1. No category

Curso de actualización
en Ingeniería de Calidad
I. I. DESPLIEGUE DE LEAN SIGMA
EN LA ORGANIZACIÓN
Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009
1
I.A Lean Sigma y metas organizacionales
1.Valor y fundamentos de Seis Sigma
2. Historia de la mejora continua
3.Valor y fundamentos de Lean
4. Beneficios de Lean Sigma
5. Procesos y sistemas de negocio
6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma
2
I.VALOR Y
FUNDAMENTOS
DE SEIS SIGMA
3
Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
4
Integración de Lean y Sigma
Tópico
Seis Sigma
Lean
Mejora
Reducir la variación Reducir el Muda
Justificación
Seis Sigma (3.4
Rapidez (velocidad)
DPMO)
Costo de no calidad Costos de
operación
Larga
Corta
Fuente de ahorros
Curva de
aprendizaje
Selección de
proyectos
Varios enfoques
Impulsor
Datos
Mapeo de la
cadena de valor
(VSM)
Demanda
Complejidad
Alta
Moderada
5
Aplicación de Lean y Seis Sigma
Utilizar Lean para:
Eliminar desperdicios o Muda
 Incrementar velocidad

Minimizar inventarios
 Simplificar procesos

Mejorar flujos
 Hacer procesos a prueba de error

6
Aplicación de Lean y Seis Sigma
Utilizar Seis Sigma para:

Problemas de calidad
Variación excesiva

Problemas complejos

Identificar causas raíz difíciles
Cuando hay muchas consideraciones técnicas


7
Aplicación de Lean y Seis Sigma

Lean sigma es una metodología que maximiza el
valor para los accionistas a través de la rápida tasa
de mejora en la satisfacción del cliente, costo,
calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La
fusión se requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de
control estadístico

Seis Sigma no puede sólo mejorar
significativamente la velocidad de proceso
8
Fases de Lean y Seis Sigma

Definición
Contrato de proyecto

Medición
Colección de información Y, X’s

Análisis
Causas potenciales y raíz

Mejora
Planes de acción y su validación

Control
Mantener la solución
9
Herramientas de Lean Seis Sigma
Definición
Mapa de la
cadena de valor
(VSM)
Contrato de
Proy. (Charter)
Establecer el
problema
Voz del cliente
Planes de
comunicación
Problemas con
CTQs
Resultados del
negocio
Benchmarking
Medición
Matrices de
priorización
Análisis
Análisis de
regresión
DOE
CEP
Estudios de
Capacidad de
equipos de
medición (MSA)
Estudios de
capacidad
Filmación
5 - porqués
Eventos Kaizen
Controles
visuales
Diagrama de
causa efecto
Análisis de
causa raíz
ANOVA
TOC
Planes de
control
TPM
Estudio de
tiempos
SIPOC
Colección de
datos
Análisis
Multivari
Pruebas de
hipótesis
Mejora
Sistemas de
jalar
SMED/SUD
Control
Trabajo
estándar
5Ss o 6Ss
Procedimientos
e instrucciones
de trabajo
Mejora del flujo Requerimientos
de trabajo
de capacitación
10
Antecedentes de Seis Sigma
1981 Motorola – Bob Gavin mej. 10 veces 5 años
 1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna
 1987 Motorola – Iniciativa Seis Sigma
 1988 Motorola – Gana premio Malcolm Baldridge


1990’s Seis Sigma se expande a otras org.

Mikel Harry funda Six Sigma Academy
11
Distribución de la variación
Distribución gráfica de la variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE
TAMAÑO
TAMAÑO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
UBICACIÓN
TAMAÑO
DISPERSIÓN
TAMAÑO
FORMA
TAMAÑO
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
12
Distribución normal estándar
La Distribución Normal Estándar
68%
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
±34%
34%
+1
X
x-3
x-2
x-
x
x+
x+2
x+3
z
-3
-2
-1
0
1
2
95%
2
3
99.73%
3
Fig. 1.5 Áreas bajo la curva normal estándar para ± 1, 2 y 3 sigmas
13
Distribución normal
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
85.3
6
80
Z= x-

-1.42
0
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.3
6
Fig. 1.7 Ejemplos de áreas bajo la curva norma
0
86 - 87
14
Distribución normal
Interpretación de Sigma y Zs
LSE
Especificación
superior
LIE
Especificación
inferior
Z
s
xi
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
15
Definiciones

Definición de Sigma 
◦ Sigma es un término estadístico que se refiere a
la desviación estándar de un proceso en
relación con la media.
◦ En un proceso normal 99.73% de valores caen
dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5
.
16
Áreas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE
X = Media
4.5

