetencer, som EVerne til en accelereret professioikke kan måle i kroner og ører nalisering af iværksætterne. i dag. Men som de vurderer Særligt de match, der drejer på sigt vil lede til bedre sersig om omkostningstung proI PROJEKTPERIODEN ER DER SKABT: vices og markedsføring, som duktudvikling, sparer IV’erkan øge EVernes indtjening. ne for dyre fejl og gør dem 21 match mellem iværksættere og dermed mere økonomisk etablerede virksomheder ADGANG TIL robuste til at klare den efterHINANDENS NETVÆRK følgende kommercialisering Med få undtagelser har alle af produktet. Flere match bor 73 jobs og en række iværksættere der virksomhederne udvidet destadig sammen efter endt nu får mere i løn end før SPININ* res netværk gennem SPININprojektperiode, og de fleste matchene. Eksemplerne på har aftaler om fortsat samdelt netværk tæller blandt arbejde i forskellig udstræk Værktøjer og metoder, der kan andet, at EV tager IV med på ning. branchemesser og eksklusiimplementeres andre steder ve faglige arrangementer, IV LEGITIMITET ikke selv har råd eller adgang EVerne giver de uprøvede *Vækst i antallet af beskæftigede hos de til som ny virksomhed, at EV IVere legitimitet overfor kunhjælper IV med at få adgang der, samarbejdspartnere og deltagende iværksættere og etablerede til nye kunder i eget kundepotentielle investorer. Stort virksomheder i løbet af projektperioden. grundlag, at EV gennem IV set alle IVere peger på, at får adgang til det kreative deres stærke relation til en Det øgede antal beskæftigede kan ikke vækstlag med henblik på reetableret virksomhed åbner isoleret tilskrives virksomhedernes kruttering af ny arbejdskraft døre. Det at have en etabog innovative underleveranleret virksomhed i ryggen gideltagelse i SPININ. dører. ver iværksætteren mulighed for at skabe alliancer med ADGANG TIL FACILITETER mere kompetente samarIværksættere har gennem bejdspartnere, end de ellers SPININ fået adgang til prototypeværksteder og produktions- ville kunne. Det giver desuden deres kunder større tryghed, at faciliteter, som de ikke selv har midler til at investere i eller at iværksætterne er i forretningsfælleskab med en større virk- 16 somhed. Og det øger iværksætternes chancer for at tiltrække risikovillig kapital. ”Når vi har møder med investorer, forholder de sig altid kritisk til, om vi nu har den fornødne erfaring og kompetence til at skabe vækst. Så snart vi fortæller dem, hvordan vi samarbejder med en etableret virksomhed – og har lederen som formand for vores bestyrelse – ja, så forsvinder bekymringen som dug for solen.” (iværksætter) IDENTITET I en stor del af de interviewede match fortæller virksomhederne, at de ”låner” hinandens identitet. Særligt de store rådgivnings- og servicevirksomheder har brug for at associere sig med yngre og rebelske virksomheder for at fremstå som moderne organisationer med fingeren på den kreative puls. IVerne har til gengæld brug for at trække på EVernes image af professionalisme, faglige substans og status. En enkelt IV giver udtryk for, at SPININ-samarbejdet med en international rådgivningsvirksomhed gav vigtig læring om ikke at underbyde sig selv over for kunden: SPININ professionaliserer iværksættere og skaber nye udviklingsmodeller og kompetenceopbygning hos etablerede virksomheder. De ofte blivende og stærke relationer i matchene skaber gode forudsætninger for, at en stor del af virksomhederne på sigt kan omsætte den værdi til øget omsætning og beskæftigelse. (Iris Group) ”Førhen var vi nærmest bange for at fakturere kunden for vores reelle ressourceforbrug – af ren og skær frygt for at miste en ny ordre. Ved at samarbejde med en stor, international og dybt professionel virksomhed lærte vi, hvordan vi skal prissætte vores ydelser og tænke som en stor virksomhed for at blive en stor virksomhed. Vi har udviklet os fantastisk hurtigt. Og det skyldes i høj grad, at vi nu tør stå ved vores kompetencer og ved, hvad vi er værd. Vi var ikke kommet så langt, hvis vi kun skulle spejle os i andre iværksættere. Omvendt tror jeg, at vi gjorde vores samarbejdspartner lidt mere sexet.” (iværksætter) TEST AF NYE FAGLIGHEDER OG VIDENSAMARBEJDE Samarbejdet med videniværksættere har givet flere etablerede virksomheder en gratis mulighed for at afprøve, hvordan forskellige faglige profiler kan gavne virksomhedens opgaveløsning. Flere produktionsvirksomheder giver udtryk for, at de nu overvejer at ansætte designere, hvilket de ikke havde overvejet før SPININ. Virksomhedslederne overvejer, hvordan designere kan spille en rolle i udviklingen af nye forretningsmodeller og services i forlængelse af det fysiske kerneprodukt. På denne måde fungerer SPININ som en trædesten for, at produktionsvirksomhederne overvejer servitization som en fremtidig konkurrenceparameter. Flere virksomheder gør sig desuden tanker om at inddrage flere videniværksættere og studerende i deres udviklingsarbejde. SPININ matchene har givet de etablerede virksomheder værdifulde inputs på egne produkter, services, processer og strategier. ”Når du køber rådgivning fra en etableret virksomhed, så sælger de dig typisk det, de har på hylderne – og ikke nødvendigvis det, du har brug for som virksomhed. Studenteriværksætterne er ikke bundet af den slags hensyn endnu. De kommer til os uden at have et færdigt produkt eller kommercielle interesser. De ser på vores udfordringer med helt andre øjne, end vi selv gør, og de er endnu ikke bundne af den samme bureaukratiske struktur, som store virksomheder er. De har nye øjne og ny viden med sig. Men de udtænker anvendelige løsninger, fordi de har den entreprenørielle tankegang. Det har forskere sjældent, og vi vil derfor foretrække vidensamarbejde med studenteriværksættere eller studerende.” (Større etableret virksomhed) IV FORVENTER INDENFOR DE NÆSTE 1-5 ÅR Nye samarbejdsrelationer: 92% Nye kunder i DK og Udland: 92% Nye markeder/brancher: 75% FORVENTET VÆKST (1-5 år) 100% 89% Af både IV og EV forventer øget overskud Af EV forventer at øge antallet af ansatte 58% Af IV forventer at øge antallet af ansatte 100% 83% Af EV forventer nye produkter, service og ydelser Af IV forventer nye produkter, service og ydelser 18 AFKLARING Afklaringen giver virksomheder og facilitator indtryk af, om virksomhederne er vækstparate, altså om der er vækstambition og –potentiale. Vores definition af vækstparathed lægger vægt på, om der er en skalérbar forretningside, en omsætning, et kundegrundlag og en organisation. Skalérbarhed definerer vi som evnen til markant at øge output inden for produktion eller service uden tilsvarende at øge produktionsomkostninger. Afklaringen undersøger både styrker og udfordringer i forhold til at opnå vækst. Her definerer vi de områder, som virksomheden har brug for hjælp til at arbejde videre med i samarbejde med en match-partner, og de områder hvor de selv kan bidrage. Afklaringsværktøjet er udviklet ud fra de erfaringer, vi har opnået gennem det 3-årige SPININ projektforløb. Men udviklingen af værktøjet er også baseret på et teoretisk fundament. Vi trækker på viden om entreprenørielle læringsprocesser og studier af succesfulde iværksætteres mindset, adfærd og beslutningsprocesser. I udviklingen af afklaringsredskabet har vi særligt været inspireret af Anne Kirketerp og Saras Sarasvathy (se s. 36-38) INDLEDENDE SCREENING Inden afklaringen screenes de virksomheder, der ønsker at deltage i SPININ. Screeningen fokuserer på, om deltageren har en levedygtig og skalérbar forretningsmodel med vækstpotentiale. Her afstemmes forventninger til et SPININ samarbejde, blandt andet hvor mange ressourcer virksomhederne kan og vil bruge. Er iværksætteren for eksempel geografisk mobil, og er der plads til en iværksætter i den etablerede virksomhed? Udbyttet af samarbejdet bliver bedst, hvis iværksætteren i et eller andet omfang kan ”flytte ind” hos den etablerede virksomhed. Screeningsamtalen bør behandle følgende temaer: VÆKSTAMBITION Er der vilje og vedholdenhed? Konsulenter, der vil arbejde med SPININ-metoden kan benytte eksisterende vækst-screening metoder eller se de inspirationsspørgsmål, vi har lagt i ressourcebanken og i drejebogen s. 13. IDENTIFIKATION: Øverst i SPININ-møllens venstre hjørne noteres virksomhedens navn, hvem der er en del af virksomheden, og hvilken faglighed de har. Afklaringssamtalen tager udgangspunkt i, hvem virksomheden er, og hvad de kan. Her bliver de gjort opmærksomme på deres viden og faglighed, styrker og erfaringer, og hvordan de kan anvende disse til at skabe vækst i deres virksomhed. Vi arbejder med at undersøge, hvad der skal til for at opnå vækst og understøtter forestillingen om, hvordan de kan bruge deres styrkesider til at opnå deres vækstmål. Herved omsætter de viden, handling og erfaring til stærke forestillinger om nye handlinger. Forestillinger, der øger sandsynligheden for, at de realiserer handlingerne. Saras Sarasvathy har givet et væsentlig teoretisk bidrag til udviklingen af afklaringsredskabet. Særligt har vi indarbejdet princippet ”Bird in Hand”, som betyder at muligheden for succes er størst, hvis iværksætterne tager udgangspunkt i ”Hvem er jeg?”, ”Hvad ved jeg?” og ”Hvem kender jeg?”