EtablEringsordningEn ProjEktraPPort - aau inkubator
EETABLERINGSORDNINGEN tableringsordningen Projektrapport PROJEKTRAPPORT OG SLUTEVALUERING Marie Fallgaard Lund - Aalborg Universitet Anders Nørgård - Væksthus Nordjylland 31. marts 2015 Side 1 Side 2 Indholdsfortegnelse indledning................................................................................................................................................5 Formålet med Etableringsordningen.....................................................................................................7 Understøttelse af fremtidens vækstiværksættere........................................................................................ 7 Hovedaktiviteter og milepæle................................................................................................................9 Projektforudsætninger,forberedelse og organisering ..................................................................11 Projektforudsætninger................................................................................................................................... 11 Projektforberedelse........................................................................................................................................ 12 Projektorganisering........................................................................................................................................ 13 Markedsføring og rekruttering..........................................................................................................15 Markedsføring/rekruttering.......................................................................................................................... 15 Screenings- og godkendelsesprocedurer......................................................................................................... 16 Afholdelse af kernegruppemøder.................................................................................................................... 17 Resultat af markedsføring og rekruttering................................................................................................. 18 læringsprogram og læringsforløb.....................................................................................................20 Læringsprogram................................................................................................................................................ 20 Evaluering af læringsprogram samt opfølgning............................................................................................ 22 Kobling mellem sparring og undervisningsforløb......................................................................................... 23 sparring med og understøttelse af deltagere....................................................................................24 Sparring med deltagere.................................................................................................................................... 24 Principper bag sparring................................................................................................................................... 24 Redskaber.......................................................................................................................................................... 25 Side 3 Øvrig understøttelse af deltagere.................................................................................................................. 27 Netværket.......................................................................................................................................................... 28 Sparring mellem deltagere og det sociale aspekt.......................................................................................... 28 Projektets resultater.........................................................................................................................30 Status på deltagerne ved projektets afslutning........................................................................................... 30 Resultater i forhold til effektskema............................................................................................................. 31 Resultater i forhold til effektvurdering i ansøgning.................................................................................. 33 Opsamling af resultater................................................................................................................................... 33 Videndeling, kommunikation og forankring.......................................................................................34 Evaluering og læringselementer.........................................................................................................36 Opsamling på evaluering................................................................................................................................... 36 Læringspunkter................................................................................................................................................ 37 Fremadrettede anbefalinger........................................................................................................................... 38 Opsamlende anbefaling om ny mulig projektmodel......................................................................................... 40 Konklusion og afrunding......................................................................................................................42 Side 4 indledning Denne afsluttende projektrapport og slutevaluering af projektet ”Etableringsordning for Vækstiværksættere i Nordjylland” (ESFN-13-0074) har til formål at beskrive og vurdere projektet i forhold til afviklingen af projektforløbet, gennemførelse af hovedaktiviteter og milepæle, opfyldelse af resultatmål, læringspunkter samt forankring af erfaringer og resultater. Rapporten er bygget op på den måde, at der først vil være en beskrivelse af formålet med projektet, hvad det er, projektet er sat i verden til at gøre af forskel, for både deltagerne og Region Nordjylland. Herefter vil der blive stillet skarpt på projektets hovedaktiviteter og milepæle. Dette primært med fokus på, hvorvidt det lovede er blevet indfriet, men også for at give et indblik i, hvordan projektet har arbejdet med de forskellige indsatsområder, herunder hvordan der er blevet korrigeret undervejs for at sikre, at formatet og resultaterne kunne blive så tilfredsstillende for alle parter som muligt. Der vil i løbet af denne gennemgang også blive henvist til resultater fra interviews og spørgeskemaundersøgelse, foretaget af COWI i vinteren 2014/15 med henblik på slutevaluering af ordningen, for at dokumentere tilfredshed/udbytte. Efter en gennemgang af alle aktiviteter, vil rapporten fokusere på projektets resultater og målopnåelser i forhold til effektskema og succeskriterier. De forskellige lovede måltal vil blive opstillet kontra de faktisk opnåede måltal, og projektledelsen vil kommentere på de enkelte parametre, hvor tallene ikke taler for sig selv. Det vil blive beskrevet hvordan projektets resultater er blevet opsamlet og evalueret, og det vil blive vurderet hvordan projektet har gjort en forskel. Herefter vil de vigtigste konklusioner og anbefalinger fra den evaluering af projektet, der er blevet foretaget af COWI henover vinteren 2014/15, blive præsenteret, herunder den læring, man kan tage med videre til fremtidige lignende projekter. Endelig vil projektets tiltag i forhold til hhv. formidling og forankring af projektet blive præsenteret, inden rapporten afsluttes med en konklusion på projektarbejdet. På vegne af projektledelsen Anders Nørgård og Marie Fallgaard Lund ProjektlederProjektkoordinator Væksthus Nordjylland Aalborg Universitet Side 5 Side 6 Formålet med Etableringsordningen Understøttelse af fremtidens vækstiværksættere I Erhvervsstyrelsens ”Iværksætterindeks 2012” pointeres det, at en af de største udfordringer er at få flere vækstvirksomheder i Danmark. I undersøgelsen har man fulgt 2004-årgangen af iværksættere og det ser meget dystert ud, når man ser på, hvor mange af virksomhederne, der henover årene udvikler sig til at blive vækstvirksomheder. Ud af 19.333 virksomhedsopstarter i 2004 i Danmark, havde blot 5,5 pct. af virksomhederne fem eller flere ansatte i 2006, og i 2009 var det kun 95 af virksomhederne, der var blevet vækstvirksomheder. Dette svarer til, at kun 0,5 pct. af 2004-årgangen var blevet vækstiværksættere. I Nordjylland er vi på flere måder førende på iværksætteriområdet, og et stærkt sammenhængende system til at støtte iværksættere i alle faser er blevet etableret med initiativer rækkende fra den basale erhvervsrådgivning og til højt specialiseret rådgivning for iværksættere med særlige behov. Med programmer som Nordjysk iværksætter Netværk (NiN), Vækst iværksætter Programmet (ViP) og Inkubatorordningen på Aalborg Universitet, har vi i Nordjylland desuden et stærkt partnerskab, der sikrer involvering af alle relevante interessenter. Dette til trods formår vi hverken i Nordjylland eller i Danmark generelt at etablere et fornuftigt antal vækst-og vidensiværksættere. For at imødekomme denne udfordring har vi med dette projekt lavet en målrettet indsats over for iværksættertypen vækstiværksættere. I Nordjylland har vi derudover en udfordring med en relativ høj ledighed, særligt blandt nyuddannede dimittender fra regionens uddannelsesinstitutioner. En gruppe af hvem en del går og tumler med en eller flere gode forretningsideer eller blot med ønsket om at blive iværksætter, og med lidt hjælp kunne flere nye virksomheder blive etableret. I Etableringsordningen for Vækstiværksættere i Nordjylland (herefter benævnt ”Etableringsordningen”) har der derfor været et særligt fokus på at støtte op om ledige dimittender med iværksætterpotentiale fra University College Nordjylland(UCN) og Aalborg Universitet (AAU). For selvom antallet af entreprenørskabskurser og tilbud til studerende om støtte til virksomhedsetablering er stigende, og der er et fortsat flow af studerende og dimittender, der ønsker at etablere egen virksomhed eller kommercialisere viden, er der et klart behov for at styrke indsatsen over for især de studerende og dimittender, som synes at have forretningsidéer med særlig kommerciel interesse og et fokus på projekter med et element af radikal innovation og potentiale til at skabe arbejdspladser. Projektet har støttet særligt op om, at ledige dimittender med gode forretningsideer og vækstiværksætterpotentiale anskuer iværksætteri som en realistisk karrierevej, og har hjulpet dem med at realisere deres forretningsidé. Uddannelses-og vidensinsmiljøerne rummer et stort og uforløst potentiale, men det er ikke kun her det er en udfordring at skabe vækstiværksættere. Det er et generelt problem og ikke blot i Nordjylland men i hele landet, og der er således behov for at understøtte potentielle vækstiværksættere generelt. Målgruppen for projektet har derfor været potentielle vækstiværksættere uanset uddannelsesmæssig baggrund i Region Nordjylland. Etableringsordningen har med andre ord været et forsøgsprojekt, hvor der er blevet støttet op om potentielle vækstiværksættere i Nordjylland. Fokus har været på ledige dimittender fra regionens videregående uddannelsesinstitutioner, men projektet har i princippet været åbent for alle med en særlig perspektivrig idé med innovationshøjde og potentialet til at blive vækstiværksættere. I praksis har der endda vist sig, at være en markant større søgning fra ledige med erhvervserfaring end forventet, og det endte med, at der var mindst lige så mange deltagere med nogle års erhvervserfaring i bagagen, som der var deltagere med dimittend-status. Formålet med projektet har været at skabe flere vækstiværksættere i Nordjylland, få flere ledige dimittender til at vælge iværksætteri som karrierevej samt at nedbringe dimittendledigheden. Dette både gennem etablering af nye virksomheder, skabelse af nye arbejdspladser i de ny-etablerede virksomheder samt projektdeltagere, der kommer i ordinær beskæftigelse via kontakt til eksisterende virksomheder gennem projektet.Projektet har reduceret risikoen ved at tage springet som vækstiværksætter, idet den kommende iværksætter i trygge rammer har kunnet få hjælp til at kvalificere opstarten. At få hjælp i opstartsfasen er især relevant for iværksættere med særligt perspektivrige idéer med stort vækstpotentiale. En ny banebrydende, men uafprøvet, forretningside vil ofte betyde, at iværksætteren ikke på forhånd er i stand til opnå sikker viden om hvorvidt forretningsideens koncept overhovedet er bæredygtigt, eller om der er et marked for produktet eller ydelsen. At sikre at kommende vækstiværksættere får hjælp til at få afklaret disse væsentlige aspekter har været det centrale omdrejningspunkt i projektets indhold. Etableringsordningen har været udformet således, at dimittender fra universitet og professionsuddannelserne, samt andre ledige med en perspektivrig forretningsidé, i en opstartsperiode har haft mulighed for at arbejde videre med deres forretningsidé, alt imens de har modtaget understøttelse i form af dagpenge i op til 40 uger. Side 7 Incitamentet til, at potentielle vækstiværksættere går videre med udvikling af særligt perspektivrige forretningsideer, er blevet øget ved at projektet har bidraget til en kvalificering af forretningsideen og personen bag, samtidig med at den ledige kommende iværksætter har modtaget dagpenge og derved haft et underhold i den helt indledende fase frem mod virksomhedsopstarten. Begge elementer har gjort det mindre risikofyldt at afsøge mulighederne for virksomhedsopstart. Projektet har desuden understøttet opstartsfasen på følgende måde: • Idéen er blevet screenet på forhånd og godkendt af et bedømmelsesudvalg (kernegruppe), så kun de rigtige idéer er blevet igangsat. Dette har også givet ledige med mere urealistiske iværksætterdrømme et wake up call. Der har været undervisning i nøgleelementer inden for forretningsudvikling. • • Hver deltager har haft tilknyttet en dedikeret Etableringsguide, som løbende både har sparret omkring udfordringer samt stillet krav om resultater. Der er i denne forbindelse udarbejdet en milepælsplan for hver enkelt deltager, som rettesnor for forløbet. • Der har været stillet midler til rådighed til køb af konsulentbistand i form af prototypeopbygning, markedsføringsrådgivning samt advokat- og revisorbistand. • Der er blevet etableret kontakt til eksperter, rådgivere, investorer og mentorer. • Det er blevet skabt et netværk af ligesindede til videndeling og sparring. • Der har været hjælp til at finde en fysisk arbejdsplads. Side 8 Hovedaktiviteter og milepæle Etableringsordningen har haft en række hovedaktiviteter/milepæle, der kan grupperes i følgende: • • • • • • Projektforudsætninger, forberedelse og organisering Markedsføring og rekruttering Læringsprogram og læringsforløb Sparring med og understøttelse af deltagere Videndeling og kommunikation Evaluering og læringselementer I det følgende vil vi derfor først liste samtlige lovede milepæle/hovedaktiviteter med en angivelse af i hvor høj grad milepælene er nået, hvorefter vi i de næste kapitler vil gå mere i dybden med indholdet og udbyttet af