LSE Límite
Superior de
Especificación
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
3.4 ppm
Fuera
de LSE
17
Definición estadística de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5 +6
LIE - Límite
inferior de
especificación
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Límite
Superior de
especificación
18
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificación por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
0.17
1.5
500,000
2.0
0.0
0.5
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
308,538
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
Las fases DMAIC de Seis Sigma
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición
Medición
Análisis
Control
Mejora
20
Las fases RDMAICSI

Reconocer: la situación real del negocio

Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en
su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de
planeación estratégica
21
Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
 Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño
22
Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo
 Incremento de participación de mercado
 Reducción de defectos
 Mejoras en la productividad
 Mejora en la satisfacción del cliente
 Reducciones de tiempos de ciclo
 Cambios culturales

23
Razones por las que funciona SS








Resultados en las utilidades
Involucramiento de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición del éxito clara
Infraestructura de personal entrenado (black
belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Métodos estadísticos utilizados adecuados
24
Infraestructura de apoyo a SS

Champion Sponsor

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts
25
Organización para Seis Sigma
26
Método
Teoría de restricciones
Aplicaciones
Eliminación de restricciones físicas y
administrativas
Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba
Kaizen, Kaizen táctico
Problemas pequeños y mejora
continua a través de equipos 7H
Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG
Problemas presentados con clientes
externos e internos
Acciones correctivas y
preventivas CAPA
Problemas en general, aplicación de
herramientas sencillas
Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la
industria automotriz
27
Método
Aplicaciones
QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en
general, las 7 Hs
Seis Sigma – DMAIC
Problemas complejos, crónicos
Métodos estadísticos métodos lean
Seis Sigma- Transaccional
Problemas complejos crónicos de
servicios o administrativos
DFSS – Diseño para Seis
Sigma
Desarrollo de innovaciones o nuevos
diseños
Lean Seis Sigma
Problemas con Muda y desperdicios
28
I.2 HISTORIA DE LA
MEJORA CONTINUA
29
Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
Guru
Contribución
Philip B. Crosby
Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos
de la calidad, costo de calidad
W. Edwards
Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
sistema, constancia de propósito
Armand
Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa
Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente
Operación
Joseph Juran
ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A.
Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control,
ciclo PHVA, estadística para mejora
30
Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
Guru
Genichi Taguchi
Bill Smith (19291993)
Padre de Seis
Sigma
Mikel Harry
(Arquitecto de Seis
Sigma)
Forrest Breyfogle
III – Texto
completo Seis
Sigma
Contribución
Función de pérdida, relación señal a ruido,
Diseños de experimentos, diseños robustos.
Orientado a mejorar productos y reducir costos
Gte. Aseg. Calidad – Motorola - Radios móviles,
sugirió mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)
Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de
Seis Sigma con “filtros lógicos” con herr. de cada
fase
QE y RE – Motorola impl. Solución de problemas
con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la
Six Sigma Academy en 1994
Funda Smarter Solutions en 1992 para
proporcionar consultoría y Capacitación
en Seis Sigma
31
Gurús de la calidad
Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
28 -12-2008
32
Gurús de la calidad y Seis Sigma
Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
28 -12-2008
33
I.3 VALOR Y
FUNDAMENTOS
DE LEAN
34
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr
la satisfacción y lealtad del cliente.
35
La organización Lean

En Producción y manufactura
◦ Eliminación de muda

En servicios
◦ Todos los sistemas contienen desperdicio
36
Pioneros de Lean
Pionero
Frederick
Taylor
Contribución
Escribió los Principios de la administración
científica. Divide el trabajo en componentes.
Mejor método para maximizar la producción
Henry Ford
Conocido como el padre de la producción
masiva de coches para transporte accesible a
las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a
2.3 minutos.
Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las
manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inició
la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi.
Promovió los conceptos A prueba de error y
fue presidente de TMC
Pioneros de Lean
Pionero
Eiji Toyoda
Contribución
Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio
de investigación automotriz. Contrató
gente brillante en TMC y fue su Chairman.
Taiichi Ohno
Creo el sistema de producción de Toyota
(TPS), integrado con la cadena de valor.
Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.
Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el
desarrollo de otros elementos de TPS
James
Promotores conocidos de la empresa Lean,
Womack
con libros de Lean. Womack introduce el
(1990) y
término de Manufactura Lean en 1990
Daniel
con las prácticas de manufactura de
Jones
Toyota para reducir muda
Pioneros de Lean
http://images.google.com.mx/images?gbv
=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Bu
scar+im%C3%A1genes
28/12/2008
39
Pioneros de Lean
15 months ago: To go with French story "JaponAutomobile-Anniversarie" This undated photo made
available by Japan's auto giant Toyota Motor 27
August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded
Toyota Motor 28 August 1937, transforming the
family handloom factory into an auto maker at Kariya
city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will
celebrate its 70th anniversary 28 August 2007
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
28/12/2008
Pioneros de Lean
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
41
Taiichi Ohno
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
42
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
28/12/2008
Shigeo Shingo
43
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&
q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18
28/12/2008
James Womack
44
Productivity Inc.
http://www.productivity.com.mx/
28/12/2008
45
Lean en 3 actividades clave