. (se s. 36) VÆKSTPOTENTIALE Er der en klar forretningsidé? Er virksomheden skalérbar? Er der en omsætning og et kundegrundlag? Er der en organisation/et team? Besidder organisationen/teamet de nødvendige ressourcer? VÆKSTMÅL Centralt i SPININ-møllen er der plads til at skrive det vækstmål, som virksomheden arbejder hen imod. Vækstmålet skal være realistisk, men alligevel passende ambitiøst, og alle i virksomheden skal være enige om målet. Resten af afklaringssamtalen forholder sig grundlæggende til dette vækstmål. Vækstmålet har til formål at konkretisere og forenkle, hvad det indebærer at vækste for netop denne virksomhed, gøre indsatsen målbar og herigennem styrke deres motivation og handletillid. (se s. 36) SAMARBEJDSPARATHED Er virksomheden åben for at modtage sparring? Er de fysisk mobile? SPININ-MØLLEN: Som dialogredskab til afklaringssamtalen anvender vi en trearmet ”møllevinge”. Møllen giver forslag til, hvad man kan tale 19 AT SIDDE SAMMEN OM ET BORD På møbelværkstedet 10 km. vest for Aarhus er der en umiskendelig duft af råt træ. Håndværket er tydeligt i fokus, og værkstedet emmer af tidløshed og godt håndværk. Alligevel føles det ikke gammeldags. En af grundene til dette er ejer Gert Kjeldtofts interesse for design og lyst til fornyelse. To evner der er kommet i spil i samarbejdet med de to arkitekter Troels og Matthias. De to unge iværksættere er blevet matchet igennem SPININ, og samarbejdet har helt konkret drejet sig om at designe og bygge et spisebord. om, igen med henblik på at nå vækstmålet. Der er tre hovedkategorier i Møllen: Produkt/Service, Marked og Organisation, og under hver af disse er der temaer, det er centralt at forholde sig til, hvis virksomheden skal vækste. Møllen virker som et visuelt stillads, der fastholder og konkretiserer dialogen om udviklingsønsker og styrker. Punkterne er udviklet løbende i takt med de erfaringer, vi har fået. Vi har hentet inspiration flere steder. Dels fra forretningsmodellen Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010 ), og dels fra vækstredskaber i erhvervsfremmenetværk mv., ligesom forskere i entreprenørskab fra Aarhus Universitet har bidraget til SPININ-møllens udformning. Undervejs har vi afprøvet forskellige variationer af SPININ-møllen og fået feedback fra iværksættervirksomheder og etablerede virksomheder. En væsentlig kvalificerende faktor har været, om disse punkter har betydning for at opnå vækstmål. Til sidst udvalgte vi den procesmodel og de punkter, som i praksis viste sig at være intuitive og motiverende at tale ud fra, i den enklest mulige form. ”SPININ har været med til at stille nogle af de rigtige spørgsmål til, hvad det er, vi vil. Og deraf blev det udledt, om ikke det kunne være interessant at blive hooket op med en møbelsnedker, fordi det netop er den der grænseflade, som vi kredser sådan lidt omkring. Vi er derfor blevet matchet med møbelsnedker Gert Kjeldtoft herude i Årslev. Vi har jo som nyudklækkede arkitekter ikke nogen erfaring fra studiet i, hvordan man driver egen virksomhed. Og derfor er vi kommet ind i SPININ og har mødt Gert Kjeldtoft, som trods alt har 20 års erfaring i at drive egen virksomhed. Og det, der er særligt interessant ved Gert Kjeldtoft, det er, at han er en ualmindeligt dygtig håndværker, som har nogle berøringsflader med vores fag, hvor vi ser nogle gode overlap og nogle potentialer i samarbejdet,” forklarer de to unge iværksættere. ”SPININ HAR VÆRET MED TIL AT STILLE NOGLE AF DE RIGTIGE SPØRGSMÅL” 20 DREJEBOG TIL FACILITERING Som hjælperedskab til facilitatoren har vi udviklet en drejebog og en vifte med stikord. Drejebogen beskriver SPININ-metoden, og hvordan man anvender den, og kan med fordel læses som forberedelse til afklaringssamtalen. Viften med stikord uddyber punkterne på SPININ-møllens tre arme og anvendes under afklaringssamtalen. I SPININs ressourcebank findes der hjælpespørgsmål til hver enkelt kategori . Der er således hjælp at hente for nye vækst-facilitatorer/erhvervsfremmekonsulenter, der ikke har stor erfaring med afklaring af virksomheder. For at fastholde pointer i samtalen skrives der noter på SPININ-møllen undervejs i samtalen. Med til SPININ-møllen følger der grønne og røde klistermærker, som bruges til at markere udviklingsbehov (rød) og styrkeområder (grøn) i form af viden, færdigheder eller kompetencer, som matchvirksomheden kan få gavn af. Denne enkle markering understøtter iværksætternes forståelse af, hvad de selv kan og ved, og hvad de til gengæld har brug for at få hjælp til. SPININ-møllen understøtter også iværksætternes oplevelse af at have et samlet overblik over deres virksomhed. Til sidst opsummeres de tre vigtigste styrkeområder og udviklingsbehov i fokusfeltet for på en enkel måde at formidle behov og bidrag i den senere match- og faciliteringsproces. Matchpartneren skal kunne støtte virksomhedens udviklingsbehov, og samtidig skal de kunne have gavn af virksomhedens styrker. Dette uddyber vi under afsnittet om match. DET VISUELLE STILLADS OG DIALOGEN Afklaringsmøllen er bevidst lavet som et visuelt dialogredskab, der både fungerer som et skabende stillads og et doku- 1. SCREENING: Dit første møde med SPININ-deltagerne, hvor I sammen afgør, om iværksætteren/den etablerede virksomhed har vækstpotentiale og vækstambition. 2. AFKLARING: Vækstmål fastlægges, og iværksætteren/den etablerede virksomhed kortlægger styrker og udfordringer i forhold til vækstmålene. menterende stillads. Her henter vi særligt inspiration fra den systemiske metode. Med dokumenterende stillads mener vi. at SPININ-møllen bliver en slags referat, som fastholder pointer fra samtalen og understøtter opsummeringen sidst i samtalen. Effekten af det visuelle stillads er, at man helt tydeligt kan se, at der skabes noget konkret i løbet af samtalen. Det kan give en positiv fornemmelse af produktivitet, overblik og et fælles billede mv. (Molly, 2009). SPININ-møllen fungerer også som et skabende visuelt stillads. Stilladset bliver et redskab til samskabelse, idet alle har den samme fælles reference, og alle inviteres til at bidrage i afklaringsprocessen. SPININ-møllens udformning inviterer til at starte afklaringen, hvor som helst det opleves mest aktuelt. SPININ-møllen understøtter en bevidstgørelse af, at alle aspekter af virksomhedsdrift og udvikling hænger sammen og er indbyrdes forbundne, og at de alle er mere eller mindre væsentlige for at nå et vækstmål. SPININ-møllen er også et symbol på fremdrift, at få medvind, at sætte gang i en rotation, og bliver dermed en slags kreativ metafor for vækst. Det er vigtigt, at facilitatoren understøtter virksomheden i at fortælle om deres virksomhed, deres styrker og deres udfordringer, præcis som de selv oplever dem, og hjælpe virksomheden med at fastholde pointer undervejs (noteres på SPININ-møllen). Men det er naturligvis også vigtigt, at facilitatoren bidrager med at være undersøgende og nysgerrig på den oplevelse, virksomheden har af egne styrker og udfordringer. Det gøres ved at stille åbne spørgsmål undervejs . Den systemiske tilgang understøtter også den måde, vi faciliterer på, og vil blive gennemgået i afsnittet om facilitering. 3. MATCH: På baggrund af resultaterne fra afklaringen finder man en passende matchpartner. De to parter mødes og bliver enige om rammer og indhold for deres SPININ- samarbejde. Samarbejdsaftalen underskrives. 