hovedaktiviteterne i projektet opdelt i ovennævnte grupperinger. Milepæle/hovedaktiviteter - første periode Projektet er organiseret og procedure mv. beskrevet Tilsagn modtaget Samarbejder mellem projektets partnere/interessenter er formaliseret Udarbejdelse af informationsmaterialer og handlingsplan for aktiviteter Projektet er markedsført og kendt bredt i regionen 20 deltagere rekrutteret 20 iværksættere deltager i læringsprogrammet Styregruppemøde og kernegruppemøder afholdt Status Gennemført Gennemført Gennemført Gennemført Gennemført Gennemført - 28 godkendt Gennemført - 24 startet Gennemført - hhv. 1+6 møder Milepæle/hovedaktiviteter - anden periode Rekruttering af deltagere til projektet 35 nye deltagere rekrutteret Løbende opfølgning og sparring med deltagere Styregruppemøde og kernegruppemøder afholdes 30 nye iværksættere deltager i læringsforløb Status Gennemført Gennemført - 36 godkendt Gennemført Gennemført - hhv. 1+11 møder Gennemført - 40 startet Side 9 Milepæle/hovedaktiviteter - tredje periode Rekruttering af deltagere til forløbet 30 deltagere er i forløb/læringsprogram Løbende opfølgning og sparring med deltagere Styregruppemøde og kernegruppemøder afholdes 20 iværksættere har afsluttet projektdeltagelse 10 iværksættere har etableret sig med CVR-nummer 30 iværksættere er fortsat deltagere Status Gennemført – 13 godkendt Gennemført – 59 deltagere Gennemført Gennemført – hhv. 1+2 møder Gennemført – 54 deltagere Gennemført – 25 deltagere Gennemført – 59 deltagere Milepæle/hovedaktiviteter - fjerde periode Opfølgning på alle projektdeltagere I alt 50 deltagere har afsluttet udviklingsforløbet I alt 25 deltagere har etableret sig med CVR-nummer Projektafslutning og afrapportering Videndeling og uddrag af læringselementer Markedsføring/kommunikation af projektets resultat Afsluttende styregruppemøde Status Gennemført Gennemført – 74 deltagere Gennemført - 41 deltagere Gennemført Gennemført Gennemført Gennemført Som det tydeligt ses ovenfor, har projektet formået at nå samtlige lovede milepæle. Side 10 Projektforudsætninger,forberedelse og organisering Dette kapitel beskriver gennemførelsen af hovedaktiviteterne: Projektforudsætninger, herunder opnåelse af forsøgsbekendtgørelse samt tilsagn, projektforberedelse, herunder udarbejdelse af kontrakter og opsætning af procedurer med A-kasser, jobcentre, erhvervskontorer, erhvervsparker, uddannelsesmiljøer, mv., samt projektets organisering, herunder samarbejdet mellem Væksthus Nordjylland, Aalborg Universitet og University College Nordjylland samt oprettelse af styregruppe og kernegrupper. Projektforudsætninger Én af grundforudsætningerne i Etableringsordningen har været en forsøgsbekendtgørelse udstedt af Beskæftigelsesministeriet, der har gjort det muligt for dagpengeberettigede ledige at arbejde fuld tid med deres forretningsidé i op til 40 uger (10 uger af gangen) uden at stå til rådighed for arbejdsmarkedet (dvs. uden at skulle søge andre jobs imens). Forslaget til indholdet i forsøgsbekendtgørelsen blev udfærdiget i samarbejde med Beskæftigelsesregion Nordjylland, Jobcenter Aalborg og Magisternes A-kasse. Godkendelsen af forsøgsbekendtgørelsen tog forholdsvis lang tid og blev en overgang helt afvist, men gennem intensivt lobbyarbejde fra både lokale politikere, Region Nordjylland og Beskæftigelsesregionens side, lykkedes det efter ca. et halvt år at få en forsøgsbekendtgørelse etableret gældende for alle 11 nordjyske kommuner i perioden 1. maj 2013 til 31. december 20141. Oprindeligt havde projektet håbet på, at denne forsøgsbekendtgørelse også kunne dispensere for dagpengereglerne i forhold til virksomhedsstiftelse (hvis man stifter virksomhed, mister man i dag retten til dagpenge), da dette ville give deltagerne de fulde muligheder for at arbejde med og afprøve mulighederne i deres virksomhedsidé, men her var ministeriet dog ubøjelig. Den anden grundforudsætning for Etableringsordningen har været et tilskud på 6 millioner kroner fra Den Europæiske Socialfond, bevilliget af Vækstforum i Nordjylland. Denne proces var også længerevarende og varede over tre måneder fra endelig indsendelse til endeligt tilsagn på trods af, at Erhvervsstyrelsen havde lovet ”fast track behandling”. Det endelige tilsagn blev godkendt 15. maj 2013. 1 BEK 423 af 29/04/2013 samt BEK 424 af 29/04/2013 – se retsinformation.dk Side 11 Af andre forudsætninger kan nævnes forhåndsaftaler med de lokale Erhvervskontorer i Nordjylland samt studiemiljøerne på Aalborg Universitet om hjælp til at finde kvadratmeter til brug til kontorlokaler til Etableringsordningens deltagere. Aftalen var helt konkret, at Aalborg Universitet husede dimittenderne gratis, så de var tætte på laboratorier/vejledning, mens Erhvervskontorene ville hjælpe til med at finde kontorpladser lokalt – dette også for at sikre, at samtlige deltagere ikke etablerede virksomhed i Aalborg, hvilket var en risiko, hvis projektet selv etablerede et centralt fælles kontorlokale til deltagerne. Da der var en del flere ikke-dimittender, der deltog i Etableringsordningen, end forventet, blev det efterfølgende nødvendigt for projektledelsen at indgå yderligere aftaler med lokale Business Parks/virksomhedskontorer om kontorpladser til deltagerne (her kan vi fremhæve Business Park Nord i Støvring og IgangZ i Aalborg, der gratis stillede kontorpladser til rådighed for projektet, ligesom flere miljøer i en række andre kommuner var behjælpelige med, at finde lokaler til deres lokale iværksættere). Projektforberedelse I forbindelse med selve projektopstarten var der en lang række formelle krav og procedurer, der skulle opfyldes og fastsættes. Da der til projektet har været tilknyttet tre projektpartnere, blev der således udarbejdet en konsortieaftale mellem Aalborg Universitet, University College Nordjylland og Væksthus Nordjylland, hvor projektpartnernes og styregruppens roller blev beskrevet og økonomirammen, der er skitseret i det fælles budget, skitseret, herunder plan for udbetaling af midler til de involverede projektpartnere samt krav til dokumentation af udgifter. I forbindelse med projektforberedelsen har der desuden været et stort fokus på opsætning af samarbejdsprocedurer med blandt andet Jobcentre og A-kasser, hvor der dels blev afklaret arbejdsgangen fra en deltager henvender sig til Etableringsordningen, til deltageren har en godkendt jobplan med i hånden fra jobcentret, dels har forsøgt at få afklaret en række spørgsmål i forhold til dagpengereglerne, således vi i har kunnet lave en FAQ liste med mere overordnede svar på, hvad man kan og må på ordningen i forhold til dagpengereglerne. Al personlig rådgivning omkring dagpenge og dagpengeregler har vi selvfølgelig overladt til A-kasserne, da reglerne kan være svære at tolke (og selv A-kasserne overlader besvarelse af specifikke spørgsmål til deres jurister), men vi har været nødt til at kunne have et overblik over de generelle retningslinjer, så vi ikke kom til at anspore deltagerne til aktiviteter, der kunne få konsekvenser i forhold til deres dagpenge. Der er i den forbindelse blevet afholdt fællesmøde med mindst én repræsentant fra hver af de11 regionale jobcentre, for at få afklaret og lavet en fælles procedure for, hvilke oplysninger de havde brug for om hhv. deltagere og forløb, før de kunne godkende dem til et forløb på 10 uger, samt hvilke oplysninger de havde brug for i forbindelse med de løbende forlængelser af deltagerne forløb. Her er procedurer omkring registrering af deltagerdata også blevet afstemt, lige som der er blevet udpeget en kontaktperson på hvert jobcenter, som havde særligt kendskab til Etableringsordningen og kunne tage sig af oprettelse af jobplaner. Der har derudover været afholdt møder med flere forskellige A-kasser for at afklare regler og procedurer. I forbindelse med opstarten har vi desuden udarbejdet en risiko og interessentanalyse for at sikre os, at vi i videst muligt omfang har haft fokus på de udfordring ogproblemstillinger, der kunne opstå under projektforløbet, samt sikre os, at alle vores interessenter blev involveret allerede fra opstartsfasen. Dette har været en meget givende proces som en række andre projektforløb i Væksthusregi har hentet inspiration fra. Der er blevet udarbejdet procedurer og retningslinjer for screening og godkendelse af deltagere (se afsnittet om markedsføring og rekruttering), for videre godkendelse af deltagere, ansøgningsskema til deltagere samt kompetenceoversigt over de enkelte Etableringsguides’ særlige kompetencer samt relevante kollegers ditto (til brug for senere individuel målrettet sparring). Projektledelsen har i forbindelse med opstarten af projektet desuden også haft stort fokus på, at deltagerne kun er blevet godkendt til 10 ugers forløb af gangen, og har derfor udarbejdet en milepælsplan (med tilhørende vejledning til Etableringsguides) således, at vi har kunnet give deltagerne et værktøj til fastsættelse af realistiske mål for 10 uger af gangen, samtidig med at vi har haft mulighed for at følge op på, at disse mål rent faktisk blev nået. Milepælsplanerne har taget udgangspunkt i projektledelsesværktøjer og har fungeret som et rigtigt fint pejlemærke for deltagernes forløb. Der er også blevet lavet en samlet mappe til de enkelte Etableringsguides, som har indeholdt alt relevant materiale til screening, godkendelse, vejledning og afslutning af deltagere samt afholdt indledende møde med disse i forhold til førnævnte forhold og procedurer. Derudover har der været fælles koordinering omkring udarbejdelse af markedsføringsmateriale og opbygning af hjemmeside, hvilket vi kommer nærmere ind på i afsnittet markedsføring og rekruttering. Side 12 Projektorganisering Væksthus Nordjylland står som overordnet projektholder på Etableringsordningen for Vækstiværksættere med et meget tæt samarbejde med Aalborg Universitet og University College Nordjylland, der begge er projektpartnere. Alle aktiviteter er foregået i et samarbejde mellem disse partnere. Projektledelsen har formelt set ligget hos Væksthus Nordjylland, men har i praksis foregået i et tæt samarbejde med Aalborg Universitet, således at den daglige projektledelse og koordinering er blevet udført i fællesskab mellem en projektleder ved Væksthus Nordjylland og en projektkoordinator hos Aalborg Universitet med ugentlige møder og daglig korrespondance. University College Nordjylland har stillet med én Etableringsguide, Aalborg Universitet har stillet med to Etableringsguides og Væksthus Nordjylland har selv stillet med én. Disse Etableringsguideshar(sammenmedprojektledelsen)haftjævnligemøderiløbetafprojektforløbetforatdiskutereblandtandetscreeningskriterier,procedurersamtvejledningsmetoder. I denne forbindelse er vejledning af og videre godkendelse af specifikke deltagere på ordningen også blevet diskuteret for at sikre kvaliteten i både vejledning samt godkendelsesprocedurer. Udover de tre projektpartnereharprojektorganiseringenbeståetaf enlang rækkeeksterneaktører. Detdrejer sigbl.a.ominteressenterfraRegionNordjylland,Beskæftigelsesregion Nordjylland, Jobcentre i Nordjylland, AC, de lokale erhvervskontorer og andre, der alle har siddet i en samlet styregruppe, som projektledelsen har haft til opgave at afrapportere til. Styregruppen har desuden fungeret som overordnet beslutningstager, der har skullet godkende markante ændringer i projektet, inden projektledelsen kunne gå videre til regionen og Erhvervsstyrelsen. Styregruppen har bestået af følgende deltagere: • Flemming Larsen, Væksthus Nordjylland (formand) • Morten Dahlgaard, Aalborg Universitet • Thomas Nielsen og Jens Mølbach, Akademikerne • Jens Boelsmand (Anni Stavnskær Pedersen), University College Nordjylland • Jørgen Jørgensen, Himmerlands Udviklingsråd • Susan Ringgaard Pedersen, Jobcenter Aalborg • Henrik Christensen (Anne Birk, Susanne M. Nielsen), Beskæftigelsesregion Nordjylland • Morten Lemvigh (Tommy Henriksen), Region Nordjylland • Stig Magnussen, Magisternes A-kasse Desuden har Anders Nørgård (projektleder) (VHN) og Marie Fallgaard (projektkoordinator) (AAU) deltaget ved alle styregruppemøder. Side 13 I forbindelse med udvælgelse af potentielle kandidater til ordningen har der været nedsat en kernegruppe, som når deltagerne havde været gennem den indledende screeningsproces, skulle stå for den endelige udvælgelse af ansøgerne. Denne løsning er fra vores side valgt, da vi fra andre ordninger har god erfaring med, at det er markant nemmere at vurdere en iværksætters drive, kommittent og vilje til at realisere sin forretningside, hvis de har præsenteret den for et panel, fremfor blot at sende en skriftlig ansøgning. Denne løsning har desuden givet mulighed for at stille skarpt på de problemstillinger, som måske ikke altid kommer til udtryk i en ansøgning. Kernegruppen har været sammensat af erhvervskonsulenter fra de lokale erhvervskontorer, de fire etableringsguides (fra Væksthus Nordjylland, Aalborg Universitet og University College Nordjylland), erhvervsfolk, folk fra innovationsmiljøer (NOVI), samt fra virksomhedsnetværk (Connect Danmark). Denne sammensætning er lavet for at få folk med en bred forretningsforståelse til at vurdere ideerne, samt for at opnå en uvildig bedømmelse af ideerne. Side 14 Markedsføring og rekruttering Dette kapitel beskriver gennemførslen af hovedaktiviteterne: Markedsføring af projektet, herunder udarbejdelse af informationsmaterialer og handlingsplan for aktiviteter, udarbejdelse af screenings- og godkendelsesprocedurer samt afholdelse af kernegruppemøder og igangsættelse af deltagere. Markedsføring/rekruttering Projektet brugte i begyndelsen en del ressourcer på at udarbejde et såkaldt ”faktaark”, der på en enkel og overskuelig måde kunne give et overblik over indhold, fordele og krav til optagelse i Etableringsordningen (se nedenfor). I den forbindelse justerede vi også navnet, så ordet ”viden” også figurerede, for at præcisere, at det var vidensbaserede idéer, ordningen var rettet mod. Fakta-arket blev brugt både internt og eksternt til at informere om projektet til både samarbejdspartnere og potentielle deltagere. Herefter pågik en intensiv markedsføringsindsats både eksternt og internt. Både Aalborg Universitet og University College Nordjylland markedsførte Etableringsordningen massivt over for de kommende dimittender via direct mails, facebookkampagner, nyheder på hjemmesider, oplæg i forbindelse med undervisning og ved karriere- og informationsarrangementer. Der blev her også holdt møder med relevante undervisningsmiljøer og sendt materiale ud til videre distribution ad den vej, ligesom allerede kendte ”talenter” blev anbefalet at søge ind på ordningen. Væksthus Nordjylland oprettede en hjemmeside til markedsføring af ordningen og tog ud til Iværksætterkurser for at markedsføre ordningen direkte over for deltagerne der (og dermed kommende iværksættere) Projektledelsen markedsførte ordningen over for A-kasser og jobcentre både via direkte mails, personlige møder samt større informationsarrangementer, og A-kasser og jobcentre markedsførte herefter ordningen over for deres medlemmer/kunder både via informationsarrangementer for ny-ledige, i den direkte rådgivning og ved at have fakta-arket til at ligge tilgængeligt for deres ”kunder”. De lokale Erhvervskontorer blev informeret af Væksthus Nordjylland både gennem tilsendt informationsmateriale og på informationsmøder. Herefter markedsførte Erhvervskonsulenter ordningen i forhold til deres kommende iværksættere både i den direkte rådgivning og som en del af den tilbudsportefølje, der normalt ligger tilgængelig for Erhvervskontorernes kunder. Side 15 Der blev udsendt en pressemeddelelse til de lokale medier, og projektet blev i den forbindelse markedsført i et indslag i TV2-Nord samt P4 Nordjylland. Ud over interviews med projektledelsen, blev kommende deltagere også interviewet. Der har desuden også været artikler i Indtryk, Matchmaking Nyt, Magisterbladet, Nordjyske Medier og andre lokalaviser, hvor særligt deltagerne på ordningen er blevet fremhævet. Projektet blev også markedsført på en række messer: I-DNA messe, Iværksætteraften, Karrieremessen, mv. Screenings- og godkendelsesprocedurer For at kunne blive en del af Etableringsordningen skulle idéen og personen bag først godkendes af en Kernegruppe, så både innovationshøjde, vækstpotentiale og personlige kvalifikationer blev sikret. Følgende krav blev stillet til ansøgerne: 1. Relevante faglige kvalifikationer hos ansøger 2. Ansøgers drive, commitment og vilje til at realisere idéen 3. Idéens potentiale set i et vækstperspektiv, Altså at idéen kan føre til udvikling af en organisation med en betragtelig omsætning og mulighed for ansættelse af medarbejdere 4. Idéens realiserbarhed 5. Idéens skalerbarhed, så den på sigt kan blive til en vækstvirksomhed 6. Tilpas innovationshøjde Det var ikke et krav, at deltager var ledig eller for den sags skyld dagpengeberettiget, men det var selvfølgelig et krav, hvis vedkommende ønskede forsørgelse i form af dagpenge under forløbet. For at kernegruppen ikke skulle drukne i irrelevante ansøgninger, blev alle idéer indledningsvist screenet af de fire Etableringsguider. Dette foregik på den måde, at Etableringsguiderne talte med de potentielle ansøgere enten personligt eller via mail. Her spurgte Etableringsguiderne ind til følgende: 1. 