Lanzamiento de nuevos productos

Gestión de información

Transformación o Manufactura
46
Actividades sin valor agregado
(Muda)
Sobreproducción
 Defectos / Rechazos
 Inventarios
 Movimientos excesivos
 Procesos que no agregan valor
 Esperas
 Transportes innecesarios

47
Métodos Lean
Equipos Kaizen
 Mapa cadena valor(VSM)






Trabajo estandarizado

Calidad cero defectos –
Poka Yokes

Celdas de manufactura
con Kanban

Empleados
multihabilidades

Gestión de restricciones
Orden y Limpieza - 5S’s
Administración visual
Preparaciones y ajustes
rápidos – SMED
Mantenimiento
productivo total – TPM
48
I.4 BENEFICIOS DE
LEAN SIGMA
49
Fuentes de reducción de costos

Tiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta más cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y área de almacén

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario
50
Lean complemento de Seis Sigma
Tópico
Seis Sigma
Lean
Mejora
Reducir variación Reducir desperdicio o
muda
Justificación
Seis sigma (3.4
dpmo)
Rapidez (velocidad)
Ahorros principales
Costos de
calidad
Costos de operación
Curva de
aprendizaje
Larga
Corta
Selección de
proyectos
Varios enfoques
Mapeo de la cadena
de valor (Value
stream mapping)
Duración de
proyectos
2 – 6 meses
1 semana a 3 meses
Impulsor
Datos
Demanda
Complejidad
Alta
Moderada
51
Lean Sigma

Lean sigma es una metodología que
maximiza el valor para los accionistas a
través de la rápida tasa de mejora en la
satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo
del proceso, y capital invertido. La fusión se
requiere ya que:
◦ Lean no puede traer a un proceso dentro de
control estadístico
◦ Seis Sigma no puede sólo mejorar
significativamente la velocidad de proceso o
reducir el capital invertido.
52
Las fases DMAIC de Lean Sigma
Definición
Medición
Análisis
Control
Mejora
53
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a
ser mejoradas

Medir: Recolección de datos para medir la variable
de respuesta

Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos
(variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora
http://www.insyteconsulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/SixSigmaImproveProc
54
essesandSolveProblems
Métrica de Lean

Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido)
◦ Es la comparación de la cantidad de tiempo de
valor agregado (el trabajo que un cliente
reconoce como necesario para crear el producto
o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto
tiempo toma el proceso de principio a fin)
◦ Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor
agregado/ tiempo de respuesta total
55
I.5 PROCESOS DE
NEGOCIOS Y SISTEMAS
56
Esquema de proceso intrafuncional
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
57
Esquema de proceso
Procedimiento
Especificación de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada
PROCESO
Conjunto de actividades
(Incluyendo
recursos)
interrelacionadas o que
interactú
interactúan
Salida
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
Actividades de medición
y seguimiento
ISO 9004:2000
58
Esquema de proceso
Mediciones de salidas
Mediciones de
procesos
Control de proceso
Proceso
Mediciones de entradas
Proceso
Anterior
Proceso
siguiente
Base de datos de la empresa
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas
Procesos y sistemas
Salidas
Proveedores
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
59
I.6 APLICACIONES DE
LEAN SIGMA
http://decalle.wordpress.com
/category/renault/
http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-crisis-industria-automotrizfueron-despedidos-500-trabajadores-de-cca
60
Aplicaciones
de Lean Sigma
http://searchcio.techtarget.com/tip/0,289483,sid182_gci1103812
,00.html

Crear la línea base de desempeño

Valorar los proyectos potenciales, NPV, TIR

Seleccionar los proyectos con mayor NPV o TIR

Trabajar solo en proyectos de alto impacto
61
Diseño para Seis Sigma

Despliegue de la función de calidad – QFD

Solución creativa de problemas – TRIZ

Diseño robusto de productos - Taguchi
62