4. SAMARBEJDE: Undervejs i SPININ-samarbejdet udarbejder samarbejdsparterne handleplaner med konkrete aktiviteter og deadlines. Handleplanerne sikrer fokus på vækstmålene og sætter de gensidige bidrag bedst muligt i spil. 22 MATCH EN LIGEVÆRDIG RELATION I et SPININ-match etableres der en arbejdsrelation mellem en iværksættervirksomhed og en etableret virksomhed. Dette match er baseret på gensidige bidrag, som kan afhjælpe den anden parts udfordringer. Et SPININ-match adskiller sig fra en mentorordning eller en praktikordning ved at være en balanceret relation med et symmetrisk magtforhold, hvor begge parter bidrager ligeværdigt med værdifulde input til hinanden. lignende, og i disse tilfælde har det ikke været afgørende, at fagligheden var overlappende. I praksis har det vist sig, at det ofte er iværksætteren, der får størst udbytte i begyndelsen, mens den etablerede virksomhed får større udbytte mod slutningen af matchperioden. DEN PERSONLIGE DIMENSION Vi oplever, at det er afgørende for parterne, at der er en god personlig relation. I forbindelse med at man indgår i et match, så afholder vi et uforpligtende indledende møde, hvor parterne kan undersøge fælles bidrag og muligheder i et samarbejde. Samtidig kan de danne sig et indtryk af, om der er god kemi, om de kan snakke sammen, om de har en fælles forståelse, og om der er overensstemmelse mellem deres værdier. Disse faktorer er afgørende for et vellykket match. FOKUS GIVER TYDELIGHED Vi har erfaret, at det er afgørende for graden af udbytte af et SPININ-match, at parterne beskriver deres udfordringer eller ønsker på en måde, så det er muligt for den anden part at byde ind. Det er anledningen til, at vi som facilitatorer har fokus på at udfolde virksomhedernes respektive udfordringer og formulere konkrete gensidige mulige bidrag som svar på dette. Når vi har skullet etablere et match, har vi taget udgangspunkt i iværksætternes afklaringsark. Ud fra deres fokus med tre udfordringer og tre bidrag har vi skannet lokalområdet og vores netværk for virksomheder med komplementære udfordringer og behov. Fokusområderne med udfordringer og bidrag har gjort det let for os at kommunikere iværksætterens og matchprogrammets værditilbud til de etablerede virksomheder. På den baggrund har de let kunnet forholde sig til, om der så ud til at være matchende behov og udfordringer, og om de ønskede at gå videre med et egentligt indledende møde og en dialog med iværksætterne face to face. MATCH, DER PASSER Flere principper har været i spil, når vi har skannet lokalområdet for passende matchparter. Hvis iværksætterne har haft specifikke ønsker om at blive matchet op med en bestemt type virksomhed, har vi taget udgangspunkt i det. Disse match har typisk ligget tæt på iværksætternes egne fagområder. Men oftest har iværksætterne haft udfordringer af en mere generel forretningsmæssig karakter, eks. salg og markedsføring, forretningsforståelse eller Det er imidlertid vigtigt for parternes accept af et match, at der er en grad af nuværende eller fremtidige arbejdsområder – et forretningsmæssigt krydsfelt. Denne baggrund gør det lettere at legitimere internt i virksomheden at afsætte tid til at deltage i et SPININ-samarbejde. SPININ relationen er professionel, og vi understøtter den professionelle adfærd i relationen. Men da match-parterne investerer tid, tillid og ressourcer i et omfang, der går ud over, hvad man kan forvente professionelt, så er det afgørende for en accept, at det ikke bare intellektuelt erkendes som et rigtigt match. Det skal også føles rigtigt. DEN RETTE TIL JOBBET Væsentligt for en vellykket matchetablering har været, at vi fra starten har involveret de rette personer. Matchpartneren i den etablerede virksomhed er både den primære kontaktperson og en, som kan vise iværksætterne videre til andre i virksomheden, hvis deres kompetencer og erfaring er relevante at inddrage. Samtidig bør ledelsen i den etablerede virksomhed være repræsenteret på det indledende møde, så de involveres tidligt i processen og har mulighed for at afklare eventuelle forhindringer på stedet. Det giver også anledning for facilitatorerne til over for ledelsen at italesætte den etablerede virksomheds strategiske muligheder for at øge værdien af iværksætternes tilstedeværelse. Enten ved at kommunikere det internt i nyhedsbreve, på fællesmøder eller lignende, eller ved at involvere dem i udviklingsprojekter. 23 Eller ved at omtale SPININ-matchet i ekstern kommunikation, nyhedsbreve eller lignende, som en form for brandunderstøttende aktivitet. PRAKTISKE FORHOLDSREGLER Et praktisk, men ikke uvæsentligt opmærksomhedspunkt, er iværksætternes geografiske mobilitet. Mange af de iværksættere, der har deltaget i SPININ, har samtidig været studerende. Det har udfordret dem i forhold til at disponere tid til både studie og drift af egen virksomhed, herunder bruge tid på transport til en SPININ-kontorplads, som ofte har været i udkanten af studiebyen. En del iværksættere har oplevet dette som en udfordring, der dog er blevet mindre, efterhånden som match-samarbejdet har vist sig at være umagen værd. I den etablerede virksomhed er det modsat nødvendigt at undersøge, om de har plads til at huse iværksætterne. Det kan både være en kontorplads og en værkstedsplads. Det behøver ikke nødvendigvis at være den samme plads. Det kan være, at forskellige pladser er ledige til forskellig tid. En fleksibel plads kan faktisk være en fordelagtig position for en iværksætter, da de på denne måde får kontakt til flere medarbejdere i virksomheden. Endelig er det vigtigt at undersøge, om både den etablerede virksomhed og iværksætteren har tid til at blive matchet op, og ikke mindst om tidspunktet er det rette. For at opnå et udbytte er det nødvendigt, at begge parter investerer tid og opmærksomhed i et SPININ-match. 24 TRYGHED I SAMARBEJDET Juridisk tryghed er essentielt for, at et samarbejde mellem to virksomheder kan forløbe tillidsfuldt, og parterne kan være åbne og ærlige overfor hinanden i forhold til udfordringer, ideer og udvikling. For at understøtte den juridiske sikkerhed mellem parterne har SPININ udarbejdet en juridisk samarbejdsaftale i samarbejde med Bo Vilsgaard fra Vilsgaard advokater. Vilsgaard Advokater rådgiver iværksættere og har stor erfaring med iværksættere, der indgår i forskellige typer af samarbejdsrelationer. Bo Vilsgaard oplever, at iværksættere ofte ikke benytter skriftlige aftaler og at forventningsafstemningen med deres samarbejdsparter ofte mangler. Hvis de benytter sig af samarbejdsaftaler eller kontrakter, er det ofte noget, de finder på nettet, og måske forstår de ikke det, der står i disse standardkontrakter, og ved ikke, hvad der ikke står. Han oplever også, at der er mange iværksættere, der ikke bruger rådgivere. Det er disse faktorer SPININ ønsker at komme i forkøbet ved at tilbyde en juridisk samarbejdsaftale, som sikrer begge parter i samarbejdet. STANDARDAFTALE MED ET BILAG SOM FORPLIGTER Samarbejdsaftalen er udarbejdet, så den dækker parterne i et samarbejde baseret på, at parterne gennem idé-, videns- og erfaringsudveksling samarbejder om realisering af hver parts individuelle vækstmål og potentiale. Samtidig tager samarbejdsaftalen højde for, at ikke to match er ens, og at det derfor ikke vil være muligt at lave én samarbejdsaftale, der dækker alle. Derfor er der til samarbejdsaftalen et bilag, som beskriver et antal scenarier, som med stor sandsynlighed kan opstå som resultat af et godt og frugtbart samarbejde. Ved at underskrive samarbejdsaftalen forpligter parterne sig ligeledes til at sikre sig selv og hinanden yderligere, hvis de oplever at være på vej ind i, eller allerede er indtrådt i et af scenarierne i bilaget eller i situationer, der minder om. TYDELIGGØRELSE AF KOMPETENCER OG STYRKER Samarbejdsaftalen giver plads til at begge parter indfører oplysninger om, hvad de har særlig viden og ekspertise inden for, og dermed hvad der danner grundlaget for samarbejdet. SAMARBEJDETS FORLØB Aftalen slår fast, at det er et frivilligt samarbejde, hvor parterne fortsat driver hver deres virksomhed hver for sig, men at der skal være enighed ved beslutninger, der vedrører samarbejdet. Med aftalen forpligter parterne sig til faste månedlige møder med handleplaner og referater. LOKALER OG ØVRIGE FACILITETER Iværksætteren ”flytter” i SPININ-samarbejdet ind hos virksomheden i et aftalt omfang. Iværksætteren betaler ikke leje medmindre andet aftalt. Skal der betales for kaffeordning, lån af kopimaskine eller andre faciliteter, så anbefales det også at skrive dette i kontrakten. Parterne har ikke fælles økonomi, hæftelse eller forpligtelser og hver part skal tegne egne forsikringer. IPR (OPHAVSRET, DESIGNS, VAREMÆRKER, PATENTER ETC.) I et SPININ-samarbejde beholder man det, man kom ind i samarbejdet med. Man beholder også videreudviklinger af det, man kom ind med, men deler det, som bliver skabt af nyt (der skal laves separat aftale herom jf. bilaget til aftalen). Ønsker parterne at søge patent, varemærkebeskyttelse etc. af fælles opfindelser, produkter, koncepter el.lign., vil der som udgangspunkt være en lige deling af udgifterne til dette. HEMMELIGHOLDELSESKLAUSUL Hemmeligholdelsesklausulen i samarbejdsaftalen skal sikre fortrolighed mellem parterne, så de frit og åbent kan sparre med hinanden. Aftalen indeholder også retningslinjer for ansvarsbegrænsning og erstatning. 