2. 3. 4. 5. Om vedkommende boede og påtænkte at starte virksomhed i Nordjylland Idéen i sig selv, herunder innovationshøjden Vækstpotentialet i idéen, herunder skalerbarhed og plan for ansættelse af medarbejdere Status på idéen, herunder om vedkommende har stiftet CVR-nummer, reklamerer med sig selv online og/eller har kunder Forsørgelsesgrundlag, herunder om vedkommende var/påtænkte at komme på dagpenge For at kunne ansøge Etableringsordningen, var det et krav, at vedkommende som minimum kunne opfylde de første tre punkter. Hvis Etableringsguiden vurderede, at idéen ikke kunne opfylde kravene til innovationshøjde og vækstpotentiale, blev den potentielle ansøger frarådet at søge Etableringsordningen. Hvis det blev vurderet, at virksomhedsidéen kunne målrettes til at opfylde kravene, blev den potentielle ansøger rådet til at henvende sig på det lokale erhvervskontor med henblik på at få rådgivning dér inden udfyldelse af ansøgningsskema (i visse tilfælde påtog Etableringsguiderne sig dog også denne opgave). Hvis idéen var for langt fremme (jf. punkt 4.), kunne der være problemer med at få dagpenge, hvorfor det i de tilfælde blev anbefalet, at vedkommende kontaktede egen A-kasse for at få afklaret dette - alternativt overveje om man kunne undvære dagpengeforsørgelsen under forløbet - inden ansøgning. Hvis det blev vurderet, at ansøger og idé opfyldte kravene til at være med, blev vedkommende anbefalet at søge ind på Etableringsordningen. Dette foregik ved, at ansøger (eventuelt med hjælp fra en Etableringsguide) skulle udfylde et skriftligt ansøgningsskema, hvor der skulle redegøres for følgende: Side 16 1. Stamdata på alle ansøgere 2. Idéens forretningsgrundlag • Grundidé • Produkt/ydelse • Beskrivelse af hvordan og på hvad, man ville tjene penge • Hvilke behov idéen løser • Baggrunden for idéen • Forventninger til patentering, varemærkebeskyttelse og/eller copyright • Identificerede kundegrupper • Forventet tilgang til kunder • Konkurrenter/konkurrerende løsninger • Hvorvidt idéen har været drøftet med andre – og med hvilket resultat 3. Vækstambitioner • Hvordan idéen kunne føre til udvikling af en virksomhed med betragtelig omsætning og ansættelse af medarbejdere • Hvordan væksten skulle realiseres, herunder hvordan Etableringsordningen kan gøre en forskel i den forbindelse 4. Kompetencer og netværk • Personerne bag (baggrund, erfaringer, uddannelse, kompetencer og netværk) • Hvilken rolle personerne skulle indtage i den kommende virksomhed, og hvilke kompetencer, det var nødvendigt at tilføre 5. Effektskema • Budget over 5 år (med omsætning, vareforbrug, dækningsbidrag, gager, øvrige omkostninger, resultat, eksport i %, anlægsinvesteringer og antal medarbejdere) • Finansieringsbehov og hvor ressourcerne skulle komme fra For at kunne blive indsendt til kernegruppesekretariatet, skulle ansøgningen også indeholde en personlig indstilling fra en Etableringsguide, som kunne være positiv, negativ eller neutral. Når en ansøgning blev modtaget af kernegruppesekretariatet, blev den tjekket for at sikre, at alle elementer var med (inklusiv indstilling), herefter kom den (og personen/erne bag) op til formel vurdering på det førstkommende mulige kernegruppemøde. Afholdelse af kernegruppemøder Kernegruppemøderne blev som udgangspunkt afholdt hver 14. dag (i starten lidt oftere, hen mod slutningen lidt sjældnere). Forud for møderne fik kernegruppen tilsendt de relaterede ansøgninger til gennemlæsning og evt. research (som oftest tjekkede man fx for eventuelle konkurrerende løsninger hjemmefra). Møderne foregik som efter følgende dagsorden: Side 17 1. Velkomst og genopfriskning af kriterier for deltagelse i Etableringsordningen 2. Ansøger 1 •. Personlig præsentation af forretningsidé/koncept af ansøger (10 minutter) • Spørgsmål fra kernegruppen baseret på uklarheder eller mangler (10 minutter) • Votering uden tilstedeværelse af ansøger 3. Ansøger 2 • (som ovenfor) • Do. • Do. 4. Ansøger 3… Kernegruppen nåede deres beslutning ved flertalsafstemning, og de pågældende ansøgere fik typisk svar samme dag. Da hovedparten af deltagerne har været ledige (og ønsket dagpenge under forløbet), har projektledelsen efterfølgende kontaktet det relevante jobcenter med henblik på udarbejdelse af jobplan (blev udarbejdet for 10 uger af gangen – se afsnit om sparring). Ovenstående proces har fungeret godt, om end lidt for mange ansøgere blev godkendt i starten grundet uklarheder omkring definitionen af ”innovationshøjde” og ”vækstpotentiale”. Dette blev strammet op efter de første par måneder, hvilket også afspejles af godkendelsesprocenten: De første tre måneder blev 95% godkendt. De næste tre måneder blev 75% godkendt. De følgende tre måneder blev 58% godkendt. De sidste tre måneder blev 53% godkendt. Resultat af markedsføring og rekruttering I alt har der været 100 ansøgere til kernegruppen, og heraf er 76 blevet godkendt, hvilket er 26 flere end oprindeligt lovet. Dette giver en samlet godkendelsesprocent på 76 % (se særskilt log for godkendelse af deltagere for flere detaljer), hvilket er 1% højere end forventet, men kan forklares med de indledende usikkerheder omkring krav til niveau (se foregående afsnit). I forhold til fordelingen mellem dimittender og andre ledige, var der markant flere ledige med erhvervsfaring, der søgte ind på ordningen, end forventet. I alt var der 32 dimittender, der søgte ind på ordningen (3 flere end forventet), mens der var 68 med erhvervserfaring, der søgte ind på ordningen (hele 31 flere end forventet). Her kan man så spørge sig selv, om man kunne have gjort mere for at fange dimittenderne, men taget i betragtning, at vi er over målet på begge tal, handler det måske mere om lidt for effektiv markedsføring i forhold til de mere erhvervserfarne, og det kan jo aldrig være en dårlig ting. Kigger man på godkendelsesprocenten, var det så tilsvarende kun 47 af de 68 ansøgere med erhvervserfaring, altså 69 % af ansøgerne, der blev godkendt til deltagelse i ordningen, mens 28 ud af de 32 dimittender, der ansøgte ordningen, altså hele 91 %, blev godkendt til deltagelse. Dette kunne tyde på, at de dimittender, der faktisk søgte ordningen, på forhånd havde gjort sig mere klart, om de var et perfekt match til Etableringsordningen eller ej. Af de i alt 76 godkendte deltagere, faldt 4 deltagere fra inden opstart grundet forskellige problemer med at få godkendt forløbet ved jobcentret (der var fx en deltager, der slet ikke var berettiget til dagpenge, da jobcentret, blev kontaktet) eller uenighed mellem partnere. Til gengæld kom der yderligere 2 deltagere til i forbindelse med Side 18 tilføjelse af ressourcer til allerede godkendte forretningsidéer, så vi altså endte med 74 deltagere. Alt i alt var der 29 deltagere med dimittendstatus og 45 deltagere med erhvervserfaring. På trods af denne skævvridning i forhold til projektets oprindelige mål (primært målrettet dimittender, men også åben for andre ledige med en perspektivrig idé), oplevede vi en rigtig god sparring og dynamik mellem de nyuddannede og de lidt mere erfarne. Det var tydeligt, at de nyuddannede havde flere idéer og mere energi end de mere erfarne, mens de mere erfarne havde lidt mere realistisk sans og en idé om, hvad der rent faktisk kunne komme til at virke i praksis. Så alt i alt opnåede vi et godt mix af deltagere, hvor deltagerne selv har udtalt i forbindelse med interviews foretaget af COWI, at det netop har været givtigt at få input fra andre deltagere, der selv har helt andre forretningsidéer og/eller anden faglig baggrund. Side 19 læringsprogram og læringsforløb Dette kapitel beskriver tankerne bag læringsprogrammet, gennemførelse af undervisningen samt den løbende evaluering, der er blevet foretaget, for at sikre størst mulig kvalitet og udbytte for deltagerne. Læringsprogram En væsentlig forudsætning for at hjælpe deltagerne frem mod at realisere deres forretning var, at tilføre dem viden og værktøjer inden for iværksætteri. I respekt for, at deltagergruppen var sammensat af personer med forskellige uddannelses og erfaringsniveauer, blev uddannelsesprogrammet løbende udviklet gennem projektperioden. Først og fremmest blev der fokuseret på iværksætterens evne til at redegøre for sin idé over for andre både skriftligt og mundtligt som en grundforudsætning for at lykkes som vækstiværksætter med en innovativ ide, og derfor lagde kursusprogrammet vægt på, at deltagerne fik en forståelse af alle aspekter i den kommende virksomhed, dennes kunder og øvrige interessenter. Måderne en forretningsidé kan formidles på er mange og varierer afhængigt af modtageren. I undervisningsprogrammet var deltagerens forretningsplan derfor udgangspunktet og formidlingsredskab, fordi den giver den individuelle deltager en ramme for egen læring og udvikling. Forretningsplanen og dens elementer blev både behandlet som et præsentationsredskab over for potentielle interessenter og som strategisk styringsværktøj for udvikling af forretningen. Undervisningsprogrammet har i videst mulige omfang været tilrettelagt med udgangspunkt i den enkelte deltagers konkrete forretningside. Titel Idéudvikling og redskaber til at identificere og arbejde med forretningsmuligheder Forretningsmodel og forretningsinnovation Markedspotentiale; -identifikation og kundeudvikling Markedsføring og web Ressourcer og finansiering Patenter, rettigheder og viden Værdikæder, kanaler og strategiske partnerskaber Risiko- og scenarieanalyser Lovgivning og valg af juridiske set ups Budget og budgetforudsætninger Skatteregler - stiftelse, moms mm. Præsentationsteknik Beskrivelse Ved hjælp af kreative processer tvinges deltagerne til at ”tænke uden for boksen” (divergent vs. konvergent tankegang). Barrierer nedbrydes og nye idéer opstår Forretningsmodeller og forretningsinnovation, workshop med udgangspunkt i Business Model Canvas. Kortlægning og identifikation af markedets potentiale og udvikling af kundesegmenter. Strategi i forhold til formidling af budskab og kommunikation med virksomhedens målgrupper og interessenter, herunder online tilstedeværelse. Realisering af idé til forretning – herunder afdækning af ressourcer og kilder til finansiering. Angående beskyttelse af virksomhedsidéer, herunder patentering, designbeskyttelse og IPR. Samt hvordan man forholder sig, når man vil arbejde med noget, der er beskyttet af andre. Kortlægning af virksomhedens værdikæde fra produktion til slutkunder. Hvilke kanaler skal tages i brug til formidling af produktet og hvilke strategiske partnerskaber kan være nødvendige. Analyser af potentielle ændringer både internt og eksternt, herunder lovgivning, fejl mv., der kan have fatale konsekvenser for ens virksomhed. Herunder hvordan man samtidigt griber de åbninger i markedet, som ændringer også giver. Juridiske forhold omkring opstart af virksomhed, herunder privat hæftelse, forskellige virksomhedskonstruktioner og exitstrategier. Principper for budgetlægning og estimering. Skatteregler, moms mv. Heldagsworkshop med fokus på præsentation af virksomhedens koncept og produkter. Side 20 Udgangspunktet for første undervisningshold var en kursusplan indeholdende 10 elementer, som beskrevet i ansøgningen (se ovenfor), da vurderingen var, at alle deltagere var på tilpas tilsvarende niveau om området, og kursusprogrammet blev tilrettelagt for at sikre, at alle deltagere ville få viden om og træning i forskellige forretningsudviklingsmetoder og principper, og for at sikre deltagerne en bevidsthed omkring brug af de termer, der oftest benyttes, når man etablerer egen virksomhed. Som en del af første undervisningsforløb valgte vi at lave løbende evaluering af de enkelte moduler, sådan at det kunne sikres, at elementer omkring eksempelvis form og rammer kunne ændres løbende, og sådan at de enkelte undervisningsmoduler kunne rettes til i forhold til næste undervisningshold. Dette førte til enkelte ændringer baseret på evalueringerne, men også på undervisernes egne erfaringer med at gennemføre programmet og en vished om, at der skulle opnås erfaring med at gennemføre et helt nyt undervisningsprogram. Videreudvikling af læringsprogram I forbindelse med opstart af andet undervisningshold valgte vi at tilknytte en læringsekspert for at sikre en endnu bedre evaluering og opsamling, som ikke kun var baseret på deltagernes forskellige opfattelser af undervisningsprogrammet eller undervisernes egne evalueringer, men også en læringsfaglig evaluering af undervisningsprogrammet. Dette førte til en omfattende evaluering af undervisningsprogrammet og en del markante ændringer, som dels blev implementeret undervejs, men som særligt førte til ændringer implementeret i undervisningsprogrammet til tredje undervisningshold. Opstarten af tredje undervisningshold var derfor præget af en del ændringer i undervisningsprogrammet, og her skal særligt påpeges at undervisningsmodulerne blev videreudviklet, at der blev tilføjet yderligere undervisningsmoduler, og at der blev udviklet et workshopprogram til samtlige undervisningsmoduler, der koblede det til tider teoritunge oplæg med praksis. Titel Introduktion og milepælsplan Forretningsmodeller Markedspotentiale; -identifikation og kundeudvikling Ressourcer og finansiering Ideudvikling Risiko- og scenarieanalyser Lovgivning og valg af juridiske set ups Budget og budgetforudsætninger Beskrivelse Præsentation af kursus, forventningsafklaring – undervisningsmål. Pitch