25 NÅR SAMARBEJDSAFTALEN IKKE LÆNGERE ER NOK SPININ-samarbejderne har det med at være værdifulde og frugtbare for både iværksættere og etablerede virksomheder, derfor er samarbejdsaftalen heldigvis ikke altid dækkende, når samarbejdet er kommet godt i gang. Når samarbejdsparterne fx udvikler fælles produkter, services eller koncepter, ansætter fælles personale, investerer i fælles maskinel, så er det på tide at sikre samarbejdet yderligere! Bilaget til samarbejdsaftalen beskriver en række opmærksom- hedspunkter og tjeklister, som samarbejdsparterne jævnligt bør gennemgå for at sikre sig selv og hinanden, når samarbejdet og udviklingen tager fart. AFTALEN ER FRIT TILGÆNGELIGT Vil du anvende samarbejdsaftalen og bilaget, så er det at finde i ressourcebanken på SPININs hjemmeside: www.spinin.dk 26 PLACERING ADGANG TIL VÆRDIFULD VIDEN En central præmis i SPININ gik ud på at undersøge, om det at være placeret i en etableret virksomhed kunne understøtte professionalisering og vækst hos iværksættere. Antagelsen var, at denne placering gav mulighed for at opnå en relation til videnspersoner i den etablerede virksomhed, som kunne bistå iværksætterne med faktuel viden og erfaringer, som svar på deres aktuelle udfordringer. Samtidig var hjælpen on time og on demand og passede dermed naturligt ind i et workflow. I SPININ har denne præmis vist sig at være sand. Fra kontorpladsen får iværksætterne adgang til mange forskellige typer af information, som de vurderer er værdifulde. Flere kritiske fak- torer er imidlertid afgørende for graden af videndeling gennem placering. Dels er der iværksætterens evne til at flytte sig, proaktivt at etablere relationer bredt i virksomheden og rent faktisk bede om hjælp. Nogle iværksættere føler, at de er til ulejlighed, og holder sig af denne grund tilbage, hvorved de ikke bidrager til at udfolde den fulde værdi af deres match. KRITISKE FAKTORER FOR SAMARBEJDET Modsat er det vigtigt, at iværksætteren er knyttet til den rette kontaktperson i virksomheden, som både evner at prioritere match-aktiviteten, og som uden at være flaskehals kan hjælpe med at knytte andre kontakter i virksomheden. Det har stor betydning, at virksomheden er åben for, at iværksætteren selv henvender sig til medarbejdere, at de evt. bistår med at iden- 27 BYENS BEDSTE KONTORPLADS Med havnen som baggrund sidder Lasse Kornum og designer nye mønstre til en mulig t-shirt. Som medejer i virksomheden Lakor er han med til at designe t-shirts, kasketter, solbriller og kunst, der alt sammen kredser om de samme emner: Udkantsdanmark og livet ved kysten. Den lille virksomhed har det seneste år fordoblet sin omsætning, blandt andet på grund af et udbytterigt samarbejde etableret i SPININ med tøjkoncernen Hummel på Aarhus Havn. ”Én ting er, at jeg har fået en gratis kontorplads med byens nok bedste udsigt over havnen. Det er jeg taknemmelig for i sig selv, men samtidig har jeg også kunnet få kompetent sparring, som man kun kan drømme om som nystartet virksomhed. Og så har jeg da også nydt at have det kollegiale samvær, der også betyder noget. Samarbejdet har betydet, at vi i dag har fordoblet vores omsætning. Jeg blender jo fint ind, fordi jeg også kører en tøjvirksomhed. Den store forskel ligger bare i skalaen,” fortæller Lasse Kornum. Lakor havde en kontorplads hos Hummel i et halvt år. tificere, hvem der kan være hjælpsomme, og at de udbreder kendskab til iværksætterens tilstedeværelse gennem interne medier, på fællesmøder eller andet. For den etablerede virksomhed kan det være et godt signal og en styrkelse af virksomhedskulturen at kommunikere internt, at de hjælper iværksættere, er med i en ny type samarbejdsprojekt og har en forsknings- og uddannelsesinstitution tilknyttet. Herved skiller den etablerede virksomhed sig ud fra mange andre virksomheder. Samtidig erfarer vi, at medarbejdere i etablerede virksomheder får fornyet faglig stolthed gennem deres bidrag til iværksættere, og at de får konkret ny viden og nye ideer retur fra iværksætterne. FACILITERING AF FÆLLES MÅL Som SPININ-facilitatorer har vi italesat de kritiske faktorer for effekten af placering på vores møder med matchparterne. I dialog med parterne har vi beskrevet den latente værdi af deres SPININ samarbejde og har motiveret parterne til at udfolde værdien. I fællesskab har vi identificeret konkrete mål for samarbejdet og delmål for eksempelvis henvendelser til bestemte videnspersoner i virksomheden. Og endelig har vi aftalt konkrete møder eller gensidige bidrag fra virksomhederne eller virksomhedernes netværk. ”JEG HAR FÅET KOMPETENT SPARRING, SOM MAN KUN KAN DRØMME OM SOM NYSTARTET VIRKSOMHED” KULTUREN SMITTER AF En anden central antagelse for SPININ-projektet var, at der kunne ske en betydelig kulturel afsmitning ved, at iværksætterne var fysisk til stede i en værtsvirksomhed. Ved at være omgivet af en professionel kultur lærer de om, hvordan man driver virksomhed, og får indsigt i både den udtalte og den tavse viden i virksomheden. Også her viser antagelsen sig at holde stik. Mange iværksættere oplever, at virksomhedens kultur smitter af på dem. Det at være i en professionel kontekst er i sig selv med til at professionalisere iværksætteren. De låner så at sige den professionelle virksomheds identitet og selvforståelse, hvilket understøtter deres egen professionelle identitet og selvforståelse (Ibarra, 2003) For den etablerede virksomhed sker der en kulturel afsmitning den anden vej. De oplever en fornyelse af deres kultur. Dels fordi iværksætterne er unge, dels fordi de kommer med iværksætterenergi og ny viden, men de bidrager også med nyt perspektiv på eksisterende praksis, som de kan spejle sig i og forny sig igennem. 28 FACILITERING Facilitering er et bærende element i SPININ. Som faciliterende tredjepart understøtter og ekspliciterer vi, at videniværksættere og etablerede virksomheder får et konkret værdiskabende udbytte ud af deres samarbejde. Faciliteringen i SPININ understøttes af en række værktøjer udviklet til formålet. SPININ-afklaringsarket fungerer som fælles visuelt stillads for samarbejdet og udfyldes i forskellige tempi. Først bruges afklaringsarket til at identificere vækstmål og kortlægge virksomhedens styrker og udfordringer. Styrker og udfordringer overføres til fokusfeltet på afklaringsarket og gør det let at formidle behov og bidrag til et kommende match, og på den baggrund etableres matchet. Handleplaner på SPININ-arket udfyldes under selve matchsamarbejdet i dialog med begge matchparter. Handleplanerne gør samarbejdet konkret og bryder det op i overskuelige små skridt. SPININ-viften er et hjælperedskab med stikord, der anvendes i forbindelse med den indledende kortlægning. Og endelig er der SPININ-drejebogen, som beskriver SPININ-metoden, og denne anbefaler vi, at man læser, inden man går i gang og siden evt. konsulterer som opslagsværk. DEFINITION AF FACILITERING OG ROLLEN SOM FACILITATOR I dette afsnit har vi særlig fokus på at beskrive den del af faciliteringen, der foregår under matchsamarbejdet, og som involverer udfyldelse af handleplaner. Vi definerer facilitatorrollen således ”En, der bidrager med strukturer og processer til interaktion, så grupper kan fungere effektivt og tage beslutninger af høj kvalitet. En, der hjælper og muliggør, og hvis mål er at støtte andre i at opnå exceptionelle præstationer.” (Ingrid, 2006) SPININ-faciliteringen er designet til at understøtte foretagsom adfærd (Sarasvathy, 2001, Kirketerp, 2007). Vores tilgang til facilitering er anerkendende. Vi rammesætter refleksion i vekselvirkning med handling (Schön, 1983), og vores feedback har en anerkendende karakter. Det understøtter modige handlinger og en fail-forward kultur som foretagsomt afsæt for vækst og udvikling. Faciliteringen har fokus på at etablere et trygt og åbent rum for videndeling. I denne forbindelse er det også vigtigt at pointere, at det er et fortroligt rum, hvor den indsigt, parterne får i hinandens virksomheder, ikke gives videre. Disse forhold beskrives også i SPININ-samarbejdsaftalen, som kan suppleres med forskellige bilag vedrørende eksempelvis ophavsret eller ansvar. Når disse formalia er på plads, kan parterne frit samarbejde. Matchparternes respektive forventninger til deres udbytte af samarbejdet bør afstemmes på det første faciliteringsmøde. Herved etableres et fælles ståsted og en fælles reference eller bånd til samarbejdet (Ruef, 2002). Forventningerne vil ændre sig og bør løbende opdateres, efterhånden som samarbejdet skrider frem. Mødekonstruktionen med de to samarbejdende parter og en tredje neutral facilitator understøtter etableringen af et magtfrit rum med symmetriske relationer. Her sker der en ligeværdig udveksling af viden og erfaringer. Derved afspejler møderne prin- TIL MIDDAG MED EN GOKART cippet om ligeværdighed i matchrelationen, hvor SPININ-matchet eksempelvis adskiller sig fra en gængs mentorrelation. Faciliteringsmøderne kan også forstås som en koordinering af fælles mening. Gregory Bateson skriver om koordinering af mening, at enhver handling kun kan forstås i sammenhæng med noget andet. At ethvert menneske kommer med sin individuelle kontekst, og at mødet mellem et eller flere mennesker forudsætter koordination af mening og handling – hvilket forudsætter koordineret forståelse af konteksten for den enkelte. Og denne koordinering af kontekst sker gennem kommunikation. SPININ-facilitatoren bidrager her med dels at udfolde parternes respektive handlinger og kontekster og ud fra disse forme en fælles mening (Bateson, 2000). VARIERENDE BEHOV FOR FACILITERING Behovet for facilitering har været varierende. Generelt vurderer deltagerne, at den indledende afklaring, rammesætning og forventningsafstemning, når matchet indledes, har været vigtig og i nogle tilfælde afgørende for samarbejdets succes. Behovet for faciliteringen undervejs i samarbejdet har været forskellig alt efter samarbejdsrelationens karakter og fokus. For nogle match har det været helt afgørende for fremdrift og fokus i samarbejdet, at vi har været der, mens andre i højere grad selv har evnet at udfolde samarbejdet. Som led i metodeudviklingen har vi bevidst differentieret og eksperimenteret med graden af facilitering for ad den vej at indhente erfaringer og data til optimering af metoden. Enkelte match er slet ikke blevet faciliteret, mens andre er blevet faciliteret meget tæt med flere supplerende typer rådgivning, som for eksempel personprofilanalyse eller forretningsplan Business Model Canvas. Ud fra denne varians har vi kunnet observere, at den indledende facilitering er af afgørende betydning for at opnå mange krydsende bidrag i samarbejdet. Der er en tendens til, at de match, der slet ikke er blevet faciliteret, ikke rigtig er kommet i Madrouletten er et middagskoncept, hvor man kan melde sig som gæst eller vært og på den måde møde andre mennesker. De to iværksættere bag konceptet har været glade for, at samarbejdet i SPININ er blevet faciliteret. ”Facilitering er med til, at det hele bliver sat i rammer. Det med at sætte mål har vi gjort sammen med konsulenten, så det bliver gjort ordentligt. Når konsulenten er der, så er hun med til at stille nogle spørgsmål, som man ikke selv havde tænkt over, og så bliver der åbnet op for nogle muligheder, man måske ikke selv havde åbnet op for, og det har helt klart været positivt,” forklarer den ene af de to bagmænd, Asger Møller Dombernowsky. Madrouletten blev matchet med gokartcenteret Racehall. ”Det har været sundt i forhold til at holde fokus, og det har været godt, at der har været nogen på siden, som man er blevet holdt på sporet af. Faciliteringen har haft stor indflydelse på, at vi er kommet så langt,” siger administrerende direktør for Racehall, Henrik Stærmose. Virksomhederne har brugt hinanden til sparring, og nu er de også blevet enige om at arrangere nogle events sammen. Madrouletten er i perioden blevet udbredt til Aarhus, Aalborg og Købehavn. ”FACILITERINGEN HAR HAFT STOR INDFLYDELSE PÅ, AT VI ER KOMMET SÅ LANGT” gang, mens de, der er blevet faciliteret, har opnået langt større udbytte. Dog skal faciliteringen undervejs i samarbejdet tilpasses det enkelte match og deres specifikke behov. MØDE MED SPININ-MATCHET Mødefaciliteringen har som et primært sigte at identificere og synliggøre den tavse viden, erfaringer og de uudnyttede kompetencer hos matchparterne. De faciliterede møder mellem matchparter fungerer som en markedsplads, hvor parterne drøfter deres respektive aktuelle udfordringer i forhold til vækst og mulige gensidige bidrag som svar på udfordringerne. Derudover giver mødefaciliteringen mulighed for at opdage nye fælles krydsfelter, eksempelvis et fælles produkt eller -forretningsområde, og her fungerer SPININ-afklaringen som dynamisk ramme for samskabelsen. Faciliteringsmøder er ofte In the Moment Facilitation, som er karakteriseret ved, at mødet tager uventede drejninger, eller nye muligheder opstår. Faciliteringsarket er i denne sammenhæng et understøttende element, der kan hjælpe facilitatoren med at bevidne og fastholde eksistensen af det ’luftige’ nye enten som punkter på handleplanen eller som noter. SPININ-afklaringen fungerer også som løbende dokumentation af den gensidige videndeling og de resultater, der opnås i samarbejdet. Anerkendelsen af disse resultater styrker parternes oplevelse af udvikling, retning og fremdrift i matchsamarbejdet og giver yderligere incitament for samarbejdet. MØDEINTERVALLER Intervaller mellem faciliteringsmøder har været hyppigere i opstartsperioden, dvs. hver 3-4 uge, og derefter hver 6-8 uge i resten af den periode, samarbejdet er aftalt til at vare. En mere intensiv facilitering i opstartsperioden sikrer, at parterne holder fokus på samarbejdet, at de får lejlighed til at knytte stærkere bånd til hinanden, og sandsynliggør dermed, at parterne bringer hinandens viden og erfaringer i anvendelse. Vi betragter facilitering som en vigtig drivkraft i det vækstorienterede samarbejde mellem videniværksættere og SMV’ere. Erfaringer fra SPININ-projektet viser, at facilitering med anvendelse af faciliteringsværktøjet har en værdiskabende effekt i alle faser af samarbejdet. FACILITERING HAR EN POSITIV EFFEKT Den indledende kortlægning af vækstmål, styrker og udfordringer og forventningsafstemningen for matchet er lige så afgørende for, at samarbejdet lykkes, som den løbende facilitering af samarbejdet ved hjælp af handleplaner. Vi kan se, at facilitering har en positiv effekt på afklaring af realistiske vækstmål og på at etablere et godt fælles ståsted for samarbejde. Små og 31 mellemstore virksomheder (SMV) er vores primære målgruppe som SPININ værtsvirksomhed, og mange af disse har ikke erfaring med at samarbejde med videniværksættere. Derfor er facilitering afgørende for først og fremmest at skabe interesse og forståelse for et ikke kendt samarbejdsformat, ved tydeligt at beskrive forventelig indsats og udbytte og ved at gøre det både enkelt og attraktivt at deltage. ”Den vigtigste faciliteringsydelse er måske at hjælpe virksomhederne med at bryde ambitioner og planer ned i mindre handlinger, der kan gennemføres på kort tid.” (Iris Group) virksomheder sætter pris på, at en ekstern tovholder har sikret, at virksomhederne har overholdt deadlines, holdt møder og løbende gransket behovet for videre samarbejde. De påpeger, at travlhed typisk forhindrer virksomhederne i at gøre det på egen hånd, hvis ikke samarbejdet spiller direkte ind i den etablerede virksomheds kerneforretning. ”Enkelte iværksættere giver udtryk for, at faciliteringen har gjort det legitimt at ”forstyrre” den etablerede virksomhed med spørgsmål og sparringsønsker.” (Iris Group) Overordnet set er det iværksætterne, der udtrykker mindst behov for facilitering i selve samarbejdsfasen. Flere etablerede INGEN ”ONE-SIZE-FITS-ALL” FACILITERING Facilitator skal med udgangspunkt i det enkelte match vurdere virksomhedernes behov for hhv. frihed og struktur. Nogle virksomheder udtrykker, at faciliteringsmetoden kan blive hæmmende for samarbejdet, når først relationen og rammerne for samarbejdet er etableret. Dette gælder særligt match, der handler om konkret produktudvikling, og hvor samarbejdsfladerne er meget oplagte fra starten. Andre virksomheder peger til gengæld på, at match mellem viden- og servicevirksomheder i højere grad har brug for en ekstern facilitator til at sikre struktur, fremdrift og fælles fokus. Her er matchet typisk baseret på et mere diffust fælleskab om værdier – frem for på branchelighed eller et fælleskab om faciliteter, råstof, værdikæde eller metode. Evalueringen peger på, at faciliteringen generelt skaber mest værdi i de tidligste faser af samarbejdet: screeningen af iværksætterne, matchmaking og etablering af samarbejdsflader. Et godt match beror på, at facilitator formår at se samarbejdmuligheder, som virksomhederne måske ikke selv er opmærksomme på. (Iris Groups evaluering af SPININ, program på tegnebrættet”) 32 NY VIDEN INDENFOR UDVIKLING NYT PRODUKT ELLER NY SERVICE/YDELSE PRODUKT/ SERVICE 75% IDEER TIL NYT PRODUKT/SERVICE/YDELSE 83% NYE MARKEDSFØRINGS-OG SALGSSTRATEGIER NYE MARKEDSFØRINGS- OG SALGSKANALER 83% 75% SALG AF NYT PRODUKT/SERVICE/YDELSE 58% 50% MARKED NYE MARKEDER/BRANCHER 58% 75% NYE KUNDER 92% 33 EFFEKTEN AF SAMARBEJDET 83% OPTIMERING AF EKSISTERENDE PRODUKT/SERVICE/YDELSE NY VIDEN INDENFOR LOVGIVNING 58% 83% NY VIDEN INDENFOR KOMMUNIKATION 75% NY VIDEN INDENFOR LEDELSE ORGANISATION 92% 92% 75% NYE FACILITETER 83% MERSALG AF EKSISTERENDE PRODUKT NYT SYN PÅ EGEN VIRKSOMHED OG EGNE KOMPETENCER NYE SAMARBEJDSPARTNERE UD OVER SPININ LITTERATURLISTE Bateson, Gregory, 2000: Steps to an Ecology of Mind. Chicago. The University of Chicago Press. Bens, Ingrid, 2006: “Ten Essential Processes of