af idé, milepælsworkshop og opstart af portfolio. Tidligere deltager fortæller om sin oplevelse af Etableringsordningen. Forretningsmodeller og forretningsinnovation, workshop med udgangspunkt i Business Model Canvas. Kortlægning og identifikation af markedets potentiale og udvikling af kundesegmenter. Konkret markeds- og kundeudvikling ved hjælp af databaser Realisering af idé til forretning – herunder afdækning af ressourcer og kilder til finansiering. Workshop ved brug af Lego Serious Play. Identificering af og arbejde med nye forretningsmuligheder med udgangspunkt i konkrete udfordringer og brug af kreative processer. Analyser af potentielle ændringer både internt og eksternt, herunder lovgivning, fejl mv., der kan have fatale konsekvenser for ens virksomhed. Herunder hvordan man samtidigt griber de åbninger i markedet, som ændringer også giver. Workshop: For og imod; Tænkestile: Hvilke(n) idé(er) arbejdes med? Juridiske forhold omkring opstart af virksomhed, herunder privat hæftelse, forskellige virksomhedskonstruktioner og exitstrategier. Workshop: Business Model Canvas – opfølgning og opdaterin Principper for budgetlægning og estimering. Workshop med udgangspunkt i konkret budget i excelskabelon. Side 21 Salgsteknik Skatteregler - stiftelse, moms mm. Patenter, rettigheder og viden Præsentationsteknik Markedsføring og sociale medier Netværksopstart, Portfolio og evaluering Heldagsworkshop med fokus på salg og salgsteknik. Skatteregler, moms mv. Refleksionsøvelse: Nøgleord-pilediagram over Skat-oplæg Angående beskyttelse af virksomhedsidéer, herunder patentering, designbeskyttelse og IPR. Samt hvordan man forholder sig, når man vil arbejde med noget, der er beskyttet af andre. Workshop: Udvælg egenskaber Heldagsworkshop med fokus på præsentation af virksomhedens koncept og produkter. Formidling af budskab og kommunikation med virksomhedens målgrupper. Online tilstedeværelse vha. sociale medier. Portfolio præsentationer (præsentationsportfolio sendes på forhånd) Succesudfaldsrum - opsamling Angående netværksopstart og ønsker til emner. Den store fokusering på faciliteret workshoparbejde ledte til mange effekter for deltagerne og den efterfølgende sparring mellem deltagerne og deres etableringsguide. I de enkelte workshops arbejdede deltagerne i grupper med dagens emne i forhold til egne konkrete forretningsideer, og samtidig var der mulighed for, underviseren kunne gennemføre 1 til 1 sparring med de enkelte deltagere i de tilfælde, hvor der var behov for at tilpasse læringen mere direkte til den enkelte, som eksempelvis diskussion mellem underviser og deltager på konkrete elementer af dagens undervisning. Gennem workshops fik deltagerne mulighed for at arbejde med peer-to-peer feedback og fik på den måde i højere grad en fornemmelse for den værdi, der er i at sparre med andre deltagere på samme niveau og dermed i højere grad opnå en fælles læring. På den måde fik deltagerne i højere grad lejlighed til at omsætte teori til praksis og til at udvikle forretningsplanen i samarbejde med de øvrige deltagere. Interaktionen deltagerne imellem begyndte desuden at bevirke, at deltagerne skabte bedre relationer til hinanden og i højere grad anvendte kursusgangene som små netværksmøder, og i en vis udstrækning har workshopdelen af undervisningsprogrammet også været en katalysator for at udvikle netværksmøderne (se afsnittet sparring og understøttelse). Evaluering af læringsprogram samt opfølgning Gennem hele projektet har der været forskellige udfordringer relateret til undervisningsprogrammet, og disse udfordringer er svære at adresse, da flere af dem er meget individuelle og til tider misforståede af deltagerne i forhold til projektets formål; • • • En kontinuerlig udfordring i undervisningsprogrammet har været at balancere teori og praksis over for deltagerne og den værdi, de opfatter af undervisningen. Deltagerne har meget forskellige uddannelsesniveauer og dermed forudsætninger for at deltage i intensiv undervisning på et relativt højt niveau. At balancere undervisningsprogrammets længde, og dermed intensitet, over for deltagernes øvrige proces og milepæle. Interviews samt spørgeskemaundersøgelse foretaget af COWI viser, at på trods af, at deltagerne har haft forskellige uddannelsesmæssige og erfaringsmæssige udgangspunkter for at modtage undervisning, så har deltagerne generelt oplevet undervisningen som meningsfuldt og værdiskabende, og der er ikke nogen rød tråd i hvilke dele af undervisningen, som deltagerne finder mindre relevant. I relation hertil peger deltagerne på, at det generelt har været let for dem at fokusere og gå i dybden med de undervisningselementer, de fandt mest relevante, lige som deltagerne i flere tilfælde peger på, at det har været nyttigt med et brush-up af kendt undervisningsstof, og at oplægsholderen i flere tilfælde formåede at give kendt stof en ny relevant vinkling. Side 22 Der er gennemgående stor forskel på hvilke kompetencer deltagerne besad forud for optaget på ordningen, men deltagernes generelle oplevelse er, at de har fået tilført en række relevante kompetencer, blandt andet inden for markedsføring, kommunikation, præsentationsteknik samt udviklings af forretningsplan og opstilling af budget. Overordnet set har undervisningsprogrammet altså fået gode evalueringer af alle 3 undervisningshold (en tilfredshed på 94%, der var tilfredse eller meget tilfredse med undervisningen målt på oplevelse af relevans, form, kvalitet og udbytte), og deltagerne selv fremhæver, at det meget konkrete anvendelsessigte har været værdiskabende og at anvendelsen af konkrete cases i undervisningen og inddragelse af deltagernes egne forretningsidéer har øget deltagernes udbytte af undervisningen. I overensstemmelse med målsætningen for undervisningen fremhæver flere af de interviewede deltagere, at evnen til at formidle deres idé til potentielle kunder og investorer har været et væsentligt udbytte af undervisningen, og flere deltagere beskriver, at de på baggrund af tilegnede kompetencer til at afstemme form og indhold til modtageren har haft succes med at formidler deres forretningsidé til potentielle kunder, investorer og bank. Et vedholdende fokus på evaluering og udvikling af undervisningen har dermed gjort, at der i dag er udviklet et undervisningsprogram af meget stor kvalitet, som er koblet til både milepælsplaner og det sparringsforløb, der gennemføres med etableringsguide og dermed også med professionelle rådgivere. Udover de tre samlede undervisningshold har der igennem projektet været behov for at lave opsamlingshold eller udbyde særlige moduler igen. Dette for at sikre, at alle deltagere har haft mulighed for at blive klædt bedst muligt på, og for at kompensere i tilfælde af, at deltagere eksempelvis har været syge til en enkelt eller flere undervisningsgange. Dette har ført til, at der i sommeren 2014 blev gennemført et ugelangt undervisningsforløb med særligt fokus på forskellige aspekter af salg og forretningsmodellering, og at der i efteråret 2014 blev gennemført en kort undervisningsrække, der udbyggede nogle af undervisningsmodulerne omkring særligt kunder og forretningsmodeller. Alle deltagere, der deltog på disse ekstra undervisningsmoduler har tilkendegivet, at de har været tilfredse eller meget tilfredse med undervisningen. Kobling mellem sparring og undervisningsforløb For at sikre, at deltagerne har udviklet sig mest positivt igennem deres forløb i projektet og for at sikre den mest optimale læring, har der kontinuerligt væres fokus på, at undervisningsforløbet blev udviklet og gennemført med henblik på at spille sammen med det sparringsforløb, den enkelte deltager har haft med deres respektive etableringsguide. Derfor har undervisningen været meget præget af Lean Start Ups principper omkring minimal viable product og kundeudviklingsprincipper relateret til Steve Blank. På den måde har der været et stort fokus på gennem undervisningen at give deltagerne en bevidsthed omkring værktøjerne, og gennem sparringsforløbet med etableringsguiden været lagt vægt på, at deltageren kontinuerligt tester forretningsideen sammen med potentielle kunder, og at det sikres, at der udvikles det rigtige produkt, som potentielle kunder rent faktisk udtrykker behov for. Ligeledes har en væsentlig del af undervisningen været baseret på anvendelsen af Business Model Generation og Business Model Canvas, for at give deltagerne en forståelse af forretningsmodellen for den enkelte deltagers kommende virksomhed, og i sparringsforløbet med etableringsguiden har Business Model Canvas derfor også kontinuerligt været anvendt som sparringsværktøj, for at visualisere over for deltageren hvordan enkeltkomponenterne i dennes forretningsmodel påvirker resten af forretningen. Desuden har der igennem både undervisning og sparring været lagt meget vægt på Saras Sarasvathys principper om en effektuel tilgang til det at blive iværksætter med udgangspunkt i egne styrker og forudsætninger. En del af undervisningen har haft elementer, der har været relativt teoritunge, mens en meget stor del af undervisningen har været meget værktøjsorienteret omkring eksempelvis skat/moms, bogføring og salg. Derfor har et vigtigt element været introduktionen af workshops på den enkelte undervisningsgang, sådan at den enkelte deltager får konkret erfaring med at arbejde med området og derfor kan indgå i en dialog med etableringsguiden efterfølgende omkring, hvordan det forholder sig til den virksomhed, man forsøger at udvikle. Side 23 sparring med og understøttelse af deltagere Dette kapitel beskriver den løbende opfølgning på og sparring med deltagerne i projektet, herunder principperne bag sparringen, brug af milepælsplan og den indlejrede stop-go proces, den øvrige understøttelse af deltagere i form af tildeling af en fysisk arbejdsplads, midler til professionelle konsulenter, adgang til investorer, rådgivere og mentorer, erhvervspaneler samt etablering af netværk med tilhørende netværksaktiviteter. Sparring med deltagere Kursusplanen for undervisningen i Etableringsordningen blev udarbejdet ud fra særligt erfaringer med at afholde entreprenørskabsaktiviteter på Aalborg Universitet. Erfaringerne fra disse aktiviteter har vist, at deltagere i denne type aktiviteter ofte kommer med stor diversitet i relation til viden omkring og erfaring med opstart af virksomhed. Hvor undervisningsforløbet blev udviklet som en fælles række kursusmoduler for deltagerne bredt anskuet med fokus på at øge den enkelte deltagers viden og kundskaber inden for en række discipliner, man typisk bliver udsat for som iværksætter, blev den individuelle sparring med den enkelte deltager derfor tilpasset deltagerens idé, status og progression med fokus på eksekvering af den valgte strategi i mindre, konkrete, målbare opgaver. Her var fokus på at øge de faktorer, som gør iværksættere entreprenante ud fra den enkelte deltagers forudsætninger. Basis for sparringen med deltageren var en milepælsplan, som blev udarbejdet for hver 10 ugers periode i samarbejde mellem etableringsguiden og deltageren selv, ud fra egne forventninger og mål for ordningen. Baggrunden for milepælsplanen er, at der ikke findes én rigtig vej til at gennemføre et iværksætterprojekt, men at hvert projekt har sine egne veje til succes, som i høj grad er bundet op på den enkelte deltager. Fælles for alle projekter er dog, at et iværksætterprojekt i opstartsfasen har begrænsede ressourcer, uanset om man taler om økonomi, arbejdstimer eller praktisk viden om markedet. Det er derfor vigtigt, at deltageren fokuserer på de vigtigste næste skridt og ikke forfalder til at udføre opgaver, som ikke er strengt nødvendige på det givne tidspunkt og/eller opgaver, som ligger uden for deltagerens kompetenceområde og dermed bliver en opgave, som tager uforholdsmæssige mængder ressourcer fra andre opgaver. Derfor fungerede milepælsplanen som en retningslinje for deltagerens konkrete arbejdsopgaver for den kommende 10-ugers periode såvel som en målbar resultatliste for en i retrospekt evaluering af deltagerens arbejde i en overstået periode. På den måde har milepælsplanen haft mange vigtige opgaver, og især i forhold til at udvikle den enkelte deltager og udviklingen af deltager og kommende virksomhed. Principper bag sparring Sparringen med deltagerne har taget udgangspunkt i principper, hvor der arbejdes ud fra en komplet anskuelse af forretningsmodellen samtidig med, at der holdes fokus på vækst gennem kundeudvikling med ”customer-driven entrepreneurship” og ”customer development”1, dvs. at man som iværksætter får kendskab til kundernes behov og arbejder med deres problemstillinger, før man blindt udvikler et nyt produkt. Specielt videnstunge og teknologitunge iværksætterprojekter har ofte en tendens til at fokusere i meget høj grad på produktudvikling uden at tage kundernes reelle behov i betragtning men udelukkende basere markedsbehovet på egne antagelser. Kender man sine kunder, deres reelle behov (og ikke kun det udtrykte), deres budget, deres beslutningsproces, osv., vil det give langt bedre muligheder for at udvikle produkter og løsninger, som kunden både vil og kan betale for ud fra devisen om, at man ikke har en virksomhed, før man har betalende kunder2. Et eksempel på dette er to deltagere på Etableringsordningen, som ville levere en ydelse til den offentlige sundhedssektor. De adspurgte interessenter var interesseret i løsningen og kunne påpege et behov hos dem selv og flere andre steder i sektoren, men ved yderligere arbejde med kundeprofilen og beslutningsgrundlaget for denne konstaterede deltagerne, at på trods af velvilje hos brugerne af ydelsen og et afdækket reelt behov, var der simpelthen ikke økonomi til at indkøbe eksterne ydelser i det pågældende budgetår. Kundeudviklingsprocessen sparede derved iværksætterne en masse forgæves udviklingsarbejde. Ved at kombinere disse antagelser med 1 2 Steve Blank – “The Startup Owner’s Manual”, “The 4 steps to epiphany” Bill Aulet – ”Disciplined Entrepreneurship” Side 24 principperne fra ”lean startup” 3 metodologien, hvor der arbejdes problembaseret med at nå frem til en afklaring på den pågældende problemstilling med mindst mulig investering af ressourcer, kan disse antagelser testes ved minimalt forbrug af ressourcer i en hypotesebaseret tilgang til entreprenørskab. Den hypotesebaserede tilgang til entreprenørskab giver den kommende iværksætter et udgangspunkt for at afprøve sine antagelser metodisk, men presser også projektet ud på et plan, hvor man risikerer at begå fejltagelser, fordi man bevæger sig på uafprøvet grund. Ved at minimere de økonomiske og ressourcemæssige risici mindsker man tabet ved en enkelt fejltagelse og reducerer ejerskabet for evt. udviklede idéer, som den kommende iværksætter alternativt fristes til at benytte, alene på baggrund af den allerede investerede mængde af tid, penge og ressourcer. Udvikler man eksempelvis en feature til et stykke software, vil man ofte være fristet til at benytte den, selvom den måske ikke er den optimale løsning, da omkostningerne ved at skifte den ud vil være for høje kontra den investering, der allerede er foretaget. Ved at arbejde med kundens behov på et mindre ressourcekrævende niveau (eksempelvis udarbejdelse af en low fidelity protype eller et mockup), kan man afdække kundens behov og samtidig minimere ressourceforbruget ved at færdigudvikle et fejlskud. Et eksempel på en konkret opgave fra en milepælsplan er to deltagere, som ville arbejde med en ny type markedsføringskoncept til fysiske detailbutikker. Den konkrete opgave var at finde en potentiel kunde til projektet, analysere kundens nuværende situation og udvikle konceptet for en løsning, som inkluderede budget for udførsel, tidsestimat og plan for markedsføring. Baseret på kundens tilbagemelding kunne de to deltagere herefter arbejde videre med at udføre konceptet sammen med kunden. Qua Etableringsordningens rammer, som ikke tillod deltagerne at fakturere potentielle kunder, kunne de ikke validere om kunden rent faktisk reelt var villig til at betale for deres løsning inkl. profit, men det var stadig muligt at få kunden til selv at betale for fx materialer, for at opnå en reference samt validering på selve konceptet. Redskaber Som redskab for arbejdet med forretningsmodellen for den enkelte deltager blev der taget udgangspunkt i Alexander Osterwalders Business Model Canvas4, der er et visuelt værktøj beregnet på at give iværksætteren overblik over sin forretningsmodel, inkl. værditilbud, kundesegmenter, kunderelationer, kommunikationskanaler, værdikæde, kerneaktiviteter, ressourcer, indtægtskilder- og former, udgiftsstrømme samt strategiske partnerskaber. Ved at bruge dette redskab opnår deltageren og etableringsguiden et overskueligt fælles overblik over, hvor projektet skal bevæge sig hen. Overordnet set, har det derfor været tilgangen gennem projektet, at udvikle den enkelte deltagers forudsætninger for iværksætteri, gennem læring om forretningsudviklingsprocesser, der anvendes og testes af på egen forretningside, med et fokus på bedst mulig udnyttelse af egne ressourcer, i en meget tids- og ressourcepresset proces. En proces som blandt andet har været styret af at opsætte milepælsplaner for hver 10 ugers periode, med indbyggede milepæle, der har haft til formål at sikre, at den enkelte deltager udvikler sig positivt, og at forretningsideen udvikles frem mod at gøre det muligt at realisere det potentiale, der har været beskrevet i ansøgningsskemaet og godkendt af kernegrupperne. Milepælsplanerne har været udarbejdet meget individuelt og med fokus på at få afklaret de væsentligste svagheder i den kommende forretning. Milepælsplanen har haft en række vigtige funktioner, hvoraf skal nævnes: • Fokus på at udvikle forretningen og den kommende iværksætter, og sikre at forretningsideen fortsat har forudsætninger for at kunne realiseres. • Sikre professionalisme i samarbejdet mellem den enkelte deltager og dennes etableringsguide, sådan at begge har mulighed for at forventningsafstemme og sikre fremdrift. • Stop or go værktøj, der kan fungere som pression over for den enkelte deltager, særligt i perioder, hvor der er opgaver, der er vanskelige for den enkelte deltager. 3 4 Eric Ries – “The Lean Startup” Alexander Osterwalder – “Business Model Generation” Side 25 Særligt i starten af samarbejdet mellem deltager og etableringsguide, har milepælsplanen haft karakter af kontrolredskab, og derfor har der gennem projektet været fokus på at sikre, at deltagerne hurtigt fik et møde med deres tildelte etableringsguide. Efterhånden som forhold mellem deltager og etableringsguide har udviklet sig, er milepælsplanen gået fra at være kontrolredskab til at være læringsramme. Det har været meget vigtigt at opretholde fokus på milepælsplanen, men med respekt for, at det vigtigste for den enkelte deltager har været at udvikle den kommende forretning, og at dette ikke nødvendigvis foregår i en lineær proces, som der har været lagt op til i milepælsplanerne. Derfor har etableringsguides til stadighed haft fokus på at balancere presset på fremdrift med en vished om, at udviklingen af ny forretning er dynamisk og ikke nødvendigvis kan planlægges nøjagtigt, hvorfor milepælsplaner ikke altid har været håndhævet hårdt, mens tiltro til deltagerens og etableringsguidens fortsatte tro på, at projektet kan realiseres, har vejet tungere. Rent praktisk har forholdet mellem deltager og etableringsguide udviklet sig meget forskelligt, både i forhold til karakteren af samarbejdet og frekvensen af møder. For nogle etableringsguides har der i perioder været tale om en meget stor arbejdsbelastning med mange deltagere, der alle skulle tilgodeses, og derfor har det ikke i tilstrækkelig grad været muligt at gennemføre samarbejdet med en så høj frekvens og intensitet som der måske kunne være ønskeligt, men samtidig har der været etableringsguides til stede ved undervisning, ved arrangementer og til åben rådgivning i eksempelvis Brettevillesgade (hver onsdag) og Business Park Nord (hver mandag), hvor mange af deltagerne har haft arbejdsplads, hvilket har givet rig lejlighed for at modtage sparring i det omfang, som deltageren har måttet ønske det. På den måde har der derfor både været en række formelle og en række uformelle møder mellem deltagere og etableringsguides. Af formelle møder, har det været tilstræbt at afholde møde hver 2- 3 uge med variation i perioder med meget arbejdspres hos enten deltager eller etableringsguide. Der er også i perioder blevet trukket på de andre Etableringsguides, hvis den pågældende deltager har haft behov for ekspertise, som én af de andre Etableringsguides har haft særlige kompetencer inden for. Som afslutning på de enkelte deltagerforløb, har den pågældende Etableringsguide afholdt en afsluttende samtale med deltageren, hvor der er blevet kigget på: • Næste skridt: hvad skal der til, for at komme i gang (og er der overhovedet potentiale for at komme i gang?). • Yderligere behov for mentor, herunder hvilke kvalifikationer vedkommende skal have. • Evaluering af forløbet, herunder påmindelse om, at deltageren skal deltage i kommende evalueringer. Interviews og spørgeskemaundersøgelse foretaget af COWI viser, at de deltagere, der ofte har opsøgt ordningens etableringsguides for sparring, har været meget glade for dem. Specielt fremhæver deltagerne et iværksættermindset, iværksættererfaring og coachingkompetencer som nøgleforhold ved en dygtig etableringsguide. 32% af deltagerne har oplevet, at deres dialog med etableringsguiden gav meget værdig og gav konkrete forbedringer af deltagerens forretningsplan og værdi, 28% af deltagerne har oplevet, at dialogen gav meget værdi og øgede sandsynligheden for at starte virksomhed med succes og 26 % af deltagerne har opleveret at dialogen var ”lærerig”. Side 26 Øvrig understøttelse af deltagere For at sikre de bedst mulige betingelser for den faglige/teknologiske forretningsudvikling har Etableringsguiderne hjulpet deltagerne med at finde en fysisk arbejdsplads ved en lokal erhvervspark eller i én af UCN’s eller AAU’s faglige miljøer, så deltagerne på denne måde kunne få daglig omgang i et inspirerende miljø. Grundet den større søgning fra ikke-dimittender end forventet, var der i begyndelsen en mindre udfordring med at finde fysiske arbejdspladser til de mere erfarne deltagere, da uddannelsesmiljøerne primært stillede arbejdspladser til rådighed for egne dimittender. Denne udfordring blev også forstærket af, at det var sværere end forventet for de lokale Erhvervskontorer at finde nok arbejdspladser lokalt. Med hjælp fra de forskellige Erhvervsparker samt det Aalborgensiske IgangZ inkubatormiljø i Brettevillesgade, blev der dog i sidste ende fundet plads til alle, der måtte ønske det (enkelte fravalgte dog tilbuddet grundet fysisk afstand til miljøet og fandt selv en kontorplads i stedet eller sad hjemme). Etableringsordningen gav mulighed for, at hver deltager kunne bruge op mod 25.000 (lidt færre, hvis flere deltagere arbejdede sammen om samme forretningsidé) på professionel rådgivning og relevante konsulentydelser i forbindelse med forretningsudviklingen fx prototypeudvikling og testning, advokat- og revisorbistand og udvikling af markedsidentitet. Tildeling af midlerne foregik i samråd mellem Etableringsguide og deltager og under hensyntagen til den aktuelle milepælsplan (se sparring med deltagere). Når det blev besluttet, at professionel rådgivning/konsulentbistand var nødvendigt, var det op til deltager at foretage markedsafsøgning, hvorpå Etableringsguiden udstedte en rekvisition til den mest fordelagtige rådgiver/ konsulent. 81 % af deltagerne har benyttet sig af denne mulighed, og interviews og spørgeskemaundersøgelser foretaget af COWI viser, at deltagerne oplever konsulentmidlerne som en mulighed for ar kompensere for deltagerens egne begrænsede økonomiske muligheder. Midlerne er primært blevet anvendt på udvikling af markedsføring og håndtering af juridiske eller administrative forhold, hvilket ifølge deltagerne er der, hvor deltagerne selv savner viden og kompetencer. For at give deltagerne mulighed for at komme i kontakt med relevante investorer, mentorer og andre rådgivere, blev der afholdt en række forskellige arrangementer med fokus på hhv. finansiering, matchmaking med relevante mentorer og markedsføring af deltagernes idéer over for potentielle kunder. I denne forbindelse har vi også trukket på vores eget personlige netværk samt Aalborg Universitets alumnidatabase for at skaffe mentorer og andre relevante kontakter til vores deltagere. Af andre kontakter kan fx nævnes fundraisingkompetencer eller særlig viden omkring IPR. I forhold til Aalborg Universitet, har ordningen også formidlet kontakt til både studerende og forskere, hvor deltagerne har efterspurgt dette, til fx projektsamarbejder eller partnerskaber. Da det var vigtigt for deltagerne med så meget professionel sparring som muligt, blev der afholdt en række såkaldte erhvervspaneler, hvor vi tematiserede deltagerne i fx ”Socialt iværksætteri”, ”Softwareudvikling”, ”IT og services” og ”Fysiske produkter”, samlede et panel af relevante virksomhedsejere, rådgivere og investorer (der havde særlig interesse i, forstand på eller erfaring med det pågældende område) og lod deltagerne være ”på” i en time hver, hvor de på 10 minutter skulle præsentere deres forretningskoncept og de særlige udfordringer, de så lige nu, hvorefter panelet kom med kvalificeret sparring og gode råd til fremtiden. I dette forum var der også mulighed for at skabe kontakt til konkret investering/mentorer, hvilket flere også havde succes med. Projektet havde i samme ombæring også held til at få flere deltagere godkendt til at deltage i Connect Denmark’s Springboard, som er meget lige som ovenstående, men blot mere professionaliseret og i længere tid. Side 27 Alle deltagere har etableret kontakt med flere potentielle mentorer, og flere af disse mentorer er efterfølgende gået ind i en mere professionaliseret relation med vores deltageres virksomheder, som fx medlem af advisory board og/eller bestyrelse. I Interviews og spørgeskemaundersøgelse foretaget af COWI peger flere deltagere på, at deres mentorer har bidraget til at styrke erfaringsgrundlaget under centrale beslutninger og mindske den usikkerhed, man står med som spirende iværksætter, hvor der skal træffes en række store beslutninger, der i sidste ende kan være afgørende for deres virksomheders overlevelse, og som for deltagerens eget vedkommende bliver truffet på et spinkelt erfaringsgrundlag. Her viser undersøgelsen, at der er stor forskel på de kompetencer, der er behov for, hos den pågældende mentor, da det typisk giver størst værdi, hvis mentoren komplementerer deltagerens egne kompetencer/forudsætninger for at udvikle forretningsidéen. Netværket På foranledning af deltagernes eget ønske blev der oprettet et netværk for deltagerne. Deltagerne havde nydt godt af den sparring og idéudveksling, der opstod i forbindelse med undervisningsforløbet, og havde brug for et forum, hvor dette kunne fortsætte. Samtidigt kunne vi i vores evaluering af undervisningsforløbene også se, at der var flere områder, deltagerne gerne ville høre mere om, og hvor det ville give mening, at arrangere fælles oplæg/workshops i stedet for, at hver enkelt tilkøbte sig konsulentbistand. I november 2013 afholdt vi derfor kickoff på netværket for de deltagere, der havde afsluttet første undervisningsforløb, hvilket startede med en forventningsafstemning med projektledelsen (formål, form og indhold) samt uformel sparring deltagerne i mellem. Herefter afholdt vi et månedligt heldagsmøde, ofte med den form, at halvdelen af dagen blev brugt på en opdatering fra deltagernes side (hvor langt er de, hvilke udfordringer sidder de med lige nu) samt styret sparring mellem deltagerne med særligt fokus på at adressere konkrete udfordringer nu og her, og den anden halvdel blev brugt på et fagligt oplæg/workshop, fx med fokus på salg, opbygning af egen hjemmeside, oprettelse af advisory boards, PR, eller andet. Som deltagerne blev færdige med undervisningsforløbet, er de blevet introduceret til netværket. Der er alt i alt blevet afholdt 12 netværksmøder samt 1 afsluttende netværksarrangement, og deltagerne har tilkendegivet stor tilfredshed med deltagelsen heri. Sparring mellem deltagere og det sociale aspekt Gennem interview og spørgeskemaundersøgelse foretaget af COWI fremgår den gennemgående pointe, at deltagerne generelt har oplevet stor værdi af det sociale aspekt af ordningen. Dels har dette givet deltagerne mulighed for at spare med hinanden om helt konkrete ting i relation til deres forretningsidé, og flere deltagere oplever, at det har været givtigt at få input fra andre deltagere, der selv har helt andre forretningsidéer og/eller anden faglig baggrund. Derudover er der den mere ikke-faglige sociale interaktion imellem deltagerne. Mange af deltagerne oplever, at det er meget ensomt at være spirende iværksætter og oplever, at det styrker deres motivation at dele op-nedture med andre spirende iværksættere. Dette hænger godt sammen med, at deltagerne generelt har taget godt imod tilbud om både fælles kontorfaciliteter og mulighed for at deltage i netværk. Lige som det også understreger vigtigheden af workshop-elementet i undervisning, hvor deltagerne netop får den her peer-to-peer feedback fra de andre deltagere. Side 28 Side 29 Projektets resultater Dette kapitel omhandler projektets resultater, herunder status på projektdeltagere – hvor mange iværksættere projektet har skabt, og hvor mange deltagere vi har fået ud af beskæftigelsessystemet – samt i hvor høj grad projektets målopfyldelse lever op til de angivne succeskriterier, både i forhold til de tal, der er angivet i effektskemaet og de tal, der er angivet i ansøgningen - herunder hvordan resultaterne er blevet opsamlet/målt. Status på deltagerne ved projektets afslutning I alt har der været 74 deltagere på Etableringsordningen. 41 deltagere har ved afslutningen af projektet stiftet egen virksomhed, hvilket er lidt over halvdelen (55 %). Herudover har yderligere 28 % tilkendegivet, at deres forretningsmodel er blevet modnet gennem deltagelse i ordningen, og vi ved, at 9 deltagere (udover de 41) fortsat forventer at etablere virksomhed inden for en overskuelig fremtid. Dette giver et samlet procenttal på 83 %, som føler at de er blevet hjulpet videre i forhold til at starte egen virksomhed, og i alt 68 %, der faktisk har valgt iværksættervejen. Ser man på etablering af virksomhed i forhold til dimittender kontra mere erfarne deltagere, kan man se, at 12 ud af 29, altså 41 % af dimittenderne har stiftet virksomhed, mens hele 29 ud af 45, altså 64 % af de mere erfarne deltagere har stiftet virksomhed, dvs. det er klart flere af de erfarne deltagere, der har haft held til at stifte virksomhed ved projektets udløb, hvilket dels kan skyldes, at de erfarne har et større netværk at trække på, men også at dimittendernes idéer typisk er mere udviklingstunge og/eller kræver ekstern kapital (med dertilhørende aftalegrundlag), hvilket kan forsinke virksomhedsopstarten. 