Facilitative Leaders” I Global Busi- ness and Organizational Excellence, 26(5), 38-56 Breindahl, Anne Sofie Dahlmann og Thrane, Claus, 2014: “SPININ: A Danish Case of Collaboration Between Student Entrepreneurs and Established Companies”. Konference-paper til konferencen University Industry Innovation Network 2014. Ibarra, Herminia, 2003: Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing YOur Career. Harvard Business Press IRIS Group: Evaluering af SPININ 2015 Kirby, D.A., 2003: Entrepreneurship. McGraw-Hill Education. Kirketerp, Anne L., 2011: ”Skubmetoden og foretagsomhedsdidaktik” i Kirketerp, Anne L. og Greve, Linda (red.) Perspektiver på entreprenørskabsundervisning – 7 essentielle principper. Aarhus. Aarhus Universitetsforlag Molly, Asbjørn, Hanne V. Molke, Jesper Jørvad, Kim Martin Nielsen, Lars Munch Svendsen, Morten Ziethen, Per Møjjer Janniche, 2009. Systemisk Coaching, Dansk Psykologisk Forlag Osterwalder, Alexander og Pigneur, Yves, 2010: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey, John Wiley & Sons Inc. Ruef, Martin, 2002: “Strong Ties, Weak Ties and Islands: Structural and Cultural Predictors of Organizational Innovation” I Industrial and Corporate Change, 11(3), 427-449 Sarasvathy, Saras, 2001a:”Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift From Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency” i Academy of Management Review, 26(2), 243-263 Sarasvathy, Saras, 2001b: “What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial?” i Harward Business Review Sarasvathy, Saras 2008: Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Cheltenham. Edgar Elgar Schön, Donald, 1983: The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action. Basic Books Inc. Vygotsky, L.S. 1971. The psychology of art. Cambridge, MA: MIT Press. (not pub in lifetime, 1925 dissertation, worked on 1917-1922) TEORI På de efterfølgende sider kan du læse om den benyttede teori. 36 EFFECTUATION OG SKUB! Helt overordnet har vi taget udgangspunkt i to teorier. Disse to tilgange er: Saras Sarasvathys teori om effectuel handling og hendes 5 principper for den succesfulde entreprenør, samt en model udviklet af Anne Kirketerp, som kaldes ”skubmetoden” og ”foretagsomhedsdidaktik”. SARAS SARASVATHY: EFFECTUATION OG DE 5 PRINCIPPER I nyere entreprenørskabsforskning anvendes begreberne causation- og effectuation-logik som forskellige tilgange til entreprenørskab (Sarasvathy, 2001a, 2008). Vi bekender os overvejende til effectuation-logikken. CAUSATION-LOGIK Denne logik følger den traditionelle måde at ræsonnere på, som vi finder den på MBA-kurser, i forretningsplaner og i klassiske lærebøger (Sarasvathy, 2001a, 2001b). Her defineres et mål, og der lægges planer for, hvordan man bedst kan arbejde hen mod at nå målet. Man identificerer et problem og beskriver kuren. Fordelen ved at arbejde efter en causation-logik er, at man ved, hvad man får, og at man som kommende entreprenør med denne logik ofte kan overbevise investorerer om forretningens forudsigelighed og bæredygtighed. Ulempen er, at for faste mål kan modarbejde en evt. påkrævet kursændring, hvis markedet eller mulighederne ændrer sig. Ræsonnementet bag causation-logik er at hjælpe entreprenøren med at gøre sine ideer eksplicitte og på forhånd overveje så mange aspekter som muligt omkring virksomhedsopstart og virksomhedsudvikling. Dette gøres for at foregribe eventuelle problemer og for at se, om de enkelte elementer i forretningsplanen hænger sammen (Kirby, 2003). SMÅ SKRIDT MED FULD KONTROL Effectuation-logik bygger på muligheden for fuld kontrol undervejs. Ifølge effectuation-logikken skaber vi selv fremtiden hver dag. Fremtiden formes ikke af uforudsigelige tendenser, men af mennesker, der krydser hinandens veje, mens de hver især navigerer i en nutid, der er ny hver eneste dag. Fremtiden er dynamisk, så vi kan ikke forudse endemål, kun delmål, hvorfor det ikke giver mening at planlægge flere på hinanden følgende handlinger langt ud i fremtiden. Med udgangspunkt i midler frem for mål tages ”små skridt med fuld kontrol”, hvor man ikke planlægger længere frem end til den næste bedste handling. Det er igennem handling, vi opnår erfaringer. Positive erfaringer understøtter ønsket om mere handling og bidrager til at overvinde frygt for at omsætte ideer til handling. Effectuation-logikken foreskriver, at forretningsmuligheder vokser frem gennem små skridt. I handlingsøjeblikket kender man ikke den fulde konsekvens af sine handlinger, og virkeligheden er ikke forudsigelig længere frem end til den næste handling (Sarasvathy, 2008). Dermed følger man ikke en på forhånd færdig plan, men lader muligheder vokse frem og handler på dem, efterhånden som de opstår. Fokus flyttes kontinuerligt mod det punkt, hvor der er mest motivation, og hvor der forekommer at være de bedste forretningsmuligheder. UDGANGSPUNKT I MIDLER Et andet udgangspunkt for effectuation logikken er, at individet har nogle givne ressourcer. Forretninger eller projekter fremkommer som partnerskaber mellem forskellige aktører (”Crazy Quilt”). En forudsætning for at indgå i partnerskaber er, at man kender sine personlige kompetencer, styrker og svagheder (”Bird in Hand”). Ud fra dette kendskab kan man sammensætte et team, som understøtter de kompetencer, der er brug for i projektet. Den bagvedliggende tænkning er filosofisk af natur: ”Hvordan opstår ideer, som ikke eksisterer endnu?”, og ”Hvordan skaber man sig et marked, man endnu ikke kan forestille sig?”(”Lemonade Principle” og ”Affordable Loss”) (Sarasvathy, 2001a, 2001b, 2008) Effectuation-logikken understøtter umiddelbart opfattelsen af entreprenørskab som foretagsomhed. Ved netop at tage udgangspunkt i den enkelte entreprenørs kompetencer og mulig- 37 heder lettes transformationen fra ide til handling mest muligt. SPININ bygger på Sarasvathys 5 principper, som vi opridser herunder. Vi henviser til de enkelte principper i de forskellige afsnit af slutrapporten: BIRD IN HAND: Start med hvem du er, hvad du ved, og hvem du kender LEMONADE PRINCIPLE: Byd overraskelser velkommen og udnyt dem til din fordel PILOT IN THE PLANE: Fremtiden skabes, mens man handler AFFORDABLE LOSS: Invester ud fra hvad du har råd til at miste CRAZY QUILT: Fokusér på de partnerskaber, som viser sig i processen Effectuation-logik og de 5 principper handler om, at vi hele tiden beskæftiger os med den næste bedste handling. Gennem små skidt af fuld kontrol bliver den foretagsomme handling overkommelig og mulig. Dette leder frem til SPININ’s anden forskningsbaserede tilgang, som bygger videre på Sarasvathy. SKUBMETODEN OG FORETAGSOMHEDSDIDAKTIK Skubmetoden (se fig. 1) beskriver vigtigheden af, at teori skubbes til at blive handlinger for at internalisere foretagsomheden, så den integreres i erfaringer og ikke er en udvendig læring. Internaliseret foretagsomhed Ændring af vaner Viden og færdigheder Rollemodeller Belønning for handling Succesoplevelser Visualisering Midler Selvindsigt og refleksion Mod til at fejle Figur 1: Skubmetoden – transformation fra tanker til handling. Skub til forandrende handlinger. (Kirketerp 2010;2011) Forandrende handling 38 EFFECTUATION-LOGIK Denne logik er det modsatte af causationlogik. Her tager iværksætteren udgangspunkt i tre typer midler: ”Hvem er jeg?”, ”Hvad kan jeg?” og ”Hvem kender jeg?” Målet bestemmes således i høj grad af midlerne og vil sandsynligvis ændre sig, efterhånden som de tilgængelige midler ændrer sig. Det siger sig selv, at en entreprenør vil have andre og måske bedre midler og ressourcer efter at have været i gang i tre år, end i de første måneder. Og igen, at handling skubbes gennem refleksion, så handlingen bliver bevidst, og man bliver i stand til at lære af sine handlinger. Derved opnår man muligheden for at forbedre de næste handlinger eller kvalificere sit handlingsmønster. Modellen beskriver bevægelsen fra at have tanker (viden og færdigheder) om noget til at visualisere, at man handler på baggrund af tanker. Gennem et krav om handling – et skub – sker der en forandrende handling (pilen). Den forandrende handling igangsætter en refleksion over, hvordan handlingen kan forbedres og forandres, hvilket igen former nye tanker og visualiseringer om handlinger, som skal skubbes til forandrende handlinger osv. Et skub er i denne forbindelse den aktivitet, som bevirker, at teorier og tanker omsættes til handling. Skubbet (pilen) består af syv strategier, som tilsammen kaldes foretagsomhedsdidaktik. De skub, iværksættere får i et SPININ forløb, er: Succesoplevelser, Udgangspunkt i midler, Selvindsigt og refleksion, Mod til at fejle, Ændring af vaner, Rollemodeller og Belønning for handling (omgivelsernes anerkendelse) SERIELLE SUCCESOPLEVELSER