18 deltagere er kommet i job som følge af ordningen, hvilket er lidt over en fjerdedel af deltagerne (24 %). De beskæftigede deltagerne har særligt fremhævet, at de gennem projektet er blevet bedre til at kommunikere, har fået højere selvtillid, fået kompetencer inden for forretningsudvikling og salg samt nye kontakter (særlig netværksdannelse inden for eget fagfelt), som årsager til, at de er kommet i job. Interviews foretaget af COWI peger også på, at det netop har været den viden, de har fået tilført gennem ordningen, der har givet dem indsigt i og skabt grundlag for, at de har valgt ikke at forfølge deres forretningsidéer yderligere og dermed undgået at miste ressourcer eller fejlinvesteret. Udover de 18 i job, har to også valgt at starte i uddannelse, hvilket giver 20 deltagere, der ikke har valgt at starte egen virksomhed, men som alligevel er kommet ud af beskæftigelsessystemet (27 %). Derudover kommer de deltagere, der har stiftet egen virksomhed, men samtidigt har valgt i en overgangsperiode samtidigt at være ansat i en deltidsbeskæftigelse i en etableret virksomhed, mens de oparbejder deres egen virksomhed og indtjeningen heri. Ser man på dimittender kontra mere erfarne deltagere i et jobperspektiv, kan man se, at hele 10 ud af 29, dvs. 34 % af dimittenderne er kommet i regulært job som følge af ordningen, mens kun 8 ud af 45, dvs. 18 % af de mere erfarne er kommet i regulært job som følge af ordningen. Dette falder også meget godt i tråd med, at det særligt er dimittenderne, der fremhæver tilførslen af ekstra kompetencer gennem ordningen som befordrende for deres jobsøgning. Sandsynligvis har dimittenderne også i højere grad været i en afsøgningsfase, hvor de har skullet afgøre, om iværksætteri var den rigtige vej for dem eller ej, hvilket også kan forklare noget af den lavere etableringsrate fra før, hvor dimittenderne måske i højere grad samtidigt har været jobsøgende. Udover de 18 i job, har én også valgt at starte i uddannelse, hvilket giver 19 deltagere, der ikke har valgt at starte egen virksomhed, men som alligevel er kommet ud af beskæftigelsessystemet (26 %). Derudover kommer de deltagere, der har stiftet egen virksomhed, men samtidigt har valgt i en overgangsperiode samtidigt at være ansat i en deltidsbeskæftigelse i en etableret virksomhed, mens de oparbejder deres egen virksomhed og indtjeningen heri. Dette giver på nuværende tidspunkt 14 deltagere tilbage, altså 19 % som hverken har stiftet CVR er kommet i job eller startet på en uddannelse, hvor vi ved, at yderligere 9 er på vej til at stifte virksomhed, samt at 2 er aktivt jobsøgende. De sidste to deltagere er nogen, der enten blev afvist til forlængelse eller selv er stoppet grundet samarbejdsvanskeligheder, og dem har vi mistet forbindelsen til. Sammenligner man dimittender og mere erfarne ledige, kan man se, at 22 ud af 29, dvs. 76 % af dimittenderne enten har stiftet CVR eller kommet i regulært job, mens 38 Side 30 ud af 45, dvs. 84 % af de mere erfarne enten har stiftet CVR, er kommet i regulært job eller er startet på en uddannelse. Tallene viser desværre ikke hvor mange hhv., der har valgt at stifte virksomhed på supplerende dagpenge, dvs. hvor mange af dem, der har stiftet CVR, der reelt set er fuldtidsbeskæftigede på nuværende tidspunkt. Ud af de 41, der har stiftet virksomhed, har mindst 12 af deltagerne allerede ansat medarbejdere ud over dem selv (i alt 22 personer (som vi kender til) er på nuværende tidspunkt blevet ansat udover deltagerne selv) og 74 % af dem, der har stiftet virksomhed, har til COWI tilkendegivet, at de har en optimistisk forventning om ansættelse af 4-12 medarbejdere (hver) inden for de næste 2-3 år. Hvis dette holder stik, vil projektet have genereret mindst 112 arbejdspladser (udover deltagerne selv) og potentielt set langt flere. De tre af virksomhederne har på nuværende tidspunkt opnået ekstern investering fra hhv. CAT Science, BOREAN Invest og Vækstfonden. Resultater i forhold til effektskema Effektskemaets aktiviteter, output og effekter er listet nedenfor, som de står i effektskemaet. Under hvert punkt har projektledelsen kommenteret det opnåede resultat samt forklaret eventuelle afvigelser i forhold til de angivne succeskriterier. Aktiviteter Succeskriterium Opnået Aalborg Universitet og University College Nordjylland (UCN) screener studerende - primært nydimmiterede 29 stk. 32 stk. dagpengeberettigede ledige - der henvises til kernegruppen Nordjysk Iværksætter Netværk (de lokale erhvervskontorer) og Væksthus Nordjylland screener perspektivrige mere 22 stk. 64 stk. erfarne mellem eller højtuddannede dagpengeberettigede ledige, der henvises til kernegruppen Ikke dagpenge berettigede - f.eks. allerede etablere selvstændige erhvervsdrivende - screenies til 15 stk. 4 stk. etableringsordningen. Kommentar: Ovenstående tal er noget lavere end forventet, hvilket skyldes en overperformance på de øvrige to aktiviteter på dette område, der gav et deltagerantal, der samlet set var noget højere end planlagt. Kernegruppen godkender 75 % af ansøgerne 50 stk. 76 stk. Kommentar: Kernegruppen har godkendt 76 ansøgere ud af i alt 100. Heraf valgte kun 72 at starte på ordningen, til gengæld tilkom der to yderligere deltagere. Dette giver en godkendelsesprocent på 76 %, hvilket svarer til det forventede. Output Succeskriterium Opnået Mindst 80 % af deltagerne er tilfredse eller meget tilfredse med de tilbud om rådgivning og uddannelse de har deltaget 40 stk. 70 stk. i via projektet. Kommentar: 70 ud af 74 deltagere har tilkendegivet, at de har været tilfredse eller meget tilfredse med de tilbud om rådgivning og uddannelse, de har deltaget i via projektet, hvilket giver et procenttal på 95 % Mindst 90 % af deltagerne etablerer en kontakt med en mentor 45 stk. 74 stk. Kommentar: Alle 74 deltagere har etableret kontakt med en mentor, hvilket giver et procenttal på 100 %. Side 31 Effekter Succeskriterium Opnået 50 % gennemfører en faktisk etablering i løbet af eller efter gennemførslen af ordningen 25 stk. 41 stk. Kommentar: 41 ud af 74 deltagere har ved projektafslutning etableret virksomhed som følge af ordningen, hvilket giver et procenttal på 55 %. Herudover forventer 9 deltagere at etablere virksomhed snarligt. Mindst 80 % af deltagernes virksomheder er i drift 12 mdr. efter etablering 20 stk. 100 % Kommentar: Denne effekt er svær at tage stilling til allerede ved projektets udløb, da det kun er fire virksomheder, der blev stiftet for mere end 12 måneder siden. Alle disse virksomheder er fortsat i drift. Mindst 50 % af de etablerede virksomheder ansætter min. 1 medarbejder efter 12 mdr’s drift. 10 stk. 100 % Kommentar: Lige som ovenfor er denne effekt er svær at tage stilling til allerede ved projektets udløb, da det kun er fire virksomheder, der blev stiftet for mere end 12 måneder siden. Alle disse virksomheder har ansat deltageren selv på fuld tid i virksomheden, lige som en enkelt af disse også har ansat flere medarbejdere. Vi har på nuværende tidpunkt kendskab til, at mindst 12 virksomheder har ansat medarbejdere ud over dem selv. Antal nyansættelser i de virksomheder, der etableres som resultat af programmet. 10 stk. 22 stk. Kommentar: På nuværende tidspunkt har vi kendskab til minimum 22 ansættelser i de etablerede virksomheder UDOVER deltagerne selv. Da hovedparten af deltagerne først netop har stiftet virksomhed, forventer vi, at dette tal bliver langt højere inden for de næste 3-5 år. Deltagerne selv har tilkendegivet en optimistisk forventning om at generere minimum 112 nye arbejdspladser (samlet) inden for de næste 2-3 år. Antal etablerede virksomheder der efterfølgende deltager i øvrige regionale erhvervsfremmeprogrammer. 10 stk. 10 stk. Kommentarer: 10 af vores deltagere er blevet optaget i Vækst iværksætter Programmet (ViP). Antal personer der via programmet kommer i kontakt med etablerede virksomheder eller organisationer. 100 % 100 % 20 % 24 % 13 stk. 18 stk. Kommentar: Alle virksomheder er kommet i kontakt med etablerede virksomheder eller organisationer. Antal personer der via programmet kommer i kontakt med etablerede virksomheder og opnår ansættelse her - i % Antal personer der via programmet kommer i kontakt med etablerede virksomheder og opnår ansættelse her - i antal Kommentar til de to ovenstående: Udover de 18 deltagere, der er kommet i beskæftigelse, er 1 deltager startet i uddannelse og er dermed ude af beskæftigelsessystemet. Dette giver en procentdel på 26%. Flere af de deltagere, der har stiftet egen virksomhed, har desuden valgt i en overgangsperiode at være ansat på deltid i en etableret virksomhed, mens de har oparbejdet deres egen virksomhed. Disse personer er ikke talt med i ovenstående. Beskæftigelsesmål (deltagere beskæftiget i egen eller andres virksomhed samt ansatte i virksomheder etableret 43 stk. 72 stk. gennem projektet). Kommentar: Der mangler endelige registertræk fra beskæftigelsessystemet (eftersendes, når de foreligger) Ifølge COWI er 68% af deltagerne i beskæftiget i enten egen virksomhed, andres virksomhed eller en kombination af disse. 68% af i alt 74 deltagere giver 50 deltagere. Hvorvidt dette kan regnes ud på denne måde kan diskuteres, men vi ved, at flere er kommet i job/startet fuldtid i egen virksomhed siden COWI foretog sin undersøgelse, så vi anser det som et minimumsantal, der også stemmer meget godt overens med, at 18 deltagere er kommet i regulært job og 41 deltagere har stiftet virksomhed (hvilket faktisk giver 59 personer). Derudover har vi kendskab til, at i januar 2015 var minimum 22 personer blevet ansat i deltagernes nystartede virksomheder (her forventer vi også, at tallet faktisk er højere på nuværende tidspunkt, men vi har ikke belæg for det). 50 egne deltagere i beskæftigelse plus 22 ansatte giver 72 nye beskæftigede. Som det ses ovenfor, har projektet til fulde levet op til de forventede aktiviteter, output og effekter. Side 32 Resultater i forhold til effektvurdering i ansøgning De forventede effekter angivet i ansøgningen er listet nedenfor, som det ser har vi også her nået vores mål. Effektvurdering Antal gennemførte deltagerforløb Antal deltagere opkvalificeret i forhold til nuværende jobfunktion Antal deltagere opkvalificeret i forhold til at varetage nye jobfunktioner Antal ledige i beskæftigelse Antal nye iværksættere Succeskriterium 50 50 17 15 15 Opnået 74 74 28 18 40 Opsamling af resultater Projektet har løbende ført log over ansøgere til projektet med angivelse af type af deltager, samt hvorvidt de er blevet afvist eller godkendt til deltagelse i projektet, i denne forbindelse har godkendelsesprocenten kunne blive udregnet. Ved godkendelse til Etableringsordningen, har jobcentrene skullet udarbejde en jobplan for de enkelte deltagere, hvor de i samme ombæring har påført en persongruppemarkering på deltagerne, hvilket har gjort det muligt at lave videre opfølgning på, hvorvidt de stadig modtager offentlig forsørgelse i beskæftigelsessystemet, med andre ord deres beskæftigelsesstatus. Der er løbende manuelt blevet fulgt op på status på virksomhedsoprettelse, antal ansatte, deltagelse i andre erhvervsfremmeprojekter, eventuel opnåelse af beskæftigelse, mv. som kunne have relevans for projektet via logbog i regneark. I forbindelse med undervisningsforløbet har projektdeltagerne skullet udfylde en elektronisk evaluering af undervisningen, som projektledelse og undervisere løbende har fulgt op på og tilrettet efter deltagernes ønsker. Der er desuden blevet foretaget både en midtvejsevaluering samt en slutevaluering af projektet af COWI Her er slutevalueringen den mest relevante, da den indeholder de nyeste tal, og det er også primært data herfra, som ligger til grund for de angivne projektresultater. Slutevalueringen er udarbejdet på baggrund af to dataindsamlingsmetoder: Interviews og spørgeskemaundersøgelse. Her er der blevet foretaget 17 interviews samt udsendt 41 spørgsmål til 74 deltagere (svarprocent på 73 %). Spørgeskemaet har dækket a) deltagernes vurdering af forskellige elementer i ordningen; b) graden af umiddelbare resultater i projektet; og c) informationer om deltagernes effekter eft. Virksomheder og/eller beskæftigelse. I supplement hertil er der blevet foretaget en simpel analyse af registerdata. Side 33 Videndeling, kommunikation og forankring I forbindelse med opstarten af projektet er der som tidligere beskrevet foretaget en del aktiviteter i forbindelse med indledende markedsføring af projektet og rekruttering af deltagere. Fokus i dette afsnit vil derfor være på, hvad vi undervejs har gjort for at udbrede kendskabet til projektet, samt hvordan vi har sikret, at de gode historier er blevet præsenteret i relevante medier. Det være sig både regionale og landsdækkende medier. Etableringsordningen har været geografisk afgrænset af, at deltagerne skulle være bosat i Nordjylland, hvorfor de nordjyske medier også har været det primære fokus, når ordningen skulle markedsføres. Der har fra en række af de nordjyske medier været et stort fokus på ordningen, da man fra regionalt hold har valgt at yde en ekstra indsats over for ledige borgere, som havde til målsætning at skabe nordjyske vækstvirksomheder. Dette har betydet, at både tv2/nord og P4 Nordjylland, Nordjyske Stiftstidende samt 24 nordjyske har været meget interesseret i ordningen og hvordan det rent faktisk er gået for deltagerne. Flere af deltagerne har medvirket i artikler, indslag og reportager i alle overnævnte medier, heriblandt indslag i tv2Nord. Det drejer sig bl.a. om Ken Falk der tilbage i juni 2013 havde et længere indslag omkring hans dengang nye virksomhed: http://www.tv2nord.dk/artikel/263410:Erhverv--Nye-muligheder-for-ivaerksaettere. Tv2/nord viste desuden et længere indslag omkring Bjørn Stålgren og hans koncept omkring DYPkaffe samt et indslag omkring Mads Pedersen og Gripa (Robotgribe løsninger) d. 2. marts 2015. Alle tre iværksættere har haft så stor succes, at der er ansat medarbejdere og de er gået videre til ViP (Vækstiværksætterprogrammet) efter endt forløb. P4/Nordjylland har også haft en række indslag omkring ordningen i radioen over flere gange, og i forbindelse med slutevalueringen bliver der fulgt op og resultaterne af ordningen bliver præsenteret. For at få præsenteret resultaterne af projektet, er der udarbejdet et såkaldt ”pralehæfte” som præsenterer otte af succeshistorierne om deltagerne på ordningen. Pralehæftet blev udsendt til alle Væksthus Nordjyllands interessenter i starten af november måned 2014, ligesom den er præsenteret på Akademikerkonferencen i København den 13.