En af strategierne betoner vigtigheden af, at iværksætterne oplever mange (små) succesoplevelser. Måden at opnå mange succesoplevelser er at bryde det uoverskuelige og farlige ned til kortsigtede og realistiske mål, hvor man tager mange små skridt i en erkendelse af, at kontrol kun eksisterer i meget korte tidshorisonter. For at vi kan udnytte tilgængelige midler optimalt, er det nødvendigt, at vi kender vores styrker og svagheder, og at vi ved, hvem vi er, hvem vi kender, og hvad vi ved – med andre ord skal vi have en stor grad af selvindsigt og evne til at reflektere over de handlinger, vi foretager. SELVINDSIGT, REFLEKSION OG MOD TIL AT FEJLE Ved at reflektere over handlinger og forstå de resultater, vi opnår som et sammensat produkt af handlinger og forskellige ydre og indre betingelser, så kan vi undgå, at diffus frygt for at fejle hæmmer vores lyst til at prøve nye handlemuligheder. Når vi oplever, at frygt lammer os og gør os ude af stand til at handle, er det, fordi vi har kodet negative overbevisninger til bestemte handlinger, ofte på et ubevidst plan. Disse negative overbevisninger kan ændres, ved at vi bevidst og gradvist udsættes for positive oplevelser. ROLLEMODELLER SOM SPEJL Rollemodeller kan skabe grobund for lyst til handling, idet de repræsenterer nærmeste udviklingszone og har en høj grad af troværdighed. Rollemodellerne kommer fra virkeligheden og ikke fra en side i en bog, og iværksætterne kan bedre identificere sig med dem. De kan visualisere, at de er på det sted, hvor rollemodellerne nu er, og at de undervejs har overvundet de forhindringer, der opstod. KOMFORTZONE OG ANERKENDELSE Hvis man sammenholder skubmetoden med teorien om komfortzone, kan man sige, at de små skub bringer iværksætterne ud af deres komfortzone, men ikke helt ud i farezonen. Og at skubmetoden gennem succesoplevelser kontinuerligt udvider komfortzonen (Vygotsky, 1971). Sidst, men ikke mindst, skal omgivelserne belønne og understøtte foretagsomhed og derved gøre det attraktivt at være foretagsom. Vi henviser til de syv principper i de enkelte afsnit i slutevalueringen. CASES På de efterfølgende sider kan du læse udvalgte cases fra match-virksomhederne. 42 DET KAN GODT VÆRE SJOVT AT LAVE EN PARASOLFOD En patenteret låsemekanisme til en parasolfod er fundamentet i den nystartede virksomhed Plinthit. Med base i Studentervæksthus Aarhus på Aarhus Universitet håber de at blive klar til at sælge deres produkt til foråret 2016. Men det har krævet mange timers arbejde at nå dertil – godt hjulpet på vej af et samarbejde skabt igennem SPININ. ”HAVDE VI IKKE HAFT NIKOLAJ, HAVDE VI IKKE ACCELERERET SÅ HURTIGT, SOM VI GJORDE I DE TRE MÅNEDER, JEG SAD HERUDE” Christian Toft Jakobsen bevæger sig hjemmevant rundt blandt fræsere og laserskærere i den store produktionshal hos Metalwo syd for Aarhus. Flere medarbejdere kommer hen og hilser på ham, og flere har kvikke bemærkninger klar til ham vedrørende hans sejr i mandelgavekonkurrencen til virksomhedens julefrokost måneden forinden. Men Christian er ikke ansat hos Metalwo. Han er derimod 50% af virksomheden Plinthit, som han driver sammen med kæresten Josefine Østerby. I sommeren 2014 dedikerede de sig deres firma og idé, og igennem SPININ blev de matchet med Metalwo. Christian valgte derfor at sætte sig ud på den etablerede virksomhed i tre måneder, og det har virkelig rykket virksomheden. ”Det var et fast ståsted, hvorfra vi kunne vokse. Nikolaj fra Metalwo har skubbet os ud over kanten og sagt: ’prøv det her, tal med dem her’. Det har betydet, at vi har fået testet nogle prototyper og fundet det rigtige materiale for vores produkt,” forklarer Christian. DIREKTØR VILLE GIVE TILBAGE Direktør Nikolaj Berg var ikke sikker på, hvad Metalwo konkret ville kunne få ud af et samarbejde igennem SPININ; men han 43 var aldrig i tvivl om, hvorfor de skulle gøre det alligevel. ”Jeg har selv stået i en lignende situation som Christian. Da jeg var under uddannelse, skulle jeg også finde en virksomhed, som ville hjælpe mig og have mig siddende. Derfor går vi ind i det her. Det kan godt være, vi ikke har fået reel værdi endnu, som kan måles, men jeg tror på, det er med til at starte en positiv spiral, som nok skal give noget tilbage på et senere tidspunkt,” forklarer Nikolaj Berg. En positiv ting, der skete, var et indslag i TV2 Nyhederne, der fortalte om SPININ-samarbejdet og brugte Metalwo og Plinthit som medvirkende. Dette var både med til at sætte de to virksomheder på landkortet og skabte samtidig en god stemning omkring projektet blandt medarbejderne i begge virksomheder. UVURDERLIGT SAMARBEJDE For Plinthit har samarbejdet skubbet dem fremad i en positiv retning. De er ved at søge patent på deres låsemekanisme, de har planer om en kickstarter-kampagne i foråret 2015 og forventer et klar produkt i løbet af 2015, så parasolfødderne kan blive solgt til sommeren 2016. ”Havde vi ikke haft Nikolaj, så havde vi ikke accelereret så hurtigt, som vi gjorde i de tre måneder, jeg sad herude. Og vi havde ikke kunnet få testet nogle af alle de spørgsmålstegn i forhold til vores produkt, som var nødvendige at få svar på, før vi kunne sige, at det her går vi all-in på,” siger Christian Toft Jakobsen. Projektet SPININ er ved at være i slutfasen. Men for samarbejdet mellem Plinthit og Metalwo er de ikke ved at lukke samarbejdet. Tværtimod. Nikolaj Berg er indtrådt i bestyrelsen for Plinthit og har ingen intentioner om at kappe forbindelsen: ”DET ER FØRST NU, DET SJOVE BEGYNDER.” 44 EN KÆDE ER IKKE STÆRKERE END DET SVAGESTE LED Hvis et samarbejde skal give mening for begge parter, så er det vigtigt, at man kan supplere hinanden og i bedste fald hjælpe hinanden, hvor man står svagest. Måske er det derfor, samarbejdet mellem cykelbutikken WeBike og den nystartede kommunikationsvirksomhed ForSørenDa fungerer. På et forholdsvist lille kontor i en ellers enorm cykelforretning sidder de to samarbejdspartnere Mikael Berg og Søren Hougaard Nielsen. Afskåret fra cykler, dæk og slanger har de deres eget domæne, hvor de kan koncentrere sig om hver deres forretning og dele viden og erfaring. Man fornemmer hurtigt et venskabeligt bånd imellem de to, som er blevet sat sammen igennem SPININ. ”Vi var begge tøvende i starten, men vi kom ligesom under huden på hinanden og fandt kemien mellem os, men der var SPININ med til at sætte det op og få det startet, og det har klart været det værd. Det har været en investering af tid, og SPININ tog sig ligesom af eventuelle startvanskeligheder. Personligt har jeg fået det ud af det, at jeg ikke sidder alene, og der er kommet én, man kan snakke med og dele bekymringer med. Og ”DET HAR SKABT KVALITET FOR OS, OG UD AF DET KOMMER DER OGSÅ VÆKST” 45 ”VI SKAL HAVE NOGET UD AF DET, SÅ DET ER RIGTIG GODT, AT DER ER NOGEN TIL AT HÆNGE ÉN OP PÅ DET, OG AT DER SKAL HANDLES” så giver det også noget selvtillid at kunne hjælpe én og være en slags mentor for én,” fortæller Mikael Berg, som er direktør i WeBike. Helt konkret har der dog også været værdi at hente for WeBike og Mikael Berg: ”Jeg er blevet bedre til at kommunikere og især indenfor identitets-baseret kommunikation med kunder. Det har skabt kvalitet for os, og ud af det kommer der også vækst,” fortæller han. ET PLUS AT SIDDE I VIRKSOMHEDEN ForSørenDa hjælper virksomheder med at slå igennem online og få mere loyale kunder. Iværksætteren Søren Hougaard Nielsen står bag virksomheden, og han har nydt godt af samarbejdet med WeBike. ”Jeg havde konkret brug for hjælp til salg og prissætning, men det er sidenhen blevet mere vidensdeling, som tit handler om, at jeg sidder på kontoret og får et indblik i, hvordan virksomheden fungerer, og det kan jeg bruge, når jeg er ude og snakke med andre virksomheder. WeBike ligner jo på mange måder de virksomheder, jeg leder efter som kunder. Så jeg har fået en viden om det segment, jeg ikke har kunnet købe for penge,” fortæller han. DE LØBENDE HANDLEPLANER Konsulenterne fra SPININ har løbende faciliteret samarbejdet mellem de to virksomheder. De løbende handleplaner har givet god mening for de to virksomheder. ”På den måde får vi mest muligt ud af samarbejdet og bliver holdt til ilden og finder ud af, at det ikke bare er for hyggens skyld. Vi skal have noget ud af det, så det er rigtig godt, at der er nogen til at hænge én op på det, og at der skal handles,” fortæller Mikael Berg. De to virksomheder har også planer om et konkret samarbejde, hvor de vil lave en Facebook-kampagne for WeBike, som Sørenskal have ansvaret for. 46 TASKEN FULD AF BÆREDYGTIGHED Tasker og punge af brugte bannerreklamer og gamle teltduge. Det er varesortimentet i det lille firma We:Re, som Cille Lorenzen Hjort står bag. Nu samarbejder hun med firmaet Allingham & Hansen, som