-14. november sammen med de resultater af Etableringsordningen, der forelå på daværende tidspunkt. I samme forbindelse er både midtvejsevaluering og andre relevante dokumenter sendt til dagpengekommissionen, som i øjeblikket arbejder på at komme med anbefalinger til det mere end 100 år gamle dagpengesystem. Her ved vi, at erfaringerne med Etableringsordningen kommer til at spille en væsentlig rolle. Ud over pralehæftet har der været stort fokus på selve læringsdelen af projektet. Etableringsordningen har som nævnt fungeret som en forsøgsordning med udløb pr. 31/12/14. Der har derfor undervejs været stort fokus på optimering af processen, det være sig både i forbindelse med undervisningsforløbet, den individuelle rådgivning, kernegruppemøderne og den generelle udvælgelse af deltagerne. For at opnå de bedste resultater, har vi derfor både fået foretaget en midtvejs og en slutevaluering af ordningen. Hvor der i midtvejsevalueringen var stort fokus på forbedringstiltag i forhold til de delresultater, der på daværende tidspunkt kunne måles, er der i slutevalueringen i langt højere grad fokus på de faktiske resultater, som vi har opnået sammen med deltagerne. Når slutevalueringen er endeligt færdigudarbejdet, vil den blive videreformidlet til styregruppen, Region Nordjylland, Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering samt andre interessenter. De resultater, som slutevalueringen fremviser, er af afgørende betydning for godkendelse af en eventuel ny ordning. Projektet har også løbende diskuteret erfaringerne med Etableringsordningen (og læringen heraf ) med andre interessenter, herunder blandt andet Københavns Kommune, der gerne vil kunne tilbyde noget lignende, Århus Kommune, som selv har et iværksætterforløb for svage ledige samt landets andre universiteter. Én af de interessenter, som på nuværende tidspunkt tydeligst har gjort brug af disse erfaringsudvekslinger, har været Innovationsfonden, som efterfølgende lavede Iværksætterpiloten, som har taget nogle af de bedste elementer fra Etableringsordningen med, men omgået udfordringerne ved dagpengereglerne ved at tilbyde et stipendium i stedet. Side 34 Side 35 Evaluering og læringselementer Da projektets egen evaluering af aktiviteterne er beskrevet løbende i gennem de foregående afsnit, vil dette afsnit udelukkende bestå af de evalueringskonklusioner, læringspunkter og anbefalinger fra slutevalueringen, som COWI har udarbejdet i vinteren 2014/15 på baggrund af spørgeskemaundersøgelse og interviews. Opsamling på evaluering Etableringsordningen for videns- og vækstiværksættere har gennemgående været veltilrettelagt og gennemført tilfredsstillende. Som pilotprojekt har ordningen været værdiskabende, idet den har biddraget med viden om, hvordan man effektivt kan fremme iværksætteri med fokus på vækst. Deltagerne har oplevet en tæt sammenhæng mellem ordningens aktiviteter og ønskede resultater i forhold til at understøtte iværksætteri. De interviewede iværksættere oplever i stor udstrækning, at de har fået tilført viden og kompetencer, der giver dem et solidt udgangspunkt for at starte deres virksomhed. Samtidigt oplever deltagerne gennemgående, at ordningen har givet gode forudsætninger for, at de har kunnet modne deres forretningsidé. I denne forbindelse er det også vigtigt at nævne, at de deltagere, der har droppet deres forretningsidé i løbet af deltagelsen i ordningen, fremhæver, at det netop har været gennem den viden, de har fået tilført gennem ordningen, at de har fået den indsigt, det krævede at se, at det ville være spild af ressourcer i form af både tid og penge at forfølge forretningsidéen yderligere. Deltagerne har fået tilført en række relevante kompetencer, blandt andet inden for markedsføring, kommunikation, præsentationsteknik, udvikling af forretningsplaner og opstilling af budgetter. Derudover har deltagerne også i høj grad tanket selvtillid gennem ordningen. Som en del af projektets ramme har deltagerne været fritaget fra den rådighedsforpligtigelse, der normalt følger med retten til at modtage dagpenge. Dagpengene i sig selv har været en væsentlig økonomisk forudsætning for deltagerne for at kunne arbejde med deres virksomhedsidé (oplevet mest værdiskabende for projektets oprindelige tiltænkte målgruppe: ledige dimittender fra regionens videregående uddannelsesinstitutioner, men også for de mere erfarne ledige), og fritagelsen for rådighedsforpligtelsen har givet en social legitimerende virkning i forhold til deltagernes omgivelser, da det har været med til at understrege, at det at starte virksomhed er et legitimt alternativ til at søge job. For de fleste deltagere har det dog også betydet, at deres ledighedsperiode er forlænget med 40 uger fra optagelse på ordningen, hvor ledigheden for dagpengemodtagere normalt er faldende fra første ledighedsuge. Efter de 40 uger har ordningen formentlig haft en beskæftigelseseffekt på linje med et gennemsnitligt dagpengeforløb, da programeffekten i de fleste tilfælde udlignes af fastholdelseseffekten. De deltagere, der er kommet i beskæftigelse i anden virksomhed fremhæver dog selv, at deres deltagelse i projektet har gjort dem mere værdifulde i en kommende arbejdsgivers øjne. Dette skyldes hovedsageligt styrkede kompetencer inden for ”evnen til at kommunikere” og ”større selvtillid”, men også kompetencer inden for ”forretningsudvikling”, ”salg” og ”marketing”. Deltagerne indikerer også, at kontakter til mulige arbejdsgivere samt nye kontakter i det hele taget gennem deltagelse i projektet har været medvirkende til, at de er kommet i beskæftigelse. Der er dog stor variation mellem de forskellige typer deltagere. For den del af deltagerne, der har flere års erhvervserfaring, har ordningen på kort sigt virket kontraproduktivt set fra et beskæftigelsessynspunkt, da de som udgangspunkt ville have relativt let ved at finde beskæftigelse i en anden virksomhed. Disse deltagere besidder typisk en række kompetencer, der i forvejen gør dem interessante set fra en arbejdsgivervinkel. For den oprindeligt tiltænkte målgruppe, der er optaget på ordningen umiddelbart efter, de har afsluttet en videregående uddannelse, forholder det sig anderledes. Ordningen har tilført denne gruppe væsentlige kompetencer inden for forretningsudvikling, salg og markedsføring, hvilket i flere tilfælde gør dem mere attraktive set fra en arbejdsgivers synsvinkel. Ovenstående indikerer, at ordningens værdiskabelse set på deltagerne over en bred kam og ikke blot på den oprindelige tiltænkte målgruppe (dimittenderne) snarere er i forhold til iværksætteri end beskæftigelse. Dette skærper naturligt fokus på kvaliteten af de virksomheder, der stiftes som resultat af ordningen, forstået som deres evne til at genere vækst og nye arbejdspladser. På det tidspunkt undersøgelsen blev gennemført havde 51 % status som iværksættere og 37% havde1-2 ansatte, mens 8% havde flere end 3 ansatte. Samtlige iværksættere Side 36 forventede at vækste over det kommende år – en vækst på mellem ½ og 3 årsværk – og hele 88% af deltagerne forventer mindst ét ekstra årsværk inden for 1 år, hvilket er overpræstation ift. det officielle mål i effektskemaet, som er, at mindst 50% skal ansætte 1 medarbejder inden for 12 måneder. I et optimistisk scenarie forventer 74 % at have mindst 4 ansatte inden for 2-3 år. Flere iværksættere fremhæver, at selvom de sandsynligvis ville have prøvet at starte virksomhed uden deltagelse i ordningen, så ville en eventuel opstart uden forløbet have betydet en større sårbarhed i forretningsmodellen og større risiko for, at projektet ville mislykkes. Andre fremhæver det tidsmæssige aspekt, at der ville have gået meget længere tid, før de ville have været klar til at stifte virksomheden, eller at de ganske enkelt ikke ville være nået så langt i opstarten, som det nu er tilfældet. Der er dermed generel enighed blandt iværksætterne om, at ordningen har gjort deres forretningsmodelleer og virksomheder mere robuste og med større overlevelseschancer. Ordningen har derfor nået sine egne formelle målsætninger, og det er først og fremmest på disse, at ordningens succes bør måles. Anlægger man en mere ambitiøs målestok for den vækst, som iværksætterne på sigt forventes at generere (eksempelvis 5 ansatte inden for 5 år, som er ViP-programmets kriterium, eller 3 ansatte inden for 3 år, som evaluator har anvendt som målestok i denne evaluering), er der dog basis for en smule skepsis ift. ordningens resultater, da kun en tredjedel af deltagerne lever op til dette vurderingskriterium. Med et mere eksplicit fokus på vækst ville det være forventeligt, at ordningen havde formået hurtigere at accelerere deltagerne forretningsidéer med sigte på en hurtigere afklaring af deres potentiale. På den baggrund har COWI i de følgende afsnit opstillet en række læringspunkter og anbefalinger til ordningen samt givet deres bud på, hvordan ordningen kan justeres, så den giver hurtigere, større og mere markant effekt. Læringspunkter Læringspunkt 1: Ordningens rammebetingelser har været en væsentlig succesfaktor Deltagernes fritagelse fra den rådighedsforpligtigelse, der normalt følger med retten til at modtage dagpenge, har haft stor betydning for deltagernes motivation og økonomiske forudsætninger for at deltage i ordningen. Der har typisk været stor forskel i deltagernes leveomkostninger afhængigt af, om de er optaget på ordningen umiddelbart efter endt uddannelse eller har flere års arbejdsmarkedserfaring bag sig, og på den måde har der været stor forskel på, hvor stort et forsørgelsesgrundlag dagpengene har givet deltagerne. Ikke desto mindre fremhæver deltagerne gennemgående retten til dagpenge en væsentlig forudsætning for at kunne arbejde med deres forretningsidé. Læringspunkt 2: Den forudgående screening har styrket forløbet Den indledende screening har været afgørende for at sikre, at de deltagere, der optages på forløbet, har haft forretningsidéer med vækstpotentiale og innovationshøjde. COWI’s gennemgående indtryk er, at screeningsprocessen har fungeret efter hensigten og har haft den positive bivirkning, at deltagerne oplever, at deres beslutning om at starte som selvstændige er blevet legitimeret yderligere i forhold til deres omverden, og at det netværk, der er dannet imellem deltagerne, opleves som stærkere og mere relevant for deltagerne. Særligt den løbende skærpelse af kravene til ordningens ansøgere vurderes at have styrket ordningen. Baseret på de interviewede deltageres udsagn, er det dog COWI’s vurdering, at kravene til deltagernes forretningsidé med fordel kunne være skærpet endnu mere end det har været tilfældet. Således har der været deltagere på ordningen, hvis forretningsidé ikke har kunnet honorere kravet om vækstpotentiale og innovationshøjde, hvilket har mindsket projektets samlede effektpotentiale. Her mener projektledelsen dog, at de førnævnte deltagere, der burde være blevet sorteret fra, stammer fra før kravene til optagelse blev skærpet. Side 37 Læringspunkt 3: Forskellige kompetencebehov kræver fleksibel og kontekstnær undervisning Der er stor indbyrdes forskel på deltagernes erfaring og uddannelsesmæssige kompetencer. Der har således været stor forskel på, hvilke kompetencer det har været relevant at tilføre deltagerne igennem forløbets uddannelsesdel, hvilket i høj grad også hænger sammen med de udfordringer den enkelte deltager står over for. Man kunne med fordel sigte mod et bredere kundefokus og differentiering af undervisningen baseret på deltagernes forventede kundefokus. På trods af dette udgangspunkt oplever deltagerne gennemgående høj relevans og stort udbytte af undervisningen og oplever, at det har været let at fokusere på de temaer, de selv oplever som mest relevant for dem. En væsentlig forklaring på dette er, at undervisningen i høj grad er oplevet som fleksibel og tilpasset deltagernes konkrete behov. Konkret fremhæver deltagerne brugen af relevante cases i undervisningen og workshops, hvor deltagernes konkrete problemstillinger har været omdrejningspunktet, som særligt relevante. Enkelte af de interviewede deltagere giver fortsat udtryk for, at der er behov for en øget differentiering, men overordnet må udfordringen vurderes at være løst ved at gøre undervisningen mere kontekstnær. Læringspunkt 4: Tilførslen af eksterne kompetencer bidrager til at modne forretningsidéer Rådgivnings- og sparringsforløbet har givet deltagerne mulighed for at bruge op til 25.000 kr. til rådgivningsydelser plus yderligere 15.000 kr. når virksomheden formelt etableres. Deltagerne har typisk brugt denne mulighed til at supplere udviklingen af deres forretningsidé, der hvor deres egne kompetencer har været svagest. Dermed har muligheden for at indkøbe eksterne ydelser bidraget til at modne deltagernes forretningsidéer, og dermed styrket ordningens effektpotentiale. På samme måde har de deltagere, der har arbejdet sammen med en mentor, kunne kvalificere afgørende beslutninger ved at trække på mentorens erfaringer. Samarbejdet med en mentor har skab størst værdi, når mentorens kompetencer og erfaringer har matchet de udfordringer, der har været størst for deltageren. Et centralt læringspunkt er, at det kræver en bred vifte af kompetencer at modne en forretningsidé, og det er ofte ikke realistisk at udvikle alle kompetencer hos den spirende iværksætter. Derfor skaber det stor værdi i modningen af den enkelte forretningsidé, hvis det er muligt uden omkostninger at tilføre eksterne kompetencer til at supplere deltagernes egne kompetencer. Læringspunkt 5: Det sociale aspekt og vigtigheden af kontorfaciliteter Et væsentligt forhold ved ordningen er, at deltagerne oplever en stor værdi i at være flere spirende iværksættere i samme miljø. Dels giver den sociale interaktion med andre iværksættere mulighed for at spare med hinanden og dels giver den en øget motivation for deltagerne, der med ligesindede kan dele frustrationer og op og nedture. I midtvejsevalueringen blev deltagernes adgang til kontorfaciliteter identificeret som en væsentlig parameter. Observationen går igen i interviewene med deltagerne, der gennemgående beskriver, at ”det er vanskeligt at være iværksætter hjemme ved køkkenbordet”. Værdien af den sociale interaktion imellem deltagerne, der blandt andet kan skabes i forbindelse med undervisningen, i fælles kontorfaciliteter og ikke mindst de månedlige netværksmøder udgør på den måde en væsentlig del af ordningens værdi. Fremadrettede anbefalinger Anbefaling 1: Mere fokus på progression Med anvendelsen af milepælsplaner har progressionen i den enkelte forretningsidé været tænkt ind i ordningens rådgivning og sparringsforløb. I forbindelse med de gennemførte interviews efterspørger deltagerne dog en mere aktiv anvendelse af progressionsmålene for at understøtte modningen af de enkelte forretningsidéer. En anbefaling er således, at ordningens stop-go-vurderinger anvendes mere aktivt som en del af opfølgningen på den enkelte idés progression. Konkret kan stop-go vurderingen foretages hver 10. uge med det udgangspunkt, at deltageren skal søge om at fortsætte i forløbet. Således vurderes udviklingen i hver forretningsidé hver 10. Side 38 uge med en af tre konsekvenser som muligt udfald på vurderingen: • Idéen vurderes at være moden til eksekvering, hvilket betyder at deltageren træder ud af ordningen og formelt stifter virksomheden • Der vurderes at være behov for at modne idéen yderligere, hvilket vil sige, at deltageren fortsætter som en del af ordningen og arbejder hen mod nye progressionsmål, som der følges op på 10 uger senere. • Potentialet i forretningsidéen er afsøgt, og det vurderes, at der ikke er tilstrækkeligt vækstpotentiale i idéen (baseret på et konkret kriterium), hvilket betyder, at deltageren udtræder af ordningen. I forlængelse heraf er det værd at bemærke, at deltagerne har haft mulighed for at frasige sig retten til at modtage dagpenge og stifte deres virksomhed, samtidig med at de fortsat er en del af ordningen. Denne mulighed kunne fremadrettet danne rammen om et exit-forløb for forretningsidéer, der er klar til realisering, men samtidig kan drage nytte af i en periode fortsat at være en del af ordningen. Ovennævnte model understøtter, at potentialet i forretningsidéerne kan afsøges og støttes i det omfang det bidrager til at modne idéen. Samtidig understøtter modellen at deltagerne også udtræder af ordningen, når deres forretningsidéer er modne til eksekvering eller har vist sig ikke at have vækstpotentiale (alternativt at deltageren ikke er den rigtige til at skabe den pågældende virksomhed). Anbefaling 2: Variable forløbslængder Med udgangspunk i ovenstående anbefaling er det også muligt tilpasse forløbets længde til den udviklingsproces, det kræver, at modne den konkret forretningsidé. Omend hovedparten af deltagerne mener, at et forløb på under 40 uger vil have en negativ virkning på udviklingen af deres forretningsidé, viser evalueringen af ordningen også, at to faktorer gør sig gældende for behovet for udvikling: • • Deltagernes egne kompetencer og erfaring Forretningsidéen kompleksitet og behov for modning På trods af deltageres udsagn er det derfor ikke givet, at 40 uger i alle tilfælde er den mest hensigtsmæssige længde på et forløb. En mere proaktiv modning af forretningsidéerne kan også sikre, at de 40 uger ikke bliver en syltekrukke for idéer, der er modne til eksekvering tidligere. I forlængelse heraf er der dog også opstået det skisma, at stiftelsen af virksomheden trækkes længere ud end den ville uden ordningen, hvilket ifølge deltagerne i mange tilfælde har givet virksomhederne et bedre afsæt og dermed større overlevelseschancer. I forhold til forløbets længde er der således tale om et dobbelt hensyn, og det anbefales derfor, at ordningen fremadrettet tilrettelægges så udviklingsforløbet individuelt kan tilpasses den enkelte deltager og dennes forretningsidé. Anbefaling 3: Fokus på iværksættere med stort behov for at kunne afholde omkostninger Retten til dagpenge og muligheden for at købe eksterne ydelser opfattes af deltagerne som to centrale faktorer for at de kan udvikle deres forretningsidé. Begge tiltag kompenserer for, at deltagere generelt er økonomisk pressede i deres virksomheds udviklings- og etableringsfase, og opleves derfor som værdiskabende af deltagerne. Et gennemgående udsagn blandt deltagerne er dog, at det er problematisk ikke at kunne afholde omkostninger i regi af deres virksomheder, og dermed fratrække moms fra udgifterne. I midtvejsevalueringens afsnit 6 blev det foreslået at afsøge muligheden for at lade deltagerne oprette CVR nummer i løbet af de 40 uger, og dermed give mulighed for at afholde omkostninger i regi af virksomheden. Særligt pressede er de deltagere, hvor modningen af deres forretningsidé kræver udvikling eller indkøb af tekniske løsninger eller udstyr. Det anbefales derfor, at Etableringsordningen fremadrettet tilrettelægges således, at deltagerne får mulighed for at søge midler til indkøb eller udvikling af tekniske løsninger i det omfang, det Side 39 biddrager til at modne deres idé. Ligeledes anbefales det, at der skabes en indgang for deltagerne til universitet. Flere af deltagerne har arbejdet på tekniske løsninger til deres forretningsidé via samarbejde med tidligere vejledere og medstuderende, og det ville derfor styrke projektet, hvis der var en tydelig indgang til at afsøge deltagernes muligheder for at indgå i forskningssamarbejde eller samarbejde med studerende. Om end der i ordningen har været konkrete tiltag for at etablere denne type samarbejde er det centralt, at denne mulighed også fremadrettet er til stede for deltagerne. Anbefaling 4: Indfør en ”pretotyping”-fase Selvom ordningens oprindeligt tiltænkte målgruppe – nyuddannede med lang videregående uddannelse - og deltagere med flere år på arbejdsmarkedet i høj grad oplever de samme elementer i ordningen som værdiskabende, er der også forskelle, som en fremtidig ordning bør tilrettelægges efter. En markant forskel imellem de to grupper af deltagere er, at de nyuddannede har en tendens til et mere løbende flow af forskellige forretningsidéer, der ofte relaterer sig til hinanden eller er opstået sideløbende. Idéerne er ofte ’vilde’ og ikke altid konsistente i deres rationale. Denne gruppe har i høj grad behov for at ordningen støtter dem i at identificere den bedste idé og fokusere på den. Gruppen af deltagere med flere års arbejdsmarkedserfaring har i de fleste tilfælde én mere gennemtænkt og afgrænset idé, der ofte udspringer af et markedspotentiale, de har identificeret i en tidligere ansættelse. Denne gruppes behov handler i højere grad om at få testet deres idé af inden de tager springet og starter som iværksættere. For begge grupper er det en fordel hvis ordningen hurtigt giver deltagerne mulighed for at teste deres idé og afgøre, om de skal arbejde videre med idéen eller droppe den. Konkret kunne dette gøres ved at etablere en kort udviklings- og testperiode, hvor deltageren efter den indledende screening, i samarbejde med en etableringsguide, formulerede et forretningskoncept, der i løbet af 4-6 uger blev trykprøvet hos potentielle kunder/partnere. En mulig tilgang til dette ville være ”pretotyping” (se f.eks. pretotyping.dk). Et sådant forløb, ville give deltagerne en hurtig afklaring af holdbarheden af deres forretningskoncept og også give en øget markedseksponering. Anbefaling 5: Stor værdi af etableringsguides Deltagerne i ordningen karakteriserer gennemgående ordningens etableringsguides som værdifulde sparringspartnere. Særligt to egenskaber gør, at guiderne skaber værdi. Dels personlige erfaringer som iværksættere og dels kompetencer, der sætter dem i stand til at coache deltagerne, og derigennem sikre progression i udviklingen af deres forretningsidé. Opsamlende anbefaling om ny mulig projektmodel Hovedelementerne i denne anbefaling har været berørt enkeltvis i de ovenstående anbefalinger. Denne opsamling tjener blot til at samle op på evalueringens ene delkonklusion: at erfaringerne fra denne prøveordning peger på, at der kan skabes en alternativ projektmodel, der er organiseret mere målrettet med henblik på mulige vækstvirksomheder. Et senere projekt med samme grundidé og primære formål vil derfor kunne skabe endnu bedre resultater end det projekt, som nu er blevet evalueret. Som det bemærkes sidst i dette afsnit, kræver dette dog også nogle forbedrede vilkår for at identificere vækstiværksætterideer, som ikke har været til rådighed for denne ordning. Det væsentligste greb i en sådan ny projektmodel bør – i evaluators øjne – være, at man ikke længere skal overveje, om deltagere skal ’stoppes’ i projektet, men at alle deltagere for hver 8. eller 10. uge (eksempelvis) aktivt skal søge om forlængelse. På et sådant tidspunkt skal deltagerne dokumentere konkret fremdrift og fortsat, udbygget validering af deres forretningsmodel. Fremdrift i en konkret (og kort) ansøgning om at fortsætte kan f.eks. præsenteres på en præsentationsseance for to etableringsguides. Denne omvendte tilgang vil lægge et konstant pres på deltagerne, samtidig med, at de stadig har mulighed for at få den nødvendige tid til at arbejde med deres forretningsmodel. Side 40 Det er vigtigt at understrege, at det ikke må være et mål for projektet, at deltagerne deltager i et bestemt stykke tid. Målet er, at de skal skubbe x antal validerede og formentlig levedygtige forretningsidéer ud af projektet – så hurtigt som muligt. Således skal deltagerne ved hver ’gate’ i projektet overbevise om, at de ikke allerede burde gå ud og stifte deres virksomhed – og at de har behov for mere tid til at validere, teste, udvikle kerneproduktet eller salgskanalerne. Det bør ikke forstås som projektets formål, at virksomheden skal være klar til at sælge fra dag 1 efter den er stiftet. Det skal først og fremmest være, at virksomhedens kerneidé er afprøvet og valideret. Enhver virksomhed/deltager ville altid kunne bruge 10 uger mere på at udvikle deres markedsføringsmateriale eksempelvis. Det er ikke sikkert, at det er fornuftigt, at al forberedelsen af virksomhedslanceringen foregår på dagpenge. Samtidig med, at man vælger denne model skal man overveje at tænke de første 8-10 uger som en yderligere screeningproces. Ingen nok så god indledende screeningdialog og proces (som den projektet har nu) kan garantere, at de forretningsidéer, som man godkender i første omgang nu også er fornuftige eller har vækstpotentiale. Vores forslag er, at de første 10 uger handler om at bevise, at der er potentiel forretning i idéen. Man kunne kalde dette en ”accelerations-fase” eller ”valideringsfase”. Der bør ingen undervisning foregå i denne periode ud over den undervisning, der har til formål at lære den enkelte at arbejde med et forretningsmodelkanvas. Dette bør foregå 1-1 eller 1-til-få. Vi foreslår samtidig, at denne fase hver eneste uge byder på en mødeformiddag (eller -eftermiddag), hvor deltageren mødes med etableringsguiden og 2-4 andre deltagere. På denne seance har man sat ½-1 time at til at drøfte og bidrage til hinandens forretningsidéer. Deltagerne har sat stor pris på hinandens perspektiver i det forgangne projekt, og det kan man blandt andet udnytte på denne måde. Etableringsguiden bør på ethvert tidspunkt i denne 10-ugers periode kunne aftale med en deltager, at de enten a) holder op, b) går i gang med den efterfølgende periode, hvor de modner deres forretningsidé yderligere eller c) stifter virksomheden formelt, men fortsætter på ordningen – uden dagpenge. I de efterfølgende perioder (som så kunne vare 3x10 uger eller 4 x 8 uger) følger man en godkendelses- og progressionsproces som omtalt ovenfor. Der indgår i hele dette forløb 6-10 undervisningsgange – som udmærket kan have samme indhold. Således vil de være 2-3 undervisningsgange i hver 8-10 ugers periode. Dette muliggør, at deltagere kan springe ind i ordningen på vidt forskellige tidspunkter og stadig kan nå igennem det undervisningsmæssige indhold, som, man mener, er nødvendigt (og som deltagerne også gennemgående er glade for). Så vidt muligt bør man i denne periode sikre, at deltagerne har en dagligdag i et inkubatormiljø, hvor de kan få glæde af andre i samme situation. Man bør endvidere arbejde med at udvikle mulighederne for, at deltagelse kan lade sig gøre også uden dagpenge – så man f.eks. kan fortsætte i et antal uger i inkubatoren eller bruge (visse) konsulentmidler efter at man ikke længere er fritaget for rådighedsforpligtelsen. Dette er allerede muligt i et vist omfang. En konsekvens af ovenstående projektmodel er, at man fremover formentlig skal forvente at have mindst dobbelt så mange personer igennem ’accelerations’-fasen og at langt færre, som kommer forbi de første 10 uger, også ender med at være i projektet i 40 uger i alt (i form af undtagelse for rådighedsforpligtelsen i hvert fald). En forudsætning, for at dette kan lade sig gøre, vil dog være en tilstrækkelig kritisk masse af forretningsideer med vækstpotentiale i regionen. Her er det nødvendigt at se Etableringsordningen i sammenhæng med andre af regionens iværksætterprogrammer og -initiativer. Den mest oplagte tilgang til at tilvejebringe denne kritiske masse, som også forsøges i andre regioner, er at satse endnu mere på at skabe en iværksætterkultur på uddannelsesinstitutionerne, herunder et styrket fokus på spinoff muligheder på universitetet. En del af dette arbejde er allerede i gang på uddannelsesinstitutionerne, men det er denne indsats, der bør understøttes og skærpes yderligere, hvis den kritiske masse skal tilvejebringes. Side 41 Konklusion og afrunding COWI konkluderer i slutevalueringen, at: ”Etableringsordningen for videns- og vækstiværksættere har gennemgående været veltilrettelagt og gennemført tilfredsstillende”. Dette er også projektledelsens egen konklusion af arbejdet med projektet. Samarbejdet i projektledelsen mellem Væksthus Nordjylland og Aalborg Universitet har fungeret overordentligt tilfredsstillende, og der har været god dynamik mellem projektleder og projektkoordinator, hvor det har været muligt at udnytte og forene begges meget forskelligartede erfaringer og kompetencer. Alle aktiviteter og milepæle har været gennemført uden problemer og projektet har overperformet i forhold til lovede aktiviteter, output og effekter. Et læringsprogram med god vekselvirkning mellem teori og praksis er blevet skabt, og der er blevet opfundet et format for sparring mellem deltagere og etableringsguides og derudover også mellem deltagerne selv, selvom det sidste ikke havde været en del af de lovede elementer, men været et særligt ønske for deltagerne, fordi netop sparringen mellem deltagerne og det sociale aspekt har haft stor betydning41 iværksættere er blevet skabt og flere er på vej. Tallet er allerede på nuværende tidspunkt højere, end vi selv havde turdet håbe på. De etablerede virksomheder er allerede i fuld gang med at vækste og ansætte medarbejdere og hvis indikatorer holder stik, vil de om få år i meget stor grad skabe arbejdspladser i Nordjylland og derfor være med til at bringe ledigheden ned. Derudover er mindst 50 (afventer DREAM-data) deltagere kommet i beskæftigelse som følge af projektet (enten i egen virksomhed, anden virksomhed eller som en kombination i sig selv), kombineret med 22 yderligere ansatte i deltagernes virksomheder, så man kan roligt sige, at også som beskæftigelsesprojekt, har projektet været en succes – på trods af farer for fastholdelse i ledighed, når man giver 40 uger uden rådighedsforpligtelse. Her er projektledelsen også overbevist om, at den tætte opfølgning på deltagernes fremgang i forhold til arbejdet med virksomhedsopstarten til fulde har opvejet det ”frirum”, de kunne tænkes at opleve som følge af fritagelsen for at søge job/stå til rådighed. Sammenligner man den oprindelige primære målgruppe, dimittenderne, med de mere erfarne ledige, der endte med at fylde mindst lige så meget i projektet som dimittenderne, kan vi se, at som vækstiværksætterprojekt viser tallene på nuværende tidspunkt en højere etableringsrate hos de mere erfarne end hos dimittenderne. Til gengæld har projektet som beskæftigelsesprojekt haft noget større effekt på dimittenderne end på de mere erfarne ledige, i hvert fald når det gælder regulære fuldtidsjob, hvilket også afspejles af COWI’s konklusion om, at det særligt har været dimittenderne, der har opnået nye attraktive kompetencer som følge af deltagelsen i projektet. Som COWI også skriver, har ordningen som pilotprojekt bidraget med viden om, hvordan man effektivt kan fremme iværksætteri med fokus på vækst. I den forbindelse er COWI kommet med en række læringspunkter og anbefalinger, der kan danne baggrund for et endnu mere ambitiøst projekt i fremtiden. Vi håber derfor i allerhøjeste grad, at vi fremover får mulighed for at videreføre ordningen med de kompetencer, erfaringer og læringselementer, vi har opnået i forbindelse med gennemførelsen og evalueringen af projektet. Side 42 Vi siger tak til Den Europæiske Socialfond, for at have støttet dette projekt. Side 43
© Copyright 2024