bl.a. udvikler og producerer salgs- og præsentationsmaterialer. Og det er ikke kun den unge iværksætter, der får noget ud af samarbejdet. ”MIKSET AF HENDES PRODUKTER OG VORES PRODUKTER GØR, AT DER HELE TIDEN BOBLER NYE IDÉER TIL NYE PRODUKTER FREM,” SIGER FRITZ LETH Der er andre kår ude på den store virksomhed Allingham & Hansen for Cille Lorenzen Hjort. Hun er vant til at sidde hjemme i noget, der minder om et skur og producere sine tasker og punge – nu har hun praktisk talt en hel fabrikshal til sin rådighed. Aarhus Universitet har nemlig hjulpet hende til et samarbejde med Allingham & Hansen. ”Jeg var i en periode med min virksomhed, hvor jeg skulle til at vækste. Jeg havde brug for nogen udefra til at se på min virksomhed og mine produkter. Det har jeg fået af Fritz fra Allingham & Hansen. Derudover så har jeg fået en masse ud af den sparring, vi har, og så er det super at kunne komme med en idé til et produkt og gå direkte ned i produktionen, og en halv time senere, så har man en prototype i hænderne,” siger Cille Lorenzen Hjort. NYT SAMARBEJDE GIVER MULIGHEDER Cille Lorenzen Hjort er i øjeblikket studerende på TEKO. Hun har firmaet We:Re, hvor hun genanvender teltduge, bannerreklamer og laver tasker, punge og keyhangers ud af materialerne. ”Vi tager praktisk talt affald og gør det til et brugbart og salgbart produkt. Der er en masse historie og minder gemt i festivaler og lignende. På denne måde kan man tage disse minder med sig i hverdagen og huske tilbage på de fede oplevelser, man havde,” forklarer Cille Lorenzen Hjort. 47 Virksomheden har eksisteret siden 2012 og har bl.a. samlet telte efter Roskilde Festival og Smukfest i Skanderborg. IKKE KUN TIL GAVN FOR IVÆRKSÆTTERNE Direktør for Allingham & Hansen, Fritz Leth, var begejstret, da han hørte om SPININ, og han er ikke blevet skuffet efter at have mødt Cille Lorenzen Hjort. ”Selvom man er en stor virksomhed, så skal man hele tiden udvikle sig, og der er ikke nogen, der er bedre til at få tingene til at rykke sig end de unge mennesker. Samarbejdet med We:Re og Cille kører helt fantastisk. Efter en eftermiddag med hende så føler man virkelig, at man rykker sig, og man får rusket op i de gamle vaner og måder at tænke på,” siger Fritz Leth. ”Vi klikkede bare, da vi mødte hinanden. Vi har samme humor og har samme indstilling til tingene, så det er rigtig fedt,” supplerer Cille Lorenzen Hjort. SAMARBEJDE UDMØNTER SIG I EN NY WEBSHOP Selvom samarbejdet ikke engang har et halvt år på bagen, så er der allerede et stort projekt i støbeskeen for de to samarbejdspartnere. Snart åbner de nemlig en webshop sammen. ”Mikset af hendes produkter og vores produkter gør, at der hele tiden bobler nye idéer til nye produkter frem,” siger Fritz Leth. ”Allingham & Hansen ville gerne anvende deres restmaterialer fra produktionen, og det er jeg jo ligesom ekspert i, så nu skal vi til at lave produkter sammen og sælge på nettet,” forklarer Cille Lorenzen Hjort. 48 ANBEFALINGER OG PERSPEKTIVERING Meget tyder på, at SPININ ikke blot er et professionaliseringsredskab for vækstparate iværksættere. Programmet kan også gøre iværksætterne vækstparate og robuste, allerede før de overhovedet er kommet på markedet med et produkt eller en service. Anbefalingerne bygger på IRIS Groups evaluering af SPININ. TID TIL SAMARBEJDE De etablerede virksomheder skal forpligte sig på at afsætte tid og (kontor)faciliteter til iværksætteren. På samme måde bør iværksætterne også forpligtes på at bruge tiden på samarbejdet. Evalueringen viser, at de svageste match skyldes, at virksomhederne har haft for travlt med egen forretning. EN VÆKSTPARAT OG MODEN IVÆRKSÆTTER Iværksætterne skal som minimum have et CVR nummer og en klar virksomhedsstruktur, før de indgår i et SPININ-match. Men meget tyder på, at ”vækstparathed” og ”modenhed” kan være svære at definere gennem objektive og universelt gældende kriterier såsom fx, at iværksætterne skal have en omsætning, inden de deltager i programmet. Evalueringen peger på, at SPININ mister en stor del af sin værdi som iværksætterprogram, hvis der sættes konkrete krav om omsætning. To af de evaluerede match har skabt fine resultater for både iværksætterne og de etablerede virksomheder, selvom iværksætterne har været udviklingsselskaber. I begge tilfælde har SPININ givet iværksætterne vigtige kompetencer til produktudviklingsfasen, som har sparet dem for at begå omkostningstunge produktionstekniske fejl og/eller har bidraget til mere brugerdrevne produktspecifikationer og en kortere time-to-market. Og samarbejdet har i disse tilfælde givet de samme typer af gevinster for de etablerede virksomheder, som vi ser i match med mere modne iværksættere. IRIS Group anbefaler derfor, at SPININ-programmet ikke arbejder med for fastlåste kriterier for, hvem der kan deltage i programmet. Facilitatorerne skal derimod være i stand til at bedømme iværksætternes modenhed og evne til at indgå i et SPININ-match på ad hoc basis. SAMHUSNING Samhusning er en del af SPININ-programmets unikke DNA, og evalueringen udtrykker klart, at programmet bør fastholde det som et krav over for deltagerne. Samhusningen bør administreres fleksibelt efter løbende vurdering af den tilknyttede facilitator. Ikke alle match har haft samhusning som led i deres samarbejde. Blandt de virksomheder, der har ”boet” sammen, er holdningen dog klar. Samhusningen har haft stor eller afgørende betydning for, at matchene skaber værdi. Virksomhederne udtrykker, at samhusningen giver bedre mulighed for at skabe tillid og uformel videndeling. Flere iværksættere pointerer dog, at behovet for samhusning kan aftage over tid, når først relationen er skabt. FAIL FAST Virksomhederne efterspørger i høj grad, at facilitatorerne hurtigt griber ind og afslutter ineffektive match, da det kan være følsomt for virksomhederne at afvikle et samarbejde på egen hånd. Den personlige kemi og pludselige udsving i virksomhedernes tilgængelige ressourcer spiller en stor rolle for, hvordan de forskellige match fungerer. SPININS SAMMENHÆNG MED DET ØVRIGE ERHVERVSOG INNOVATIONSFREMMESYSTEM Flere etablerede virksomheder har brugt SPININ-samarbejdet med videniværksættere til at afprøve nye faglige profiler, som 49 de ikke har basis for at ansætte fast i egen virksomhed. Samarbejderne tjener også som en slags test af, hvad studerende (og måske fremadrettet også køb af viden fra forskere) kan skabe af værdi for virksomheden. SPININ-programmet giver facilitatoren et godt kendskab til de etablerede virksomheder, og virksomhederne får omvendt tillid til facilitatoren. Virksomhederne ønsker, at relationen udnyttes til, at facilitator finder egnede studerende til virksomheden fx i tilfælde, hvor virksomhederne ikke ønsker at publicere deres problemstillinger i en projektbørs for studerende. Iris Group vurderer at SPININ med fordel kan udvides til også at omfatte ikke-entreprenørielle studerende. Programmets kobling til ikke-entreprenørielle studerende tjener flere formål fx at virksomhederne får adgang til sparring på udviklingsopgaver og en kanal til at rekruttere specialiseret arbejdskraft, samt at de studerende får adgang til problembaseret læring og kan blive ansporet til iværksætteri. Det er Iris Groups vurdering, at programmets sammenhæng med det øvrige innovations- og erhvervsfremmesystem er et vigtigt fokuspunkt for fremtidige SPININ-facilitatorer – uanset om det fremover forankres på universiteterne, i væksthusene eller i den lokale erhvervsservice. Det vil være en styrkelse af metoden, hvis facilitatorerne henviser deltagerne videre til relevante tilbud i erhvervsfremmesystemet. BRUGERBETALING De fleste adspurgte virksomheder er retrospektivt villige til at betale et symbolsk beløb for den værdi, de har opnået gennem SPININ. De påpeger dog alle, at der er stor fare forbundet med at indføre en selvbærende finansieringsmodel for programmet. De fleste etablerede virksomheder har netop sagt ja til at afprøve modellen, fordi den var gratis. Flere af iværksætterne er også bekymrede for, at egenbetaling vil påvirke virksomhedernes samarbejde og relation, så det handler mere om at få noget for pengene frem for at være en mere uformel videndeling, hvor deltagerne er drevet af en interesse for hinanden og fælles udviklingsmuligheder. EVALUERINGEN VISER, at SPININ-metoden let kan overføres til andre universiteter, studenter-inkubatorer og centrale aktører i erhvervsfremmesystemet (Fx væksthuse og lokale erhvervsservicekontorer). Tre af de interviewede etablerede virksomheder er endda blevet så fortrolige med modellen og metoden, at de overvejer at skabe nye samarbejder med iværksættere på egen hånd. (Iris Group) 50 ETABLEREDE VIRKSOMHEDER 51 IVÆRKSÆTTER VIRKSOMHEDER
© Copyright 2024